10-Nueva Gestión Pública Cejudo

10
Nueva gestin pblica

Guillermo M. Cejudo
compilador
bbap df
biblioteca bsica
de administracin pblica
grupo editorial
siglo veintiuno
siglo xxi editores, mxico
siglo xxi editores, argentina
CERRO DEL AGUA
GUATEMALA
248, ROMERO DE TERREROS,
04310 MXICO, DF
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anthropos
266, BAJOS,
08007 BARCELONA, ESPAA
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DIPUTACIN
portada de len muoz santini

primera edicin, 2011
primera reimpresin, 2013
escuela de administracin pblica del df y secretara de educacin del df
isbn 978-607-95516-0-5 (obra completa)
isbn 978-607--8228-11-9 (volumen 10)
siglo xxi editores, s.a. de c.v.
isbn 978-607-03-0252-7 (obra completa)
isbn 978-607-03-0353-1 (volumen 10)
derechos reservados conforme a la ley
impreso y hecho en mxico
NDICE
presentacin, por marcelo ebrard casaubon
prlogo, por mara nadiezhda robles villaseor
agradecimientos15
la nueva gestin pblica. una introduccin al concepto y a la prctica, por guillermo m. cejudo
17
una gestin pblica para todo momento?,

por christopher hood 48
cambio en la administracin pblica,
por enrique cabrero mendoza
75
la nueva gestin pblica, por michael barzelay 114

una nueva gestin pblica para amrica latina, por
centro latinoamericano de administracin para el
desarrollo, clad 159
nueva gestin pblica: el meteorito que mat al dinosaurio? lecciones para la reforma administrativa
en pases como mxico, por david arellano gault 187
justificacin por las obras o por la fe?, evaluando
la nueva gestin pblica, por christopher pollit 218
[5]
PRESENTACIN
Desde nuestra perspectiva, un gobierno de izquierda debe asumir el

desafo y la responsabilidad de conducir los asuntos pblicos para
conseguir equidad, con la conviccin de que es posible aplicar mtodos y conocimientos racionales, explcitos y modernos en la prctica
de las polticas de gobierno para resolver con mayor eficacia los problemas de la poblacin. Es por ello que decidimos emprender la ruta
de profesionalizar a los servidores pblicos mediante el estudio de las
teoras y las prcticas de la administracin gubernamental. As, pues,
propusimos a la Asamblea Legislativa del Distrito Federal la creacin
de una institucin acadmica de alto nivel dedicada a la formacin y
actualizacin de los servidores pblicos, como mecanismo de mejora
continua en la inacabable tarea de conseguir la solucin de los retos
que enfrenta la capital mexicana.
As naci la Escuela de Administracin Pblica del Distrito Federal
a inicios de 2009 y ya comienza a entregar frutos de su actividad en
diversas formas: cursos, seminarios, talleres de actualizacin profesional en reas especficas de la gestin citadina, conferencias especializadas y, en este caso en particular, los primeros catorce tomos de una
biblioteca especializada en el entendimiento, anlisis e implementacin de polticas pblicas.
En la Biblioteca Bsica de Administracin Pblica encontramos
una cuidadosa seleccin de textos fundamentales, reunidos y editados bajo el cuidado de expertos ampliamente reconocidos nacional
e internacionalmente por sus aportaciones a los campos de la interaccin entre la sociedad y el gobierno, el enfoque estratgico en la
gestin pblica, la participacin ciudadana, la evolucin de la administracin pblica mexicana y su perspectiva histrica, los procesos
de calidad en el sector pblico y el sentido moral de los poderes pblicos, temas todos ellos de indudable importancia y relevancia para
la vida cotidiana en la sociedad contempornea.
Estoy seguro de que esta biblioteca ser una compaera cercana
y un activo valioso para los servidores pblicos no slo del Gobierno
del Distrito Federal sino de Mxico y Latinoamrica: de todos los que
[7]
presentacin
estamos empeados en luchar por la democracia, la equidad, la perspectiva de gnero, la rendicin de cuentas y la sustentabilidad.
marcelo ebrard casaubon
Jefe de Gobierno del Distrito Federal
PRLOGO
El Gobierno del Distrito Federal tiene como principio el mandato

ciudadano de construir una ciudad de Mxico justa, respetuosa del
estado de derecho, segura, prspera y solidaria con todos sus habitantes, especialmente con aquellos que enfrentan mayores dificultades.
Como gobierno democrtico que es, est comprometido a actuar sujeto a la supremaca de la ley, a manejarse con transparencia, a mantenerse abierto a la participacin ciudadana y a pugnar por el logro
de la equidad.
Para llegar a tan elevados fines se requiere bastante ms que slo
la intencin de emprenderlos, porque el tamao, la diversidad y la
complejidad de la capital son extraordinarios y requieren por tanto
de visin de Estado, estrategias de largo plazo y todo el caudal de conocimientos y experiencia que sea posible reunir.
Casi lo primero que salta a la vista es la percepcin de que ese proyecto y visin de ciudad no podr realizarse sin una administracin
pblica de calidad, lo cual implica contar con un cuerpo de funcionarios pblicos orgullosos de trabajar en el gobierno de la ciudad para
beneficio de sus ciudadanos, respetuosos de la ley, cuidadosos de los
recursos pblicos, con un alto grado de competencia profesional, eficientes en su desempeo, proveedores de servicios de calidad, preparados para enfrentar cualquier emergencia, dispuestos a modificar las
situaciones sociales injustas y a tratar con respeto a todas las personas.
Otro rasgo fundamental de esta visin es la cultura de la planificacin democrtica y la evaluacin de la accin administrativa, porque
las polticas y los programas de servicio debern ser planeados con base en caracterizaciones claras de los problemas; con objetivos y metas
precisos y con las acciones necesarias para lograrlos, adems de con el
establecimiento de estndares de calidad e indicadores de desempeo
explcitos y medibles.
Como puede fcilmente comprenderse, el factor humano desempea un papel fundamental para la consecucin de estos objetivos, pues
no basta con disponer del herramental tcnico y los recursos financieros y materiales para las tareas diarias, sino que todo ello deber nece[9]
10
prlogo
sariamente sustentarse en la voluntad, las actitudes y el conocimiento,

cualidades estas intrnsecamente personales y dependientes en buena
medida de aspectos educativos y de convivencia profesional.
Sin embargo, el Gobierno del Distrito Federal careca de una institucin dedicada a atender expresamente las necesidades especficas
de formacin y profesionalizacin de sus servidores pblicos, y por
ello surgi la idea y el plan de creacin de la Escuela de Administracin Pblica del Distrito Federal, hoy en da la institucin responsable de formar los servidores pblicos del Gobierno del Distrito Federal, promoviendo a la par un elevado estndar de calidad en las tareas
de la funcin pblica.
Sabemos que la percepcin ciudadana acerca de la administracin
y el servicio pblico es lacerantemente precaria; sin cortapisas se asocia a los servidores pblicos con corrupcin e incompetencia, entre
otros males, por lo que nuestro reto es maysculo. No slo se trata
de comenzar a abordar los problemas de la ciudad de Mxico de manera diferente, buscando equidad, sustentabilidad, recuperacin del
espacio pblico, ampliacin y diversificacin del transporte pblico,
adems de aplicando convicciones y competencias de servidores pblicos probos y capaces, genuinamente empeados en trabajar para
los ciudadanos, sino de dar pruebas a la ciudadana del carcter genuino del proceso.
El Gobierno del Distrito Federal es consciente de que no bastan
las buenas intenciones o tan slo destinar mayores presupuestos o
aumentar las coberturas de los programas: es necesario aplicar conocimientos, habilidades y tcnicas; estar al tanto de los avances producidos por los estudiosos de la administracin pblica, impulsar
institucionalmente el derecho y la obligacin de estudiar, de actualizarnos, de reflexionar, de compararnos con la teora, de ponernos
a prueba.
As, parte integral de las labores de la eapdf consiste en producir
materiales acadmicos de trabajo para servidores pblicos pero tambin para los estudiosos de la administracin pblica y de la ciudadana interesada. Por eso decidimos emprender la construccin de
la Biblioteca Bsica de Administracin Pblica, un proyecto editorial
que rene textos fundamentales para quienes se propongan ejercer
su funcin de servidor pblico con todas las de la ley, es decir, mediante el estudio y la consulta directa de las fuentes ms importantes
del conocimiento y la prctica de polticas pblicas.
prlogo
11
Se trata de materiales originalmente escritos en espaol por especialistas locales y regionales, y de traducciones que ponen las teoras y
experiencias internacionales ms relevantes al alcance no slo de los
servidores pblicos tanto del Gobierno del Distrito Federal como de
otros estados de la Repblica, sino tambin de lectores en los pases
de habla hispana interesados en encontrar y conocer una visin actual de la administracin pblica que a todos nos impacta.
Es de notar que un esfuerzo tan amplio requiri la participacin
de todo un equipo de trabajo encabezado por el notable coordinador
general de esta obra, el doctor Luis F. Aguilar Villanueva, especialista
seero en la gestin pblica en el mundo, de amplia y reconocida
trayectoria avalada por decenas de sus libros y publicaciones, a quien
se reconoce como el introductor del enfoque de las polticas pblicas
en Amrica Latina, y ahora presidente del Comit Expertos de Administracin Pblica de la onu. Para cada tomo de los que integran la
Biblioteca, Luis F. Aguilar convoc a un muy destacado especialista,
referente en su campo de conocimiento, quien reuni el trabajo de
mltiples expertos.
El volumen 1 de la serie est a cargo del propio Luis F. Aguilar; inicia con un ensayo sobre la disciplina de las polticas pblicas escrito
por l especialmente para la ocasin e incorpora textos fundamentales sobre el tema que le da ttulo: Poltica pblica.
El segundo tomo se llama Administracin pblica y explora aspectos
relativos a la complejidad organizacional e institucional; fue compilado por el doctor Enrique Cabrero Mendoza, eminente investigador
en las reas de gerencia y finanzas pblicas, anlisis organizacional
y gestin municipal y polticas pblicas, quien se desempea como
director general del prestigiado Centro de Investigacin y Docencia
Econmicas (cide).
Administracin pblica mexicana del siglo xx es el ttulo del tercer volumen, editado por la doctora Mara del Carmen Pardo, cuyo currcu
lum, trayectoria acadmica y publicaciones la consolidan como una
de las autoras imprescindibles en el estudio de la administracin pblica. Ella encabeza los textos dedicados a analizar la evolucin de la
administracin pblica mexicana a la luz del avance de la modernizacin de la sociedad mexicana y de su sistema poltico.
Participacin ciudadana en las polticas pblicas es el volumen 4 de la
serie, realizado por el doctor Manuel Canto Chac, destacado profesor-investigador y autor de obras publicadas en Mxico, Espaa y Co-
12
prlogo
lombia, entre otros pases. La participacin ciudadana resulta crucial

para el desarrollo y asentamiento de las polticas pblicas, y Amrica
Latina ha sido en diversos grados precursora de movimientos civiles,
como los que analiza en su artculo introductorio y presenta en los
textos seleccionados.
El volumen 5 es Organizacin e instituciones, a cargo del maestro Rodolfo Vergara Blanco, quien a sus credenciales acadmicas aade su
experiencia en la gestin de la administracin pblica. En su artculo
introductorio explora las mltiples formas en que surgen, prosperan
y decaen las relaciones entre organizaciones e instituciones diversas.
Es el turno de los estudios histricos: en el volumen 6, titulado
Administracin pblica mexicana del siglo xix, el doctor Roberto Rives,
autor y coautor de libros especializados en el tema, los explora, explica y analiza, examinando las diversas fases de la administracin
pblica en su trnsito del Imperio a la Repblica, as como en sus
etapas de desarrollo a partir de un esquema de organizacin central
hasta llegar al federalismo, con todas sus implicaciones para la poca
presente.
Gestin de calidad es el nombre de nuestro sptimo libro, compilado
por el maestro Francisco Moyado Estrada, cuya formacin acadmica
en Mxico y Barcelona, as como su extensa carrera y experiencia en la
administracin pblica, le permiten ofrecer una visin amplia sobre la
implantacin de las polticas de calidad necesarias para mejorar efectivamente el desempeo de los gobiernos, dando con ello sustento y
seguimiento a los compromisos establecidos con los ciudadanos.
El tomo 8 de la coleccin se titula Gestin estratgica, trabajo llevado a cabo por el maestro Ernesto Velasco Snchez, de liderazgo
emergente en el campo de la administracin pblica, con estudios
en El Colegio de Mxico y en Birmingham. Su enfoque versa sobre la
necesidad y la conveniencia de asumir perspectivas estratgicas en
la gestin y la planeacin pblicas, ajustando si fuera necesario los
modos internos de la organizacin para volverla capaz de enfrentar
los desafos presentados por su entorno.
tica pblica, volumen 9 de esta Biblioteca Bsica, realizado por
el doctor Mauricio Merino, quien adems de su ampliamente reconocida experiencia y trayectoria acadmica, fuera consejero electoral en el Instituto Federal Electoral (ife), resalta que si no somos
capaces de en efecto darle contenido moral al servicio pblico, entonces nuestra tarea pierde sentido, profundidad y trascendencia.
prlogo
13
Nueva gestin pblica, tomo 10 de esta coleccin, fue realizado por

el doctor Guillermo Cejudo, profesor-investigador del Centro de Investigacin y Docencia Econmicas (cide), discpulo de la London
School of Economics and Political Science y de la Universidad de Boston, plantea que la nueva gestin pblica es un trmino frecuentado
en las ltimas dcadas para denotar un conjunto de decisiones y prcticas administrativas orientadas a flexibilizar estructuras y a introducir
mayor competencia en el sector pblico, con el propsito de mejorar
los resultados de la accin gubernativa.
El tomo 11, denominado Servicio profesional de carrera, desarrollado por el doctor Jos Luis Mndez, reconocido impulsor del servicio civil en Mxico, quien instaur el del Instituto Federal Electoral,
plantea los dilemas del servicio profesional y hace un recorrido de
los intentos previos a la instauracin del servicio pblico federal. De
igual manera, en este tomo se plantea la relacin entre personal directivo y personal poltico en Mxico y, por ltimo, muestra estudios
comparados sobre la profesionalizacin del Estado en nuestro pas y
en otras naciones.
El volumen 12 lleva por ttulo Gestin de crisis y es presentado por
el doctor Marco Mena, egresado de la Universidad de Chicago, quien
se pregunta: por qu es importante preparar una institucin u organizacin para enfrentar una crisis? El ejercicio de gobierno nunca ha
estado exento de situaciones de crisis. En la actualidad, la diversidad
y complejidad de riesgos (naturales, tecnolgicos, industriales, ambientales, socio-organizativos) a que estn sometidas las sociedades,
obliga a los servidores pblicos a contar con herramientas para la
oportuna deteccin de los riesgos, para la conduccin eficaz de escenarios de crisis y para la adecuada comunicacin en caso de situaciones conflictivas. En este contexto, la llamada gestin de crisis se ha
convertido en una disciplina, que debe estar al alcance de quienes
tienen la responsabilidad de conducir los asuntos pblicos.
El tomo 13 se intitula Evaluacin de polticas pblicas. Elaborado por
el maestro Roberto Salcedo, con amplia experiencia como auditor de
las polticas pblicas implementadas por el gobierno mexicano, as
como profesor en la Facultad de Ciencias Polticas y Sociales y en la
Facultad de Estudios Profesionales de Acatln, en la Universidad Nacional Autnoma de Mxico, desarrolla aqu los criterios bsicos para
realizar la evaluacin de polticas pblicas y revisa conceptos inherentes al buen desempeo de las instituciones, tales como la eficacia, la
14
prlogo
eficiencia, la economa, la calidad de los servicios y bienes pblicos,

entre otros.
Esta Biblioteca cierra con el volumen 14, denominado Transparencia y rendicin de cuentas, compilado por Jos Sosa, quien es egresado
de El Colegio de Mxico, maestro en Estudios Urbanos y Regionales
por The University of Sussex y doctor por el Instituto Universitario
Ortega y Gasset de Madrid. En su volumen plantea una mirada amplia y crtica sobre los alcances y transcendencia de la transparencia
y rendicin de cuentas, que tienen impacto en las administraciones
pblicas y en sus funcionarios. De manera particular plantea las obligaciones institucionales como un problema y como una oportunidad
para la gestin pblica vanguardista y democrtica.
Luis F. Aguilar lo resume as: tener gobiernos cuyas acciones directivas sean de impecable naturaleza pblica y de probada eficacia
es una justa exigencia ciudadana y es el objetivo esencial del anlisis,
diseo e implementacin de las polticas pblicas.
Nada nos hara sentir ms satisfechos si, discrepando o en acuerdo
con los textos que aqu les ofrecemos, los servidores pblicos del Distrito Federal, del pas y de Amrica Latina, decidieran incluir, como
su nombre pretende, nuestros libros en su biblioteca bsica, al lado
de las correspondientes leyes, reglamentos y cdigos. Reciban pues
esta contribucin del Gobierno del Distrito Federal dedicada a los
servidores con autntica vocacin de servicio pblico.
mara nadiezhda robles villaseor
Directora
Escuela de Administracin Pblica del Distrito Federal
AGRADECIMIENTOS
La Escuela de Administracin Pblica del Distrito Federal agradece

a las siguientes instituciones su apoyo para editar la Biblioteca Bsica de Administracin Pblica: Instituto Nacional de Administracin
Pblica, El Colegio de Mxico, Centro de Estudios Internacionales,
Universidad Autnoma Metropolitana, Universidad Iberoamericana, Universidad Complutense de Madrid, Royal Institute of Public
Administration, Centro Latinoamericano de Administracin para el
Desarrollo, Fundacin Mexicana de Estudios Polticos y Administrativos, Fundacin Konrad Adenauer, Instituto Federal de Acceso a la
Informacin Pblica, Auditora Superior de la Federacin, Auditora
Especial de Desempeo, Cmara de Diputados LIX Legislatura. As
como a las siguientes revistas: Reforma y Democracia, Polis, Public Administration. Asimismo, a las siguientes editoriales: Ediciones Gestin
2000, Ediciones Deusto, Fondo de Cultura Econmica, Miguel ngel
Porra, Trillas, Comunicacin Total, The Johns Hopkins University
Press, Brookings Institution Press, Cambridge University Press, sage
Publications. Tambin agradece sus comentarios a los doctores Juan
C. Olmeda, Daniel Daz Jurez y a la licenciada Noem Elena Ramn
Silva para el buen fin de esta edicin.
[15]
LA NUEVA GESTIN PBLICA.

UNA INTRODUCCIN AL CONCEPTO Y A LA PRCTICA
guillermo m. cejudo
la nueva gestin pblica, 30 aos despus

La nueva gestin pblica (ngp) es un trmino frecuentado en las
ltimas dcadas, primero en pases anglosajones y luego en el mundo
entero, para denotar un conjunto de decisiones y prcticas administrativas orientadas a flexibilizar estructuras y procesos y a introducir
mayor competencia en el sector pblico, con el propsito de mejorar
los resultados de la accin gubernativa. La ngp ha seguido la ruta
usual de las novedades administrativas: gran entusiasmo inicial que
encuentra crticas y resistencias; difusin de trminos, prcticas y estrategias de reforma; resultados mixtos (algunas iniciativas tienen xito y son emuladas, otras fracasan); intentos por explicar sus alcances
y, finalmente, su normalizacin, al volverse parte del repertorio habitual (ya sin expectativas desbordadas) de instrumentos de gestin, no
obstante los numerosos llamados a decretar su obsolescencia.
En sus orgenes, en los pases anglosajones durante los aos ochenta, la ngp fue impulsada como una solucin a los problemas de la
vieja burocracia, como la respuesta a los dilemas de un gobierno en
crisis fiscal y como la conjugacin de los mejores instrumentos de
gestin del sector privado con la vocacin pblica del gobierno. Al
mismo tiempo, fue cuestionada desde varios frentes. Hubo quienes
desde una posicin simplificadora negaban novedad a sus propuestas (alegando que se trataba de vino viejo en odres nuevos), quienes la acusaban de ser la aplicacin de un modelo neoliberal en la
administracin pblica y quienes la desechaban como la adopcin
acrtica de ideas del sector privado en el mbito pblico. Como todas
las exageraciones, estas afirmaciones tienen algo de verdad, pero no
recuperan la complejidad ni permiten dilucidar los componentes de
la ngp, sus orgenes intelectuales ni su potencial utilidad en mbitos
concretos.
[17]
18
guillermo m. cejudo
Afortunadamente, junto a la retahla de defensores a ultranza y

crticos acrrimos se ha desarrollado, particularmente desde los aos
noventa, una corriente de investigacin slida que ha buscado explicar por qu ciertas herramientas empezaron a ser utilizadas en varios
pases para hacer frente a nuevos problemas en la administracin del
sector pblico. En esta tradicin hay textos esenciales que intentan
estudiar los procesos de reforma, evaluar sus alcances, entender sus
resultados, diagnosticar sus lmites, descifrar las diferencias entre
pases y entender su potencial utilidad en situaciones diversas. En la
presente antologa se presentan textos en esta ltima vertiente: no
se encuentran proclamas sobre revoluciones globales que transformarn los gobiernos, pero tampoco alertas acerca de los peligros de
reformas perversas. El lector encontrar estudios analticos sobre la
ngp, no recetas ni doctrinas.
Como introduccin, en este texto presento una breve descripcin
de la trayectoria de la ngp, un anlisis de sus postulados bsicos y
sus antecedentes intelectuales y una exploracin de las prcticas administrativas que ha generado tanto en los pases que la impulsaron
inicialmente como en los que ms tarde adoptaron algunas iniciativas. Finaliza con una discusin sobre su legado tanto en trminos
de instrumentos de gestin disponibles para los gobernantes como
en el anlisis de las reformas administrativas, tras haber sido uno de
los temas dominantes en organismos internacionales, comunidades
acadmicas y espacios de decisin gubernamental preocupados por
la gestin del sector pblico.
el entorno
En 1991 Christopher Hood public el artculo A New Public Management for All Seasons,1 que ha sido reconocido como el texto fundador del debate acadmico sobre la ngp.2 Fiel a su estilo, el profesor
Hood no promueve nuevas prcticas, sino que identifica un fenmeno entonces novedoso que estaba ocurriendo en pases anglosajones
Public Administration 69, nm. 1 (1991): 3-19; incluido en esta antologa.
Otro texto, sin duda fundamental, que sent las bases de la discusin en torno a la
ngp fue el de Peter Aucoin, Administrative Reform in Public Management: Paradigms,
Principles, Paradoxes and Pendulums, Governance 3, nm. 2 (1990): 115-137.
1
2
la nueva gestin pblica
19
y que rompa, por lo menos en teora, con lo que parecan ser los
cnones de la administracin burocrtica y cuestionaba gran parte de
los supuestos y premisas del estudio y la prctica de la administracin
pblica.
Aunque el texto es de 1991, se refiere a prcticas vigentes desde
inicios de los aos ochenta. Puede decirse que la ngp existi antes de
contar con tal nombre. Los gobiernos de Nueva Zelanda, Australia
y Gran Bretaa intentaban dar respuestas nuevas a la llamada crisis
fiscal del Estado3 o a la supuesta quiebra del sistema de bienestar.4 Los
problemas que los estados desarrollados vivieron en los aos setenta
(inflacin, desempleo, crisis energtica, desencanto con los servicios
pblicos provistos directamente por el Estado, etctera) abrieron la
puerta de dos cuestionamientos severos al modelo administrativo
tradicional. El primero tuvo que ver con los lmites de la administracin.5 Tras el New Deal en Estados Unidos y la construccin de los
sistemas de bienestar en gran parte de Europa occidental (y de estados desarrollistas en pases latinoamericanos y asiticos) se haba
expandido el sector pblico no slo como agente de provisin de
bienestar sino tambin como generador directo de bienes y servicios
a la ciudadana. Ante esto, gobiernos de distinto cuo conservadores y laboristas construyeron un discurso en torno a la idea de un
Estado que haba sobrepasado sus lmites adecuados y que, por lo
tanto, deba retraerse a un tamao ms modesto.6
Esta expansin generada por la construccin del Estado de bienestar a partir de la segunda mitad del siglo xx tuvo repercusiones no
slo en el mbito de actuacin del sector pblico (que ampli sus
fronteras frente al mercado y la sociedad), sino tambin en la forma
de organizacin dentro de la burocracia estatal.7 El mayor tamao
James OConnor, The Fiscal Crisis of the State, Nueva York, St. Martins Press, 1973.
Claus Offe, Contradicciones del Estado de bienestar, Mxico, Alianza, 1991.
5
Vase Christopher Hood, The Limits of Public Administration, Londres, Wiley, 1976.
Vale la pena revisar tambin la actualizacin que apenas hizo de un debate que, demuestra, no es viejo ni est resuelto: Can We: Administrative Limits Revisited, Public
Administration Review 70, nm. 4 (2010): 527-534.
6
Paul Pierson, Dismantling the Welfare State?: Reagan, Thatcher and the Politics of
Retrenchment, Nueva York, Cambridge University Press, 1994. Vase tambin Torben
Iversen, Capitalism, Democracy, and Welfare, Nueva York, Cambridge University Press,
2005.
7
Richard Rose, El gran gobierno: un acercamiento desde los programas gubernamentales,
Mxico, Colegio Nacional de Ciencias Polticas y Administracin Pblica, 1998.
3
4
20
guillermo m. cejudo
del gobierno hizo necesarias reglas ms homogneas, procedimientos estandarizados, vigilancia centralizada y jerarquas slidas que
buscaban facilitar el control de un creciente aparato administrativo.8
El segundo lmite tuvo que ver con este arreglo interno del sector
pblico: al criticar el tamao y la ambicin del Estado se cuestionaron
tambin los mtodos de organizacin y las prcticas de gestin.
As, al poner bajo la lupa el mbito y los mtodos de la accin
estatal, la respuesta de diversos gobiernos implic una revaloracin
del mercado y de los instrumentos de gestin privada. En Estados
Unidos, Ronald Reagan declaraba que el gobierno no era la solucin
a los problemas, sino que era el problema, en tanto que Margaret Thatcher nombraba a gerentes de empresas privadas como encargados de
hacer ms eficiente al sector pblico. La ngp como prctica surgi en
este entorno de ideas econmicas y polticas favorables al mercado y
recelosas del Estado, con gobiernos que haban hecho campaa criticando los excesos de las burocracias.9 Adems de este entorno favorable e ideas propicias, haba tambin razones internas: burocracias
con estructuras esclerticas, funcionarios desapegados de las preocupaciones cotidianas de la gente, reglas excesivas y procesos lentos e
ineficaces, que derivaban en una evidente insatisfaccin ciudadana
con el desempeo de sus gobiernos.
primeras experiencias
La respuesta a este desencanto con el tamao y las prcticas del Estado se tradujo en medidas concretas iniciadas por pases anglosajones
en las dos ltimas dcadas del siglo xx, que generaron modificaciones sustanciales en la gestin pblica. En Nueva Zelanda, desde los
aos ochenta hubo cambios significativos, basados en la idea de contratos de desempeo entre agencias gubernamentales en su papel
8
Esto no quiere decir que existiera un paradigma tradicional burocrtico, como se
afirm repetidamente. Por el contrario, siempre hubo retos intelectuales y prcticos a
esta ortodoxia. Vase Laurence Lynn, The Myth of the Bureaucratic Paradigm: What
Traditional Public Administration Really Stood For, Public Administration Review 61,
nm. 2 (2001): 144-160.
9
Daniel Savoie, Thatcher, Reagan, Mulroney. In Search of a New Bureaucracy, Pittsburgh,
Pittsburgh University Press, 1994.
21
de proveedores y compradores de bienes y servicios.10 Para ello,

se reestructur el sector pblico a fin de dividir la elaboracin de
polticas pblicas (policy-making) de su ejecucin (delivery), de forma
que los ministros actuaban como compradores de bienes y servicios
provistos por los departamentos (que deban competir con proveedores privados). Esto supuso dotar de mayor autonoma a los jefes
de las agencias para que pudieran determinar su forma de operar y
sus prioridades, as como para incentivar la competencia entre agencias gubernamentales y entre stas y el sector privado. Tambin fue
necesario definir a priori los productos esperados del desempeo de
cada agencia, as como disear estndares altamente especificados
para medir el desempeo y los productos del trabajo de las agencias pblicas. Este proceso se inici a partir de una propuesta del
Tesoro neozelands, que impuls su iniciativa y cont con suficiente
poder (y capacidad de convencimiento) para que el gobierno en su
conjunto tuviera que plegarse a su proyecto. A ello contribuyeron
la crisis econmica en que se encontraba el pas, as como la sensacin de ineficiencia gubernamental percibida por los actores polticos y la ciudadana en general.11 Algunas de estas reformas han sido
revertidas en aos recientes,12 pero la experiencia neozelandesa se
sostiene como el arquetipo de reformas de ngp. Los cambios fueron dramticos: no slo se modificaron drsticamente las estructuras
de los ministerios y las agencias gubernamentales, sino que se alteraron las rutinas y prioridades de los empleados del gobierno. Como
Schick ha mostrado,13 inevitablemente se prefera atender lo que se
poda establecer en contratos (los productos) que los resultados experimentados por los ciudadanos. El gobierno por contratos se volvi
el principal instrumento de gestin pblica, lo cual permiti mayor
10
Allen Schick, The Spirit of Reform. Managing the New Zealand State Sector in a Time
of Change, Wellington, State Services Commission, 1996; Jonathan Boston, The Challenge of Evaluating Systematic Change: The Case of Public Management Reform in
New Zealand, International Public Management Journal 3, nm. 1 (2001): 309-325.
11
Michael Barzelay, The New Public Management: Improving Research and Policy Dialogue, Berkeley, University of California Press-Russell Sage Foundation, 2001, captulo
2. Hay una edicin en espaol por el Fondo de Cultura Econmica, Mxico, 2003.
12
Robert Gregory, Theoretical Faith and Practical Works: De-Autonomizing and
Joining-Up in the New Zealand State Sector, en Tom Christensen y Per Lgreid
(eds.), Autonomy and Regulation: Coping with Agencies in the Modern State, Northampton,
Mass., Edward Elgar, 2006.
13
Schick, op. cit., passim.
22
guillermo m. cejudo
control sobre algunos aspectos del quehacer de los funcionarios y las

agencias, pero al mismo tiempo diluy la responsabilidad y el profesionalismo.14
Si bien Nueva Zelanda es el caso paradigmtico por lo radical
de las reformas y la amplitud de los resultados, el Reino Unido
experiment un proceso similar, iniciado con anterioridad, desde el
comienzo del gobierno de la primer ministro Margaret Thatcher en
1979. Al igual que en Nueva Zelanda, el pas se encontraba en crisis
econmica y haba fuertes crticas al gobierno por su ineficiencia. A
esto se sum la llegada al poder de los conservadores, quienes impulsaron una agenda en materia de gestin pblica basada en aumentar
el control poltico sobre el servicio civil, reducir el tamao y el costo
del aparato gubernamental y mejorar los procesos de gestin, inspirados por doctrinas provenientes del sector privado. Asesorada por
consultores y prominentes miembros de la iniciativa privada, Thatcher realiz una reforma radical a la estructura del servicio civil y a
los procedimientos de gestin financiera.15 En este proceso, el papel
de la primera ministra fue fundamental, pues la dimensin de las
transformaciones requiri el apoyo decidido del gobierno en su conjunto para aumentar el control poltico sobre el servicio civil e incrementar la eficiencia (casi siempre por la va de reducir costos y pocas
veces por la de agregar valor) del sector pblico.16 Posteriormente,
el sucesor de Thatcher, John Major, propuso nuevas medidas, como
la Next Steps Initiative, que buscaba crear agencias especializadas con
autonoma presupuestal y de gestin, as como la Citizens Charter,
proyecto que generaba estndares para medir el desempeo y divulgar sus resultados. El efecto de esos aos de reforma fue un nuevo
modelo de gestin, que deriv en la disminucin del poder de los
sindicatos y de los funcionarios del servicio civil y en la erosin de
la autonoma de los cuerpos profesionales, mientras que un nuevo
grupo de funcionarios designados al frente de las agencias Next Steps
aument su poder y se convirti en una nueva lite no electa.17 Los
14
Para una defensa del gobierno por contratos vase Jean-Erik Lane, New Public
Management, Londres, Routledge, 2000.
15
Colin Campbell y Graham Wilson, The End of Whitehall: Death of a Paradigm?, Oxford, Blackwell, 1995.
16
Christopher Foster, The Civil Service under Stress: The Fall in Civil Service Po
wer and Authority, Public Administration 79, nm. 3 (2001): 725-749.
17
Ewan Ferlie et al., The New Public Management in Action, Oxford, Oxford University
Press, 1996.
23
gobiernos laboristas de Tony Blair y Gordon Brown continuaron este

tipo de reformas, con nfasis en las metas de desempeo (que han
llevado a lo que Hood y Bevan identifican como un juego en el que
los funcionarios deciden estratgicamente su comportamiento no
para satisfacer demandas ciudadanas sino para cumplir sus metas)18 y
en la introduccin de mecanismos de mercado en el sector pblico,19
aunque tambin con nuevas prioridades (enmarcadas en la estrategia Modernising Government) en la transparencia y la calidad de los
servicios pblicos. Entre los resultados de ms de dos dcadas de este
tipo de reformas destacan la disminucin del poder de los sindicatos del sector pblico, la erosin de la autonoma de los servidores
profesionales (que quedaron sujetos a controles estandarizados) y el
fortalecimiento del gobierno por metas.
Finalmente, en Australia la crisis fiscal de los aos setenta y las crticas generalizadas al gobierno derivaron en un proceso parecido. Segn argumenta Zifcak, a diferencia del Reino Unido, donde la posicin ideolgica de la primer ministro fue el motor de los cambios, en
Australia la motivacin provino del inters tecnocrtico por mejorar
la administracin.20 Los temas centrales de la reforma al sector pblico australiano fueron la reduccin del gasto pblico, la intencin de
aumentar el control ministerial sobre los departamentos (por medio
de ms funcionarios designados), la introduccin de una poltica de
igualdad de oportunidades y, finalmente, la generacin de nuevos
mtodos de gestin. La realizacin de estos cambios ocurri gracias
a una simbiosis entre polticos y altos funcionarios que estuvieron de
acuerdo en el aumento de control poltico, pero, a la vez, en la delegacin de responsabilidades en reas financieras y presupuestales del
quehacer pblico.
Fueron estas tres experiencias de reformas al sector pblico las
que comenzaron a llamar la atencin como una forma alternativa de
organizar y gestionar las burocracias pblicas. No slo parecan la respuesta a los problemas identificados en muchos pases, sino que ofrecan mejoras sustanciales en la calidad de los servicios y reduccin en
Gwyn Bevan y Christopher Hood, Whats Measured is What Matters: Targets and
Gaming in the English Public Health Care System, Public Administration Review 84,
nm. 3 (2006): 517-538.
19
Julian Le Grand y Will Bartlett (eds.), Quasi-Markets and Social Policy, Londres,
Palgrave Macmillan, 1993.
20
Spencer Paul Zifcak, New Managerialism: Administrative Reform in Whitehall and
Canberra, Filadelfia, Open University Press, 1994; Barzelay, op. cit., captulo 2.
18
24
guillermo m. cejudo
los costos para el sector pblico. Para gobiernos que vivan presiones
fiscales y demandas sociales, la ngp ofreca respuestas prometedoras.
Hacer ms con menos (o, como lo propondra el entonces vicepresidente estadunidense Al Gore: alcanzar un gobierno que trabaja
mejor y cuesta menos)21 pareca posible.
difusin global
Fueron precisamente estos tres pases los que generaron inicialmente
la idea de una tendencia a reformar comprehensivas al sector pblico
en diversos pases, en respuesta a lo que se perciba como exceso de
rigidez en los procesos y dispendio de recursos. Los mecanismos e
instrumentos concretos variaban, pero el objetivo era claro: mayor
competencia en el sector pblico y estructuras menos jerrquicas y rgidas. Sin embargo, a pesar de algunos intentos retricos por presentar esta tendencia como una revolucin global con ms similitudes
que diferencias,22 la hiptesis de homogeneidad en los procesos de
reforma en la gestin pblica ha sido rebatida por diversos autores.23
Si bien cada una de las experiencias en los tres pases mencionados
puede considerarse un benchmark case (caso de referencia),24 otros
pases presentan diferentes procesos de reforma, con resultados distintos.25
21
Al Gore, A Government that Works Better and Costs Less, Washington, National Performance Review, 1993.
22
David Osborne y Ted Gaebler, Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit
is Transforming the Public Sector, Reading, Mass., Addison-Wesley, 1992 (existen varias versiones en espaol); Donald Kettl, The Global Public Management Revolution, Washington,
Brookings Institution, 2000.
23
Christoph Knill, Explaining Cross-National Variance in Administrative Reform:
Autonomous versus Instrumental Bureaucracies, Journal of Public Policy 19, nm. 2
(1999): 113-139; Christopher Hood, Control, Bargains, and Cheating: The Politics
of Public-Service Reform, Journal of Public Administration Research Theory 12, nm. 3
(2002): 309-332.
24
El trmino ha sido formulado por Barzelay, op. cit.
25
Los esfuerzos acadmicos por entender estos procesos de cambio han sido variados. Desde el anlisis comparativo tradicional se han hecho descripciones de los
contenidos de los cambios al sector pblico y comparaciones de resultados entre
pases; se han identificado elementos comunes y diferencias, y se han producido
lecciones o generalizaciones (vase Christopher Pollitt, Is the Emperor in his Underwear? An Analysis of the Impacts of Public Management Reform, Public Mana-
25
Los pases de Europa continental fueron menos receptivos a este

tipo de reformas.26 Las explicaciones abundan, pero destacan las basadas en estructuras constitucionales, la fortaleza de los funcionarios
de la administracin frente a la lite poltica, las tradiciones administrativas y entornos ideolgicos y polticos menos propicios a cambios
radicales, como los iniciados en los pases analizados prrafos atrs.27
A su vez, los pases escandinavos siguieron una ruta ms moderada,
con fuerte influencia en los instrumentos de gestin de gobiernos locales, pero sin tantos efectos en trminos del mbito de accin estatal
en los gobiernos centrales.28
En pases en desarrollo, la introduccin de prcticas de la ngp tuvo
gement 2, nm. 2 (2000): 181-199). La principal debilidad de este tipo de anlisis es
que no se generan explicaciones, sino slo agregaciones, y se cae en el problema
que ms afecta a la administracin pblica comparada: la reduccin de las explicaciones a un argumento que simplemente atribuye todas las relaciones causales a un
origen nico: las diferencias en los sistemas polticos. Otra forma de aproximarse a
los cambios se basa en la idea de una tendencia (por ejemplo, vase Donald Kettl, op.
cit.). Esta forma de analizar casos distintos consiste en crear un ideal (basndose ya
sea en argumentos normativos o empricos) y usarlo para analizar determinado caso
nacional. El mtodo consiste simplemente en encontrar similitudes y diferencias. El
problema con este tipo de anlisis es que el ideal que se utiliza es necesariamente
una construccin ad hoc que, por lo tanto, afecta la validez de las conclusiones a las
que se llega o las lecciones que se pretende generar. Esfuerzos ms sistemticos pueden encontrarse en el nmero especial del International Public Management Journal
de 2003, dedicado a explicar el cambio y la continuidad en las polticas de gestin
pblica en varios pases.
26
B. Guy Peters y Donald J. Savoie, Taking Stock: Assessing Public Sector Reforms, Montreal, McGill-Queens University Press, 1998; Alain Guyomarch, Public Service,
Public Management and the Modernization of French Public Administration, Public Administration 77, nm. 1 (1999): 171-193; Tom Christensen y Per Lgreid, New
Public Management: the Transformation of Ideas and Practice, Aldershot, Ashgate, 2001. Canad tuvo una trayectoria distinta; vase P. Aucoin, The New Public Management. Canada
in Comparative Perspective, Montreal, irpp, 1995.
27
C. Pollitt y G. Bouckaert, Public Management Reform. A Comparative Analysis, Oxford,
Oxford University Press, 2000; C. Hood y M. Lodge, Competency, Bureaucracy, and
Public Management Reform: A Comparative Analysis, Governance 17, nm. 3 (2004):
313-333; Michael Barzelay y Natascha Fuchtner, Explaining Public Management Policy Change: Germany in Comparative Perspective, Journal of Comparative Policy Analysis: Research and Practice 5 (2003): 7-27; Raquel Gallego, Public Management Policy
Making in Spain, 1982-1996: Policy Entrepreneurship and (In)Opportunity Windows,
International Public Management Journal 6, nm. 3 (2003): 283-308.
28
Incluso dentro de un mismo pas las reformas enmarcadas en la ngp variaban con
el tiempo. No son lo mismo las reformas iniciadas por Thatcher que las impulsadas por
Blair en el Reino Unido, o las reaganianas que las de Clinton en Estados Unidos (vase,
por ejemplo, Ewan Ferlie et al., op. cit.).
26
guillermo m. cejudo
trayectorias distintas: en algunos casos se trat de reformas estimuladas por organismos internacionales en pases con alta dependencia
de ayuda extranjera (como en frica) o en proceso de integracin
(como en Europa del Este antes de su adhesin a la Unin Europea).
En otros pases como muestra para Amrica Bresser Pereira29 la
inclusin de algunos elementos de la ngp fue ms selectiva y en respuesta a necesidades concretas de los gobiernos. No fueron reformas
comprehensivas tan ambiciosas como las intentadas en los pases anglosajones, sino iniciativas parciales, que recuperaban algunos (pero
no todos) los componentes de las reformas ms agresivas de aquellos
pases. 30
doctrinas y orgenes intelectuales

Las experiencias que dieron origen al trmino ngp y gran a parte
del discurso construido en torno a ellas sugeran que haba un ncleo de iniciativas comunes y, detrs de ellas, cierta coherencia conceptual.31 Las soluciones intentadas se basaban en lo que Christopher
Hood ha identificado como un giro drstico en las doctrinas administrativas:
de la hechura de las polticas a las habilidades gerenciales; del nfasis en los
procesos al nfasis en los productos; de las jerarquas ordenadas a un esquema de mayor competencia en la provisin de servicios pblicos; de sistemas
homogneos de pago a sistemas con variacin, y de un servicio pblico uni29
Luiz Carlos Bresser-Pereira, New Public Management Reform: Now in the Latin
America Agenda, and Yet, Revista Internacional de Estudios Polticos 9 (2001): 117-140.
Vase tambin el texto del Comit Cientfico del clad incluido en esta antologa.
30
Vanse tambin Donald E. Klingner, South of the Border: Progress and Problems in Implementing New Public Management Reforms in Mexico Today, The American Review of Public Administration 30, nm. 4 (2000): 365-373; Andrew Nickson, Transferencia de polticas y reforma en la gestin del sector pblico en Amrica Latina: el
caso del New Public Management, Reforma y democracia 24 (2002): 113-140.
31
Sin embargo, lo cierto es que la ngp carece de un nico soporte terico es,
como explicar ms adelante, la articulacin de dos escuelas de pensamiento cercanas
pero no del todo armnicas y de un conjunto unificado de prcticas de gestin que
permita delimitar tajantemente qu decisiones pueden considerarse inspiradas en la
ngp y cules no.
27
forme e incluyente a una estructura diversa, con ms nfasis en contratos de

prestacin de servicios.32
Aunque muchos de estos cambios parecen cotidianos 30 aos despus (a quin sorprende hoy el ataque a las jerarquas centralizadoras?, por qu deberan preferirse los procesos a los productos de la
accin gubernamental?), en su momento cada uno de estos postulados significaba una separacin drstica del canon de la administracin pblica, preocupado por el orden, la previsibilidad, el control
jerrquico, el mrito y la subordinacin a las autoridades electas, y,
mediante ellas, al proceso democrtico.33 Estos postulados, adems,
prevean instrumentos de gestin distintos de los usuales en la administracin tradicional: en vez de la regulacin detallada (manuales de
operacin y de procedimientos, perfiles de puestos, reglamentos precisos que definan los mbitos de accin de cada funcionario y agencia pblica), se exaltaban las virtudes de la autonoma gerencial: que
los directivos pudieran tomar decisiones no constreidas por procedimientos legales o restricciones en el ejercicio del presupuesto, con
tal de alcanzar objetivos sociales deseados. En el mismo sentido, se
hacan a un lado las jerarquas y los controles centralizados para promover la competencia (dentro del sector pblico entre agencias o
entre funcionarios o con proveedores privados) y la introduccin
de mecanismos de mercado (subcontratacin, pagos diferenciados,
incentivos al desempeo, cuasimercados) en la organizacin del sector pblico. Significaba, finalmente y esto es lo que explica gran
parte de las resistencias encontradas en la implementacin de las reformas de la ngp, una alternativa contrastante con el diseo de los
sistemas de relaciones laborales basados en el mrito y la estabilidad.
En efecto, para la ngp el sistema de servicio civil encarnaba muchos
de los defectos de la administracin tradicional: la devocin por las
reglas, la estabilidad concedida a los funcionarios con independencia
de los resultados de su desempeo, la regulacin detallada y unifor32
Christopher Hood, The New Public Management in the 1980s: Variations on a
Theme, Accounting, Organizations, and Society 20, nms. 2-3 (1995): 93-109.
33
Max Weber, La burocracia, y Woodrow Wilson, El estudio de la administracin, en Jay M. Shafritz y Albert C. Hyde (eds.), Clsicos de la administracin pblica,
Mxico, Fondo de Cultura Econmica, 1999: 117-125 y 73-96; Dwight Waldo, Conclusion: Notes on the Present Tendencies, en The Administrative State, Nueva Jersey,
Transaction, 2006: 206-212; Luther Gulick y Lyndall Urwick (eds.), Papers on the Science
of Administration, Nueva York, Institute of Public Administration, 1937.
28
guillermo m. cejudo
me. Su propuesta era flexibilizar los mecanismos de contratacin, disminuir las reglas (o conceder excepciones a cambio de convenios de
desempeo) y construir sistemas de pagos diferenciados e incentivos
ligados a los resultados.
Las propuestas de la ngp no se derivaban de un desarrollo terico
uniforme que hubiera culminado en los aos ochenta en un conjunto de recomendaciones prcticas. Por el contrario, eran la amalgama
de instrumentos de gestin diversos que parecan relevantes para
atender los problemas del sector pblico en esos aos en los trminos definidos por quienes impulsaron las reformas, y acordes
con la ideologa antiestatista y liberal que reaccionaba a lo que se
perciba como excesos del Estado de bienestar. En pocas palabras, las
condiciones econmicas, polticas e ideolgicas volvieron aceptables
estos postulados que, sin embargo, se haban generado tiempo atrs.
El origen intelectual de la ngp se encuentra en dos escuelas de
pensamiento: la teora de la eleccin pblica (public choice), acompaada por el nuevo institucionalismo econmico, y el gerencialismo
(managerialism).34 De la teora de la eleccin pblica35 la ngp toma el
escepticismo frente a los instrumentos tradicionales de gestin (pues
ve en la planeacin y el control centralizados una receta para tomar
decisiones equivocadas y emprender la implementacin fallida), la
obsesin por introducir mecanismos de mercado que hagan contrapeso a las tendencias concentradoras y autocomplacientes de los burcratas y las agencias pblicas, y el inters por construir sistemas de
incentivos que hagan que el desempeo y los resultados de los funcionarios sean premiados o castigados, bajo el supuesto de que stos
actan siempre conforme a decisiones estratgicas que maximizan
sus ganancias, y no por vocacin o valoraciones normativas.
Del gerencialismo que es menos una disciplina que un moG. Gruening, Origin and Theoretical Basis of New Public Management, International Public Management Journal 4 (2001): 1-26.
35
Los textos clsicos son: Gordon Tullock, The Politics of Bureaucracy, Washington,
Public Affairs Press, 1965; William A. Niskanen, Bureaucracy and Representative Government, Chicago-Nueva York, Aldine-Atherton, 1971; James M. Buchanan y Gordon Tullock, The Calculus of ConsentLogical Foundations of Constitutional Democracy, Ann Arbor,
University of Michigan Press, 1962; Anthony Downs, Inside Bureaucracy, Heights, Ill.,
Waveland Press, 1994. Una actualizacin puede verse en Patrick Dunleavy, Democracy, Bureaucracy and Public Choice. Economic Explanations in Political Science, Nueva York,
Harvester Wheatsheaf, 1991, y Dennis Mueller, Public Choice iii, Cambridge, Cambridge
University Press, 2005.
34
29
vimiento36 la ngp hizo propia la demanda por mayor libertad de

gestin: se entenda que para imaginar soluciones a los nuevos problemas pblicos, responder rpidamente a un entorno cambiante y
mantener motivada y alerta a una organizacin pblica era necesario
alejarse de reglas homogeneizantes, disminuir las restricciones a la
forma de decidir los contenidos de la accin gubernamental y los
destinos del presupuesto y, ante todo, ampliar el espacio de maniobra para innovar, intentar soluciones e incluso fallar y aprender.37
Tambin recuper del gerencialismo la orientacin hacia la funcin
directiva del gobierno (lo que supona prestar menos atencin a las
operaciones y procedimientos cotidianos, para concentrarse en las
capacidades y operaciones directivas)38 y, sobre todo, gran parte del
lenguaje (proveniente de la gestin privada y de los temas recurrentes en las escuelas de negocios) que caracterizara a la ngp: la preocupacin por la calidad, la llamada orientacin al cliente/usuario/ciudadano, la medicin de resultados como mecanismo de control y el
inters por la innovacin y la creacin de valor pblico.
La traduccin de tales propuestas de gestin en instrumentos concretos ocurri en mltiples modalidades. En algunos casos se crearon
agencias autnomas (como las Next Steps en Gran Bretaa o los laboratorios de reinvencin en Estados Unidos) que reciban un mandato
claro de sus superiores polticos, pero que dejaban a sus dirigentes
reas amplias de decisin sobre los mtodos y contenidos de accin, y
se les exima de cumplir regulaciones acerca de contrataciones y relaciones laborales y sobre presupuestos, todo ello a cambio de un control estricto de los resultados alcanzados peridicamente. Tambin se
introdujeron mecanismos de mercado en la provisin de servicios pblicos, desde la privatizacin de secciones del servicio hasta la simulacin de competencia por medio de cuasimercados o de la creacin de
sistemas de precios internos en las agencias pblicas. Se crearon convenios de desempeo entre el gobierno central y las agencias, y entre
Vase Christopher Hood, Public Management: The Word, the Movement, the
Science, en E. Ferlie, L.E. Lynn y C. Pollitt (eds.), The Oxford Handbook of Public Management, Oxford, Oxford University Press, 2005.
37
Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, In Search of Excellence: Lessons from Ame
ricas Best-Run Companies, Nueva York, Harper & Row, 1982; Mark H. Moore, Creating
Public Value: Strategic Management in Government, Cambridge, Mass., Harvard University
Press, 1995.
38
Enrique Cabrero, Del administrador al gerente pblico, Mxico, Instituto Nacional de
Administracin Pblica, 1997.
36
30
guillermo m. cejudo
stas y su personal, que ligaban el pago, e incluso la permanencia en

el puesto a alcanzar determinadas metas de produccin, cobertura,
ahorro o satisfaccin del usuario. Se construyeron complejos sistemas de monitoreo y control de metas (lo que Hood ha caracterizado
como targetworld),39 y de medicin del desempeo de funcionarios,
agencias y programas, todo para asegurar que los estndares establecidos se cumplan. As, si bien se redujeron los abundantes controles
ex ante restricciones presupuestarias, procesos estandarizados, etctera, se incrementaron de forma equivalente los controles ex post
medidas de desempeo o control de metas.
Estas decisiones centrales para la ngp mostraban que la combinacin
entre public choice y gerencialismo no estaba libre de contradicciones.
Mientras que la teora de eleccin pblica pone el acento en los mecanismos de mercado y la rendicin de cuentas para inducir la competencia entre agencias pblicas y reducir las tendencias expansivas de
la burocracia, el gerencialismo aboga por otorgar mayor autonoma a
los managers, reducir las regulaciones y enfocarse en los resultados. La
combinacin es un equilibrio frgil: mayor autonoma para agencias
y gerentes pblicos a cambio de mayores controles en los resultados.
A esos componentes medulares de la ngp se aadieron un conjunto de prcticas casi todas emulaciones de la gestin privada que
quedaron asociadas con la ngp, aunque no necesariamente tenan
como eje articulador alguna de las dos preocupaciones centrales (la
flexibilizacin de estructuras y procesos y la incorporacin de mecanismos de mercado): sistemas de evaluacin del desempeo de funcionarios, agencias y programas, premios a la calidad, cartas ciudadanas, convenios de desempeo, incentivos a la innovacin, portales
de Internet interactivos, etctera. Fueron estos instrumentos complementarios los que alcanzaron mayor difusin, por encima del ncleo
de reformas ms ambiciosas que tocan la estructura de la administracin y fomentan la competencia con mecanismos de mercado.40
El xito que ofrecan estas reformas sustentado en el entusiasChristopher Hood, Gaming in Targetworld: The Targets Approach to Managing
British Public Services, Public Administration Review 66, nm. 4 (2006): 515-521.
40
Esto es precisamente lo que ha ocurrido en el caso mexicano. Vase, al respecto,
Guillermo Cejudo, Los motores del cambio en la administracin mexicana: los lmites
de la nueva gerencia pblica, en Mara del Carmen Pardo y Ernesto Velasco (eds.),
La gerencia pblica en Amrica del Norte. Tendencias actuales de la reforma administrativa en
Canad, Estados Unidos y Mxico, Mxico, El Colegio de Mxico, 2009.
39
31
mo de sus promotores, mas no necesariamente en efectos concretos,

como muestra Pollitt en el artculo incluido en esta antologa dio
pie a una serie de esfuerzos por presentarlas como un nuevo paradigma que resolvera los problemas del sector pblico, disminuira sus
costos, aumentara la calidad de los servicios y, con todo ello, satisfara las expectativas de los ciudadanos. Libros como el de Donald Kettl
sobre una revolucin global en el sector pblico41 o el best-seller de
Osborne y Gaebler acerca de reinventar el gobierno42 no slo impulsaban este tipo de reformas como la solucin lgica a los problemas
contemporneos, sino tambin anunciaban el fin de la administracin pblica tradicional, y advertan a los gobiernos sobre el riesgo
de quedarse atrs en la carrera por reformar sus burocracias. Organismos internacionales como el Banco Mundial y la ocde (y tambin
organizaciones regionales especializadas en administracin pblica,
como el Centro Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo, clad) adoptaron la retrica, los trminos y los contenidos de la
ngp. La combinacin de reducir costos, flexibilizar burocracias, empoderar a los ciudadanos y mejorar bienes y servicios pblicos representaba una oferta atractiva en sus recomendaciones a los gobiernos
de todo el mundo. Sin embargo, no puede decirse que haya habido
una convergencia en las reformas efectivamente realizadas. En mltiples
gobiernos se adopt un lenguaje similar y se establecieron objetivos
parecidos, pero las iniciativas impulsadas variaron considerablemente de pas a pas, y respondan a las condiciones polticas peculiares
de cada uno. Ms an, incluso cuando las reformas eran parecidas,
sus alcances y efectos fueron distintos.43
41
Donald Kettl, The Global Public Management Revolution, Washington, Brookings
Institution, 2000.
42
David Osborne y Ted Gaebler, op. cit.
43
Pollitt explica esta convergencia limitada a etiquetas retricas y conceptos generales en esta forma: Hay muchos beneficios para muchos actores en una situacin en la
que hay un conjunto de ideas reformadoras dominantes pero vagamente especificadas,
que aparentemente pueden ser aplicadas a una amplia variedad de entornos del sector
pblico. Una vez que tal situacin ha madurado, es difcil que un actor solo, no ortodoxo, pueda turbarla. Es el equivalente administrativo de ciencia normal: un paradigma en el que pueden construirse reputaciones, carreras y ganancias. Por supuesto,
el contenido exacto del paquete vara en el tiempo calidad total, reingeniera, etc.,
pero el patrn bsico de un conjunto de prescripciones muy generales sirve para un
amplio rango de intereses. Es un sistema que es vulnerable a malos resultados slo marginalmente porque los resultados finales usualmente no llegan sino hasta que la mayor
parte de los actores est en algo ms, e incluso entonces la atribucin de resultados a
causas ser probablemente ambigua y disputable. Christopher Pollitt, Is the Emperor
32
guillermo m. cejudo
crticas
Junto con este entusiasmo inicial surgieron distintas posiciones crticas a la ngp, a sus promesas y a sus lmites.44 Adems de aquellos que
la rechazaban con el recurso simple de calificarla como una moda intelectual ms y, por lo tanto, indigna de ser debatida seriamente, hay
tres tipos genricos de crticas a la ngp. La primera, proveniente de
autores en la tradicin de administracin pblica, se concentra en dos
aspectos esenciales respecto al sustento terico de la ngp. Se adverta,
en primer lugar, la falta de soporte terico o emprico para gran parte de las implicaciones prcticas de sus postulados. Se argumentaba,
por ejemplo, que, al no tener bases slidas, las doctrinas de la ngp
carecan de confiabilidad en los resultados prometidos, por lo que la
certeza de sus proponentes era, al menos, cuestionable. En segundo
trmino, se apuntaba en la tradicin de Simon y los proverbios de
la administracin45 hacia la incongruencia entre algunos de sus postulados (por ejemplo, entre asumir que los directivos requieren ms
autonoma para innovar y generar valor pblico, y sostener al mismo
tiempo que los funcionarios buscan siempre maximizar presupuesto
y, por lo tanto, debe vigilrseles y controlrseles estrictamente).46
Un segundo tipo de crticas comparta el escepticismo de la visin
anterior, pero mantena una posicin ms constructiva. Se reconocan las posibles incoherencias y lo ingenuo de algunas de sus propuestas. Sin embargo, lo que se propona era someter las propuestas
a revisiones analticas slidas antes de rechazarlas o aceptarlas y a
estndares estrictos de argumentacin, en lugar de los artilugios retricos que proponentes y crticos solan usar para defenderlas o descain his Underwear? An Analysis of the Impacts of Public Management Reform, Public
Management 2, nm. 2 (2000): 181-199.
44
Vase, para una revisin de estas posiciones, Linda Kaboolian, The New Public Management: Challenging the Boundaries of the Management vs. Administration
Debate, Public Administration Review 58, nm. 3 (junio de 1998): 189-193, y David Are
llano Gault, Nueva gestin pblica: el meteorito que mat al dinosaurio? Lecciones
para la reforma administrativa en pases como Mxico, Reforma y Democracia, nm. 23
(junio de 2002).
45
Herbert A. Simon, The Proverbs of Administration, Public Administration Review,
6, nm. 1 (1946): 53-67.
46
B. Guy Peters y Vincent Wright, Public Policy and Administration, Old and New,
en Robert E. Goodin y Hans Dieter Klingemann (eds.), A New Handbook of Political Science, Nueva York, Oxford University Press, 1998, pp. 628-644.
33
lificarlas.47 No se intentaba generar teoras unificadoras o sistematizar

la totalidad de los postulados de la ngp, sino utilizar criterios para
discernir las condiciones en las que ciertos instrumentos tenan relevancia como respuestas a determinados problemas pblicos, dadas las
condiciones del entorno y las capacidades administrativas a la mano.
De esta forma, se esperaba no slo construir conocimiento sobre la
ngp, sino tambin generar implicaciones prcticas con respaldo.
En tercer lugar estn aquellos que, desde una posicin prctica,
criticaban el contenido de los postulados de la ngp y, sobre todo, sus
efectos en la gestin cotidiana en los gobiernos. Se sealaba, por
ejemplo, que gran parte de las implicaciones prcticas de la ngp eran
incompatibles con tradiciones administrativas diferentes,48 o que resolvan problemas que no necesariamente eran los prioritarios para
pases distintos de los anglosajones. En algunos casos se sugera que
antes de disear convenios de desempeo o mecanismos de subcontratacin era indispensable fortalecer el imperio de la ley; en otros,
que el problema administrativo central no era la falta de autonoma
de gestin, sino lo opuesto: la excesiva discrecionalidad de los funcionarios pblicos.49 Se aduca tambin que no se enfatizaban lo suficiente los efectos perversos de algunos de los componentes de la
ngp.50 Los funcionarios que dejan de preocuparse por la sustancia de
Michael Barzelay, How to Argue about the New Public Management, International Public Management Journal 2, nm. 2 (1999): 183-216; Christopher Pollitt,
The Essential Public Manager, Maidenhead, Fil., Open University Press, 2003; Laurence E. Lynn Jr., Public Management: Old and New, Nueva York, Routledge, 2006.
48
David Arellano Gault, Mexican Public Sector Reform: Patrimonialist Values and Governmental Organization Culture in Mexico, Mxico, Centro de Investigacin y Docencia
Econmicas, documento de trabajo, nm. 82, 2000; Carles Rami, Los problemas de
la implantacin de la nueva gestin pblica en las administraciones pblicas latinas:
modelo de Estado y cultura institucional, Reforma y democracia 21 (2001).
49
Por ejemplo, las reacciones a la ngp en el mbito nacional ejemplifican bien esta
posicin: si bien se aceptaba el diagnstico sobre la necesidad de cambio en el sector
pblico, no era claro que el conjunto de soluciones estilo ngp correspondiera con los
problemas concretos de la administracin mexicana, caracterizada por administraciones con bajos estndares de rendicin de cuentas, poco profesionalismo y enclavadas
en una tradicin legalista. Vase Juan Pablo Guerrero, La reforma a la administracin
pblica mexicana en el nuevo rgimen poltico. Por dnde empezar? Ideas para la creacin de
un gobierno transparente, responsable y cercano a la ciudadana, Mxico, Centro de Investi
gacin y Docencia Econmicas, Cuadernos de Trabajo ap, 2001.
50
Tom Christensen y Per Lgreid, The Whole-of-Government Approach to Public
Sector Reform, Public Administration Review 67, nm. 6 (noviembre de 2007): 10591066.
47
34
guillermo m. cejudo
su labor para atender los criterios con los que son medidos (el caso de
los hospitales ingleses en los que importaba ms reducir los tiempos
de espera que la atencin efectiva de enfermedades es citado frecuentemente), o las empresas subcontratadas que abandonan criterios de
cobertura y calidad para privilegiar los ingresos inmediatos, generalmente a costa de la viabilidad futura de los servicios.
Cualquiera de estas tres posiciones contiene diagnsticos que cualquier analista o decisor debe tomar en cuanto valore la ngp. El conjunto de crticas ha servido no slo para exhibir la falibilidad de la
ngp (como ocurre con cualquier otro conjunto de doctrinas sobre
gestin pblica), sino tambin, ante todo, para construir argumentos
ms sofisticados con el fin de dilucidar qu instrumento de gestin es
relevante para qu organizacin, en qu condiciones, con qu propsitos y
bajo qu supuestos.
maduracin
Tras los primeros aos de debate sobre la ngp, la discusin acadmica y prctica evolucion hacia preguntas nuevas. Qued asentado
que, en efecto, haba una serie de reformas comprehensivas al sector
pblico en algunos pases, pero que no se trataba de una revolucin
global. De igual forma, al tiempo que se reconoca la novedad (y pertinencia) de muchos de los cambios asociados con la ngp, se aceptaba
que no significaba el fracaso de formas alternativas de gestionar el
sector pblico, ni el descarte automtico de la administracin clsica. Finalmente, se entendi que el xito relativo de muchas de estas
reformas estaba determinado no nicamente por su contenido (por
el virtuosismo tcnico de ciertas decisiones), sino tambin por el proceso que llevaba a decidir sobre cierta iniciativa y su ejecucin eficaz.
Gracias a ello, las preguntas planteadas se volvieron ms sofisticadas. Con su libro The New Public Management. Improving Research and
Policy Dialogue, Michael Barzelay dio inicio a un programa de investigacin en bsqueda de respuestas a la pregunta de qu explica el
cambio y la continuidad en las polticas de gestin pblica en diversos
pases.51 Los hallazgos muestran que las razones para que un pas se
51
Michael Barzelay, The New Public Management: Improving Research and Policy Dia-
35
embarque en cierto tipo de reformas con relativo xito no tienen que

ver con determinantes histricos ni con tendencias globales, sino con
decisiones coyunturales explicadas por el entorno poltico y administrativo del momento. Ms que seguir modas o atender presiones
globales, lo que ha mostrado ser la causa detrs de las decisiones de
impulsar reformas a la gestin pblica es la configuracin de instituciones y procesos que moldean la toma de decisiones.
En esta misma lgica, se ha buscado tambin explicar los efectos
inesperados de las reformas en varios pases: costos que no se redujeron, servicios que no aumentaron su calidad, regulaciones que lejos
de disminuir aumentaron, desmotivacin de los funcionarios pblicos pese a mayores grados de autonoma, y un largo etctera.52 Se
ha intentado asimismo entender el desencanto de muchos reformadores con los resultados de sus iniciativas, pero tambin los xitos
sorpresivos. Y, finalmente, se ha ampliado la agenda de discusin para
buscar entender por qu algunos pases simplemente no han intentado participar en las reformas ngp o, cuando lo han intentado, no han
llegado muy lejos.53
Se ha construido as una agenda de investigacin prctica ms compleja, que aade a la discusin sobre el contenido de las reformas asociadas con la ngp la atencin al proceso en torno a ellas. En pocas palabras,
el debate acadmico y de deliberacin para la prctica se concentra ya
no slo en el tipo de reformas a impulsar (la gastada alusin a las mejores prcticas), sino tambin en el modo de hacerlo (la configuracin
de elementos polticos y administrativos que vuelven realizable y promisoria una intervencin concreta para mejorar la gestin pblica).
logue, Berkeley, University of California Press-Russell Sage Foundation, 2001; Michael
Barzelay, The Process Dynamics of Public Management Policy Change, International
Public Management Journal 6, nm. 3 (2003): 251-282 (y en general el contenido entero
de ese nmero del Journal); Michael Barzelay y Raquel Gallego, From New Institutionalism to Institutional Processualism: Advancing Knowledge about Public Management Policy Change, Governance 19 (2006): 531-557. El producto ms reciente es un
simposio en Governance (23, nm. 2, 2010) sobre reformas en pases del sur de Europa.
52
Christopher Hood y Guy Peters, The Middle Aging of New Public Management:
Into the Age of Paradox?, Journal of Public Administration Research and Theory 14, nm.
3 (1 de julio de 2004): 267-282; M. Maor, The Paradox of Managerialism, Public Administration Review 59, nm. 1 (1999): 5-18. En esta tradicin, vase Mauricio Dussauge,
Paradoxes of Public Sector Reform: The Mexican Experience (2000-2007), International Public Management Review 9 (2008): 56-75.
53
Tom Christensen y Per Lgreid, New public Management: The Transformation of Ideas
and Practice, Aldershot, Ashgate, 2001.
36
guillermo m. cejudo
Adems, desde finales de los aos noventa, al hacerse evidentes los

lmites de algunas de las reformas comprehensivas llevadas a cabo en
varios pases y al manifestarse sus efectos no esperados, se inici una
serie de intentos por declarar el fin de la ngp o su sustitucin por un
nuevo paradigma administrativo. El gobierno laborista de Tony Blair
en Gran Bretaa lanz un proyecto llamado joined-up government, que
buscaba atenuar los efectos de fragmentacin y descoordinacin de
las iniciativas de la ngp en gobiernos anteriores. Se reconoci que dar
autonoma a las agencias y asignar responsabilidades directas para
cumplir con metas especficas, si bien alcanz algunos resultados deseados, provoc tambin una prdida de integracin en el quehacer
del gobierno en su conjunto, pues cada funcionario y cada agencia estaban dedicados a su porcin de la tarea gubernativa, lo cual dejaba
huecos en la atencin de problemas sociales que no correspondan
a la jurisdiccin exclusiva de una institucin o persona. Otros pases
(sobre todo los que llevaron a cabo reformas de ngp ms ambiciosas)
siguieron el ejemplo, bajo una etiqueta an ms amplia (whole-of-government), con el propsito explcito de lograr una mejor integracin
horizontal y vertical del gobierno, y recuperar la misin de conjunto
perdida por la descentralizacin, la fragmentacin y la autonomizacin generadas por las reformas anteriores.54
La misma premisa ha sido utilizada en aos ms recientes para
aducir que, ya que la ngp ha vuelto ms complejo el proceso de poltica pblica en los pases donde sus postulados fueron seguidos con
ms profundidad, se ha vuelto indispensable utilizar instrumentos
tecnolgicos para recuperar algo de coordinacin en los gobiernos. Se sugiere, por lo tanto, que la ngp ha sido sustituida por la
Gobernanza de la Era Digital, basada en la integracin de funciones
gubernamentales antes desagregadas, la adopcin de estructuras
orientadas a necesidades concretas y la digitalizacin de los procesos
administrativos.55
En la misma lgica, hay quien sugiere que la ngp ha sido reemplazada por la gobernanza como forma de gestionar al sector pblico. Sin embargo, al momento el debate parece abierto, pues aunque
hay quien ve ngp y gobernanza como sustitutos (la ltima como una
54
Tom Christensen y Per Lgreid, The Whole-of-Government..., op. cit.: 1059-
1066.
55
Patrick Dunleavy y Helen Margetts, Digital Era Governance: it Corporations, the State,
and E-government, Nueva York, Oxford University Press, 2006.
37
forma de gobernar que corrige las fallas de la ngp),56 tambin hay

quien s distingue los mbitos diferentes de la ngp (concentrada en
la gestin) y la gobernanza (enfocada en la accin de dirigir a la sociedad, de la cual la gestin gubernamental es apenas una parte).57
En esta ltima perspectiva, los instrumentos de la ngp coexisten con
gobernanza como la articulacin de esfuerzos gubernamentales y no
gubernamentales para darle direccin a las sociedades.
ngp en mxico
Antes de concluir con una visin del legado de la ngp, esta seccin
ofrece un repaso breve de la experiencia de ngp en Mxico. Al igual
que en gran parte de Amrica Latina,58 la ngp como discurso y
como prctica lleg a Mxico debido a cambios dramticos en la
poltica y la economa.59 Las discusiones sobre gestin pblica, el tamao y la estructura del Estado y el tipo de relacin entre gobierno y
sociedad estaban forzosamente enmarcadas en debates ms amplios
y complejos sobre la democratizacin y el papel del Estado en la economa.60 Los retos de la administracin pblica eran no slo los de
aumentar la eficacia y reducir los costos. Haba tambin que responder a las necesidades de una sociedad que comenzaba a hacer or su
voz y hacerlo en un entorno de precariedad fiscal.
Entre el catlogo de instrumentos de gestin asociados con la ngp,
la experiencia mexicana recuper poco de los relacionados con la
introduccin de mecanismos de mercado al sector pblico, y prefiri el componente gerencial, pero aun aqu las iniciativas fueron tmidas, pues hubo muy poco progreso en dotar de autonoma plena
a agencias y funcionarios, o para alterar los mecanismos de pago al
56
Stephen Osborne (ed.), The New Public Governance. Emerging Perspectives on the
Theory and Practice of Public Governance, Londres, Routledge, 2010.
57
Luis F. Aguilar Villanueva, Gobernanza y gestin pblica, Mxico, Fondo de Cultura
Econmica, 2006.
58
Vase el documento del clad incluido en esta antologa. Vase tambin Jos Luis
Mndez, Vieja o nueva administracin pblica? Una propuesta ante los dilemas de la
modernizacin administrativa, Reforma y Democracia 27 (1999): 219-246.
59
Luis F. Aguilar, La reforma del Estado mexicano, Gestin y Anlisis de Polticas
Pblicas 47 (1994): 121-144.
60
Cejudo, op. cit.
38
guillermo m. cejudo
personal, para incluir compensaciones por resultados o para volver

los convenios de desempeo el principal instrumento de control gubernamental. La estructura centralizada de la administracin federal
y las reglas homogneas de personal y de ejercicio del presupuesto
permanecieron intocadas en estos aos.
Aun as, tal como ha documentado Pollitt para varios pases,61 la
retrica lleg ms lejos que los cambios efectivamente realizados:
administraciones en todos los mbitos de gobierno y de todo signo
partidista anunciaban que sus reformas se inscriban en la ngp, con
la esperanza de dotarlas de mayor legitimidad y de presentarse como
vanguardistas en lo administrativo. En efecto,62 para los encargados
de las reformas la ngp prometa resultados relativamente fciles sin
costos excesivos; ofreca tambin el argumento de la revolucin global como justificacin para iniciar transformaciones en el sector pblico. Por ello, no es extrao que, desde mediados de los aos noventa, ideas sobre la calidad total, la reinvencin del gobierno, la reingeniera de procesos, la innovacin en el sector pblico y el nfasis
en los resultados se hayan incorporado al vocabulario cotidiano de la
administracin pblica.
En claro contraste con las experiencias anglosajonas de ngp, el
arribo de la ngp a Mxico no se debi a un plan deliberado o a una
estrategia coordinada desde el gobierno federal. Por el contrario, la
retrica gerencial empez a permear las decisiones en materia de
gestin pblica en algunos casos aislados. Como ejemplo estn los
gobiernos municipales que experimentaron con algunas de estas
tcnicas desde principios de los aos noventa,63 o los programas de
modernizacin intentados con distintos grados de xito por los
gobiernos de Nuevo Len, Guanajuato o el Distrito Federal.64 En el
Christopher Pollitt, Convergence: The Useful Myth?, Public Administration 79
(2001): 933-947.
62
ste y el siguiente prrafo estn basados en mi texto Los motores del cambio.
63
Vanse las mltiples publicaciones del Premio de Gobierno y Gestin Local del
Centro de Investigacin y Docencia Econmicas, as como los anlisis que al respecto han
hecho expertos municipalistas, como Enrique Cabrero (en sus textos sobre gestin urbana, gobernanza local y accin pblica), Rodolfo Garca del Castillo (sobre innovacin
y poltica social) y Alicia Ziccardi (sobre participacin ciudadana y accin social). Estos
y otros estudios explican la diversidad de iniciativas de reforma administrativa, de gran
innovacin en el espacio local en materia de gestin, pero tambin de la heterogeneidad
de los problemas y de la baja institucionalizacin de casi todos estos intentos de reforma.
64
Ramn Muoz, Pasin por un buen gobierno: administracin por calidad en el gobierno de
Vicente Fox, Mxico, Disem, 1999; Santiago Roel, Estrategias para un gobierno competitivo:
61
39
mbito de la administracin federal, el primer intento ocurri en la

ahora desaparecida Secretara de Comercio y Fomento Industrial.65
Sucesivos gobiernos en las presidencias de Ernesto Zedillo, Vicente Fox y Felipe Caldern incorporaron a sus agendas, aunque
siempre en un segundo plano, ideas de la ngp para mejorar las administraciones: la nueva estructura programtica impulsada por la
Secretara de Hacienda para intentar un control por resultados del
presupuesto (iniciativa reintentada en la actualidad por la misma dependencia con el nombre de Presupuesto basado en Resultados), el
proyecto de reorganizar los procesos de planeacin y gestin estratgica durante los primeros aos del siglo xxi (en el llamado Modelo
Estratgico de Innovacin Gubernamental de la Oficina de Innovacin de la Presidencia de la Repblica), y esfuerzos recientes por
disminuir la regulacin (Regulacin Base Cero de la Secretara de la
Funcin Pblica), o medir y valorar los resultados de los programas
sociales (a partir de la Ley General de Desarrollo Social y el trabajo
impulsado por el Consejo Nacional de Evaluacin de la Poltica Social, Coneval).
Sin embargo, los componentes centrales de la ngp, flexibilidad y
competencia, han estado prcticamente ausentes de las agendas de
reforma de estos gobiernos. Los instrumentos de gestin ms utilizados no tocan las estructuras de las agencias ni delegan autoridad
a los directivos. Esto no significa que las reformas recientes no hayan sido relevantes, aun cuando no hayan sido inspiradas en la ngp,
como la creacin de un servicio profesional de carrera, o la Ley de
Transparencia y Acceso a la Informacin. En todo caso, no es una
exageracin decir que muchos de los problemas de las administraciones pblicas en Mxico federal, estatales y municipales siguen
cmo lograr administracin pblica de calidad. Un nuevo paradigma, Monterrey, Castillo, 1996;
David Arellano Gault, Challenges for the New Public Management: Organizational Culture and the Administrative Modernization Program in Mexico City (1995-1997), The
American Review of Public Administration 30 (2000): 400-413. Vase tambin Jos Martnez
Vilchis, Nueva gerencia pblica: anlisis comparativo de la administracin estatal en
Mxico, Convergencia. Revista de Ciencias Sociales, nm. 39 (2005): 13-49.
65
Un pequeo grupo de funcionarios aprovech la reorganizacin que se llev a
cabo en la dependencia para las negociaciones del Tratado de Libre Comercio con
Estados Unidos y Canad para impulsar un programa de modernizacin que introdujo
varios elementos de la ngp, pero que no se extendi hacia el resto de la burocracia
federal. Dicha experiencia est descrita en Antonio Argelles y Jos Antonio Gmez
Mandujano, La desconcentracin en el proceso de modernizacin econmica de Mxico: el caso
de Secofi, Mxico, Miguel ngel Porra, 1992.
40
guillermo m. cejudo
siendo susceptibles de ser atendidos con respuestas derivadas de los

postulados de la ngp.
legado
Los debates tericos y las mltiples experiencias de ngp en las ltimas
dos dcadas han dejado no slo un entendimiento ms completo de
la ngp, sino tambin la capacidad de reconocer que los instrumentos
de gestin asociados con la ngp no tienen que coexistir siempre. En
otras palabras, no puede decirse como se lleg a sugerir que slo
cuando se llevan a cabo reformas ambiciosas como la australiana o la
britnica estamos ante evidencia de ngp en accin. Por el contrario,
los componentes de la ngp forman parte de un abanico de opciones
de instrumentos de gestin para resolver problemas administrativos,
y pueden usarse y se han usado de manera selectiva en funcin
de las prioridades de cada gobierno. Hay gobiernos en los que los
mecanismos de mercado para fomentar competencia se han aplicado
con gran xito, en paralelo con los instrumentos que sirven para dar
ms autonoma de gestin. Pero hay otros en los que el marco legal
o las preferencias polticas han impedido que ciertos instrumentos
sean utilizados (la subcontratacin o la eliminacin de restricciones
presupuestales) y, sin embargo, algunos ms hayan sido adoptados libremente. La conclusin, evidente ya, es que es un error ver a la ngp
como un paquete de reformas que no puede ser desagregado en sus
componentes.
A esto es a lo que se refieren aquellos autores que proponen entender a la ngp como una caja de herramientas, a la que los tomadores de decisiones pueden acudir para escoger cul instrumento es
ms til para resolver un problema concreto. Estas herramientas estn
asociadas con las dos ideas fundadoras de la ngp: ms competencia y
ms flexibilidad en las administraciones pblicas. Por lo tanto, cuando algunos de estos dos objetivos sean los que se persiguen, la ngp
ofrecer alternativas para definir la forma de gestionar las organizaciones pblicas.
Entender as a la ngp es menos deslumbrante que imaginarla como
un paradigma global que lleva a soluciones fciles y automticas o
como una conspiracin neoliberal que debilita al Estado y a sus fun-
41
cionarios. Pero, por ello mismo, permite comprender mejor el legado de las tres dcadas de ngp: conocimiento de los efectos de estos
instrumentos, ideas sobre por qu ciertos pases intentaron y lograron llevar a cabo reformas ambiciosas, y propuestas alternativas a la
forma de organizar al sector pblico an vigente en la mayor parte
del mundo.
Quienes descartan a la ngp como agotada o superada suelen tener
como referente aquellas experiencias en las que, tras reformas agresivas, se moder el alcance de ciertas iniciativas, se corrigieron decisiones fallidas e incluso se revirtieron algunas reformas. Pero qu
hay de aquellos pases donde los postulados de la ngp tuvieron una
aplicacin tmida? El diagnstico que dio origen a la ngp en los pases
anglosajones a principios de los aos ochenta no parece extrao a
quienes cotidianamente lidian, en muchas regiones, con burocracias
excesivamente rgidas y cerradas, costos altos y baja calidad de los servicios y reglas homogneas que en poco contribuyen al desempeo
eficaz de los funcionarios. No quiere decir esto que todos los pases
deban pasar inevitablemente por una etapa neogerencial; quiere decir, simplemente, que los problemas para los que la ngp pretende ser
una solucin siguen vigentes, y que, en tanto lo sean, la ngp podr
ser una fuente de ideas sobre cmo organizar al sector pblico.
Tres dcadas de reformas a la ngp muestran que la administracin centralizada, jerarquizada y homognea no es la nica opcin.
Es posible construir agencias gubernamentales autonmas, disear
esquemas de monitoreo y control que no dependan de restringir
la capacidad de decisin de los funcionarios y, ante todo, moldear
agencias pblicas que respondan a las necesidades y preferencias de
los ciudadanos. No significa que sea la solucin para todos los problemas administrativos, ni que no existan alternativas que en ciertas
condiciones sean ms apropiadas. Pero es una caja de herramientas
vigente y til. No puede olvidarse, sin embargo, que, como con toda
herramienta, la efectividad depende de la capacidad del usuario para
escoger la adecuada y usarla con habilidad.66
Entre las habilidades del usuario de esas herramientas es indispensable ser capaz
de evitar lo que Hood y Peters (op. cit., p. 278) identifican como los tres rasgos de
reformas administrativas (incluidas las inspiradas por la ngp), que explican los resultados pobres que se encuentran frecuentemente: adoptar casualmente modelos sin
fundamentos, ignorar la evidencia histrica y utilizar la evidencia de manera selectiva.
66
42
guillermo m. cejudo
bibliografa bsica
En esta seccin propongo al lector una lista mnima de textos bsicos
disponibles en espaol para avanzar ms en el tema (en adicin a lo
incluido en esta antologa).
Aguilar, Luis F., La reforma del Estado mexicano, Gestin y Anlisis de Polticas Pblicas 47 (1994): 121-144.
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actuales de la reforma administrativa en Canad, Estados Unidos y Mxico, Mxico, El Colegio de Mxico, 2009.
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transparente, responsable y cercano a la ciudadana, Mxico, Centro de Investigacin y Docencia Econmicas, Cuaderno de Trabajo ap, 2001.
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administracin estatal en Mxico, Convergencia. Revista de Ciencias Sociales
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institucional, Reforma y democracia 21 (2001).
43
bibliografa especializada
En esta seccin se recuperan los textos citados como referencia en
esta introduccin (salvo los ya mencionados en la lista previa).
Aguilar Villanueva, Luis F., Gobernanza y gestin pblica, Mxico, Fondo de
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Zifcak, Spencer Paul, New Managerialism: Administrative Reform in Whitehall and
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UNA GESTIN PBLICA PARA TODO MOMENTO?*

christopher hood**
Este artculo trata acerca del contenido doctrinal del grupo de ideas
conocido como nueva gestin pblica (npm, por sus siglas en ingls), de la procedencia intelectual de estas ideas; discute por qu resultaron tan convincentes en la dcada de los aos ochenta y expone
las crticas que se han hecho a las nuevas doctrinas. Se pone especial
nfasis en la afirmacin de que la nueva gestin pblica ofrece una
llave maestra para proveer mejores servicios pblicos. Este artculo
expone que la nueva gestin pblica ha sido criticada principalmente
en trminos de una supuesta contradiccin entre los valores de equidad y de eficiencia, pero cualquier crtica que pueda sobrevivir a
la afirmacin de la nueva gestin pblica en su infinita reprogramabilidad debe ser formulada en trminos de posibles conflictos entre distintos valores administrativos. La conclusin es que la iniciativa
de investigacin Management in Government llevada a cabo por el
Consejo de Investigacin Econmica y Social (esrc, por sus siglas en
ingls) ha sido ms valiosa ayudando a identificar ms que a responder definitivamente las preguntas conceptuales clave acerca de lo que
hizo emerger la nueva gestin pblica.
el surgimiento de una nueva gestin pblica (npm)

La aparicin de una nueva gestin pblica a lo largo de los ltimos
15 aos es una de las tendencias internacionales ms destacadas en la
administracin pblica. Si bien la investigacin reportada sobre este
* Christopher Hood (1991), A Public Management for All Seasons?, Public Administration, vol. 69, primavera de 1991, Royal Institute of Public Administration, pp.
3-19. Traduccin de Isabel Fernndez Espresate.
** Christopher Hood es profesor de Administracin Pblica y Poltica Pblica en
la Universidad de Londres.
[48]
una gestin pblica para todo momento?
49
tema en diversos artculos se refiere principalmente a la experiencia

del Reino Unido, la nueva gestin pblica no es un desarrollo nicamente britnico. Su surgimiento parece estar vinculado con otras
cuatro megatendencias administrativas:
1] Intentos por frenar o revertir el crecimiento del gobierno en trminos
de gasto pblico y contratacin de personal manifiestos (Dunsire
y Hood, 1989);
2] el viraje hacia la privatizacin y la cuasiprivatizacin y el alejamiento
de las instituciones centrales de gobierno, con un nfasis renovado
en la subsidiariedad en la prestacin de servicios (vanse Hood y
Schuppert, 1988; Dunleavy, 1989);
3] el desarrollo de la automatizacin, particularmente en tecnologas
de informtica, en la produccin y distribucin de servicios pblicos, y
4] el desarrollo de una agenda ms internacional, cada vez ms enfocada en cuestiones generales de gestin pblica, diseo de polticas,
estilos de decisin y cooperacin intergubernamental, sumada a
las ms antiguas tradiciones de cada pas en el mbito de la especializacin en administracin pblica.
(Estas tendencias se discuten ms ampliamente en Hood, 1990b.)
La nueva gestin pblica, como la mayora de las etiquetas administrativas, es un trmino inexacto. Su utilidad radica en que engloba
el conjunto de doctrinas administrativas similares que predominaron
en la agenda de la reforma burocrtica en muchos pases del grupo
de la ocde a finales de los aos setenta (vanse Aucoin, 1990; Hood,
1990b; Pollitt, 1990).
Aunque mal definida, la nueva gestin pblica suscit fuertes y
variadas reacciones entre los burcratas. En un extremo estaban quienes sostenan que era la nica forma de corregir los fracasos irreparables e incluso la bancarrota moral de la vieja gestin pblica (vase
Keating, 1989). En el otro extremo estaban los que desestimaban el
empuje de la nueva gestin pblica como una destruccin torpe y
gratuita de ms de un siglo de trabajo en el desarrollo de una tica
y una cultura del servicio pblico distintivas (vanse Martin, 1988;
Nethercote, 1989b).
El surgimiento de la nueva gestin pblica tambin desat un debate sobre cmo deba ser etiquetado, interpretado y explicado el
50
christopher hood
movimiento. Cmo estaba vestido exactamente el emperador de la

nueva gestin pblica? De dnde vino el diseo?, y en dnde radic
principalmente su novedad: en su presentacin o en su contenido?
Por qu fue bien acogido? Era un traje para todo propsito y para
todo momento? Este artculo intenta discutir esas cuestiones, con
particular atencin en esta ltima.
el traje del emperador: las doctrinas

de la nueva gestin pblica
Diversos comentaristas y defensores de la nueva gestin pblica han
hecho hincapi en los distintos aspectos de la doctrina. Pero los siete
preceptos superpuestos resumidos en el cuadro 1 (vase infra) aparecen en la mayora de las discusiones sobre la cuestin. Durante la
ltima dcada, la unidad tpica de polticas de prestacin de servicios del sector pblico en el Reino Unido, Australia, Nueva Zelanda
y muchos otros pases de la ocde estuvo vinculada con la mayora de
estas doctrinas. Pero los siete elementos no se presentaron de la misma forma en cada caso, ni son necesariamente consistentes del todo,
en parte porque no tienen un origen intelectual nico.
el diseo de la nueva gestin pblica

como un matrimonio de opuestos
Una interpretacin de los orgenes de la nueva gestin pblica es
como un matrimonio de dos diferentes corrientes de ideas. Uno de
los cnyuges fue la nueva economa institucional, construida sobre
la base de la ahora muy familiar historia del desarrollo de la gestin
pblica posterior a la segunda guerra mundial, la teora del costo
de las transacciones y la teora del agente principal de los primeros
trabajos de Black (1958) y Arrow (1963), la teora histrica de la burocracia de Niskanen (1971) y los innumerables trabajos posteriores
sobre el tema.
El movimiento de la nueva economa institucional coadyuv a generar un conjunto de doctrinas de reforma administrativa construida
Doctrina
Gestin profesional
activa en el sector
pblico
Estndares y
mediciones explcitos
del desempeo
Mayor nfasis
en controles de
resultados
Cambio hacia la
desagregacin de las
unidades del sector
pblico
Cambio hacia una

mayor competencia
en el sector pblico
Hacer hincapi
en las prcticas
administrativas del
sector privado
Hacer hincapi en
una mayor disciplina
y ahorro en el uso de
los recursos
Nm.
Reduccin de costos directos elevando la disciplina laboral,

resistiendo las demandas sindicales y limitando los costos de
cumplimiento para los negocios
Alejarse de la tica de servicio pblico estilo militar; mayor

flexibilidad en la contratacin y gratificacin; mayor uso de
tcnicas de relaciones pblicas
Pasar a contratos de plazo fijos y a procedimientos de licitacin

pblicos
Ruptura de las antiguas unidades monolticas,

desmantelamiento de los sistemas de gestin en forma de
U en unidades corporatizadas alrededor de productos,
que operan con presupuestos descentralizados de una lnea,
tratando a cada uno de manera independiente
Asignacin de recursos y recompensas vinculados con la

medicin del desempeo, ruptura de la gestin centralizada
del personal burocrtico
Definicin de metas, objetivos, indicadores de xito,

preferentemente expresados en trminos cuantitativos,
especialmente para servicios profesionales
(vanse Day y Klein, 1987; Carter, 1989)
Activo, visible, control discrecional de las organizaciones por

parte de las personas en puestos altos, con libertad para
dirigir
Significado
Justificacin tpica
Necesidad de poner lmites a las peticiones de

recursos del sector pblico y hacer ms con
menos
Necesidad de usar en el sector pblico

herramientas probadas por el sector privado
La rivalidad como clave para menores costos y

mejores niveles
Necesidad de crear unidades manejables,

separacin de intereses de produccin y de
provisin, obtencin de ventajas en trminos de
eficiencia, en el uso del contrato o acuerdos de
franquicia dentro y fuera del sector pblico
Necesidad de hacer ms hincapi en los

resultados que en los procedimientos
La rendicin de cuentas requiere que las metas se

expresen claramente; la eficiencia requiere una
revisin crtica de los objetivos
La rendicin de cuentas requiere un claro sentido

de responsabilidad de las acciones propias, no la
difusin del poder
Cuadro 1. Componentes doctrinales de la nueva gestin pblica
51
52
christopher hood
en torno a las ideas de competitividad, eleccin del usuario, transparencia y

una estrecha concentracin en estructuras de incentivos. Tales doctrinas
eran muy diferentes de las tradicionales ideas burocrtico-militares de
la buena administracin, con su nfasis en las jerarquas ordenadas
y la eliminacin de la duplicacin o el traslape (vase Ostrom, 1974).
El otro cnyuge en el matrimonio fue la ltima de un conjunto de oleadas sucesivas de gerencialismo de tipo empresarial en
el sector pblico, en la tradicin del movimiento de gestin cientfico internacional (Merkle, 1980; Hume, 1981; Pollitt, 1990). Este
movimiento ayud a generar un conjunto de doctrinas de reforma
administrativa basadas en las ideas de la experiencia de la gestin
profesional como porttil (Martin, 1983), predominante sobre la especializacin tcnica, que requiere alto poder discrecional para obtener
resultados (libertad para gestionar) y es central e indispensable para
un mejor desempeo organizacional, a travs del desarrollo de culturas apropiadas (Peters y Waterman, 1982) y la medicin activa y ajuste
de resultados organizacionales.
Queda por verse si los cnyuges de esta unin fueron plenamente
compatibles. Libertad para gestionar es un lema bastante diferente
de libertad para elegir. Ambos pueden entrar en conflicto, particularmente all donde la revolucin de la nueva gestin pblica est
dirigida desde arriba (como fue en el Reino Unido) en vez de desde
abajo. El predominio relativo de los dos cnyuges vara segn los diferentes pases, incluso dentro de la tradicin del modelo Westminster (vase Hood, 1990c). Por ejemplo, en la circunstancia nica de
Nueva Zelanda, la sntesis de la eleccin pblica, la teora del costo
de las transacciones y la teora del principal-agente fue predominante, y produjo un movimiento analtico de nueva gestin pblica de
coherencia inusual. Pero en el Reino Unido y Australia el gerencialismo tipo negocio fue mucho ms sobresaliente, y cre una versin
de la nueva gestin pblica ms pragmtica y menos intelectualmente elegante, o neotaylorismo (Pollitt, 1990: 56). Las fricciones potenciales entre estos cnyuges no fueron resueltas por ninguna exposicin nica coherente o definitiva de su filosofa comn. De hecho,
la Gestin Gubernamental (1987) de la Secretara de Hacienda de
Nueva Zelanda es lo que ms se acerca a un manifiesto coherente
de la nueva gestin pblica, dado que gran parte de la literatura acadmica en torno al tema carece ya sea de una elaboracin a profundidad o de un compromiso entusiasta hacia la nueva gestin pblica.
53
por qu la nueva gestin pblica encontr apoyo:

el factor de aceptacin
No hay una explicacin o interpretacin nica y aceptada de por qu
la nueva gestin pblica se fusion y se puso de moda (vase Hood,
1990b; Hood y Jackson, 1991: cap. 8). Muchos comentaristas acadmicos la asociaron con el surgimiento poltico de la nueva derecha.
Pero eso no explica por s solo por qu estas doctrinas particulares
se pusieron de moda, ni por qu la nueva gestin pblica tuvo tan
fuerte aceptacin por parte de los gobiernos laboristas abiertamente
opuestos a la nueva derecha, especialmente en Australia y Nueva
Zelanda. Entre las explicaciones posibles estn las siguientes cuatro:
En primer lugar, para los escpticos que creen que la reforma administrativa fue una serie de modas pasajeras, el ascenso de la nueva
gestin pblica puede ser interpretado como un repentino e impredecible producto de xito locuocntrico (Minogue, 1986). Spann
(1981) ofrece una afirmacin clsica sobre la interpretacin de
moda de la reforma administrativa: barata, superficial y popular
como las doctrinas de racionalizacin industrial de los aos treinta
(Hannah, 1976: 34, 38). La nueva gestin pblica posea muchas de
las cualidades necesarias para un periodo boyante de gestin. La interpretacin de que fue un capricho de la moda resulta atractiva, y
puede explicar los ciclos y retrocesos que han tenido lugar dentro de
la nueva gestin pblica. Por ejemplo el cambio radical en el Reino
Unido del credo Heseltine con los ministros como los pragmticos administradores pblicos del credo de corporativizacin Next
Steps, con los administradores profesionales a la cabeza, a los ministros con un estricto papel de no intervencin (vase tambin Sturgess, 1989). Pero, del mismo modo, la debilidad de una explicacin
como un simple capricho de la moda es que no toma en cuenta la
relativa resistencia, durante ms de una dcada, de muchos de los siete
preceptos identificados en el cuadro 1.
Una explicacin igualmente escptica, pero que se adapta mejor
a las caractersticas recurrentes o duraderas de muchos aspectos de
la nueva gestin pblica, es considerarla un fenmeno de culto cargo: el renacimiento sin fin, a pesar de los repetidos fracasos, de la
idea de xito sustantivo (cargo) puede ser adquirida por la prctica
de determinados tipos de ritual (de gestin). Downs y Larkey (1986)
describen un ciclo recurrente de euforia y desilusin en la promul-
54
christopher hood
gacin de frmulas simplistas y recetas estereotipadas para una mejor gestin pblica en Estados Unidos, que muestran sorprendentes
similitudes con los bien documentados cultos cargo de Melanesia
(Lawrence, 1964; Worsley, 1968). Sin embargo, esta explicacin no
puede decirnos por qu la variante de la nueva gestin pblica del
recurrente culto cargo de la adminstracin pblica apareci en el
momento en que lo hizo, en lugar de cualquier otra.
Un tercer enfoque, menos escptico, puede ser considerar el surgimiento de la nueva gestin pblica a travs de una lente hegeliana
e interpretarla como una atraccin de opuestos que hacen historia.
Los opuestos en este caso son dos enfoques histricamente distintos de
la administracin pblica que en cierto sentido estn fusionados en
la nueva gestin pblica. Uno es la tradicin alemana del desarrollo econmico guiado por el Estado (Volkswirtschaft) encabezado por
directores pblicos profesionales, con sus races en el cameralismo
(Small, 1909). La otra es la tradicin anglosajona de la economa
liberal, unida a una preocupacin por la alineacin del inters personal con el deber en la administracin, que tiene sus races en el
utilitarismo (Hume, 1981). Pero, al igual que la interpretacin del
culto cargo, la interpretacin de la sntesis de opuestos no nos
ayuda a entender por s misma por qu estas dos tradiciones distintas
de la administracin pblica se unieron en este momento particular en
vez de en cualquier otro.
Una cuarta y quiz ms prometedora interpretacin del surgimiento de la nueva gestin pblica es como respuesta a un conjunto
de condiciones sociales especficas que surgieron en los pases desarrollados durante la larga paz que sigui a la segunda guerra mundial
y al periodo de crecimiento econmico que la acompa (vanse
Hood, 1990b y 1991). Entre las circunstancias que pueden haber contribuido a precipitar la nueva gestin pblica destacan:
cambios en el nivel del ingreso y la distribucin que sirvieron para
debilitar en el electorado a la coalicin Tocqueville, favorable al
crecimiento gubernamental, y para sentar las condiciones para una
nueva coalicin electoral ganadora preocupada por los impuestos
(vanse Tocqueville, 1946: 152; Peacock 1979; Meltzer y Richard,
1981);
cambios en el sistema sociotcnico asociado con el desarrollo de
tecnologas de punta del ciclo Kondratiev de finales del siglo xx
55
(posindustrialismo, posfordismo), que sirvieron para eliminar

las barreras tradicionales entre el trabajo en el sector pblico y
el trabajo en el sector privado (vanse Bell, 1973; Piore y Sabel,
1984; Jessop, 1988);
un cambio hacia nuevas maquinarias polticas, el advenimiento de
una nueva campaa tecnolgica orientada hacia la formulacin de
polticas pblicas mediante encuestas intensivas de opinin de grupos clave del electorado, de modo que los estrategas profesionales
del partido tienen mayor influencia en la formulacin de polticas
que la voz de la experiencia de la burocracia (vanse Mills, 1986;
Hood, 1990c: 206);
el cambio hacia una poblacin socialmente heterognea, con empleos de cuello blanco y menos tolerante de las visiones estatistas y de las aproximaciones uniformes en poltica pblica (vase
Hood y Schuppert, 1988: 250-252).
La cuarta explicacin es en cierta medida sobredeterminada,
pero parece ms prometedora que las otras tres, ya que tiene el poder de explicar lo que ninguna de las otras puede, a saber: por qu la
nueva gestin pblica surgi en un momento y lugar particular, y bajo
una variedad de auspicios diferentes.
un traje para todo momento? el argumento de

la universalidad de la nueva gestin pblica
Como muchas filosofas administrativas previas, la nueva gestin pblica fue presentada como un marco de trabajo de aplicacin general, una gestin pblica para todo momento. La apelacin a la universalidad fue presentada bajo dos formas principales.
Transportabilidad y difusin
Primero, gran parte de las doctrinas modernas fueron recibidas como los instrumentos para resolver las enfermedades de la gestin
en muchos contextos diferentes y en distintas organizaciones, campos de la poltica, niveles de gobierno y pases. De Dinamarca a Nue-
56
christopher hood
va Zelanda, de la educacin al cuidado de la salud, de los gobiernos

centrales a los gobiernos locales y semiautnomos, del norte rico al
sur pobre, remedios similares fueron prescritos en las lneas de los
siete temas esbozados en el cuadro 1. El universalismo no fue completo en la prctica; por ejemplo, la nueva gestin pblica parece
haber tenido mucho menos impacto sobre las burocracias internacionales que sobre las nacionales, y menos sobre los departamentos
de control que sobre las unidades de prestacin de primera lnea.
Adems, se habl mucho de la necesidad de variacin de los estilos
locales de gestin, siempre y cuando tales variaciones no desafiaran
el marco bsico de la nueva gestin pblica (Pollitt, 1990: 55-56).
Para los crticos, sin embargo, gran parte de la libertad de gestin
bajo esta ltima fue el tipo de libertad en la cual lo que no est prohibido tiende a ser obligatorio (Larsen, 1980: 54), y las tendencias
para uniformar y clonar en el fmi apuntan a posibles razones para
el declive del fmi y su remplazo por el credo de corporativizacin
Next Steps.
La neutralidad poltica
En segundo lugar, se aseguraba que la nueva gestin pblica era un
marco de trabajo apoltico dentro del cual podan alcanzarse muchos valores diferentes en forma eficaz. El argumento fue que las
distintas prioridades y circunstancias polticas podan tener cabida
alterando los escenarios del sistema de gestin, sin necesidad de
reelaborar el programa bsico de la nueva gestin pblica. Este marco no fue, segn sus defensores, una mquina que pudiera ajustarse
para responder exclusivamente a las demandas de la nueva derecha o a cualquier otro partido o programa poltico (vanse, por
ejemplo, Scott Bushnell y Sallee, 1990: 162; Treasury and Civil Service Committee, 1990: ix, 22, 61). En este sentido, la nueva gestin
pblica adopt las apelaciones de universalidad de la administracin
pblica tradicional, la cual tambin pretenda ofrecer un instrumento neutral y general para alcanzar cualquiera de los objetivos de los
representantes electos (Ostrom, 1974; Thomas, 1978; Hood, 1987).
57
contraargumentos: los crticos de la nueva gestin pblica

Si la nueva gestin pblica ha carecido de un manifiesto nico y definitivo, las ideas de sus crticos se hallan igualmente dispersas entre
una variedad de fuentes a menudo efmeras. La mayor parte de las
crticas a la nueva gestin pblica se han formulado en trminos de
cuatro contraargumentos principales, ninguno de los cuales ha sido
probado definitivamente, a excepcin de la iniciativa Management in
Government del Consejo de Investigacin Econmica y Social (esrc).
La primera es la afirmacin de que la nueva gestin pblica es
como el nuevo traje del emperador en el famoso cuento de Hans
Christian Andersen: mucho ruido y pocas nueces, y en ese sentido
un verdadero producto del estilo de los aos ochenta. Desde esta
perspectiva, la aparicin de nuevos gerencialismos ha generado pocos cambios, ms all del lenguaje que los directores pblicos superiores utilizan en pblico. Por debajo, todos los antiguos problemas y debilidades permanecen. Desde este punto de vista, el remedio
estriba, en forma implcita, en dotar a la nueva gestin pblica de
una sustancia real con el fin de descorrer la cortina de humo y ver
la realidad, por ejemplo mediante contratos entre los ministros y los
jefes ejecutivos de resultados jurdicamente vinculantes o separando
la estructura de empleo del servicio pblico, como ha ocurrido en
Nueva Zelanda (vase Hood y Jones en Treasury and Civil Service Committee, 1989-1990).
La segunda es la afirmacin de que la nueva gestin pblica ha
daado el servicio pblico, ya que ha sido ineficaz para cumplir con
su promesa central de reducir los costos por unidad de servicio (constante). Los crticos de este tipo sugieren que el principal resultado en
muchos casos ha sido una exaltacin de la gestin (Martin, 1983)
y una rpida burocratizacin de nivel medio de los nuevos sistemas
de informacin (como en el notable crecimiento de la industria de
indicadores de desempeo). Los cambios en el presupuesto y en el
marco de direccin, como el recorte de fondos y la contabilidad
creativa, sirven para desestabilizar a la burocracia y para debilitar
o destruir habilidades bsicas pero elementales en la primera lnea
(vanse por ejemplo Nethercote, 1989b: 17; Nethercote, 1989c). Desde este punto de vista, el remedio consiste en aplicar al sistema de la
nueva gestin pblica las disciplinas que ste insta a imponer sobre
las burocracias de prestacin de servicios, pero claramente fracasa al
58
christopher hood
imponerse a s mismo, particularmente en el estricto control de recursos y la implantacin de un conjunto de indicadores de desempeo publicados y cuantificables para determinar los costos y beneficios
globales del sistema.
La tercera crtica comn es que la nueva gestin pblica, a pesar
de su afirmacin manifiesta de promover el bien pblico (servicios
pblicos mejores y ms baratos para todos), es en realidad un vehculo para obtener ventajas particulares. El reclamo es que es un mo
vimiento diseado para servirse a s mismo y para promover los intereses profesionales de un grupo de lite de nuevos gerencialistas
(directores superiores y funcionarios de los departamentos centrales
de control, consultores de gestin y escuelas de negocios) en lugar
de a la masa de clientes del servicio pblico o al personal de bajo
nivel (Dunleavy, 1985; Yeatman, 1987; Kelleher, 1988; Pollitt, 1990:
134-137). El remedio que estos crticos sugieren en forma implcita es
tener recortes desproporcionados en lo gerencial en lugar de en el
equipo operacional (vase Martin, 1983) y poner en marcha medidas para empoderar a los consumidores, por ejemplo por medio de
nuevos sistemas de democracia directa (vase Pollitt, 1990: 183-184).
La cuarta lnea de crtica, a la que prestar ms atencin en el
resto de este artculo, se refiere a la apelacin a la universalidad de la
nueva gestin pblica. En oposicin a la afirmacin de la nueva gestin pblica de que es una gestin pblica para todo momento, estos
crticos argumentan que los diferentes valores administrativos tienen
implicaciones diferentes para los aspectos fundamentales del diseo
administrativo, implicaciones que van ms all de alterar la configuracin de los sistemas.
Para que su contraargumento tenga alguna relevancia, debe ser capaz de sobrevivir a algunas objeciones obvias. En primer lugar, debe
demostrar que la objecin es ms que una discusin semntica acerca
de la lnea que divide un programa diferente y un cambio de entorno. Para ello, debe demostrar que el problema de incompatibilidad
radica en el programa de investigacin del ncleo duro de la nueva
gestin pblica ms que en sus cinturones elaborativos (Lakatos,
1970). En segundo lugar, debe ser capaz de demostrar que es ms
que una proposicin obvia y trivial. Con el fin de sobrevivir a esta
objecin, necesita demostrar que hay diferentes implicaciones del
sistema de gestin de diversos valores relativamente ortodoxos y dominantes, sin referencia a los valores en los extremos del espectro de la
59
creencia ortodoxa (dado que no necesita ningn tratado elaborado

para demostrar que los diferentes valores fundamentalistas tienen
implicaciones diferentes para la gestin pblica). En tercer lugar, el
argumento de la incompatibilidad necesita descansar en un caso
plausible de que una cultura todo-propsito o bien no existe, o no
puede ser diseada. Al menos que pueda hacerlo, se corre el riesgo
de ser descartado automticamente por suponer que hay un conjunto particular de caractersticas de diseo administrativo que acompaa la capacidad de lograr un conjunto determinado de valores.
Finalmente, es necesario demostrar que el debate se refiere a valores
administrativos, valores que se relacionan con ideas relativamente delimitadas y convencionales acerca de la buena administracin, ms
que con grandes ideas sobre el papel correcto del Estado en la sociedad. A menos que la crtica de la calidad para todo momento de la
nueva gestin pblica se relacione con los valores administrativos en
este sentido, corre el riesgo de ser descartada como una forma encubierta de defensa de valores polticos diferentes a los que propugnan en
ese momento los gobiernos electos. Un caso construido sobre estas
bases no sera esencialmente un argumento de diseo administrativo,
y tampoco demostrara que la nueva gestin pblica es incapaz de ser
adaptada para promover valores polticos alternativos, ni que es una
receta falsa para alcanzar los bien definidos valores de eficiencia de
la actual agenda ortodoxa.
La mayor parte de las crticas ortodoxas a la nueva gestin pblica en esta lnea son vulnerables al contraataque de esta ltima objecin. Los ataques ms acadmicos han cuestionado su universalidad,
enfocndose en la equidad de los costos, una preocupacin por el
recorte de gastos y las ticas de la lnea de fondo (Jackson, 1989:
173). Por ejemplo, a menudo se dice que un nfasis en los resultados,
combinado con la demandas de que los gerentes se impliquen de
manera activa, conduce a reducir de categora las consideraciones
de equidad, particularmente en sus implicaciones para la capacidad
de las directoras para llegar a las primeras posiciones del servicio pblico (vanse Bryson, 1987; Pollitt, 1990: 141-142). Un enfoque en la
desagregacin y un estilo similar al del sector privado con frecuencia
tienden a reducir la accesibilidad a los servicios pblicos al incrementar la complejidad y la opacidad del gobierno (Nethercote, 1990c),
y las oportunidades de evasin y negacin de responsabilidad, especialmente para consumidores en desventaja. Sin embargo, cualquier
60
christopher hood
simple dicotoma entre eficiencia y equidad puede ser contrarrestada por los defensores de la nueva gestin pblica con el argumento
de que la eficiencia puede ser concebida de forma que no entre
en conflicto con la equidad (vase Wilenski, 1986), y estos valores
de equidad podran muy bien programarse como parte del establecimiento de metas y el proceso de indicacin de desempeo, si existe
una fuerte presin poltica para hacerlo.
tres grupos de valores administrativos

En el argumento administrativo en sentido estricto, los valores concomitantes en juego tpicamente no forman dicotomas puras. Por
lo menos tres diferentes familias de valores suelen aparecer en los
debates sobre el diseo administrativo, y stas son sintetizadas en el
cuadro 2 (vase Hood y Jackson, 1991). En trminos generales, la
familia sigma de valores se relaciona con la economa y la parsimonia,
la familia theta se refiere a la honestidad y la justicia, y la familia lambda
se refiere a la seguridad y la resistencia.
Esta trada corresponde aproximadamente a los valores de gestin
utilizados por Susan Strange (1988: 1-6) en su recuento de la evolucin de los diferentes regmenes en el mbito internacional; al menos
dos de los tres corresponden a los grupos de valores dados por Harmon y Mayer (1986: 34-53) en su conocida exposicin del contexto
normativo de la organizacin del sector pblico. No se puede afirmar
que estos valores sean esotricos o extremos, o que no sean valores
administrativos.
Valores de tipo sigma: ajustan los recursos a tareas definidas

En la familia sigma hay valores administrativos relacionados con la
adecuacin de los recursos a tareas y circunstancias bien definidas de
una forma competente y ahorradora. Estos valores son fundamentales, convencionales y tradicionales en la gestin pblica. Desde este
punto de vista, la frugalidad en el uso de recursos en relacin con los
objetivos dados es el criterio de xito, mientras que el fracaso se considera en trminos de casos en los que es posible evitar el desperdicio
61
Cuadro 2. Tres conjuntos de valores fundamentales en la gestin pblica

Valores de tipo sigma:
Valores de tipo theta:
Valores tipo lambda:
mantenerlo simple
mantenerlo honesto
mantenerlo slido
y centrado
y justo
y resistente
Estndar de xito
Frugalidad (hacer
empatar los
recursos con
las tareas para
lograr objetivos
determinados)
Rectitud
(logro de equidad,
reciprocidad
y descarga de
deberes adecuada)
Resistencia (logro
de confiabilidad,
adaptabilidad,
solidez)
Estndar de fracaso
Desperdicio
(problemas,
confusin,
ineficiencia)
Malversacin
(injusticia,
parcialidad, abuso
de poder)
Catstrofe (riesgo,
crisis, colapso)
Moneda del xito y

el fracaso
Dinero y tiempo
(Costo de los
recursos de
productores y
consumidores)
Confianza y derecho
(consentimiento,
legitimidad,
proceso debido,
derechos polticos)
Seguridad y
supervivencia
(confianza, dar la
vida)
nfasis en el control
Salidas
Proceso
Entrada / Proceso
Holgura
Bajo
Medio
Alto
Objetivos
Fijo / Sencillo
Incompatible Partida Emergente / Mltiple

doble
Informacin
Anlisis de costos,
segmentado
(Activos
comerciales)
Estructurado
Intercambio rico,
gestin colectiva
Acoplamiento
Ajustado
Medio
Holgado
y la incompetencia. Si se hace nfasis en los valores de tipo sigma, la

preocupacin central es eliminar el exceso y evitar la flojera.
Una expresin clsica de los valores tipo sigma incluye:
1] sistemas de control de inventarios justo a tiempo (que evitan
inmovilizar los recursos al almacenar lo que no se necesita, lo cual
transfiere la responsabilidad del almacenamiento accesible y la entrega rpida a los proveedores);
62
christopher hood
2] sistemas de recompensa que funcionan mediante pago por resultados (que evitan pagar por lo que no se ha recibido), e
3] ingeniera administrativa de costos (usando con moderacin los
recursos para proveer servicios pblicos cuyo costo, durabilidad o
calidad no sean mayores a los absolutamente necesarios para una
tarea definida, sin una excesiva preocupacin por los factores externos).
La principal moneda con la que se miden el xito o el fracaso
para realizar los valores de tipo sigma es el tiempo y el dinero, en el
costo de los recursos de los consumidores y productores.
Puede argumentarse que un diseo ortodoxo para alcanzar los
valores de tipo sigma puede ser muy similar a las estructuras mecanicistas que con frecuencia han sido identificadas por la teora de
contingencia como aplicables a condiciones ambientales definidas
y estables (vanse Burns y Stalker, 1961; Lawrence y Lorsch, 1967).
Ya que el grupo sigma de valores hace hincapi en empatar los recursos con objetivos definidos, el establecimiento de objetivos fijos y
verificables debe ser central en cualquier diseo para alcanzar esos
valores. Cuantos menos objetivos incompatibles se incluyan, ms rpidamente puede identificarse y eliminarse lo innecesario. Del mismo
modo, cuanto ms nfasis se ponga en el control de resultados, en
lugar de en el proceso o la entrada, el proceso de identificacin del
desperdicio ser ms inequvoco. Para hacer del control de salida una
realidad, se necesitan dos caractersticas. Una es hacer nfasis en las
bases de datos de salida. Este nfasis, a su vez, requiere una infraestructura tecnolgica de reporte que tender a hacer que cada unidad de gestin se encuentre estrechamente unida en trminos de
informacin. La otra es la definicin clara de responsabilidades, que
involucre la separacin de las actividades de pensamiento y ejecucin y la desintegracin de las organizaciones en partes separadas y
no traslapadas para llegar lo ms cerca posible del ideal de unidades
fciles de rastrear y de administrar y con un objetivo nico. De ello
se desprende que la informacin en un sistema de control como ste
ser muy segmentada y valiosa, por lo que ser vigilada con extremo
cuidado y tendr un valor de cambio. Estas caractersticas de diseo
se acercan mucho a las recetas que ofrece la lnea de gestin corporativa de la nueva gestin pblica.
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Valores de tipo theta: honestidad, equidad, reciprocidad

Los valores tipo theta connotan valores por lo general referentes al
ejercicio de la honestidad, la equidad y la reciprocidad a travs de la
prevencin de la distorsin, la desigualdad, los prejuicios y el abuso
de poder. Estos valores tambin son centrales y tradicionales en la
gestin pblica y se institucionalizan en los mecanismos de apelacin,
requerimientos de informacin pblica, burocracias adversarias, sistemas independientes de escrutinio y en los intentos de socializar a
los servidores pblicos en algo ms que una lnea de base tica o un
alto postramiento (Self, 1989). Desde este punto de vista, el xito
se cuenta en trminos de rectitud, el desempeo adecuado de los
deberes en trminos de procedimiento y sustantivos, mientras que el
fracaso se mide en trminos de malversacin en un sentido formal
o sustantivo. Si los valores tipo theta se colocan en el centro del escenario, la preocupacin principal es asegurar la honestidad, evitar la
captura de los organismos pblicos por parte de grupos no representativos y evitar todos los procedimientos arbitrarios.
Las expresiones clsicas de valores tipo theta incluyen:
1] retirar los sistemas para el despido de los funcionarios pblicos de
su cargo mediante el voto popular;
2] requisitos de notificar y comentar y revisar cuidadosamente el
derecho administrativo (Birkinshaw, Harden y Lewis, 1990: 260);
3] organismos de investigacin anticorrupcin independientes tales
como la Investigacin Fitzgerald 1987-1989, que de hecho acab
con el gobierno de Queensland en 1989 (vase Prasser, Wear y
Nethercote, 1990).
La moneda en la que se mide el xito o el fracaso de acuerdo con
los valores de tipo theta puede estar vinculada en parte con conceptos
del balance financiero (en la medida en que la deshonestidad y
el abuso de autoridad a menudo estn vinculados con el despilfarro
palpable de los recursos), pero tambin involucra cuestiones menos
tangibles, sobre todo la confianza pblica y la capacidad para ejercer
efectivamente la ciudadana.
Poner los valores tipo theta en el centro del escenario tiene implicaciones para el diseo de la organizacin que son diferentes de un
nfasis en los valores tipo sigma. Donde la honestidad y la equidad
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christopher hood
son objetivos primordiales, el enfoque del diseo estar puesto ms

probablemente en el control de procesos que en el control de resultados. Tambin es probable que los objetivos sean de naturaleza menos unvoca. Hacer el trabajo en trminos de cantidades agregadas
probablemente se complementar con el inters sobre cmo se hace
el trabajo (vase March y Olsen, 1989: 47-52).
De ah, los elementos doble vnculo (Hennestad, 1990) pueden ser fundamentales para el establecimiento de metas, con la lnea de gestin bajo complejas presiones cruzadas y con la operacin
de control a travs de un estilo de cambio en el balance (Dunsire,
1978). Las presiones cruzadas y el proceso de partida doble pueden operar a travs de las actividades de las burocracias adversarias
independientes, ms que con objetivos corporativos establecidos en
un solo lugar, por ejemplo en el estilo de Hong Kong de los organismos independientes anticorrupcin. Del mismo modo, el involucramiento en los procesos puede hacer nfasis en un mximo de
transparencia en las operaciones pblicas, por ejemplo, el requisito
de hacer reportes pblicos detallados, ngeles defensores (la prctica de incorporar representantes de grupos de inters pblico en
los consejos corporativos), leyes de libertad de informacin, procedimientos de darse cuenta y comentar, en lugar de una simple
lnea de base tica.
De hecho, la conclusin lgica de poner los valores de tipo theta en
primer lugar en el diseo de la gestin pblica es reducir al mnimo
la capacidad de quienes ocupan altos cargos para vender o distorsionar las decisiones pblicas, como resultado de la captura por grupos particulares, por ejemplo, por el afianzamiento de los procesos
de confrontacin dentro de la burocracia o por un mayor uso de la
democracia directa en la toma de decisiones pblicas (Walker, 1986;
Pollitt, 1990: 183-184).
Valores tipo lambda: fiabilidad, solidez, adaptabilidad

Los valores tipo lambda se relacionan con la resistencia, la entereza, la
solidez, la supervivencia y la adaptabilidad: la capacidad de soportar
y aprender de los golpes del destino para evitar las trampas de la
competencia en los procesos de adaptacin (Levitt y March, 1988;
Liebowitz y Margolis, 1990), para mantenerse en funcionamiento in-
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cluso en escenarios muy adversos y para adaptarse rpidamente en

una situacin de crisis.
Las expectativas de seguridad y fiabilidad son fundamentales para los
valores de la administracin pblica tradicional, y con frecuencia han
sido asociadas con la eleccin de organizaciones pblicas, ms que privadas, para realizar tareas peligrosas. Tal vez el clsico caso histrico es
el del arsenal de Venecia y de Tana como instrumentos para garantizar
la seguridad del poder martimo de Venecia, a travs de la fabricacin
directa por parte del Estado de cuerdas y navos (vase Lane, 1966).
Desde el punto de vista de valores tipo lambda, el xito se cuenta
en trminos de resistencia y confiabilidad, mientras que el fracaso se
mide en trminos de catstrofes, colapsos y fallas en el aprendizaje.
Si los valores tipo lambda se colocan en el centro del escenario, el
inters central es evitar el fracaso del sistema, tiempos muertos y la
parlisis frente a la amenaza o el desafo. Las expresiones clsicas de
los valores tipo lambda incluyen:
1] redundancia, el mantenimiento de los sistemas de apoyo para duplicar la capacidad normal;
2] la diversidad, el mantenimiento de unidades muy separadas y autnomas (para evitar el modo comn de fracaso, ya sea en trminos tcnicos o de pensamiento de grupo), y
3] la solidez, el uso de mayores cantidades de materiales de los que
normalmente son necesarios para el trabajo (vase Health and
Safety Executive, 1988: 11).
La moneda en la que se miden el xito o el fracaso en valores
tipo lambda incluye la seguridad, la supervivencia y la solidez de los
supuestos bsicos sobre los mecanismos de defensa social.
Las discusiones ortodoxas sobre los problemas de aprendizaje y
las catstrofes tienden a centrarse en deficiencias especficas de los
individuos en lugar de factores sistmicos o estructurales en el diseo organizacional (Turner et al., 1989: 3). Sin embargo, algunas
indicaciones provisionales acerca de las implicaciones en el diseo
administrativo de poner valores tipo lambda en el centro del escenario pueden obtenerse de tres literaturas estrechamente relacionadas:
las ideas de la teora de la contingencia sobre los factores estructurales relacionados con entornos altamente inciertos (vase Lawrence y Lorsch, 1967), la literatura sobre la organizacin de los desas-
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christopher hood
tres creados socialmente (Dixon, 1976; Turner, 1976 y 1978; Perrow,

1984), y el desarrollo de la cultura de la seguridad y la bibliografa
correspondiente (Westrum, 1987; Turner et al., 1989).
Algunas de las ideas que se encuentran en esta literatura acerca
de la ingeniera de la adaptabilidad y los modos de evitar errores son
contradictorias. Un ejemplo de ello es el debate sobre anticipacin
versus resistencia (Wildavsky, 1988). Por otra parte, Perrow (1984)
afirma que para algunas tecnologas el diseo administrativo para evitar errores es imposible, incluso si la seguridad es muy valorada. Sin
embargo, gran parte de esta literatura tiende a relacionar la generacin de errores, la capacidad de resistencia y los fracasos en el aprendizaje con tres elementos de la estructura institucional:
1] el grado de integracin: la medida en que las partes interdependientes del sistema estn vinculadas en trminos de decisin e informacin en vez de aisladas en distintos compartimentos, donde cada
una acta de manera independiente contra el fracaso del sistema;
2] el grado de apertura en el sistema de cultura o de gestin, evitando
barreras autoritarias al pensamiento lateral o sistmico y a los procesos de retroalimentacin y aprendizaje, y
3] la medida en que existen presiones sistmicas para la desinformacin, ms que para el intercambio de informacin, integradas en el
proceso organizacional.
Desde la perspectiva de esta literatura, un diseo organizacional
que maximiza los valores tipo lambda tendra que incluir: objetivos de
organizacin mltiples ms que nicos (Van Gunsteren, 1976: 61);
un grado relativamente alto de holgura para proporcionar la capacidad adicional para el aprendizaje durante el despliegue de una
crisis; un marco de control centrado en la entrada o el proceso en lugar de en el rendimiento mesurado a fin de evitar la acumulacin de
presiones para la desinformacin; una estructura de gestin de personal que promueva la cohesin sin castigar las ideas no ortodoxas;
una estructura de divisin de tareas organizada para el pensamiento
sistmico ms que para la compartimentacin estrecha, y una estructura de responsabilidad que admita fallas y posibles errores. El acoplamiento relativamente flexible y un nfasis en la informacin como
un bien colectivo dentro de la organizacin son caractersticas para
una estructura de diseo como sta.
67
Compatibilidad
A partir de esta discusin, sintetizada en el cuadro 2, una implicacin
fundamental es que estos tres conjuntos de valores administrativos se
superponen en algunos de sus rangos, como los crculos que se intersectan en un diagrama de Venn. Por ejemplo, la falta de honradez
con frecuencia genera despilfarros y a veces conduce a la catstrofe.
La frugalidad, la rectitud y la resistencia pueden ser satisfechas por un
conjunto particular de arreglos institucionales en ciertos contextos.
Sin embargo, la discusin tambin sugiere la hiptesis de que dos
de los tres amplios conjuntos de valores a menudo pueden ser satisfechos por el mismo principio de organizacin para un conjunto de dimensiones bsicas del diseo administrativo, pero es difcil satisfacer
los tres conjuntos de valores para cualquiera de esas dimensiones, y
probablemente imposible hacerlo para todas. En pocas palabras, el
inters central por la honestidad y por evitar la distorsin de la poltica en la administracin pblica puede tener diferentes resultados
de diseo a partir de un inters central por la frugalidad, y un inters
central por la resistencia puede tambin tener diferentes repercusiones. Si la nueva gestin pblica es un diseo para poner la frugalidad
en el centro del escenario, es posible que en el lmite sea menos
capaz de asegurar la honestidad y la resistencia en la administracin
pblica.
las implicaciones para una nueva gestin pblica

El trabajo de la Management in Government Initiative (Iniciativa de
Administracin en el Gobierno) de la Direccin del Consejo de Investigacin Econmica y Social (esrc) nos ha ayudado a identificarlas
formas especficasque la nueva gestin pblicatomen el Reino
Unidoyde seguir su historia.Pero, comomuchasiniciativas de investigacin,tal vez haya tenido ms xitoen plantear las preguntas
crticasque en responderlas en forma definitiva.Dospreguntas clave
en particular parecen merecer un estudio ms detenido para poner
ala nueva gestin pblica ensu lugar intelectualmente.
En primer lugar, la nueva gestin pblica puedeser entendidasobre todo comouna expresin devalores tipo sigma. Sus demandasse
68
christopher hood
han dirigido principalmente a reducir costos ya hacer mscon

menos comoresultado de una mejorcalidadde gestiny un diseo estructuraldiferente. En consecuencia,una de las pruebasclavede su xitoradica en siesa demanda se ha cumplido y cmo se
ha hecho, adems de su xito en trminos de aceptacinretrica.
Todava tenemospoca evidencia independienteen este punto,y el
trabajo de Donsireetal.(1988)tiene algunas cualidadespara abrir
camino,pues es un intento serio para desarrollar indicadoresde la estructura organizativay sistemas decontrol de forma que nos ayude a
entendercmo funcionan laprivatizaciny la corporativizacin.Ello
ofrece pruebas tentativasparaproponer queun cambio enlas estructuras de gestinhacia la reduccin en la orientacinde mandoy el
incremento en la orientacin hacia los resultados se asocian con
mejoras en la productividad.Sin embargo,los resultados obtenidoshasta ahorason slo indicativos: el estudio nopruebaplenamentelosefectosHawthorneo las tendencias seculares,y carece degrupos de control.Tenemos quetrabajar mucho msen este sentido.
Sin embargo, el cuestionamiento de los crticos sobre la universa
lidaddela nueva gestin pblica tambin ofreceun modo de
ponerla ensus justos trminos e involucra afirmaciones cruciales
que deben ponerse a prueba en forma adecuada.Incluso,
siinvestigacionesposteriores establecieran que la nueva gestin pblica
estuvo claramenteasociada con la bsqueda de la frugalidad,queda
porinvestigar sitales xitosse han conseguido a expensasde las
garantas dehonestidad y trato justo, de la seguridad y la capacidad
de resistencia.
En trminos generales, la nueva gestin pblica asumeuna cultura
de honestidaddel servicio pblicocomo algo dado.Hasta cierto
punto,sus recetas eliminaron dispositivos instituidos en el pasado
para asegurarla honestidad y laneutralidad en el servicio pblico
(salarios fijos, reglas de procedimiento, permanenciaen el cargo,
restriccionesal poder dela lnea de gestin y divisiones claras entre los
sectores pblico y privado). La medida en que la nueva gestin pblicaes
propensa a inducir la corrosin de esos valorestradicionalesest por
verse.El efecto de los clones de la nueva gestin pblica, difundidos
porlos consultcratas de la gestinpblicay otrosencontextos
donde hay poca base de capitalde laarraigada culturade servicio
pblico (como en muchos pases del Tercer Mundo y tal vez tambin
en Europadel Este) sernparticularmente interesantes de observar.Es
69
posible que las consecuenciaspara los valores de tipo theta resulten

ms visibles, pues los efectos sern msrpidos y dramticosall que
en pasescomo Australia yel Reino Unido, quean vivena costa de su
capitalde tica de servicio pblico.1
Del mismo modo,la medida en quelos preceptos de lanueva
gestin pblica son compatibles coningeniera de seguridad en
trminos de culturas de seguridad merece ms anlisis.La nueva
gestin pblica asume en general que los servicios pblicos pueden
dividirse enproductos autnomos,y quela buena gestin pblica
requiereeliminar el nfasis en externalidades genricas y colocarlo en
los servicios que se prestan dentro de parmetros dados.Que el nfasis
en lareduccin de costos, la subcontratacin,la compartimentalizacin
y el recorte de fondos sea compatible con la cultura de seguridad en el
frente necesita ser probado.La nueva generacin dedesastres creados
organizacionalmente en los ltimos15 aos, de los cualesalgunos
ejemplosdramticos han ocurridoen el Reino Unido,sugiere que esta
cuestin necesitapor lo menos deinvestigacin.
Slo cuandopodamos poner a pruebalos lmitesde la nueva
gestin pblica entrminos devalores administrativos relativamente
delimitados podremos empezar aestablecer su mbito adecuado y
ponerlaen su lugar histrico.
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CAMBIO EN LA ADMINISTRACIN PBLICA*

enrique cabrero mendoza
la crisis de legitimidad
El Estado contemporneo, como ya lo planteaba Wolfe,1 se caracteriza por una manifiesta crisis de legitimidad. La sola presencia estatal,
sus formas de actuacin, su racionalidad para percibir las demandas,
procesarlas y actuar son, hoy por hoy, fuertemente cuestionadas por
amplios grupos del cuerpo social. Los empresarios y grupos conservadores solicitan un inmediato repliegue estatal, invocando las corrientes econmicas neoliberales donde el Estado debera concretarse a su
funcin de gendarme y la libre empresa impulsar el crecimiento econmico en mercados competitivos. Los obreros, campesinos y grupos
progresistas, que pugnan por un cambio en las condiciones sociales,
igualmente cuestionan a un aparato estatal que no ha sido capaz, ni
lo es hoy, de dar respuesta a sus demandas ni de actuar con agilidad y
eficacia en la resolucin de los problemas que aquejan a los estratos
ms numerosos y a la vez ms desfavorecidos de la pirmide social.
Finalmente, los estratos medios de la estructura social han perdido
la capacidad de creer en la idea de un Estado protector y benefactor;
por el contrario, surgen nuevas formas de organizacin profesional,
gremial, urbana, ecolgica, etc., en busca de la autogestin de los
problemas colectivos tratando, en la medida de lo posible, de evitar
la participacin estatal la cual, desde la percepcin de estos grupos,
contamina polticamente el sentido de las acciones, entorpece administrativamente su eficacia y desvirta su contenido.
Este fenmeno sera de carcter universal, ms como resultado de
la evolucin social, econmica y tecnolgica del mundo contempo* Enrique Cabrero, Del administrador al gerente pblico. Un anlisis de la evolucin y
cambio en la administracin pblica, y del perfil de dirigentes de organizaciones gubernamentales,
2a. ed., Mxico, inap, 1997, pp. 15-24, 72-89.
1
A. Wolfe, Los lmites de la legitimidad. Contradicciones polticas del capitalismo contemporneo, Mxico, Siglo XXI, 1980.
[75]
76
rneo que como resultado estricto de gobiernos especficamente ineficaces, o de regmenes particularmente inoperantes o autoritarios.
Esto es lo que explica que la voluntad ciudadana a travs de las elecciones no sea ya la va ms importante de la bsqueda democrtica
y participativa. El abstencionismo es un fenmeno creciente a nivel
mundial;2 la cercana de las polticas de facto, implementadas por los
diversos partidos polticos en el poder, ha disminuido el inters del
electorado en las plataformas polticas de campaa esto sera, segn Lindblom,3 un fenmeno natural en la policy decision making.
Por ltimo, se da una fuerte tendencia del electorado a neutralizar
la accin estatal, es decir, que se apoya a un partido para la conduccin nacional y a otros para la regional y local, o se diversifica el apoyo
por poderes Ejecutivo y Legislativo.
Las nuevas formas democrticas que parece buscar la sociedad
civil son de otro tipo. Existe un manifiesto inters en la participacin directa, no slo en la formulacin de las demandas como tradicionalmente se ha dado, sino tambin en su gestin, es decir en sus
formas de solucin e implementacin de acciones; adems, tambin
en la evaluacin de su impacto (beneficios o perjuicios). Se tiende,
entonces, al surgimiento de grupos sociales involucrados en la solucin de sus propios problemas, que manejan o realizan un estrecho
seguimiento de los avances, recursos y resultados finales. Todo esto,
en otras palabras, es la bsqueda de un aparato estatal que sirva a la
sociedad, y no ms una sociedad que sirva al aparato. Un servidor
pblico que efectivamente d un servicio a la sociedad, y no ms a
sus propios intereses.
Estamos por lo tanto frente a un desplazamiento o reacomodo en
el sistema de legitimidad4 o paradigma que da coherencia, lgica y
sustento al quehacer de los entes en una articulacin social. Como
lo plantea Romain Laufer,5 los sistemas de legitimidad han evolucioWolfe, op. cit.
Charles Lindblom, The science of muddling through, Public Administration Review, vol. 19, 1959.
4
R. Laufer y A. Burlaud, Management public, gestion et legitimit, Pars, Dalloz,
1980; vase tambin R. Laufer y C. Paradeise, El prncipe burcrata (1982), Mxico,
Trillas, 1988.
5
Romain Laufer define el concepto de legitimidad en un sistema social como el
sistema de smbolos culturales estructurados que le es comn [al sistema social] [...] El
concepto de legitimidad implica que los medios utilizados para alcanzar los fines organizacionales, as como los fines en s mismos, estn en armona con fines y necesidades
2
3
cambio en la administracin pblica
77
nado y tenido constantes reacomodos en el presente siglo. En un

primer momento el Estado gendarme acta por el principio de la
fuerza pblica y est sustentado legtimamente en el poder que se le
confiere, mientras que la empresa privada, por su parte, es legtima a
partir de funcionar simblicamente en un sistema de libre y perfecta competencia. Este sistema de legitimidad entr en crisis junto
con la crisis econmica de 1929, donde qued de manifiesto que ni
los mercados eran perfectos ni el Estado poda circunscribirse slo a
una funcin de gendarme; el simbolismo que le daba legitimidad a
los entes se derrumb ante la evidencia real y objetiva.
El Estado providencia o benefactor surge entonces como un sistema de legitimidad diferente, que le da sustento al nuevo momento
histrico. El Estado se legitima no slo por el poder conferido, sino
por la finalidad de ese poder convertido, es decir, por el criterio del
servicio y del inters pblico que simblicamente permea las acciones y el comportamiento estatal. Incluso aparece la empresa pblica
legitimada por esta finalidad; la empresa privada, por su parte, se legitima por la contribucin al desarrollo nacional, que constituye su sola
presencia. Simblicamente, el empleo, la inversin y la contribucin
al crecimiento econmico son valores suficientes para dar legitimidad
a su accin de bsqueda de beneficios. Al devenir este estado de cosas
en un Estado omnipresente, aplastante y poco eficaz, el sistema de legitimidad imperante entra nuevamente en crisis. La empresa privada
tambin es cuestionada; los movimientos de defensa del consumidor,
ecologistas, laborales, etc., surgen ante una realidad que nuevamente
obliga a replantear el sistema de legitimidad existente.
Laufer sugiere la prefiguracin de un nuevo sistema de legitimidad, en el cual la legitimacin del Estado vendra dada ya no por los
fines buscados, sino por los mtodos del ejercicio del poder; es decir
la realizacin de su gestin, la eficacia de su accin, la participacin
de la ciudadana y de los usuarios de los servicios. La empresa pblica, aun cuando Laufer no lo plantea, se podra pensar que entra en
un proceso de cuestionamiento prcticamente devastador, dado que
el sustento legitimador de su existencia es la capacidad del Estado
para buscar fines lcitos para el inters pblico, y es justo esta imagen
simblica la que se derrumba ante una realidad de omnipresencia
reconocidos por la sociedad. Esto supone que el discurso es coherente y expresa esta
armona para todos los agentes sociales (traduccin propia a partir de R. Laufer y A.
Burlaud, op. cit.).
78
en casos no justificada.6 La empresa privada, por su parte, en este

nuevo sistema de legitimidad, deber buscar su aceptacin social no
slo por contribuir al empleo y a la produccin, sino por actuar con
responsabilidad social; esto sugiere entonces un reconocimiento a la
preocupacin por el impacto social, ecolgico, tecnolgico, y no slo
econmico, de su accin. Este nuevo sistema de legitimidad que se
prefigura y caracteriza el momento histrico mundial del final del
siglo xx podra bautizarse, de acuerdo con Michel Crozier,7 como el
Estado modesto o Estado moderno.8
A partir de la conceptualizacin anteriormente propuesta, se podra afirmar que la crisis de legitimidad del Estado contemporneo
es, de hecho, la crisis de legitimidad de la administracin pblica. Es
el agotamiento de una estructura administrativa que creci ante la
explosiva complejidad de los sistemas sociales, econmicos y polticos (adems de la creciente complejidad organizacional9 del propio
aparato estatal). Es un proceso, aunque ineficaz, altamente probable
en toda organizacin: a complejidad creciente,10 las administraciones
pblicas de los diversos pases crecieron en tamao, roles y responsabilidades ante la necesidad de aprehender la complejidad de su
accin. Como lo sugieren Crozier y Kliksberg,11 es la complejidad de
la accin estatal la que indujo el tamao del aparato y no viceversa,
Respecto al crecimiento del sector paraestatal vase, para casos de diversos pases,
J. Ruiz Dueas, Empresa pblica, elementos para un examen comparado, Mxico, Fondo de
Cultura Econmica, 1988. Para el caso mexicano, R. Villarreal, Mitos y realidades de la
empresa pblica, Mxico, Diana, 1988; A. Casar y W. Peres, El Estado empresario en Mxico:
agotamiento o renovacin?, Mxico, Siglo XXI, 1988.
7
M. Crozier, Estado modesto, Estado moderno (1987), Mxico, Fondo de Cultura Econmica, 1989.
8
Cabe cuestionar en s el concepto de modernizacin; al respecto vase L. Zea,
Modernizacin y Estado en Amrica Latina, ponencia presentada en el Seminario
Internacional Redimensionamiento y Modernizacin de la Administracin Pblica
en Amrica Latina, noviembre de 1989, Mxico, inap; vanse igualmente los des
arrollos de O. Guerrero, El Estado en la era de la modernizacin, Mxico, Plaza y Valds,
1992.
9
Respecto al concepto de complejidad organizacional vase R. Hall, Organizaciones, estructura y proceso, Madrid, Prentice Hall International, 1973.
10
R. Hall, op. cit., captulos referentes al tamao, formalizacin y complejidad organizacional.
11
Vanse M. Crozier, op. cit. y B. Kliksberg, Hacia un nuevo paradigma en gestin
pblica, ponencia presentada en el Seminario Internacional Redimensionamiento y
Modernizacin de la Administracin pblica en Amrica Latina, noviembre de 1989,
Mxico, inap.
6
79
aunque se puede aadir que en una segunda fase el tamao organizacional tambin podra inducir mayor complejidad.12
Un aparato administrativo incapaz de responder eficazmente a las
demandas de la sociedad dio como resultado el cuestionamiento del
Estado como ente obeso, ineficaz e ineficiente. Un aparato organizacional que se reproduce a s mismo con su lgica interna e intereses
propios, y que se desvincul de la sociedad, habra sometido a una
crisis de legitimidad al propio Estado.
Ciertamente se trata de una crisis de la relacin Estado-sociedad,
y es precisamente el aparato de la administracin pblica el puente
responsable de dicha relacin. Esto explica la evolucin al mtodo de
accin como el criterio legitimador del ente estatal, dado que es la
accin estatal misma la que se cuestiona, es decir, la administracin
pblica.
la modernizacin de la administracin pblica

La modernizacin de la administracin pblica ha surgido como una
respuesta a la crisis de legitimidad. Sin embargo, hasta ahora ste ha
sido un concepto multivalente, que lo mismo se utiliza referido al
ajuste de procedimientos administrativos y a la simplificacin de los
mismos que a la reorientacin de las funciones del aparato estatal,
es decir al replanteamiento de los fines esenciales del Estado. Este
uso indiscriminado que ha devenido en un abuso del concepto
llevara a la necesidad de clarificar su connotacin y contenido. Se
propone, en una primera instancia, diferenciar los niveles de anlisis
presentes en la llamada modernizacin de la administracin pblica.
1. Se puede distinguir un primer nivel de anlisis de la modernizacin referido al prerrequisito de la eficiencia.
Desde esta perspectiva la modernizacin es un proceso que surge
de la necesidad de recomposicin en las relaciones insumo/producto, es decir a insumo constante obtener incrementos en el producto,
12
Esta hiptesis tiene sustento en los trabajos de R. Hall et al., Organizational Size,
Complexity, and Formalization, American Sociological Review, vol. 32, nm. 6, 1967; D.
Pugh et al., Dimensions of Organizational Structure, Administrative Science Quarterly,
vol. 13, nm. 1, 1968.
80
o a producto constante minimizar el insumo.13 Esta perspectiva ha

sido erigida como el nivel fundamental o prioritario de la modernizacin, ms por problemas de crisis fiscal y por lo tanto de recursos en el sector pblico que por considerarla en s misma una
solucin a largo plazo. En este caso la modernizacin aparece como
un proceso transformador de una administracin pblica ineficiente,
anquilosada, que desperdicia recursos y energa organizacional, debido a la conformacin de un sistema administrativo con exceso de
personal y tcnicas administrativas obsoletas. Se plantea, por lo tanto,
que la anacrona del aparato lo ha llevado a su agotamiento y decadencia administrativa. En este nivel de anlisis la modernizacin se
circunscribe al mbito de la tecnologa administrativa, por lo que se
considera indispensable la racionalizacin de los recursos y el cambio
a procedimientos y tcnicas administrativas modernas.
A partir de esta visin se sita la solucin de cambio y modernizacin
en el nivel operativo. Las soluciones ms comnmente planteadas son
el redimensionamiento del aparato, es decir el achicamiento, la racionalizacin de los recursos humanos, materiales, tcnicos y financieros,
y nuevas estructuras administrativas. As, las acciones modernizadoras
derivadas se orientan a polticas de recortes o ajustes en las plantillas
de personal, supresin de oficinas y dependencias, polticas de auste
ridad y medidas para evitar iniciativas y proyectos nuevos que pudieran
sobrecargar la cuenta de gastos. Adems, la incorporacin de tcnicas,
procedimientos administrativos y diseos organizacionales modernos
se considera el complemento ideal de soluciones a este nivel.
La perspectiva ms comn de inspiracin de las estrategias modernizadoras en la mayor parte de los pases subdesarrollados se ha ubicado en este nivel de anlisis.14 Se puede considerar que este tipo de
soluciones constituyen acciones necesarias dado el anquilosamiento,
inmovilidad y desperdicio de recursos y energa organizacional que
caracterizan a los aparatos estatales de un gran nmero de pases. Sin
embargo, es justo reconocer tambin que es una nocin parcial de la
crisis del aparato estatal, es decir que son soluciones necesarias mas
no suficientes. Cabe preguntarse, por ejemplo, si achicar necesariaEsta concepcin prevalece a partir de H. Simon, El comportamiento administrativo
(c. 1947), Madrid, Aguilar, 1972.
14
Recientemente este tipo de soluciones se han inspirado en propuestas como las
de M. Barzelay, Breaking through bureaucracy, Berkeley, University of California Press,
1992.
13
81
mente incrementa la eficiencia, o acaso es slo una forma de evitar

ineficiencias; es decir, la bsqueda de pequeas ineficiencias en lugar
de grandes ineficiencias. El achicamiento no analiza el porqu de las
ineficiencias; slo pretende sofocarlas. Como bien se ha planteado
en diversos foros,15 el tema del tamao estatal no tiene por s mismo
valor alguno sino en relacin con una mayor capacidad de gestin
ante la sociedad. Particularmente Kliksberg16 plantea cmo el tema
del tamao se ha convertido en un mito, desplazando incluso el problema de la eficiencia.
Por otra parte, no se analiza en ningn momento el efecto que tienen
los ajustes presupuestales sobre el logro de los fines de una dependencia en particular; tampoco cul es el costo asociado con la interrupcin
de funciones y proyectos en curso que ya haban incorporado un valor
agregado por la inversin inicial realizada. Por ltimo, la incorporacin de nuevas tcnicas es casi siempre irreflexiva y acrtica; se parte
del supuesto de que la incorporacin de tecnologa administrativa que
ha mostrado eficiencia en organizaciones privadas o en grandes corporaciones transnacionales deber dar los mismos beneficios en nuestras
organizaciones pblicas. Estudios que resaltan la variable cultural en
la dinmica de las organizaciones17 muestran claramente la dificultad
de trasponer tcnicas y modelos de gestin de realidades sociolgicas
y culturales diferentes; esto es vlido tambin para el intercambio de
tecnologa administrativa entre organizaciones pblicas y privadas, universos en los que la cultura organizacional muestra rasgos especficos.
Es innegable que la administracin pblica adolece de graves problemas de ineficiencia; sin embargo, las soluciones enmarcadas exclusivamente en esta perspectiva no son integrales ni globalizan la
crisis del aparato en toda su magnitud, y es por lo tanto fundamental
aadir niveles de anlisis de la modernizacin de la administracin
pblica para evitar parcializar el problema.
15
Vase la relatora del Seminario Internacional Redimensionamiento y Modernizacin de la Administracin Pblica en Amrica Latina, noviembre de 1989, Mxico,
en Accin, nm. 139, septiembre-octubre de 1989, Mxico, inap.
16
B. Kliksberg, op. cit.
17
Vanse G. Hofstede, Cultural determinants of the exercise of power in hierarchy, Bruselas, European Institute for Advanced Studies in Management, 1977; G. Desaunay, Les
sciences humaines cest quoi mme?, Recherche CR./24/1979 C.E.S.A.; E. Cabrero, La
importacin de tecnologa administrativa en Mxico y sus efectos en la dinmica de
las organizaciones, Contadura y Administracin, Mxico, unam, julio-agosto de 1989,
nm. 161.
82
2. Un segundo nivel de anlisis se orienta al prerrequisito de la eficacia.

Aqu se considera la modernizacin como un proceso que surge
de la crisis en el logro de los objetivos estatales. Desde esta perspectiva la administracin pblica se ha convertido en un aparato ineficaz,
incapaz de alcanzar los objetivos y metas propuestas en los planes,
programas y proyectos estatales. El diagnstico que se podra hacer
de la crisis del aparato estatal desde este nivel tendra dos vertientes:
una visin orgnica y una visin mecnica.
La visin orgnica hace nfasis en la dinmica decisoria de las organizaciones pblicas, en la estructura de poder y en los juegos de
intereses que condicionan el funcionamiento de la administracin.
Las iniciativas estatales son sistemticamente reorientadas o reinterpretadas, cuando no deformadas o claramente obstaculizadas, al ser
procesadas por el aparato organizativo, el cual acta con una lgica
de coaliciones organizacionales que buscan reacomodos, alianzas,
compromisos y negociaciones de espacios de poder e influencia. La
accin final, por lo tanto, sera una resultante de esa dinmica interna de la estructura organizacional y podra no coincidir en nada
con la iniciativa estatal original. Esta interpretacin surge de planteamientos del anlisis organizacional y del estudio de los procesos
decisorios en organizaciones estructuralmente rgidas.18
Las vas de ajuste decisional hacia los fines originales son diversas.
Para algunos estudiosos como Simon, March, y Cyert,19 la identificacin de los individuos y grupos con los objetivos organizacionales,
aun por encima de los particulares, sera resultado de un intenso
proceso de influencia, va premisas decisionales con los valores de
la organizacin, hasta garantizar la plena identificacin del individuo con el sentido de la accin organizacional y sus fines. Para otros
autores,20 la va de solucin est dada por el logro del involucramiento afectivo de los individuos hacia la imagen organizacional, de tal
suerte que las decisiones tenderan a una desviacin mnima de los
Vase el modelo 11 de G. Allison, Essence of Decision, Boston, Little, Brown, 1981.
Vanse H. Simon, op. cit.; J. March y H. Simon, Teora de la organizacin (c. 1958),
Madrid, Ariel, 1977; R. Cyert y J. March, A Behavioral Theory of the Firm, Nueva Jersey,
Prentice Hall, 1963.
20
Vanse J. Larcon y R. Reiter, Structures de pouvoir et identit de lentreprise, Pars,
Nathan, 1979; Offstester y B. Ramanantsoa, La matrise de lidentit par la gestion du
processus de focalisation: une nouvelle donn stratgique, Direction et Gestion, nm.
4, 1981; R. Reiter y B. Ramanantsoa, Pouvoir et Politique. Au dl culture de lentreprise,
Pars, McGraw Hill, 1985.
18
19
83
fines organizacionales. Por ltimo Crozier y algunos otros21 plantean

la irremediable tendencia organizacional a la bsqueda permanente
de espacios de poder y conflictos permanentes; para ellos los ajustes
que se realicen slo lograrn reacomodos temporales en lo que se
desencadenan nuevos procesos de alteracin de los objetivos organizacionales originales.
Sin embargo, pese a la complejidad de estos procesos y de sus ajustes o soluciones, en la realidad de nuestras organizaciones han dominado el escenario los planteamientos normativo-jurdicos (visin
mecnica). En esta visin se concibe a las organizaciones pblicas
como aparatos monolticos y mecnicos22 donde se funcionara estrictamente en trminos de una racionalidad legal,23 como si el modelo
ideal weberiano fuese efectivamente una realidad organizacional. A
partir de esta visin normativa se tiende a suponer que el mal organizacional est en lagunas en la reglamentacin, definicin de reas
de competencia, manuales, organigramas, decretos, disposiciones,
etc. Se considera que la falta en el logro de los objetivos estatales es
una laxitud en los espacios decisorios, laxitud que deber ser corregida con disposiciones ms cifras y detalladas.
Esta visin, que prevalece en diagnsticos superficiales de la ineficacia de la administracin pblica, propone como solucin un proceso de modernizacin que induzca cambios en la estructura normativa
para erradicar las tendencias no deseables. La mayor parte de los procesos de reforma administrativa se ubican en esta concepcin: cabe
preguntarse si la reglamentacin y clarificacin de polticas y procedimientos son soluciones suficientes para erradicar viejos vicios y estrategias de poder enraizadas en la esencia misma del sistema polticoadministrativo de nuestros pases. Desde nuestro particular punto de
vista, los rotundos fracasos de las iniciativas de reforma administrativa
para dar mayor eficacia al aparato pueden darnos la respuesta. Seguir
suponiendo que las organizaciones cambian por decreto es repetir
M. Crozier, Le phnomene bureaucratique, Pars, Seuil, 1963; M. Crozier y E. Fried
berg, Lacteur et le systme, Pars, Seuil, 1977; Ch. McMillan, The Political System in
Business, Journal of General Management, vol. 1, nm. 1, 1973; A. Pettigrew, The Politics
of Organizational Decision Making, Londres, Tavistock, 1973.
22
Para profundizar en el concepto de organizaciones de tipo mecnico y orgnico
vase T. Burns y G. Stalker, The Management of Innovation, Londres, Tavistock, 1960.
23
Concepto propuesto por Max Weber como modelo ideal de dominacin-legitimacin. Vase Max Weber, Economa y sociedad (c. 1922), Mxico, Fondo de Cultura
Econmica, 1977.
21
84
un proceso de desgaste de la energa organizacional; es necesario por

lo tanto superar en este nivel de anlisis la visin tradicional de la
organizacin mecnica.
Pero aun desde la perspectiva ms rica de anlisis (visin orgnica), en el nivel de la eficacia se mantiene una visin parcial de la
crisis de la administracin pblica. No por lograr una identificacin
plena de los funcionarios a nivel medio y superior responsables de
instancias coordinadoras, con los fines estatales, se supera la crisis
de interlocucin Estado-sociedad; se tendra, eso s, un aparato ms
eficaz, pero no necesariamente ms legtimo ni sensible a las demandas sociales. De hecho, un aparato tecnocrtico puede estar altamente identificado con los fines definidos en la cpula estatal y ser impecablemente eficaz, pero tambin cabe la posibilidad de que est
totalmente desvinculado de la sociedad. Al igual que en el nivel de la
eficiencia, se llega a aceptar la necesidad de modernizarse en funcin
de la eficacia. Pero exclusivamente este prerrequisito no es suficiente
para transformar al aparato en un ente ms legtimo; sigue siendo
necesaria una visin integral de la modernizacin.
3. Un tercer nivel de anlisis se refiere al prerrequisito de la legitimidad.

En este nivel se percibe la modernizacin como un proceso necesario que restablezca el dilogo Estado-sociedad como una solucin a
la crisis de legitimidad del aparato estatal.
En esta perspectiva, la administracin pblica es percibida como
un aparato que se reproduce a s mismo, regenerndose en una
existencia para s. Aparato de dominacin, unilateral y autoritario,
desvinculado de la sociedad civil, la cual busca cada vez ms nuevas
formas de organizacin social, colectiva y autnoma, evitando al
mximo la dependencia del aparato estatal. En este enfoque, el objetivo de la modernizacin es el cambio de formas de interlocucin Estado-sociedad. Mecanismos diversos y no tradicionales que permitan
la fluidez del dilogo, la comunicacin, la concertacin y sobre todo
la participacin y voluntad de la ciudadana. Una participacin no
slo al nivel de la demanda sino tambin en la gestin y seguimiento
de las polticas y proyectos que se ejecuten.
Las soluciones propuestas son de carcter poltico-administrativo
e implican una mayor democratizacin para restituir los equilibrios
que demanda la sociedad en esta fase del desarrollo. Cabe aclarar que
85
aqu la connotacin del trmino democratizacin no es en el sentido

exclusivo de la participacin poltica va elecciones sino, como plantea Tocqueville,24 en las formas colectivas locales de expresin directa de la sociedad civil. El agotamiento de la credibilidad ciudadana
es una de las dificultades a vencer en esta perspectiva de la modernizacin. Establecer mecanismos de autntico dilogo alternativos a
los tradicionales esquemas, ya agotados, es una tarea que requiere
creatividad e innovacin, sobre todo cuando es necesario recobrar
credibilidad ante una sociedad civil escptica frente a este tipo de
iniciativas.
El diseo de estructuras flexibles y giles de comunicacin y un
permanente esfuerzo de autocrtica pueden ser los motores de una
reconceptualizacin del aparato estatal. Sin embargo, los riesgos de
una accin modernizadora solamente orientada a recobrar la legitimidad pueden parcializar el problema global y caer en acciones
populistas y demaggicas que en la bsqueda de una aceptacin ciudadana de corto plazo puedan contribuir a una ruptura mayor en el
largo plazo. La bsqueda del apoyo poltico de los grupos sociales no
es necesariamente recuperar legitimidad; se trata de un proceso ms
complejo que se logra en una lgica de comportamiento permanente
y sostenido frente a la sociedad, de tal forma que puedan generarse
valores polticos y morales que sean reconocidos e identificados por
el conjunto social y, por lo tanto, aceptados como formas autnticas
de conduccin estatal.
Un proceso de modernizacin de la administracin pblica debe
contemplar necesariamente los tres niveles si pretende ser una accin de fondo y de alcance. Como ya se comentaba anteriormente
a partir del planteamiento de Laufer, el mtodo pasa a ser un criterio bsico de legitimacin del aparato estatal, y se requiere por lo
tanto transformarlo hacia un aparato con niveles ms adecuados de
eficiencia en su funcionamiento, con mayor precisin y eficacia en su
accin, y ms legtimo en su quehacer. En el cuadro 1 se presenta una
sntesis de estos tres niveles de anlisis.
24
1957.
A. Tocqueville, La democracia en Amrica, Mxico, Fondo de Cultura Econmica,
86
Cuadro 1. Niveles de anlisis de la modernizacin

de la administracin pblica
Origen del impulso modernizador
Como un problema
de eficiencia
(insumo/producto)
Como un
problema
de eficacia
(logro de
objetivos)
Visin
mecnica
Visin
orgnica
Como un problema
de legitimidad
(democratizacin)
Origen de la
administracin pblica
Crisis de recursos
Concepcin de la crisis de la
administracin pblica
Ineficiente
Desperdicio de recursos
Exceso de personal
Tcnicas administrativas
obsoletas
Ineficaz
Reglamentacin arcaica
Crisis en logro de
objetivos estatales
Ineficaz
Estructura decisoria viciada
Crisis de la legitimidad
Aparato que se
reproduce a s mismo
Unilateral
Aparato de dominacin
La sociedad sirve al aparato
el gerente pblico en el contexto de modernizacin y cambio

Segn Michel Crozier,25 en una sociedad postindustrial como la actual el recurso esencial que har la diferencia en el largo plazo es la
calidad, adaptabilidad y capacidad de desarrollo del recurso humano.
Administrar las organizaciones privadas y pblicas y todas las instituciones colectivas en funcin de este carcter esencial del recurso
25
M. Crozier, El crecimiento del aparato administrativo en el mundo de la complejidad, ponencia presentada en el Seminario internacional Redimensionamiento
y modernizacin de la administracin pblica en Amrica Latina, Mxico, inap, noviembre de 1989.
87
Objetivo de la
modernizacin
Tipos de solucin
Soluciones propuestas
Lmites de la propuesta
Tcnico
administrativos
Achicamiento
del aparato
Racionalizacin
del gasto
Nuevas tcnicas
administrativas
Aparato chico =
aparato eficiente?
Cambio de
estructura
normativa y
organizacional
Jurdicoadministrativo
Nueva normatividad
Nuevas estructuras
Fracaso de
las reformas
administrativas
Cambio de la
dinmica
organizacional
y ajuste de los
procesos de
identidad
Socioadministrativo
organizacionales
Nueva dinmica
organizacional
Nuevas estructuras
decisorias
Dificultad para
inducir el cambio
organizacional
PolticoAdministrativa
Democratizacin
del aparato
Equilibrio de la
participacin social
Aparato que sirva a
la sociedad civil
Riesgo de
populismo y
demagogia
Agotamiento
de la credibilidad
Capacidad de
concertacin
Cambios de tcnicas
y procedimientos
para mayor
racionalizacin
Cambio de formas
de interlocucin y
participacin
Estado-sociedad
humano implica un cambio profundo de razonamiento que es especialmente difcil para un mundo administrativo profundamente
marcado por tradiciones de control y reglamentacin que estaban
adaptadas a la sociedad industrial.26
Por otra parte, y particularmente refirindose al Estado, Crozier
menciona cmo esta crisis de gobernabilidad del Estado arrogante
tiene races profundas en las estructuras estatales; la bsqueda del
Estado modesto y moderno debera orientarse fundamentalmente a
inversiones prioritarias en los sistemas humanos internos y externos
26
M. Crozier, ibid.
88
sobre los cuales trabaja el Estado. El autor hace nfasis en el desconocimiento y desinters acerca del comportamiento de los agentes
dentro de la administracin (funcionarios), y fuera (usuarios y clientes) de la misma.
Ciertamente, como se comentaba en el apartado anterior, las
estructuras organizacionales y decisorias se han rigidizado al punto de la ineficacia. Crozier sugiere que incluso han inducido a un
retraso intelectual en los agentes del aparato; hay capacidades para
ajustes empricos en los sistemas, pero se ha perdido la capacidad
de creatividad e inventiva ante nuevos problemas y nuevos sistemas
administrativos. Desde su punto de vista, este problema aunque
es general adquiere dimensiones crticas en pases en desarrollo, por lo que la inversin intelectual en conocimiento y formacin de recursos humanos aparece como una prioridad absoluta.27
El supuesto de base de Crozier, el cual compartimos en nuestra visin de la modernizacin de la administracin pblica, es que el
cambio se deber inducir va el recurso humano, es decir que el cam
bio necesario no es slo de estructuras o responsabilidades del funcionario, sino de actitudes y procesos de identificacin. Adems dicho cambio ser inducido, en una primera fase, fundamentalmente
por los principales actores de la pirmide gubernamental: secretarios, directores, jefes de dependencias, responsables de programas,
etc. El desarrollo de nuevas capacidades y conocimientos en los cuadros directivos del aparato estatal induce un cambio en los modos
y mecanismos de razonamiento de las lites gubernamentales. Este
cambio se podr traducir, en una segunda fase, en una nueva mstica
y dinmica de los procesos decisorios, nuevas actitudes y proceso de
identidad en el resto de la pirmide organizacional para, finalmente,
relajarse en nuevas estructuras, nuevos mtodos y nuevos sistemas
administrativos.
El planteamiento anterior constituye de hecho una estrategia para
la modernizacin. Si bien el proceso debe integrar los niveles de la
eficiencia, eficacia y legitimidad, requiere ante todo una forma de
desdoblamiento que le permita tener un efecto multiplicador que
abarque la totalidad del aparato. Partiendo de esta premisa la dinmica inductiva del proceso modernizador se podra visualizar de la
siguiente manera:
27
M. Crozier, ibid.
89
1] La crisis de legitimidad del aparato, al aproximarse al nivel del

cuestionamiento por parte de la sociedad suponiendo un mnimo de sensibilidad gubernamental induce una propensin al
cambio y una identificacin de la cpula gubernamental ante la necesidad misma del mantenimiento en el poder. Los altos cuadros
se constituiran necesariamente entonces, en la va de induccin
de una actitud favorable al cambio en el resto del aparato.
2] Este proceso parecera un requisito indispensable para llegar al nivel
operativo del diseo de nuevos sistemas administrativos, los cuales,
sin el sustento de una conviccin en mandos medios y superiores,
no tendran efecto alguno sobre el funcionamiento del aparato.
3] Por ltimo, los incrementos en eficiencia y eficacia del aparato se
traduciran, en el mediano plazo, en una recuperacin paulatina
de legitimidad, en la accin poltico-administrativa del Estado.
Este tipo de proceso, de arriba a abajo, no estara en correspondencia con lo que sugieren algunos autores,28 en relacin a que el cambio
organizacional, para que sea eficaz, requiere de una participacin directa de las bases de la estructura, sugiriendo incluso como deseable
que los cambios organizacionales surjan de abajo hacia arriba. En el
caso de las administraciones pblicas de los pases latinoamericanos
particularmente en el caso mexicano no pareceran estar dadas
las condiciones para que el cambio organizacional sea inducido por
la base de la estructura; por el contrario, la rigidez de los niveles operativos y la inercia de tradiciones, ritos y vicios de comportamiento
son unos de los principales obstculos a vencer.
Dadas las caractersticas del aparato, los altos mandos se constituyen en la estrategia viable para la induccin del cambio, es decir en
el elemento propulsor del proceso modernizador. A partir de esto, se
hace patente la necesidad de focalizar la atencin en el perfil de los
nuevos cuadros que requiere la administracin pblica. Hacer mencin a nuevos cuadros no se refiere tanto al recambio o sustitucin de
los mismos como al desarrollo de una nueva cultura (nueva concepcin, percepcin y vivencia) del quehacer poltico-administrativo.
Vase, por ejemplo, K. Lewin, Group Decision and Social Changes, en G. E.
Swanson et al., Readings in Social Psychology, Holt, 1952; H. J. Leavitt, Managerial Psychology, Chicago, University of Chicago Press, 1964, C. Argyris, Integrating the Individual
and the Organization, Wiley, 1964; C. Argyris, Management and Organization Development,
McGraw Hill, 1971.
28
90
Grfica 1. Estrategia para la induccin del proceso modernizador

()
Crisis de
legitimidad
del aparato
(+)
Propensin al cambio
(percepcin de la
necesidad del cambio)
(+)
Identificacin de
cuadros directivos
con el proyecto
de cambio
(+)
(+)
Desarrollo de actitudes favorables
al cambio en los diversos niveles
decisionales
()
(+)
Eficacia
del aparato
(+)
Eficiencia
del aparato
Diseo de cambios administrativos
y reestructuracin de sistemas,
modelos y normas
(+)
(+) Relacin directa

() Relacin inversa
Esta consideracin, o supuesto de base, es el marco de referencia

que orienta el resto de este trabajo, por lo que se har nfasis en el
perfil del administrador o gerente pblico como el eje articulador de
la modernizacin y por lo tanto el punto central de la reflexin; en
esta investigacin se hace particular nfasis en el caso de los gerentes
de empresas pblicas, dado que se parte de la consideracin de que
el impacto del proceso modernizador se est manifestando en un primer momento en el mbito de las empresas pblicas. Es evidente que
los esfuerzos y las iniciativas hasta ahora emprendidos se han orientado, con un marcado nfasis, a la reestructuracin, desincorporacin
y privatizacin de empresas paraestatales. Al menos esto se desprende
de las experiencias a nivel internacional.29
El hecho de que el sector paraestatal haya sido el foco de atencin,
29
Vanse los estudios comparados y experiencias nacionales presentadas en el
Seminario Internacional Redimensionamiento y Modernizacin de la Administracin
Pblica en Amrica Latina noviembre de 1989, Mxico, inap. Para el caso de Mxico
vanse A. Casar y W. Prez, op. cit.; J. Tamayo, La racionalizacin del sector de empresas pblicas y E. Cabrero, Anlisis de la estrategia de repliegue estatal en el sector
industrial mexicano, ambos en Revista de Administracin Pblica, nm. 73.
91
en primera instancia, de los procesos modernizadores, permite suponer que es en este sector donde se pueden analizar los primeros efectos, rumbos y caractersticas del cambio en el aparato. Cabe suponer
que analizar la evolucin y caractersticas del perfil del gerente de
empresas pblicas que el Estado decide mantener bajo su propiedad
puede tomarse como un efecto demostracin de los cambios que
tendr, en el mediano plazo, el perfil del gerente pblico en la administracin central.
Con lo anterior no se pretende negar la especificidad propia del
perfil de un empresario pblico y de un administrador del aparato central; sin embargo s se sugiere la existencia de una tendencia
dominante que se reflejar por igual hacia la gerencia pblica como
expresin empresarial e innovadora de la administracin pblica. En
ltima instancia, como lo comenta Romain Laufer, y ms adelante
nos referiremos a este aspecto en detalle, la gestin pblica en el nuevo sistema de legitimidad es un requisito tanto para la administracin
central como para la empresarial.
En el siguiente apartado proponemos una revisin de experiencias
nacionales en materia de reformas y procesos modernizadores en la
administracin pblica, y a la luz de estos procesos se profundiza sobre cambios organizacionales y el nuevo rol de los gerentes pblicos.
del administrador al gerente pblico

Se ha insistido en los ltimos aos en concebir una nueva administracin pblica. No tanto un aparato reformado o achicado o con
la incorporacin de tcnicas modernas en su estructura y funcionamiento, sino un aparato ms gil y legtimo; es decir, un aparato
permeable a la sociedad y sintonizado con sus expectativas ideales.
Parecera claro, a partir de las ideas expresadas en este trabajo, que
este aparato deber conciliar necesariamente su eficiencia tcnica con
su legitimidad poltica, y que un primer aspecto es romper con el juego de racionalidades excluyentes. Un aparato administrativo moderno
implica una capacidad de incursin de racionalidades aparentemente
contrapuestas como la poltica y la tcnica.
La mayor complejidad en la gestin que necesita un enfoque de
este tipo requiere de nuevas estructuras tcnicas y enfoques de la rela-
92
cin Estado-sociedad, pero tambin de nuevas actitudes en el decisor,

esto es, la incorporacin de nuevas premisas y de una conviccin,
mstica o identidad de su quehacer diferente.
En realidad las racionalidades tcnicas y polticas, aun cuando
en principio corresponden a niveles jerrquicos la tcnica a los
niveles operativos y ejecutivos y la poltica al estratgico se puede pensar que fueran racionalidades incorporadas ambas al nivel
individual. Este proceso dara como resultado, en principio, mayor
sensibilidad a los mandos medios y mayor valorizacin de las premisas tcnicas a la cpula del aparato. Posiblemente separar las racionalidades por niveles jerrquicos como histricamente se ha hecho
es parte de los grandes males de nuestra administracin pblica. El
recurso humano, por lo tanto, es el recurso bsico en el proceso de
cambio; slo en la medida en que el perfil de los cuadros pblicos
evolucione hacia nuevas dinmica de decisin y hacia nuevos procesos de identidad con el aparato se podra pensar en una nueva
administracin pblica.
Se llega a proponer incluso el abandono total de la idea de la administracin pblica que mantiene una visin tradicional del rol del
Estado, que se rige con una racionalidad legal, como una maquinaria
rgida, altamente formalizada, de estructura verticalizada y acciones
que invariablemente se dictan de arriba hacia abajo. Se han planteado argumentos suficientes para sostener que el escenario actual exige
el fin de esta concepcin de la administracin pblica. Las condiciones del contexto actual impulsan de una forma intensa la concepcin
de un aparato que funcione efectivamente como vnculo del Estado con la sociedad, incluyente de la racionalidad tcnica y poltica y
con capacidad para integrarlas, estructuralmente flexible, funcional
y horizontal para hacer posible una dinmica de discusin, apertura y
creatividad, en el propio seno del aparato y hacia los grupos sociales,
permitiendo as el surgimiento de acciones que se desencadenan de
abajo hacia arriba o se concerten entre ambas instancias.
Como se ha mencionado, Roman Laufer habla de la gestin pblica30 como una nueva fase de la administracin pblica y a la vez
diferenciada de sta. Para este autor, la gestin pblica es una visin
derivada del management que se orienta a la atencin de los proble30
Traduccin de management public del francs, a partir de R. Laufer y A. Burlaud,
op. cit. Tambin se ha utilizado la expresin gerencia pblica.
93
mas organizacionales en funcin de sus efectos sobre el entorno. Es

as como, segn Laufer, las organizaciones privadas, histricamente preocupadas slo por su propia supervivencia, introducen como
un prerrequisito la responsabilidad de su quehacer ante la sociedad
(responsabilidad ecolgica, laboral, de consumo, etc.). En esta evolucin, las organizaciones privadas requieren la visin de la gestin
pblica como una horma de accin y de conducta en bsqueda del
logro de sus propios objetivos pero no a costa de su legitimidad ante
la sociedad, sino haciendo una funcin mixta de ambos.
En esta misma lnea de razonamiento, las organizaciones pblicas, aun cuando en principio se preocupan por la pertinencia de su
accin ante la sociedad, poco se haban preocupado por la precisin
y eficiencia en el logro de sus propios objetivos. En este sentido la visin de la gestin pblica dara aqu tambin una funcin mixta que
permitira exigir a nivel de prerrequisito bsico no slo la legitimidad
ante la sociedad sino tambin la supervivencia como condicin ante
un contexto agresivo y de recursos no ilimitados.
Si bien la trasposicin directa de tcnicas de gestin de lo privado
a lo pblico, como ya se ha dicho, tiene una serie de aspectos a cuestionar, y habra que ser bastante cauteloso en este tipo de procesos, no
deja de ser altamente sugerente e inquietante la idea de Laufer sobre la
nueva era de una gestin pblica como pauta de conducta para todo
tipo de organizaciones ante un escenario como el actual. Por nuestra
parte aceptaramos la propuesta de Laufer como una tendencia consustancial a la evolucin de la administracin, pero limitaramos el concepto de gestin pblica al universo de las organizaciones pblicas y
excepcionalmente a algunas privadas que por su naturaleza o situacin
particular de vinculacin con la sociedad y la opinin de sta (accountability), pudieran considerarse cercanas a la gestin pblica.
A partir de las ideas expuestas anteriormente y otras sobre los cambios de posicin y las nuevas facetas de la administracin pblica, se
propone un esquema de las diferencias sustanciales entre la administracin pblica tradicional y la gestin pblica. En el esquema se
pretende diferenciar dos tipos puros, lo cual ayuda a entender analticamente sus caractersticas; sin embargo, habra que enfatizar que
la realidad se presenta de una forma mucho ms compleja. En el
caso mexicano, por ejemplo, es claro que nos encontramos frente a
un aparato estatal en transicin, con una fuerte inercia al comportamiento caracterstico de la administracin pblica tradicional, aun-
94
que con algunas iniciativas y proyectos que pretenden asimilarse al

tipo de una gestin pblica.
El dilema de una administracin pblica en la actualidad es situarse en una dinmica de cambio en diversas dimensiones, de una
forma simultnea y manteniendo una fuerza centrpeta integradora
que pese al cambio no permita la ruptura y el caos organizacional. Algunos de estos esfuerzos atraviesan por procesos de cambio de identidad y cultura del aparato, otros por cambios en la lgica y la tcnica
administrativa. Sin pretender una exhaustividad en el planteamiento,
se enlistan algunas de las caractersticas que a lo largo de este trabajo
hemos comentado.
De una visin parcial jurdica o tcnica a una visin integral

Como prerrequisito bsico de funcionamiento, la administracin pblica tradicional ve en la norma la gua y razn de la accin, sea sta
jurdica (burocracia) o tcnica (tecnocracia). La visin de la gestin
pblica sera abarcar los tres niveles mencionados en las caractersticas de la modernizacin, buscando incrementar los niveles de eficiencia en el manejo de recursos, de eficacia en el logro de objetivos
estatales y de legitimidad en la accin.
Del Estado omnipresente al Estado modesto

La concepcin tradicional de la administracin pblica se consolida con un Estado dominante y unilateral. La gestin pblica partira
del supuesto de un Estado participativo que busca en el dilogo con
la sociedad su legitimidad, y que no pretendera conducir todas las
iniciativas sino slo algunas, impulsando a la sociedad a actuar por s
misma y a adquirir su propia dinmica para negociar acciones conjuntas y formas de actuacin.
De la legalidad a la legitimidad como fundamento de la accin

En la concepcin tradicional, la administracin pblica justifica su
accin y alcances a partir del rol que jurdicamente se le asigna; sin
95
dejar de lado este fundamento, en la gestin pblica se plantean los

espacios de accin tambin en funcin del grado de aceptacin o
rechazo por parte del cuerpo social. En la medida en que exista un
mayor grado de sintona de la accin estatal con las expectativas de la
sociedad, el aparato estatal tendra mayor flexibilidad de movimiento; en el caso contrario los espacios se reducen, todo esto independientemente de la norma jurdica.
De un sistema semiabierto a uno totalmente abierto

La visin clsica de la administracin pblica es la de una maquinaria
que recibe demandas, las procesa en una caja negra y ofrece productos
en forma de bienes y servicios. En esta visin el aparato es un ente que
una vez que recibe las demandas se asla del entorno para procesarlas,
con lmites rgidos y bien definidos hacia afuera. La gestin pblica
pretende ser un sistema totalmente abierto donde la demanda no
slo son insumos sino que el procesamiento de las mismas se hace
conjuntamente con los elementos del contexto (grupos sociales,
otras instituciones, etc.) y es esta fase la ms importante del proceso.
Los bienes y servicios pueden ser ofrecidos o no por el aparato, pero
las acciones, acuerdos y negociaciones con la sociedad son en s un
resultado o producto de la accin estatal. Se podra decir que en esta
perspectiva el aparato es un inductor o impulsor en la dinmica del
conjunto de los subsistemas,31 en contraste con la visin anterior de
ste como un sistema aislado y autosuficiente alrededor del cual gira
la sociedad.
De la rigidez a la flexibilidad organizacional

La configuracin estructural de la administracin pblica tradicio
nalmente ha tendido a ser piramidal, con infinidad de niveles jerr
quicos, altamente formalizada, rgida y de tipo funcional. La estructura
organizacional, segn varios estudios realizados,32 parece ser una re
31
Para profundizar en la visin de dinmica de sistemas vase J. Forrester et al.,
The System Dynamics National Model: Understanding Socioeconomic Behavior and
Policy Alternatives, Technological Forecasting and Social Change, nm. 9, 1976.
32
Vanse por ejemplo D. Hall y M. Salas, Les contraintes structuralles du processus
96
sultante de condiciones culturales, tecnolgicas y del tipo de contexto

en que se mueve la organizacin. Debido a ello, las condiciones del
escenario actual impulsan a un cambio en las estructuras del aparato
y la estructura tradicional aparece como obsoleta y disfuncional. La
nueva dinmica generar tendencias a estructuras menos verticales,
basadas en el equipo o proyecto como eje articulador de la estructura:
flexibles y con roles cambiantes que permitan la movilidad ante
nuevas demandas y procesos no previstos. Este tipo de estructuras son
caractersticas de organizaciones complejas,33 como aquellas sujetas a
cambios tecnolgicos permanentes o a contextos de tipo turbulento.
Aun cuando no se podra sugerir que en el nuevo escenario el aparato
estatal sufra un cambio tan radical como el de organizaciones inmersas
en sectores de un alto dinamismo tecnolgico, s se podra afirmar que
la modificacin en la relacin del aparato con su entorno lo somete a un
proceso proactivo ante un contexto turbulento en el que se presentan
cambios permanentes, sea en la sociedad, en el entorno internacional
o en las mismas expectativas de los grupos, agentes o instituciones con
los que se interrelaciona. Es indudable, por otra parte, que el aspecto
cultural tiende a retardar los procesos de cambio y adaptacin en las
estructuras organizacionales;34 sin embargo, ante un escenario de crisis
de legitimidad del aparato es previsible un avance en este sentido.
De un plan como requisito burocrtico a un plan como instrumento de accin

La tradicin dominante en el medio ha sido la de rigidizar el proceso
de planeacin a tal punto de focalizarlo en el producto, es decir en un
documento llamado plan o programa. Una vez cumplido este requisito
administrativo la accin puede o no aproximarse a lo previsto, siempre
dependiendo de otras variables. La tradicin tecnocrtica, por ejemplo,
stratgique, Revue Franaise de Gestion, 1979; J. Woodward, Industrial Organization: Behavior and Control, Londres, Oxford University Press, 1970; P. Lawrence y J. Lorsch, Organization and Environment, Cambridge, Mass., Harvard University Press, 1967; J. Child,
Organizational Structure, Environment and Performance, Sociology, nm. 1, 1972.
33
Vase J. Galbraith, Designing Complex Organizations, Reading, Addison Wesley,
1973; R. Hall, op. cit.
34
Al respecto vase H. Kaufman, The Limits of Organizational Change, Tuscaloosa,
University of Alabama Press, 1971; D. Katz, The Social Psychology of Organizations, Nueva
York, Wiley, 1966; G. Amado et al., Changement organisationnel et realits cultu
relles, Cahiers de Recherche CR 322/1988, hec-isa.
97
concibe el plan como un producto del experto que se impone al resto

del aparato y a la sociedad. La tradicin burocrtica hara nfasis
en la elaboracin del plan como el cumplimiento de un requisito
formal independientemente del impacto, respaldo o involucramiento
que tengan los grupos sociales en el mismo. Ambas tradiciones han
producido una desimplificacin en la sociedad en el plan, y el aparato,
por su parte, se ha concretado a hacer un seguimiento administrativo
del mismo sin llegar a ser el motor de la accin organizacional. La
gestin pblica concebira un proceso de planeacin basado en el
propio proceso de elaboracin del plan. El plan en s es importante,
pero en la medida en que desencaden acuerdos, compromisos,
negociaciones y discusin en torno a las alternativas para la sociedad.
Slo un plan que gener en su concepcin una participacin real
y activa de los agentes generar posteriormente una accin real y,
finalmente, un impacto que, aun cuando tenga desviaciones con lo
previsto, stas sean resultado de correcciones a partir de nuevos
acuerdos, ms que errores de previsin de los expertos. Por lo tanto,
la flexibilidad en el proceso y la capacidad de introducir elementos
correctivos en el mismo son caractersticas bsicas de la planeacin
en este escenario.
Del centralismo como mtodo a la descentralizacin como dinmica para la

toma de decisiones
Ante el supuesto de un aparato vertical, la administracin pblica
tradicional, conocedora exclusiva de la norma jurdica o tcnica, no abre
la posibilidad de participacin en los procesos decisorios incluso en el
seno del propio aparato. Los mandos operativos e intermedios, e incluso
muy frecuentemente los altos mandos, no tienen los espacios decisorios
suficientes, lo cual entorpece enormemente la agilidad de respuesta del
aparato. Esta tendencia derivada de una tradicin de concentracin
del poder convierte la dinmica organizacional en una permanente
bsqueda de espacios de poder, bloqueos de iniciativas, estrategias de
retardos y concentracin de informacin para de esta forma ampliar
los recursos de poder, es decir, la racionalidad del poder en el aparato
domina claramente una supuesta racionalidad organizacional. En
un nuevo escenario, el supuesto de base es la conviccin de actuar
conjuntamente con la sociedad civil, por lo que el aparato deber
98
desplegar una amplia red de contactos con la misma y sistemas

de informacin y comunicacin permanentemente abiertos. Este
esquema de comportamiento es imposible bajo las normas centralistas
tradicionales; es por esto que la descentralizacin en todos los niveles
es una condicin sin la cual no se podra generar la dinmica deseada.
Al interior del aparato, por lo tanto, la participacin continua en los
procesos decisorios es una variable fundamental; adems, la vinculacin
de fragmentos del aparato con grupos determinados de la sociedad y,
en ocasiones, el trabajo conjunto de ambos, hace indispensable en esta
perspectiva la descentralizacin como dinmica decisoria.
Del control punitivo y parcial a la autoevaluacin

Derivada de un sistema centralizado, la tradicin del control en
la administracin pblica no ha podido trascender el nivel de la
vigilancia del manejo de los recursos. El problema que genera este
enfoque es que irremediablemente es un enfoque parcial, no tiene
capacidad de integrar ni de evaluar los verdaderos logros de una
iniciativa. Por esta va cada vez sern necesarios ms sistemas de
control, ms complejos y sofisticados, y no por ello ms eficaces. Sin
dejar de lado la necesidad de vigilancia permanente en el manejo
de los recursos, se requiere complementar ese enfoque ante una
nueva dinmica. El enfoque de la gestin pblica, al internalizar un
sistema de gestin descentralizado y abierto, induce a la creacin de
sistemas de evaluacin integral, en los que adems de supervisin
en el manejo de los recursos se hace nfasis en la evaluacin del
logro de los objetivos trazados, las unidades del aparato tienden a la
autoevaluacin y el impacto de la accin estatal es el punto medular.
Otra variante de gran importancia es la participacin permanente de la
sociedad en el proceso de evaluacin, esto es, la participacin de una
comunidad objeto de algn programa determinado en la evaluacin
de impacto del mismo, de organizaciones de colonos, de usuarios
de un servicio y otros en los logros, limitaciones y alcances de los
diversos programas. Al igual que en el proceso de planeacin, en el de
evaluacin el proceso en s y su propia dinmica son tan importantes
como los resultados finales.35
35
Respecto a las propuestas de evaluacin integral
vanse
D. Arellano, J. Recabarren y G. Sanson, Evaluacin del impacto, una alternativa para el sector pblico, en E.
99
De un sistema administrativo a un sistema de cogestin

La administracin pblica tradicional se basa en el enfoque de la
administracin tradicional, en el que las estructuras formales, los
manuales de organizacin y procedimientos y los reglamentos son la
esencia del quehacer administrativo. Adems la funcin administrativa
se concibe esquemticamente a partir de etapas o fases de un proceso, y
cuando la realidad no se presenta como los principios administrativos
y los manuales lo prevn, el error, desde esta perspectiva, es la realidad
misma.
El enfoque de la gestin pblica a la visin tradicional de la administracin no es ms que a la forma del mismo. Por otra parte, el
proceso, adems de no visualizarse como secuenciado y por etapas
sino simultneo y complejo, se articula no unilateralmente por un
agente conductor de la accin, sino por un acuerdo o funcin resultante de varios agentes. Esta caracterstica lo aproxima al modelo de
la cogestin, el cual se caracteriza por una participacin directa de un
conjunto de agentes en la definicin de acciones, la ejecucin de las
mismas y la evaluacin de sus resultados; en este modelo los procesos
de negociacin y acuerdo se presentan constantemente en cualquier
punto de la accin, por lo que la complejidad de la gestin es mayor,
aun cuando los acuerdos facilitan en principio la participacin y clarifican los resultado separados.36
De un contexto dinmico a uno de tipo turbulento

La visin tradicional de la administracin pblica insiste en la idea
de adaptarse a un contexto que evoluciona, sin embargo esta idea
se refiere al crecimiento de las demandas que se dirigen al mismo,
es decir, al crecimiento cuantitativo de las mismas. A partir de esta
visin, el problema de la administracin pblica siempre se presenta
Ortiz (ed.), Administracin pblica, economa y finanzas, Mxico, Ortiz, 1989; M. Cardozo,
La problemtica de la evaluacin en la administracin pblica, Empresa Pblica, nm.
3, 1986; M. Cardozo, Exposicin de mtodos de evaluacin no tradicionales aplicables
al sector pblico, Material Docente, nm. 9, Mxico, 1986.
36
Respecto a cogestin, autogestin y gestin a partir de la negociacin vanse
por ejemplo D. Chalvin, Lenterprise ngociatrice, Pars, Dunod, 1978; P. Rosanvallon,
Lage de lautogestion, Pars, Seuil, 1976; Ch. Hugues, Ngoceir les objectifs, Hommes et
Techniques, 1970.
100
como una funcin de crecimiento que exige un mayor tamao: por

esta va, la creciente necesidad de atencin de demandas incide en
un crecimiento para tener una mayor presencia, lo cual irremediablemente se traducir, en una segunda fase, en una mayor necesidad de
recursos del aparato hasta llegar al lmite crtico.
Es claro que las necesidades de la sociedad crecen al ritmo de crecimiento de la poblacin, pero tambin evolucionan y aparecen otras
nuevas. La visin meramente cuantitativa de las demandas pierde de
vista la evolucin social; el contexto por lo tanto no slo es un contexto que demanda ms, sino que se transforma, se complejiza, cambia
de ritmo y de forma, nuevos agentes intervienen, nuevas instituciones, por lo que puede definrsele como turbulento. Es as como la
actividad de deteccin de cambio en el mismo se convierte en una
accin bsica del modelo de la gestin pblica.37
De la estrategia para el mantenimiento a una estrategia para el cambio

El enfoque estratgico tradicional en organizaciones pblicas ha tendido al mantenimiento y estabilidad del aparato, basando esta bsqueda de estabilidad en una relacin de intercambio con el entorno.
El uso estratgico de los bienes y servicios en funcin de los apoyos
polticos recibidos es una caracterstica de esta visin. La estrategia
organizacional, por lo tanto, se concibe como un entorno (sociedad,
instituciones, agentes, etc.) que gira alrededor del aparato, siendo
ste el que da la dinmica al entorno. En la gestin pblica se adopta
un enfoque estratgico orientado a impulsar y articular los procesos
de cambio a los que se ve enfrentada la sociedad; la armonizacin de
las inquietudes sociales, en un contexto cambiante y de escasos recursos, son los escenarios en los que debe actuar el aparato estatal. A
partir de este enfoque, la estrategia organizacional se visualiza como
un aparato estatal que confluye con un conjunto de instituciones y
agentes en torno a la sociedad, en condiciones de recursos limitados
y donde la supervivencia misma del aparato es un reto constante.38
37
Respecto al dinamismo y turbulencia del medio ambiente se cuenta con una vasta
bibliografa. Vanse por ejemplo H. Aldrich, Organizations and Environments, Englewood
Cliffs, Prentice Hall, 1979; F. Ernery y E. Trist, The Causal Texture of Organizational
Environments, Human Relations, vol. 18, nm. 1, 1965; A. Etzioni, A Comparative Analysis
of Complex Organizations, Nueva York, Free Press, 1975; Lawrence y Lorsch, op. cit.
38
Respecto a los enfoques de estrategia organizacional, vanse E. Cabrero, Origen
101
Del compromiso a la negociacin y el acuerdo como tcticas para la accin

En la tradicin de la administracin pblica, y derivado del enfoque
estratgico adoptado, las tcticas de accin se basan en establecer una
red de relaciones a partir de compromisos y pagos colaterales en funcin de los apoyos polticos. Esta dinmica genera una compleja red
que tiende a reducir los espacios llegando, en momentos crticos, a
una inmovilidad casi total del aparato, con la consecuente prdida
de eficacia del mismo. La gestin pblica adopta tcticas en las que
la negociacin y el acuerdo con los grupos, agentes e instituciones
son la base de la accin. La distribucin de recursos es entonces una
resultante de este tipo de procesos. Aun cuando los procesos de negociacin sean complejos y retarden algunas decisiones, una vez llegado
al acuerdo desencadenan una dinmica con menos obstculos en el
camino, con un mayor involucramiento de los participantes y, por lo
anterior, con mayor propensin a la eficacia. Adems, este tipo de
comportamiento desarrolla poco a poco una nueva cultura en la accin del propio aparato y de su relacin con la sociedad.
Del administrador al gerente pblico

En la administracin pblica tradicional, sea con una vocacin burocrtica o tecnocrtica, el administrador pblico adopta un perfil que
se caracteriza por apego a la norma (jurdica o tcnica), centralizacin de su espacio de decisin y bsqueda de pertenencia al grupo
que polticamente le d fuerza al interior del aparato. Este perfil se
identifica fundamentalmente con un decisor para el que el mantenimiento o ampliacin de los espacios de poder, las medidas para evitar
iniciativas con una baja cuota de rentabilidad poltica y el uso estratgico de los recursos disponibles son las premisas de referencia que
dan lgica a su comportamiento. La identidad de este administrador
pblico se da con el grupo que lo impulsa en la pirmide del aparato,
y no con el aparato estatal.
El llamado gerente pblico, como producto de un modelo de gestin pblica, orienta su comportamiento a partir de otro tipo de prey desarrollo..., op. cit.; D. Arellano, Gestin y planeacin estratgica en organizaciones mexicanas (en prensa).
102
misas. Los espacios decisorios son abiertos a la intervencin de otros

miembros, dado que un proceso ms rico, y una decisin inclusiva,
dan una mayor fuerza a la propuesta. La funcin primordial no slo
es el cumplimiento de los programas previstos, sino que se ampla a
una permanente funcin de dilogo y comunicacin con otras unidades del aparato. Adems, una interlocucin permanente con los
grupos sociales es un perfil que orienta su funcin al entorno ms
que al interior del propio aparato.
Es indudable que aun en este escenario parte de la lgica de accin del gerente pblico se orienta a la ampliacin de su presencia
y espacios de poder; sin embargo, la estrategia para ello se modifica,
dado que es la capacidad negociadora, emprendedora y ejecutiva la
que le reportar posibilidades de ascenso y no el esquema tradicional
del manejo de recursos para obtener apoyos. Se trata de una nueva
cultura organizacional que premia y da espacios a quien tiene una
mayor capacidad de iniciativa y de interlocucin con el entorno;
tendr ms oportunidades quien tenga ms logros en su trayectoria
como gerente pblico y un mayor impacto real en el entorno.
consideraciones finales
El cambio necesario en la administracin pblica slo se podr generar va una nueva cultura en el administrador o gerente pblico. Es
por esto que el recurso humano en el sector pblico se constituye en
la variable clave del cambio; este aspecto, si bien no ha sido la caracterstica dominante en procesos de reforma en curso, poco a poco
genera un movimiento en este sentido.
El enfoque que a lo largo de este trabajo hemos llamado de la gestin pblica parece dar una respuesta las expectativas de la sociedad
contempornea; sin embargo la realidad, las inercias y las creencias
enraizadas hasta lo ms profundo de la administracin pblica hacen
de este proceso de cambio un reto por resolver. En el caso mexicano,
particularmente, existen indicios claros de un cambio en la administracin pblica. Con las especificidades del sistema poltico y administrativo de Mxico la empresa se ve particularmente compleja. A
partir del anlisis de trayectorias y perfiles profesionales de gerentes
de empresas pblicas mexicanas queda claro que la tradicin, la his-
103
Cuadro 2. Sntesis de caractersticas diferenciales

entre la administracin pblica y la gestin pblica
Variables de
diferenciacin
Administracin pblica
tradicional
Gestin pblica
Prerrequisitos bsicos
Cumplimiento de las normas

(jurdicas o tcnicas)
Bsqueda de:
Eficiencia
Eficacia
Legitimidad
Concepcin del Estado
Dominante, unilateral
Modesto, participativo
Base de la legitimidad
de la A.P.
Jurdica/Tcnica
Vinculacin
Estado-sociedad
Naturaleza y
dinmica del
aparato
Recibe demandas, las procesa

y ofrece bienes y servicios
(sistema semiabierto, lmites
organizacionales claros)
Recibe y promueve demandas,

promueve soluciones en el
seno de la sociedad, ofrece
recursos y vas de solucin, y
excepcionalmente bienesy
servicios (sistema abierto,
lmites organizacionales
difusos)
Estructura
organizacional
Vertical, jerarquizada
Alta formalizacin, estable
Roles definidos
Funcional
Horizontal
Flexible
Roles cambiantes
Por proyectos, equipos,
matricial
Sistema de planeacin
Rgido, de arriba hacia abajo
Flexible, abierto, correctivo
Sistema de direccin
Centralizado, formal, por

autoridad
Descentralizado, trabajo por

equipo con autonoma relativa
Sistema de evaluacin
Control normativo
Evaluacin de impacto
Evaluacin del desempeo
Sistema administrativo
dominante
Administracin clsica
Cogestin
(Estado-sociedad)
Percepcin del
contexto
Dinmico (demandas sociales

que crecen)
Turbulento (demandas
cambiantes, conglomerado
social en proceso de
transformacin)
Enfoque estratgico
Hacia el uso estratgico de

mantenimiento de los apoyos
polticos
Sociedad que gira en torno al
aparato estatal
Hacia la armonizacin y
logro de inquietudes sociales
ante un escenario de recursos
limitados
Aparato estatal que confluye
con un contexto institucional,
en torno a la sociedad
Herramientas tcnicas
Pagos colaterales en funcin

de apoyos polticos (relacin de
clientelas)
Negociacin con grupos y

agentes de la sociedad
Distribucin de recurso
a partir de procesos de
negociacin
Perfil del funcionario
Administrador pblico
Gerente pblico
104
toria, la cultura poltica y fundamentalmente la estructura de la administracin pblica mexicana no permiten fcilmente el surgimiento
de un nuevo protagonista que pueda adquirir una autonoma relativa
que le permita actuar en una realidad que en momentos se presenta
como dialctica.
Se observ, en este anlisis, que todava aparecen los viejos vicios
de la administracin pblica. Los directivos de ms alto nivel de la
empresa pblica, por ejemplo, requieren acumular antigedad en el
sector central y hacer mritos en el mismo: son raros los casos de
quienes a partir de una carrera en el sector paraestatal o en la propia
empresa han tenido acceso al nivel directivo; esto muestra la lgica de
promocin por la pertenencia a grupos y no por la profesionalizacin
y experiencia en la tarea. Las camarillas todava no ceden el espacio
al profesionalismo y la carrera de gerentes pblicos; la alta rotacin
de cuadros es una constante en el aparato. El nivel estratgico tiene
una alta movilidad que se basa en el cambio no slo de cargos sino
tambin de dependencias. En el nivel ejecutivo se observa ms una
alta movilidad de cargos ocupados y una considerable presencia de
itinerarios que se ciclan con el sector.
Los niveles decisorios analizados aparecen ms como estancos que
como escalones de una carrera profesional en el sector. La lgica de
ascensos, como ya se mencion, todava responde en mucho a la tradicin de la administracin pblica. Los viejos vicios que se manifiestan todava de una forma dominante en el aparato estatal inducen
serios problemas en la eficiencia, la eficacia y la legitimidad. Los altos
costos de la rotacin y movilidad son evidentes, dado que la dependencia rara vez capitaliza la experiencia adquirida por los cuadros
directivos. Se podra pensar que a nivel del aparato s se capitaliza esa
experiencia; sin embargo, es tal la diversificacin de puestos y dependencias en la carrera de un funcionario que cabe pensar ms bien en
una dispersin, falta de concentracin y visin estrecha del horizonte
de accin por parte de los directivos; esto incide en evitar decisiones
de impacto a largo plazo a cambio de una bsqueda por el efecto de
corto plazo, con los consecuentes problemas de eficacia organizacional en el grupo directivo, el cual en sustitucin va tender a desarrollar
una identidad con el grupo poltico al cual pertenece, lo que va a
incidir en mantener como premisas decisorias la estrategia del grupo,
antes que la de la dependencia a la que temporalmente pertenece.
El nuevo perfil requerido en el escenario actual, dadas las condi-
105
ciones de evolucin de la sociedad, del propio Estado y del pas ante

su insercin a la dinmica internacional, es el de un gerente pblico cuya capacidad emprendedora, comprensin de la necesidad del
cambio y profesionalizacin le permitan inducir procesos de transformacin en el aparato.
Este perfil requiere de una antigedad acumulada en la dependencia suficiente para plasmar el desarrollo de esas habilidades en
una gestin eficaz, y la estabilidad en el cargo para desempear funciones en un periodo que permita capitalizar la experiencia adquirida. Esta situacin hara posible adems el desarrollo de un proceso
de identidad con la unidad del aparato en la que se desempea, con
sus objetivos y con su misin, con los consecuentes beneficios para la
eficacia y sobrevivencia de la organizacin. Es evidente que en el caso
de organizaciones pblicas en situaciones particularmente complejas
para la gestin, este proceso de identidad y visin a largo plazo tendra efectos positivos de gran importancia.
Aun as existe el riesgo de que aparezcan nuevos vicios a partir
de sesgos en el nuevo perfil del gerente pblico; el llamado sesgo
economicista es difcil de erradicar en este nuevo contexto. La tendencia a desarrollar un comportamiento asimilable al de una empresa privada en el que la bsqueda de la eficiencia sea la condicin
ltima del quehacer administrativo tiene riesgos inherentes claros;
la modernizacin no slo se dar va incrementos en la eficiencia del
aparato, sino buscando un efecto integral en el que toda ganancia en
eficiencia repercuta en mayores logros (eficacia) y en acercamientos
a la sociedad (legitimidad). Por lo anterior habra que analizar si el
intercambio de cuadros con el sector privado por s mismo es una solucin al problema. Es necesario recordar que el perfil de un gerente
pblico requiere de una desarrollada capacidad de inclusin de racionalidades, ms que la parcializacin de las mismas; no por esto se
sugiere que el intercambio en s no sea sano es una forma de inducir el cambio, pero es necesario tener claro el sentido del mismo.
La misma reflexin se impone para la institucin de proveniencia del gerente pblico. Es sano diversificar los perfiles de formacin
en un proceso de cambio; las universidades pblicas no siempre han
podido ofrecer el perfil requerido en el nuevo escenario, por lo que
es sano integrar equipos provenientes de instituciones de enseanza
pblica y privada, adems de que los equipos tiendan a ser multidisciplinarios, pero no cabra pretender que con la sola incorporacin de
106
cuadros provenientes de instituciones privadas aparezca automticamente el nuevo perfil. Por otra parte, es claro a partir del diagnstico
de perfiles realizado que la formacin profesional es un elemento
que se afina con la prctica profesional, dando as un perfil resultante. Es necesario por lo tanto tener claro el perfil requerido y evitar
sesgos ante la simplificacin del problema. En este aspecto las instituciones de formacin y capacitacin de gerentes pblicos tienen un
gran reto y una gran responsabilidad.
No est claro todava hasta dnde incidirn las iniciativas de cambio en la administracin pblica mexicana, y hasta dnde se darn
reacomodos en la estructura profunda del sistema poltico y administrativo de nuestro pas, todo esto a partir de las experiencias de
alternancias en el poder y democratizacin del sistema; sin embargo,
cabe mencionar que de no lograrse esto en el corto y mediano plazo
los sntomas de un agotamiento en el aparato administrativo estatal
desbordarn su administracin pblica y el servicio civil; pasan de
ser deseos a ser una inaplazable necesidad. Hoy por hoy las inercias,
tradiciones y vicios de la administracin pblica son ya difciles de revertir, por lo que la induccin del cambio aparece adems de urgente
como una tarea compleja.
Las administraciones pblicas contemporneas se debaten entre la
tradicin y el cambio; la dinmica del mundo contemporneo as lo
exige, pero cabe preguntarse si la reaccin ser oportuna o se ahondar lo que antes era una idea y hoy es una contundente realidad: la
crisis de legitimidad del aparato estatal.
107
apndice metodolgico
Lista de empresas pblicas estudiadas
Empresas pblicas consideradas
en la investigacin
Nm. de encuestas
realizadas
Porcentaje
F.F.C.C.N. de M.
10.44
Azcar, S.A. de C.V.
10.44
Nafinsa
10.44
Conasupo
7.46
Aeromxico
7.46
Fertilizantes Mexicanos, S.A.
7.46
Productos Pesqueros Mx.
7.46
Tabamex
4.47
Infonavit
4.47
Sistema de Transporte Colectivo (Metro)
4.47
Ruta 100
4.47
Aceros Rassini
4.47
Banobras
Telfonos de Mxico
Petrleos Mexicanos
Comisin Federal de Electricidad
Fonatur
Instituto de Investigaciones Elctricas
1.49
Total: 67
Total: 100%
Total: 18
Nota: Dado que la encuesta comenz a realizarse en 1987 se estudiaron empresas

que a estas fechas ya no son pblicas, dadas las polticas de privatizacin del sector paraestatal; sin embargo, en el momento de estudiarse todava eran parte del este sector
y la informacin obtenida de sus directivos se sigue considerando relevante para esta
investigacin.
108
gua de entrevistas para funcionarios de empresas pblicas

estudiadas
Nm. encuesta:
Nombre del entrevistador:
Nombre de la empresa:
I. Datos del funcionario encuestado
Edad:
Cargo:
Antigedad en el cargo:
Antigedad en la empresa:
Antigedad en el sector pblico paraestatal:
Antigedad en el sector pblico:
Cargo:
Institucin:
Cargos ocupados en otro sector (privado, social o acadmico)
Cargo:
Institucin:
Cargos de eleccin popular:
Instituciones profesionales o gremiales a que pertenezca:
II. Estudios
Estudios
Especialidad
Institucin
Lugar
Fecha
Licenciatura
Maestra
Doctorado
Posgrado
Especializacin
Otros
III. Caractersticas del perfil de gerentes pblicos

1] Considera ud. que la institucin se encuentra adaptada para la consecucin de sus objetivos? (idea propositiva). (Discurso y argumentacin)
2] Considera que el personal que colabora con ud. en la institucin est
preparado para cumplir con las funciones que le son asignadas? (idea propositiva). (Discurso y argumentacin)
109
3] Cuntas personas colaboran directamente con ud. en la administracin

de su rea de responsabilidad? (Discurso y argumentacin)
4] Cul es la formacin y el nivel acadmico del personal anteriormente
mencionado?
Estudios
Especialidad
Institucin
Doctorado
Maestra
Licenciatura
Otros
5] Cules considera ud. que seran las reas de especializacin prioritarias

para el personal de esta institucin?
De estrategia?
Financiera?
De comercializacin?
De administracin?
De presupuestacin?
De recursos humanos?
De evaluacin y control?
De planeacin?
Qu otras?
6] Considera ud. que su formacin acadmica y la del personal han sido suficientes para desempear sus funciones en la institucin, o se ha requerido
un periodo de formacin en la prctica?
7] Considera ud. que las instituciones de enseanza superior del pas tienen
planes de estudio acadmicos para cubrir la demanda de personal capacitado en la institucin (idea propositiva). (Discurso y argumentacin)
8] Cules instituciones podra mencionar?
9] Cules considera que seran las reas de estudio ms importantes que las
instituciones de enseanza superior deberan ofrecer para la formacin
de gerentes pblicos?
10] Cules son los mecanismos que tiene su institucin para colaborar con
la formacin de su personal?
11] Cursos institucionales: En qu reas? (dentro de la institucin)
110
12] Cursos externos: En qu reas y con qu instituciones?

13] Para el desempeo de sus funciones, cul considera que ha sido el tipo
de formacin que mejor ha contribuido? (idea propositiva). Acadmica? Institucional? (Discurso y argumentacin)
14] Considera ud. la posibilidad de hacer carrera dentro de la dependencia? (idea propositiva). (Discurso y argumentacin)
15] Existe la posibilidad de permanencia en este tipo de empresas? (idea
propositiva). (Discurso y argumentacin)
16] A qu se debe la alta rotacin de personal directivo en las empresas pblicas? (idea propositiva). (Discurso y argumentacin)
17] Es esto positivo? (idea propositiva). (Discurso y argumentacin)
Nota: En cada entrevista se conserv el anonimato del encuestado. El diseo estuvo a cargo de Enrique Cabrero y de Ignacio Arbes.
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LA NUEVA GESTIN PBLICA*

michael barzelay
i. para estudiar la nueva gestin pblica

Durante gran parte del siglo xx, los debates sobre las polticas de administracin y gestin de gobierno tuvieron lugar dentro de mrgenes estrechos, al menos en las democracias desarrolladas. Las alguna
vez problemticas cuestiones polticas y de cursos de accin sobre el
papel y la estructura de la burocracia pblica quedaron, en lo sustancial, establecidas. Durante la opulenta era de expansin guberna
mental de la posguerra, la administracin y la gestin pblicas retrocedieron esencialmente hasta situarse como un mero fondo, y la
atencin se enfoc, en cambio, sobre cuestiones tales como la seguridad nacional, los logros econmicos, la seguridad social, la salud y
la previsin. La gestin pblica se consider, en general, como un
proceso a travs del cual se formulaban las polticas, se distribuan los
recursos y se implementaban programas, antes que como una cuestin poltica por derecho propio.
De todos modos, a comienzos de los aos setenta el potencial para
el cambio de las polticas en el rea de la gestin pblica se increment, en tanto las economas sufrieron estanflacin y la percepcin popular de la burocracia se hizo ms negativa. Durante su mandato como
primera ministra del Reino Unido, Margaret Thatcher hizo exitosamente de la cultura, las dimensiones, el costo y el desempeo de la
funcin pblica britnica una cuestin poltica. Jugando el papel de
emprendedora poltica (policy entrepreneur) (Kingdon, 1984) a la par
de su papel oficial de primera ministra, Thatcher llev adelante cambios en las polticas de gestin pblica en reas tales como organizacin y mtodos, gestin pblica y relaciones laborales, planeacin
de gastos y gestin financiera, auditora y evaluacin, y contratacin.
Su sucesor, John Major, mantuvo las polticas de gestin pblica en
un lugar importante de la agenda formal del gobierno conservador,
* Michael Barzelay, La nueva gestin pblica, Mxico, Fondo de Cultura Econmica,
2003; aqu se reproducen los captulos 1 y 2.
[114]
para estudiar la nueva gestin pblica
115
promoviendo la implementacin de la Next Steps Initiative (Iniciativa Prximos Pasos), la Citizens Charter Initiative (Iniciativa de la
Carta Ciudadana), la iniciativa Competing for Quality (Competencia
para la Calidad), la iniciativa Resource Accounting and Budgeting
(Responsabilidad y Diseo Presupuestario de Recursos), y la Private
Finance Initiative (Iniciativa de Financiamiento Privado), pfi.
En los aos ochenta, la gestin pblica se convirti en un rea
activa de formulacin de polticas en muchos otros pases, especialmente en Nueva Zelanda, Australia y Suecia. Al mismo tiempo,
la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico
(ocde) estableci su Comit y Secretariado de Administracin Pblica (puma, por sus siglas en ingls), confiriendo a la gestin pblica el
rango acordado habitualmente a dominios ms convencionales de la
poltica. En los aos noventa, la gestin pblica fue un tem fundamental en la agenda del presidente Clinton. Las primeras acciones
de la administracin Clinton incluyeron el lanzamiento de la National Perfomance Review (Revisin de Desempeo Nacional) y la
suscripcin de la Government Performance and Result Act (Acta de
Desempeo y Resultados de Gobierno). En el momento que escribo
este libro, hay pocos indicios de que los asuntos de la gestin pblica
vayan a desaparecer de las agendas polticas gubernamentales en un
futuro cercano.
El trmino nueva gestin pblica expresa la idea de que el caudal
acumulado de decisiones sobre polticas a seguir en los pasados 20
aos ha redundado en un giro sustancial en el ejercicio del gobierno
y la gestin del sector estatal en el Reino Unido, Nueva Zelanda,
Australia, Escandinavia y Amrica del Norte. Una interpretacin benigna es que estas decisiones han sido una respuesta defendible, aunque imperfecta, a los problemas de las polticas a seguir. Esos problemas, as como sus soluciones, fueron enunciados dentro del proceso
de formulacin de polticas. El proceso de determinacin de agenda, en particular, ha estado fuertemente influido por el compromiso
electoral de mejorar las conquistas macroeconmicas y de contener
el crecimiento del sector pblico, as como por una creciente percepcin de las burocracias pblicas como ineficientes. El proceso de
generacin de alternativas ha estado fuertemente influido por ideas
provenientes de la economa y de diversos enclaves dentro del campo
de la gestin.
116
michael barzelay
La literatura sobre la nueva gestin pblica

La idoneidad en materia de nueva gestin pblica es reivindicada
por especialistas en administracin pblica, contabilidad y control,
gestin, economa y polticas pblicas. A menudo los especialistas en
administracin pblica se concentran en el modo en que la ngp se
relaciona con las reas de diseo presupuestario, gestin financiera,
funcin pblica y relaciones laborales, contratacin, organizacin y
mtodos, y auditora y evaluacin. Los especialistas en contabilidad
estn principalmente interesados en adaptar tcnicas de control de
gestin, incluyendo la medicin del desempeo, a las organizaciones de gobierno. Los especialistas en economa de las organizaciones aplican sus ideas tericas altamente codificadas y su capacidad
de anlisis a evaluar las formas institucionales dentro del sector estatal. Especialistas en reas polticas especficas o sustantivas como
salud, vigilancia, asistencia social y defensa tambin escriben sobre
la ngp, en tanto se relaciona con el diseo y operacin de programas
en sus reas particulares.
Grfica 1. Esquema de la literatura sobre la ngp
Literatura sobre NGP
T ipo
Investigacin
Argumentacin
doctrinaria y de
las polticas
Tema
Tema
Diseo y
operacin
de
programas
P olticas
de gestin
pblica
C onduccin
control y
evaluacin
Enfoque
Co ntenido
de las
polticas
Pr oceso de
diseo e
implementacin
de las
polticas
Roles
polticos
y
burocrticos
117
Vista como conjunto, la literatura sobre la ngp es amorfa, como

debe esperarse de un campo interdisciplinario orientado hacia las
polticas de accin. La grfica 1 es un intento de dar a la literaturasobre la ngp una forma reconocible. Este esquema divide la literatura
sobre la ngp en dos ramas principales: investigacin y argumentacin.
Investigacin se refiere a los trabajos de especialistas que intentan
explicar datos y acontecimientos (Elster, 1989). Un dato ilustrativo es
el tono negativo de la discusin pblica de la burocracia en muchos
pases; un acontecimiento ilustrativo es el lanzamiento de la National
Perfomance Review de los Estados Unidos por la administracin de
Clinton en 1993. Argumentacin se refiere a exposiciones especializadas sobre ideas pragmticas y polticas aplicadas concernientes al
gobierno, los cursos de accin y la gestin. A menudo las contribuciones a este dilogo resuelven, reformulan o incitan controversias doctrinarias, por ejemplo acerca del papel de los sistemas de informacin
sobre responsabilidad y los sistemas de medicin de desempeo en
el gobierno.
Investigacin sobre diseo y operacin de programas

La rama mayor denominada investigacin est subdividida en dos
reas temticas principales, la primera de las cuales es el diseo y operacin de programas. Los programas son paquetes de actividad que
pretenden crear valor pblico (Moore, 1995) aplicndose a problemas en reas tales como salud, justicia penal, educacin, empleo y des
arrollo econmico. El diseo de programas involucra la confeccin
de los roles institucionales y de los marcos conceptuales a travs de
los cuales se despliegan las herramientas de implementacin de las
polticas (Hood, 1986; Salamon, 1989). Numerosos trabajos dentro
de la literatura de investigacin sobre la ngp discuten y analizan cambios en el diseo de programas en una o ms reas programticas.
Por ejemplo, un volumen editado por Robinson y Le Grand (1993)
analiza el giro en las herramientas de implementacin de las polticas
empleadas en los programas sociales britnicos bajo la rbrica de la
construccin de cuasimercados. Ferlie et al. (1996) describen y analizan cambios buscados y efectivos en los roles y marcos conceptuales
del Servicio Nacional de Salud Britnico.
Sparrow (1994) y Bardach (1998) son trabajos especializados que
118
michael barzelay
ilustran la operacin de programas. Sparrow describe y analiza cambios en la operacin de programas dentro de las reas de proteccin
ambiental, vigilancia y administracin de rentas pblicas. En este contexto, la ngp se referira al desarrollo de rutinas innovadoras puestas
en prctica a fin de mejorar los resultados de los programas, ya sea de
cumplimiento voluntario o coercitivo. Bardach describe y analiza los
esfuerzos para alcanzar una colaboracin sustancial entre burcratas
de base que operan en diferentes programas sociales. En este contexto, la ngp se referira al desarrollo de rutinas llevadas a la prctica para
alcanzar una unidad de esfuerzos a pesar de las reglas institucionales
inhibitorias.
Investigacin sobre las polticas de la gestin pblica

La segunda rea temtica fundamental de investigacin es lo que yo
llamo las polticas de gestin pblica. stas son medios autorizados
para intentar guiar, compeler y motivar a la funcin pblica en su
conjunto. Histricamente, los objetivos inmediatos de las polticas de
gestin pblica han incluido procedimientos de dotacin de personal de la funcin pblica, planificacin de la actividad de las organizaciones, adquisicin de suministros industriales, desembolso de
fondos pblicos, cambio de las estructuras orgnicas y comunicacin
con el pblico y la legislatura. La historia reciente de las polticas
de gestin pblica en muchos pases sin excluir al Reino Unido,
Australia y Nueva Zelanda involucra cambios deseados y realizados
en las reglas y rutinas institucionales que constituyen las polticas de
gestin pblica.
La literatura sobre las polticas de gestin pblica se subdivide en
dos tipos: los trabajos que se enfocan en el contenido de las polticas
y aquellos que se ocupan del proceso de formulacin de las polticas
de accin. El primer tipo describe procedimientos, usualmente en
contraste con prcticas previas. Un ejemplo es Public Management: The
New Zeland Model (Boston et al., 1996). Los trabajos de este tipo son
a veces comparativos; un buen ejemplo es la monografa de Lffler
(1996) que describe la estructura y operacin de los programas de
premios a la calidad en ms o menos una docena de pases.
El segundo tipo de investigacin sobre las polticas de gestin pblica va ms all de la descripcin para explicar acontecimientos con-
119
cernientes a las polticas, tales como el lanzamiento de la Next Steps

Initiative en el Reino Unido, as como datos, por ejemplo, el grado
en que han cambiado efectivamente los procedimientos. Un ejemplo
es el estudio de Campbell y Halligan (1992) sobre cmo el gabinete
y las agencias de coordinacin central de Australia bajo los primeros
ministros Hawke y Keating propulsaron el cambio en un amplio espectro de sistemas de gestin gubernamental, incluyendo sistemas de
diseo presupuestario, gestin financiera, funcin pblica y relaciones laborales. A manera de descripcin, Campbell y Halligan catalogan los principales acontecimientos relacionados con las polticas de
gestin pblica (tales como la combinacin de departamentos y el
recambio de tareas), identifican ideas influyentes acerca de las polticas (como la de racionalismo econmico), rastrean la implementacin de iniciativas en torno a las polticas como el Financial Management Improvement Program (Programa de Perfeccionamiento de
la Gestin Financiera), fmip, y calibran la cantidad de cambios que
eventualmente se produjeron. A manera de explicacin, los autores
consideran factores tales como el don de liderazgo ejecutivo del primer ministro, la propagacin de las polticas (policy spillovers) impulsadas por las doctrinas del racionalismo econmico y la competencia
burocrtica dentro de las agencias centrales. Este estudio de un caso
nico es un ejemplo excelente de investigacin sobre la dinmica del
proceso de formulacin de las polticas de gestin pblica.1
Argumentacin
La segunda rama principal de la literatura sobre la ngp es la argumentacin doctrinaria y de las polticas (vase la grfica 1). Una divisin
analtica til es la que separa los trabajos que se concentran en los roles polticos y burocrticos, por un lado y los que lo hacen en los procesos de conduccin, control y evaluacin, por otro. Gestin estratgica y
creacin de valor en el sector pblico (Moore, 1995 [trad. espaola: 1998])
es un ejemplo excelente de esto ltimo. Moore ilustra y defiende un
argumento acerca de lo que los ejecutivos y funcionarios de nivel gerencial en el gobierno deberan hacer (crear valor pblico) y cmo
1
Todos los trabajos incluidos en la bibliografa revisada en el captulo 2 corresponden, en lo sustancial, a esta categora.
120
michael barzelay
deberan hacerlo (gestionando estratgicamente). Con respecto a

su temtica, la segunda categora bajo la rama de la argumentacin se
relaciona estrechamente con las polticas de gestin pblica. New Public Management (Aucoin, 1995) ejemplifica esta subcategora, puesto
que aplica tanto argumentos doctrinarios como de polticas sobre el
diseo de mecanismos para conducir y controlar las organizaciones
pblicas.
Aucoin describe la ngp como una red de postulados, entre los que
se incluye ste: los ejecutivos elegidos deberan resolver la ambigedad, la incertidumbre y el conflicto alrededor de las polticas pblicas
a fin de describir de antemano lo que quieren que sus funcionarios
realicen en un lapso determinado; las funciones de formulacin de
polticas y las de operaciones deberan asignarse a organizaciones
diferentes, con organizaciones operativas encabezadas por funcionarios que estn versados en la gestin, mientras que los sistemas
administrativos centralizados deberan reformarse a fin de trasladar
obligaciones, autoridad y responsabilidad hacia abajo en la lnea jerrquica. Aucoin sostiene que las polticas diseadas de acuerdo con
estos lineamientos son adecuadas para vencer los problemas de fragmentacin ejecutiva y centralizacin administrativa, que fueron impedimentos clave para el ejercicio del gobierno y el desempeo del
sector pblico durante los aos setenta. Aplicando crticas de la ngp,
Aucoin argumenta que tales polticas no slo son efectivas, sino que
las doctrinas subyacentes son apropiadas por ser consistentes con las
normas para gobernar burocracias pblicas en los sistemas Westminster. En tanto es un ensayo minuciosamente razonado que se relaciona
con gran parte de los escritos previos sobre la materia, el libro de
Aucoin es ejemplar dentro de esta subcategora de argumentacin.
Puesto que el esquema de clasificacin presentado en la grfica 1
impone una forma a la amorfa literatura sobre la ngp, las advertencias
usuales son de rigor. La relacin entre los trabajos particulares y sus
ubicaciones dentro del esquema no son unvocas: algunos trabajos
incluyen tanto investigacin como argumentacin (por ejemplo, Barzelay, 1992; Savoie, 1994; Aucoin, 1995), mientras que algunos autores asimilan el diseo y operacin de programas con las polticas de
gestin pblica (por ejemplo Hood, 1994; Schwartz, 1994a, 1994b).
Este libro busca contribuir especficamente a la literatura sobre la
ngp dedicadas a las polticas de gestin pblica, tanto en trminos de
investigacin como de argumentacin. Como ya lo he sealado, las
121
polticas de gestin pblica son reglas y rutinas generales de gobierno

en las reas de planeamiento de gastos y gestin financiera, funcin
pblica y relaciones laborales, contratacin, organizacin y mtodos,
y auditora y evaluacin. La divisin de la obra es la siguiente: los
captulos 2 y 3 contribuyen a la investigacin sobre el proceso de formulacin de polticas de gestin pblica, mientras que los captulos
4 y 5 se concentran sobre la argumentacin acerca de la conduccin,
el control y la evaluacin.
para perfeccionar la investigacin y la argumentacin

Se ha entendido la ngp como una tendencia ejemplificada por el Reino Unido, Nueva Zelanda y Australia. La idea de que la ngp es una
tendencia internacional fue impulsada por dos artculos primigenios
de Peter Aucoin (1990) y Christopher Hood (1991). Esta opinin se
convirti desde entonces en un lugar comn en los debates profesionales. No obstante, la idea de que la ngp es una tendencia no conduce
a un progreso de la investigacin por dos razones fundamentales. Primero, establece un inters en discernir similitudes entre casos; segundo, tiende a dar explicaciones en trminos de fuerzas rectoras, tales
como tensin fiscal, aceptacin de ideas e innovacin tecnolgica.
Sealar una tendencia no es lo mismo que llevar adelante una investigacin de las polticas pblicas sobre una base comparativa.
En este volumen la eleccin de lo que ha de explicarse, y cmo, est
sustancialmente guiada por las tradiciones de la investigacin emprica
en las ciencias polticas. La investigacin comparativa orientada a los
casos busca explicar las diferencias entre stos no menos que sus similitudes (Ragin, 1987), y la investigacin de las polticas pblicas identifica mecanismos precisos para vincular macroinfluencias (tales como la
tensin fiscal) a decisiones de implementacin de polticas concretas
(Kingdon, 1984; Hedstrm y Swedberg, 1998).2 Probablemente es muy
2
Esta aproximacin est menos orientada institucionalmente que los estudios comparativos cuya finalidad es explicar persistentes diferencias entre las polticas de los
diversos casos: Los estudios trasnacionales sobre el nuevo institucionalismo tienden
al estudio de estticas comparadas; esto es, explican distintos resultados polticos en
diferentes pases en relacin con sus configuraciones institucionales [estables] respectivas [] La inadecuacin crtica del anlisis institucional hasta la fecha ha sido una
122
michael barzelay
tarde para desplazar el nfasis de los estudios de la ngp del mero reconocimiento de tendencias a la investigacin de las polticas.3
El propsito intelectual que se persigue en los captulos 2 y 3 es
explicar los cambios en las polticas de gestin pblica. Este propsito
difiere de la explicacin de los cambios en las ideas aceptadas sobre
la gestin pblica, que han sido la esfera de inters de estudios explicativos de la ngp (Hood y Jackson, 1991). Las ideas entran aqu en
discusin como factores explicativos; sus efectos estn medidos por
las imgenes de los asuntos en cuestin, las estructuras afectadas por la
participacin en las tomas de decisin, los cursos de accin alternativos considerados, la evaluacin de las polticas por las que se opt en
el pasado, etctera. Para reiterarlo, los resultados que se van a explicar son opciones de polticas, no estilos o temas u otras descripciones
caractersticas de la nueva gestin pblica.
El captulo 2 revisa la literatura monogrfica sobre casos de cambios de polticas de gestin pblica en Australia, el Reino Unido, Estados Unidos, Canad, Alemania y Suecia. El captulo 3 utiliza mtodos de investigacin orientada a los casos para desarrollar generalizaciones sobre la formulacin de las polticas de gestin pblica.
Estos mtodos se aplican primero a casos que son emblemticos de
la nueva gestin pblica: el Reino Unido, Australia y Nueva Zelanda.
El caso elegido para ser explicado es el cambio general de las reglas
institucionales que abarcan planeacin de gastos y gestin financiera, funcin pblica y relaciones laborales, recaudacin, organizacin
y mtodos, y auditora y evaluacin. El mismo mtodo se despliega
para explicar un cambio ms limitado en Alemania durante el mismo
lapso. Explicar similitudes y diferencias entre casos es una base para
desarrollar generalizaciones histricas limitadas acerca de la formulacin de las polticas de gestin pblica.4
El anlisis emprico indica que el cambio general de las polticas
tendencia hacia explicaciones mecnicas, estticas, que en su mayor parte ponen entre
parntesis la cuestin del cambio y en ocasiones caen inadvertidamente en el determinismo institucional (Steinmo, Thelen y Longstreth, 1992: 14-16).
3
Esta aseveracin no se aplica especficamente a los trabajos subsecuentes de Aucoin y Hood sobre la ngp, sino nicamente a los artculos citados. Desafortunadamente, sus trabajos ms recientes (Aucoin, 1995; Hood, 1996) no son ni remotamente tan
conocidos como los primeros artculos.
4
Generalizaciones histricas limitadas es el trmino utilizado por Ragin (1987)
para describir lo que se aprende de la investigacin orientada a los casos en las ciencias
polticas y sociales.
123
de gestin pblica puede atribuirse a los efectos combinados de los

cambios en la imagen del asunto, el dominio y la jurisdiccin. Especficamente:
la aceptacin de la idea de que las organizaciones gubernamentales
son ineficientes;
la unificacin de los dominios de las polticas de gestin pblica,
con reglas institucionales que afectan al dinero, la gente y los procedimientos considerados como componentes de un sistema a ser
influido a travs de las polticas de gestin pblica;
La ampliacin de la jurisdiccin de las agencias centrales relacionadas con el presupuesto para incluir una responsabilidad significativa en las polticas de gestin pblica en su conjunto.
Estos cambios fueron influidos por una combinacin de otros factores, incluyendo algunos no institucionales como la reorientacin de
la poltica econmica y la presencia de argumentos basados en opciones pblicas y presunciones gerencialistas e institucionales otros
como los sistemas parlamentarios, los gobiernos de un solo partido y
los roles y responsabilidades iniciales de las agencias centrales.
Tal conocimiento es potencialmente til para los responsables de
formular las polticas en tanto analizan las perspectivas y condiciones
para el cambio de las polticas de gestin pblica. Como mnimo, los
anlisis se volvern sensibles a factores casuales, como la imagen de
una funcin pblica ineficiente, un amplio dominio de formulacin
de polticas de gestin pblica y el potencial para que las agencias
asesoras centrales sirvan como base institucional para la capacidad
de emprendimiento en la formulacin de polticas. Sobre esta base,
la estimacin de la factibilidad de los cambios en las polticas puede
sustentarse en la investigacin.
La presuncin de que ejemplos de la ngp como el Reino Unido y
Nueva Zelanda merecen emulacin universal es a menudo la base de
discusiones en los crculos profesionales y oficiales. Encuadrar la ngp
como una tendencia es lo que alienta esta presuncin; su aceptacin
estimula la formulacin de polticas por imitacin antes que la resolucin de problemas.5 El anlisis de las polticas de gestin pblica,
Alex Matheson, jefe de la divisin Diseo Presupuestario y Gestin Pblica (Public
Management Service, puma), de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo
Econmico, en una comunicacin personal.
5
124
michael barzelay
por lo tanto, requiere una discusin sustantiva, adems de una procesual.

Los trabajos seleccionados para el anlisis en los captulos 4 y 5 des
arrollan argumentos sistemticos acerca de la deseabilidad de polticas de gestin pblica particulares. Algunos de los trabajos debatidos
en esta parte del libro son altamente favorables a la nueva gestin
pblica; otros lo son mucho menos. La cuestin es por qu. El anlisis
de estos argumentos indica que esas valoraciones dependen de la particular teora de las polticas de gestin pblica que emplee el autor.
Algunos autores estn sumergidos en la nueva economa institucional; otros, en campos de la gestin, y otros ms en teoras empricas
de los procesos gubernamentales. Los especialistas en administracin
pblica, a diferencia de los economistas, an tienen que desarrollar
un marco conceptual comn para analizar las polticas de gestin
pblica.
Como un camino por delante, este libro intenta proveer una modalidad de debate sobre las polticas que no descanse exclusivamente
en la nueva economa institucional. A este fin, el captulo 4, titulado
Cmo argumentar sobre la nueva gestin pblica, ofrece pautas
para la argumentacin acerca de las polticas de gestin pblica. A
modo ilustrativo, una pauta es distinguir las teoras sobre las polti
cas de gestin pblica de las evaluaciones de la prctica. Otra pauta
es presentar los argumentos en forma cuasiformal, de manera que
los lectores puedan discernir fcilmente su estructura general. El uso
de dichas herramientas puede beneficiar la comunicacin entre los
especialistas en administracin pblica, en particular.6 Una tercera
pauta es tomar la semntica en serio. Desplegar herramientas de anlisis conceptual es esencial para clarificar intuiciones y desacuerdos
acumulados, como se demostrar en los captulos 4 y 5. El caso para
seguir estas pautas descansa tanto en conceptos fundamentales de la
argumentacin prctica como en la relativa ausencia de debate de las
polticas relacionadas con la ngp.
En suma, aunque la idea de la ngp es promover la discusin entre
especialistas internacionales en gestin pblica, hasta el momento
La formalizacin de los argumentos explicativos es un sello de la profesin econmica. La cuasiformalizacin de argumentos no explicativos sobre las polticas es,
de igual manera, un recurso de la comunicacin, adoptado para indicar en qu medida las inferencias prcticas estn inmersas en justificaciones o presunciones (Majone,
1989; Walton, 1992; Dunn, 1994).
6
125
ni la investigacin ni la argumentacin doctrinaria y de polticas son

completamente satisfactorias en esta materia. El captulo final resume la propuesta de este libro para perfeccionar la investigacin y el
debate de las polticas de gestin pblica: el aspecto de la ngp considerado aqu. Esta propuesta, como se reconocer fcilmente, est
profundamente arraigada en la tradicin intelectual que Aaron Wildavsky adelant desde el principio hasta el fin de su prolfica carrera
acadmica.
ii. estudios de caso sobre la formulacin de polticas

de gestin pblica
Este captulo revisa la literatura de investigacin emprica sobre la
formulacin de polticas de gestin pblica en determinados pases
durante las dcadas de los aos ochenta y noventa. Los autores de
la literatura reseada son principalmente acadmicos de administracin pblica y de ciencias polticas especializados en gobierno ejecutivo. Los criterios para su inclusin en esta resea son los siguientes.
Primero, la materia prima a tratar debe ser la formulacin de pol
ticas de gestin pblica en gobiernos centrales o federales. Las po
lticas de gestin pblica se definen aqu como la suma de las reglas
institucionales que guan, compelen y motivan a la funcin pblica
en su conjunto. Las polticas de gestin pblica pertenecen a categoras establecidas como planeamiento de gastos y gestin financiera,
funcin pblica y relaciones laborales, contratacin, organizacin y
mtodos, y auditoria y evaluacin. Por lo tanto, los trabajos que se
relacionan principalmente con el diseo y operacin de programas
(por ejemplo, Ferlie et al., 1996) estn excluidos del debate.
Segundo, los trabajos incluidos identifican y explican acontecimientos particulares en las polticas o los resultados de su implementacin.
Los trabajos cuya finalidad principal es describir polticas y ofrecer observaciones de stas, pero no brindar explicaciones, estn excluidos,
como los de Metcalfe y Richards (1987), Boston et al. (1991, 1996),
Pollitt (1993), Moe (1994), McSweeney (1994), Humphrey y Olson
(1995), Schick (1996), Power (1997) y Clarke y Newman (1997). Este
criterio tambin lleva a excluir estudios que explican hechos simplificados antes que acontecimientos o resultados en las polticas
126
michael barzelay
acerca de la nueva gestin pblica, como los de Meyer (1983), Dunleavy (1991) y Hood y Jackson (1994).
Como muchos de los trabajos que cumplen estos dos criterios se
enfocan sobre los casos de uno o de dos pases, el captulo ha sido
organizado por pas. El examen comienza con Australia y contina
con el Reino Unido, Estados Unidos, Canad, Suecia y Alemania. La
ltima seccin considera perspectivas para el progreso de la investigacin, en caso de que la literatura profundice las presentes lneas.
Al escribir esta resea, he puesto el nfasis en el argumento explicativo de los trabajos; en el proceso, pude haber puesto palabras en
boca de muchos colegas.
Pido licencia potica con el fin de demostrar que una literatura
descriptiva y explicativa coherente sobre la formulacin de polticas
de gestin pblica est comenzando a tomar forma. Esta demostracin es esencial para sealar el tema ms amplio de que la ciencia
poltica tiene un valioso papel que jugar en la investigacin sobre la
nueva gestin pblica.
australia
El libro de Michael Pusey (1991), Economic Rationalism in Canberra,
examina la formulacin de polticas econmicas y la reforma de la
gestin pblica bajo el gobierno laborista de Australia de los aos
ochenta. Una controversia fundamental es que las polticas en el dominio tanto de la gestin econmica como de la pblica derivan de
un mismo paradigma poltico, conocido como racionalismo econmico. Utilizando informacin de encuestas, el libro proporciona evidencia emprica para el postulado de que los funcionarios superiores
haban abrazado los principales dogmas del racionalismo econmico.
Se ha dado a estos compromisos compartidos un peso sustancial para
explicar el contenido de las reformas de la gestin del sector pblico
en Australia y la facilidad con que fueron implementadas.
Pusey describe los postulados del racionalismo econmico de la
siguiente manera. Primero, polticas nacionales dirigidas a mejorar
el desempeo econmico descenderan en cascada la jerarqua de las
polticas, esto es, desde las polticas macroeconmicas hasta las polticas de mercado laboral y luego, ms abajo, hasta las polticas de edu-
127
cacin. Segundo, las polticas de gobierno encaminadas a mejorar el

desempeo econmico se traduciran en polticas conceptualmente
similares orientadas a mejorar la eficiencia y efectividad del sector
pblico. Tercero, las organizaciones de gobierno incorporaran elementos estructurales de las organizaciones del sector privado y modelaran sus procesos de acuerdo con las prcticas ptimas del sector
privado (Pusey, 1991: 152).
Pusey analiza con algn detalle la modernizacin, en 1987, de la
maquinaria de gobierno, que considera como una divisoria de aguas.
Entre otros cambios, la reestructuracin redujo el nmero de departamentos gubernamentales y estableci un doble ministerio. El hasta
ese momento independiente Departamento de Educacin de rango
ministerial, por ejemplo, qued dentro del nuevo Departamento de
Empleo, Educacin y Entrenamiento. La reestructuracin elimin
tambin las juntas estatutarias independientes que haban participado en el diseo de las polticas educativas en los niveles secundario y
universitario. De acuerdo con el anlisis de Pusey, estos cambios reflejaron la fuerza creciente de los miembros del ala derecha del gobernante Partido Laborista al conformar su tercer gobierno consecutivo.
Pusey subraya el hecho de que la reorganizacin puso a un miembro
de la faccin de centro-izquierda (el ministro de Educacin) bajo la
autoridad de un miembro de la faccin racionalista econmica (el
ministro de Empleo, Educacin y Entrenamiento). Juegos de poder
aparte, Pusey interpreta la reorganizacin en trminos de una extensin de las doctrinas del racionalismo econmico a la estructura organizativa de la funcin pblica en Australia.7
La misma reorganizacin tambin elimin la Public Service Board
(Junta de la Funcin Pblica); la autoridad formal sobre gran parte
de las polticas de gestin de personal se traslad al Departamento
de Finanzas, la agencia central responsable de controlar el gasto pblico, mientras que la responsabilidad sobre las relaciones de trabajo
entre el gobierno y los empleados pblicos pas al recin establecido
Departamento de Relaciones Industriales. La eliminacin de la inde7
El nuevo Departamento de Empleo, Educacin y Entrenamiento se considera una
encarnacin institucional del postulado de que la relacin entre los dominios de las
polticas debera estar jerrquicamente concertada con la educacin bajo el dominio de las polticas del mercado laboral, y stas, a su vez, bajo el dominio de las polticas
macroeconmicas. La eliminacin de las juntas estatutarias de educacin en las
que la profesin de la educacin haba estado bien representada acenta este punto.
128
michael barzelay
pendiente Public Service Board ampli las prerrogativas gerenciales

del gobierno. Pusey atribuye la centralizacin horizontal del control
sobre la funcin pblica y las relaciones de trabajo, igualmente, al
racionalismo econmico.
Pusey se ocupa particularmente de explicar cmo el racionalismo
econmico lleg a ser tan firmemente aceptado en Australia. Argumenta que los funcionarios superiores compartan la perspectiva poltica y las preferencias en cuanto a las polticas con los racionalistas
econmicos del gabinete. Pusey tambin argumenta que la composicin homognea de las agencias centrales su personal fue elegido
mayormente entre profesiones relacionadas con la economa o los
negocios permiti un fuerte sentido de misin en las agencias centrales, que a su vez permiti un grado mayor de hegemona ideolgica dentro del gobierno ejecutivo. En suma, argumenta que las tres
agencias centrales dentro del ejecutivo del Commonwealth australiano Primer Ministro y Gabinete, Tesoro y Finanzas funcionaron
juntas como el sostn de un sistema recin ordenado de relaciones de
poder dentro del gobierno y que este sistema asegur que las preferencias del gobierno en cuanto a las polticas fuesen implementadas
en toda la burocracia.8
Pusey recopil informacin de entrevistas para explorar de qu
modo las agencias centrales estuvieron en posicin de jugar un papel
tan clave en inyectar el racionalismo econmico de un extremo a otro
del gobierno. En esencia, los racionalistas econmicos capturaron
las burocracias de lnea. Funcionarios con buenas credenciales racionalistas econmicas fueron promovidos a posiciones clave dentro de
las agencias de lnea, desde las cuales estuvieron en condiciones de
influir en las polticas de accin. Entrelazada a este argumento est
la insinuacin de que las agencias de lnea se estaban adaptando racionalmente al advenimiento de la incertidumbre acerca del flujo de
recursos en sus organizaciones.
Economic Rationalism in Canberra aspira a desarrollar explicaciones
totales para acontecimientos selectos en el nivel de las polticas ba8
Finanzas no se subordin organizativamente al Tesoro, que era responsable de las
polticas econmicas. El Departamento de Finanzas se defina a s mismo no slo como
el guardin de los fondos pblicos sino tambin como la maquinaria para traducir las
polticas econmicas a las decisiones del gasto pblico. Las dos organizaciones trabajaron en estrecha colaboracin, as como sus ministros, miembros ambos de la faccin
racionalista econmica del Partido Laborista.
129
sndose en una cantidad de marcos tericos diferentes, incluyendo el

anlisis de la coherencia organizativa y las redes interorganizativas. El
libro no pretende someter a prueba teoras de gobierno o formulacin de polticas ni desarrollar un relato explicativo de la reforma de
la gestin del sector pblico. Pero ofrece intuiciones en factores que
parecen explicar por qu las preferencias de los racionalistas econmicos en el gabinete con respecto a las polticas se impusieron tan
eficazmente a lo largo de todo el establishment ejecutivo. Estos factores
incluyen las configuraciones de la organizacin dentro de las agencias centrales (incluyendo el teln de fondo educacional, el sentido
de misin y la integridad corporativa) y las presiones institucionales
que slo con gran peligro para ellas mismas las agencias subsidiarias
haban podido ignorar. En este trabajo, Pusey cumple con un alto
estndar para la consideracin de las relaciones entre las ideas y las
instituciones en el estudio de la formulacin de las polticas de la
gestin pblica.
El libro de Colin Campbell y John Halligan, Political Leadership in
an Age of Constraint: The Australian Experience (1992), abarca algunos
aspectos que el libro de Pusey ya haba tomado en cuenta, pero difiere de l en cuatro puntos clave. Primero, Campbell y Halligan son
ms sistemticos y expansivos en su seleccin de las reformas de la
gestin pblica, brindando considerable atencin, por ejemplo, a las
reformas de la gestin financiera, la gestin y diseo presupuestario
de programas, y la ampliacin del rango del sistema de clasificacin de
posicin. Segundo,Campbell y Halligan desarrollan un relato explicativo coherente de este espectro ms amplio de reformas. Tercero,
su relato explicativo se erige sobre estudios previos del liderazgo ejecutivo y las instituciones en sistemas de gobierno similares. Cuarto,
sus postulados sobre el impacto de las reformas de la gestin del sector pblico estn basados en abundantes entrevistas con funcionarios
superiores de los departamentos subsidiarios, as como de las agencias centrales. Por estas razones, su libro es un excelente ejemplo de un
relato explicativo de la formulacin de polticas de gestin pblica.
Campbell y Halligan consideran la extensa reforma de la gestin
pblica como una evidencia de que el gobierno laborista del primer
ministro Bob Hawke fue capaz de gobernar efectivamente durante
una poca de tensin fiscal. La reforma de la gestin pblica permiti
hacer mucho ms al gobierno que simplemente traducir las estrechas
polticas fiscales en profundos recortes del gasto pblico. Los autores
130
michael barzelay
sostienen el postulado de que Australia desarroll, en los aos ochenta, una gran capacidad para evaluar el programa fundamental y las
decisiones del gasto en funcin de la direccin estratgica establecida
por la coalicin dominante en el gabinete. El anlisis de los autores
indica que los vnculos entre la estrategia general de las polticas y el
planeamiento de gastos conformaron un patrn coherente de innovacin en las polticas a travs de la mayor parte de la dcada difcil.
Campbell y Halligan tambin proporcionan razones para creer que
las reformas de la gestin financiera mejoraron la eficiencia de las
operaciones en gran escala, como la administracin de rentas.
Campbell y Halligan prestan especial atencin al ejercicio de autoridad y liderazgo del primer ministro Bob Hawke y del ministro del
Tesoro Paul Keating, por una parte, y a la capacidad organizativa de
las agencias centrales con las que trabajaron ms estrechamente, por
otra. El hilo central de su argumento es que el logro de una estrategia
coherente en cuanto a las polticas y, dentro de sta, la innovacin en
las polticas de gestin pblica, se debi a una simbiosis entre los
altos ejecutivos polticos y los funcionarios superiores. Esta simbiosis
es examinada desde dos ngulos. El primer anlisis es en trminos de
accin intencional: otorga gran importancia a la manera en que los
ministros clave construyeron y representaron sus papeles. La relacin
entre los ministros y los funcionarios se describe como ajustada en
ciertos aspectos y libre en otros, de un modo que produjo autoridad
poltica y debate interno de las polticas tanto como compromiso organizativo y continuidad. Tanto Campbell y Halligan como Pusey sostienen que los ministros y los funcionarios compartan el paradigma
de las polticas del racionalismo econmico y que tenan gran inters
en ser respetados por gerenciar la economa de un modo evidentemente responsable. El segundo conjunto de factores que Campbell
y Halligan describen como contribuciones a una simbiosis entre los
ministros y los funcionarios son factores institucionales, como la composicin de la alta administracin pblica australiana, el diseo organizativo del centro del gobierno y la competencia burocrtica en
determinadas agencias. El estudio de Campbell y Halligan, que aqu
slo se sintetiza brevemente, es una contribucin sustancial a la investigacin de estudios de caso sobre la nueva gestin pblica.
New Managerialism: Administrative Reform in Whitehall and Canberra,
de Spencer Zifcak (1994), incluye cuidadosos estudios de caso sobre
tres iniciativas de gestin pblica que tuvieron lugar durante los aos
131
ochenta: planeamiento corporativo, gestin y diseo presupuestario de programas, y mejoramiento de la gestin financiera. El autor
reconstruye las tres iniciativas propuestas por un comit de investigacin designado por el gobierno de Bob Hawke, a poco de haber
asumido, y presidido por el empresario John Reid. En 1983 el comit
de investigacin apoy firmemente el lema de gestin para los resultados. Especficamente, el informe recomend que los funcionarios
departamentales y ministros utilizaran procesos de planeamiento corporativo para acordar las metas, estrategias y prioridades. El informe
tambin llam a un amplio programa de mejoramiento de la gestin
financiera de todo el espectro del servicio para que los funcionarios
de cargos gerenciales estuvieran ms al tanto de las implicaciones de
sus decisiones sobre los recursos. Un equipo de trabajo, que incluy
a consultores del sector privado, solicit luego las opiniones de los
funcionarios superiores en Canberra acerca de cules mejoras de la
gestin eran necesarias. Sobre la base de estas consultas, el equipo de
trabajo recomend que la planeacin corporativa fuese introducida
en todos los departamentos para lograr una adecuacin ms efectiva
entre las exigencias de recursos de cada organismo y las metas del gobierno en cuanto a las polticas. El proceso de planeacin corporativa
que parece ser una versin de manual de la planeacin estratgica
(Mintzberg, 1994) fue conducido por los departamentos antes que
por los ministros.
El Departamento de Finanzas ofreci su experiencia en la planeacin corporativa y el diseo presupuestario de programas para
estructurar en unos pocos aos antes de anunciar pblicamente el
Financial Management Improvement Program (Programa de Mejoramiento de la Gestin Financiera), fmip, en 1986. El estudio de Zifcak
sugiere que las reformas australianas dieron como resultado una impresionante delegacin de responsabilidades de gestin presupuestaria y financiera. Este resultado se atribuye a la emergencia gradual
de una sinergia entre los marcos presupuestarios y de gestin. Los
nuevos procedimientos de presupuesto dieron confianza a Finanzas
de que la totalidad de los gastos de los departamentos se hallaba bajo
un firme control, reduciendo sus preocupaciones a cmo gastaban
los departamentos los fondos asignados a ellos. Finanzas introdujo
tambin un extenso sistema de gastos de mantenimiento (incluyendo, por ejemplo, los costos de personal), bajo el cual los fondos no
gastados podran pasar a cuenta nueva. Los departamentos fueron
132
michael barzelay
obligados entonces a reducir sus costos de mantenimiento un 1.25%

por ao. Corresponda a los departamentos decidir cmo producir
este dividendo de eficiencia.
Lo que Zifcak presenta es, en efecto, una lista de elementos necesarios para descentralizar los sistemas presupuestarios de gobierno.
Pero su anlisis considera adems de qu modo la gestin se capitaliz en el proceso. En particular, analiza cmo evolucionaron las relaciones entre Finanzas y diversos departamentos a lo largo del periodo
de reformas. Si bien no discute el postulado de Campbell y Halligan
de que las divisiones de suministro dentro de Finanzas estuvieron desigualmente comprometidas en cambiar sus rutinas, Zifcak concluye
que el Departamento de Finanzas se retir considerablemente de la
intervencin detallada en los asuntos departamentales (Zifcak, 1994:
118). Los captulos de Zifcak sobre Australia conforman un excelente
estudio del contenido y la poltica organizativa de la reforma de la
gestin en el gobierno.9
El artculo de Anna Yeatman, The Concept of Public Management and the Australian State in the 1980s (Yeatman, 1987), se concentra en el modo en que la cultura de la funcin pblica australiana
fue afectada por las reformas del sector pblico en los aos ochenta.
Yeatman utiliza la teora sociolgica para analizar los atributos y orgenes de este resultado, apoyndose en gran medida en la teora de
Alvin Gouldner del surgimiento de una nueva clase para establecer
sus postulados descriptivos y causales. El mtodo es explcitamente
terico antes que un intento de explicacin total de la reforma de
la gestin del sector pblico australiano.
De acuerdo con el anlisis sociolgico, los miembros de la intelli
gentsia tcnica parecen ms propensos a abrazar la cultura de la ges
tin que los mandarines. La explicacin de Yeatman del cambio cultural en el sector pblico de Australia toma en cuenta factores estructurales y la accin voluntaria. Los factores estructurales incluyen
la ausencia de un mandarinato amurallado, que dio lugar a que la
intelligentsia tcnica ocupara la cima de la funcin pblica australiana. Pero su argumento principal es que el crecimiento del Estado de
bienestar intervencionista en los tempranos aos setenta provey los
fundamentos para una nueva clase gerencial.
9
El libro incluye tambin un estudio de caso sobre los acontecimientos correspondientes en materia de las polticas en el Reino Unido.
133
De acuerdo con Yeatman, la cultura de la funcin pblica australiana devino gerencialista durante los aos ochenta cuando los
candidatos formados en la universidad fueron seleccionados para posiciones de nivel medio y superior de acuerdo con el mrito (en oposicin a la antigedad, por ejemplo). Este tipo de empleados pblicos
se caracterizan por su compromiso con una concepcin de la administracin pblica altamente racionalizada y orientada a las tareas,
cuya descripcin de oficio genrica es mejoramiento de la gestin.
Las ideas cerradas acerca de los medios por los cuales han de cumplirse las metas caen bajo sospecha; nada conserva su carcter sagrado.
Al mismo tiempo, dichos funcionarios de nivel gerencial son tericamente promiscuos (Yeatman, 1987: 349). En contraste con los
burcratas clsicos, los gerentes tipo idea no estn comprometidos
con obligaciones sustantivas de la funcin pblica, tales como una
administracin de gobierno transparente y equitativa; tampoco estn
comprometidos con los fines sustantivos de las profesiones sobre las
cuales el Estado de bienestar se ha apoyado para lograr sus metas sociales. Dichos gerentes utilizan sus conocimientos tcnicos y responsabilidades en los procedimientos para idear medios perfeccionados
y as alcanzar los fines especificados por las autoridades polticas y los
altos funcionarios.
El artculo de Yeatman seala que tambin las jerarquas de los
sindicatos estn conformadas por individuos entrenados en la universidad. El mayor de los sindicatos estuvo liderado por un miembro
de la nueva clase de la intelligentsia tcnica: Bob Hawke. Como resultado, tanto los ejecutivos polticos como los rangos ms altos de los
funcionarios de Canberra fueron reclutados de la misma base social,
contribuyendo a la simbiosis sealada tanto por Campbell y Halligan
como por Pusey.
reino unido
The End of Whitehall: Death of a Paradigm?, de Colin Campbell y Graham Wilson (1995), es una amplia relacin temtica y narrativa de la
formulacin de polticas de gestin pblica en el Reino Unido bajo
los gobiernos de Margaret Thatcher y John Major. Campbell y Wilson
argumentan que la reforma de la gestin del sector pblico comenz
134
michael barzelay
en 1976, cuando el Fondo Monetario Internacional impuso un rosario de condiciones, incluyendo un tope para lo que muchos departamentos podan gastar, a cambio de rescatar la libra. De all que, segn
Campbell y Wilson, la prctica de imponer lmites de caja a los departamentos qued perfectamente establecida por el tiempo en que
los conservadores derrotaron a los laboristas y Thatcher se convirti
en primera ministra. Wilson introdujo este sistema, sostienen los
autores. Callaghan lo extendi y fortaleci. La seora Thatcher recibi gratuitamente el crdito por ello (Campbell y Wilson, 1995: 21).
Los autores consideran altamente significativo el uso de los lmites
de caja por parte de la seora Thatcher para reducir salarios en el
sector pblico. El gobierno se convirti en un jugador agresivo en
las negociaciones con los sindicatos de la funcin pblica, que condujeron a huelgas en 1980. Campbell y Wilson (1995: 27) sostienen
que las agrias negociaciones de 1980 con los sindicatos de la funcin
pblica produjeron ajustes mucho ms consistentes con los lmites
de caja de lo que podra pensarse. La postura del gobierno en estas
negociaciones parece haber resultado de considerable significacin
para controlar el crecimiento del gasto pblico.
Campbell y Wilson atribuyen la influencia aparentemente profunda de la seora Thatcher sobre la reforma de la gestin a su estilo
de amplio liderazgo antes que a intervenciones particulares, como el
establecimiento de la Efficiency Unit (Unidad de Eficiencia) dentro
de la oficina de la primera ministra o la formacin de cargos de alto
nivel en la funcin pblica. Como regla, la primera ministra oper
ampliamente sobre el supuesto de que las cuestiones de detalle caeran en la mira una vez que su gobierno se ganase una aceptacin universal para su estrategia econmica (Campbell y Wilson, 1995: 26).
La seora Thatcher, adems, abordaba el liderazgo de una manera
ms en consonancia con el gerencialismo que sus predecesores inmediatos. Puesto que los tres gobiernos anteriores haban puesto un nfasis considerable en una coordinacin de consenso, enfocando los
objetivos polticos en conjunto, la seora Thatcher impuls que esos
ministerios y departamentos formularan sus objetivos y concentraran
sus esfuerzos en lograrlos (Campbell y Wilson, 1995: 35). La seora
Thatcher, adems, hizo responsables a sus compaeros de gabinete
de dejar una marca propia en sus departamentos. Esta postura, de
acuerdo con Campbell y Wilson, emerga de una desaprobacin del
modelo de liderazgo de sus predecesores.
135
En no menor medida, la agenda de decisin y las intervenciones

ministeriales de la propia seora Thatcher hicieron la diferencia. Los
autores sealan que cre mecanismos destinados al mejoramiento de
la gestin en el centro del gobierno. El consejero de eficiencia (efficiency adviser) fue ubicado dentro de la Oficina del Primer Ministro,
y la Efficiency Unit y el equipo de Next Steps se establecieron en la
Oficina del Gabinete. De este modo, la primera ministra no tuvo que
apoyarse exclusivamente en el Tesoro, el Departamento de la Funcin Pblica (que aboli en 1981) o en grupos no gubernamentales
para proyectar modos de mejoramiento de la gestin de la funcin
pblica. La gente que operaba estos mecanismos estaba estrechamente identificada con la primera ministra misma. De hecho, parecan
haber tenido xito en la creacin de una aguda conciencia del respaldo a la primera ministra para las diversas iniciativas gerenciales del
gobierno (Campbell y Wilson, 1995: 65). Al mismo tiempo, la seora Thatcher habilit al Tesoro para convertirse en el principal foco
de responsabilidad en el centro de la gestin gubernamental. Por
ejemplo, cuando desmantel el Departamento de la Funcin Pblica,
muchas de sus tareas fueron absorbidas por el Tesoro. Campbell y
Wilson argumentan que la seora Thatcher utiliz el Tesoro en forma razonablemente efectiva para realizar el plan general de las polticas que ella sustentaba para el mejoramiento de la gestin pblica.10
Campbell y Wilson tambin analizan la reforma de la gestin bajo
el gobierno de John Major. Este periodo es notable por la multitud
de iniciativas de mejoramiento de la gestin pblica que funcionan
lado a lado y, podra sostenerse, con propsitos cruzados. Entre las
iniciativas de este periodo estaban la Next Steps Initiative (establecida
durante el mandato Thatcher), la Citizens Charter Initiative, Competing for Quality (por ejemplo, pruebas de mercado) y la Private
Finance Initiative. Los autores intentan explicar por qu se inauguraron iniciativas tan diferentes, y por qu las presiones para coordinarlas parecen haber sido tan dbiles.
La idea fundamental de la Citizens Charter Initiative fue obligar
a los proveedores de prestaciones pblicas a definir y publicar estndares de servicio, para medir el cumplimiento de sus prestaciones y
para crear canales de tratamiento para las quejas de los ciudadanos.
10
Campbell y Wilson sostienen que la simbiosis ms intensa entre el gobierno y el
mandarinato tuvo lugar en el Tesoro (1995: 40).
136
michael barzelay
Al poner nfasis en la calidad de los servicios antes que en la eficiencia, esta iniciativa estuvo basada sobre valores diferentes de aquellos
estrechamente ligados con la predecesora de Major. De hecho, segn
Campbell y Wilson, la Citizens Charter fue concebida como un medio
por el cual John Major podra diferenciarse del thatcherismo en la carrera por las elecciones generales de 1992. El concepto de la Citizens
Charter se entrelazaba con un discurso que se apropiaba del concepto continental del mercado social. El mensaje que se pretenda
transmitir era que Major combinaba neoliberalismo con sensibilidad
por las necesidades del ciudadano medio. Despus de las elecciones
generales, la Citizens Charter pas de ser un eslogan de campaa a
convertirse en una iniciativa de gestin pblica centralmente regentada, estrechamente identificada con el primer ministro.
Despus de las elecciones de 1992, Major cre una cartera ministerial a partir de la serie de pequeas unidades dentro de la Oficina
del Gabinete que se ocupaban de la reforma de la gestin pblica, a
las que coloc bajo la esfera de la nueva Office for Public Service and
Science (Oficina para los Servicios y las Ciencias Pblicas), opss. William Waldegrave fue designado a cargo de la opss, siendo la primera vez que un ministro era individualmente responsable del manejo
gubernamental de la reforma de la gestin del sector pblico. Un
ambicioso thatcherista cuya reputacin poltica haba sido debilitada
en el pasado por su desempeo como ministro de Salud, Waldergrave
aprovech la oportunidad para encabezar la corriente de la reinvencin de gobierno (Campbell y Wilson, 1995: 72). Una iniciativa
especfica que surgi de la opss fueron las pruebas de mercado. De
acuerdo con los autores, los departamentos fueron forzados a alzarse
con negocios por 1500 millones de libras que podran haberse dado a
licitacin. Mientras tanto, el Tesoro y otros departamentos de gobierno continuaron implementando la Next Steps Initiative mediante el
establecimiento de organismos, cada uno con sistemas de gestin de
personal y financiera hechos a medida.
Las nuevas iniciativas emprendidas desde la opss fueron percibidas
por los ejecutivos del organismo como completamente inconsistentes
con el concepto de gestin de las agencias de Next Steps. Campbell y
Wilson sostienen que la Citizens Charter, y especialmente las pruebas
de mercado, terminaron por ser vistos como una reintroduccin de
la microgestin, esta vez desde la opss en lugar del Tesoro. Muchos de
los entrevistados teman que las pruebas de mercado socavaran sus
137
esfuerzos para mejorar el desempeo a travs de un mejor trabajo de

equipo.
Campbell y Wilson identifican un aspecto clave en el cual los funcionarios se sentan desilusionados por la Next Steps Initiative. Desde
la perspectiva de los funcionarios, los organismos haban sido creados
de manera que las operaciones de gobierno pudieran llevarse a cabo
en un estilo empresarial dentro de los departamentos. Pero cuando
comenzaron los cuestionarios del ciclo de tres aos planificado, la
principal pregunta que el gobierno pareca estar formulando no era
cunto progreso se haba hecho dentro del esquema de Next Steps,
sino si el organismo debera ser privatizado. El resultado, de acuerdo
con Campbell y Wilson, fue una profunda desilusin sobre la direccin de la reforma de la gestin bajo el gobierno de John Major.
Hay diversos ribetes de la explicacin de Campbell y Wilson de
por qu la reforma de la gestin bajo el gobierno de John Major pareci falta de consistencia y continuidad. Primero, la reforma de la
gestin se politiz ms, particularmente despus de que la opss se estableciera como una cartera ministerial. Thatcher haba ejercido una
influencia inusual sobre la gestin pblica, pero en gran medida lo
haba hecho creando una simbiosis entre los miembros de la administracin de Whitehall y el gobierno (Campbell y Wilson, 1995: 79).
Segundo, la capacidad para emprender polticas en el dominio de la
reforma de la gestin no estaba constreida por una doctrina o discurso poltico de la gestin pblica. Tercero, los autores consideran
que John Major fue el lder pasivo de una administracin seriamente
fragmentada, un patrn de liderazgo ejecutivo que inhibe la coordinacin de las polticas.
El artculo de Andrew Gray y Bill Jenkins, The management of
change in Whitehall: The experience of the fmi (1991), se concentra en la Financial Management Initiative (Iniciativa de Gestin Financiera), fmi, inaugurada en 1983. La fmi fue presentada como un
paso ms all del ejercicio temprano de los escrutinios Rayner hacia
una mejora de la gestin de la funcin pblica llevado a cabo bajo
los auspicios de la Unidad de Eficiencia. La fmi involucraba varios
conceptos: los ministros tendran acceso a la informacin que necesitaran para incrementar la eficiencia y eficacia de sus departamentos;
la gestin del programa de gasto consciente sera favorecido por un
traspaso de responsabilidad por la ejecucin presupuestaria, y el desempeo organizativo y de programas sera evaluado en forma ms
138
michael barzelay
sistemtica. La idea unificadora de la fmi era gestin responsable,

de acuerdo con la cual los sistemas administrativos se utilizan para
estructurar la responsabilidad, encauzar los flujos de informacin e
imponer responsabilidad a los gerentes de lnea. Gray y Jenkins hacen remontar la doctrina de la gestin responsable hasta el Informe
Fulton, emitido 12 aos antes.
De acuerdo con Gray y Jenkins, la fmi no fue la aproximacin ms
completa a la gestin de la funcin pblica entonces en discusin.
Los autores sostienen que una iniciativa ms extensa que englobaba
los recursos humanos as como la gestin financiera fue defendida
por consultores externos de gestin que, junto con la Efficiency Unit
generalmente se consideraba que haban gozado de la confianza del
primer ministro. Pero Gray y Jenkins perciben la influencia del Tesoro en la decisin de centrar el programa de reforma en torno a
los sistemas de responsabilidad gerencial y los procesos de ejecucin
presupuestaria.
Un pequeo nmero de funcionarios fue nombrado para defender los principios de la fmi y para guiar los esfuerzos de los departamentos por recoger la iniciativa. Desde el punto de vista de la organizacin, este grupo se hallaba bajo la Unidad de Gestin Financiera,
conjuntamente administrada por el Tesoro y el Departamento de la
Funcin Pblica. La fmi funcion como una invitacin a explorar
nuevos terrenos en una cantidad de frentes, sin definir ningn resultado en particular. Los departamentos fueron convocados a realinear
las responsabilidades organizativas, traspasar responsabilidad por la
ejecucin presupuestaria, consolidar los sistemas de contabilidad de
costos y concebir medidas de desempeo operativo.
Gray y Jenkins sugieren que la fmi indujo al cambio introduciendo
una cua dentro de los departamentos, a travs de la cual algunas
unidades podran marchar en busca de presupuestos ms amplios o
conveniencia gerencial. Proponen la hiptesis de que las unidades
cuyos rendimientos pudieran calcularse estaran ms inclinadas a
sumarse al partido de la fmi, porque en trminos relativos podran
fortalecerse ms fcilmente en el proceso presupuestario. Gray y Jenkins (1991: 50) sostienen que los sistemas de la fmi tendan a ser
desarrollados con relativa coherencia en reas de actividad ejecutiva
(vale decir, operativa).
Pero muchos de aquellos que inicialmente se unieron al partido
de la fmi lo abandonaron con los aos. Los autores dicen que los
139
orgenes de la desilusin incluan oportunidades perdidas de utilizar

la fmi como un vehculo de mejoramiento general de la gestin; una
larga dilacin en el incremento del personal y otras categoras de gasto operativo en un rgimen de gastos de mantenimiento unificado;
la prioridad que el Tesoro otorgaba a los objetivos de eficiencia; un
dficit de pericia dentro de la funcin pblica, especficamente de los
contadores, y el frecuente descuido de la filosofa de la fmi por parte
de los ministros.
El libro de Spencer Zifcak, New Managerialism: Administrative Reform in Whitehall and Canberra (1994), incluye un estudio sobre la fmi.
La tesis de Zifcak es que la fmi fue una estrategia empleada por los
funcionarios centrales para echar mano de alguna iniciativa frente
a los ataques iniciales del gobierno de Thatcher sobre la funcin
pblica; estas tempranas incursiones buscaban reducir las categoras
del personal de la funcin pblica, imponer lmites de caja al gasto
departamental y bajar los sueldos de la funcin pblica. En aquel
momento, la principal iniciativa de reforma de gestin los escrutinios Rayner fue lanzada dese la Efficiency Unit, bajo la gida de un
ejecutivo de negocios que haba servido en el Ministerio de Defensa.
Con la fmi, el Tesoro y otros funcionarios buscaban integrar esta direccin de las polticas con conceptos gerenciales como la medicin
de desempeo, la concientizacin de gastos y el compromiso ministerial en la gestin.
La explicacin de Zifcak indica que la autoridad gerencial dentro de
los departamentos era escasa como para ser delegada hacia abajo. Argumenta que un prerrequisito para semejante delegacin es un sistema
de gastos de mantenimiento que permita a los responsables de la gestin operativa alterar las proporciones de personal y otros insumos. Tal
sistema no fue establecido hasta abril de 1986, aparentemente porque
el gobierno se preocupaba por ralear las categoras de los funcionarios
pblicos y por mantener los gastos bajo control. Mientras tanto, los
encargados de la gestin financiera y operativa estaban enfrentados.
Hasta que los mximos funcionarios financieros (principal finance
officers) se convencieron de que existan sistemas de control financiero efectivos a disposicin de los encargados de la gestin operativa
y estuvieron seguros de que esos sistemas podran utilizarse efectivamente, su tendencia natural fue advertir contra la atribucin de
responsabilidad financiera. Al mismo tiempo, los encargados de la
gestin operativa argumentaban que a menos que se les otorgara
140
michael barzelay
responsabilidad no podran ni obtener experiencia ni demostrar su

competencia. Este desacuerdo particular nunca se resolvi por completo y malogr muchos intentos de conseguir incluso un grado modesto de delegacin intradepartamental (Zifcak, 1994: 56).
Para cuando se introdujo un sistema de gastos de mantenimiento,
en 1986, el inters y el entusiasmo haban decado, y la fmi, como estrategia para lograr el cambio, era un recurso agotado.
estados unidos
El ensayo de Donald Kettl sobre la campaa Reinventing Government
(Reinventando el Gobierno) de la administracin Clinton, Building
Lasting Reform: Enduring Questions, Missing Answers (1995), es una ingeniosa mezcla de anlisis poltico y comentario sobre una reforma
en progreso. Kettl sostiene que la National Performance Review (Revisin de Desempeo Nacional), npr, est destinada a convertirse en
un hito en la reforma de la gestin del sector pblico en el gobierno
federal de Estados Unidos. En trminos polticos, la npr demuestra
que la reforma de la gestin pblica es un asunto que puede mantenerse entre las prioridades de la agenda presidencial durante al menos un mandato completo. En trminos sustantivos, la npr demuestra
que el liderazgo ejecutivo desde la Casa Blanca puede tener un impacto en la gestin de los departamentos federales y en actividades o
programas especficos. En ambos aspectos, la npr parece haber roto
el molde de la reforma de la gestin pblica en el gobierno federal.
Kettl se dispone a explicar por qu la gestin del sector pblico
ingres inicialmente en la agenda presidencial en 1993. La razn ms
inmediata fue la firmeza electoral de H. Ross Perot, que obtuvo el
19% del voto popular en las elecciones presidenciales de 1992. Se
consideraba a Perot como el ltimo beneficiario de lo que Kettl llama el movimiento de reduccin de la poltica estadunidense, manifestado por primera vez en la rebelin del impuesto a la propiedad,
en 1970. Como la reduccin del dficit haba estado entre los temas
clave de la retrica poltica de Perot, la Casa Blanca de Clinton concluy que sera polticamente peligroso desatender el movimiento de
reduccin. Polticamente, la npr fue concebida para acaparar el voto
a Perot en las elecciones presidenciales de 1996.
141
La administracin Clinton capitaliz el apoyo popular a la reduccin vinculando la npr con un corte dramtico en la fuerza de trabajo
de la funcin pblica federal, declarando ahorros presupuestarios de
100 millones de dlares. Segn Kettl, la reduccin estaba en el corazn de la alta poltica de la npr, jugada en las relaciones entre la
presidencia y el Congreso. La administracin se aboc a lograr por su
cuenta reducciones de personal y ahorro de gastos.
Doctrinariamente, la npr recogi muchos de los principios de la
gestin pblica efectiva defendidos por David Osborne y Ted Gaebler
en Reinventing Government, un libro que se convirti en best-seller durante la campaa presidencial de 1992.
Las fuentes de estos principios incluan doctrinas de gestin de
calidad total, reingenera y cultura organizativa. El otorgamiento de
facultades al empleado y el servicio al consumidor emergieron como
temas vitales, compartiendo incmodamente el asiento con el tema
de la reduccin. En lo sustancial, la npr abarcaba cambios en el sistema federal de contratacin, el traspaso de responsabilidad a ciertas
reas de la gestin de personal (por ejemplo, reclutamiento), la implementacin del Government Performance and Result Act de 1993,
la reorganizacin de la Office of Management and Budget (Oficina
de Gestin y Presupuesto), omb, un programa para establecer estndares de servicio y una extensa batera de medidas estrechamente
vinculadas con los departamentos y organismos especficos. El modelo completo de actividades e ideas tenda a sustentar el postulado
de la administracin de que los objetivos de la npr estaban diseados
para el mejor trabajo as como para el menor costo del gobierno
federal.
Kettl identifica tres razones por las cuales la reforma del sector
pblico permaneci entre las prioridades de la agenda de Clinton
durante todo su primer mandato. Primero, la cuestin obr a favor
de Clinton, lo que se evidenci en un salto de 18 puntos en el rating
de aprobacin del presidente en el momento del lanzamiento del
npr en septiembre de 1993 el ms amplio triunfo que Clinton experiment en su primer mandato. Segundo, despus del avance
republicano en el Congreso en las elecciones de 1994, la reforma de
la gestin del sector pblico pareca ser una de las pocas reas en
las cuales la administracin podra romper el cerco poltico. Tercero, el npr result identificado con el vicepresidente Al Gore, quien
cosech beneficios sustanciales al ser considerado un lder en esa
142
michael barzelay
rea. Con todo esto, pronto el npr se convirti en parte de los fundamentos para la campaa de reeleccin del presidente en 1996
(Kettl, 1995: 11).
Kettl seala que los primeros intentos de reforma de la gestin
pblica en Estados Unidos no consiguieron llegar tan lejos como el
npr. La reorganizacin del rea ejecutiva del gobierno propuesta por
el presidente Roosevelt en 1938 fue vetada por un Congreso que vio
en la medida un desfavorable traslado de poder al presidente. Pero
como seala Kettl, el npr fue visto como una maniobra de reduccin,
no como un plan para alterar la relacin de poder entre el presidente y el Congreso. Ni siquiera el tema de mejor trabajo levant las
sospechas parlamentarias de un abuso del Ejecutivo. El npr se propona facultar al personal designado polticamente en las agencias
subsidiarias. Con dos excepciones de corta vida, el npr evit cuidadosamente cualquier sugerencia de reorganizaciones mayores de los
departamentos y organismos federales. En el pasado, tales propuestas
de reorganizacin se haban encontrado con la oposicin parlamentaria porque amenazaban con redefinir las jurisdicciones de la Casa
Blanca y de la comisin del Senado.
Kettl identifica adems una cantidad de modos en que el xito
poltico del npr se debi a mucho ms que la atraccin popular por la
reduccin del gobierno federal. Primero, la administracin no cre
una nueva burocracia para hacer funcionar el npr. El esfuerzo por
reinventar el gobierno se organiz como un proyecto en la oficina
del vicepresidente, cuyo personal eran principalmente funcionarios
de carrera en prstamo de sus organismos de origen. Segundo, la administracin fue muy hbil en su manejo de los medios para definir
la cuestin de la reforma de la gestin pblica. Un ejemplo citado
a menudo es una aparicin nocturna del vicepresidente Al Gore en
un talk show de televisin, donde utiliz un martillo para romper un
cenicero en un intento por criticar las prcticas de contratacin federal. Tercero, la administracin fren la oposicin a la reduccin
por parte de los lderes sindicales que representaban a los empleados federales organizados. El hecho de que los sindicatos apoyaran
el npr se atribuye principalmente a la voluntad de la administracin
de hacer cambios estructurales e informales en las relaciones de gestin del trabajo dentro del gobierno federal. Se estableci el National
Partnership Council (Consejo Nacional de Asociaciones), compuesto
por los ms altos lderes sindicales y miembros selectos del gabinete,
143
una de cuyas tareas fue asistir a la administracin para proponer nueva legislacin concerniente a las relaciones de gestin laboral. Kettl
apunta que pudo haber habido una lgica poltica as como gerencial
para la deteccin de ms del 50% de superfluidad entre los rangos gerenciales intermedios, cuando los sindicatos propendan a representar a trabajadores que no pertenecan al nivel de supervisin. Cuarto,
la administracin se gan el apoyo de los cargos polticos y de los
funcionarios de carrera para el npr vendindolo como un medio para
mejorar la gestin.
No obstante, desde la perspectiva de la administracin Clinton,
el npr no fue, de hecho, un xito poltico absoluto. En palabras de
Kettl, el Congreso se mostr ansioso por apoyar las propuestas de
ahorro en general, pero a menudo se resista a tomar las decisiones
concretas necesarias para llevarlas a cabo. Varias de las propuestas
de reduccin de presupuesto, como el cierre de la escuela del internado mdico militar, fueron simplemente rechazadas por los poderes
correspondientes en el Congreso. El rea legislativa incluso bloque
planes para recortar los niveles de provisin de personal en las actividades coercitivas del Departamento del Tesoro. Y el proceso legislativo asociado con la reforma de la gestin pblica estuvo cargado de
conflictos.
Kettl atribuye al npr haber acelerado las mejoras de la gestin en el
gobierno federal, especialmente all donde el gabinete y los funcionarios de carrera tomaron las riendas: consumaron acuerdos polticos con los jefes legislativos; cabildearon por la eliminacin de las
liquidaciones de la omb; trabajaron para cambiar la cultura de la burocracia, y apoyaron las propuestas de las jerarquas inferiores. Hasta
cierto punto, el movimiento de reinvencin logr concretar resultados legislativos, especialmente en trminos de la modernizacin del
proceso de contratacin.
Aun as, el principal argumento de Kettl es que el proceso de reinvencin no es autosustentable: persisten dudas sobre hasta qu punto la reorganizada Oficina de Gestin y Presupuesto ser capaz de
implementar el Acta de Desempeo y Resultados de Gobierno, y las
contradicciones en la frmula mejor trabajo y menor costo estn
destinadas a dar un fruto amargo.
144
michael barzelay
canad
El trabajo ms importante sobre reforma de la gestin pblica en
Canad es el libro de Peter Aucoin, The New Public Management: Canada in Comparative Perspective (1995). El principal inters emprico
de Aucoin es describir y evaluar, ms que explicar, las polticas de
gestin pblica en Canad. Aucoin sostiene que el gobierno federal
de Canad ha hecho relativamente poco para incrementar la rendicin de cuentas por su desempeo y resultados, los recortes de gastos no fueron acompaados por estrategias creativas para mejorar la
eficiencia y la descentralizacin administrativa se detuvo en el nivel
departamental. Canad, argument en su momento, se qued considerablemente atrs de sus compaeros en los sistemas Westminster.
El caso canadiense de reforma de la gestin pblica en los aos
ochenta, de todas maneras, no escasea en acontecimientos en torno a
las polticas de accin.
En 1986 el gobierno de Brian Mulroney respald formalmente un
programa conocido como Increased Ministerial Authority and Accountability (Autoridad y Responsabilidad Ministerial Acrecentada),
imaa. La imaa estableca un proceso por el cual las agencias y departamentos centrales podran ver una reduccin en algunos controles
administrativos centrales a cambio de consolidar la responsabilidad
orientada a resultados (Aucoin, 1995: 129). En 1989 el primer ministro dio su apoyo a una evaluacin y renovacin interna fundamental
de la gestin pblica, llamada Public Service 2000 (Funcin Pblica
2000). Por la misma poca, la principal agencia central la Treasury
Board Secretariat (Secretara de la Junta del Tesoro) aprob cinco Special Operating Agencies (Organismos Operativos Especiales),
soa, cuyas estructuras y procedimientos habran de reorganizarse de
acuerdo con sus orientaciones.
Aucoin sostiene que estas iniciativas en cuanto a las polticas hicieron poca mella en la prctica de la gestin pblica en el gobierno federal. Incluso despus de cuatro aos, la imaa fue implementada en no
ms de un tercio de departamentos gubernamentales. El concepto de
los soa, aunque aplicado en reas como la provisin de servicios comunes, no emergi como la forma organizativa tpica para las actividades
operativas dentro de los departamentos subsidiarios. La implementacin de ambas iniciativas desilusion a aquellos que tenan esperanzas
en una transformacin a gran escala del gobierno federal de Canad.
145
Aucoin atribuye el fracaso para llevar adelante estas iniciativas en

la etapa de implementacin a la ausencia de un apoyo ministerial
slido y persistente: los miembros del gabinete en el gobierno de
Brian Mulroney simplemente no se ocuparon mucho de la reforma
de gestin pblica. Esta explicacin comprende dos lneas principales. Primero, el estilo de liderazgo de Mulroney implicaba continuamente tratos de mediacin con variados intereses geogrficos y otros.
Puesto que el primer ministro se comprometa ocasionalmente con
las cuestiones relativas a la gestin pblica, la atencin que les prestaba no era nunca sostenida.11 En palabras de Aucoin (1995: 15), la
reforma de la gestin era esencialmente una preocupacin burocrtica interna que poda ser tolerada siempre y cuando no desvirtuara
[la] agenda poltica. Segundo, los miembros del gabinete no eran
receptivos a las incipientes doctrinas de nueva gestin pblica. En
particular, no tenan en mucha estima la opinin de que la eficiencia
y la efectividad acrecentadas requieren una amplia descentralizacin
administrativa. El gobierno continu sosteniendo la opinin de que
los niveles de eficiencia podan lograrse cortando los tems por encima de la lnea y emprendiendo revisiones a nivel ministerial de todos
los programas de gobierno.
A pesar de la indiferencia ministerial hacia la reforma de la gestin pblica ocurrieron cambios significativos en la gestin financiera, la produccin de servicios y la provisin de servicios comunes.
Los cambios en la gestin financiera incluyeron el establecimiento
de un rgimen de gastos de mantenimiento; esto es, se otorgaba a
los departamentos la autoridad para mover fondos entre cuentas de
gastos de mantenimiento, y en los niveles del personal se retiraron los
controles. Aucoin sugiere que estos cambios fueron promovidos en lo
fundamental por funcionarios de carrera de la funcin pblica, cuyos
lderes eran receptivos a las advertencias de que la centralizacin administrativa haba perjudicado el desempeo de los departamentos
gubernamentales. La produccin de servicios mejorada se consigui
a travs de una amplia variedad de operaciones en Canad y, como
lo seala Aucoin, sin la ayuda de polticas gubernamentales generales
para establecer estndares de servicio y mediciones de desempeo.
En cambio, la fuerza impulsora fue la actitud de los gerentes operati11
ste es un punto sealado tambin por Savoie (1994) en su discusin de la reforma de la gestin del sector pblico en Canad.
146
michael barzelay
vos y del personal. Se dio a estas actitudes alguna validacin cultural

dentro de la funcin pblica canadiense, especialmente a travs de
la iniciativa Public Service 2000, que explcitamente propugnaba la
opinin de que el gobierno debera buscar satisfacer a los ciudadanos
en tanto consumidores (Aucoin, 1995: 199).
La provisin de servicios comunes fue reorganizada de acuerdo
con sus orientaciones, en tanto se dio a los departamentos una considerable libertad para elegir proveedores.12 Estos cambios reflejaron
la influencia de la ideas de marketing dentro de la funcin pblica federal. Por otra parte, un progreso extremadamente limitado se llev
a cabo en la administracin de personal dentro de la funcin pblica
de Canad. Aunque en las reformas legislativas se erigi un concep
to de prerrogativas gerenciales reforzadas, Aucoin sostiene que las
objeciones sindicales volvieron cautelosos a los funcionarios gerenciales en el ejercicio de sus prerrogativas ms amplias.13
A comienzos de los aos noventa la fragmentacin del sector ejecutivo del gobierno de Canad lleg a ser considerada un problema
(Aucoin, 1995: 199). En un intento de representar un espectro de
intereses geogrficos y sectoriales en el Ejecutivo, el gabinete tena
casi 40 miembros. Pero en esos aos se consideraba que semejante
representacin socavaba la capacidad del gobierno para llevar adelante una agenda de poltica coherente. En 1992 comenz una revisin oficial de la estructura del gabinete. Cuando Kim Campbell se
convirti en primera ministra en 1993 llev esas recomendaciones
ms all, reduciendo el nmero de departamentos de 32 a 23. Esta
estructura modernizada fue adoptada por el gobierno liberal de Jean
Chrtien, que accedi al poder ms tarde ese mismo ao. Siguiendo
los movimientos para consolidar la estructura de gobierno, la reforma de la gestin pblica en Canad lleg a enfocarse sobre la fusin
de organizaciones y la reduccin de personal. Como lo observa Aucoin (1995: 113):
La cartera consolidada y las estructuras departamentales, especialmente al
combinarse con el nuevo sistema de gestin de gastos del gobierno liberal,
12
Aucoin cita a Roberts (1996) con respecto a los problemas que estas polticas
tuvieron para su implementacin.
13
Uno se pregunta si el uso gubernamental de las polticas de personal pblico
como un medio para comprometerse en una gestin de segmentacin no es tambin
una razn adicional.
147
bien pueden proveer un marco de decisin y de organizacin dentro del

cual la desregulacin acrecentada de los controles del organismo central y la
delegacin intensificada de autoridad son ms probables.
suecia
No hay en ingls ningn artculo extenso sobre la reforma de la gestin del sector pblico en Suecia. Sin embargo, dos artculos generales, uno de Rune Premfors (1991) y otro de Jon Pierre (1993), y
un captulo de un libro por Stuart Wilks (1996), ofrecen una visin
significativa y valiosa del caso. Estas tres obras se considerarn juntas
en la presente seccin.
Premfors sostiene que un extenso y abarcado periodo de la reforma de la gestin del sector pblico comenz con el regreso al poder de los socialdemcratas a fines de 1982, luego de seis aos en
la oposicin. Segn Premfors, la anterior coalicin de tres partidos
llev adelante la reforma en forma ad hoc. Los socialdemcratas, por
otra parte, comenzaron por establecer un ministerio para la administracin pblica, el Departamento Civil, dirigido inicialmente por un
conocido impulsor de la descentralizacin en el sector pblico, Bo
Holmberg. Premfors describe al ministro y a los funcionarios como
alguien que disfruta de considerable libertad al formular el abordaje
gubernamental de la gestin del sector pblico y al proponer medidas en cuanto a las polticas de accin.
De acuerdo con el anlisis de Pierre, la pregunta clave acerca de la
cual giraba la reforma del sector pblico sueco era cmo apuntalar la
legitimidad de un sistema de polticas y finanzas pblicas que produca servicios pblicos adecuados, pero al costo de impuestos muy elevados. En 1976 aparecieron las primeras rupturas en la legitimidad reconocida del sistema, cuando los socialdemcratas perdieron poder
por primera vez en 40 aos frente a una oposicin no socialista que
buscaba molestar al gobierno de la sap (Social Democracia) asociando
el papeleo con la nocin general de Estado de bienestar y las polticas
redistributivas. Esta estrategia retrica funcion, creando una salida
para la frustracin de los ciudadanos ante el papeleo burocrtico.
De nuevo en el poder a comienzos de los aos ochenta, los socialdemcratas se comprometieron pblicamente a impedir que el
148
michael barzelay
sector pblico se expandiera al mismo ritmo que la economa (Prem

fors, 1991: 86). Un abordaje de la reforma de la funcin pblica,
arraigado en crticas al modelo sueco emanadas de la izquierda socialdemcrata, fue llevado adelante por el Departamento Civil, que
era una agencia central. El impulso principal de la propuesta era
reorganizar el modelo sueco para permitir una mayor descentralizacin y participacin ciudadana en la produccin de servicios de la
funcin pblica. En el idioma de los ochenta, la meta era poner en
prctica un modelo de relacin de Estado-ciudadano orientado al
cliente. Premfors agrega que los socialdemcratas percibieron que
la descentralizacin era adecuada para fortalecer el control poltico y
revigorizar la vida del partido (Premfors, 1991: 92).
Las opiniones sobre cmo tratar con los problemas de legitimidad
del modelo sueco del sector pblico estaban divididas dentro del gobierno. Recomponer una coalicin de apoyo suficiente para llevar
a cabo cualquier propuesta de polticas concretas siempre ha sido
una tarea difcil.14 Adems, la historia de la administracin pblica en
Suecia no proporcionaba un papel predeterminado al Departamento
Civil. Tradicionalmente, el gobierno sueco ha limitado su compromiso con las organizaciones proveedoras de servicios pblicos. Esta
convencin fue reforzada por una provisin constitucional centenaria que estableca que los organismos ejecutivos de la administracin
del Estado eran autnomos con respecto a los ministerios a los que
estaban ligados. Cualquier intento de influir a travs de las polticas
sobre las decisiones administrativas va a contrapelo de las relaciones
institucionales en la administracin pblica sueca.
El Departamento Civil enfrent estas coerciones de dos maneras.
La primera fue en el uso de la retrica. Bajo el liderazgo de Bo Holm
berg, el Departamento Civil fue notable por su promocin de una
cultura de empresa y de servicio en el contexto de un programa
general de renovacin del sector pblico. Segundo, esta agencia
central se concentr en redactar la legislacin propuesta para que los
organismos tuvieran un mandato estatutario para aplicar. Holmberg
logr llevar al Parlamento un proyecto de ley que creaba un procedimiento para los programas de desregulacin nacional asistidos por
el gobierno local. Bajo el proyecto de ley, conocido como el Expe14
Las tensiones entre facciones dentro del gobierno llevaron al alejamiento de
Holmberg en 1990.
149
rimento Comuna Libre, unos pocos municipios y condados tenan

derecho a proponerse para la exencin de leyes o regulaciones nacionales seleccionadas por un periodo limitado de tiempo, y el Departamento Civil representara al Estado en el proceso de implementar
la legislacin. Pierre considera que el Experimento Comuna Libre
tuvo un relativo xito al desregular los gobiernos locales, contribuyendo a una descentralizacin en gran escala. En la implementacin
de programas nacionales los municipios y condados tuvieron mayores
responsabilidades y libertad de operacin a principios de los aos
noventa de las que tuvieron en los tempranos ochenta.
En Suecia los procedimientos de planeacin y diseo presupuestario fueron revisados sobre un periodo de diez aos, estableciendo un
tipo de proceso de gestin corporativa. Los ministerios comenzaron
a entregar directivas de planeacin a los organismos ejecutivos bajo
su jurisdiccin, los cuales contrajeron la obligacin de presentar al
gobierno objetivos detallados junto con el acatamiento de sus presupuestos. Wilks (1996: 26) sostiene que el establecimiento de metas
y objetivos tiene lugar como parte integrante del proceso presupuestario y a travs del dilogo entre el gobierno, los ministerios y las
agencias. Esto implica que el gobierno estuvo haciendo un uso no
convencional del proceso presupuestario para dirigir los organismos
ejecutivos. Wilks atribuye al nuevo sistema de presupuesto el incremento significativo de la capacidad e importancia de la informacin
de costo. Pero respalda el postulado de que los objetivos son a menudo demasiado vagos, los mtodos de evaluacin mal desarrollados, y
la conveniencia de la gestin por objetivos es a menudo cuestionable
para la cultura poltica sueca.
Luego del rechazo de las polticas econmicas generales de salario
solidarias en los aos setenta y ochenta, el sistema de pagos en el sector pblico sueco tambin parece haber sido alterado fundamentalmente. Durante gran parte de los ochenta, el sistema centralizado de
determinacin de salarios fue gradualmente erosionado, y en 1991
fue remplazado por un sistema ms flexible e individualizado. Wilks
(1996: 34) establece que este nuevo sistema est en pleno funcionamiento en el presente y el grado en que la negociacin del salario ha
sido descentralizada no debera subestimarse.
Los socialdemcratas enfrentaron muchas dificultades serias al
atacar la debilitada legitimidad del modelo sueco y al trazar el mapa
del curso a seguir. Pero la literatura revisada sugiere que las polticas
150
michael barzelay
dirigidas a reformar la gestin del sector pblico tuvieron xito para

sortear los desafos de la oposicin as como para superar toda oleada
vigorosa de privatizacin.
alemania
Como ocurre con Suecia, relativamente poco es lo que se ha escrito
en ingls sobre la reforma de la gestin del sector pblico en Alemania. Existe una considerable literatura en ingls sobre el desarrollo
del Estado alemn en general. Pero al contrario de Suecia ha
habido una relativa ausencia de acciones polticas en la reforma de la
gestin del sector pblico alemn para ser explicadas. Segn Arthur
Benz y Klaus Goetz (1996: 6), la continuidad y la estabilidad han sido las marcas de pureza del desarrollo del sector pblico en los aos
ochenta. La misma caracterizacin ms o menos se aplica a la primera mitad de los noventa. La principal tarea al analizar el caso alemn
es, por lo tanto, explicar la continuidad y la estabilidad.
Benz y Goetz sostienen que las propuestas para alterar el arreglo
institucional formal en el sector pblico alemn son fciles de vetar.
El cambio institucional tiende a plantear la necesidad de llevar a cabo
procedimientos formales, un proceso que alienta la participacin y
la confrontacin abierta de intereses conflictivos y que, por lo tanto,
obra contra una rpida y unvoca reorganizacin institucional (1996:
16). Esta observacin se aplica al sistema federal como un todo, as
como al nivel departamental dentro del gobierno federal. Una segunda explicacin para la continuidad y la estabilidad institucional en
Alemania es la dbil presin para el cambio. Benz y Goetz sugieren
que una razn clave para la falta de demanda de cambio es que la base
normativa de la actividad del Estado ha permanecido estable. Especficamente, el amplio apoyo al Estado de bienestar ha sido constante.
Los autores acentan tambin el hecho de que muchas actividades
respaldadas por el Estado son llevadas a cabo por organizaciones no
gubernamentales y privadas, un patrn que se ha vuelto ms pronunciado a lo largo de las dcadas de los aos ochenta y noventa. Benz y
Goetz sostienen que este patrn explica por qu hay un apoyo generalizado al estilo existente de relaciones Estado-sociedad y una resistencia a una reorientacin mayor hacia las ideologas de mercado.
151
La principal caracterstica de esta lnea de argumentos es que las

nuevas ideas han sido implementadas de una manera pragmtica
(Benz y Goetz, 1996: 20). Esto significa explotar las oportunidades
para modificar procedimientos y modalidades informales de trabajo
dejando intactos al mismo tiempo los arreglos institucionales formales. Las nuevas ideas se han referido en general a las polticas y los
programas antes que a la gestin. El punto ms importante es que
los cambios en la gestin pblica ocurren en Alemania desarrollando
e implementando las polticas programticas.
Hans Ulrich Derlien, en Patterns of Postwar Administrative Development in Germany (1996), refuerza la impresin de que los asuntos que rodean a la gestin pblica suelen ser abordados en el contexto de la reorganizacin de las polticas pblicas especficas. Segn
el anlisis de Derlien, la gestin pblica rara vez emerge como un
asunto por derecho propio, porque al sector pblico alemn le falta
un foco para promover el cambio administrativo, lo cual se debe, en
parte, a que un acabado ministerio de la funcin pblica o comisiones de personal interdepartamental son extraos al sistema alemn
(Derlien, 1996: 33).
Aunque Benz y Goetz mencionan que una reorganizacin parcial
tuvo lugar en todas las dependencias del nivel municipal en Alemania, Derlien ofrece una exposicin ms elaborada:
El imperativo de contener los gastos pblicos [] fue una caracterstica permanente del periodo que va desde mediados de los setenta hasta mediados
de los ochenta, reforzada por la retrica poltica de la poca, y se ha vuelto
incluso ms visible como consecuencia de la pesada carga financiera que ha
acarreado la unificacin. En particular, los gobiernos locales han parecido
ser ms innovadores al responder a la escasez, debido a la vulnerabilidad de
sus bases de ingresos y de la siempre creciente carga financiera impuesta por
las reducciones federales. Por ello, no es raro que los gobiernos locales hayan
sido los primeros en sumarse a la corriente de la nueva gestin, poniendo
nfasis en la funcin de servicio de los gobiernos locales en el discurso y
reforzando el costo responsable y el concepto de control en la prctica (Derlien, 1996: 40-41).
Algunos escritos inditos recientes sobre la gestin pblica en Alemania tambin llaman la atencin sobre las cambiantes doctrinas y
prcticas en el nivel municipal (Lffler, 1996). El paquete doctrina-
152
michael barzelay
rio ms prominente es el New Steering Model (Nuevo Modelo de

Conduccin). Las ideas estn ejemplificadas por la organizacin y la
gestin de la ciudad holandesa de Tilburgo, que ha servido como una
instancia de prctica ptima. Segn Helmut Klagles y Elke Lffler:
El nuevo modelo de conduccin fue vendido extensamente por la Asociacin
Municipal para la Racionalizacin Administrativa entre los miembros de su
gobierno local. Mientras tanto, el nuevo modelo de conduccin ha avanzado
sobre el casi exclusivo modelo de modernizacin interna de los gobiernos
locales alemanes. En 1996, la mitad de los municipios con ms de cinco mil
habitantes estaban tratando de poner en prctica algn elemento del nuevo
modelo de conduccin (Klages y Loffler, 1996: 5).
La imagen que podemos deducir de esta explicacin es que la reforma de la gestin pblica en Alemania es un proceso de abajo hacia
arriba. Por cierto, la presin para la reforma se siente ms en el nivel
municipal, y una suerte de movimiento de cambio de la gestin
pblica municipal est en marcha.15 No obstante, Klages y Lffler
(1996: 1) advierten que todava no hay suficientes indicadores de si el
proceso de modernizacin se trasladar eventualmente hacia arriba.
del caso individual a la investigacin comparativa

Hay una empresa de investigacin comparativa escondida dentro de
lo que manifiestamente es un estilo ideogrfico de investigacin? Y,
si es as, podra esa empresa de investigacin comparativa latente
acometerse en forma sistemtica?
A mi juicio, la respuesta a la primera pregunta es s; a la segunda,
no al menos en este punto del desarrollo de la literatura de investigacin.
Yo creo, aun a riesgo de caer en una generalizacin excesiva, que
los estudios de caso narrativos se ocupan de cuntos cambios han
ocurrido en la estructura y operacin del gobierno ejecutivo entre el
final de la dcada de los aos setenta y el momento de su escritura.
15
Esta proposicin no tiene especficamente en consideracin la reforma de los
Lnder en la antigua Repblica Federal de Alemania.
153
Esta cuestin la tienen claramente en cuenta, por ejemplo, Camp

bell y Wilson (1995) en su estudio sobre el Reino Unido, The End of
Whitehall. De manera similar, Zifcak determin que algn cambio
ms ocurri en las prcticas de gestin financiera en Australia en
comparacin con Gran Bretaa. Derlien, al escribir sobre Alemania,
concluye que el cambio en el nivel federal fue modesto durante los
ochenta y noventa, aunque no es desdeable el que se produjo en
un periodo de tiempo ms largo. Como queda ilustrado por estos
trabajos, el cambio organizativo sistmico es el resultado de casos de
intereses comunes: un asunto de investigacin fundamental es por
qu tantos cambios, o tan pocos.
Concentrarse en el cambio organizativo sistmico es natural para
los especialistas que se identifican con el campo de la administracin
pblica. Primero, la administracin pblica considera las estructuras
y los procesos organizativos como portadores de importantes consecuencias para el desempeo de la funcin ejecutiva de gobierno
(Lynn, 1996). Por lo tanto, los eventos que cambian las estructuras y
los procesos organizativos a travs del gobierno ejecutivo concitan su
atencin. Segundo, los cambios organizativos sistmicos en el gobierno ejecutivo son habitualmente objeto de debate sobre las polticas.
El tono de la discusin sobre la nueva gestin pblica sugiere que el
cambio organizativo sistmico en el gobierno ejecutivo es deseable.
Dedicarse al tema del cambio organizativo sistmico es completamente apropiado para los especialistas en administracin pblica.16
Si el cambio organizativo sistmico en el gobierno ejecutivo es un
caso de resultado estndar, entonces tal vez el campo est equilibrado
para convertirse en un rea madura de investigacin comparativa de
las polticas pblicas. Detrs de esta conjetura est la observacin
de Przeworski (1987) de que los campos de polticas pblicas comparativas despegan cuando atrapan una variable dependiente. El
problema, en todo caso, es que el cambio organizativo sistmico no
est definido de un modo estndar. Hood (1996), por ejemplo, verifica el argumento de que un gran trabajo de cambio administrativo ha
ocurrido en el Reino Unido durante la discusin sobre la privatizacin de la industria bajo el gobierno conservador. Incluso cuando se
define la nueva gestin pblica en trminos de cambios en el ncleo
16
El tenor del dilogo normativo influye incluso en aquellos autores, como Olsen
(1996), que desafan el supuesto de que el cambio organizativo sistmico en el gobierno ejecutivo es deseable.
154
michael barzelay
del sector pblico puede esperarse una variedad de definiciones de

cambio organizativo sistmico, puesto que el concepto de organizacin es en s mismo altamente discutido (Morgan, 1983). La teora
clsica de la organizacin implica una visin del cambio organizativo sistmico como algo que ocurre cuando tienen lugar reorganizaciones formales y se implantan nuevos sistemas administrativos. Las
teoras sociotcnicas implican la visin de los cambios organizativos
sistmicos como una matriz de cambios en el diseo de tareas, flujos
fsicos e informativos y relaciones sociales informales entre quienes
desempean los roles (Leonard-Barton, 1995). Las teoras econmicas consideran el cambio organizativo sistmico como un cambio
material en los incentivos vueltos individuales en toda organizacin
(Milgrom y Roberts, 1992). Las teoras culturales consideran que el
cambio sistmico ha ocurrido cuando los sistemas de creencias y patrones de relaciones sociales se alteran en las organizaciones (Douglas, 1990). Por lo tanto, el significado de cambios organizativos sistmicos depende, en gran medida, del marco terico de referencia.
El vnculo entre los compromisos tericos y las definiciones de
cambio organizativo sistmico est ilustrado por el libro de Aucoin,
New Public Management: Canada in Comparative Perspective (1995). Aucoin seala que Canad es como el holgazn de los sistemas Westminster. La principal razn es que Nueva Zelanda y el Reino Unido
reorganizaron sus departamentos de gobierno para separar las responsabilidades normativas de las operativas, mientras que Canad no
lo hizo.
La aseveracin de que Canad es un holgazn pasa por alto el hecho de que los sistemas y las culturas organizativas de la distribucin
de servicios fueron sustancialmente modificados durante los aos
ochenta como resultado del movimiento de gestin de calidad. El
juicio de Aucoin acerca de cuntos cambios organizativo-sistmicos
tuvieron lugar en Canad parece deberse a un compromiso terico
no declarado con la teora clsica de la organizacin, as como contra
las teoras sociotcnicas y culturales.
No parece que los expertos vayan a coincidir en una definicin
comn de cambio organizativo sistmico en el gobierno y, por ende,
atrapar una variable dependiente. A fin de comprender las polticas de diseo de gestin pblica, debera ponerse en consideracin
una aproximacin alternativa. Una de tales aproximaciones es fijar la
atencin en la explicacin de opciones normativas. Los ejemplos con-
155
cretos de opciones normativas incluyen los mecanismos de cambio en

el gobierno en Australia, el expediente de fijar lmites de caja al gasto
departamental en el Reino Unido, la adopcin de un presupuesto de
rendimiento en Nueva Zelanda, la poltica de privatizar los servicios
pblicos en Canad y el giro sueco a un manejo colectivo en el nivel
de las agencias. Un programa de investigacin centrado en las opciones normativas parece mucho menos destinado a hundirse en la falta
de una definicin comn de la variable dependiente o de los resultados de los casos de lo que estar una investigacin que explique el
cambio organizativo sistmico.17
Para que la literatura sobre la formulacin de polticas de gestin
pblica progrese rpidamente se necesita un abordaje radical-conservador: radical en el sentido de partir desde lo que se ha convertido
en el foco de los esfuerzos de investigacin; conservador en el sentido
de adoptar un rgimen disciplinario estndar para el estudio de la
formulacin de las polticas pblicas.
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17
Alguien podra suponer que las opciones en cuanto a las polticas pueden ser
descritas mediante los temas familiares de la nueva gestin pblica, tales como dejar
que los gerentes gerencien, gestionar por los resultados, infundir competencia y as
sucesivamente (Schwartz, 1994a, 1994b), pero yo argumentara que esos temas y las opciones en cuanto a las polticas son analticamente distintos (Barzelay y Hassel, 1994).
Los temas entran en juego en la racionalizacin de un conjunto de opciones sobre las
polticas como un haz complementario (Hirschman, 1963), en tanto se pretende que
las opciones en cuanto a las polticas alteren las rutinas organizativas (Levitt y March,
1990).
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UNA NUEVA GESTIN PBLICA PARA AMRICA LATINA*

centro latinoamericano
de administracin para el desarrollo, clad
introduccin
La reforma del Estado se ha convertido en el tema central de la agenda poltica mundial. El origen de este proceso tuvo lugar cuando el
modelo de Estado montado por los pases desarrollados en la posguerra, propulsor de una era de prosperidad sin precedentes en el capitalismo, entr en crisis hacia fines de la dcada de los aos setenta.
En un primer momento, la respuesta a la crisis fue la neoliberal-conservadora. Dada la imperiosa necesidad de reformar el Estado, restablecer su equilibrio fiscal y equilibrar la balanza de pagos de los pases
en crisis, se aprovech la oportunidad para proponer simplemente la
reduccin del tamao del Estado y el predominio total del mercado.
La propuesta, sin embargo, tena poco sentido desde el punto de vista
econmico y poltico. En efecto, despus de algn tiempo se constat
que la solucin no estara en el desmantelamiento del aparato estatal,
sino en su reconstruccin.
Se trata de construir un Estado para enfrentar los nuevos desafos
de la sociedad posindustrial, un Estado para el siglo xxi que, adems de
garantizar el cumplimiento de los contratos econmicos, debe ser lo
suficientemente fuerte como para asegurar los derechos sociales y la
competitividad de cada pas en el escenario internacional. Se busca,
de este modo, una tercera va entre el laissez-faire neoliberal y el antiguo modelo social-burocrtico de intervencin estatal.
La construccin de un nuevo tipo de Estado es tambin el gran
tema para Amrica Latina. Pero ms all de la existencia de un contexto global de reformas, se presentan importantes peculiaridades
latinoamericanas: en primer lugar, en lo que tiene que ver con la
* Este documento fue preparado por el Consejo Cientfico del clad y aprobado en
su sesin del da 14 de octubre de 1998 por el Consejo Directivo del clad, que est compuesto por las mximas autoridades gubernamentales responsables de la modernizacin de la Administracin Pblica y de la reforma del Estado de los 25 pases miembros.
[159]
160 centro latinoamericano de administracin para el desarrollo

situacin inicial de la crisis del Estado, cuya gravedad era mucho
mayor que la que exista en el mundo desarrollado. Estos pases no
slo entraron en una seria crisis fiscal, sino tambin se enfrentaron al
agotamiento del modelo anterior de desarrollo econmico (modelo
de sustitucin de importaciones). Por otra parte, el problema de la
deuda externa se hizo crnico en casi todo el continente. La no resolucin de estos problemas estructurales determin que la dcada de
los aos ochenta estuviese marcada, para la mayora de las naciones
latinoamericanas, por el estancamiento y por altas tasas de inflacin.
Ante este escenario econmico, la primera generacin de reformas prioriz la dimensin financiera de la crisis del Estado. As, las reformas orientadas hacia el mercado, sobre todo la apertura comercial
y el ajuste fiscal, fueron las principales medidas tomadas en los aos
ochenta. En la bsqueda de la estabilizacin de la economa ante
el peligro hiperinflacionario estuvo, en la mayor parte de los casos, el
xito ms importante de esta primera ronda de reformas.
Un balance de estas primeras reformas muestra que el ajuste estructural, cuyo objetivo ltimo era disminuir el tamao del Estado,
no resolvi una serie de problemas bsicos de los pases latinoamericanos. Por esto, se ha venido proponiendo una segunda generacin
de reformas, con la finalidad de reconstruir el aparato estatal. El diagnstico actual afirma que el Estado contina siendo un instrumento
fundamental para el desarrollo econmico, poltico y social de cualquier pas, aun cuando hoy deba funcionar en una forma diferente
de la contemplada en el patrn nacional-desarrollista adoptado en
gran parte de Amrica Latina, y del modelo social-burocrtico que
prevaleci en el mundo desarrollado de la posguerra.
En el proceso de reconstruccin del Estado latinoamericano el
mayor desafo est en compatibilizar las tendencias mundiales de cam
bio con las especificidades de la regin. En lo que se refiere a los
cambios estructurales con impacto mundial, Amrica Latina tiene,
ante todo, que prepararse para enfrentar la competencia econmica
internacional que trajo consigo la globalizacin. En este caso, el Estado debe modificar sus antiguas polticas proteccionistas, sustituyndolas por medidas que induzcan a las empresas a ser ms competitivas
en el nuevo ambiente econmico mundial. Para alcanzar esta meta
es preciso contar con un slido proyecto para el sector del comercio
exterior, con miras a aumentar la participacin de los pases en el
flujo de comercio mundial; asimismo, los recursos pblicos y privados
una nueva gestin pblica para amrica latina
161
deben ser canalizados estratgicamente para programas en las reas

de educacin y de ciencia y tecnologa.
El cambio del papel del Estado en los sectores econmicos y sociales es otra tendencia estructural. La actuacin del Estado debe
orientarse primordialmente hacia el rea social, asegurando la universalidad de los servicios de salud y educacin, y hacia la creacin
de instrumentos que ayuden a promover el desarrollo econmico,
garantizando las condiciones macroeconmicas favorables a la inversin privada y al aumento de la competitividad sistmica del pas, mediante polticas slidas en los sectores de ciencia, tecnologa y comercio exterior. La gran modificacin del papel del Estado, sin embargo,
tiene que ocurrir en lo que concierne a la forma de intervencin, en
los planos econmico y poltico.
En este sentido, en trminos econmicos, en lugar de una intervencin directa como productor, el aparato estatal debe concentrar
sus actividades en la regulacin. Las privatizaciones y la creacin de
agencias reguladoras forman parte de este proceso. Igualmente, el
Estado debe desarrollar su capacidad estratgica para actuar junto
al sector privado y a la universidad, a efectos de crear un entorno
adecuado al aumento de la competitividad de las empresas.1 Se destaca que el Estado tambin debe actuar para que los nuevos ciclos de
desarrollo y la elevacin de la productividad sean virtuosos en lo que
se refiere al uso de los recursos naturales, al incremento de la base
tecnolgica y a la distribucin de la renta, escapando as del crculo
vicioso del crecimiento empobrecedor que caracteriz a Amrica
Latina en el pasado.
En el rea social, el camino est en fortalecer el papel del Estado
como formulador y financiador de las polticas pblicas. Para esto, se
torna fundamental el desarrollo de la capacidad catalizadora de los
gobiernos en cuanto a atraer a la comunidad, a las empresas o al tercer sector para compartir la responsabilidad en la ejecucin de los servicios pblicos, principalmente los de salud y educacin bsica. Pero
debe hacerse un primer llamado de atencin para el caso latinoamericano: es necesario mantener el poder de intervencin estatal directa,
en caso de que no estuviesen dadas las condiciones sociales mnimas
para compartir las actividades con la sociedad. Por consiguiente, es
1
Segn Michael Porter, The Competitive Advantages of Nations, Nueva York, The Free
Press, 1990.

preciso diferenciar las situaciones en las cuales los servicios podrn
ser suministrados por ms de un proveedor o por entidades pblicas
no estatales de aquellas situaciones en las que el aparato estatal ser el
nico capaz de garantizar la uniformidad y la realizacin sin interrupciones de las polticas pblicas.
Estos cambios estructurales, entre otros, slo pueden ser viabilizados en Amrica Latina en el caso de que los proyectos de reformulacin estatal tomen en consideracin tres grandes problemas especficos de la regin, a saber: la consolidacin de la democracia, la
necesidad de retomar el crecimiento econmico y la reduccin de
la desigualdad social. Son estas tres especificidades las que, en gran
medida, plantean nuevos horizontes a la reforma del Estado en Amrica Latina para constituir una perspectiva diferente de la anterior,
meramente financiera y tecnocrtica.
La redemocratizacin es un aspecto importante para la reforma
del Estado en Amrica Latina, ante todo porque afecta la dinmica y
el ritmo del proceso. Muchas de las reformas dependen de la creacin
de nuevas instituciones, de cambios constitucionales o de modificaciones profundas en el sistema administrativo, afectando el statu quo
de diversos grupos, algunos atrincherados desde hace dcadas en el
aparato estatal. Este dilema especialmente se plantea cuando se pasa
de la primera generacin de reformas, realizada por un pequeo grupo de tcnicos y burcratas aislados dentro del Estado, a la siguiente
generacin, en la cual es fundamental la concrecin de coaliciones
democrticas que sustenten el proceso de reforma del Estado.
La nueva etapa de reformas debe ser aprobada por sistemas polticos surgidos hacia el fin del ciclo autoritario, pero que, en su mayora,
no consolidaron inmediatamente la democracia. El hecho es que la
poltica latinoamericana todava est marcada por una mezcla de partidos dbiles, clientelismo, corporativismo y liderazgos personalistas.
Ello no obstante, las lecciones con respecto al significado nefasto de
los regmenes dictatoriales en las naciones latinoamericanas fortalecen la idea de que no basta con la aprobacin de las reformas del
Estado; es preciso realizarlas en un contexto democrtico, perfeccionando o creando nuevas instituciones polticas.
Es muy cierto que est teniendo lugar un enorme crecimiento de
las demandas democrticas de la poblacin, lo que puede ser visto
claramente en el proceso de descentralizacin poltica que alcanz a
diversos pases latinoamericanos. El Informe del Banco Mundial de
163
1997 revela que en la actualidad aproximadamente 13 mil gobiernos

locales en la regin eligen sus dirigentes, contra menos de tres mil
hacia fines de los aos setenta.2 Pese a esto, es preciso fortalecer las
formas democrticas de relacin entre el Estado y la sociedad, aumentando el grado de accountability (responsabilizacin) de parte del
sistema. Por esta va, se procura capacitar a los ciudadanos para controlar las actividades pblicas, pudiendo hacerlas, simultneamente,
ms eficaces y de mejor calidad.
Adems de la democratizacin, la reforma del Estado en Amrica
Latina se ve afectada por las cuestiones relativas al desarrollo econmico y a la desigualdad social. Es preciso que el aparato estatal tanto
proporcione las condiciones para un desarrollo econmico sustentable como garantice los recursos financieros y administrativos necesarios para reducir la pobreza y las graves desigualdades sociales existentes en la regin. En relacin con este ltimo punto, basta recordar
que uno de cada tres latinoamericanos vive en situacin de pobreza,
y que en 15 de los 17 pases de Amrica Latina existe un nivel de desigualdad mayor que el que se podra esperar de acuerdo con el grado
de desarrollo alcanzado por esas naciones.3
Al no resolver estos problemas especficos de Amrica Latina, el
actual proyecto de reforma del Estado tiende, en el corto plazo, a perder legitimidad social. Las reformas realizadas hasta el momento han
resuelto slo la cuestin de la estabilizacin econmica, en tanto que
el desarrollo no se retom con firmeza, la concentracin de la renta
no se revirti y todava no se ha consolidado la democracia.
En este marco, el Centro Latinoamericano de Administracin para
el Desarrollo (clad), cuya misin es la de colaborar con la difusin
y el debate de las ideas y las prcticas sobre la reforma del Estado, en
particular de la administracin pblica, tiene un papel estratgico
que cumplir: promover la reforma gerencial del Estado latinoamericano. Y esto porque la reforma gerencial de la administracin, que
viene teniendo lugar en un nmero cada vez mayor de pases, es la
que ofrece las mejores respuestas a los desafos econmicos, sociales
y polticos que se presentan en Amrica Latina.
World Development Report, The State in a Changing World, Washington, Banco
Mundial, 1997, p. 112.
3
Juan Luis Londoo, Pobreza, desigualdad y formacin del capital humano en Amrica Latina (1950-2025), Estudios del Banco Mundial sobre Amrica Latina y el Caribe,
Washington, Banco Mundial, 1996, p. 3.
2

reconstruccin del estado y recuperacin de su capacidad de
gestin
La reconstruccin de la capacidad estatal es una condicin esencial
para que los pases latinoamericanos enfrenten en forma ms exitosa
los problemas de la redemocratizacin, del desarrollo econmico y
de la distribucin de la riqueza. En este contexto, la implementacin de la reforma gerencial es un aspecto fundamental para mejorar
la capacidad de gestin del Estado, as como para aumentar la gobernabilidad democrtica del sistema poltico.
La reforma gerencial est teniendo lugar en la administracin
pblica de varios pases, como lo muestran distintos estudios comparativos.4 Sin embargo, a pesar de las caractersticas comunes de
las experiencias de reforma, no hay un sentido unvoco, un nico
paradigma organizacional que gue a todas las naciones.5 En consecuencia, en este documento se intentar definir la reforma gerencial
que ms se adapta a la realidad y a las necesidades de los pases latinoamericanos.
El modelo gerencial tiene su inspiracin en las transformaciones
organizacionales ocurridas en el sector privado, las cuales modificaron la forma burocrtico-piramidal de administracin, flexibilizando
la gestin, disminuyendo los niveles jerrquicos y, por consiguiente,
aumentando la autonoma de decisin de los gerentes, de ah el nombre de gerencial. Con estos cambios se pas de una estructura basada
en normas centralizadas a otra sustentada en la responsabilidad de
los administradores, avalados por los resultados efectivamente produ4
Entre stos, vase el trabajo de Norman Flynn y Franz Strehl, Public Sector Mana
gement in Europe, Londres, Prentice Hall, 1996. En esta obra los autores comparan las
reformas administrativas en siete pases europeos (Suecia, Gran Bretaa, Holanda,
Francia, Alemania, Austria y Suiza). A pesar de las diferencias poltico-ideolgicas y
en la concepci
n
de algunas reformas, hay una lnea com
n
basada en el modelo gerencial. Tambin mediante un estudio comparativo, Donald Kettl muestra cmo est
ocurriendo una revolucin global en la administracin pblica, con varias medidas
gerenciales que se repiten en diversas experiencias de reforma. Vase Donald Kettl, A
revoluo global: reforma da administrao do setor pblico, en Luiz Carlos Bresser
Pereira y Peter Spink (eds.), Reforma do Estado e Administrao Pblica Gerencial, Ro de
Janeiro, Fundao Getlio Vargas, 1998.
5
Un importante trabajo que muestra que no existe actualmente un paradigma
nico de reforma, como si fuese una receta de cocina, es el de Christopher Hood,
Beyond Progressivism: A New Global Paradigm in Public Management?, International Journal of Public Administration, 19/2, 1996.
165
cidos. Este nuevo modelo procura responder con mayor rapidez a los
grandes cambios ambientales que acontecen en la economa y en la
sociedad contemporneas.
Aun cuando se haya inspirado en la iniciativa privada, el modelo
gerencial debe indefectiblemente adecuarse al contexto poltico democrtico en el cual se encuentra inserto el sector pblico. La especificidad de la organizacin gubernamental se deriva, en primer trmino, de la motivacin que la gua: en tanto que las empresas buscan
obtener lucro, los gestores pblicos deben actuar de conformidad
con el inters pblico. Ciertamente, los polticos tambin se orientan
por el deseo de ser reelectos y los burcratas pueden ser capturados
por los intereses econmicos. Pero es la necesidad de pasar por el
escrutinio democrtico lo que hace a la accin de polticos y burcratas pasible de control pblico. Este control puede estar presente
en los arreglos de la democracia representativa, en los mecanismos
de la democracia directa o, como ha sucedido ms recientemente, en
la participacin de los ciudadanos en la evaluacin de las polticas
pblicas, formas tpicas del modelo gerencial. Este tipo de control
democrtico no tiene similares en las organizaciones privadas.
En el proceso decisorio se encuentra otra diferencia entre el sector
pblico y el sector privado. En el sector privado el nmero de participantes es restringido, y la capacidad para tomar decisiones ms rpidas es mayor. El gobierno, por su parte, toma sus decisiones de acuerdo
con procedimientos democrticos, que involucran un nmero mayor
de actores y una mayor demora en el proceso decisorio, sobre todo
porque tal sistema presupone el control mutuo entre los poderes y
la fiscalizacin de la oposicin. Finalmente, la legitimidad de una
empresa resulta de su supervivencia en la competencia en el mercado, en tanto que los gobiernos se legitiman por la va democrtica.
En suma, como bien ha sido afirmado, el gobierno no puede ser
una empresa, pero s puede tornarse ms empresarial;6 vale decir
que puede ser ms gil y flexible ante los gigantescos cambios ambientales que afectan a todas las organizaciones.
En los pases donde se lleva a cabo, la reforma gerencial presupone, completa y modifica la primera gran reforma del Estado moderno, la reforma burocrtica weberiana, que instaur un servicio
6
Segn Gerald Caiden, Administrative Reform Comes of Age, Berln-Nueva York,
Walter de Gruyter, 1991, p. 88.

pblico profesional y meritocrtico, condicin esencial para que la
administracin pblica gerencial sustituya a la administracin pblica burocrtica. Y en este punto se encuentran la especificidad y
el desafo de Amrica Latina: ningn pas de la regin complet la
construccin del modelo burocrtico weberiano en los moldes de las
naciones desarrolladas, a pesar de haber tenido lugar la implantacin de importantes ncleos de excelencia y de reglas de mrito en
el servicio pblico en varios casos latinoamericanos. Estos espacios
de administracin pblica burocrtica convivieron con la persistencia
del patrimonialismo en varios sectores y con la designacin de los cargos superiores del escalafn a travs de prcticas clientelistas, aspecto
que con gran frecuencia inviabiliz la profesionalizacin de la alta
burocracia. Por esta razn, concretar la reforma gerencial del Estado
en Amrica Latina es un desafo significativamente ms grande que
concretarla en Europa o en Estados Unidos.
Ante este desafo, existe una corriente de opinin que piensa que
slo es posible implantar la reforma gerencial del Estado luego de
haber recorrido todas las fases del modelo burocrtico weberiano.
Es, realmente, una visin secuencial de la administracin pblica. El
clad formula dos objeciones a este punto de vista. En primer lugar,
no ha habido un camino nico ni una frmula institucional homognea que los pases desarrollados hubiesen adoptado para llegar a la
administracin burocrtica. Un estudio clsico muestra, por ejemplo,
cmo Estados Unidos, Japn, Gran Bretaa y Francia construyeron
sus modelos burocrticos weberianos en formas bastante diferenciadas.7 As, no existe una receta para alcanzar la profesionalizacin del
servicio pblico que al no ser cumplida en todas sus etapas pudiera
implicar el fracaso del modelo.
Esta visin secuencial o evolucionista de la administracin pblica
comete otra equivocacin, al no percibir los problemas generados
por el paradigma organizacional presente en el modelo burocrtico
weberiano, as como tampoco sus insuficiencias ante la realidad actual. En primer lugar, la administracin pblica burocrtica no dio
cuenta del problema de la eficiencia. Como resultado de la disminucin de los recursos a disposicin de los gobiernos, se torn fundamental aumentar la eficiencia administrativa. Esta cuestin es todava
7
Bernard Silberman, Cages of Reason: The Rise of the Rational State in France, Japan,
the United States and Great Britain, Chicago, The University of Chicago Press, 1993.
167
ms importante en Amrica Latina, donde el Estado es ms pobre, la

sociedad es ms desigual y donde, por lo tanto, es imprescindible la
optimizacin de los recursos utilizados en las polticas sociales.
La administracin pblica burocrtica, adems, se transform en
un modelo organizacional autorreferido. Si el modelo burocrtico
weberiano fue un instrumento fundamental para impulsar y garantizar el funcionamiento de las dos primeras ondas democrticas modernas, en 1870 y luego de la segunda guerra mundial, a partir de
fines de la dcada de los aos setenta este modelo ya no poda responder a las nuevas demandas de democratizacin del servicio pblico,
especialmente las que surgieron en el nivel local. La administracin
pblica se orientaba entonces por reglas y normas pretendidamente
universales, y no de acuerdo con las expectativas de los ciudadanos.
Por su parte, esta estructura burocrtica autorreferida se torn ms
rgida, perdiendo la capacidad de acompaar las profundas modificaciones ambientales que estaban aconteciendo desde el inicio de la
tercera Revolucin industrial.
En resumen, eficiencia, democratizacin del servicio pblico y
flexibilizacin organizacional son ingredientes bsicos para la modernizacin del sector pblico que el paradigma organizacional de la
administracin pblica burocrtica no contempla. No obstante, es vlido destacar que la crtica en este caso se centra en el modelo organizacional burocrtico y no en la idea de profesionalizacin del cuerpo
de funcionarios, aspecto fundamental del modelo burocrtico weberiano. La reforma gerencial tiene como fundamento la profesionalizacin de la burocracia que ejerce funciones en el ncleo de actividades centrales del Estado, por lo que presupone el aspecto meritocrtico propio del modelo weberiano. La propuesta del clad es que, ante
todo, se constituya un ncleo estratgico en el seno del aparato estatal, capaz de formular polticas pblicas y de ejercer actividades de
regulacin y de control del suministro de servicios pblicos. En este
sector del Estado es fundamental la existencia de funcionarios pblicos calificados y permanentemente entrenados, protegidos de las
interferencias polticas, bien remunerados y motivados. sta es una
condicin sine qua non para la implantacin del modelo gerencial.
La reforma gerencial del Estado en Amrica Latina, por lo tanto,
necesita inicialmente completar la tarea del modelo weberiano de
fortalecer un ncleo estratgico ocupado por una burocracia profesional. Pero tambin necesita modificar el paradigma organizacional

propio del modelo weberiano, dado que ste ya no puede dar respuesta a los dilemas de la administracin pblica contempornea. En
este sentido, los cambios deben ser orientados:
a] por la flexibilizacin organizacional, capaz de hacer ms giles a
los gobiernos;
b] por el montaje de una red de relaciones ms democrticas entre
la prestacin de los servicios pblicos y los ciudadanos-consumidores, y
c] por la implantacin de un modelo contractual y competitivo de
accin estatal, a partir del cual se pueda aumentar la eficiencia y la
efectividad de las polticas.
De este modo, la reforma gerencial acoge un aspecto esencial del
modelo burocrtico weberiano la profesionalizacin y modifica
los dems, con el propsito de reconstruir el aparato estatal para enfrentar los desafos del siglo xxi, tanto los de impacto mundial como
los especficamente atinentes a los pases latinoamericanos.
La reforma gerencial es una modificacin estructural del aparato del
Estado. No puede ser confundida con la mera implementacin de nuevas formas de gestin, como las de la calidad total. Se trata de cambiar
los incentivos institucionales del sistema, de modo de transformar las
reglas burocrticas ms generales, lo que permitira a los administradores pblicos adoptar estrategias y tcnicas de gestin ms adecuadas.
La implantacin de una reforma institucional no implica, sin embargo, la creacin de un extenso y detallado muestrario de reglas
jurdicas. sta ha sido la tradicin latinoamericana en verdad, iberoamericana cuyos resultados han sido perversos, al crearse un
derecho administrativo extremadamente rgido que obstaculiza la
flexibilizacin de la administracin pblica, importante requisito de
la reforma gerencial del Estado. Igualmente, el formalismo administrativo vigente en Amrica Latina ha instaurado una polucin legal
que puede significar verdaderamente la primaca de la informalidad,
es decir, que el comportamiento burocrtico real no corresponda con
el universo jurdico establecido, favorecindose as el establecimiento
de mafias administrativas o de una ineficiencia generalizada.8
Segn mostraron Geoffrey Shepard y Sofia Valencia, Modernizando a administrao pblica na Amrica Latina: problemas comuns sem solues fceis, Revista do
Servio Pblico, 47/3, 1996, p. 115.
8
169
El xito de los cambios institucionales orientados hacia el modelo

gerencial depende, en primer trmino, de la formulacin de reglas ge
nerales y claras que modifiquen los incentivos para la actuacin de
los actores, lo que, en suma, se constituira en un nuevo contrato
entre los polticos, los funcionarios pblicos y la sociedad. Es preciso,
adems, una aplicacin continua de las reformas, monitorendolas y
estableciendo, respecto a la burocracia, una nueva cultura administrativa. De esta manera, la transformacin de las reglas y de la cultura
administrativa forman parte de un mismo proceso.
El clad asume que la reconstruccin de la administracin pblica a travs de la reforma gerencial llevar al mejoramiento de la
gestin del Estado, entendida como la capacidad del Estado para
concretar en la realidad, de manera eficiente y efectiva, las decisiones tomadas a nivel poltico. Lo que parece obvio en verdad no lo
es: varios gobiernos de Amrica Latina formularon proyectos correctos, pero no tuvieron y siguen sin tener la capacidad para
implementarlos.
Para alcanzar una slida capacidad de gestin de gobierno es
preciso contar con un Estado saneado en los planos fiscal y financiero, y competente en el mbito administrativo. Esta competencia
administrativa resultar de la buena implementacin del modelo
gerencial, sustentado por un ncleo estratgico formado por una
lite burocrtica tcnicamente capaz y motivada.9 Slo adquiriendo
mayor capacidad de gobierno es que los aparatos estatales podrn
ayudar a introducir en la ecuacin las tres principales preocupaciones latinoamericanas, que no est de ms reiterar: la consolidacin
de la democracia, el desarrollo econmico y el mejoramiento en la
distribucin de la riqueza.
La reforma gerencial del Estado, adems, acta directamente sobre una de estas grandes preocupaciones latinoamericanas, como es
la consolidacin de la democracia. El modelo gerencial tiene un papel importante que desempear en el perfeccionamiento de la gobernabilidad democrtica, en la medida en que supone y procura
profundizar los mecanismos democrticos de responsabilizacin y
transparencia de la administracin pblica. Para el clad, por consiguiente, no se trata slo de crear un Estado ms efectivo y eficiente;
9
Segn Luiz Carlos Bresser Pereira, A Reforma do Estado nos anos 90: lgica e mecanismos de controle, Cadernos mare, 1, 1996, p. 44.

es fundamental instituir un Estado verdaderamente democrtico en
Amrica Latina.10
caractersticas y objetivos de la reforma gerencial

La reforma gerencial asegura los mecanismos necesarios para el aumento de la eficacia, la eficiencia y la efectividad de la administracin
pblica, adems de crear nuevas condiciones que posibilitan una relacin ms democrtica entre el Estado y la sociedad. Las principales
caractersticas de este modelo administrativo son las siguientes:
a] La profesionalizacin de la alta burocracia es el punto de partida de la reforma gerencial. Para ello, debe constituirse un ncleo
estatal estratgico, fundamental para la formulacin, supervisin y
regulacin de las polticas, formado por una lite burocrtica tcnicamente preparada y motivada. Esta lite burocrtica tendr tambin
que desarrollar capacidades de negociacin y de responsabilizacin
ante el sistema poltico, lo que hace que se diferencie claramente de
la tecnocracia estructurada en los regmenes autoritarios latinoamericanos, que crea en la superioridad de su saber y de su prctica en
relacin con el comportamiento de la clase poltica, calificado como
oportunista e irracional desde el punto de vista tcnico. Ciertamente,
es preciso reducir el clientelismo y la politizacin de la alta burocracia
presentes en Amrica Latina, pero no se puede hacer esto aislando
a los funcionarios pblicos de la necesaria supervisin democrtica
de los polticos y de la sociedad.
La experiencia internacional en materia de reformas trae a colacin dos lecciones en lo que concierne al papel poltico de la alta
burocracia. La primera es que no se puede establecer una separacin radical entre la tcnica por un lado y la poltica por otro. Por
el contrario, la complejizacin de las actividades estatales obliga a
los polticos a pautar de alguna manera sus estrategias en funcin
de componentes tcnicos; la burocracia, a su vez, necesita ajustar su
10
Sobre los dilemas de la gobernabilidad democrtica en Amrica Latina vase Joan
Prats i Catal, Governabilidade democrtica na Amrica Latina no final do sculo xx,
en Luiz Carlos Bresser Pereira y Peter Spink (coords.), Reforma do Estado e Administrao
Pblica Gerencial, Ro de Janeiro, Fundao Getlio Vargas, 1998.
171
actuacin en funcin de criterios polticos, los cuales determinan las

prioridades escogidas en un rgimen democrtico. En este sentido,
un estudio comparativo de siete pases (Estados Unidos, Gran Bretaa, Francia, Alemania, Italia, Holanda y Suecia) mostr que los altos
funcionarios pblicos se estn convirtiendo en policymakers, vale decir,
necesitan aunar su conocimiento especializado con la responsabilidad poltica.11
Para que un patrn burocrtico de policymaker se consolide en
Amrica Latina es esencial que exista una mayor estabilidad de la alta
burocracia, disminuyendo el clientelismo, pero sin desembocar en
un aislamiento de la sociedad, cuyos resultados perversos pueden ser
el recrudecimiento del corporativismo defensor del statu quo, la falta
de responsabilizacin ante los ciudadanos e incluso el incentivo para
comportamientos autoritarios.
La segunda leccin es que el apoyo y la movilizacin de la alta burocracia constituyen piezas clave en el proceso de reforma gerencial
del Estado. El clad cree firmemente en el papel fundamental de esta
burocracia no slo en el inicio de los cambios, sino y sobre todo tambin en una actuacin continua para transformar las actuales estructuras de la administracin pblica latinoamericana. Por esta razn,
propone la organizacin de la alta burocracia en carreras o cuerpos
de Estado, dotndola de mayor autonoma, aunque consciente de la
necesidad de asumir su responsabilidad poltica.
Es muy cierto que el grado de profesionalizacin de la administracin pblica no ser el mismo para todo el funcionariado. De acuerdo
con la tendencia mundial en materia de reformas gerenciales, Amrica Latina no puede adoptar un patrn nico de rgimen jurdico o
de contratacin, tratando a los burcratas por igual en trminos de
derechos y deberes, inclusive porque parte de las actividades pblicas
podr ser realizada por profesionales que no necesariamente sern
funcionarios pblicos. Determinadas tareas auxiliares o de apoyo al
ncleo duro del Estado sern por lo general tercerizadas, desde las
ms sencillas, como la limpieza, hasta las ms complejas, como los servicios de informtica. Pese a esto, cabe tener una poltica activa para
dignificar a todos aquellos que ejercen la funcin pblica, valorndolos y exigiendo a cambio la observancia de estrictos patrones ticos.
11
Joel Aberbach, Robert Putnam y Bert Rockman, Bureaucrats and Politicians and
Western Democracies, Cambridge, Mass., Harvard University Press, 1981.

b] La administracin pblica debe ser transparente y sus administradores deben ser responsabilizados democrticamente ante la sociedad. Esto tiene que ser as porque la profesionalizacin de la burocracia no la hace totalmente inmune a la corrupcin, fenmeno
mundial que ha aumentado en demasa en Amrica Latina. En este
punto varios estudios comparativos, as como el Informe del Banco
Mundial de 1997, son unnimes: es preciso actuar directamente en la
relacin entre poltica y administracin, disminuyendo la politizacin
de la maquinaria gubernamental, haciendo ms transparentes las decisiones pblicas e invirtiendo en el fortalecimiento de los patrones
salariales y ticos del funcionariado.
Al hacer que los administradores pblicos sean ms autnomos y
asuman mayores responsabilidades ante la sociedad, la Administracin
Pblica Gerencial se constituye en un instrumento fundamental para
la defensa del patrimonio pblico y de los principios republicanos.
c] Descentralizar la ejecucin de los servicios pblicos es una tarea
esencial en el camino de la modernizacin gerencial del Estado latinoamericano. En primer lugar, las funciones que pueden ser realizadas por los gobiernos subnacionales y que antes estaban centralizadas
deben ser descentralizadas. Esta medida procura no slo obtener ganancias en eficiencia y efectividad, sino tambin aumentar la fiscalizacin y el control social de los ciudadanos sobre las polticas pblicas.
El clad opta normativamente por la descentralizacin, pero formula
algunas salvedades en cuanto a la adopcin de una perspectiva en la
que el proceso descentralizador pueda ser considerado, siempre y en
toda circunstancia, como el nico modo de resolver los problemas de
la administracin pblica. Esto, en primer lugar, porque la relacin
entre la centralizacin y la descentralizacin no es dicotmica, sino
complementaria. El gobierno central continuar desempeando un
papel estratgico en cuanto a garantizar la equidad, sobre todo en
pases con grandes desequilibrios socioeconmicos regionales, financiando en parte el suministro de los servicios pblicos. La descentralizacin realizada sin contrapartidas a los lugares ms pobres tiende a
reproducir la desigualdad social existente, manteniendo as el patrn
histrico de desarrollo perverso prevaleciente en el continente latinoamericano.
Por otra parte, en naciones sin tradicin administrativa local, el
proceso de descentralizacin deber ser acompaado inicialmente
173
de un apoyo tcnico proveniente del gobierno central. Si en la mayora de los pases de la regin la construccin de una burocracia nacional ya se ha completado en una u otra forma, en el mbito subnacional todava queda mucho por hacer. Sin embargo, esta medida debe
servir como estmulo para que, en los hechos, los gobiernos locales
asuman las polticas y lo hagan siguiendo los principios gerenciales,
procurando evitar el retorno al centralismo burocrtico caracterstico
de la historia administrativa de la regin.
Asimismo, la reforma gerencial del Estado en el mbito subnacional ser ms exitosa en la medida en que se adelanten las reformas
poltico-institucionales, toda vez que la burocracia local latinoamericana ha sido el locus privilegiado del patrimonialismo. De esta manera, el potencial de democratizacin de las relaciones entre el poder
pblico y los ciudadanos, contenido en el modelo gerencial, slo podr ser plenamente realizado en el caso de que sean modificadas las
relaciones entre la clase poltica, la burocracia y la sociedad civil en
el plano local.
Cabe todava destacar que el proceso de descentralizacin en Amrica Latina ha estado caracterizado por la intensificacin de la competencia por recursos entre los niveles de gobierno, lo que muchas
veces ha redundado en relaciones intergubernamentales predatorias.
Los principales resultados de este proceso han sido el crecimiento del
endeudamiento de los gobiernos subnacionales de algunos pases de
la regin y la agudizacin de la guerra fiscal por inversiones, ambos
fenmenos con consecuencias deletreas para los gobiernos nacionales. Como bien ha sido argumentado, ms importante que definir estrictamente lo que cada nivel de gobierno debe hacer es la necesidad
de establecer mecanismos de cooperacin entre ellos.12
Por estas razones, el clad defiende decididamente la descentralizacin, con tal de que este proceso se acompae del mantenimiento
de tareas esenciales por parte de los gobiernos centrales, de la vinculacin de las reformas gerenciales con la reforma poltico-institucional en el mbito local y de la creacin de incentivos de cooperacin
entre los niveles de gobierno.
12
Segn Rmy Prudhomme, The Dangers of Decentralization, World Bank Research Observer, 1995, 10(2): 218.

d] En las actividades exclusivas del Estado que permanezcan a cargo
del gobierno central, la administracin debe basarse en la desconcentracin organizacional. Los organismos centrales deben delegar
la ejecucin de las funciones hacia las agencias descentralizadas. El
principio que orienta este cambio es el de que debe existir una separacin funcional entre las estructuras responsables de la formulacin
de polticas y las unidades descentralizadas y autnomas, ejecutoras de
los servicios y, de esta manera, orientar la administracin pblica a
travs del control de los resultados obtenidos por las agencias autnomas.
e] La Administracin Pblica Gerencial se orienta, bsicamente, por
el control de los resultados, contrariamente al control paso a paso de
las normas y procedimientos, como se haca en el modelo burocrtico weberiano.13 En el caso latinoamericano, sin embargo, las normas
y procedimientos estatales tendrn que recibir todava una atencin
especial, en razn de la fragilidad histrica del Estado de derecho.
Ms que en Europa y en Estados Unidos, la autoridad estatal en nuestro continente debe garantizar la seguridad jurdica, la imparcialidad
administrativa y la responsabilizacin judicial de autoridades y funcionarios, condiciones esenciales para establecer mercados eficientes
y democratizar el espacio pblico.14
Esto no quiere decir que exista una antinomia entre gerencialismo y predominio de las normas y procedimientos en nichos exclusivos de la autoridad estatal. Por el contrario, es preciso combinar estas
lgicas, para lo cual se debe definir bien el espacio de cada una de
ellas. En el caso de la lgica gerencial, sta es fundamental en la organizacin interna de las agencias pblicas marcadas por el burocratismo, en la relacin entre ellas y, sobre todo, en la prestacin
de los servicios pblicos.
En estos espacios, la reforma gerencial modifica las premisas que
guiaron la administracin burocrtica a lo largo de este siglo y que ya
Este punto es desarrollado a partir de dos textos bsicos: Michael Barzelay, Breaking through Bureaucracy, Los ngeles, University of California Press, 1992, y Luiz Carlos Bresser Pereira, Da administrao pblica burocrtica gerencial, en Luiz Carlos
Bresser Pereira y Peter Spink (coords.), Reforma do Estado e Administrao Pblica Gerencial, Ro de Janeiro, Fundao Getlio Vargas, 1998.
14
Sobre este punto vase el trabajo de Joan Prats (1995), Derecho y management
en las administraciones pblicas, Reforma y Democracia, Revista del clad, nm. 3.
13
175
no pueden dar ms cuenta de los problemas actuales. Con el control

a posteriori de los resultados, en primer lugar, la premisa orientadora
es la confianza limitada y no la desconfianza total en relacin con los
funcionarios pblicos. El antiguo modelo weberiano intentaba vigilar
al milmetro las decisiones tomadas por la burocracia, con el propsito de evitar la corrupcin y la ineficiencia administrativa. Pero los
resultados no siempre eran los deseados, como lo demostr Michel
Crozier al estudiar, a comienzos de la dcada de los aos sesenta, la
burocracia francesa.15 En este trabajo se concluye que cuanto ms
reglamentaciones se creaban, ms el poder informal se haca cargo
del sector pblico, perdindose de hecho el control sobre el proceso
decisorio y tornando ms irracional el funcionamiento del sistema.
La administracin basada en el control a posteriori de los resultados
tambin obliga a la organizacin a definir claramente sus objetivos,
analizados en sus aspectos sustanciales y no como procesos administrativos. De este modo, la evaluacin de la burocracia se hace predominantemente a travs del cumplimiento o no de metas, y no a partir
del respeto a reglas que en muchas ocasiones son autorreferidas.
La evaluacin del desempeo burocrtico no slo sirve para establecer si las metas fueron o no alcanzadas. La administracin pblica
gerencial hace uso del control a posteriori de los resultados como un
instrumento tcnico capaz de hacer que las organizaciones aprendan
de sus errores y, a partir de esto, elaboren sus estrategias futuras. Es
lo que se ha denominado principio de aprendizaje organizacional, fundamental para que la administracin por objetivos no sea meramente
una forma de sancionar o de encontrar responsables por el eventual
mal desempeo de los organismos pblicos, sino que logre desarrollar la capacidad de aprender de su desempeo y mejorar continuamente la prestacin de los servicios pblicos.16
Pero la definicin de los objetivos no basta para evaluar los resultados obtenidos por la burocracia y para ubicarla en un proceso
continuo de aprendizaje organizacional. Se requiere la presencia de
otros tres mecanismos, esenciales en este proceso.
El primero de estos mecanismos es el establecimiento de un modelo contractual entre el organismo central y las agencias descentralizaMichel Crozier, Le Phnomne Bureaucratique, Pars, Seuil, 1967.
Segn Stewart Ranson y John Stewart, Management for the Public Domain: Enabling
the Learning Society, Nueva York, St. Martins Press, 1994.
15
16

das. Es el denominado contrato de gestin, que tiene como base metas
cuantitativas definidas a priori y posteriormente evaluadas. El contrato
de gestin tambin debe definir qu hacer despus de la evaluacin,
en trminos de sanciones, premios u otras formas de corregir los
errores. En suma, el contrato de gestin constituye un instrumento
que permite tanto una estimaci,n ms rigurosa de la eficiencia, de la
eficacia y de la efectividad, como el aumento de la transparencia de la
administracin pblica, toda vez que la sociedad puede saber de antemano cules son, de hecho, los objetivos de cada organismo pblico,
sus resultados y lo que podra hacerse para corregir eventualmente
un mal desempeo.
La buena definicin de los objetivos organizacionales depende tambin de la modificacin de la rgida jerarqua que caracterizaba el modelo burocrtico weberiano. Esto debe ser as porque es preciso hacer
a los funcionarios pblicos responsables de las metas, conscientes de
la misin de su organizacin, y la mejor forma de lograrlo es delegando poder (empowerment) y autonoma a los gerentes. Este mecanismo
altera la forma de la gestin y la cultura organizacional de los integrantes de la burocracia, que incluso podrn sentirse ms motivados por
un sistema marcado por el aumento del poder individual de decisin
y de la responsabilidad ante los objetivos de su organismo pblico. Se
supone que la motivacin de los funcionarios tienda a aumentar todava ms si se compara su nueva insercin en la Administracin Pblica
Gerencial con el papel que desempeaban en el modelo burocrtico
weberiano, en el cual slo eran piezas de un engranaje encajado en
reglas no siempre claras para quienes ejecutaban las tareas.
Por ltimo, la administracin pblica basada en los resultados ten
dr que realizar fuertes inversiones en la construccin de instituciones y en el entrenamiento de personal calificado, de modo que
posibilite la evaluacin del desempeo tanto organizacional como
individual. ste es un punto central de la reforma gerencial del Estado. En este sentido, el clad plantea que los Estados latinoamericanos
precisarn montar slidos sistemas de evaluacin del desempeo en
los prximos aos, en el caso de que quieran en realidad transformar
las actuales estructuras de la administracin pblica.
f] La mayor autonoma gerencial de las agencias y de sus gestores debe ser complementada con nuevas formas de control. En lo primordial, el control deja de ser el control burocrtico que buscaba estimar
177
si todos los procedimientos se haban cumplido en forma correcta,

para preocuparse ms por las ganancias de eficiencia y efectividad de
las polticas. Con la reforma gerencial del Estado, el control que antes
era llevado a cabo slo por los administradores y las estructuras internas de control externo e interno ahora pasa a ser, adicionalmente, la
combinacin de cuatro tipos de control:
control de resultados, realizado a partir de indicadores de desempe-
o estipulados de forma precisa en los contratos de gestin;

control contable de costos, que abarcar no slo el control de los
gastos realizados sino tambin el descubrimiento de formas ms
econmicas y eficaces de hacer cumplir las polticas pblicas. La
adquisicin de esta ltima habilidad fue designada en la reforma
administrativa inglesa como la incorporacin de una conciencia
de costos en el servicio pblico. A partir de esto, los funcionarios
pblicos comenzaron a valorar el buen uso del dinero pblico, y as
a respetar ms a la poblacin pensada como contribuyente;17
control por competencia administrada, o por cuasimercados, en
los cuales las diversas agencias buscan ofrecer el mejor servicio a los
usuarios. Esta competencia puede traer ganancias de eficiencia y
efectividad al sistema, ya que la pugna obliga a una utilizacin ms
racional de los recursos y porque la tendencia es a aumentar la
gama de servicios a disposicin de los ciudadanos;
por ltimo, el control social, por medio del cual los ciudadanos evaluarn los servicios pblicos o participarn en la gestin de stos.
El control social es un instrumento fundamental para manejar la
compleja relacin entre los ciudadanos y sus agentes, los polticos
y los burcratas. Obviamente, el control de la burocracia realizado
por los polticos es esencial en la democracia representativa, pero
seguramente no es el nico que garantiza la informacin que necesita la poblacin para evaluar el carcter pblico de las acciones
del Estado. Se ha demostrado que el control de la poblacin sobre
la burocracia supervisin de tipo alarma de incendio es lo
que asegura la mayor optimizacin de la relacin entre el principal
(ciudadanos) y sus agentes gubernamentales, toda vez que el costo
de la informacin en este caso es menor que el correspondiente a la
17
Segn Les Metcalfe y Sue Richards, La modernizacin de la Gestin Pblica, Madrid,
inap, 1989, p. 50.

relacin establecida entre polticos y burcratas, y que las ganancias
inmediatas para la sociedad son mayores.18
Pero el control social slo trae consigo estos beneficios en caso de
estar basado en slidos mecanismos institucionales.19 Por lo tanto,
la reforma gerencial del Estado debe crear instituciones que incentiven a la poblacin para controlar el poder pblico. Experiencias
en este sentido han tenido lugar en varias partes del mundo, con
los padres asumiendo la cogestin de las escuelas, los ciudadanos
calificando los servicios mdicos, la creacin de ombudsman para
recibir reclamos de la poblacin en cuanto a la calidad de las polticas pblicas, y la seleccin de miembros de la comunidad para
participar en consejos directivos o fiscalizadores de las ms diversas
organizaciones pblicas.
Adems de estos controles vinculados con el modelo de la reforma
gerencial del Estado, es preciso reforzar el control judicial sobre actos
ilcitos y para garantizar la uniformidad en el trato a los ciudadanos.
Esta cuestin reviste una importancia extrema en Amrica Latina,
dada la histrica fragilidad de los rganos judiciales en la regin, al
contrario de la experiencia estadunidense e incluso la europea. Dos
razones justifican actualmente el refuerzo del control judicial como
un aspecto importante del proceso de reforma del Estado. La primera es que la confianza de los agentes econmicos en el Poder Judicial, sobre todo en su relacin de fiscalizacin del poder pblico, es
fundamental para establecer el buen funcionamiento del mercado.
Y ms importante an, es fundamental mejorar el control judicial en
el continente latinoamericano, puesto que los derechos civiles y la
efectividad de la ley no son respetados integralmente por el poder
pblico.20 A ttulo de ejemplo, cabe recordar que los usuarios de los
servicios pblicos en el continente por lo general no estn protegidos
en sus derechos como consumidores. De hecho, el modelo gerencial
18
Vase el trabajo de Matthew McCubbins y Thomas Schwartz, Congressional
Oversight Overlooked: Police Patrols versus Fire Alarms, American Journal of Political
Science, nm. 28, 1984.
19
Vase Adam Przeworski, Sobre o desenho do Estado: uma perspectiva agent x
principal, en Luiz Carlos Bresser Pereira y Peter Spink (coords.), Reforma do Estado e
Administrao Pblica Gerencial, Ro de Janeiro, Fundao Getlio Vargas, 1988.
20
Vase el texto de Guillermo ODonnell, Poliarquias e (in) efetividade da lei na
Amrica Latina, Novos Estudos Cebrap, So Paulo, nm. 51, julio de 1998.
179
puede modificar sustancialmente esta situacin, pero seguira en pie

la siguiente interrogante: qu podra pasar si tales derechos no fuesen respetados? Los controles gerenciales, en suma, precisan tener
como ltima salvaguarda al Poder Judicial.
g] En el modelo gerencial de administracin pblica es preciso distinguir dos formas de unidades administrativas autnomas. La primera
es aquella que comprende las agencias que realizan actividades exclusivas de Estado, y en consecuencia son, por definicin, monoplicas.
En este caso, la descentralizacin tiene como finalidad aumentar la
flexibilidad administrativa del aparato estatal.
Con respecto al segundo tipo de agencia descentralizada, que acta en los servicios sociales y cientficos, el clad sostiene que el Estado debe continuar actuando en la formulacin general, en la regulacin y en el financiamiento de las polticas sociales y de desarrollo
cientfico-tecnolgico, pero que es posible transferir el suministro de
estos servicios a un sector pblico no estatal en varias situaciones. De
antemano, es preciso establecer que no se trata de la privatizacin de
los servicios pblicos en el rea social. El Estado continuar siendo el
principal financiador y, ms que esto, tendr un papel regulador en el
sentido de definir las directrices generales y de retomar la aplicacin
de determinadas polticas en caso de que sus ejecutores no estn realizando un trabajo acorde con lo esperado por los ciudadanos. La confusin conceptual proviene de una visin dicotmica, que contrapone
lo estatal a lo privado y que, por lo tanto, asume que si el Estado
no est realizando directamente la prestacin de los servicios, stos
fueron privatizados.
Para superar esta visin dicotmica, el clad reconoce la existencia
de un tercer marco institucional: el espacio pblico no estatal. En
esta perspectiva, el concepto de pblico sobrepasa el concepto de estatal, y abarca la capacidad de la sociedad para actuar en asociacin con
el Estado en el suministro de servicios pblicos, ya sea en el control,
ya sea en la produccin.21 La reforma gerencial del Estado propone
21
Sobre el concepto de pblico no estatal vase el trabajo de Nuria Cunill Grau,
La rearticulacin de las relaciones Estado-sociedad: en bsqueda de nuevos sentidos,
Reforma y Democracia, revista del clad, nm. 4, 1995. Sobre las ventajas del suministro de
servicios por parte del espacio pblico no estatal vase el texto de Luiz Carlos Bresser
Pereira y Nuria Cunill Grau, Entre el Estado y el mercado: lo pblico no estatal, en

la transferencia de la provisin de servicios pblicos sociales al espacio pblico no estatal, considerando las siguientes cuatro razones.
La primera se refiere a la necesidad de flexibilizar la administracin
pblica latinoamericana, fuertemente marcada por un derecho administrativo en extremo rgido. Con esta flexibilizacin, es posible
obtener ganancias considerables de eficiencia y de efectividad, sin
afectar verdaderamente los principios bsicos del estado de derecho,
concernientes al trato igual a todos los ciudadanos.
Adems de esto, los grupos sociales que asumen este espacio pblico no estatal poseen en su mayora una motivacin que va ms
all de la pecuniaria. Esto ocurre sobre todo porque el compromiso
ideolgico con la causa en cuestin servicios en el rea educacional
o de asistencia a la vejez, por ejemplo estrecha los vnculos entre
los miembros de esas organizaciones, siendo este compromiso ms
relevante que los preceptos organizacionales burocrticos o aquellos
orientados al lucro. En polticas como las del rea social es de importancia capital la dedicacin humana, que est ms presente en
organizaciones cuya base es la solidaridad.22
A pesar de esta importante ventaja del espacio pblico no estatal,
la regulacin estatal sobre dichas polticas seguir siendo fundamental, toda vez que podr tener lugar una intervencin gubernamental
en caso de que haya problemas en la prestacin de estos servicios. Es
bueno recordar que en Estados Unidos, pas con tradicin en lo que
concierne a la asuncin de la gestin de determinados servicios por
parte de la comunidad, existe una agencia pblica que inspecciona
las ong, dndoles o no licencia para actuar. El concepto de pblico,
por lo tanto, es dinmico, dependiendo del desempeo de los ejecutores de las polticas y de la evaluacin realizada por los gobiernos y
por la sociedad.
Una tercera ventaja que conlleva el concepto de pblico no estatal
es la de mostrar que el Estado necesita aumentar su capacidad de cooperacin con la comunidad, el tercer sector y el mercado. Sin esto,
los gobiernos tendrn dificultades para mejorar la prestacin de los
servicios pblicos.
Luiz Carlos Bresser Pereira y Nuria Cunill Grau (eds.), Lo pblico no estatal en la reforma
del Estado, clad, Buenos Aires, Paids, 1998.
22
Segn Henry Mintzberg, Managing Government, Governing Management,
Harvard Business Review, mayo-junio de 1996.
181
As, de la asociacin con el mercado surgen nuevos recursos, algo

extremadamente importante en el actual momento de escasez; de la
asociacin con la comunidad, la participacin activa de los principales interesados en las polticas; de la asociacin con el tercer sector,
un conocimiento especializado y la actuacin de grupos altamente
motivados para resolver los problemas. En realidad, la solucin para
los complejos problemas contemporneos est en el equilibrio entre
estos varios marcos institucionales: el estatal, el mercado y el pblico
no estatal. Por estas razones, proponemos aqu la adopcin del concepto de Estado red,23 capaz de aglutinar las varias lgicas y sujetos
sociales para hacer frente a los graves problemas que afectan a los
pases latinoamericanos, particularmente en el rea social.
Finalmente, el sector pblico no estatal tiene la gran ventaja de
hacer ms democrtica la prestacin y la gestin de los servicios pblicos. ste es un aspecto capital del modelo gerencial, tal como ser
expuesto ms adelante.
h] Otra caracterstica importante de la reforma gerencial del Estado es
la orientacin del suministro de servicios hacia el ciudadano-usuario.
Se trata de una revolucin en la administracin pblica, ya que el antiguo modelo burocrtico weberiano era autorreferenciado, vale decir:
dirigido ms hacia la afirmacin del poder del Estado y de la burocracia estatal que a responder a las demandas de los ciudadanos. El clad
asume el compromiso de promover la incorporacin a la prctica de
las administraciones pblicas latinoamericanas este aspecto de democratizacin del poder pblico contenido en el modelo gerencial.
Con este cambio, los ciudadanos deben participar tanto en la evaluacin como en la gestin de las polticas pblicas, especialmente
en el rea social. En el caso de la evaluacin, varias reformas administrativas en todo el mundo estn introduciendo instrumentos para
estimar los resultados de los servicios pblicos a travs de la consulta
popular. En lo que se refiere a la gestin, las comunidades estn asumiendo la responsabilidad por programas en las reas de educacin,
salud y vivienda, como puede comprobarse en diversas experiencias
exitosas en Amrica Latina.
23
Segn Manuel Castells, Hacia el Estado red? Globalizacin econmica e instituciones
polticas en la era de la informacin, Seminario internacional Sociedade e Reforma do
Estado, So Paulo, marzo de 1998.

ste es un proceso que est reinventando la nocin de gobierno,
porque modifica la relacin entre el Estado y la sociedad.24 Los ciudadanos son llamados a asumir un papel activo en la organizacin
de la accin colectiva y ms especficamente en aquellos problemas
que interfieren con su vida cotidiana y la de sus familias, como la
seguridad en el barrio, la gestin de la escuela de los hijos, etc. De
este modo, la poblacin puede salir de aquella posicin reactiva que
la caracterizaba durante la hegemona del modelo burocrtico weberiano. Antes la participacin ocurra en la poca de las elecciones, y prcticamente se agotaba en eso. Si la prestacin de servicios
empeoraba la culpa era del gobierno, frase tpica en varios pases
latinoamericanos. La consolidacin de la democracia en nuestra
regin nos ofrece una doble posibilidad: construir una democracia
representativa eficaz, apartndonos definitivamente de la herencia
autoritaria, e instituir nuevas formas de participacin, principalmente en lo que se refiere al control pblico a nivel local del suministro
de los servicios pblicos.
i] Por ltimo, es fundamental modificar el papel de la burocracia en
relacin con la democratizacin del poder pblico. De acuerdo con
los principios de la reforma gerencial, es preciso aumentar el grado
de responsabilizacin del servidor pblico en tres aspectos: 1] ante
la sociedad, tornando la administracin pblica ms transparente y
orientada hacia la rendicin de cuentas. En este sentido, es preciso
entrenar a los funcionarios pblicos para que comiencen a tratar a
los ciudadanos como consumidores cuyos derechos deben ser respetados. Adems de esto, la burocracia tendr que percibir al usuario
del servicio como un posible aliado en la bsqueda de resolver los
problemas; 2] ante los polticos electos en trminos de la democracia
representativa, sean del gobierno o sean de la oposicin, y 3] ante
los representantes formales e informales de la sociedad, que estn
actuando en el mbito pblico no estatal.
En resumen, la reforma gerencial busca aumentar la eficiencia, la
efectividad y la democratizacin del poder pblico, y a partir de esto
fortalecer la capacidad del Estado para promover el desarrollo econ24
La nocin de reinvencin del gobierno fue creada por David Osborne y Ted
Gaebler, Reinventing Government: How The Entrepreneurial Spirit is Transforming The Public
Sector, Nueva York, Penguin, 1992.
183
mico y social. El clad estima que la revigorizacin del Estado latino

americano har que ste se centre y gane efectividad en la promocin
de la educacin, la salud, la vivienda, los programas de renta bsica, el
desarrollo cientfico-tecnolgico y el comercio exterior. Asimismo, la
implantacin exitosa del modelo gerencial capacitar al Estado para
ofrecer fundamentos macroeconmicos estables, creando condiciones para la elevacin de la inversin privada nacional y multinacional,
as como para aumentar la competitividad internacional de los pases
de Amrica Latina.
una reforma democrtica y progresista

La reforma gerencial del Estado necesita delinear una estrategia diferente de la asumida por las reformas hasta el momento actual: en
primer lugar, haciendo uso del aprendizaje adquirido a partir de los
errores cometidos; en segundo trmino, y ms importante, los objetivos de la reforma gerencial son diferentes de los establecidos para las
primeras reformas implantadas en Amrica Latina.
La primera ronda de reformas, de cuo ms neoliberal, puso a
la defensiva a la burocracia pblica y a la izquierda tradicional, ya
que estos grupos insistan en cerrar los ojos ante la grave crisis que
asolaba al Estado latinoamericano. Pero hoy sabemos que los medios
utilizados por estas reformas no condujeron a la resolucin de los
problemas. En lo que se refiere a la administracin pblica, las medidas tomadas enfatizaron la dimisin de funcionarios (downsizing),
la eficiencia a cualquier costo y la identificacin pura y simple de la
administracin pblica con la administracin de empresas.
La reforma gerencial del Estado se posiciona en contra de esta
receta. sta considera la dimisin slo como un recurso ms y ciertamente no el ms relevante para alcanzar el equilibrio fiscal y la
eficiencia. Ms que eso, en el clad compartimos el criterio de que
la reduccin de personal no puede ser abordada como un fin en s
mismo, o como una mera reaccin ante los problemas fiscales. Si
no hay una planificacin cuidadosa de los programas de recorte, el
riesgo de corto plazo ser el xodo del personal ms calificado. Los
riesgos de largo plazo incluyen la desmoralizacin de los funcionarios pblicos, la calidad inferior del servicio y la prdida de credibi-

lidad si los recortes fuesen percibidos como arbitrarios y faltos de
transparencia.25
La reforma gerencial del Estado tampoco busca la eficiencia a
cualquier costo. En primer lugar, porque la eficiencia no puede ser
separada de la efectividad, dado que la optimizacin de los recursos pblicos sin ofrecer buenos servicios o sin resolver los problemas
sociales es incompatible con los valores que estamos defendiendo.
Por otra parte, el modelo gerencial debe subordinar la eficiencia o
cualquier otro criterio racional administrativo al criterio democrtico, expresado en la voluntad popular. Son los criterios definidos en
los espacios pblicos los que deben prevalecer sobre cualquier racionalidad tcnica, y por esto la reforma gerencial del Estado se aparta
de toda visin tecnocrtica de la gestin.
En consecuencia, la reforma gerencial no opta por los principios
del mercado como el ordenador por excelencia de los nuevos rumbos del sector pblico. La propuesta del clad es que el camino para
modernizar la administracin pblica pasa por la redefinicin de las
relaciones entre la sociedad y el Estado, con la construccin de un
mbito pblico que de hecho involucre a la sociedad y a los ciudadanos en la gestin de las polticas pblicas.26
Finalmente, la reforma gerencial del Estado, como la definimos
anteriormente, establece una muy clara distincin entre la administracin pblica y la administracin de empresas. Por lo tanto, no se
trata de una propuesta contra los servidores pblicos. Se procura
compatibilizar la profesionalizacin de los sectores fundamentales de
la burocracia con el aumento de la responsabilizacin de los funcionarios pblicos ante la sociedad y el sistema poltico. Esto no estaba
siendo contemplado por el anterior modelo burocrtico weberiano.
Por otra parte, el clad no defiende la politizacin de la burocracia,
al estilo del clientelismo caracterstico de la Amrica Latina, aunque
tampoco propone su contrario, vale decir el aislamiento total de la
burocracia. Ninguna de estas frmulas logra dar cuenta de la necesi25
Vase en este mismo sentido Salvatore Schiavo-Campo (1996), A reforma do
servico pblico, Finanas & Desenvolvimiento, Banco Mundial, septiembre.
26
Esta nueva forma de gestin pblica para Amrica Latina es defendida, entre
otros, por Nuria Cunill Grau, Repensando lo pblico a travs de la sociedad, Caracas, Nueva
Sociedad-Centro Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo, 1997, y por
Luiz Carlos Bresser Pereira, Reforma do Estado para a Cidadania: a reforma gerencial Brasileira na Perspectiva Internacional, So Paulo, Editora 34,1998.
185
dad que tiene el Estado en la actualidad de tornarse ms transparente, ni hace que el aparato estatal sea capaz de realizar la funcin de
Estado red, catalizador de distintos intereses sociales y de los provenientes del mercado.
El clad propone una nueva burocracia y no el fin de la burocracia.
Con nuevos estmulos en el ambiente de trabajo, dado el modelo gerencial de gestin, los funcionarios se volvern ms autnomos y responsables (empowerment) y no sern piezas de un engranaje sin vida.
Ciertamente, tendrn que ser ms entrenados y bien remunerados
para asumir la obligacin de responder precisamente a las metas de
los contratos de gestin y a las demandas del ciudadano-usuario. Para
una parte del funcionariado, los contratos de trabajo sern flexibilizados, pero la dignificacin de la funcin pblica seguir siendo un
objetivo del Estado.
La reforma gerencial del Estado tampoco es conservadora, como
proclaman algunos grupos, muchos de ellos temerosos de perder su
statu quo. Por el contrario, se trata de una propuesta esencialmente
progresista, pues:
Afirma la responsabilidad del Estado en relacin con los derechos
sociales y su papel financiador en el rea de los servicios sociales de
educacin, salud y cultura;
presupone que la funcin del Estado en el plano del empleo no
es dar empleo, sino crear las condiciones favorables para el pleno
empleo. Para esto, es preciso garantizar la existencia de condiciones
macroeconmicas saludables, y sobre todo, invertir masivamente en
educacin, la gran puerta para la empleabilidad en el siglo xxi;
busca ampliar el espacio pblico, con la creacin del concepto de lo
pblico no estatal, y procura aumentar las formas de participacin
popular en la evaluacin y en el control de los servicios pblicos;
supone que la accin colectiva o la cooperacin entre las personas
dotadas de espritu pblico es posible y efectiva. Obviamente, es
preciso que haya siempre algn sistema de controles y equilibrios
(checks and balances) en el seno de la burocracia y en el sistema poltico, aunque cabe insistir en que sin un presupuesto de confianza,
orientador de la accin humana, no es posible edificar una convivencia social, ni organizaciones eficientes y efectivas. El clad adopta, por lo tanto, una posicin contraria a aquella que se basa en la
desconfianza ilimitada en los seres humanos. Paradjicamente, sta
es la posicin tomada como premisa tanto en el modelo burocrtico

weberiano como en la economa poltica de sesgo neoliberal;
afirma, finalmente, que la oferta de servicios pblicos a travs de
entidades pblicas no estatales, adems de ser ms segura, puede
ser mucho ms eficiente que la oferta privada o incluso estatal.
La propuesta adoptada por el clad de reforma gerencial es esencialmente democrtica. Esto es as porque la reforma gerencial del
Estado presupone transparencia en la administracin pblica, ampla
el espacio del control social y transforma lo pblico y no el mercado autosuficiente en el concepto orientador de la reforma, renovando el papel de la democracia representativa y de la afirmacin de
los derechos humanos, incluso de los derechos republicanos, en la
proteccin del patrimonio pblico.
Para tener xito, los proponentes de la reforma gerencial tendrn,
ante todo, que convencer a los distintos sectores en lo que tiene que
ver con el diagnstico; seguidamente, los reformadores tendrn que
establecer nuevas alianzas, basadas en los principios democrtico-republicanos, con la alta burocracia pblica, el empresariado, los trabajadores y los intelectuales. Este proceso probablemente se extienda
en el tiempo, pero lo importante es tener conciencia de que se trata
de la reforma que preparar al Estado para el siglo xxi. Es en este
sentido que el clad apoya integralmente el proyecto de reforma gerencial del Estado latinoamericano.
Amrica Latina pas por una gran crisis en la dcada de los aos
ochenta y est buscando superarla a lo largo de los aos noventa. Ya
existe una conciencia de los errores cometidos por las reformas anteriores, y por esto es preciso asumir la reforma gerencial, para la cual
Amrica Latina ya est preparada, como el instrumento fundamental
para hacer al Estado capaz de actuar positivamente en pro del desarrollo econmico sustentado, de la mejor distribucin de la renta y de
la consolidacin de la democracia.
NUEVA GESTIN PBLICA: EL METEORITO QUE MAT

AL DINOSAURIO? LECCIONES PARA LA REFORMA
ADMINISTRATIVA EN PASES COMO MXICO*
david arellano gault
En un artculo, hace algunos aos, defend que la actual moda administrativa conocida como la nueva gestin pblica, ms que llevarnos
hacia una posburocracia (Barzelay, 1992), nos llevaba a una ultraburocracia (Arellano, 1995). La idea principal de esta aseveracin
resida en que las pretensiones retricas de la nueva gestin pblica
(ngp o New Public Management en ingls), por un gobierno ms eficiente que se administra de una manera ms parecida a la forma en
que lo hacen las organizaciones privadas, en realidad son el sntoma
de un cambio profundo en el espacio social y tecnolgico donde se
mueve la administracin pblica y no tanto un cambio de paradigma
en trminos organizativos (Moe, 1994). En otras palabras, vista la ngp
como un todo, no estamos enfrentando el surgimiento e implementacin de nuevas ideas, ni mucho menos de programas y propuestas
totalmente originales en el sector pblico. Tampoco es que la ngp
se haya reproducido por doquier debido a la fuerza de las ideas, al
poder y la razn de los intelectuales defensores del nuevo institucionalismo econmico y el gerencialismo. Es verdad que, en cierto sentido, algunas de las ideas de la ngp van a contracorriente de la visin
weberiana de la burocracia. Pero en diversos momentos es claro que
en realidad se estn abriendo nuevos derroteros para la burocracia
weberiana.
Gracias a la tecnologa de la informacin y a la capacidad de mover y procesar datos, por ejemplo, se eleva la capacidad de establecer
decisiones normativas y tcnicas, difcilmente disputables en la arena
poltica sin por lo menos presentar una opcin igual de slida en lo
* David Arellano Gault, Nueva gestin pblica: el meteorito que mat al dinosaurio? Lecciones para la reforma administrativa en pases como Mxico, Reforma y
Democracia, nm. 23, junio de 2002.
[187]
188
tcnico. De la misma manera, la expansin y sofisticacin de los contratos y los sistemas de incentivos calculados a travs de mecanismos
de costos de transaccin y teoras de agente-principal, en lugar de llevarnos a una dinmica contraria a la burocracia weberiana (tal como
la idea de posburocracia plantea), nos acercan al reino del dominio
formal de las reglas y las normas en los contratos organizacionales e
institucionales, como la burocracia weberiana pretende.
Hood (1994) defiende que, de alguna manera, utilizando la metfora de la extincin de los dinosaurios, lo que est cambiando es
el hbitat donde creca sanamente la burocracia de la era industrial. Siguiendo con la metfora, Hood establece que, en todo caso, la
transformacin que se vive no es similar a que la vieja administracin
pblica, como dinosaurio grande y lento, haya perecido en un proceso acelerado de extincin debido a la cada de un meteorito (en este
caso, las ideas de la ngp) que destruyera de un solo golpe la fuerza y
la capacidad de existencia del gigante.
La informativizacin del mundo en general ha creado las condiciones para una administracin pblica que rompe con varias de
las restricciones tecnolgicas que la burocracia que estudi Weber
enfrent y que ahora efectivamente le permiten establecer un sistema
de informacin que hace slido el dominio de la regla, las normas y
la direccin hacia resultados calculables (ideal de la burocracia weberiana). El desarrollo de mecanismos de direccin basados en resultados, el fortalecimiento de la rendicin de cuentas a partir de la
medicin de productos e impactos, el desarrollo de contratos que
explcitamente controlan o dirigen el oportunismo y el egosmo racional de los seres humanos no van en contra de la lgica weberiana,
sino que estn en total concordancia con el espritu de la burocracia
que tipific Weber.
De alguna manera, cuando analizamos la ngp, es difcil separarla
tanto del contexto de toma de decisiones sobre el que se sostiene
(como Barzelay, 2000, nos ha enseado ltimamente) como de la retrica que la sustenta (Hood y Jackson, 1991). Entender la ngp como
un paradigma dominante nuevo, que en la prctica se impuso por la
simple fuerza de su racionalidad, es por dems ingenuo o propio de
los reformadores que se ven obligados a convencer a como d lugar a
los participantes y al pblico de la bondad de sus reformas. Ni la ngp
se ha impuesto por la capacidad o racionalidad de sus ideas, ni es una
serie ordenada de ideas enteramente nuevas, ni la vieja administra-
nueva gestin pblica: el meteorito que mat al dinosaurio?
189
cin pblica ha dejado de funcionar o dar respuesta a problemas

prcticos. En otras palabras, la ngp no es tan diferente, como se suele
pensar, de la argumentacin de lo que conocemos como la era de la
Administracin Pblica Progresiva (app), ni ha resuelto, con pruebas
cientficas validadas y controladas, los dilemas ms importantes (ticos, sociales, de innovacin y equidad) que la app enfrent (Arellano,
2000). La ngp es una corriente innovadora en muchos sentidos, pero
es necesario ubicarla en su dimensin real para apreciar sus aportaciones y sus lmites, ms all de la retrica propia de los reformadores
y apologistas de la ngp.
ste es un punto importante del debate en los pases donde la
ngp ha sido implementada, con resultados positivos unas veces y otras
creando nuevos problemas y enfrentando fallas tanto de implementacin como consustanciales al argumento gerencialista (Pollit et al.,
1998; Kettl, 2000). El rgimen poltico, la cultura del aparato pblico,
la naturaleza de los problemas pblicos, la historia del rgimen y las
relaciones entre sus partes son elementos clave para comprender la
decisin de poltica que lleva a un gobierno a proponer reformas al
estilo de la ngp. Como Barzelay defiende (2000), la implementacin
de la ngp es en realidad una decisin en la que los actores gubernamentales y polticos toman una resolucin de poltica pblica, con
razones estructurales y coyunturales de por medio.
Si esto es cierto, si no hay tal paradigma integrado de la ngp y
no existe una ola modernizadora que tenga su propia fuerza sostenida por una racionalidad impecable, qu podemos decir al respecto
cuando hablamos de la implementacin de reformas estilo ngp en
pases en vas de desarrollo como Mxico y en general Amrica Latina? Pues es factible observar que las cosas tampoco son tan claras y
transparentes, dado el tremendamente distinto hbitat en el que
las administraciones pblicas se desenvuelven en estos pases. Para
comenzar, en muchos de estos pases no se ha implantado en realidad
hasta el momento una administracin pblica propia de la era de la
app, ni podemos por lo tanto implementar reformas ortodoxas propias de la ngp. En todo caso, lo que observamos, en Mxico al menos,
es el desarrollo de una burocracia alejada del control del Legislativo
(la estrecha relacin entre estos actores es supuesto nmero uno de
la ngp en pases como Nueva Zelanda, Reino Unido y Canad), que
ha creado endogmicamente sus propios mecanismos de rendicin
de cuentas, que se ajusta a la dinmica poltica con unas reglas que
190
estn lejos de hacerla un actor transparente y delimitado de la lucha

por el poder. Es una burocracia, pues, que ha crecido y se ha profesionalizado a la sombra de un sistema poltico que toma el control de
este actor como parte del botn de la batalla por el poder, que lo usa
de lleno en la arena electoral y poltica como instrumento y manipulable brazo derecho. Hablar en este contexto de problemas agenteprincipal, de lanzar el gerencial grito de batalla de la ngp let the managers manage y justificar el incremento de la calidad y la rendicin
de cuentas a travs de sistemas de convencimiento administrativo, no
pueden estar ms fuera de lugar.
La construccin de los mecanismos de control y direccin weberianos son apenas el paso lgico para burocracias de este tipo. Y si se
comprende que la ngp es en realidad una propuesta que se explica a
la luz de las consecuencias de la evolucin y crisis de las formas especficas de accionar de la administracin pblica y su relacin con el
sistema poltico, el dilema de reforma de los aparatos administrativos
en pases como Mxico no es tan confuso. No se trata de escoger
entre los esquemas de accin propios de la app o de la ngp, de discernir entre lo viejo y equivocado y lo nuevo y correcto, sino de
comprender los cambios tecnolgicos y de gobernanza en sociedades
contemporneas, las desventajas y ventajas de las opciones de gestin
que se nos ofrecen como viables para resolver problemas especficos
en un contexto poltico particular (que, como dice Barzelay, son en
todo caso opciones tomadas y analizadas desde marcos de decisin de
polticas, en contextos particulares).
El presente artculo busca justamente dar forma a esta argumentacin, intentando clarificar un falso debate entre la generacin de un
paradigma nuevo (la ngp) que hace desaparecer al viejo (la app), y
en el cual los esquemas de accin estn reducidos a una serie de parmetros tericos particulares, el nuevo institucionalismo econmico
y el gerencialismo, de manera irremediable. Si observamos con claridad, la ngp no es realmente una opcin radicalmente distinta de analizar la administracin pblica, sino una importante recreacin de los
problemas gubernamentales contemporneos a la luz de los cambios
en el contexto sociotecnolgico y de gobernanza que se enfrentan en
el siglo xxi. Una recreacin que est realizando importantes apuestas analticas y polticas, que tiene importantes limitaciones, que est
cambiando la faz de la administracin pblica en diversos pases ms
por las nuevas dinmicas que se generan y las reacciones a stas que
191
por la pureza de sus argumentos tericos o la fortaleza de sus marcos

analticos. El anlisis de las arenas polticas especficas sobre las cuales estos esquemas adquieren vida y aplicacin dan, probablemente,
una mejor posicin para observar los lmites y las potencialidades de
los nuevos esquemas (relativamente hablando) sobre los viejos.
De esta manera, en el presente artculo se busca comprender
cmo la ngp es diferente de la app no por ser un cambio paradigmtico, que modifica radicalmente las fuentes del anlisis pblico,
sino por proponer un cambio (una apuesta, en realidad, con riesgos
implicados) de nfasis y estrategias de accin gubernamental y de
las relaciones entre el aparato, el Poder Legislativo y la sociedad, en
un rgimen poltico particular. Es un cambio importante, sin lugar
a dudas; no es objetivo de este artculo negarlo. Y un cambio con
graves implicaciones, muchas de las cuales todava estamos por ver
si resultan en algo mejor, pues no hay nada asegurado ni probado
sistemticamente en las reformas estilo ngp. Gran parte del xito de
propuestas de reforma y cambio depende ms de la habilidad de los
actores polticos y burocrticos para construir la viabilidad especfica
de ciertas estrategias, dado el contexto poltico y social, que de la
pura fuerza y virtud de las ideas por implementar.
El argumento del artculo se presenta en tres partes. En la primera
se discute la novedad de los argumentos de la ngp respecto de la app.
Se observa cmo en realidad los problemas que la ngp enfrenta son
los mismos que los de la app: el control poltico de la burocracia y la
capacidad para aislar de influencias polticas coyunturales el accionar
gubernamental; todo esto en un contexto poltico particular. El argumento sustantivo que la ngp propone parte del desgaste de las soluciones tipo app (desgaste que comenz muy temprano en la historia)
y del cambio de nfasis en el tipo de soluciones. Ms que hacer una
propuesta paradigmtica distinta, se recuperan nuevas capacidades
tecnolgicas de control y se proponen cambios en ciertas instituciones de gobernanza. En la segunda parte, estas soluciones particulares
se describen mostrando cmo, en todo caso, son apuestas argumentativas que arriesgan soluciones especficas a ciertos desgastes de los
aparatos pblicos contemporneos: ante los poderosos pero anquilosados sistemas de servicio civil, generar incentivos al control del aparato pblico por resultados aun si esto significa abrirlo al dominio de
los intereses econmicos y sociales (cuestin nada trivial pues, segn
la app, el aparato gubernamental debera estar aislado y protegido
192
ante estos intereses). En la ltima parte, de reflexiones finales, se discute la importancia de esta argumentacin para comprender la agenda de reforma de los aparatos pblicos en realidades especficas, en
este caso Mxico y Amrica Latina en general.
de la administracin pblica progresiva (app)

a la nueva gestin pblica (ngp), un cambio radical?
El surgimiento de la concepcin contempornea de la administracin
pblica (ap) es posicionado por muchos a finales del siglo xix y principios del xx en Estados Unidos, y nombrado por algunos como la
era de la administracin pblica progresiva (app). Se la ha catalogado
como la era Progresiva debido a la conceptualizacin muy extendida en ese momento de que el papel del gobierno implicaba un compromiso sustantivo con el desarrollo general de una nacin, incluso
como motor principal. Las races de la app, como lo ha demostrado
Guerrero (2000), datan de la tradicin alemana del cameralismo. En
este documento asumiremos que tal corriente, la app, realmente existe, pues es fcilmente demostrable que aquellos criterios fundadores
de Wilson (1887) y Goodnow (1900) fueron atacados prcticamente
de inmediato y dados por muertos por Waldo (1947), Simon (1947)
y Dahl (1981). As, siguiendo la metfora ldica de Hood, la ngp derrot a un dinosaurio que llevaba por lo menos 30 aos muerto. Por
lo tanto, se debe estar consciente de que sostener la existencia de una
corriente homognea de la app es sumamente dbil. Pero es til para
los fines de esta discusin, que justamente apuntan a desmantelar el
mito de la muerte de la vieja o tradicional administracin pblicay
el nacimiento de una nueva y renovada en la ngp. La importancia
y la trascendencia de la app se deben en mucho a que los supuestos
sustantivos que le dan vida son recurrentes a diversos gobiernos en diferentes realidades. Si tuviramos que resumir en muy pocas palabras,
diramos que la app se basa en la observacin de que, por un lado, el
gobierno es pieza sustantiva del desarrollo econmico y social de una
nacin, es un motor fundamental, que requiere un aparato administrativo grande, fuerte y efectivo. Pero, por otro, un gobierno dejado
solo, sin vigilancia, es un gobierno seguramente corrupto e incompetente (o, peor, un gobierno con una burocracia ms poderosa que los
193
polticos electos legtimamente). Esto ltimo debido a la dificultad de

dirigir una accin racional y eficiente en un gobierno democrtico
que separa necesariamente la definicin de las polticas (a travs de
representantes y funcionarios electos y, por lo tanto, legtimos para
tomar decisiones por la sociedad) y su ejecucin en un cuerpo especializado (es decir, no necesariamente electo y, por lo tanto, en teora,
no legtimo para tomar decisiones por los ciudadanos) y profesional.
La separacin de poderes, el equilibrio que se busca entre stos en un
sistema democrtico, implica necesaria e irremediablemente que la
accin gubernamental est imbuida de influencias polticas, de grupos y actores de la poltica, en el corto y largo plazos. Por lo tanto,
en una sociedad moderna, que enfrenta competencia econmica
internacional, complejas relaciones internacionales, crecimiento del
impacto tecnolgico y una poblacin diferenciada y plural, la administracin pblica influye (legtima e ilegtimamente) en la arena y las
decisiones polticas, est construida y permeada por los vaivenes de la
lucha por el poder y toma decisiones de alto impacto social (decisiones no tomadas por polticos y funcionarios electos necesariamente).
De alguna manera, implcitamente, la app fue constituyendo una
serie de supuestos para interpretar esta realidad (Peters, 1996; Hood,
1994). Primero, que la influencia poltica sobre la ap es en general
perniciosa debido a la naturaleza oportunista y cambiante de los polticos profesionales. Sin claras fronteras, los polticos podran usar
el aparato administrativo para su propia conveniencia. En la arena
econmica, la situacin era compleja tambin. En una sociedad en
pleno crecimiento industrial, los problemas ms recurrentes los representaban empresas tendientes a convertirse en monopolios y oligopolios, fuentes de poder sumamente grandes, capaces de influir
en las decisiones gubernamentales (por su peso) en su beneficio y en
contra del beneficio colectivo.
Ante estas circunstancias, la app asumi que la relacin con la arena poltica deba ser clarificada al extremo y que el mtodo de la
ap no poda ser el de los negocios privados, pues los problemas que
enfrentaba y el contexto que le daba vida eran radicalmente distintos.
Adems, implcitamente se asentaba que la calidad tica tendra que
ser el principal ingrediente de su gestin, pues cualquier intento de
hacer eficiente a la ap sin considerar estos elementos polticos y econmicos llevara a sistemas inequitativos, que favoreceran a los ms
poderosos poltica y econmicamente.
194
Para resolver esta problemtica, la app identificaba dos vas de solucin posibles: una, mantener vigente el aforismo de los padres fundadores de Estados Unidos, el cual estableca que el gobierno es un
mal necesario que se debe controlar, siendo la nica manera lgica
de controlarlo mantenerlo pequeo, limitado y amarrado (Federalist
Papers, 1981). Pero en una sociedad industrial, en pleno crecimiento, esto era imposible, se arga (Wilson, 1887). Era indispensable
que la ap fuera separada, mejor an, aislada de las influencias polticas y econmicas, llenas de intereses particulares y mecanismos para
influir sobre las decisiones pblicas.
Adems de esta separacin, artificial, claro, pero necesaria hasta
cierto punto, es indispensable, continuara el argumento de la app, la
creacin de una serie de mecanismos tambin artificiales pero necesarios, que construyeran la particularidad de las reglas de accionar
de la ap: ante el podero de los intereses econmicos, un slido aparato burocrtico, tcnico, capaz de dar sentido a la poltica pblica
en su impacto econmico; ante los vaivenes de los polticos electos,
un sistema artificial (y algunos pensamos que en trminos organizacionales, anacrnico [Frant, 1993; Arellano, 2001]) de desarrollo del
personal burocrtico con sus propias reglas y aislado de la influencia poltica (el servicio civil de carrera); ante la dificultad de tomar
la eficiencia y racionalidad econmicas como los criterios bsicos de
accin, dadas las posibilidades de ser capturado por los intereses polticos y econmicos, el desarrollo de un sistema detallado, rgido, en
constante perfeccionamiento, de reglas, procesos y normas, vigilado
constantemente por instancias tcnicas e incluso por organismos independientes externos al aparato burocrtico (Peters, 1996).
La ap de la era progresiva, entonces, tena una clara determinacin
en la constitucin de un sistema especfico, de particulares caractersticas, que construa su propio lenguaje, fuera de la administracin de
negocios y de la argumentacin econmica basada en el ptimo de
Pareto. De alguna manera se estaba consciente de lo complejo de la
tarea e incluso de lo artificial de algunos de los mecanismos (como el
servicio civil de carrera, en vez de un sistema ms flexible y descentralizado de administracin de personal). Pero habra que aceptar que era
una solucin importante al dilema de los aparatos gubernamentales
en sistemas democrticos representativos, en los cuales la influencia
poltica y la separacin de poderes crean un marco institucional oscuro
y dispar para la toma de decisiones ejecutiva dentro de un gobierno.
195
La burocracia del capitalismo, de alguna manera interpretada por

Weber como una construccin social, requera el desarrollo de una
compleja infraestructura, rdenes, procesos e instituciones para el
caso particular de la administracin gubernamental. El seguimiento
de la accin a travs de expedientes requera, por ejemplo, no slo
detallados expedientes, sino adems las estructuras de capacitacin y
luego de vigilancia que aseguraran la neutralidad poltica y la solvencia tcnica de tales procedimientos. No se poda confiar tal sistema a
las buenas intenciones de los polticos ni a las bondades de una tecnologa que poda inferir a priori los resultados de una accin burocrtica. Por ello, la app tendera a una preferencia expresa por el uso
y diseo de mecanismos artificiales y complejos para la distribucin
colectiva de los recursos, ms que por el uso de mecanismos naturales de mercado; o de la construccin de abigarrados mercados artificiales de competencia laboral de carrera burocrtica, ms que de la
utilizacin de administradores contratados bajo criterios del mercado
laboral abierto.
En resumen, entonces, el progresivismo dio cuerpo a una par
ticular percepcin del problema del gobierno, en un momento histrico determinado. Este momento puede ser visto como la revuelta de
una clase media cansada de la maquinaria corrupta de los polticos
que interactan con los grandes capitalistas y mafiosos y que tienen
como visin tanto la eliminacin del monopolio (ley antitrust), la lucha contra la pobreza y la desigualdad (la Gran Sociedad, la llamaron
en Estados Unidos), como el debilitamiento de las influencias nepotistas y de corto plazo de los polticos mediante la creacin de un
servicio civil basado en el mrito (Hood, 1998). La lista de las lneas
de accin de la app contiene, entre otros: la regulacin gubernamental generalizada y administrada por tecncratas, la formacin de una
carrera en el servicio pblico estructurada con reglas transparentes
para evitar el compadrazgo y el nepotismo de los polticos, y el desarrollo de sistemticas normativas que redujeran la probabilidad, va
el detalle de la ley y lo especfico de la norma, de actos corruptos o
socialmente inequitativos.
De cierta forma, stos fueron los principales pilares de la app, puesto que, entre otras razones, llevaban a una confianza fundamental en
la capacidad administrativa de corregirse a s misma. Es decir, si bien
se parte de una desconfianza natural en la dinmica poltica para dirigir los asuntos del gobierno, se imponen en la prctica nuevos meca-
196
nismos administrativos, nuevos aparatos burocrticos encargados de

vigilar y asegurar la neutralidad de la accin administrativa. Como
dice Hood (1998: 91), en todo caso la destitucin de la app como paradigma implicara que han desaparecido o se han controlado efectivamente cuestiones tales como el poder de los agentes econmicos y
de las mafias organizadas, y la tendencia de los polticos al nepotismo
y a la corrupcin si no son vigilados o si no se tienen sistemas que
limiten tales tendencias.
A principios de los aos setenta se consolidaron importantes argumentos tericos que buscaran minar las bases de la app, desde la
economa con William Niskanen (1971) y desde la propia disciplina
de la administracin pblica con Vincent Ostrom (1973). El sustento
principal de estos autores es que en realidad el juego poltico que afecta la dinmica gubernamental es mucho ms complejo que una visin
de la poltica y la administracin separadas por un abismo tcnico. De
hecho, nos dicen estos autores, las estructuras de la administracin
pblica se mueven en una dinmica de actores polticos y burocrticos
que defienden sus intereses a partir de una visin oportunista y calculadora. Es decir, en marcos organizativos e institucionales particulares,
los actores, tanto en la poltica como en la burocracia (y por supuesto
en la sociedad), calculan constantemente el efecto de tales limitaciones y buscan espacios estratgicos de accin para proteger sus intereses. No hay tal cosa como una base tcnica homognea que haga que
los actores dejen de preocuparse por el oportunismo inherente en el
accionar de otros actores o que obligue o incentive a stos a interpretar las reglas de manera diferente segn su conveniencia, por ejemplo.
Desde esta perspectiva, el juego no se llama mejora tecnolgica continua de la administracin y sus espacios, sino creacin de mecanismos
organizacionales e institucionales para generar los comportamientos
racionales que convienen a la sociedad ante polticos y funcionarios
oportunistas y racionales (es decir, calculadores de su beneficio).
Visto de esta manera, la app puede ser interpretada como la coartada conveniente de ciertos grupos que buscan proteger los intereses,
bsicamente el de las propias burocracias, asegurndoles empleo, dificultando su evaluacin por resultados (va servicio civil), limitando
la competencia externa (va la creacin de seudomercados protegidos) y la capacidad poltica de control sobre los aparatos administrativos (va la compleja red de procesos de presupuestacin y gasto y el
escudo que la profesionalizacin de los cuadros impone).
197
Esta interpretacin elimina de facto el argumento de que existe

una arena administrativa separada de los intereses polticos y de que
la nica solucin posible a los problemas pblicos tenga que ver
con la construccin de un mbito institucionalizado y protegido de
los vaivenes polticos pero vigilado por los encargados del accionar
gubernamental. Por el contrario, siguiendo esta interpretacin econmica del fenmeno gubernamental, es indispensable transformar
el paradigma que ha sostenido a la ap las ltimas dcadas.
Es importante enfatizar que esta visin crtica de la app, que con
el paso del tiempo se convertira en la base de la ngp, debe ser entendida justamente como una visin que intenta cambiar los supuestos
sobre los que se parte para comprender la accin gubernamental. Ms
correctamente, sustituye ciertos valores argumentativos por otros valores. Para empezar, existe un cambio que va de una percepcin colectivista de la accin social a una individualista. Bajo esta concepcin, el
orden social no deviene de la imposicin de un orden general impuesto desde arriba, sino de un permiso otorgado por los individuos para
generarse un orden desde abajo. De esta manera, los intereses diversos que en una sociedad se expresan, no necesariamente por razones
o por la fuerza de valores ticos de ciertos grupos o individuos, van a
acomodarse en un juego de suma positiva. Por el contrario, ante la falta de esquemas institucionales de incentivos claros dirigidos a la lgica
egosta de los individuos involucrados, tanto los que regulan la accin
colectiva como los regulados buscarn proteger sus propios intereses.
En otras palabras, las reglas del juego deben acomodar explcitamente
la bsqueda del inters general a travs de los intereses especficos de
los individuos. Dado este esquema complejo de agregacin de intereses, difcilmente se puede encontrar un sistema de agregacin justo y
eficiente. Por ello, el mercado generalmente dar mejores resultados
que los esquemas basados en jerarquas (Williamson, 1975).
En definitiva, el supuesto argumentativo (es a final de cuentas un
valor general ms que una conclusin devenida de evidencia emprica slida e irrefutable [Hood y Jackson, 1991]) que cambia la percepcin de la naturaleza del gobierno y que alimentar prcticamente todas las propuestas instrumentales de esta corriente ser recuperar el
conocido principio del puerco de Tomas Carlye: los seres humanos,
de los ms ricos a los ms pobres, son inherentemente racionales,
calculadores, oportunistas y egostas. Veamos un poco ms en detalle
esta lnea de argumentacin.
198
Argumento econmico desde la administracin pblica

Ostrom arguye que la visin weberiana y wilsoniana de la ap, si bien
resolva determinados problemas como la compleja combinacin de
una administracin pblica con capacidad de accin y a la vez rendidora de cuentas (fundamental a cualquier rgimen democrtico),
tambin obligaba a pagar grandes costos. Al plantearse la posibilidad
de separar efectivamente la accin de la decisin poltica, la app pretendi construir un andamiaje cientfico que hiciera posible tener
un mbito separado de la administracin, sustentado en criterios
ticos. Es decir, la accin racional cientfica aseguraba congruencia administrativa, constante mejora tcnica y una va universal a la
mejora continua. En otras palabras, si se cometan errores en la accin administrativa, stos eran resolubles a la luz de nuevas tcnicas,
nuevos planes, nuevos instrumentos. El aparato gubernamental era
entonces un todo homogneo, dirigido por criterios tcnicos siempre mejorables, en un camino permanentemente en ascenso hacia
la eficiencia.
En la prctica, sin embargo, la dinmica poltica del aparato gubernamental, contina Ostrom, mostraba una realidad muy diferente.
Los estudios clsicos de Selznick (1949) y Blau y Schoenherr (1971),
por mencionar algunos, dibujaban una fotografa de la ap muy dismil: tomadores de decisiones en redes de poltica, necesitados de
resolver problemas intrincados, en los que las reglas, las normas y los
objetivos no eran suficiente gua para actuar con eficacia. Tomadores
de decisiones, entonces, que utilizaban herramientas diversas, cooptando, negociando, utilizando como gua no slo el inters general
sino tambin el de sus organizaciones y oficinas, e incluso los intereses de su grupo o de grupos externos a la organizacin.
Segn Ostrom, dos graves consecuencias se sufriran de cerrar los
ojos a esta realidad: una consecuencia prctica, que tiene que ver
con el control desmedido por procesos y la desconfianza sistemtica
de la accin gubernamental. En otras palabras, un aparato pblico
por un lado protegido de la competencia y afectado por mltiples
intereses y por el otro atado de manos para actuar efectivamente
como consecuencia de un sistema de normas y regulaciones excesivas, creadas por el propio mecanismo de proteccin de la burocracia
de la influencia poltica. La segunda es la consolidacin de una visin
hipcrita sobre el anlisis del sector pblico: toda solucin era un
199
incremento de lo mismo, ms tica y mejor tcnica administrativa,

nunca un cambio poltico ni un diagnstico de las bases estructurales
del comportamiento administrativo en las organizaciones e instituciones gubernamentales. Ostrom culmina su estudio propugnando por
romper esta visin de la ap, a sus ojos limitada y falsa, y fortalecer el
principio de que un buen gobierno es un gobierno controlado, pero
por la eficiencia, por mecanismos de medicin de resultados, que
comprenda la realidad de las redes de poltica en las que se mueve la
burocracia en las democracias contemporneas. Ostrom, as, abra la
puerta al anlisis econmico de la ap que hemos esbozado en lneas
anteriores, pero que conviene ahondar un poco ms en profundidad
(Ostrom, 1973: 131-132).
Bases econmicas del comportamiento burocrtico

La teora econmica fue encontrando nuevos diagnsticos de la realidad de un gobierno que no actuaba siempre bajo la direccin del
inters general, ni poda resolver todo tcnicamente, ni era un actor
congruente y sistemtico. El problema era no slo tcnico o administrativo, sino tambin poltico y de diseo institucional.
Ya Adam Smith lo deca: Nunca se hallan mejor administrados los
servicios pblicos que cuando la recompensa [de los funcionarios]
sigue al desempeo efectivo y se halla ajustada a la diligencia empleada en el cumplimiento (Smith, 1958: 636). Ms recientemente, los
estudios de Olson (1971) sobre la accin colectiva buscaron mostrar
que sta puede llevar a resultados subptimos debido a la propia dinmica de la racionalidad individual, con base en el oportunismo
intrnseco a tal racionalidad. sta, enfrentndose a situaciones que
necesitan la cooperacin entre diversos individuos, a falta de incentivos especficos, llevara a la aparicin de un fenmeno racional en
trminos de la lgica individual, pero altamente problemtico en
trminos de la dinmica colectiva: los polizones (free riders). Las organizaciones (entre ellas los gobiernos) son productoras de bienes
colectivos, los cuales son sustantivos para todos los participantes. Pero
como estos bienes se otorgan a todos los miembros y no es posible (o
viable) discriminar a alguien del beneficio de estos bienes, entonces
es absolutamente lgico (en un mundo de seres humanos oportunistas) que los individuos tomarn la decisin de no cargar con los
200
costos de crear bienes que de todas maneras sern otorgados por la

organizacin (por eso lo de polizones).
Los diferenciales de informacin, la capacidad de los seres humanos para esconder sus preferencias, llevan a un mundo muy diferente
del que pensaba la administracin pblica clsica: un mundo de seres humanos oportunistas, manejadores de mbitos de poder a travs
de los diferenciales de informacin, que manejan estas circunstancias para su beneficio, jugadores de juegos (de dilemas de prisioneros, a juegos de gallina y otros juegos estratgicos) y creadores de
mecanismos institucionales generadores de esquemas de incentivos
(Horn, 1995; Miller, 1990; Moe, 1997; Ostrom, 1986; Rose-Ackerman,
1986; Scharpf, 1993).
Cuando estos esquemas analticos se llevan a la accin gubernamental en sentido estricto, los argumentos son sorprendentes: las
democracias estn construidas institucionalmente para ser ineficaces
administrativamente (Niskanen, 1971). En un mundo de informacin asimtrica, de actores oportunistas, es lgico que los diferentes
grupos jueguen con base en estas capacidades. De esta manera, la
separacin de poderes, consustancial a una democracia, genera un
juego colectivo subptimo. Los representantes de la sociedad, elegidos para hacer manejable la toma de decisiones en una democracia
contempornea, tienen determinados intereses propios y de grupos,
cierta cantidad de informacin, y actan dentro de un juego poltico determinado por las posibilidades de eleccin y reeleccin. Los
ejecutores, las burocracias electas y las designadas, juegan un papel
diferente en un juego tambin distinto. En el caso de las burocracias
designadas, por ejemplo, tienen una cantidad de informacin mayor
que los representantes respecto a los problemas reales y los mecanismos ms efectivos para resolverlos. Saben que su existencia, siguiendo
a Niskanen, depende del presupuesto y que este presupuesto depende de una decisin de los representantes. El juego estratgico entre
estos dos actores es un juego de asimetras de informacin y poder
que llevan a una accin ineficiente. Esto porque los representantes
son la principal preocupacin de las burocracias y tienen en realidad
una desventaja de informacin con respecto a aqullas. Con ello, las
burocracias son capaces de negociar presupuestos que no estn ligados a la satisfaccin de la sociedad ni a la produccin de resultados
controlados por los representantes (Niskanen, 1971: 22).
Cabe aclarar que Niskanen no fue el primero que formaliz es-
201
tos estudios del comportamiento burocrtico. Ya Von Mises (1944)

y Downs (1967) haban avanzado al respecto. De la misma manera,
el esquema de Niskanen ha sido criticado profusamente desde su
aparicin (Dolan, 2002; Dunleavy, 1991; Horn, 1995; Lynn, 1991).
Sin embargo, las bases conceptuales que inaugur siguen siendo vlidas, incluso mejoradas y ampliadas aun por sus crticos. La dinmica institucional es ms compleja de lo que Niskanen planteaba y las
combinaciones de comportamientos polticos y burocrticos son ms
numerosas, pero la percepcin de que el aparato administrativo de
un gobierno no puede ser separado del marco institucional de la poltica, de la naturaleza del comportamiento a la luz de los incentivos
presentados por las normas o las reglas del juego ser una constante
desde la perspectiva de este marco analtico.
Cualquier solucin tcnica y administrativa a los problemas de eficiencia y eficacia del sector pblico es la conclusin de este tipo de
anlisis es insuficiente y seguramente incapaz de generar cambios
duraderos. Los cambios administrativos y las mejoras en las tcnicas
administrativas como tales no transforman el diseo y la estructura
institucional, ni los marcos de normas que generan incentivos para
que los agentes sociales dirijan sus comportamientos de cierta manera (o dirijan racionalmente el oportunismo individual para hacerse
menos daino e incluso positivo). Mientras el diseo institucional no
cambie, entonces cualquier tcnica administrativa se ver atrapada
por el juego de actores racionales, oportunistas y en contradiccin
con la accin colectiva.
Hasta aqu el argumento econmico ha planteado bsicamente un
nuevo diagnstico: actores racionales en esquemas de accin colectiva generan marcos institucionalizados de accin, que buscan justamente crear contratos especficos, en los cuales la discrecionalidad
es controlada a partir de mecanismos mutuos de control y acuerdo.
Acuerdos siempre incompletos, por supuesto, pues difcilmente la
discrecionalidad se puede reducir en un mundo de actores libres,
oportunistas, con escalas de preferencia diferentes y capaces de utilizar la incertidumbre (informacin asimtrica, posibilidad de actuar
oportunistamente) como arma para alcanzar sus objetivos.
Cmo cambian estos marcos institucionalizados de accin? Definitivamente no slo a travs del uso de tcnicas administrativas o
por simple voluntad poltica. Es necesario construir nuevos juegos y
nuevos marcos de instituciones (reglas del juego que los actores ha-
202
cen propios y los constituyen en gua de su accin). La economa da

idea de los nuevos mecanismos a construir, o al menos de sus reglas:
contratos ms precisos en trminos de los incentivos y los efectos,
reduccin de los marcos de asimetra de informacin, derechos de propiedad ms precisos, inclusin de esquemas competitivos de mercado
o por lo menos creacin de cuasimercados.
Pero es justamente aqu cuando la argumentacin econmica deja
paso a propuestas gerencialistas. Los esquemas argumentativos de la
economa son claramente insuficientes para, en realidad, impulsar
un cambio institucional. Los nuevos contratos, los esquemas agenteprincipal, la definicin de mecanismos de regulacin y la creacin de
cuasimercados son guas, pero no instrumentos de cambio precisos.
La introduccin de la mayor parte de estos esquemas en la prctica
gubernamental requiere acuerdos con las diferentes partes de la burocracia (para que los comprendan, para que tengan la capacidad
de implementarlos, para que se creen los documentos normativos), de
capacitacin, de evaluacin y seguimiento e incluso de promocin y
convencimiento. Un contrato de desempeo para un funcionario de
alto nivel, por ejemplo, requiere la definicin operativa de resultados, la comprensin de la composicin organizacional y el armado de
un equipo de trabajo que sostenga el compromiso. Es en este punto
donde la tcnica econmica deja de ser til, necesitndose una forma
explcita de lograr que los actores sociales concretos comprendan y
acaten las nuevas reglas del juego. La retrica gerencialista otorga
los elementos para dar un sentido ms simple, claro y directo a este
proceso de cambio.
ngp: fuentes de una reconfiguracin

en la administracin pblica
En la dcada de los aos setenta una serie de reformas al sector pblico comenzaron a ser implementadas en pases como el Reino Unido, Nueva Zelanda y Australia. Estas reformas particulares fueron tomando una lgica congruente bajo la agenda de la ocde en los aos
ochenta.
Tomando como base muchos de los argumentos que hemos revisado brevemente de Niskanen y Ostrom, se acu el trmino nueva
203
gestin pblica (ngp) para denotar un profundo cambio en los estilos gerenciales en el sector pblico. Hacer entendibles y aplicables
las propuestas de reforma emanadas de la economa requera una
retrica y un discurso de cambio, un lenguaje propio que hablara de
profundas transformaciones en las bases y supuestos de la app. El discurso de entrada en este sentido fue gerencialista, que abogaba por
romper el supuesto mito de las diferencias de gestin entre el sector
privado y el sector pblico. En trminos generales, amplios diagnsticos devenidos de la economa, que hablaban de problemas de diseo
institucional en las democracias, encontraron salida prctica con la
idea de que los instrumentos generales que hacen a las empresas privadas eficaces podran ser replicados, por lo menos simulados, en el
sector pblico.
En resumen, algunos autores sintetizaran esa supuesta revolucin
con la llegada de un nuevo paradigma, que va de un nfasis en la poltica pblica a uno en las capacidades gerenciales; de un fuerte nfasis
en los procesos a un nfasis en los resultados; de jerarquas ordenadas
a la competencia en espacios de mercados o cuasimercados; de seguridad en el trabajo y salarios precisos para la burocracia a evaluacin
del desempeo y firma de contratos especficos amarrados a la obtencin de ciertos resultados (Aucoin, 1990; Pollit, 1993).
Con el fin de dar mayor claridad a las bases de este supuesto cambio, hemos construido un cuadro (cuadro 1, p. 212) que recupera en
sntesis estas modificaciones paradigmticas (con base en Ferlie et al.,
1996; Hood, 1994; Gruening, 2001).
Es posible observar que en este listado general de confrontacin
de paradigmas existen aparentemente diferencias sustantivas entre la
ngp y la app. Pero como la columna de posibles impactos deja entrever, la diferencia radical y la bondad particular de la ngp comienzan a
ponerse en entredicho.
Una primera razn de esto es que la ngp no se ha implementado
de manera sistemtica de tal forma que permitiera la evaluacin de sus
polticas o propuestas. Paradjicamente, un enfoque que en la retrica habla de evaluar por resultados especficos no se ha aplicado la
regla a s mismo. Los problemas que autores como Pollit et al. (1998)
y Norman (2001) han encontrado para evaluar los efectos concretos
de las polticas estilo ngp en el Reino Unido y Nueva Zelanda son
sintomticos. En la prctica encontramos ms bien resultados mixtos (James, 2001; Christensen y Lgrid, 2001), con posibles xitos de
204
cambio y mejora de tiempos o de recursos y con efectos negativos en

trminos de relaciones gubernamentales, claridad de los sistemas de
informacin y en las relaciones Legislativo-agencias gubernamentales
(Campos y Pradhan, 1997; Julnes y Holzer, 2001; Pollit et al., 1998;
Arellano et al., 2000).
Una segunda razn, la de las dudas sobre la novedad de los conceptos de la ngp, es un poco ms dbil pero, desde cierto punto de
vista, importante. Es dbil por un lado pues puede ser ocioso buscar argumentos similares en propuestas del pasado, sacndolas de
contexto. Los ejemplos que nos han dado al respecto Hood (1998)
y Gruening (2001) son claros: en todo caso, la novedad de la ngp
no reside necesariamente en una diferencia radical entre conceptos
del pasado y los modernos, sino en la combinacin de los elementos, instrumentos y estrategias propuestas de reforma, en el contexto particular de gobiernos contemporneos. De esta manera, por
ejemplo, la ngp es una combinacin intrincada, pragmtica (por lo
tanto, muchas veces contradictoria en trminos de argumentos), entre
el nuevo institucionalismo econmico y el gerencialismo. El primero, recuperando doctrinas clave para el sector pblico y su reforma,
como competencia en vez de monopolio, transparencia en vez de
subsidios escondidos, y estructura de incentivos ms que modernizacin administrativa perenne. El segundo, incorporando ms bien la
dimensin organizacional, traduciendo las estructuras de incentivos
en sistemas de comportamiento gerencial, movilizando la competencia ms en la bsqueda de un nuevo ethos para la burocracia que en
la generacin de celdas dinmicas en las cuales la burocracia ya
no pueda escapar de la vigilancia. De esta manera, como Barzelay
(2000) demuestra, en la prctica la ngp va recuperando en ciertos
contextos aquellas combinaciones que le son ms convenientes a los
tomadores de decisiones involucrados: en el caso de Aucoin (1995),
uno de los libros paradigmticos de la ngp, Barzelay muestra cmo en
su interpretacin de Nueva Zelanda se recuperaron aquellas partes
de la teora de la eleccin racional que no hacen inviable una implementacin de acuerdos entre agentes y principales (ministros y
burocracias en este sentido), retomando de alguna manera una de
las tesis principales de la app: la relacin entre polticos y burocracias
requiere instrumentos sofisticados de vinculacin que claramente
rebasan los criterios simples de eficiencia y racionalidad econmica
administrativa.
205
Sera ocioso negar la importancia del argumento y la retrica de la

ngp, y la diferencia fundamental que busca crear respecto a las doctrinas ms generales de la app. Sin embargo, es claro que estamos frente
a una opcin que tiene su propia retrica, exagerada y rimbombante,
como cualquier propuesta que se va convirtiendo en dominante en
crculos de toma de decisiones. En todo caso, la ngp es una coleccin
de argumentos, doctrinas, proverbios, sagas, tcnicas y experimentos
que enfrenta los mismos dilemas que enfrent la app hace ya ms de
un siglo, en un contexto diferente, ms mvil y plural. Los enfrenta
con nuevas combinaciones, atrayendo nuevos discursos y tcnicas, encontrando (lgicamente) resultados mixtos en su implementacin.
La ortodoxia de la app, se dijo antes, muri en la dcada de
los aos treinta. Lo que sigui ha sido una serie de experimentos,
bsquedas, aprendizajes sobre nuevas bases. La ngp ha sido probablemente el ms exitoso de estos experimentos para armar un argumento relativamente congruente y darle sentido terico y una base
instrumental relativamente homognea.
Probablemente uno de los factores que hace ms ruido cuando se
habla de la ngp es su pretensin (a veces presuncin) de universalidad (muy claro en ciertos estudios, escritos por economistas principalmente). Es claro, adems, que la ngp naci fundamentalmente de una tradicin analtica y de un contexto poltico particulares,
pero con claras y a veces engredas ambiciones de generalizacin.
Esta combinacin es muy importante de comprender, pues si bien es
cierto que la ngp nace en pases con regmenes polticos que algunos
denominan Westminster, esto no implica que sus doctrinas no hayan sido reconstruidas con un argumento general y que intenta tener
validez transversal y longitudinal. En otras palabras, la ngp pretende
poseer una fuerte argumentacin sobre la comprensin del comportamiento poltico y el burocrtico en sociedades democrticas contemporneas. Con ello, su adaptacin a realidades distintas, si bien se
considera en trminos generales como complejo (Schick, 1998), no
es considerada imposible.
Es muy importante clarificar que, efectivamente, la argumentacin
de la ngp est basada en el diagnstico de pases con sistema poltico
Westminster. Su intencin de ser un argumento generalizable no
puede pasar por alto este hecho. Algo hay en esta argumentacin de
un implcito imperialismo argumentativo. Pero no debe perderse
de vista el corazn del argumento detrs de la ngp, cuestin que ha
206
sido pasada por alto algunas veces (Rami, 2001): las fallas de mercado y las fallas de gobierno no son monopolio de realidades culturales especficas, sino fenmenos generales de sociedades compuestas
por individuos racionales y egostas. Con ello, las realidades polticas
pueden ser muy distintas (Westminster, corporativistas, colectivistas,
etc.); sin embargo, el fenmeno de burocracias con intereses propios, capturas sistemticas del inters social por grupos econmica
o polticamente poderosos, agendas polticas escondidas detrs de
polticas gubernamentales (o estructuras gubernamentales e incluso
discursos o defensas dogmticas del derecho pblico, Rami, op. cit.),
forman parte del diagnstico general.
Seguir con el debate
= moderno, nuevo, verdadero vs app = arcaico, viejo, equivocado
es tan falso como plantear
ngp = sistemas Westminster vs app y regmenes tradicionales, latinos,
corporativistas
ngp
En todo caso, es importante ubicar en el debate las diferencias

argumentativas fundamentales, las bases conceptuales y los requisitos
polticos. Y comprender las diferencias polticas y de los regmenes polticos, sin duda, pero no como taxonomas con claras fronteras, y por lo tanto, con vas divergentes de accin y solucin, sino
como opciones que se tienen para tomar decisiones, instrumentar e
implementar ideas y proyectos en contextos de sociedades plurales
que construyen el inters general a travs de una compleja combinacin entre acuerdo y debate, negociacin y conflicto, confrontacin
y consenso.
Probablemente la discusin sea ms productiva si se toman en consideracin aquellos elementos que son ms difciles de cambiar de
una estructura institucional determinada en un pas especfico, y se
contrasta con la decisin o la apuesta incluso de si debe cambiar tal
estructura y si es viable cambiarla, para entonces enfrentar el dilema
de construir un aparato gubernamental que al mismo tiempo rinda
cuentas y sea eficiente, siempre tomando como marco de referencia
una sociedad democrtica que abre amplias avenidas a la influencia
poltica y econmica de los grupos para imponer sus intereses sobre
los del inters general, donde las burocracias son tambin actores
interesados (stakeholders dira la literatura especializada). Encontrar
207
una lgica eficaz de reforma administrativa ante estos condicionantes

es, probablemente, una va ms productiva que la de plantearse dicotomas paradigmticas y recetas generales de reforma administrativa.
reflexiones finales. la reforma posible y necesaria en pases

como mxico
Tomando en consideracin las condicionantes que hemos descrito
hasta ahora, es interesante cambiar de foco de atencin respecto a
reformas administrativas en pases en desarrollo y en transicin a la
democracia como Mxico.
En Mxico, como en muchos lugares de Amrica Latina, la burocracia gubernamental, en general la arena gubernamental, tiene un
doble papel de amplia importancia poltica: ser el espacio real de la
lucha por el poder, la arena poltica pues y, por otro lado, constituirse
como el espacio objetivo de representacin social. A causa de la debilidad de los mecanismos propios de las democracias en un contexto con baja participacin poltica la arena gubernamental constituy
por muchos aos el espacio real por donde pasaban las decisiones
fundamentales de un rgimen. La carencia de mecanismos de pesos y
contrapesos efectivos ha implicado la formacin de burocracias poderosas, algunas veces slidas y compactas, pero dbilmente vigiladas y
diferenciadas de la actividad poltica. Cuestiones como un servicio civil de carrera, el desarrollo de uno o varios mecanismos de vigilancia
apoyados por los medios de comunicacin, las universidades y la sociedad en general, y un mecanismo diferenciador entre las decisiones
de los poderes legislativos y el diseo de polticas pblicas (dentro,
adems, de la escasa diferenciacin sistemtica entre funcionarios designados y funcionarios electos en pases latinoamericanos) no fueron considerados avances necesarios por desarrollar en un pas como
Mxico, ante un aparato gubernamental que funge de facto como una
arena poltica. Por estas razones, el aparato gubernamental se convirti, en la prctica, en la estructura institucional de representacin, en
la cual los diversos grupos sociales negocian o presionan para obtener respuesta a sus necesidades.
Los fundamentos de la app, como puede observarse, no se aplicaron sistemticamente en esta realidad nacional. La separacin
208
poltica-administracin era un estorbo para el manejo discrecional

del aparato pblico por parte del rgimen. No slo por ello, pues
los lazos clientelares y patrimoniales de la burocracia con los grupos
sociales eran fuente de legitimidad gubernamental. La creacin de
un sistema que protegiera al aparato administrativo de los vaivenes
polticos no era indispensable pues en su lugar estaba un sistema
de prebendas que permitan estabilidad en el aparato burocrtico:
para los sindicalizados, va los lazos clientelares entre partidos polticos, sindicatos y Ejecutivo, y para los mandos medios y superiores,
va la formacin de camarillas o la proteccin informal de redes
semiprofesionales que a la larga se fueron consolidando para crear
un cuerpo profesionalizado (de manera informal) de funcionarios
de nivel medio. El contrapeso de los poderes Legislativo y Judicial
es dbil, permitiendo a la vez un sistema que se autorregula endogmicamente (a veces muy tarde, ya cuando severas crisis estn
en pie) con mecanismos de vigilancia formales (en constante adaptacin a circunstancias particulares) relativamente efectivos, pero
siempre manipulables segn ciertas reglas polticas. El sistema de
rendicin de cuentas, lgicamente, ha estado en control por parte
del rgimen, haciendo difcil, por lo tanto, la existencia de una ley
de libertad de informacin.
Un sistema as est lejos de ser un ejemplo de un sistema administrativo tipo de la app. En realidad es un sistema muy diferente, con
problemas similares pero, en trminos estructurales, muy heterogneo. Es claro que un sistema de este tipo permite tambin que sus aparatos administrativos y polticos sufran constantes capturas (como lo
diagnostic la ngp), pero estas capturas estn institucionalizadas, mas
no son lagunas o errores de un aparato burocrtico vigilado y profesional. De la misma manera, este aparato administrativo se ve preocupado ms por sus asuntos que por los de los ciudadanos (sus clientes,
dira la ngp), pero parte de sus asuntos son atender los intereses
clientelares de su representacin poltica. En este caso, entonces, la
burocracia no es del tipo que la ngp asume: una burocracia altamente
institucionalizada, suficientemente hbil para construir e imponer su
propia agenda va las polticas pblicas diseadas desde el Legislativo y
las altas esferas del Poder Ejecutivo (funcionarios electos). Los problemas de agente-principal aqu no conciernen a la dificultad de hacer
a la burocracia obedecer los lineamientos de la poltica ms que sus
propios requerimientos institucionales, sino la de cadenas mltiples
209
de agentes y principales, con agendas de diversos niveles, concernientes a intereses y grupos polticos de muy distinta ndole.
Barzelay (2000) ha defendido enfticamente que es indispensable
preguntarse dos cosas para hablar en serio de la implementacin de
las ideas de la ngp en un pas en especfico: qu razones llevan a los
tomadores de decisiones gubernamentales de un pas a implementar
reformas administrativas? y qu objetivos de poltica se persiguen en
el proceso y cmo se van adaptando a la realidad institucional? Definitivamente ste pareciera ser un camino ms fructfero a mantener
en la discusin de dicotomas conceptuales o luchas entre paradigmas, que difcilmente tiene un slido y nico marco de referencia.
Para el caso de pases como Mxico, la agenda no est entonces en
discutir si se deben aplicar los principios de la ngp o si sta es imposible
de implementar por razones tecnolgicas o culturales (es decir, porque no estamos preparados o porque la cultura poltica es muy diferente). Efectivamente, la ngp fue creada en culturas polticas diversas
y bajo condiciones de un hbitat de la administracin pblica (y
necesariamente, por lo tanto, del sistema poltico) muy distintas. Pero
la pregunta fundamental es por qu queremos reformar nuestros
aparatos gubernamentales y qu objetivos queremos alcanzar dadas
nuestras condiciones polticas y sociales?
Es indudable que nuestras administraciones pblicas deben cambiar, y es tambin claro que la utilizacin a ciegas de ideas de la ngp
est fuera de lugar ante las condiciones que encontramos en pases
como Mxico. Pero ambas premisas no nos llevan a negar la utilidad
de diversos principios de la ngp para la reforma en tales realidades.
As como el punto de partida de la ngp en los pases anglosajones
ha sido liberar la burocracia de la sobrerregulacin, dndole un sentido a la accin gubernamental ms tcnico por resultados y dirigido
a la sociedad (evaluado por la atencin al cliente), en pases como
Mxico estos principios van acompaados de una serie de objetivos
con mayor alcance: evitar que la administracin pblica sea la arena
poltica del rgimen, estableciendo los mecanismos institucionales
para separar la carrera poltica de la administrativa y asegurando un
nivel alto de vigilancia poltica y social sobre las acciones del aparato administrativo. El marco analtico de la ngp nos ensea que al
transformar nuestra visin del aparato pblico como un cuerpo profesional y tico de la funcin pblica por una en la cual el aparato es
un cuerpo flojamente acoplado de grupos e individuos con intere-
210
ses en un marco institucional que define las reglas del juego, nuevas
posibilidades de cambio y reforma se abren (Arellano et al., 2000a).
Implementar un sistema de calidad total, de atencin al cliente, de
contratacin y competencia o un presupuesto por resultados en un
aparato poco vigilado, con dbiles esquemas de rendicin de cuentas
y con un servicio civil de carrera poco transparente o inexistente que
hace del aparato un manipulable instrumento de la poltica, puede
ser poco efectivo a menos que al mismo tiempo se complementen
esas acciones con el fortalecimiento de los mecanismos de control,
vigilancia y transparencia de la administracin pblica, para ubicarla en un espacio social distinto: del espacio de representacin social
clientelar al de caja de resonancia de los intereses sociales y de la
toma de decisiones de poltica pblica.
En otras palabras, ninguna reforma administrativa que se conciba
a s misma como una transformacin exclusivamente tcnica, basada
en palabras como calidad, innovacin, cliente, evaluacin por
resultados, tendr posibilidades de xito en el corto plazo en hbitats administrativos altamente clientelares (al ser un mecanismo de
representacin social, como hemos referido anteriormente), poco responsables (al ser la vigilancia tanto del Congreso como dentro del Ejecutivo poco integrada y capaz), basados en la lealtad pero poco profesionales (al ser el servicio civil inexistente o dbil), y acostumbrados a
la opacidad informativa y la sobrenormativizacin (como mecanismos
para diluir responsabilidades, tomando decisiones de manera autoritaria y poco dadas a la negociacin y la cooperacin) (Guerrero, 2000).
La reforma administrativa en pases como Mxico es mucho ms
que una reforma tcnica o administrativa en sentido estricto: implica
un esfuerzo de transformacin de los marcos polticos y los juegos
institucionales. La discusin no es si debemos abandonar las ideas de
la vieja administracin pblica o si podemos implementar las ideas
de la ngp devenidas de realidades polticas distintas. La cuestin es
la inteligencia para enfrentar los problemas especficos y valerse de
las herramientas adecuadas a las necesidades de transformacin de los
aparatos administrativos en hbitats como ste.
Para comenzar, una de las lecciones fundamentales de lo que
hemos denominado la Administracin Pblica Progresiva (app) no
puede ser olvidada en estos contextos: los aparatos pblicos pueden
ser capturados por intereses econmicos y polticos, por lo que es
necesario aislarlos de alguna manera para asegurar equidad y con-
211
tinuidad. La gestin gubernamental es, en este sentido, ampliamente

distinta de la administracin de empresas. El criterio de eficiencia es
bsico, pero no puede ser el nico que gua la accin gubernamental. Legalidad, separacin de la carrera administrativa de la carrera
poltica, aislamiento institucional de las decisiones de poltica de los
vaivenes polticos, administracin basada en principios de equidad y
proteccin de los diferentes grupos sociales segn principios arraigados en el debate poltico que definen el inters general parecen
ser fundamentales en realidades como la mexicana. Desarrollar una
administracin pblica institucionalmente protegida de los vaivenes
polticos implica slidos marcos normativos y fuertes instrumentos
procedimentales, capaces de dirigir la decisin de poltica bajo criterios transparentes y ampliamente vigilados por el Congreso y otros
organismos sociales. Implica a su vez fortalecer la carrera administrativa, creando cuerpos profesionales, con reglas claras y respetadas
para ascender en la escalera jerrquica y con suficiente autonoma pa
ra dar continuidad a los programas gubernamentales.
Como toda construccin institucional, sta tiene altos costos, aquellos que hemos discutido en este artculo como parte del diagnstico
de la ngp. Pero parece evidente que es necesario avanzar en este sentido, creando un hbitat ms profesional, transparente y basado en
la legalidad, sobre todo con un claro entendimiento de que el aparato
administrativo es ms que un cuerpo tcnicamente manipulable, siendo en realidad una parte importante del sistema poltico, afectando
intereses de diversos grupos sociales y formando parte de la lucha poltica. Pero aqu es donde las lecciones de la ngp pueden ser tiles.
Un aparato vigilado y dirigido por resultados, por desempeo,
creando marcos de incentivos para innovar y mejorar la calidad del
accionar pblico, construyendo poco a poco los espacios de mayor
autonoma para la toma de decisiones, en un espacio legal y de transparencia, no parece ser imposible ni indeseable en estas circunstancias. Lo fundamental es comprender que las ideas administrativas
innovadoras de la ngp (presupuesto por resultados, evaluacin del
desempeo, indicadores de calidad, esquemas de incentivos para generar accin colectiva eficiente) se han sustentado, en diversos pases,
en regmenes administrativos transparentes, vigilados ampliamente,
dentro de marcos normativos slidos y eficaces, con servicios civiles
de carrera institucionalizados (tanto en sus costos como en sus beneficios) y, sobre todo, con una amplia capacidad de sus aparatos para
212
debatir y discutir con los actores polticos y sociales las implicaciones

de estas reformas y de sus acciones.
Es sobre esta lnea de anlisis que estamos convencidos es ms fructfera la discusin en pases como Mxico. Las reformas son urgentes
y es necesario involucrar en el debate a actores sociales diversos, al
aparato legislativo, a organismos sociales. La reforma administrativa
debe sustentarse en muchos ms elementos que en la percepcin simplista de la implementacin de ideas innovadoras de la ngp, surgidos en realidad de una discusin poltica e institucional mucho ms
amplia, como esperamos haber demostrado en el presente artculo.
Cuadro 1
Idea fuerza
de la ngp
Gerencialismo
al estilo
de la iniciativa
privada
Contratos y
creacin de
competencia y
cuasimercado
Retrica del cambio

de la ngp
Argumento de la app que

la idea fuerza de la
ngp intenta sustituir
Posibles efectos de la ngp
Las probadas
tcnicas del
sector privado
permiten
visualizar
variables
fundamentales
que eviten el
desperdicio
de recursos y
posicionen al
cliente como
razn de ser de la
administracin
El proceso y la norma
son mecanismos
creados por la
legislatura y la
administracin
para evitar no slo
la corrupcin, sino
adems la inequidad
en el tratamiento
hacia los diferentes
grupos sociales. La
eficiencia no es el
nico valor ap, sino
tambin el trato legal,
justo y equitativo
Positivos:
Bsqueda de mecanismos de
mejora regulatoria y tcnicas
administrativas cambiantes y
adaptativas
La creacin de
competencia
entre unidades
de servicio
reduce costos,
permite la
evaluacin y
elimina subsidios
a grupos de
inters
La lgica del mercado

y de la competencia es
tambin una lgica de
intereses particulares.
La accin burocrtica
asegura un trato
legal y justo, mientras
que la competencia
y el mercado estn
dirigidos a la ganancia
y el triunfo del ms
fuerte sobre el dbil
Positivos:
Mejora en los mecanismos de
accin burocrtica ante una
vigilancia y un control externo
ms objetivo y mensurable.
Implementacin de nuevas
opciones de coordinacin.
Focalizacin en la eficiencia de la
accin
Negativos:
Debilitamiento de la conciencia
de rendicin de cuentas y
complejizacin de los sistemas
de control. Excesiva retrica
gerencialista (con rasgos
tecnocrticos) como solucin
a problemas sociales graves y
complejos
Negativos:
La regulacin se hace compleja.
Requiere sistemas tcnicamente
ms complejos para asegurar
vigilancia sistemtica de la
sociedad sobre las agencias y
las personas responsables de los
resultados y las consecuencias
de mediano y largo plazos. En
otras palabras, es muy difcil
establecer contratos completos
para especificar la naturaleza de
los servicios requeridos, haciendo
que los contratistas utilicen su
oportunismo para otorgar servicios
de baja calidad social
213
Cuadro 1 (continuacin)
Idea fuerza
de la ngp
Evaluacin del
desempeo
Discrecionalidad gerencial
inteligente
basada en
resultados
Retrica del cambio

de la ngp

El servicio
pblico debe
enfatizar la
productividad
del trabajo de
los servidores
pblicos,
haciendo la
rendicin de
cuentas un
asunto medible y
transparente
El servicio civil de
carrera permite
proteger el trabajo
de la administracin
pblica de las
influencias de corto
plazo de los polticos.
La profesionalizacin,
la permanencia en la
carrera administrativa
y sueldos seguros
y transparentes
aseguran una
burocracia
profesional, neutra
y alejada del track
poltico
Positivos:
Introduccin sistemtica de
conceptos de productividad.
Recuperacin del valor del trabajo
pblico. Mejor y ms intensa
dinmica laboral en ele sector
pblico
La rendicin de
cuentas efectiva
es aquella que
demuestra la
eficiencia y la
eficacia, no el
seguimiento
de normas y
procedimientos
La administracin de
programas requiere
un seguimiento
escrupuloso de las
normas y procesos
que asegure el
cumplimiento de los
objetivos definidos
desde el Poder
Legislativo y una
rendicin de cuentas
precisa y mensurable
Positivos:
Recupera la necesidad de
establecer una administracin
inteligente y capaz como requisito
de la accin pblica. Pugna por
hacer ms realista la percepcin
social sobre el papel y la
importancia de las burocracias en
el accionar de un buen gobierno
Negativos:
Las dificultades para medir
el desempeo razonable y
transparente implican la creacin
de complejos sistemas de control.
Estos sistemas tienden a ser
bastante imperfectos, siendo
relativamente fcil burlarlos,
simularlos y adaptarlos por los
individuos y los grupos. La retrica
de estas reformas se convierte en
el mayor activo ante la dificultad
de mostrar resultados concretos y
sostenidos
Negativos:
Deja poco clara la relacin
entre accin gerencial y control
legislativo y social de tal accin.
La retrica de la ngp tiende
a fortalecer la primera y a
menospreciar la segunda. Se
tiende, implcitamente, a sostener
una neodicotoma polticaadministracin
214
Cuadro 1 (continuacin)
Idea fuerza
de la ngp
Control por
resultados
Retrica del cambio

de la ngp
Controlar por
resultados no
slo es ms
eficiente, sino
tambin reduce
las inercias
burocrticas y
los nichos de
poder que se
esconden bajo
la proteccin
de complejos
procesos y
trmites

El control por
procesos es clave
ante la dificultad de
asegurar resultados
especficos frente a
problemas de alta
complejidad en los
que actan otros
agentes sociales aparte
del gobierno, y sobre
todo cuando implica
la transformacin de
comportamientos
sociales en tales niveles
de incertidumbre
y por las complejas
relaciones e
interagencias, el ms
seguro mecanismo de
control es el proceso

Positivos:
Induce a una reforma completa
e integral de los aparatos
administrativos, acercndolos a
clarificar las agendas de accin y
los resultados por obtener. Cambia
las dinmicas de reflexin y anlisis
en los propios aparatos e incluso
en las legislaturas al enfocarse a
resultados como parte del anlisis
Negativos:
Tendencia a sobreenfatizar que
los cambios complejos que estos
sistemas de control por resultados
requieren en las estructuras
polticas se solucionan con anlisis
tcnicos y no con procesos de
negociacin y acuerdos polticos
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JUSTIFICACIN POR LAS OBRAS O POR LA FE?

EVALUANDO LA NUEVA GESTIN PBLICA*
christopher pollit**
En primer lugar, el artculo define un conjunto de medidas polticas

que constituyen la nueva gestin pblica (npm, por sus siglas en ingls). Se cita evidencia que apoya la afirmacin de que la nueva gestin pblica ha sido ampliamente adoptada, con variaciones locales,
en muchos Estados occidentales. El impacto de tal reforma a gran
escala es considerable. El artculo, por lo tanto, explora el grado en
que la nueva gestin pblica ha sido objeto de una evaluacin seria y
sistemtica. Se argumenta que ha habido relativamente pocas evaluaciones de amplio alcance y que las metodologas adoptadas por stas
han tendido a dejar algunas preguntas fundamentales acerca de la
efectividad de la nueva gestin pblica sin responder. A pesar de ello,
el entusiasmo poltico por las reformas de este tipo contina aparentemente en un alto nivel. El artculo concluye con algunas modestas
sugerencias para mejorar las formas de evaluacin de las reformas
caractersticas de la nueva gestin pblica.
introduccin
Hay un eje comn en la modernizacin en los pases de la ocde
(Naschold, 1995: 1) Tambin hay un amplio (aunque no completo)
acuerdo en cuanto a los contenidos de este eje. Los elementos bastante similares son listados por una serie de comentaristas (por ejemplo,
* Christopher Pollit, Justification by Works or by Faith? Evaluating the New Public
Management, Evaluation, Sage, julio de 1995, vol. 1, nm. 2. pp. 133-154. Traduccin
de Isabel Fernndez Espresate.
** Decano de Ciencias Sociales y codirector del Centro de Evaluacin de Polticas
Pblicas y Prctica (ceppp) de la Universidad de Brunel. Adems de su experiencia acadmica como investigador y profesor, ha trabajado en la ocde, HM Treasury y diversas
organizaciones pblicas.
[218]
justificacin por las obras o por la fe?
219
Barzelay, 1992; Dunleavy y Hood, 1994; Gore, 1993; Naschold, 1995;

ocde, 1993a; Pollitt, 1993; St.-Martin, 1994). A mediados de los aos
ochenta se gener un notable grado de consenso entre los dirigentes
polticos de varios pases acerca de lo que estaba equivocado en la
funcin pblica (Peters y Savoie, 1994: 419). Los elementos mostrados en el cuadro 1 son ahora proclamados y practicados por una amplia gama de pases de Europa occidental y Amrica del Norte. stos
han llegado a ser conocidos colectivamente como la nueva gestin
pblica o la npm.
Cuadro 1. Elementos de la nueva gestin pblica
Reduccin de costos, limitando los presupuestos y la bsqueda de una mayor trans
parencia en la asignacin de recursos (incluyendo financiamiento con base en actividades o frmulas y, ms recientemente, un cambio en la contabilidad patrimonial)
Desagregacin de las organizaciones burocrticas tradicionales en instituciones separadas (agencias ejecutivas, empresas comerciales de gobierno, centros de responsabilidad, empresas estatales, etctera) a menudo ligadas al superior por un
contrato o cuasicontrato (acuerdos de desempeo, documento de marco de trabajo,
etctera)
Descentralizacin de la autoridad de gestin dentro de instituciones pblicas (jerarquas ms horizontales)
Separacin de la funcin de provisin de servicios pblicos de la funcin de adquisicin de los mismos
Introduccin de mecanismos de mercado y cuasimercado (mtm)
Requerir al personal que trabaje con base en objetivos de desempeo, indicadores y
resultados de los objetivos (gestin de desempeo)
Cambio del empleo pblico basado en la permanencia y el pago estndar nacional
hacia un esquema basado en contratos por periodo, pago por desempeo (prp) y
determinacin local de pago y condiciones
Incremento en el nfasis en la calidad de servicio, normatividad estndar y respuesta del consumidor
Estos ocho elementos incluyen una canasta de productos para

aquellos que deseen modernizar el sector pblico de las sociedades
industriales occidentales. No todos los elementos estn presentes en
cada caso. Mezclas caractersticas varan de pas en pas (por ejemplo,
mayor nfasis en la gestin del desempeo en los pases escandinavos;
un fuerte acento en los mecanismos de mercado (mtm por sus siglas
en ingls), la contratacin del servicio pblico y los enfoques siste-
220
christopher pollitt
mticos para mejorar el servicio en Nueva Zelanda, el Reino Unido y

Estados Unidos; descentralizacin interna en Francia). Esto es slo lo
que se espera. Despus de todo, los distintos pases tienen diferentes
experiencias histricas, y buscan reformar por s mismos dentro de
sus diferentes marcos constitucionales (Jones, 1994; St.-Martin, 1994:
33-35). A algunos pases ms notablemente Alemania y Japn no
parece haberles interesado la nueva gestin pblica en lo absoluto.
Sin embargo, una vez alcanzadas estas diferencias importantes y
reales, muchos esfuerzos de modernizacin han implicado el despliegue simultneo de un nmero de elementos de la nueva gestin
pblica. Hay, incluso, algunos signos de convergencia desde principios de los aos noventa. Es obvio que los elementos listados en el
cuadro 1 interactan entre s, a menudo con mucha fuerza. As, por
ejemplo, la separacin de la adquisicin y provisin es una condicin
previa para la introduccin de los mecanismos de mercado (mtm),
y tambin una forma de desagregar las organizaciones burocrticas
monolticas. Asimismo, el establecimiento de metas de desempeo
es un precursor til para cambiar los trminos del empleo hacia los
contratos por plazos, basados en el pago por resultados (prp). En el
corto plazo, parece que existe justificacin para considerar estos ocho
elementos como un conjunto interactivo o sistema (nueva gestin
pblica), en lugar de evaluar cada uno de ellos como si se pensara
en un proyecto o programa singular y distintivo. Como la Secretara
del Departamento de Finanzas australiano dijo a finales de 1993: los
distintos aspectos de la reforma no son accidentes de la historia, se
apoyan mutuamente y su naturaleza integrada es crucial en el xito
global de las reformas (Sedgewick, 1993).
La vida laboral de millones de funcionarios pblicos est siendo
sustancialmente alterada por estas innovaciones. La gestin de los
vastos presupuestos ha sido significativamente reformada. Los servicios bsicos recibidos por cientos de millones de ciudadanos han sido
y sern afectados para bien, si los defensores de la nueva gestin
pblica estn ah para creerlo. En Estados Unidos, el Informe de
Revisin de Desempeo Nacional (Gore, 1993) se comprometi a
reducir la mano de obra federal en 232 000 (posteriormente fue
elevada por el Congreso a 272 000); en el Reino Unido el Programa
de la Citizens Charter lanzado en 1991 haba sido odo, para 1993,
por 71% de la poblacin y haba divulgado alrededor de 40 cartas de
una amplia variedad de servicios pblicos y utilidades (icm Research,
221
1993; Pollitt, 1994). Tambin en el Reino Unido, el proceso de desagregacin de los departamentos centrales en las funciones esenciales,
ms una red de agencias ejecutivas, entre 1989 y 1995, dio lugar a
una situacin en la cual alrededor de 63% de los servidores pblicos
estaban trabajando en agencias (Chancellor of the Duchy of Lancaster, 1994). En Nueva Zelanda, incluso los ms altos funcionarios ejecutivos ahora se relacionaban con sus ministros a travs de acuerdos
de desempeo cuasicontractuales. Las normas han sido prescritas
no slo por cuestiones operativas, sino tambin por la calidad del
asesoramiento sobre polticas (State Services Commission, 1992). En
Australia, el porcentaje de la fuerza laboral remunerada representada
por el servicio pblico cay de 5.7% en 1975 a 2.6% en 1993.
Dada la magnitud y la importancia de estos impactos, se podra
suponer que la nueva gestin pblica ha sido objeto de una evaluacin intensiva, particularmente cuando algunas de las tcnicas que
constituyen su arsenal ponen gran nfasis en la evaluacin como un
medio para cerrar el crculo de la retroalimentacin. La revisin
de documentos clave de un conjunto de pases parece mostrar que, a
ms de una dcada del cambio por las reformas, las evaluaciones de
los directivos han estado lejos de ser numerosas. Evaluaciones ms limitadas de cambio en una institucin o dimensin han sido ms
comunes, pero no son el principal enfoque de este artculo (y en todo
caso, usualmente parecen sufrir de las mismas limitaciones tericas y
metodolgicas de sus homlogos ms ambiciosos). Aqu existe una
paradoja: mientras la doctrina de la nueva gestin pblica insiste en
que los servicios pblicos deben invertir en producir resultados cuantitativos (por ejemplo HM Treasury, 1988), algunos aspectos fundamentales de las reformas parecen haber permanecido casi inmunes a
tales requerimientos.
propsitos
Dada la aparente escasez de evaluaciones amplias y rigurosas de las
reformas de la nueva gestin pblica, este artculo plantea tres preguntas principales:
222
christopher pollitt
1] Hasta qu punto las evaluaciones que se han realizado confirman

que los beneficios proclamados por los defensores de la nueva gestin pblica han tenido lugar?
2] Por qu mtodos han llegado a sus hallazgos?
3] Qu tipos de evaluacin podran emprenderse ahora para mejorar nuestra comprensin de las ventajas y desventajas de la nueva
gestin pblica?
En la bsqueda de respuestas a estas preguntas, el artculo se concentra en el lado de la gestin de la interfase gestin-poltica, en los
cambios de gestin en el funcionamiento concreto de los servicios
pblicos. En muchos pases, las reformas de gestin se han dirigido a
una reconsideracin de la relacin hechura de poltica-funciones de
poltica consultiva (por ejemplo, St.-Martin, 1994; Trosa, 1994), pero
una adecuada discusin de estas importantes repercusiones debe
esperar forzosamente a un artculo posterior.
alcance y propsito
Es un lugar comn en la literatura relevante que la evaluacin puede
tener una variedad de propsitos y que puede llevarse a cabo a travs de una amplia gama de niveles, que varan de la autoevaluacin
individual a una gran escala de comparaciones internacionales de las
economas enteras o de los sistemas sociales. Como la nueva gestin
pblica es un fenmeno internacional y ha sido probablemente
promovida ms vigorosamente por las autoridades nacionales a nivel de los gobiernos, este artculo se centra principalmente en las
evaluaciones de amplio alcance. Tales evaluaciones incluyen aquellas
que se centran en sectores enteros (por ejemplo, educacin, cuidado
de la salud) o en las grandes organizaciones nacionales multifacticas
(el servicio pblico australiano), o, ms all incluso de estos grandes
estudios nacionales, las comparaciones internacionales llevadas a cabo por la ocde o el Banco Mundial. Inevitablemente, por lo tanto,
muchos puntos ms finos del detalle estn sujetos a ser pasados por
alto y algunos casos locales que exhiben interesantes variaciones de
las tendencias ms amplias podran desvanecerse sin ser reconocidos.
En lo que a los efectos de las evaluaciones revisadas se refiere, se
223
mantiene una postura catlica incluyente. Hay muy pocas evaluaciones a gran escala disponibles, como para que sea razonable ignorar o
excluir algunas categoras. Nuestro tour dhorizon incluir, por lo tanto, primero, los anlisis acadmicos relativamente puros (por ejemplo, Hyndman y Andersen, 1995; Dunleavy y Hood, 1994; Robinson y
Le Grand, 1994); en segundo lugar, estudios realizados por acadmicos como consultores de los organismos estatales (por ejemplo, Naschold, 1995; St.-Martin, 1994); tercero, las evaluaciones de rganos
intergubernamentales (por ejemplo, ocde, 1993b, 1994); cuarto, los
anlisis realizados por cada gobierno (por ejemplo, Chancellor of the
Duchy of Lancaster, 1994; Employment Service, 1993; Management
Advisory Board, 1994; Task Force on Management Improvement,
1992; Trosa, 1994); quinto, escrutinios por las entidades fiscales del
Estado (Auditor General of Canada, 1993; General Accounting Office, 1993), y sexto, las valoraciones ms conocedoras/discursivas que
son a veces ofrecidas por altos funcionarios pblicos y polticos (Sedgewick, 1993; Waldegrave, 1994).
Los propsitos dominantes varan un poco a travs de este portafolio. Algunos de los trabajos ms acadmicos estn dirigidos principalmente a teorizar
o simplemente a describir nuevos mecanismos de gestin. Por el contrario, muchas de las publicaciones del
gobierno parecen haber sido producidas ante todo para satisfacer las
necesidades bsicas de la responsabilidad pblica, o para vender
las reformas como logros de una administracin en particular. Una
honorable y de hecho nica excepcin a este estrecho gnero
es la muy ambiciosa evaluacin de $A 1.1 millones de una dcada
de reforma australiana (Task Force on Management Improvement,
1992). Otras evaluaciones tienen un carcter ms formativo, es decir,
estn destinadas a implementar las reformas para llevar a cabo su
trabajo rpida y eficazmente. Como era de esperarse, los mtodos
particulares empleados tambin varan, y stos tendrn un enfoque
importante en la ltima parte del artculo.
Sin embargo, incluso antes de abordar la primera pregunta es
necesario identificar los tipos de declaraciones efectuadas por los defensores de la nueva gestin pblica. El grado en que se pretende
lograr efectos es casi siempre un inters primordial de los evaluadores, incluso si siguen teniendo en cuenta, adems, los efectos no
deseados y otras caractersticas procesuales de un proyecto o programa. Efectos deseados (impactos, resultados) son de inters por s
224
christopher pollitt
mismos, pero tambin tienen la til propiedad de la representacin

(implcita o explcitamente) de los criterios por los que los responsables polticos aparentemente quieren ser juzgados. Por lo tanto,
si se afirma que una determinada tcnica de gestin permitir a
una agencia emitir ms licencias sin ningn aumento de personal o
gastos, podemos suponer que la eficiencia es un importante criterio
para aquellos que promueven las nuevas disposiciones. Visto de esta
simple manera, la relacin entre, por un lado, productos y resultados deseados y, por el otro, criterios de evaluacin, puede resultar
obvia hasta cierto punto. Sin embargo, en la prctica no es raro encontrar juicios o criterios de valor implcitos detrs de objetivos de
la poltica de aparente sentido comn, y puede haber beneficios
en explicitar dichos vnculos.
la nueva gestin pblica. qu sostienen sus defensores?

La afirmacin central de la nueva gestin pblica se manifiesta en el
propio ttulo del informe de Estados Unidos elaborado por el equipo
de Revisin del Desempeo Nacional: Creacin de un gobierno que trabaje mejor y cueste menos (Gore, 1993). El presidente Clinton, al anunciar
la Revisin, la elaboraba de la siguiente manera:
Nuestro objetivo es hacer que todo el gobierno federal sea menos costoso y
ms eficiente, y cambiar la cultura de nuestra burocracia nacional, alejada de
la complacencia y el derecho hacia la iniciativa y otorgamiento de poderes
(citado en Gore, 1993).
Un conjunto similar de ambiciones (aunque con menos nfasis

en la capacitacin del personal) fueron expuestas por el ministro de
la Funcin Pblica y la Ciencia del Reino Unido, en su prlogo a la
Revisin de 1994 del programa Next Steps:
Tengo dos prioridades claras para la Administracin Pblica. stas son: seguir
elevando el nivel del servicio pblico y, al mismo tiempo, seguir mejorando la
eficiencia con la cual estos servicios se proporcionan para minimizar la carga
sobre el contribuyente (Chancellor of the Duchy of Lancaster, 1994: i).
225
Curiosamente, en un discurso de 1993 el mismo ministro haba

hecho referencia explcita al popular texto estadunidense que inspir el informe Estados Unidos de Gore (Osborne y Gaebler, 1992) y
describi el programa de reformas del Reino Unido en los siguientes
trminos:
Tom algn tiempo para el movimiento de reforma convertirse en algo
comprehensivo. Pero ahora creo que se ha convertido en algo muy bueno, exhaustivo y completo. Logrando algo como lo que Osborne y Gaebler han descrito como la reinvencin del gobierno [...] se trata de una reinvencin diseada para producir una gestin receptiva y elevar los estndares de servicio
con los niveles de los recursos existentes [...] Ha aumentado, no disminuido,
el control del individuo sobre los servicios pblicos prestados a l o ella. Se ha
sustituido un sistema donde el control, ejecutable en la teora, fue subvertido
sistemticamente en la prctica por intereses de los productores (Waldegrave, 1994: 82; para un ejemplo australiano, vase Sedgewick, 1993: 2).
En cierto modo, Osborne y Gaebler representan una actualizacin

en relacin con el sector pblico de un libro anterior, incluso ms
popular, En bsqueda de la excelencia (Peters y Waterman, 1982). Ciertamente, los dos libros comparten una inclinacin por el optimista
estudio de minicasos como el principal modo del discurso.
Anteriormente, en 1989, el primer ministro de Canad puso en
marcha la iniciativa Servicio Pblico 2000, afirmando que su objetivo
era
fomentar y alentar un servicio pblico que est [...] imbuido de una misin
de servicio al pblico, reconozca a sus empleados como activos a ser valorados y desarrollados, y coloque tanta autoridad como sea posible en las manos de los empleados de primera lnea y gerentes (citado en Auditor General
of Canada, 1993: 161).
Nuestra ltima cita proviene del primer ministro del Reino Unido,
John Major. Poco despus de suceder a la seora Thatcher, se identific de una manera muy personal con la Citizens Charter. En la
introduccin del primer Libro blanco escribi que su nuevo programa
establece los mecanismos para mejorar la oferta, calidad, valor y responsabilidad. No todos se aplican a todos los servicios. Pero tienen un objetivo
226
christopher pollitt
comn: elevar el nivel de los servicios pblicos por arriba y ms all de los
mejores disponibles en la actualidad (Primer ministro, 1991: 2).
En suma, podemos decir que los lderes polticos de varios pases

creen que la nueva gestin pblica producir una mayor economa,
mayor eficiencia, aumentar los niveles del servicio pblico, propiedad ms aguda y mayor autonoma para los gerentes proveedores
de servicios y, por ltimo pero no menos importante, una mayor capacidad de respuesta por parte del personal a los usuarios de los servicios pblicos de todo tipo. Esta ambiciosa lista nos proporciona un
conjunto preliminar de criterios para juzgar el xito o fracaso de este
particular gnero de reforma.
es demasiado pronto para evaluar?

Algunas de las caractersticas de la nueva gestin pblica son demasiado nuevas para que todos sus plenos efectos sean observables,
especialmente en aquellos pases que no empezaron a adoptar sus
enfoques en una escala apreciable hasta finales de los aos ochenta o
principios de los noventa, tales como Alemania, Noruega o Finlandia
(Naschold, 1995: 13-54). En otros lugares, sin embargo, la experiencia ms profunda ya se ha acumulado. En el Reino Unido y Nueva
Zelanda grandes reformas han estado en marcha durante ms de
una dcada. En otros pases algunos elementos particulares de la
nueva gestin pblica han tenido lugar por periodos an ms largos,
por ejemplo los relacionados con el pago por desempeo en el servicio federal de Estados Unidos o agencias ejecutivas descentralizadas
en Suecia. Incluso, algunos de los participantes ms recientes en la
nueva gestin pblica estable han tenido cinco o ms aos de trayectoria: Canad lanz su iniciativa Servicio Pblico 2000 en 1989 y
Australia se embarc en su Plan de Mejora de la Gestin Financiera
(fmip, por sus siglas en ingls) en 1983 y posteriormente reestructur su gabinete y cre un Consejo Asesor de Gestin en 1987 (Halligan y Power, 1992; Zifcak, 1994).
En resumen, no es demasiado pronto para comenzar a evaluar el
progreso y para buscar los resultados, aunque probablemente lo es
para llegar a una conclusin firme acerca de algunas de las ltimas
227
tendencias de la nueva gestin pblica, como la aplicacin de procesos de reingeniera empresarial o la radical descentralizacin de la
autoridad para fijar las condiciones salariales y de personal.
algunos problemas en la evaluacin de la nueva gestin pblica

Antes de examinar los resultados de las evaluaciones existentes parece razonable preguntarse cules seran los requisitos metodolgicos
para los estudios con probabilidades de generar confianza e informacin vlida sobre la nueva gestin pblica. Inclusive, la mayora de los
anlisis mencionados en este artculo proporcionan ya sea un espacio
limitado o ningn espacio en lo absoluto para el anlisis de las dificultades de la metodologa. El propsito de esta seccin es simplemente
resumir cules son estas dificultades. En la siguiente seccin vamos a
examinar la medida en que las actuales evaluaciones han dado cuenta de ellas. Posteriormente, en la ltima seccin, se exploran las posibilidades para unas evaluaciones ms adecuadas de la nueva gestin
pblica en el futuro.
Algunas de las dificultades ms evidentes y graves son las siguientes:
1] Las reformas de la nueva gestin pblica suelen ser multifacticas
(por ejemplo, la reforma presupuestaria acompaada de una descentralizacin de la autoridad, el establecimiento de normas de
calidad e instalacin de nuevos sistemas de it). Cuando un determinado efecto o impacto es identificado, cmo puede el evaluador decidir qu faceta o componente de la reforma lo produce?
2] Con frecuencia, otros cambios en el entorno poltico/administrativo tienen lugar de manera simultnea a las reformas de la nueva
gestin pblica (por ejemplo, recortes presupuestarios paralelos
a la descentralizacin de la autoridad de gestin). Cmo puede
el evaluador saber si un efecto en particular es generado por la
reforma de la nueva gestin pblica o si son cambios simultneos
en los entornos variables? Tanto este problema como el anterior
son esencialmente cuestiones de la atribucin.
3] Aun cuando los efectos particulares pueden confidencialmente ser
atribuidos a esta u otra reforma de la nueva gestin pblica, cul
228
christopher pollitt
es la comparacin adecuada para el nuevo estado de cosas? La lnea base del desempeo de la organizacin antes de la reforma
puede no ser apropiada porque en algunos casos (muchos?) el
desempeo de la organizacin bajo el rgimen de pre-npm puede
haber estado cambiando de todos modos (para bien o para peor).
Por lo que bien puede ser una necesidad que el evaluador construya una explicacin contrafctica (para una discusin ms amplia del papel de las explicaciones contrafcticas en argumentos de
ciencia social, vase Elster, 1978).
4] Existe la necesidad de teorizar acerca de los contextos poltico-organizacionales en los cuales los elementos particulares de reforma
estn siendo inyectados, as como de analizar las caractersticas de
las reformas en s mismas. Lo que funciona en un contexto puede
no funcionar en otro (una reforma tapn particular slo puede
encajar en un tipo de organizacin hueco. Vase Pollitt, 1995).
5] La definicin y la medicin de los costos y beneficios de los programas de la nueva gestin pblica plantean una serie de dificultades.
Hay una necesidad de identificar y medir los costos (y beneficios) de
la transicin (de una sola vez) a partir de la aplicacin de las reformas. stas podran incluir los directos costos de inversin en nuevos it, documentacin, formacin e informacin al pblico de los
cambios. Tambin podran ser beneficios generados por el efecto
Hawthorne. De manera ms ambiciosa, podramos desear estimar
los costos de oportunidad (por ejemplo, tiempo y atencin dedicados por el personal a aprender sobre las nuevas prcticas, lo que significa que la calidad de los servicios actuales disminuye durante un
periodo transitorio). Del mismo modo, si no ms importante, hay
una cuestin de continuidad (recurrente) de costos y beneficios.
(Entre ellos, bien pueden encontrarse cambios significativos en los
costos de transaccin.) Estos cambios pueden ser positivos (es decir,
el servicio es ms fcil de ejecutar despus de las reformas), o pueden ser negativos (muchos comentaristas han resaltado el aumento
de los costos de transaccin que puede acompaar los cambios de la
administracin jerrquica unificada a los mercados o cuasimercados
con su parafernalia de los contratos y el apoyo de it).
6] Ms fundamentalmente, qu criterios deberan utilizarse para
evaluar las reformas? La ms comn y la ms fcil aproximacin es
medir los efectos identificables de una reforma particular contra
los objetivos o metas establecidos. Hay, sin embargo, al menos dos
229
inconvenientes. En primer lugar, dicha evaluacin puede dejar

pasar efectos no planeados (porque no est en busca de ellos, por
ejemplo si una reforma es vendida en trminos de mejorar la
eficiencia de un servicio pblico, pero en realidad lo consigue a
expensas de una prdida encubierta de la equidad). En segundo
lugar, algunos de los objetivos oficiales pueden ser muy difciles de precisar (por ejemplo, capacitar a los usuarios del servicio
para aumentar el orgullo del personal de servicio pblico en su
trabajo).
Cada uno de estos problemas merece mayor discusin. El primero
y el segundo remiten a importantes cuestiones epistemolgicas y metodolgicas. La naturaleza multifactica a gran escala y simultnea de
muchos cambios recientes en la gestin pblica a menudo descart las
evaluaciones de control experimentales. Ms an, la promesa del diseo estndar cuasiexperimental oxo es claramente limitada (Pawson y
Tilley, 1994). Otra alternativa es la de un estudio de caso bien diseado que podra llevar a cabo tiles funciones preliminares y descriptivas, y algunas pruebas de las teoras implcitas subyacentes de la nueva
gestin pblica (Yin, 1984), pero los estudios de casos por s solos no
van a proporcionar una imagen sinptica del alcance de la reforma y
no son una forma particularmente convincente de medir la transicin
y continuidad de los costos y beneficios. En trminos generales, una
especie de enfoque de mtodo mixto parece ser necesario, y esta idea
se explicar en la seccin final del artculo.
cmo hacer que las evaluaciones existentes estn a la altura?

En cierto sentido, es fcil resumir los resultados de las evaluaciones
existentes. Las oficiales son casi siempre extremadamente positivas,
aunque con algunas palabras de advertencia acerca del alcance de
las nuevas mejoras (Chancellor of the Duchy of Lancaster, 1994;
Employment Service, 1994; Task Force on Management Improvement, 1992; State Services Commission, 1990, 1992). Por ejemplo,
el rendimiento ha sido impresionante. Como lo muestran las entradas individuales en la serie de la Revisin, las agencias estn produciendo mejoras con-
230
christopher pollitt
sistentes en el desempeo para los beneficios de los clientes y contribuyentes

(Chancellor of the Duchy of Lancaster, 1994: i).
Una lectura rpida de Next Steps Review parece proporcionar una

base slida para todo este optimismo. Despus de todo, 102 agencias
ejecutivas han logrado 80% de sus objetivos. No es sta una confirmacin adecuada del valor de este programa? La respuesta de un
evaluador podra ser slo si los objetivos mismos son evaluados.
Muchos otros comentaristas son, en grados diferentes, ms cautos
(Dunleavy y Hood, 1994; Halligan y Power, 1992; Moe, 1994; Naschold, 1995; Pollitt, 1993; St.-Martin, 1994; Stewart, 1994; Zifcak,
1994). Lo que es ms, ste no es simplemente un caso de gobiernos
optimistas frente a acadmicos escpticos. Incluso una lectura atenta de la valoracin oficial revela algunas advertencias importantes,
a menudo sustentadas en las partes menos destacadas de los documentos respectivos. Cuando la agencia que comenta tiene un alto
grado de independencia las advertencias se hacen ms evidentes: a
algunos de los ejecutivos que encontramos se les pregunt si PS2000
estaba muerto, y hemos detectado un ambiente de escepticismo y
de cinismo que rodea la iniciativa de renovacin (Auditor General
of Canada, 1993: 173).
O bien,
nuestras revisiones de gestin de 23 grandes agencias y departamentos federales hechas a lo largo de la ltima dcada han demostrado de forma consistente que las agencias carecen de las bases fundamentales necesarias para
poner en prctica las recomendaciones del informe de npr (General Accounting Office, 1993: 3).
Lo que nos interesa aqu no es tanto las conclusiones de estas evaluaciones, por interesantes que sean, sino ms bien la fuerza de sus
fundamentos. Qu tan adecuadas son las evaluaciones en las que los
gobiernos y otros expertos proclaman el xito, o el prximo xito, de
la nueva gestin pblica? Esta pregunta puede ser respondida con un
examen detallado de cmo los estudios existentes hacen frente a los
seis problemas enumerados en la seccin anterior. Desde el momento en que un estudio particular se pronuncia sobre los seis problemas
de forma explcita y adecuadamente, podemos tener confianza en
sus conclusiones. En la medida en que todos o algunos de estos pro-
231
blemas siguen sin resolverse, o son abordados de forma metodolgicamente inadecuada, nuestra confianza en las conclusiones de ese
informe en particular se ver reducida. Nuestra revisin se organiza
en el mismo orden en que los seis problemas fueron presentados en
la seccin anterior.
problemas de atribucin: la naturaleza multifactica

de la nueva gestin pblica y la presencia de otros factores
Aunque muchos de los informes reconocen estas dos primeras dificultades, son pocos los que van ms all. Por ejemplo, en lo que
es generalmente uno de los anlisis acadmicos de ms apoyo, Kettl
establece que: La evaluacin de la npr es difcil. En la prctica, la npr
ha sido desordenada y algunas veces desorganizada en varios frentes
contra los problemas de desempeo del gobierno (Kettl, 1994: 5).
Pero, en otra parte, el autor hace afirmaciones fuertes de que la
npr produjo ms de lo que nadie, incluidos los propios reinventores,
crey posible (Kettl, 1994: 5).
El problema de la naturaleza multifactica (y multivaluada) de las
reformas de la nueva gestin pblica en la mayora de los pases es ms
que un inters acadmico, sobre todo porque parece muy probable que
los paquetes de reforma a menudo contengan ingredientes contradictorios, por lo que la eficacia de algunos cambios particulares se reduce
o se anula por otros cambios. As, por ejemplo, el grueso de la evidencia
parece ser que el pago por resultados (prp) a menudo tiene un efecto
neutral o negativo sobre la mayora del personal, a pesar del anlisis
crtico y un historial pobre, y sigue siendo presentado como un componente importante de gran parte de las reformas del sector pblico en
muchos pases (para las dudas sobre el prp vanse Alban-Metcalfe, 1994;
Management Advisory Board, 1994: 10; ocde, 1993b; Perry et al., 1989;
Pollitt, 1995; Talbot, 1994: 74-75; Thompson, 1993).
Ms fundamentalmente, las tensiones entre, por un lado, la reduccin de costos y tamaos y, por el otro, la mejora de calidad, son ampliamente reconocidas en los comentarios ms independientes; sin
embargo, son an ignoradas o hechas a un lado en la mayor parte
de las cuentas oficiales (por ejemplo, Chancellor of the Duchy of
Lancaster, 1994; Gore, 1993; Prime Minister, 1991). Kettl lo pone cla-
232
christopher pollitt
ramente en relacin con la npr en Estados Unidos: el fantasma de la

reduccin del dficit se esconda detrs de cada promesa de facultar
a los trabajadores o mejorar el rendimiento [...] Hubo una gran desconexin entre el trabaja mejor y el cuesta menos (Kettl, 1994: 6).
La iniciativa canadiense del Servicio Pblico 2000 parece haber
sufrido problemas similares: PS2000 se percibe claramente como si
hubiera sido socavada por iniciativas paralelas, como la reduccin del
gasto (Auditor General of Canada, 1993: 177).
O tambin, en la evaluacin de Trosa de las reformas Next Steps
del Reino Unido: incluso si las agencias tienen diferentes tipos [sic]
de objetivos, financieros (productividad), de eficiencia y calidad, la
investigacin muestra que a los objetivos financieros se les da una
prioridad mucho ms alta (Trosa, 1994: 9).
En trminos ms generales, una encuesta a 3 800 directores del
sector pblico del Reino Unido encontr la necesidad de reducir costos para que fuera el nico y ms importante factor que impulsara el
cambio (Talbot, 1994: 28-31).
En Australia, los elementos financieros de una amplia gama de reformas parecen haber sido implementados con mayor fuerza (Task
Force on Management Improvement, 1992: 580, figura C.1; vase tambin Management Advisory Board, 1994: 8). En una encuesta muchas
de las respuestas de las agencias apoyaban esta interpretacin, por
ejemplo: Por otro lado, el presupuesto total limitado ha sido todo un
xito (Departamento del Fiscal General, en Task Force on Management Improvement, 1992: 4.6).
La investigacion reciente sobre los efectos de una gestin ms descentralizada en las escuelas britnicas, los hospitales y las viviendas
sociales de alquiler ha comenzado a confirmar las tensiones entre
las diferentes partes del paquete de la nueva gestin pblica. Donde
la descentralizacin ha tenido lugar con apretadas limitaciones presupuestarias, los administradores locales y los profesionales tienden
a tomar un punto de vista bastante fro sobre su impacto global. En
otros casos, sin embargo, donde la descentralizacin ha ido acompaada de un financiamiento especial, prevalece una apreciacin mucho ms optimista (Birchall et al., 1995).
La relevancia del tema de la reduccin de costos en la mayora de
los programas de la reforma de la nueva gestin pblica plantea una dificultad interpretativa adicional: donde los aumentos significativos de
la productividad han sido logrados, en qu medida pueden atribuirse
233
a este nuevo estilo de gestin? (descentralizado, flexible, etctera) y

hasta qu punto son simplemente el resultado de las relativamente
tradicionales respuestas burocrticas a los recortes presupuestarios? En
otras palabras, se hubiese logrado un aumento de la productividad
simplemente insistiendo en recortes presupuestarios y dejando que los
funcionarios se ajustaran a los resultados? Algo de esto puede verse en
algunas universidades del Reino Unido, donde enormes ganancias de
productividad, aparentemente, se han llevado a cabo en el periodo desde 1990 (muchos ms estudiantes, poco personal extra, un rpido ndice de cada de los recursos sin que disminuya la aparente calidad de
los niveles). Pero el mejor estilo de la nueva gestin pblica no ha sido
de ninguna manera la causa principal de estos resultados; han sido ms
bien la consecuencia de acadmicos que a regaadientes recortaron el
tiempo-contacto de clase con los estudiantes, enseando en clases ms
grandes, reduciendo el nmero y la duracin de los trabajos escritos,
sacrificando el tiempo de investigacin y las becas, y as sucesivamente.
Todo lo cual ha sido impulsado relativamente por la reduccin arbitraria del presupuesto del gobierno central.
Esta posibilidad sensible de que gran parte de la mejora de la
productividad mesurable puede ser atribuible a las reacciones a regaadientes de los proveedores de servicios frente a los recortes en
crudo, en lugar de a los beneficios de nuevas estructuras y procesos
de gestin, sigue en gran parte inexplorada en todas las evaluaciones
oficiales de referencia en este artculo. Una revisin de las reformas
de Nueva Zelanda hace por lo menos mencin de la posibilidad:
Nuestro mandato nos pidi informar sobre si las reformas han mejorado la
eficiencia y la eficacia del servicio pblico. No tenemos ninguna manera directa de responder a esta cuestin, por dos razones: en primer lugar [no hay
datos del antes y el despus], en segundo lugar, los tres aos desde 1988 han
sido un periodo de [...] cambio estructural considerable y de presin financiera sobre los aspectos independientes de las reformas, que sin duda tambin contribuyeron a los cambios en los costos que pudiesen haber ocurrido
(Steering Group, 1991: 26-27.)
Un comentario independiente sobre la aplicacin temprana por

el gobierno de Estados Unidosde la Ley del Desempeo y de los Resultados (gpra, por sus siglas en ingls) pone el punto ms general:
234
christopher pollitt
No parece ser suficiente reconocimiento que la mayor parte de la informacin sobre los resultados reportados en gpra proporcionan slo una puntuacin que indica qu tan bien se est midiendo la caracterstica. Los indicadores de resultados, en general, no dirn qu tan extensamente el programa ha generado los resultados observados (National Academy of Public
Administration, 1994: 4).
puntos de referencia y contrafcticos

La ausencia de indicadores claros para medir los incrementos de las
mejoras derivadas de la aplicacin de un paquete de reformas de la
nueva gestin pblica es un problema que tiende a ser subestimado en la mayora de las evaluaciones. La evaluacin realizada por el
Task Force on Management Improvement de Australia por lo menos
reconoci la dificultad:
Hay pocos puntos de referencia fiables con los que comparar el desempeo
actual y, dado que las reformas se llevaron a cabo en un momento de rpidos
cambios sociales y econmicos, no hay manera definitiva de distinguir el impacto en relacin con los costos, el desempeo de las agencias y los clientes
(entre otras cosas) de estos cambios ms amplios y de las decisiones gubernamentales que los acompaaban (Task Force on Management Improvement,
1992: 8; para un comentario similar de la experiencia en Nueva Zelanda,
vase Steering Group, 1991: 27).
Otro ejemplo puede encontrarse en el Servicio Nacional de Salud

(nhs, por sus siglas en ingls) del Reino Unido, donde una evaluacin
acadmica independiente de la introduccin de sistemas tqm hizo notar que pocos sitios del nhs realizaron alguna prueba de diagnstico
o de referencia al principio de iniciativas tqm (Centre for the Evaluation of Public Policy and Practice, 1994: 19). En otro caso, el de la
Citizens Charter del Reino Unido, el gobierno hizo algunos intentos
por establecer puntos de referencia, en los que una firma comercial
fue contratada para llevar a cabo una encuesta para formar una base
sobre la cual el progreso en el logro de las mejoras podra ser medido (icm Research, 1993: resumen preliminar). Desafortunadamente,
la encuesta se llev a cabo casi dos aos despus de que el programa de
235
la Carta se haba lanzado. Es ms, la versin publicada del informe

adoptaba la extraa convencin de agrupar los rangos de los servicios
del usuario del reciente cambio en el desempeo en slo dos categoras: peor y mejor-igual. Esto produjo porcentajes muy altos en la
segunda opcin (mejor trabajo), pero dej al lector en la oscuridad
en cuanto a si esto era debido a que la mayora de los encuestados dijo
que los servicios fueron (a pesar de la Carta) de la misma manera, o
porque haban visto una mejora real (icm Research, 1993: 14).
Incluso cuando los puntos de referencia pueden ser identificados,
el evaluador se enfrenta a una dificultad interpretativa que puede
resumirse en la siguiente pregunta: Cul sera el resultado si el programa de reformas no hubiera sido implementado? Pero tener una
lnea de referencia, medir el cambio desde esa base y afirmar que
la diferencia representa el impacto del programa es metodolgicamente insuficiente (lo que no evita, por supuesto, que los polticos
y otros lo hagan todo el tiempo). No es suficiente porque supone
que la situacin de base de referencia era esttica, y que todos los
cambios posteriores fueron causados solamente por el programa de
reforma.En la prctica, sin embargo, la situacin rara vez ha sido
esttica; es ms probable que eldesempeo de la organizacin ya
estuviese mejorando, o en declive, debido a las fuerzas preexistentes
al cambio.Por lo que la verdadera medida del impacto del nuevo
programa debera estar donde est ahora la organizacin, en comparacin con el lugar donde habra estado si se hubiera continuado desarrollando
tal como haba sido inmediatamente antes de la reforma.El ltimo criterio
es necesariamente hipottico, y es referido en la bibliografa de las
ciencias sociales como contrafctico (Elster, 1978).
Ninguna de las muchas evaluaciones que hemos examinado en
realidad desarrolla un detallado anlisis contrafctico.Unos pocos
(solamente) reconocen que existe, por lo tanto, un problema.El Task
Force on Management Improvement de Australia reconoce la dificultad al respecto de la contencin del gasto:
la capacidad del gobierno para gestionar los gastos se ha visto favorecida por
el nuevo marco de control de gastos [...]la dificultad est [...]en particular, en
disear una medida objetiva de lo que podra haber ocurrido en ausencia del
sistema de estimaciones prospectivas.En ausencia de tales mediciones la mejor evidencia sobre el tema es el juicio profesional de las personas ms estrechamente involucradas(Task Force on Management Improvement, 1992: 20).
236
christopher pollitt
En otras partes del mismo informe, organismos determinados aluden brevemente a sus propios contrafcticos:
Muchas de las reformas se habran producido de todos modos debido a la
gran complejidad del gobierno y la sociedad.Es difcil especular sobre lo que
podra haber sido alcanzado (Attorney Generals Department, Task Force on
Management Improvement, 1992: 3.3).
O:
Es difcil aislar una fuente de cambio cultural de otra, pero nuestra postura es
que hubisemos cambiado de todos modos, lo que refleja un cambio general
en los valores de la comunidad en general y en el sector pblico (Oficina
Australiana de Estadstica, en el Task Force on Management Improvement,
1992: 3.2).
En un anlisis acadmico sobre el impacto de las reformas de

cuasimercado en el Servicio Nacional de Salud (nhs, por sus siglas en
ingls) del Reino Unido se plantea la misma cuestin. Los ministros
han puesto atencin al hecho de que en algunos de los primeros
hospitales del nhs se hayan registrado avances notables de eficiencia desde que el mercado interno comenz el 1 de abril de 1991.
Los investigadores sealan, sin embargo, que estos hospitales fueron
probablemente una lite autoseleccionada, que ya se mostraban por
encima de la eficiencia media antes de la aplicacin del mercado interior, y bien pueden haber optado por adoptar las reformas, en parte
porque saban que se encontraban en una tendencia al alza (Robinson y Le Grand, 1994: 59-65).Si la mejora observada desde que el
cuasimercado comenz fue meramente una continuacin de las tendencias anteriores, o en realidad represent una nueva aceleracin
adicional, estimulada por el mercado, sigue estando a debate.
Como ltimo ejemplo podemos citar un estudio de los beneficios
del estatus de la agencia de concesin (una mayor libertad para gestionar en un marco de objetivos y metas una reforma tpica de
la nueva gestin pblica) para el Employment Service del Reino
Unido.Con encomiable candidez el equipo de evaluacin comenz
por informar que:
No hay puntos de referencia relacionados con las metas de produccin, o en
muchas de las reas cubiertas en esta evaluacin, establecidos antes por la
agencia, por lo que es difcil de cuantificar por comparacin directa con el ren-
237
dimiento anterior los efectos del estatus de la agencia en el desempeo del Employment Service (es, por sus siglas en ingls) (Employment Service, 1994: 5).
Entonces van a observar que

[] es improbable que sea posible separar el efecto del estatus de la agencia
de otros elementos del desempeo del es, y [...] es improbable que sea posible crear una imagen exacta de lo que habra sucedido si es y el estatus de la
agencia no hubiesen ocurrido (Employment Service, 1994: 10).
Veinte pginas despus, sin embargo, se presentan las conclusiones y el tono ha cambiado notablemente:
El establecimiento del Employment Service (es) como una agencia ejecutiva
ha creado una organizacin de alto desempeo, claramente centrada en la
consecucin de sus principales objetivos [...] El establecimiento del es como
una agencia ha aadido un valor considerable a la aplicacin de las polticas
del mercado de trabajo y ha mejorado el funcionamiento de los trabajos del
mercado de trabajo(Employment Service, 1994: 29).
Citamos este ejemplo no con el fin de criticar al equipo que llev

a cabo la evaluacin (de hecho, fue ms bien reflexiva y ntidamente
presentada), sino con el fin de ilustrar una caracterstica ms general
de las evaluaciones oficiales de las reformas de la nueva gestin pblica en el Reino Unido, Estados Unidos y Australia. Muy a menudo hay
una breve mencin de algunos principios potenciales de limitacin
metodolgica bastante fundamentales para el estudio; ms adelante
nada ms se sabe de ellos y se presenta un conjunto de conclusiones
que afirma con confianza los principales beneficios logrados a partir
de la reforma en cuestin.
teorizando contextos
Este cuarto problema evaluatorio puede ser brevemente descrito.Bsicamente, ninguna de las evaluaciones oficiales de gran escala
revisadas en este artculo hace ningn tipo de referencia sistemtica
a los diferentes contextos organizacionales (en donde el contexto
238
christopher pollitt
se puede entender como los factores que abarca, los propsitos que
la organizacin persigue, la cultura, la tecnologa y la situacin del
mercado).Por lo general, se discute cmo la receta de la nueva
gestin (presupuestos delegados, pruebas de mercado, contractualizacin, etctera) debera ser aplicada en todos lados.Slo de vez en
cuando se alude a la importancia de los diferentes contextos, como
con el Steering Group de Nueva Zelanda sobre la recomendacin
de Reformas del Estado del Sector 37, el cual seala: Hacienda
debera considerar, en consulta con los departamentos, la mayor
diferenciacin de los requisitos de informacin a los departamentos en funcin de su tamao y los riesgos involucrados(Steering
Group, 1991: 24).
La posibilidad de que estilos de gestin, tcnicas y estructuras fundamentalmente diferentes podran ser apropiados para diferentes funciones o niveles se excluye de la consideracin. Sin embargo, ste
ha sido un tema pblico administrativo (por ejemplo, Pollitt, 1995;
Stewart, 1992) y de la literatura de contingencia en la teora de la
organizacin (por ejemplo, Donaldson, 1985: cap. 14; Mintzberg,
1979).Es a la luz de este cuerpo de teora y pruebas concernientes
a la importancia de los diferentes contextos que Dunleavy y Hood
escribieron de la propagacin mundial de la nueva gestin pblica:
Si la historia de la reforma de la gestin pblica nos dice algo, es que
gran parte de esta clonacin y reproduccin sern profundamente
inadecuadas para los casos particulares (1994: 15).
Es necesario considerar que la cuestin an carece de tratamiento
sistemtico en las evaluaciones gubernamentales de los programas de
nueva gestin pblica.
estimacin de los efectos financieros de transicin

y continuidad
ste constituye el quinto mayor problema para los evaluadores.El
cambio administrativo tiene costos de transicin (que se generan por
nica vez) y beneficios a su cuenta.stos incluyen los costos directos
(en un nivel trivial, los gastos de papelera nueva, ms notablemente
los costos de la capacitacin del personal para seguir los nuevos procedimientos) y los costos de oportunidad (tiempo que el personal
239
en todos los niveles est dedicando para ajustarse al nuevo esquema en lugar de atender sus habituales funciones de operacin).En
el caso de la introduccin del Currculum Nacional para las escuelas
britnicas se dice que ms de 600 millones se gastaron en detallados
cambios secuenciales debido a la inviabilidad del plan de estudios
que se haba introducido.
Adems, las reformas, obviamente, crean continuidad, beneficios
y costos peridicos. Por ejemplo, si un programa puede ser puesto
en marcha con un 20% menos del personal, este ahorro se repetir
cada ao hasta la siguiente serie de cambios.Curiosamente, la clara
identificacin de estos costos y beneficios slo ocurre ocasionalmente
en el conjunto de las evaluaciones que hemos analizado.Por ejemplo, la oficina del Fiscal General australiano es bastante tpica cuando
seala: Es imposible cuantificar el costo/ahorro, pero un rango y un
volumen mayor de demandas de los ministros estn siendo atendidas
con los mismos niveles de recursos (Departamento del Fiscal General, Task Force on Management Improvement, 1992: 4.3).
En la npr de Estados Unidos, detrs de las promesas rimbombantes de ahorro, la situacin parece similar: En casi todos los casos,
poner cifras concretas sobre el ahorro producido en realidad, ms
all de la reduccin de la fuerza laboral federal, requerira un extraordinario anlisis presupuestario(Kettl, 1994: 9).
Los costos de transaccin son uno de los componentes importantes (pero no el nico) en esta ecuacin de efectos permanentes.Pueden ser bastante difciles de localizar, ya que pueden ocurrir en distintas ubicaciones de la organizacin en la que surgen, y se diferencian
de aquellos tipos ms evidentes de los costos y beneficios.Tomemos
el caso de las reformas de mercado interior en el Servicio Nacional
de Salud del Reino Unido. Por un lado, un flujo ms rpido de los
pacientes graves parece haberse logrado en muchos hospitales (aunque atribuir a todos ellos la reforma es problemtico, como se indic
anteriormente). Esto parece ser un beneficio permanente, y que puede medirse con relativa facilidad. Al mismo tiempo, sin embargo, el
negocio de conseguir estos pacientes dentro y fuera del hospital bien
puede haberse convertido en algo ms complicado. El paciente ahora flucta para ser captado en acuerdos de contratos/servicios entre
compradores y proveedores.
Cada lado de esta relacin cuasimercado tiene que contar con personal con experiencia en los aspectos tcnicos de la contratacin de
240
christopher pollitt
una manera que no sea necesariamente bajo la jerarqua administrativa anterior, donde la confianza y la autoridad jerrquica eran sustitutos de la contabilidad detallada. Muchos sistemas de informacin ms
elaborados ahora tienen que ser instalados de modo que los proveedores puedan asignar los costos con mayor precisin de lo que antes requeran. En otras palabras, los costos de transaccin se han incrementado, al menos al principio (Robinson y Le Grand, 1994: 257-258).
El ejemplo del Servicio Nacional de Salud britnico puede ser generalizado a otros contextos de la nueva gestin pblica. Teniendo en
cuenta las crticas jerrquicas a la nueva gestin pblica, Dunleavy
y Hood remarcan que:
Si la contratacin se convierte en norma, los jerarquistas insisten en la necesidad de desarrollar modelos de alta confiablidad de relaciones obligacionales de contrato [] en lugar de relaciones de contrato distantes de poca
confianza [...] dentro del servicio pblico, a fin de retener la capacidad de
negociar a travs de las fronteras de la organizacin sin costos de transaccin
en una crisis masiva (Dunleavy y Hood, 1994: 12).
Todo esto vuelve extremadamente complicada la tarea del evaluador.

Una aproximacin rpida a los costos y beneficios puede ser engaosa, y puede ignorar la dinmica de largo plazo (arriba o abajo)
en la continuacin de los costos. La concentracin en las medidas de
rendimiento en primer plano puede inducir a error, a menos que tambin tenga en cuenta los posibles cambios de fondo en el nivel de los
costos de transaccin o la vulnerabilidad del sistema ante una prdida de confianza entre las agencias desagregadas de la nueva gestin
pblica. El momento de la medicin entonces puede ser crucial, de
acuerdo tanto con la magnitud relativa de corto plazo (de transicin)
como con los costos y beneficios a ms largo plazo (permanente). Estn tambin los vinculados con los efectos de aprendizaje; un proceso
de contratacin engorroso y que involucra intensivamente al personal
en el primer par de aos, puede despus ser racionalizado? Informar
las exigencias tambin puede llevar mucho tiempo en un entorno recientemente descentralizado (por ejemplo, vanse las observaciones
de la Fiscal General de Australia, en el Task Force on Management
Improvement, 1992: 4.7), aunque pueden ser simplificados cuando
las autoridades de supervisin sean ms relajadas con el nuevo rgi-
241
men. Idealmente, algunos tipos de modelo explcitos de las dinmicas

temporales del cambio podran ser creados, por lo que los costos y beneficios pueden ser sostenidos en sus diversas ramas y en varios puntos
en el tiempo, trabajando fuera de la zona cero de la reforma.
En la prctica, sin embargo, los estudios revisados en este artculo
hacen muy poco por desentraar las anteriores complejidades. Hacen breves referencias a los problemas que se encuentran, pero no
estn desarrollados a profundidad. Por ejemplo, la Comisin de Servicio del Estado de Nueva Zelanda encontr que se haba acumulado
una mayor eficiencia general desde la creacin de empresas pblicas
(soe, por sus siglas en ingls) y a continuacin se menciona, sin cuantificacin, que algunas clasificaciones tienen que ser agregadas a este
xito [...] [porque] algunos de los logros se dan slo una vez (State
Services Commission, 1990). Los informes anuales del gobierno del
Reino Unido sobre el programa Next Steps ciertamente incluyen muchas cifras en lo individual ao con ao de mejoras de costo, pero
evitan cualquier discusin ms amplia de las diferencias entre una
sola vez y los efectos persistentes, o de cualquiera de los problemas
de interpretacin a que se hace referencia ms arriba (Chancellor of
the Duchy of Lancaster, 1994). Naschold (1995: 45-47) informa de
un raro anlisis sueco que vincula los cambios en los niveles de costos
para los gobiernos locales alternativos con los regmenes de gestin.
Curiosamente, este estudio parece reforzar la importancia de la dimensin temporal en que:
los datos disponibles hacen pensar que la ventaja relativa de los costos para
las empresas privatizadas tiende a disminuir con el tiempo. Muchas de las
actividades privatizadas inicialmente tienen bajos costos, pero sucesivamente
aumentan sus demandas de remuneracin en relacin con el gobierno local
(Naschold, 1995: 46).
Una serie de estudios importantes no se ocupan de la cuestin de

los costos especficos y cuantificados y de los beneficios para todos. El
Task Force on Management Improvement de Australia reconoce que
hay problemas en la asignacin de los ahorros para el programa de
reformas, pero luego se dirige rpidamente a otras consideraciones
(Task Force on Management Improvement, 1992). En Nueva Zelanda
se encargaron de examinar, entre otras cosas, lo que ha sucedido
hasta ahora como resultado del programa de reforma, qu benefi-
242
christopher pollitt
cios se estn cumpliendo y en qu costos en curso se ha incurrido?.

El reporte de 143 pginas que result del proceso no contiene cifras
de costos y beneficios para todos, pero sin embargo concluy que el
marco de las reformas es slido y los beneficios sustanciales estn a la
vista (Steering Group, 1991: 11).
Por otra parte, cuando los anlisis de amplio alcance, sofisticados y
cuantitativos de la productividad del sector pblico se han intentado,
han probado que es prcticamente imposible ligar los cambios macroeconmicos a las reformas especficas de la nueva gestin pblica.
Un elaborado estudio sueco de la productividad del sector pblico
desde 1980 hasta 1992 se vio obligado a atribuir el tema de las ganancias y las prdidas en particular a los cambios en gran parte sin
resolver (Expertgruppen fr Studier i Offentlig ekonomi, 1994).
Un anlisis ambicioso llevado a cabo para el gobierno finlands por
un acadmico alemn trat de encontrar alguna relacin entre la
adopcin de las reformas (la direccin del mercado y gobierno de
resultados) y el desempeo macroeconmico de varios pases. Utilizando las cifras de la ocde, el estudio lleg a la conclusin de que
la tesis de que las reformas de la nueva gestin pblica condujeron
directamente a un mejor desempeo econmico
tiene que ser sorprendentemente refutada: todos los pases con gobiernos
burocrticos, por regla general [regmenes tradicionales, sin reformar, como
Alemania] muestran con respecto a casi todas las dimensiones un rendimiento macroeconmico notablemente mejor que los otros pases (Naschold,
1995: 39).
eleccin de los criterios para la evaluacin

Algunos de los comentarios, ya sean oficiales o independientes, hacen una declaracin explcita de los criterios por los que juzgan el
progreso de la reforma. En la mayora de los casos, los criterios generales surgen por implicacin, y son esencialmente ecos de los objetivos declarados de los programas relevantes, tales como una mayor
eficiencia, una mayor descentralizacin de la autoridad de la gestin,
mayor calidad de servicio y as sucesivamente. Como hemos visto, estos criterios son aplicados slo vagamente. Ninguno de los documen-
243
tos a los que hemos hecho referencia intenta elaborar un explcito

resumen de la medida en que las reformas han ahorrado los gastos o
incrementado la satisfaccin del usuario, aunque algunos indicadores de rendimiento especfico de cada organismo parecen mostrar
mejoras generalizadas (los problemas de cmo interpretar esto han
sido tratados ms arriba).
Este enfoque puede ser considerado en su justa dimensin, pero no
va muy lejos. Usualmente se omite la consideracin antecedente de
otros criterios o valores que normalmente se consideran de gran relevancia para las reformas del sector pblico (Ranson y Stewart, 1994).
stos incluyen la equidad y la igualdad, la honestidad y la responsabilidad pblica. La ltima es la nica que ha recibido mucha cobertura en las evaluaciones que hemos examinado, y ha sido incompleta (por ejemplo, Steering Group, 1991: 28, 32). En varios pases, la
expansin del uso de los mecanismos de mercado y cuasimercado
sin duda ha provocado los temores populares y acadmicos acerca
de la disminucin de la equidad o igualdad (de dos niveles de servicios), pero esta preocupacin no ha sido un foco significativo en
cualquiera de las evaluaciones oficiales citadas en este trabajo. Dentro de los servicios pblicos, en ocasiones se hace referencia a las
posibles implicaciones de la gestin descentralizada de los recursos
humanos y a las polticas de igualdad de oportunidades para el personal, pero en total hay poco debate y menos datos (por ejemplo,
Task Force on Management Improvement, 1992: pregunta 4.4 a Estadsticas de las Empresas de Australia). Las primeras indicaciones
son que la licitacin competitiva, por ejemplo, puede tener de manera clara y desproporcionada efectos negativos sobre el personal
femenino (Escott y Whitfield, 1995). La preocupacin oficial por
la creacin de un nmero creciente de oportunidades para que los
funcionarios pblicos desarrollen conductas centradas en sus propios intereses (en los regmenes de descentralizacin presupuestaria, contractual y de personal) ha sido del mismo modo silenciada, a
pesar de la creciente preocupacin de acadmicos y parlamentarios
(Public Money and Management, 1995; vase tambin Management
Advisory Board, 1994: 12).
244
christopher pollitt
resumen y conclusiones: el estado actual del conocimiento

acerca de la nueva gestin pblica
A muchos les parece que la nueva gestin pblica se ha convertido
en el nico espectculo en la ciudad (Dunleavy y Hood, 1994: 10).
Ciertamente no han faltado los polticos y altos gerentes en cada uno
de los pases incluidos aqu que han estado dispuestos a dar testimonio de su xito. Sin embargo, el argumento de este artculo es que los
fundamentos de la reputacin de la nueva gestin pblica son de hecho bastante frgiles. Evaluaciones como las que se han llevado a cabo
omiten sus limitaciones metodolgicas o slo reconocen sotto voce los
principales problemas de atribucin, la ausencia de evaluacin comparativa, la falta de datos de costo relevantes y otros problemas. Esto no
quiere decir que nada haya cambiado. De hecho, es mucho ms que
un testimonio convincente de que la vida laboral se ha transformado
para muchos de los servidores pblicos. Tambin existe alguna evidencia de la percepcin de los cambios, tanto positivos como negativos, para los usuarios de los servicios pblicos. El problema es que a menudo
no sabemos si stos son generados por las medidas de la nueva gestin
pblica o por otros factores, o qu elementos estn funcionando bien
y cules no. Tampoco sabemos mucho acerca de otras consecuencias
que tales reformas pueden producir en trminos de desigualdad, inequidad o mayor exposicin de los servicios pblicos para su propio
inters o un claro comportamiento deshonesto. El impacto de las reformas en los valores y actitudes se encuentra bajo investigacin. El
apoyo al paquete de la nueva gestin pblica como un todo se basa ms
en la fe y en la doctrina que en evidencias sobre su trayectoria.
Si esta conclusin es aceptada, parecen seguir por lo menos dos
consecuencias prcticas. La primera es que se requiere un esfuerzo
para inyectar alternativas en los actuales debates sobre la reforma. La
frmula de la nueva gestin pblica (vase cuadro 1, p. 219) se ha
vuelto demasiado dominante, demasiado automtica, y demasiado
universal como para conservar su buena salud. Otra importante caracterstica que ha limitado la utilidad de muchas de las reformas es
la premisa de que todas las organizaciones son las mismas (Peters
y Savoie, 1994: 422). Quiz podran ser escrutadas ms soluciones
diferenciadas para los diferentes contextos del sector pblico? Dunleavy y Hood (1994: 10), por ejemplo, sealan los peligros de la aplicacin de la nueva gestin pblica all donde el crimen organizado
245
y la corrupcin amenazan la integridad de los servicios pblicos y

argumentan que, en tales circunstancias, las virtudes del modelo tradicional de leyes de gobierno en la burocracia pblica merece una
reconsideracin. No hay espacio aqu para retomar este argumento
ni para entrar en detalle, pero sin duda implicara que el hecho de
defender o atacar las reformas podra ser sustituido por comparaciones con tipos alternativos de gestin.
La segunda consecuencia es que necesitamos mejores evaluaciones de la nueva gestin pblica. Por supuesto, no hay arreglo rpido para todos los obstculos evaluados identificados antes. Pero al
mismo tiempo no es difcil ver cmo nuestro estado actual del conocimiento puede ser significativamente mejorado. Por lo tanto, concluimos este artculo con un esbozo de algunos de los componentes que
tales evaluaciones deberan considerar.
Los nuevos programas de reforma de la gestin pblica normalmente comprenden un conjunto de actividades diversas que afectan a las organizaciones grandes y complejas de forma dinmica, a
diferentes niveles, durante largos periodos de tiempo. La mayora de
las evaluaciones oficiales los han abordado mediante la adopcin de
instantneas relativamente breves de lo que parece estar ocurriendo
en un momento determinado. El mtodo ms popular ha sido el de
hablar con una seleccin de los actores clave, especialmente lderes
polticos y altos directivos de los servicios pblicos, e informar de lo
que es en esencia el balance de opinin. Esto a veces dificulta distinguir entre cambios en el uso del lenguaje y cambios profundos
de valores y comportamiento. Datos cuantitativos con frecuencia han
sido recogidos, pero en muchos casos las estadsticas resultantes son
poco fiables o difciles de interpretar.
De las evaluaciones oficiales, slo la australiana (Task Force on
Management Improvement, 1992) parece haber ido mucho ms all.
Se llev a cabo una serie de encuestas a gran escala tanto del personal
australiano de servicios pblicos como de los ciudadanos. Estas encuestas seran una forma de contribuir a fortalecer significativamente nuestra presente plataforma de conocimientos en la mayora de
los pases que han aplicado la nueva gestin pblica, y mantienen la
promesa de producir informacin vital para una mayor apreciacin
de los resultados de estas polticas. En particular, arrojan luz sobre
cmo los niveles medio e inferior del servicio pblico experimentan
la reforma y la cuestin ms importante: en qu medida los ciudada-
246
christopher pollitt
nos en cuyo nombre se pusieron en marcha muchas reformas han

notado algn cambio (y si lo han hecho, cmo lo han valorado). Es
notable en el caso de Australia, por ejemplo, qu aspectos importantes de las reformas fueron considerados mucho ms crticamente
en los niveles medio y ms bajos que entre los altos directivos (vase
tambin Auditor General of Canada, 1993: 166) y que la mayora
de la poblacin no haba notado ninguna mejora en la calidad del
servicio (Task Force on Management Improvement, 1992: 38-40).
Las encuestas deben ser cuidadosamente enmarcadas para capturar
conocimiento de los hechos, la experiencia y no slo opiniones en
trminos de me gusta/no me gusta. Sobre la cuestin del impacto
final de las reformas, el conocimiento del personal de base o de los
ciudadanos podra ser superior al de los altos directivos, cuyas opiniones con ms frecuencia figuran en el recuento oficial (y muchas
veces acadmico). Las encuestas son tiles, pero hay una clara necesidad de ir ms all de la sola instantnea (al menos no para responder a las preguntas que estas encuestas pueden generar). El personal
y las visiones pblicas podran fluctuar a travs de las diferentes fases
de un programa de reforma (por ejemplo, el personal puede transitar a travs de la primera aprehensin a las altas expectativas, luego a
la decepcin y a continuacin al aburrimiento). Una perspectiva longitudinal parece ser un elemento vital para una mejor evaluacin.
Los estudios longitudinales, en profundidad, sobre algunos de los
elementos tpicos de la reforma (presupuestos delegados y la autoridad personal, por ejemplo) seran particularmente valiosos. Cuidadosamente elegidos, estos estudios podran abordar algunas de
las debilidades caractersticas que hemos observado en los estudios
hasta la fecha. Se podra identificar un punto de referencia claro en
el comienzo del esfuerzo de reforma. Se podra seguir la dinmica
de la aplicacin de abajo y arriba a travs de los diferentes niveles de
la organizacin, de los responsables polticos al personal de primera
lnea y de los usuarios del servicio. Podran tenerse en cuenta explcitamente fuentes paralelas o anteriores al cambio, comenzando as
a abordar algunos de los problemas de atribucin. Podran incluso
ponerse a prueba modelos rivales causales del proceso de reforma.
En particular, sera interesante intentar estudios sobre una base
comparativa, tal vez a travs del examen de las funciones seleccionadas en un pas ms a favor de la nueva gestin pblica con sus homlogos en Alemania o en algn otro Estado no-npm.
247
Por ltimo, no es simplemente una cuestin de hacer las mismas

preguntas, sino hacerlas a un pblico ms amplio y durante un largo
periodo de tiempo. Tambin hay una clara necesidad de ampliar la
gama de preguntas que se plantean. En particular, llama la atencin
que pocas evaluaciones se han dedicado a la exploracin de las relaciones entre la nueva gestin pblica, la responsabilidad pblica
y en general las cuestiones constitucionales. En el Reino Unido, la
postura del gobierno ha sido que las reformas han mejorado la rendicin de cuentas pblica sin causar cambios constitucionales significativos (vase Waldegrave, 1994 y, para una visin contrastante, Stewart,
1994). No todos los reportes oficiales han sido tan optimistas, sin
embargo. El grupo directivo de Nueva Zelanda result una honrosa
excepcin:
A veces tenemos la impresin de que algunos directores ejecutivos asumieron
que las reformas tenan la intencin de otorgarles una autonoma total sobre sus operaciones o por lo menos de apartarlos de cualquier rendicin de
cuentas que no fuera la de sus ministros. Ninguna premisa es cierta (Steering
Group, 1991: 28).
En Australia, el Task Force on Management Improvement consider necesario advertir que haba una necesidad en el gobierno por
evitar cualquier insinuacin de que todo funcionario pblico debe
rendir cuentas al cliente con quien trata (Task Force on Management Improvement, 1992: 37).
De hecho, una de las principales preguntas que se asoma a la vuelta de la esquina de algunas de las evaluaciones oficiales es acerca del
papel de los polticos en el mundo de la nueva gestin pblica. Estarn dispuestos a renunciar a su hbito de microgestin ad hoc de
esos casos, proyectos o programas que captan su atencin? Estn los
ministros equipados para el papel estratgico de la supervisin de un
sistema complejo, altamente descentralizado de prestacin de servicios pblicos? Un tema que surgi en la revisin de Nueva Zelanda
fue que los ministros tenan pocos recursos para cumplir sus objetivos en las reas estratgicas de toma de decisiones y la rendicin de
cuentas de sus departamentos.
Adems, entre los funcionarios pblicos algunos consideraron
que los ministros no se sienten inclinados a pensar estratgicamente,
al menos en la medida en que les obliga a comprometerse con un
248
christopher pollitt
conjunto de resultados en el contexto de un plan corporativo (Steering Group, 1991: 64, 47).
A medida que nos acercamos a comentarios de fuentes ms independientes, las expresiones de preocupacin se vuelven ms claras. En
su encuesta de 3 800 directivos pblicos, Talbot encontr que la mayor
brecha entre retrica y prctica ocurri en el tema de la interferencia
poltica. Los directivos reportaron una disminucin de su capacidad
de no mezclarse con la interferencia poltica en decisiones operativas
(Talbot, 1994: 38, 41). Kettl (1994: viii) concluye que en Estados Unidos el npr trata de ganar poder en el Congreso y en la burocracia, y,
al interior de esta ltima, desde los niveles ms altos a los ms bajos, y
encuentra poca evidencia de que el Congreso quiera que se apruebe.
Dunleavy y Hood (1994: 16), al analizar la experiencia internacional,
comentan: lo que est en juego en estas reformas no son slo cuestiones y operaciones de pan y mantequilla, costos y respuesta a corto
plazo. Finalmente, son cuestiones constitucionales, y en ese sentido
afectan los fundamentos de la vida y la capacidad polticas.
Es hasta cierto punto ingenuo esperar que las revisiones internas
puedan dirigirse a estas cuestiones de sensibilidad poltica de una
manera realmente abierta. Es necesario establecer un mecanismo
que dote a los evaluadores de fuertes derechos de acceso y de independencia probada. Este enfoque sera costoso, tomara tiempo y
seguramente sera conflictivo para los ejecutivos polticos y sus autoridades superiores. Aun tras 15 aos de agitacin en muchos sectores
pblicos, una respuesta evaluativa de este tipo no parece desproporcionada dado lo que est en juego.
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Desde nuestra perspectiva, un gobierno de izquierda debe asumir el

El Gobierno del Distrito Federal tiene como principio el mandato

sariamente sustentarse en la voluntad, las actitudes y el conocimiento,

lombia, entre otros pases. La participacin ciudadana resulta crucial

Nueva gestin pblica, tomo 10 de esta coleccin, fue realizado por

eficiencia, la economa, la calidad de los servicios y bienes pblicos,

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la nueva gestin pblica, 30 aos despus

Afortunadamente, junto a la retahla de defensores a ultranza y

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de proveedores y compradores de bienes y servicios.10 Para ello,

control sobre algunos aspectos del quehacer de los funcionarios y las

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gobiernos laboristas de Tony Blair y Gordon Brown continuaron este

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Los pases de Europa continental fueron menos receptivos a este

doctrinas y orgenes intelectuales

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forme e incluyente a una estructura diversa, con ms nfasis en contratos de

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vimiento36 la ngp hizo propia la demanda por mayor libertad de

stas y su personal, que ligaban el pago, e incluso la permanencia en

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mo de sus promotores, mas no necesariamente en efectos concretos,

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lificarlas.47 No se intentaba generar teoras unificadoras o sistematizar

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embarque en cierto tipo de reformas con relativo xito no tienen que

Adems, desde finales de los aos noventa, al hacerse evidentes los

Tom Christensen y Per Lgreid, The Whole-of-Government..., op. cit.: 1059-

la nueva gestin pblica

forma de gobernar que corrige las fallas de la ngp),56 tambin hay

personal, para incluir compensaciones por resultados o para volver

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mbito de la administracin federal, el primer intento ocurri en la

siendo susceptibles de ser atendidos con respuestas derivadas de los

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, The New Public Management in the 1980s: Variations on a Theme,

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