UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

UNAD

TRABAJO COLABORATIVO

MOMENTO 4
COSTO Y PRESUPUESTO

GRUPO:
102015_234

INTEGRANTES
YAQUELIN ORTIZ
LUIS MIGUEL MORA SANCHEZ
DAN KEIL PUPO

CEAD
SAHAGN CRDOBA

TUTORA
NURIA ASTRID VIASUS

ESCUELA DE CIENCIAS BSICAS TECNOLGICA E INGENIERA

2015

NDICE

Introduccin
Objetivo general
Objetivo especifico
Costos Indirectos de Fabricacin
Costo Estndar
Costos ABC
Costos Conjuntos
Presupuestos
Presupuesto operativo
Presupuesto maestro
Ventajas y desventajas del presupuesto
Principios y clasificacin
Presupuesto de venta
Mtodos para calcular el presupuesto de ventas
Taller 1
Taller 2
Conclusiones
Referencias

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

INTRODUCCIN
A travs de este curso el estudiante aplicar los principios bsicos del
curso costos y presupuestos, el estudiante realizar un buen anlisis y
concluye con los resultados obtenidos a la hora

de desarrollar los

diferentes ejercicios que se presenten.

El desarrollo de sta unidad es un compromiso personal y grupal con todo
su contenido, con la conviccin de que los logros y los xitos sern el
resultado de la creatividad, imaginacin, dedicacin y ejecucin de las

diferentes actividades y contenidos que aqu se plantean, todas con un slo

objetivo y tema conceptual bsico.
Adems de realizar una serie de frmulas presupuestales para la debida
verificacin y entendimiento general del curso

OBJETIVO GENERAL
Los objetivos de los Presupuestos pueden resumirse a: Planear integral y
sistemticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un
perodo determinado
Controlar y medir los resultados cuantitativos y, fijar responsabilidades en las
diferentes dependencias de la empresa para lograr el cumplimiento de las metas
previstas.
Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la
empresa en forma integral.

OBJETIVO ESPECIFICO

comprender de manera primordial la formula presupuestal para una

empresa.
analizar los diferentes mtodos y herramientas del curso

presupuestos.
disear las formulas reales para las respectivas informacin de ventas.
conocer los elementos bases del curso costos y presupuestos.
resaltar la importancia de las respectivas variables de costos de una
empresa mediante actividades presupuestales

de costos y

1. COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN

Los CIF, son todos aquellos costos que se presentan en una empresa, necesarios
para la buena marcha de la produccin, pero que de ninguna manera se
identifican directamente con el producto que se est fabricando. Esto quiere decir,
que todos aquellos costos que no son materiales directos, ni mano de obra directa,
pero se requieren para la produccin, se consideran CIF, y constituyen el tercer
elemento fundamental del costo.
Una vez que se determine el nivel de produccin estimado, una compaa debe
realizar algunos procedimientos para obtener un estimado satisfactorio de los
costos indirectos de fabricacin. Por lo general se prepara un Presupuesto de los
costos indirectos de fabricacin estimados para el periodo siguiente. Cada
concepto debe clasificarse como costo indirecto de fabricacin fijo o variable. (Los
cotos mixtos deben dividirse en sus componentes fijos y variables). Los costos
fijos totales no varan a medida que los niveles de produccin cambian dentro del
rango relevante; por lo tanto el nivel de la produccin no es un factor en la
determinacin de los costos fijos totales. De igual manera, los costos variables
totales varan en proporcin directa a los cambios en el nivel de produccin, por

tanto, el nivel de produccin constituye un factor en al determinacin del costo

variable total. El total de costos indirectos de fabricacin variables estimados es
igual al costo indirecto de fabricacin variable por unidad, multiplicado por el nivel
de produccin estimado. En consecuencia, el nivel de produccin para el periodo
siguiente debe determinarse primero con el fin de estimar la parte variable total de
los costos indirectos de fabricacin.

2. Costo Estndar
Para la utilizacin de los costos estndar se pueden presentar dos situaciones:
una que considera a la empresa en su eficiencia mxima, que es cuando no se
calculan prdidas de tiempo y se acepta el rendimiento clmax de la maquinaria,
situacin utpica, pero con proyeccin de superacin. Otra en la cual se
consideran ciertos casos de prdida de tiempo tanto en el aprovechamiento del
esfuerzo humano, como de la capacidad productiva de la maquinaria, promedios
dictados por la experiencia y por los estudios, que sobre el particular hayan hecho
los tcnicos en la materia (ingenieros industriales); por tanto, ponderando estas
situaciones se logra obtener una eficiencia en su punto ptimo.
El Costo estndar indica lo que debe costar un artculo, con base en la eficiencia
del trabajo normal de una empresa, por lo que al comparar el costo histrico con el
estndar, de donde resultan las desviaciones que indican las deficiencias o
superaciones perfectamente definidas y analizadas.
En el caso de los costos estimados a la diferencia entre estos y los histricos, se
le dio un nombre genrico, variacin, por no ser muy exacta la tcnica, y ajustarse
al Costo Histrico; pero el Estndar es de alta precisin, es una meta a lograr, es

una medida de eficiencia, en sumo, indica lo que debe costar algo, por lo que a la
diferencia entre el Costo Estndar y el Real, se le nombrar desviacin, por ser
ms preciso y dar una idea de que se sali de una lnea, patrn o medida.
CLASIFICACIN
Los costos estndar se clasifican en dos grupos:

Costos estndar circulantes o ideales.

Costos estndar bsicos o fijos.
Costos estndar circulantes o ideales.

Son aquellos que representan metas por alcanzar, en condiciones normales de la

produccin, sobre bases de eficiencia; es decir representan patrones que sirven
de comparacin para analizar y corregir los Costos Histricos, claro esta que los
Costos Estndar de este tipo, se encontrarn continuamente sujetos a
rectificaciones, si las circunstancias que se tomaron, si las circunstancias que se
tomaron como base para su clculo han variado.
Costos estndar bsicos o fijos.
Representan medidas fijas que slo sirven como ndice de comparacin y no
necesariamente deben ser cambiados, aun cuando las condiciones del mercado
no han prevalecido.

3. Costos ABC
El modelo de costos tradicionalmente aplicado a las empresas en los ltimos
tiempos, la eficiencia productiva no se remite nicamente a la maximizacin de la
produccin y a la minimizacin de El modelo de costos tradicionalmente aplicado a
las empresas en los ltimos tiempos ha perdido validez, ya que la eficiencia
productiva no se remite nicamente a la maximizacin de la produccin y a la
minimizacin de los costos. El mundo, la sociedad, las organizaciones, los
individuos y el entorno tienden a cambiar rpidamente, es por ello que todas las
cosas que rodean estos sistemas tienen que acoplarse al ritmo de substitucin de

las normas que rigen el nuevo orden social y para el caso que compete a este
artculo, el productivo y empresarial. El modelo de calculo de los costos para las
empresas es de suma importancia, ya que estos son los que determinan la
viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de
productividad y eficacia en la utilizacin de los recursos, por eso un modelo de
costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factor
determinado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o poco
representativo de lo que en realidad simboliza El costeo basado en actividades es
una metodologa que permite realizar un costeo estratgico de actividades,
procesos, productos, clientes, canales de distribucin, sucursales, regiones de
venta, o cualquier segmento de negocio que se desee medir. La metodologa se
basa en que, a travs de diverso inductores de costos, se hace la asignacin de
los costos a los diferentes productos, canales o clientes, en funcin a consumo de
recursos y a la demanda de actividades que cada uno de los segmentos tiene. De
esta forma el costeo se hace mucho ms preciso y orientado a responder las
preguntas de negocio ms importantes como: cules son los productos o
servicios ms rentables y cuales hacen perder dinero? Qu clientes agregan
valor a la compaa y cules lo destruyen? Qu portafolios de producto es
rentable en cada regin de ventas? Un costeo estratgico permite tomar acciones
de reduccin de costos, de asignacin correcta de recursos con un enfoque hacia
obtener rentabilidad en la organizacin. Adicionalmente un costeo estratgico
permite identificar indicadores financieros y no financieros que permiten hacer una
mejor gestin de negocio, como son: El costo por entrega de producto o nmero
de cajas entregadas por visita, entre otros indicadores

4. Costos Conjuntos
Los costos conjuntos es otra variante de los costos por proceso y analiza las
situaciones en la que dos o ms productos se fabrican en conjunto a partir de
un solo grupo de registros de costos, que no pueden identificarse o
relacionarse fcilmente con los productos individuales. En tales casos, debe

emplearse algn mtodo para asignar los costos totales entre los productos
principales. De otra manera, no se pueden determinar costos unitarios de
productos ni tampoco medir los ingresos del periodo.
Cuando dos o ms productos de una misma materia prima o proceso o de
varias materias primas y procesos, se les conoce como producto principal y
subproducto. La determinacin de si dos productos que resultan de los mismos
costos deben clasificarse como producto principal o subproducto, depende
principalmente de los objetivos y polticas de la gerencia. No existe un criterio
definitivo para hacer una distincin entre estas dos clases de productos.

Generalmente, la diferenciacin entre un producto principal y un subproducto

tiende a basarse en las ventas relativas del producto. Aplicando este criterio, si los
ingresos de cada uno de los dos productos son casi iguales en cantidad o al
menos importante en relacin con los ingresos totales, se les trata como productos
equivalente. Si por otra parte, los ingresos de un producto son relativamente
menores en importancia, el producto se debe clasificar como un subproducto. En
trminos del criterio de las ventas relativas, es posible que en un momento
determinado, un subproducto se convierta en un producto principal y viceversa.

5. Presupuestos
Es la estimacin programada en forma sistemtica de las condiciones de
operacin y de los resultados a obtener por un organismo en un periodo
determinado.
El presupuesto es la expresin cuantitativa de un plan de accin y una ayuda la
coordinacin y la ejecucin. Los presupuestos se pueden crear para la
organizacin en general o para cualquier subunidad. El presupuesto maestro
resume los objetivos de todas las subunidades de una organizacin: ventas,
produccin, distribucin y finanzas.

Los sistemas de elaboracin de presupuestos son ms comunes en las

compaas mayores en donde con frecuencia existen tcnicas concretas d apoyo
a la administracin. A pesar de ello las pequeas empresas tambin usan
presupuestos. En las empresas pequeas existe una tasa de fracaso
relativamente alta. El uso ms amplio de los presupuestos en estas empresas
obliga a los empresarios a cuantificar sus sueos y enfrentar directamente las
incertidumbres de sus negocios. Los gerentes tienen que luchar con las
incertidumbres tanto si tienen un presupuesto como tambin si carecieran del
mismo. Quienes estn a favor de los presupuestos afirman que los beneficios de
elaborar presupuestos casi siempre exceden a sus costos.
6. Presupuesto operativo
Un presupuesto operativo es un documento que recoge, en trminos econmicos,
la previsin de la actividad productiva de la empresa en un futuro. Suele incluirse
como parte del presupuesto econmico.
Un presupuesto operativo cubre un perodo de tiempo determinado y lista los
ingresos y gastos planeados de una organizacin durante ese marco temporal.
Un presupuesto operativo incluye tres secciones principales: gastos, ingresos y
ganancias. La seccin ganancia combina los ingresos esperados de todas las
fuentes con los gastos presupuestados para determinar ya sea que el negocio
ganar o perder durante el perodo presupuestado.
Un presupuesto financiero incluye informacin referente a cmo se desempear
obteniendo efectivo en el futuro y cmo gastar ese efectivo en el mismo marco
temporal.
Una de las secciones ms importantes del presupuesto financiero es el
presupuesto de efectivo, que resume los gastos de efectivo futuros e ingresos de
efectivo para cubrirlos.

Un presupuesto de gasto de capital es otra seccin de un presupuesto financiero

que trata con gastos importantes futuros, tales como nuevos edificios para
expansin.
Componentes de un presupuesto operativo
Cuenta de resultados
Un presupuesto operativo presenta todo el dinero que entra en el negocio, ya sea
a travs de los inversores, las ventas o una combinacin de ambos. Esto es a
menudo presentado por los estados de resultados y los informes de ventas. Si el
presupuesto operacional es para una pequea empresa, el ingreso puede ser
nicamente el ingreso de los productos y servicios.
La seccin de ingresos se puede descomponer en trminos de los productos que
se venden por lo que el propietario del negocio puede ver cmo los productos se
estn vendiendo. Por ejemplo, si la empresa cuenta con 10 productos a la venta,
la seccin de ingresos puede demostrar que la empresa ha vendido tres unidades
de un producto, seis y dos de otros tipos. El dinero obtenido de cada producto se
aade como una cantidad sumada al total de ingresos.
Gastos de oficina
Otro componente que forma parte del presupuesto operativo es una lista de las
necesidades del negocio con el fin de operar la parte de oficina o administrar de la
empresa. Esto puede cambiar mes a mes, por lo que los gastos de oficina a
menudo se clasifican como gastos flexibles o variables. Ejemplos de gastos de
oficina pueden incluir computadoras, impresoras, reparaciones tecnolgicas o
mejoras, papel, bolgrafos, muebles de oficina, tarjetas de visita y facturas
telefnicas. Algunas empresas tambin clasifican la atencin al cliente y los gastos
de viajes en la seccin de gastos administrativos del presupuesto operativo.
Gastos de producto
Para que un negocio funcione de forma eficaz, la empresa necesita producir
productos o servicios. A la vez que algunos servicios pueden ser creados usando

los gastos o costos limitados, como el diseo web o servicios de escritura, los
productos que deben ser construidos o creados manualmente pueden requerir
mayores costes de produccin, tales como herramientas y suministros. Por
ejemplo, si el negocio es la venta de muebles de madera, los gastos de
produccin incluyen herramientas para trabajar la madera, diferentes tipos de
madera, tornillos, pintura, barnices y brochas.
Fondos adicionales
El presupuesto operativo se construye con los ingresos de la empresa y los gastos
necesarios para que siga funcionando. Si los ingresos de la empresa son
superiores a sus costos de operacin, el presupuesto operativo tendr ms fondos
sobrantes.
Este importe especfico puede variar cada mes, en funcin de los ingresos totales
y los gastos de produccin. Estos fondos pueden ser utilizados para otros gastos
del negocio, tales como la comercializacin o los salarios de los empleados. Por
otro lado, los fondos adicionales pueden ser guardados como ganancia.

7. Presupuesto maestro
Presupuesto maestro o completo es un estado formal proyectado que considera
los ingresos, egresos y utilidades mediante la proyeccin de varios conceptos,
como es ventas, compras, produccin y otros.
El presupuesto maestro se clasifica bsicamente en:

Presupuesto operacional, que refleja los resultados de las decisiones

de operacin.
Presupuesto financiero que refleja las decisiones financieras de la
empresa.

La preparacin del presupuesto sigue un proceso, por lo que requiere que el

mismo se elabore paso a paso.

En cada paso del proceso de confeccin del presupuesto maestro se requiere un

cuidadoso anlisis de parte de los interesados, quienes son responsables de su
ejecucin; por lo que requiere una permanente toma de decisiones claves, como
por ejemplo la fijacin de precios, lneas de productos o servicios, cantidad,
capacidad de operacin, costos, inversin, etc.

8. Ventajas y desventajas del presupuesto

Ventajas:
Planear los resultados de la empresa en dinero y volmenes.
Controlar el manejo de ingresos y egreso de la empresa.
Coordina y relaciona las actividades de la empresa.
Logra resultados de las operaciones peridicas.
Cada miembro de la empresa pensar en la consecucin de metas
especficas mediante la ejecucin responsable de las diferentes actividades

que le fueron asignadas.

La direccin de la firma realiza un estudio temprano de sus problemas y
crea

entre

sus

miembros

el

hbito

de

analizarlos,

discutirlos

cuidadosamente antes de tomar decisiones.

De manera peridica se replantean las polticas si despus de revisarlas y
evaluarlas se concluye que no son adecuadas para alcanzar los objetivos

propuestos.
Ayuda a la planeacin adecuada de los costos produccin.
Se provoca optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los

recursos.
Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los

limitados recursos de la empresa, dado el costo de los mismos.

Es el sistema ms adecuado para establecer "costos promedios" y permite
su comparacin con los costos reales, mide le eficiencia de la
administracin en el anlisis de las variaciones y sirve de incentivo para
actuar con mayor efectividad.

Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de

la empresa.

Desventajas:
Que no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.
Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestario.
Cuando solo se estudian las cifras convencionales y las operaciones
demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las

causas de los resultados.

Cuando existe una mala comunicacin y control de los directivos.
Sus datos al ser estimados estarn sujetos al juicio o la experiencia de

quienes los determinaron.

Es slo una herramienta de la gerencia. "Un plan presupuestario se disea

para que sirva de gua a la administracin y no para que la suplante".

Su implantacin y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus beneficios
se tendrn despus del segundo o tercer periodo cuando se haya ganado
experiencia y el personal que participa en su ejecucin est plenamente
convencido de las necesidades del mismo.

9. PRINCIPIOS Y CLASIFICACIN
Clasificacin del presupuesto
Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A continuacin
se expone una clasificacin de acuerdo con sus aspectos sobresalientes:
-SEGN LA FLEXIBILIDAD
Rgidos, estticos, fijos o asignados.
Estos se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado este, no se
permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se
efecta un control anticipado, sin considerar el comportamiento econmico,
cultural, poltico, demogrfico o jurdico de la regin donde acta la empresa. Esta
forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente
utilizaba el sector pblico.
Flexibles o Variables
Son los presupuestos que se elaboran para diferentes niveles de actividad y
pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Estos
muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamao de operaciones
manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicacin en el campo de la
presupuestacin de los costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos y
ventas.
-SEGN EL PERIODO QUE CUBRAN
La determinacin del lapso que abarcarn los presupuestos depender del tipo de
operaciones que realice la Empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que
se desee, ya que a ms tiempo corresponder una menor precisin y anlisis. As
pues, puede haber presupuestos:

A costos plazos, Son los presupuestos que se planifican para cubrir un ciclo de
operacin y estos suelen abarcar un ao o menos.
A largo plazo, En este campo se ubican los planes de desarrollo del estado y de
las grandes empresas. En el caso de los gobiernos los planes presupustales
estn bajo las normas constitucionales de cada pas. Los lineamientos generales
suelen sustentarse en consideraciones econmicas, como generacin de empleo,
creacin de infraestructura, lucha contra la inflacin, difusin de los servicios de
seguridad social, fomento del ahorro, etc.
Las grandes empresas adoptan este presupuesto cuando emprenden proyectos
de inversin en actualizacin tecnolgica, ampliacin de la capacidad instalada,
integracin de intereses accionarios y expansin de los mercados. Tambin ocurre
cuando se utiliza el mtodo uno + cuatro es decir se planifica el primer ao y se
les va sumando los restantes.
Ambos tipos de presupuestos son tiles; es importante para los directivos tener de
antemano una perspectiva de los planes del negocio para una perodo
suficientemente largo, y no se concibe sta sin la formulacin de presupuestos
para perodos cortos, con programas detallados para el periodo inmediato
siguiente.
-SEGN EL CAMPO DE APLICABILIDAD EN LA EMPRESA
Presupuesto Maestro
Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio econmico
prximo. Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el
programa coordinado para lograrlo.
Consiste adems en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando ms
exacto sea el presupuesto o pronstico, mejor se presentara el proceso de
planeacin, fijado por la alta direccin de la Empresa.
Beneficios:
Define objetivos bsicos de la empresa.

Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones.

Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada unidad de la
empresa.
Facilita el control de las actividades.
Permite realizar un auto anlisis de cada periodo.
Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.
Limitaciones:
El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que
suceder en el futuro.
El presupuesto no debe sustituir a la administracin sino todo lo contrario es una
herramienta dinmica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.
Su xito depende del esfuerzo que se aplique a cada echo o actividad.
Es poner demasiado nfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto
puede ocasionar que la administracin trate de ajustarlo o forzarlos a hechos
falsos.
Presupuesto De Operacin
Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la parte
Neurolgica de la Empresa, desde la produccin misma hasta los gastos que
conlleve ofertar el producto o servicio, son componentes de este rubro:
Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso)
Presupuesto de produccin (incluye gastos directos e indirectos)
Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto partes
etc.)
Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada)
Presupuesto gasto de fabricacin.

 Presupuesto costo de produccin (sin el margen de ganancia)

Presupuesto gasto de venta (capacitacin, vendedores, publicidad)
Presupuesto gasto de administracin (requerimiento de todo tipo de mano de
obra y distribucin del trabajo)
Presupuesto De Ventas
Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y
proyectado de una empresa, para determinar lmite de tiempo.
Componentes:
Productos que comercializa la empresa.
Servicios que prestar.
Los ingresos que percibir.
Los precios unitarios de cada producto o servicio.
El nivel de venta de cada producto.
El nivel de venta de cada servicio.
Observaciones:
La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las dems partes del
presupuesto maestro, es el pronstico de ventas, si este pronstico ha sido
cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal
serian muchos ms confiables, por ejemplo: l pronstico de venta suministra los
gastos para elaborar los presupuestos de:
Produccin
Compras
Gastos de ventas
Gastos administrativos

l pronstico de venta empieza con la preparacin de los estimados de venta,

realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a
cada gerente de unidad.

Elaboracin de un presupuesto de venta se inicia con un bsico que tiene lneas

diversas de productos para un mismo rubro el cual se proyecta como pronostico
de ventas por cada trimestre.
Presupuesto De Produccin
Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de
venta y los niveles de inventario deseado.
En realidad el presupuesto de produccin es el presupuesto de venta proyectado y
ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa
puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la
finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada.

Principios Presupuestarios
Programacin
Este principio se desprende de la propia naturaleza del presupuesto y sostiene
que el mismo debe tener el contenido y la forma de la programacin.
Por contenido se entiende que todos los elementos que conforman la
programacin presupuestaria deben estar disponibles, en cantidad y calidad
adecuadas e interrelacionados entre s. De esta manera se hace posible su
operacin coordinada, permitiendo la definicin, viabilidad y ejecucin de los
objetivos prioritarios establecidos para el sector pblico.
En cuanto a la forma, significa que para que pueda hacerse efectivo el contenido
del principio de programacin, deben explicitarse todos los elementos de la
programacin en todas y cada una de las etapas del proceso presupuestario Esto

es, se deben sealar los objetivos establecidos, las acciones necesarias para
lograrlos, los recursos humanos, materiales y servicios de terceros que las mismas
demanden, as como los recursos financieros necesarios para adquirirlos. Estos
ltimos se expresan en los respectivos crditos presupuestarios.
Unidad
Este principio se refiere a la obligacin impuesta a todas las instituciones del
sector pblico para que sus presupuestos sean elaborados, aprobados,
ejecutados y evaluados con plena sujecin a la poltica presupuestaria. Esta debe
ser nica, definida y adoptada por la autoridad competente de acuerdo con la ley,
basarse en un solo mtodo y expresarse uniformemente. El concepto de poltica
presupuestaria nica no implica que todos los organismos pblicos ejecuten una
misma poltica, sino que sus polticas institucionales, sectoriales y/o regionales
especficas se deben enmarcar dentro de la poltica presupuestaria global del
sector pblico.
En otras palabras, es indispensable que el presupuesto de cada jurisdiccin o
entidad se ajuste al principio de unidad, tanto en su contenido como en su mtodo
y en su expresin.

Universalidad
Dentro de este postulado se incluye la necesidad de que todo aquello que
constituya materia del presupuesto debe ser incorporado en l. Naturalmente que
la amplitud de este principio depende del concepto que se tenga del presupuesto.
En la concepcin tradicional se consideraba que este principio poda cumplirse
cabalmente bajo la "prohibicin" de la existencia de fondos extra presupuestarios.
En la concepcin del presupuesto como instrumento de mltiples fines, la
aplicacin del principio de universalidad significa, adems, que la produccin de
todos los bienes y servicios, as como los recursos reales y las disponibilidades
financieras que requieren las instituciones pblicas para producirlos, deben formar
parte del presupuesto.

Exclusividad
En cierto modo este principio, complementa y precisa el postulado de
universalidad, al exigir que no se incluyan en la ley anual de presupuesto asuntos
que no sean inherentes a esta materia. Ambos principios tratan de precisar los
lmites y preservar la claridad del presupuesto.
Factibilidad
Con el cumplimiento de este principio, se tiende al establecimiento de objetivos
posibles de alcanzar, altamente complementarios entre s y considerados de la
ms alta prioridad. Es decir, debe programarse lo que es factible ejecutar.
Claridad
Este principio tiene importancia para la eficacia del presupuesto como instrumento
de gobierno, de administracin y de programacin socio-econmica. Es,
esencialmente, de carcter formal. Si los documentos presupuestarios se
expresan de manera ordenada y clara, todas las etapas del proceso pueden ser
llevadas a cabo con mayor ajuste a los tiempos y a los resultados a alcanzar. Por
otro lado, favorece la toma de conocimiento e interpretacin por los ciudadanos.
La estructura del presupuesto debe ser metdica y comprensible, debiendo
utilizarse conceptos que no dejen dudas sobre su significado.
Especificacin
Este principio se refiere, bsicamente, al aspecto financiero del presupuesto y
significa que, en materia de ingresos, deben sealarse con precisin las fuentes
que los originan y, en materia de gastos, las caractersticas de los bienes y
servicios que deben adquirirse.
La especificacin significa no slo la distincin del objeto de los gastos o las
fuentes de los ingresos sino, adems, la ubicacin de aquellos y, a veces, de
stos, dentro de las jurisdicciones o entidades, a nivel de las distintas categoras
programticas y segn una distribucin espacial.

Periodicidad
Este principio tiene su fundamento, por un lado, en la caracterstica dinmica de la
accin estatal y de la realidad global del pas y, por otro, en la misma naturaleza
del presupuesto.
Si bien el presupuesto es un instrumento de administracin financiera de una
organizacin de vida ilimitada como es el Estado, es necesario convenir su
expresin en perodos de tiempo acordes con ciclos naturales de la actividad
econmica.
Continuidad
Esta norma postula que todos y cada uno de los elementos del presupuesto anual,
deben apoyarse en los resultados de ejercicios anteriores y tomar en cuenta las
expectativas de los ejercicios futuros.
El carcter dinmico de las acciones presupuestarias hace necesario que la
anualidad se conjugue con la continuidad.
Flexibilidad
Todo presupuesto es una previsin dinmica vinculada con el desempeo de un
entorno econmico y social modificable por mltiples razones internas y externas a
la organizacin pblica.
La aplicacin de este principio conduce a que el presupuesto no adolezca de
rigideces que le impidan constituirse en un eficaz instrumento de administracin,
de gobierno y de programacin econmica y social.

Respetando las restricciones que limitan las posibilidades de modificar por parte
del poder administrador, debern existir normas objetivas que permitan su
discrecional modificacin cuando circunstancias especiales se presenten.
Para lograr esta condicin en la ejecucin del presupuesto, es necesario remover
los factores que obstaculizan una fluida realizacin de esta etapa presupuestaria,
dotando a los niveles administrativos participantes del poder suficiente para
modificar los medios en provecho de los fines prioritarios del Estado.
La flexibilidad tiende al cumplimiento de los objetivos del Estado, para lo cual
deben posibilitarse las modificaciones presupuestarias que sean necesarias para
su consecucin.
Equilibrio
Este principio se refiere, esencialmente, al aspecto financiero del presupuesto. Es
esta su acepcin ms tradicional y postula que el total de gastos pblicos debe ser
igual al total de los ingresos pblicos. Como tal, ha sido consagrado en leyes e
incluso en las Constituciones de algunos pases. Sin embargo depende, en ltima
instancia de los objetivos que se adopten.
Anticipacin
Los presupuestos deben prepararse y sancionarse antes del perodo al cual se
refieren.

10. PRESUPUESTO DE VENTA

Un presupuesto de ventas es la representacin de una estimacin programada de

las ventas, en trminos cuantitativos, realizado por una organizacin.
Importancia de un presupuesto de ventas
Ejecuciones de grandes obras pblicas o privadas; por lo cual la ciudadana
percibir mayores ingresos y aumentar su poder adquisitivo; hacindose sentir,
por lo tanto, los efectos del multiplicador del gasto. El presupuesto de ventas es el
primer paso para realizar un presupuesto maestro, que es el presupuesto que
contiene toda la planificacin. Si el plan de ventas no es realista y los pronsticos
no han sido preparados cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en
el proceso presupuestal no sern confiables, ya que el presupuesto de ventas
suministra los datos para elaborar los presupuestos de produccin, de compra, de
gastos de ventas y de gastos administrativos.
CARACTERISTICAS DEL PRESUPUESTO DE VENTAS.
Cuando se pretende desarrollar un plan de ventas debe tenerse en cuenta lo
siguiente:
1.

Anlisis de factores internos y externos.

2.

Elaboracin de objetivos Generales

3.

Preparacin de estrategias de la empresa

4.

Anlisis de las premisas (medio ambiente externo)

5.

Desarrollo de las polticas.

6.

Plan de ingresos segn el costo unitario de cada producto.

7.

Plan promocional y de publicidad

8.

Preparacin de gastos de distribucin y comercializacin.

Preparar Pronsticos de Ventas

Un pronstico es una declaracin o apreciacin cuantificada de las futuras
condiciones que rodean a una situacin o materia en particular, basada en uno o
ms supuestos explcitos. Un pronstico debe manifestar siempre los supuestos
en que se basa. ste debe verse como uno de los insumos en el desarrollo del
plan de ventas y puede ser aceptado, modificado o rechazado por la
administracin.
El pronstico de ventas es la base sobre la que descansa el presupuesto maestro,
as que si ste ha sido preparado cuidadosamente y con exactitud, los pasos
siguientes en el proceso presupuestal sern mucho ms confiables.

Los

pronsticos de venta son una fuente importante de informacin en el desarrollo de

estrategias y compromisos de recursos por parte de la administracin superior, as
que deben prepararse antes de cualquier decisin e indicar las ventas probables
bajo diversos supuestos alternativos. Por ello se puede hacer un pronstico de
ventas de la industria a la que pertenece la compaa y el sector en donde est
ubicada y otro de la propia empresa
Tendencias del mercado
Este mtodo consiste en tomar como referencia a estadsticas o ndices del sector
o del mercado, analizar las tendencias y, en base a ellas, proyectar o pronosticar
nuestras ventas.

Por ejemplo, podemos tomar como referencia el ndice de precios al consumidor,

la tasa de crecimiento del sector, la tasa de crecimiento poblacional, el ingreso per
cpita, etc.
Por ejemplo, si la tasa promedio anual de crecimiento poblacional de nuestro
mercado objetivo es de 4%, podramos pronosticar que nuestras ventas cada ao
tambin tengan un crecimiento del 4%.

Ventas de la competencia
Este mtodo consiste en calcular las ventas de la competencia, y tomar stas
como referencia para pronosticar las nuestras.
Para calcular las ventas de la competencia, podemos visitar sus locales,
entrevistar a sus clientes, interrogar a personas que trabajen o hayan trabajado en
sta, etc
Pruebas de mercado
Este mtodo consiste en realizar una prueba piloto en donde se ofrezca el nuevo
producto en determinadas zonas con el fin de evaluar la respuesta del consumidor
y, en base a ello, pronosticar las ventas.
Cmo hacer el pronstico de ventas
Para hacer el pronstico de las ventas, no se necesitan elaboradas tcnicas
estadsticas ni complejas frmulas matemticas, hacer el pronstico de ventas, es
ms que todo, una cuestin de experiencia, creatividad, sentido comn y
conjeturas razonables.
Para hallarlo, lo recomendable es combinar los mtodos descritos anteriormente,
pero, a la vez, tener en cuenta otros factores tales como:
Capacidad del negocio: aspectos limitativos del negocio, tales como la inversin,
la capacidad de produccin, la capacidad de abastecimiento, el tamao del

negocio, el esfuerzo de marketing, etc. Por ejemplo, puede que exista una
demanda insatisfecha para nuestros productos, pero si nuestra inversin y
capacidad slo nos permite ofrecer una determinada cantidad de productos,
entonces solamente dicha cantidad conformara nuestro pronstico de ventas. O,
por ejemplo, si para el prximo mes decidimos aumentar nuestra inversin en
publicidad, debemos suponer que nuestras ventas tambin aumentarn.
Temporadas: pocas o estaciones que se presenten durante el ao. Debemos
tener en cuenta que hay productos que se demandan durante todo el ao (tienen
una demanda continua), hay otros que slo son demandados en determinadas
pocas del ao (por ejemplo, las ropas de bao en el verano), y hay otros que
tienen una demanda irregular, es decir, que su demanda suele aumentar o bajar
en determinadas pocas (por ejemplo, la demanda de los juguetes la cual
aumenta en navidad).
Aspiraciones de ventas: y, finalmente, debemos tener en cuenta nuestras
aspiraciones de ventas, es decir, tener en cuenta cunto es lo que quisiramos
vender, o cules quisiramos que sean nuestros objetivos de ventas. Pero siempre
teniendo en cuenta otros factores, sobre todo, los factores limitativos del negocio.

Ventaja y desventaja de presupuesto de ventas

Definir objetivos y tener una gua para alcanzarlos a estos.
Determinar las variables y requisitos que se necesitarn cumplimentar para
alcanzar los objetivos propuestos.
Estimular la participacin de los distintos sectores de la organizacin y el
compromiso de estos para el cumplimiento de lo establecido.
Facilita la administracin por objetivos.
Permite definir desvos entre lo planeado y lo realizado y evaluar las razones de
los mismos.

 Facilita el control administrativo.

Reduce tiempos y costos en razn que queda muy claro hacia donde se deben
dirigir los esfuerzos y si se estn logrando los resultados o no.

11. MTODOS PARA CALCULAR EL PRESUPUESTO DE VENTAS

Elaborar el presupuesto de ventas es un proceso secuencial de toma de
decisiones que implica una serie de pasos ordenados, los cuales aparecen en la
figura 2, que se relacionan estrechamente con las etapas de la planeacin en
administracin de ventas. Adems, incluye la secuencia de hechos inherentes al
mtodo de objetivo y tarea del presupuesto de ventas.
Pasos en la aprobacin del presupuesto
Anlisis de la situacin
Como primer paso, los gerentes de ventas vinculados al presupuesto de ventas
tienen que conocer los hechos. Querrn dar un vistazo a la magnitud de las
diferencias presentadas en el pasado entre las cifras presupuestadas y las cifras
reales y establecer las razones de esas diferencias. La experiencia fruto de los
errores de aos anteriores permite pulir los aspectos procedimental y conceptual
del presupuesto de ventas. Los presupuestos pueden, cambiarse.
Ajustar con precisin los presupuestos de ventas y de gastos de ventas es un arte
cuya prctica se beneficia con los errores del pasado.
Identificacin de problemas y oportunidades

Los problemas y las oportunidades que se presentan en la administracin de

ventas surgen del anlisis de la situacin. Estas amenazas y desafos potenciales
y reales tienen que evaluarse y dirigirse a determinar qu probabilidad tienen de
ocurrir y cul ser la gravedad de su impacto.
Aquello que un gerente de ventas considera un problema, a otro puede parecerle
un desafo fascinante. Cualquiera que sea el caso, este segundo paso del
presupuesto de venta es real: enfrentar los hechos.
Elaboracin del pronstico de ventas
En este punto, la gerencia de ventas est lista para hacer el pronstico de ventas:
el tercer paso en la elaboracin del presupuesto. Como se mencionaba
anteriormente, los mtodos para pronosticar difieren entre s. De hecho, una
misma firma puede utilizar varios mtodos y no es poco comn hacer un esfuerzo
combinado.
Las proyecciones se hacen con respecto a los niveles de ventas anticipados por
territorio, producto y tipo de cuenta, con base en los supuestos de planeacin
acerca de las condiciones futuras del ambiente.
El pronstico de ventas que surge es una mezcla de la imagen ampliada que ha
suministrado el sistema de informacin de marketing y los estimativos hechos por
los vendedores. Se expresa en unidades y en dinero, de manera que las ltimas
comparaciones frente a los resultados reales pueden ayudar a los gerentes a
analizar si las varianzas que se observan se deben a diferencias de cantidad o de
precio.
El pronstico de ventas es la parte central del procedimiento del presupuesto de
ventas porque no slo determina las utilidades de ventas presupuestadas sino
tambin el nivel que se requiere en el esfuerzo de ventas.
Formulacin de los objetivos de ventas
Una vez que se ha desarrollado el pronstico de ventas, los vendedores deben
conocer cules metas buscar y cules objetivos lograr. Estos objetivos de ventas

deben desarrollarse de manera satisfactoria, que d a los individuos afectados la

oportunidad de participar y ser escuchados.
Sin embargo, estar de acuerdo con estos objetivos no es suficiente para tener
xito. Los objetivos tienen que ser prioritarios, vlidos y contar con los recursos
adecuados. Ser prioritarios significa que debe establecerse un ndice de necesidad
segn el orden de importancia en el cual deben lograrse los diferentes objetivos.
Esto incluye examinar sus posibles consecuencias en las utilidades.
Cuando se miran desde una perspectiva de costo / beneficio, tienen que
descartarse muchos objetivos que, en principio, se consideraron muy importantes.
Taller 1
Manufacturas Doa Juana Ltda., reporta la siguiente informacin de los Costos
Indirectos de Fabricacin incurridos en los meses de Junio a Diciembre y la
proyeccin que se tiene para el mes de enero; la empresa utiliza un sistema de
costos por rdenes de produccin y presupuesta sus CIF semi variable por el
mtodo de punto alto y punto bajo:
Arrendamientos $785.000 mensuales, a produccin le corresponde el 60% del
total.
Seguros contra incendio $120.000 mensual
Seguro de proteccin de produccin, esta pliza es semi variable y su costo es de
$111.000 fijos mensuales ms $18 por unidad.
Otros CIF:
Depreciacin de equipo $385.000, Materiales y Accesorios $260 por unidad.
Informacin tomada del departamento de contabilidad y produccin para
presupuestar servicios pblicos y mantenimiento.
Periodo

Servicios pblicos

Mantenimiento

Nivel
operacin

de

Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre

$423.500
403.200
412.300
419.000
432.250
411.230
405.120

$323.000
304.000
323.000
330.000
338.000
334.500
332.000

(unidades)
$19.300
15.500
17.150
16.000
22.500
20.300
19.700

En el mes de Enero se tiene presupuestado fabricar 24.000 unidades

Se requiere:
Frmula Presupuestal para servicios pblicos y mantenimiento
Frmula Presupuestal General
CIF Presupuestados y Tasa Predeterminada
CIF Aplicados para una produccin real de 23.400 unidades
Anlisis de las variaciones
DESARROLLO
Se utiliza el mtodo del punto alto-punto bajo: Se basa en datos tomados de
perodos anteriores, especficamente el valor de los CIF y los volmenes de
produccin alcanzados en ellos.
Se utilizan los siguientes pasos:
Se halla la diferencia de costos de produccin entre el punto alto (Periodo mayor y
costo mayor de produccin).
Se calcula la variabilidad o costo variable unitario, dividiendo la diferencia de
costos entre la diferencia de produccin.
Encontrar el costo variable total para alguno de los dos puntos (punto alto o
punto bajo), multiplicando el costo variable unitario por el volumen de produccin
del punto escogido.

 Calcular el costo fijo para el punto seleccionado, restando de su costo total el

valor de su costo variable.
Establecer la frmula presupuestal para el CIF, es una relacin Matemtica que
sirva para presupuestar los CIF a cualquier volumen de Produccin, est
compuesta por los CIF presupuestados fijos y la variabilidad as:

FP.=CIF pf+ CIF pv/u (no se pueden sumar por no estar en el mismo volumen de
produccin.
Fp.: formula presupuestal.
CIFpf: costos indirectos de fabricacin presupuestados fijos.
CIF pv/u: costos indirectos de fabricacin presupuestados variables por unidad.
OBSERVACIN: para cada CIF semi variable se utiliza el proceso anterior
El mtodo asume que el punto de mayor produccin y el de menor produccin
muestran el comportamiento del costo.
Produccin: 22.500 15.500 diferencia 7.000 unidades
Costo Servicios Pblicos: 432.250.- 403.200 diferencia 29.050 pesos.
Costo de Mantenimiento: 338.000-304.000 diferencia 34.000 pesos
El mtodo indica que si los costos de servicios pblicos se aumentan en $ 29.050
se debe al aumento de 7.000 unidades, lo que significa que una unidad consume
servicios pblicos por $ 4.15, o sea 29.050/7.000 =$ 4.15 por unidad
Y si los costos de mantenimiento se aumentan en $34.000, se debe al aumento de
7.000 unidades, lo que significa que una unidad consume mantenimiento por
$4.86, o sea 34.000/7.000=$4.86 por unidad.
La frmula presupuestal para presupuestar los CIF de esta empresa es:
Frmula presupuestal de servicios pblicos:

Si para 22.500 unidades se tiene un costo de servicios pblicos por $432.250 y

cada unidad consume $4.15 de servicios pblicos, se puede concluir que 22.500
unidades tienen un costo variable de $93.375 (22.500 X 4.15), por lo tanto
$432.250 (costo total) menos $93.375 (costo variable), nos da $ 338.875 costos
fijos.
Se concluye que la frmula para presupuestar los servicios pblicos en esta
empresa para este perodo es $338.875 + 4.15 por unidad.
Frmula presupuestal de servicios de mantenimiento:
Si para 22.500 unidades se tiene un costo de mantenimiento por $338.000 y
cada unidad consume $4.86 de mantenimiento, se puede concluir que 22.500
unidades tienen un costo variable de $109.286 (22.500 X 4.86), por lo tanto
$338.000 (costo total) menos $109.286 (costo variable), nos da $228.714 costos
fijos.
Se concluye que la frmula para presupuestar los servicios de mantenimiento en
esta empresa para este perodo es $228.714 + 4,86 por unidad.
Lo que se acaba de explicar, se resume en el siguiente cuadro:
DIFEREN

PRODUCCION

CIA
7.000

CONSU

COSTO

DE COSTO

MO POR SERVICIOS
COSTO

UNIDAD PUBLICOS
29. 4,15

DE

SERVICIOS

050

PUBLICOS
COSTO
DE
MANTENIMIE

MANTENIMIEN
TO
9
109.286

3.375
34. 4,86

000

DE

338
.875

228.714

NTO
9,01

338.875+4,15 por 228.714+4,86 por

unid.
unid.
Despus de hacer todos los estudios, la empresa concluye que sus CIF, son:
CIF
Arrendamientos

Parte Fija

Parte Variable
471

.000
Seguro contra incendios

120
.000

Seguro

de

proteccin

de

111

produccin
Servicios

.000

pblicos
Mantenimiento

.875

18 X unidad

338 4,15 X unidad

289 4,86 X unidad
.786

Depreciacin de Equipo

385
.000

Materiales y Accesorios

260 X unidad
1.715 287,01 X unidad

$
.661

Con la informacin de todos los CIF, se estructura una frmula presupuestal

general.
La frmula presupuestal para presupuestar los CIF de esta empresa es:
Una vez presupuestados cada uno de los CIF (fijos, variables y semivariables, se
agruparon en dos columnas, fijos y variables. Se sumaron independientemente y
se obtuvo el total de los CIF presupuestados fijos y el total de los CIF
presupuestados variables por unidad, obteniendo as la frmula presupuestal
general que permitir presupuestar el total de CIF de la empresa para cualquier
volumen de produccin.
F.P.G. = CIFpf + CIFpv/u

CIF Presupuestados (CIFP):

Es el valor ($) de CIF que la empresa espera consumir para un volumen de
produccin estimado, correspondiente a un perodo determinado. Se calcula
aplicando la frmula presupuestal general al NOP, as:
CIFp = CIFpf + (CIFpv/u X NOP)
=CIFpf + CIFpv
Esto

significa

que

la

empresa

tiene

unos

cif

fijos

de

$1.715.661,

independientemente si produce o no y a medida que produce consume cif por

valor de $287.01 por cada unidad que produce.
En la informacin que suministra la empresa, indica que para el mes de enero
tiene presupuestado fabricar 24.000 unidades, entonces sus CIF para enero
sern:
F.P = $1.715.661+$287.01 X unidad
CIFP consiste en aplicar la FP (frmula presupuestal) al NOP (produccin
presupuestada) es decir 24.000 as:
CIFP = 1.715.661+287.01x24.000
CIFP= 1.715.661 + 6.888.240
= cifp fijos + cifp variables
CIFP = $8.603.901 (CIF PRESUPUESTADOS)
Conocidos los CIF presupuestados, el NOP y el volumen de produccin que se ha
alcanzado, se pueden cargar o aplicar los CIF a la produccin elaborada
Esta empresa considera que para producir 24.000 unidades, tendr unos CIF de
$8.603.901, lo cual nos permite calcular cunto CIF se supone consume cada
unidad, esto es lo que se conoce como la tasa de aplicacin.
Tasa presupuestada. Tasa predeterminada o ndice de asignacin:

Es el valor que se espera consumir de CIF por cada unidad fabricada, por
consiguiente dicho valor se cargar de CIF a cada unidad producida realmente.
Tp = CIFp/NOP
Tp = $8.603.901/24.000 unidades
Tp = $358.50 por unidad
Es decir, de acuerdo con su estudio, la empresa considera que cada unidad que
vaya produciendo, (produccin real), debe asignrsele unos cif por valor de
$358.50, lo que se considera como CIFA (cif aplicados), luego
CIFA = Tp X NOR
CIFA= Valor de CIF cargado a la produccin realmente alcanzada, con base en
una tasa predeterminada
NOR= Es el volumen de produccin realmente alcanzado y debe estar expresado
en trminos de la base de presupuestacin de la empresa.
Entonces, como la empresa logra una produccin de 23.400 unidades, y como
antes de empezar el mes consider cada unidad se costeara con unos CIF de
$358.50 por unidad,
CIFA = Tp X NOR (Nivel de Operacin Real)
CIFA = 358.50 X 23.400
CIFA = $8.388.900 (CIF APLICADOS)
Asumamos que al revisar los libros al final del perodo, sus Cif reales suman
$9.000.000, esto significa que la empresa esperaba que su produccin en cuanto
a cif le costara $8.388.900 y realmente le cost ms, lo cual genera una situacin
negativa y se interpreta como variacin neta desfavorable y su valor se calcula
comparando ambos valores as:
9.000.000 versus 8.388.900=611.100 (variacin neta desfavorable), porque cost
ms de lo esperado.

TALLER 2

La Compaa Comercial Caribe S.A., presenta los siguientes datos histricos

sobre el comportamiento de ventas de su producto estrella en los ltimos:
AO
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013

VENTAS
(unidades)
219.500
232.000
216.300
228.000
229.200
231.500
230.000
227.980

Se requiere:
Calcule y proyecte el presupuesto del ao 2014
Utilice unos de los mtodos matemticos para la predeterminacin del
presupuesto de ventas
Exprese su concepto a cerca de los resultados obtenidos, si son favorables o
desfavorables.

DESARROLLO

Se utilizar el mtodo de los mnimos cuadrados cuya frmula es:

Ecuacin General: Y = a + bx
A y b son parmetros
Para el clculo de las ecuaciones normales que ajustan la recta, existen dos
mtodos: el nemotcnico y el de derivadas parciales
En este caso utilizaremos el mtodo nemotcnico:
a) Se escribe la frmula: y = a+bx
(1)
Si los miembros de una igualdad se multiplican por un mismo nmero, la igualdad
se conserva, por tanto:
Xy = ax + bx2

(2)

b) Tomando sumatoria a ambas ecuaciones nos resulta:

y = Na+bx
(3)
xy = ax+b x2
Como obtenemos un sistema de ecuaciones el cual se puede solucionar para
cualquiera de los mtodos algebraicos conocidos, utilizaremos el de la igualacin.
De (3) y = Na+bx
; a = (y- b x)/N
2
xy = ax+b x ; a = (xy- b x2 )/ x
Luego:
(y- b x) = (xy- b x2 )
N
x
Aqu resulta una proporcin en la cual el producto de los extremos es igual al
producto de los medios. Solucionando nos resulta:
x(y- b x) = N(xy- b x2 )
xy b( x)2 = Nxy - N b x2
x2 Nb - b( x)2= Nxy - xy
b(N x2 - ( x)2) = Nxy - xy
b= Nxy - xy
N x2 - ( x)2
Para a utilizamos cualquiera de las frmulas anteriores:
a = (y- b x) o a = (xy- b x2 )
N
x
Luego la frmula presupuestal ser:
a
b
Y = y- b x + (Nxy - xy) (X)
N
(N x2 - ( x)2)
Y = Ventas

a = Ventas fijas
b = Variables de ventas
x = Periodo para el cual se pronostican las ventas en orden consecutivo segn los
datos Histricos.
Con el cuadro que se presenta a continuacin, se desarrolla la frmula del
y/estimado

A X
O
2006

X2

AOS VENTAS
1
219.50 1
0

2007

2010

2011

6
7

46.785.69

228.00 16

51.984.00

912.

52.532.64

000
1.146.0

53.592.25

00
1.389.0

0.000
231.50 36
0.000
230.00 49

648.
900

0.000
229.20 25

464.
000

0.000

2012

53.824.00

216.30 9

219.
500

0.000

0
2009

48.180.25

232.00 4

XY

0.000

0
2008

Y2

00
52.900.00
1.610.0

0
2013

0.000

00
51.974.88
1.823.8

0.400

40
411.773.71
8.213.2

227.98 64
0

36

1.814. 204

480
0.400
40
Tabulacin de datos del producto

Cuadro No.1
estrella

La tendencia que siguen las ventas ser:

b= (Nxy - xy) X = 8(8.213.240 36(1.814.480)
(N x2 - ( x)2)
8(204) 362
b = 65.705.920 - 65.321.280 = 384.640
1.632 1.296
336
b = 1.145X
a = (y- b x) = 1.814.480 1.145(36)
N

a = 1.814.480 41.220
8
a=

1.773.260
8

a=

221.658

Presupuesto de ventas para el ao 2014 (perodo nmero 9)

y = a +bx
Como nos interesa calcular las ventas de la empresa para el 2014, entonces se
reemplaza, sabiendo que 2014 es el noveno ao de la serie cronolgica.

Y 2014 = 221.658 + 1.145 (9) = 221.658 + 10.305 = 231.963 unidades, esto quiere
decir que de acuerdo al comportamiento histrico las unidades que se van a
vender son 231.963 unidades.
Analicemos cul fue su crecimiento (c) tomando ste como un porcentaje del
incremento o decremento con respecto al promedio de los valores reales
estimados.
C= b(n)
y

c = 1.145 X 8
1.814.480

= 9.160

= 0.005048

1.814.480

El 0.005048, nos indica que las ventas estimadas han crecido un 0.50%
anualmente lo cual muestra un porcentaje bastante bajo, en cuyo caso ser
necesario tomar medidas para incrementarlas ya sea con nuevas campaas de
publicidad, mejorando la calidad del producto, fijando nuevos canales o zonas de
distribucin.
Es importante dar un alto grado de participacin al personal de ventas desde las
partes inferiores de la estructura administrativa hasta las superiores.
Muchas compaas requieren que sus vendedores preparen estimaciones anuales
de ventas de los productos, debido a que conocen mejor las condiciones locales y
el potencial de los clientes. El pronstico de venta debe ser elaborado
cuidadosamente y con exactitud

CONCLUSIONES

se comprendi de manera general

los procesos y metodologas que

profundiza el curso de costos y presupuestos mediante la profundizacin de la

actividad de trabajo colaborativo 2.
se entendi de manera primordial la formula presupuestal para una empresa.
se analiz los diferentes mtodos y herramientas del curso

de costos y

presupuestos mediante el anlisis profesional

se dise diferentes frmulas reales para las respectivas informacin de ventas
se conoci los elementos bases del curso costos y presupuestos
se resalt la importancia de las respectivas variables
empresa mediante actividades presupuestales.

de costos de una

REFERENCIAS
http://www.ehowenespanol.com/presupuesto-operativo-vs-presupuestofinanciero-info_198357/
http://www.monografias.com/trabajos64/presupuesto-venta/presupuestoventa.shtml#ixzz3oBxamglU
http://marketing.maimonides.edu/presupuestando-ventas/
http://www.crecenegocios.com/el-pronostico-de-ventas/
http://boards5.melodysoft.com/UCP_PPTOS_ECIA/presupuesto-de-ventas17.html
http://www.gacetafinanciera.com/Costos/CIF.htm
http://monografias.umcc.cu/monos/2006/INDECO/Costos
%20conjuntosOK.pdf

http://pyme.lavoztx.com/qu-es-un-presupuesto-operativo-pro-forma13893.html
http://www.monografias.com/trabajos44/presupuesto/presupuesto2.shtml#ve
ntaj
http://www.grandespymes.com.ar/2012/03/05/procedimiento-para-elaborar-elpresupuesto-de-ventas/