TEORIAS DE GESTIN EMPRESARIAL

Interpretando a Gitman (1986), la gestin empresarial comprende la concrecin de las polticas,

mediante la aplicacin de estrategias, tcticas, procesos, procedimientos, tcnicas y prcticas.
Una poltica no es un documento legal. Es un acuerdo basado en los principios o directrices de un
rea de actividad clave de una organizacin. Una poltica expresa cmo va la organizacin sobre
su trabajo y cmo lo dirige. Las buenas polticas expresan un modo justo y sensible de tratar los
asuntos. Mientras que sea posible, ninguna organizacin debera cambiar sus polticas a menudo.
La intencin es guiar el trabajo de una organizacin durante un tiempo razonable. Una vez que la
poltica se convierte en prctica organizacional y ha sido aprobada por el Directorio o por la
estructura del gobierno institucional, est uniendo a toda la organizacin
Para el instituto de Investigacin El Pacfico (2004), la gestin empresarial es administrar y
proporcionar servicios para el cumplimiento de las metas y objetivos, proveer informacin para la
toma de decisiones, realizar el seguimiento y control de la recaudacin de los ingresos, del manejo
de las cuentas por cobrar, de las existencias, etc. Dentro de la gestin se incluye la planeacin,
organizacin, direccin y control. La planeacin, se aplica para aclarar, ampliar y determinar los
objetivos y los cursos de accin que deban tomarse; para la previsin; establecer condiciones y
suposiciones; seleccionar e indicar las reas para el logro de los objetivos; establecer un plan de
logros; establecer polticas, procedimientos, estndares y mtodos de logros; anticipar los
problemas futuros posibles; modificar los planes a la luz de los resultados del control. La
organizacin, se aplica para distribuir el trabajo entre el grupo y para establecer y reconocer las
relaciones y autoridad necesarias; subdividir el trabajo en tareas operativas; disponer las tareas
operativas de grupo en puestos operativos; reunir las posiciones operativas entre unidades
relacionadas y administrables; definir los requisitos del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al
elemento humano en puesto adecuado; delegar la debida autoridad en cada miembro de la
gestin; proporcionar instalaciones y otros recursos al personal; revisar la organizacin a la luz de
los resultados del control. La ejecucin, se realiza con la participacin prctica, activa
y dinmica de todos los involucrados por la decisin o el acto gerencial; conduce y reta a otros para
que hagan lo mejor que puedan; gua a los subordinados para que cumplan con las normas de
funcionamiento; destacar la creatividad para descubrir nuevas o mejores formas de administrar y
desempear el trabajo; alabar y reprimir con justicia; recompensar con reconocimiento y pago el
trabajo bien hecho; revisar la ejecucin a la luz de los resultados del control. El control de las
actividades, esta fase se aplica para comparar los resultados con los planes en general; evaluar los
resultados contra las normas de planeacin y ejecucin empresarial; idear medios efectivos
para medicin de las operaciones; hacer que los elementos de medicin sean conocidos;
transferir datos detallados de forma que muestren comparaciones y variaciones; sugerir acciones
correctivas, si son necesarias; informar de las interpretaciones a los miembros responsables;
ajustar el plan a la luz de los resultados del control. En la practica gerencial, estas etapas del
proceso estn entrelazadas e interrelacionadas; la ejecucin de una funcin no cesa enteramente
antes de que se inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse al objetivo especfico o
al proyecto en particular. Tpicamente un gerente est comprometido con muchos objetivos y
puede encontrarse con cada uno en diferentes etapas del proceso.
Interpretando a Ross (2000) la gestin financiera tiene que ver con la obtencin de los recursos,
pero tambin con su buen manejo. La clave consiste en cmo se definen y distribuyen las tareas,
cmo se definen los vnculos administrativos entre las unidades y qu prcticas se establecen. Se
deben crear los medios para monitorear las fortalezas y debilidades de las estructuras y procesos.
Al mismo tiempo, hay que tomar en cuenta las limitaciones culturales e histricas que influyen
sobre la administracin empresarial.
Para Van Horne (1995) la gestin empresarial no se puede entender separada de la gestin
financiera y menos de la gestin econmica. Ello porque lo financiero es prcticamente el soporte
que valida la lgica en lo empresarial o de negocio de las empresas en sus respectivos enclaves.
Pensemos que para lograr cumplir con los objetivos sociales les ser necesario garantizar la
estabilidad financiera. De la misma manera la toma de decisiones concernientes meramente a la
gestin financiera de una u otra forma, directa o indirectamente, a corto o a largo plazo, influye en
las situaciones generales de estas empresas. La gestin financiera es un proceso que involucra los
ingresos y egresos atribuibles a la realizacin del manejo racional del dinero, y en consecuencia la

rentabilidad (financiera) generada por l mismo. Esto nos permite definir el objetivo bsico de la
gestin financiera desde dos elementos. La de generar recursos o ingresos (generacin de
ingresos) incluyendo los aportados por los asociados. Y en segundo lugar la eficiencia y eficacia
(esfuerzos y exigencias) en el control de los recursos financieros para obtener niveles de
aceptables y satisfactorios en su manejo. El primer elemento recoge aspectos propios del
crecimiento de las empresas que se dilucid a partir de la crisis financiera de inicios de los 80s, y
en una segunda etapa con apertura a terceros no asociados en los 90s. Las discusiones
en torno de ste tema coloc en controversia a algunos consejos de administracin frente a las
gerencias generales de varias de las organizaciones analizadas. Esto en el sentido de cul era la
forma ms acorde y en qu mercados se deba captar y colocar recursos financieros. Con el
segundo elemento no se plantearon discusiones en relacin con los esfuerzos y exigencias en el
manejo del dinero. Esto es indiscutible y reforzado en ste contexto por una buena gestin de
administracin. Hubo si puntos de vista encontrados sobre el manejo de los niveles de rentabilidad
y sus incidencias en el propsito empresarial (corregir el desequilibrio del poder del mercado). Las
tasa de inters para las colocaciones de dinero en entidades asociadas y terceros versus la
maximizacin de la utilidad en su colocacin; la relacin del costo del crdito versus el
cumplimiento del propsito empresarial.
Interpretando a Koontz & ODonnell (2004) la gestin empresarial est relacionada al cumplimiento
de las acciones, polticas, metas, objetivos, misin y visin de la empresa; tal como lo establece la
gestin empresarial moderna. La gestin eficaz, es el proceso emprendido por una o ms personas
para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de
alta calidad que una persona no podra alcanzar por si sola. En este marco entra en juego la
competitividad, que se define como la medida en que una empresa, bajo condiciones de mercado
libre es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de los mercados, manteniendo
o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus empleados y socios. Tambin en este
marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las caractersticas de
un producto o servicio que refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o
implcitas. Gestin eficaz, es el conjunto de acciones que permiten obtener el mximo rendimiento
de las actividades que desarrolla la empresa. Gestin eficaz, es hacer que los miembros de una
empresa trabajen juntos con mayor productividad, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus
destrezas y habilidades y que sean buenos representantes de la empresa, presenta un gran reto
para los directivos de la misma.
Interpretando a Koontz & ODonnell (2004), el enfoque tradicional de la gestin empresarial,
estudia la estructura de la organizacin y define los papeles de las personas en la misma. La
contribucin ms importante de ste enfoque ha sido definir y analizar las tareas que son
necesarias para crear y potenciar una empresa. Se crea un marco de referencia que permite a los
gestores disear las tareas, como dividirlas en otras tareas y la coordinacin entre las mismas.
Este enfoque no es del todo completo porque es un enfoque esttico. Se tienen en cuenta ms las
estructuras formales que las personas que componen la organizacin. Por otro lado, el enfoque de
las relaciones humanas, es el resultado de la investigacin de lo que realmente acontece en la
organizacin, como son las personas que trabajan en ella y la forma de cmo la organizacin
informal existe dentro de las estructuras formales, y sobre todo, lo que aportan los pequeos
grupos de produccin y otros muchos aspectos de la conducta humana en el trabajo. La principal
limitacin de este enfoque es que los seres humanos son tan complejos que todava se
desconocen muchas de las causas de gran parte de la conducta. El enfoque sistemtico, es ms
amplio y ms dinmico que los anteriores. Al estudiar el progreso de las organizaciones se observa
toda la interrelacin e interdependencia de los distintos elementos que la componen, incluso la
relacin de la organizacin con su entorno o medio ambiente.
TEORIAS DEL DESARROLLO DE LAS MYPES
Interpretando a Koontz & ODonnell (2004) el desarrollo de las empresas, tiene por objeto
la promocin de la competitividad, formalizacin y desarrollo propiamente dicho, para incrementar
el empleo sostenible, su productividad y rentabilidad, su contribucin al Producto Bruto Interno, la
ampliacin del mercado interno y las exportaciones, y su contribucin a la recaudacin tributaria.
Interpretando a Abad (1989)[8], Bahamonde (2000) y Rodrguez (1997), las pequeas y medianas
empresas, son unidades econmicas constituidas por una persona natural o jurdica, bajo cualquier
forma de organizacin o gestin empresarial contemplada en la legislacin vigente, que tiene como

objeto desarrollar actividades de extraccin, transformacin, produccin, comercializacin de

bienes o prestacin de servicios. Estas empresas pueden alcanzar eficiencia y efectividad si
disponen de una adecuada direccin y gestin financieras para sus fuentes de financiamiento e
inversiones.
Analizando a Flores (2004-b) las pequeas y medianas empresas pueden definirse como entidades
que operando en forma organizada utilizan sus conocimientos y recursos para elaborar productos o
prestar servicios que suministran a terceros, en la mayora de los casos mediante lucro o ganancia.
Estas empresas deben reunir las siguientes caractersticas concurrentes: El nmero total de
trabajadores: En el caso de microempresa abarca de uno a diez trabajadores; la pequea empresa
abarca de 1 hasta cincuenta trabajadores; niveles de ventas anuales: La microempresa dicho nivel
ser hasta el mximo de 150 UIT; la pequea empresa de 150 a 850 UIT. Los niveles de ventas
sern posibles de alcanzar y superar, si se cuenta con una adecuada direccin y gestin
financieras para concretar los ingresos y egresos que tenga que llevar a cabo cada micro y
pequea empresa.
Segn Daz y Jungbluth (1999) se entiende por desarrollo cuando las micro y pequeas empresas
dispongan de mecanismos de facilitacin y promocin de acceso a los mercados: la asociatividad
empresarial, las compras estatales, la comercializacin, la promocin de exportaciones y la
informacin sobre este tipo de empresas; todo lo cual puede encaminarse positivamente con una
adecuada direccin y gestin empresarial que lleve a cabo la planeacin de las actividades y
recursos, establezca una organizacin estructural y funcional que permita las actividades del giro
empresarial; se tomen las decisiones ms adecuadas por porte de la direccin; se coordinen todos
los elementos y controlen los recursos en forma continuada.
Flores (2004-a) indica que se estar frente al desarrollo de las MYPES, cuando el Estado impulse
la modernizacin tecnolgica del tejido empresarial de estas empresas y el desarrollo del mercado
de
servicios
tecnolgicos
como
elementos
de
soporte
de
un sistema nacional
de innovacin continua. El Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa CONCYTEC- debera
promover, articular y operativizar la investigacin e innovacin tecnolgica entre las Universidades
y Centros de Investigacin con este tipo de empresas. El estado debe promover el acceso de las
micro y pequeas empresas al mercado financiero y al mercado de capitales, fomentando la
expansin, solidez y descentralizacin de dichos mercados. El Estado promueve el fortalecimiento
de las instituciones de micro finanzas supervisadas por la Superintendencia de Banca y Seguros.
El Estado, a travs de la Corporacin Financiera de Desarrollo COFIDE- debe promover y
articular ntegramente el financiamiento, diversificando, descentralizando e incrementando la
cobertura de la oferta de servicios del mercado financiero y de capitales en beneficios de estas
empresas.
Analizando a Prez (2000) el primer deber del gerente o administrador de una micro y pequea
empresa consiste en crear, y luego dirigir, toda una serie de relaciones entre su empresa y sus
trabajadores, proveedores, bancos y clientes. El primer paso para la creacin de las relaciones
deseadas consiste en establecer objetivos, tratando esos objetivos que desea establecer con
aquellas personas que debern alcanzarlos. Al fijarse estos objetivos debe ser de tal forma que
pueda enfocarse el resultado en trminos mensurables. Cualquier modificacin en ellos debe
contar con los medios apropiados. Finalmente es necesario ponerlos a prueba continuamente ya
que su intencin en determinado momento, puede no ser factible de alcanzarlo.
Segn Bellido (1989) y Castin (1996) la organizacin de la micro y pequea empresa tpica se
suele establecer en funcin de las circunstancias. El propietario es el motor principal. La mayora
de las cosas que hay que hacer o son hechas por el mismo o bajo su directo control. Esto es cierto
en los primeros aos de vida de la empresa. Es de esperar que una persona empeada en esta
tarea no tenga que aplicar probados principios de organizacin a su negocio, cuando sean
necesarios debido a la expansin del mismo y, en este sentido se llega a un punto que exceda las
posibilidades de cualquiera para dirigirlo. En cualquier caso, en toda pequea y mediana empresa,
llega un momento en que propietario o gerente tiene que delegar la responsabilidad de las
decisiones en alguna otra persona. Es en ese punto cuando empieza a poner en prctica lo que se
llama organizacin.
Koontz & O"Donnell (2004), indica que el desarrollo es un proceso y que el mismo se inicia con la
planeacin que incluye la seleccin de objetivos, estrategias, polticas, programas y
procedimientos. La planeacin, es por tanto, toma de decisiones, porque incluye la eleccin de una

entre varias alternativas. La organizacin incluye el establecimiento de una estructura

organizacional y funcional, a travs de la determinacin de las actividades requeridas para alcanzar
las metas de la empresa y de cada una de sus partes, el agrupamiento de estas actividades, la
asignacin de tales grupos de actividades a un jefe, la delegacin de autoridad para llevarlas a
cabo y la provisin de los medios para la coordinacin horizontal y vertical de las relaciones de
informacin y de autoridad dentro de la estructura de la organizacin. Algunas veces todos estos
factores son incluidos en el trmino estructura organizacional, otras veces de les denomina
relaciones de autoridad administrativa. En cualquier, caso, la totalidad de tales actividades y las
relaciones de autoridad son lo que constituyen la funcin de organizacin. La integracin es la
provisin de personal a los puestos proporcionados por la estructura organizacional. Por tanto
requiere de la definicin de la fuerza de trabajo que ser necesaria para alcanzar los objetivos, e
incluye el inventariar, evaluar y seleccionar a los candidatos adecuados para tales puestos; el
compensar y el entrenar o de otra forma el desarrollar tanto a los candidatos como a las personas
que ya ocupan sus puestos en la organizacin para que alcancen los objetivos y tareas de una
forma efectiva. En relacin con la direccin y el liderazgo, un autor como Johnson Gerry y Scholes,
Kevan. (1999) dice que aunque esta funcin parece sencilla, los mtodos de direccin y liderazgo
pueden ser de una extraordinaria complejidad. Los jefes inculcan en sus trabajos una clara
apreciacin de las tradiciones, objetivos y polticas de las instituciones. Los trabajadores se
familiarizan con la estructura de la organizacin, con las relaciones interdepartamentales de
actividades y personalidades, y con sus deberes y autoridad.Koontz & ODonnell (2004) dice que
para alcanzar desarrollo empresarial, adems de una adecuada gestin tiene que considerarse al
control como parte del proceso de gestin efectiva, al respecto indican que el control, es
la evaluacin y correccin de las actividades de los subordinados para asegurarse de que lo que se
realiza se ajusta a los planes. De ese modo mide el desempeo en relacin con las metas
y proyectos, muestra donde existen desviaciones negativas y al poner en movimiento las acciones
necesarias para corregir tales desviaciones, contribuye a asegurar el cumplimiento de los planes.
Aunque la planeacin debe preceder al control, los planes no se logran por s mismos. El plan gua
al jefe para que en el momento oportuno aplique los recursos que sern necesarios para lograr
metas especficas. Entonces las actividades son medidas para determinar si se ajustan a la accin
planeada