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CAPITULO IV
DISEO

DE

UN

MODELO

ESTRATEGICO

DE

CLIENTING

PARA

RENTABILIZAR LA LEALTAD DE LOS CLIENTES DE LOS LABORATORIOS

FARMACEUTICOS UBICADOS EN LOS MUNICIPIOS DE SOYAPANGO E
ILOPANGO.

A. GENERALIDADES

El presente capitulo comprende la Propuesta de un Modelo Estratgico de

Clienting que tiene como propsito fundamental rentabilizar la lealtad de los
clientes de los Laboratorios Farmacuticos

ubicados en los municipios de

Soyapango e Ilopango.

El modelo se fundamenta en estrategias de marketing muy concretas, que estn

orientadas a favorecer el desarrollo de lo que se puede llamar un comportamiento
leal por parte de los clientes para con la empresa, pero el clienting no solo se
interesa por crear clientes leales, si no tambin por que esta relacin se vuelva
muy rentable para la empresa y en alguna medida tambin esto se traduzca en
beneficios reales para todos los que participan de una manera activa en el
desarrollo del negocio, como los proveedores, empleados, clientes y por supuesto
la propia empresa.

La implementacin de este modelo por parte de los Laboratorios Farmacuticos

implica el desarrollo de una visin integral que pretende involucrar a todos los
sectores de la organizacin del tal manera que se pueda generar un compromiso
general que permita es cierta medida el desarrollo del potencial interno de la
empresa, orientando toda esa energa hacia la satisfaccin de las necesidades los
clientes, generando nuevos niveles de lealtad por parte de los clientes , y
finalmente traduciendo esta lealtad en rentabilidad para el Laboratorio. Por un
lado esto se traduce en un nivel mas profundo de relacin Laboratorio/ Cliente y
por otro en una forma mas sana de hacer negocios.

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B. OBJETIVOS
I. General
Disear

un Modelo estratgico de clienting para rentabilizar la lealtad de los

clientes de los Laboratorios Farmacuticos, en los municipios de Soyapango e

Ilopango.

2. Especficos
a) Establecer los medios necesarios para implementar en la empresa estrategias
a travs de las cuales se alcance la fidelidad de los clientes.

b) Definir el proceso a seguir, para la puesta en marcha del sistema; para

asegurar el logro eficiente de los objetivos.

c) Favorecer a travs de la propuesta de un modelo estratgico de Clienting

La mejora en la atencin y servicio al cliente para lograr rentabilizar la lealtad de
los clientes.

C. IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LA PROPUESTA

1. Para las empresas del sector Farmacutico

En la actualidad las empresas se desarrollan dentro de un mercado globalizado,

donde cada da se deben enfrentar a nuevos retos,

diversos competidores ,

cambios en las tendencias del mercado, por lo mismo

la satisfaccin de los

clientes se vuelve cada vez ms difcil, el mantener la lealtad de los mismos

se

convierte en una tarea muy compleja; es por ello que para las empresas es cada
vez fundamental el aprovechar al mximo a los clientes con los que ya cuenta
tomando en consideracin el conocimiento que tiene sobre ellos , para lograr as
una ventaja competitiva sostenible .

Para ello es necesario unir todos los esfuerzos en relacin al diseo de un

modelo estratgico de clienting para rentabilizar la lealtad de los clientes que tiene

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como objeto, servir de gua para todos los que laboran en la empresa y a todas
las reas de la empresa que se ven involucradas en el servicio al cliente.
La implementacin

del

modelo estratgico de clienting

diseado

para la

mediana y gran empresa de la industria Farmacutica de la zona de Soyapango

e llopango, contribuir a mejorar el servicio al cliente , con lo que se lograr
rentabilizar la lealtad de los clientes que le permita a la empresa tener mayores
beneficios y mejor posicionamiento en el mercado.

2. Para el Sistema Econmico

El diseo de un modelo estratgico de clienting para rentabilizar la lealtad de los

clientes , es importante para el sector econmico porque contribuye a que las
empresas puedan hacerle frente al proceso de globalizacin, presentando no slo
un reto a los empresarios sino una visin diferente que le permita a las empresas
ser ms competitiva en su entorno, en donde las innovaciones creadas para la
satisfaccin de los consumidores es fundamental para no ser absorbidos por la
competencia; por lo que las empresas que desean continuar en el mercado deben
estar a la vanguardia con todo el acontecer empresarial, y poner en prctica
sistemas actualizados, integrando los esfuerzos que sean necesarios para
garantizar la rentabilizacin de

la lealtad de los clientes llevando sta a una

mayor utilidad y por ende a la obtencin de los siguientes beneficios:

Contribuir a una mayor aportacin econmica para el pas, en la conformacin
del PIB, para reactivar la economa nacional, es que contribuir a un mejor juego
de la oferta (laboratorios farmacuticos) y la demanda (las farmacias) y disminuir
colateralmente el ndice de desempleo.

3. Para el usuario, o el mercado

La importancia que representa para los clientes, es que stos obtendrn un mejor
servicio, mayor atencin, mejores incentivos promocionales por parte de los
laboratorios.

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Para el mercado: contribuir a mantener la lealtad del cliente ya existente

fomentar la lealtad en los clientes nuevos, a aprovechar los conocimientos que la
empresa tenga del cliente para volver rentable esa lealtad por ende se obtendr
una mayor participacin

en el mercado, representada por una

ventaja

competitiva sostenible.

D. ALCANCE DE LA PROPUESTA

El modelo estratgico de clienting para rentabilizar la lealtad de clientes, se ha

dirigido especficamente a la mediana y gran empresa de la industria
farmacutica, ubicadas en el municipio de Soyapango Ilopango.

Se consider este tipo de empresas debido a que hay mucha ineficiencia por
parte de los laboratorios para la toma y entrega de pedidos, no existen
departamentos de atencin al cliente que estn pendientes de las necesidades
de los clientes no hay

investigaciones dirigidas a este tipo de sector que

contribuyan a mejorar el servicio.

Se estima que esta propuesta es adecuada ya que va orientada a la optimizacin
del recurso humano con el que cuenta la empresa, brindndoles una mejora
continua con relacin a su desempeo laboral; contrarrestando as a la
competencia

que

se

vuelve

cada

vez

ms

agresiva;

puesto

que

el

posicionamiento es obvio, ya que estos cuentan con recursos econmicos mucho

ms fuertes as como tambin porque son organizaciones con programas
mercadolgicos ms definidos.

El alcance de la presente propuesta cobra mayor importancia dentro del actual

contexto econmico que vive El Salvador, ya que recientemente el Senado
Norteamericano aprob el Tratado de Libre Comercio con Centroamrica, lo que
implica el ingreso de nuevos competidores al mercado Farmacutico, al mismo
tiempo, este evento obliga a los Laboratorios nacionales a incorporar a sus
procesos estrategias mercadolgicas que les permitan ser mucho mas
competitivos y eficientes en sus reas de negocio.

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E. Esquema del Modelo Estratgico de Clienting

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F. OBJETIVOS DEL MODELO ESTRATEGICO DE CLIENTING

1. Objetivo General
Disear e implementar estrategias de clienting

que contribuyan a la estabilidad

de la empresa en el mercado Farmacutico, mediante la rentabilizacin de la

lealtad de los clientes.

2. Objetivos Especficos
a)

Desarrollar un mecanismo de clasificacin de clientes que permita

concentrar los recursos a la atencin de clientes estables y rentables para la

empresa.

b)

Lograr rentabilizar la lealtad de los clientes mediante el desarrollo eficaz de

estrategias promocionales de servicio.

G. DESARROLLO DEL MODELO ESTRATEGICO DE CLIENTING

ETAPA I DIAGNOSTICO DE LA SITUACION DE LA EMPRESA

En esta etapa se detecta el estado actual

dentro del cual se encuentra la

empresa al realizar el diagnostico sobre los factores internos (fortalezas y

debilidades) y los factores externos (oportunidades y amenazas), con el fin de
identificar como se estn desarrollando las actividades dentro de la empresa.

1. Elementos del anlisis FODA de la situacin de la empresa

La aplicacin de la tcnica

FODA se orienta al anlisis y resolucin de los

problemas de la organizacin mediante un estudio detallado de cada componente

que lo constituye
Las fortalezas: Que son aspectos internos y positivos de la organizacin que
ayudan a que funcione de forma efectiva y segura.
Las debilidades: Que son aspectos internos que limitan y perjudican la seguridad
y la efectividad de la organizacin.

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Las oportunidades: Que son aspectos externos a la organizacin que ofrecen

posibilidades para desarrollar con seguridad y efectividad las actividades de la
organizacin.
Las amenazas: Que constituyen un riesgo o un factor negativo que puede
perjudicar el desarrollo de las actividades de la empresa.
Todos estos elementos se descubren a travs de la informacin obtenida del
contexto interno y externo de las empresas.

2. Criterios para el desarrollo del anlisis FODA

Creacin de Equipos de trabajo.
Estar constituido en proporcin al tamao de la empresa (se recomienda
un nmero impar).
Deber estar constituido por un representante de cada rea funcional de la
empresa.
Los

integrantes

de

estos

equipos

debern

poseer

habilidades

complementarias que asuman la responsabilidad de un trabajo que

conlleve objetivos y un enfoque comn.

3. Elaboracin de gua de trabajo FODA

Periodicidad de las reuniones: El equipo deber realizar las reuniones dos
veces por semana una reunin al principio de la semana y otra al final de la
misma, con una duracin de dos horas cada una. El da y la hora de la
reunin ser establecido de acuerdo a la disponibilidad de tiempo de los
integrantes del equipo de trabajo.
Estructura del equipo de trabajo: El equipo de trabajo debe contar con un
coordinador general, encargado de dirigir y desarrollar la reunin en forma
ordenada, el cual ser elegido democrticamente por el equipo de trabajo.
Programacin de actividades: El desarrollo de la temtica ser la siguiente:
Primera semana: Se establecern los lineamientos del desarrollo de las

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actividades, cada miembro del equipo de trabajo deber realizar un anlisis

del rea funcional a la que pertenece, considerando el efecto que
ocasionan los aspectos generales de la empresa como: misin, visin,
objetivos, polticas, metas, estrategias, reglas y el recurso humano.
Segunda semana: Presentacin y discusin del FODA por rea funcional.
Tercera semana: Consenso y definicin del FODA de la organizacin.

4. Anlisis FODA por rea funcional.

a. Recopilar informacin de los aspectos internos (fortalezas, debilidades) y

externos (oportunidades y amenazas) del rea a la que pertenece,
solicitando la colaboracin de sus subalternos para cubrir todos los
aspectos de su rea.

b. Para facilitar la recopilacin de la informacin es necesario proporcionar a

los involucrados el formato matriz FODA (Anexo 3) el cual deber llenarse
con los datos requeridos: en el orden establecido.

c. Una vez recopilada la informacin sta, deber confrontarse y analizarse,

unificando criterios, aspectos comunes y relevantes al rea de estudio.

d. Luego de lograr el consenso sobre los aspectos que integraran al anlisis

general plasmarlos en un informe final.

5. Alcance del anlisis FODA

a. Presentar la situacin de la empresa en un momento determinado

b. Ser una herramienta de planificacin, sirviendo como una gua de accin
c. Servir como insumo para la toma de decisiones
d. Servir como base para la realizacin de nuevos proyectos

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Fortalezas
Posee una infraestructura con condiciones adecuadas para realizar sus
operaciones.
Tecnologa apropiada para las operaciones que realiza
A nivel nacional y regional (Centroamrica y Republica Dominicana) cuenta
con amplio reconocimiento, debido al prestigio de las marcas mas
reconocidas
Debido a la solidez operativa cuenta con un fuerte respaldo financiero
Cuenta con una amplia gama de productos lo que permite competir en
diferentes nichos de mercado
La calidad de sus productos es reconocida por los consumidores
(pacientes)

Oportunidades

Aspectos positivos externos de la industria que se han identificado son los

siguientes:
Incremento de la necesidad de productos genricos debido a la
culminacin de las patentes de los productos de investigacin.
Necesidad creciente de nuevos medicamentos debido a la mutacin de las
bacterias y al surgimiento de nuevas enfermedades.
Contino crecimiento de la demanda.

Debilidades:
No se cuenta con reas especializadas de servicio al cliente dentro de las
empresas
Falta de capacitacin constante para con el personal de ventas
Procesos de comunicacin no adecuados dentro de la empresa
No se cuenta con herramientas estratgicas adecuadas para identificar a
los clientes por categoras.

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Amenazas:
Aprobacin del tratado de libre comercio con EEUU (TLC)
Ingreso de nuevos competidores al mercado
Surgimientos de nuevas empresas productoras
Cambios en las tendencias de los mercados
Incremento en las exigencias de los consumidores

Una vez realizado el anlisis FODA de la organizacin sta, deber prestar mayor
atencin a los aspectos negativos que perjudican y afectan el que-hacer
empresarial, de tal forma que se oriente el trabajo a fortalecer las debilidades y
desarrollar

habilidades que permitan aprovechar las oportunidades que se

presentan.

ETAPA II FORMULACION DE LA METAS DE CAMBIO

En esta etapa se establecen las bases o condiciones necesarias para el

desarrollo e implementacin del modelo, el cual necesita que ciertas reas
bsicas de la empresa sean reorientadas hacia el nuevo pensamiento de la
organizacin.

Luego del anlisis situacional que ha permitido ubicar a la empresa en un punto

concreto de partida, el Modelo de Clienting, en su proceso de implementacin
necesita del desarrollo de una fase que permita la creacin de las condiciones
estructurales, gerenciales y sobre todo ambintales que propicie los cambios y
que faciliten su implementacin.

1. Metas de cambio

Despus de haber realizado un anlisis situacional se identifican dentro de las

debilidades y las amenazas detalles que habrn de cambiarse o fortalecerse a
travs del modelo de clienting, y en base a este diagnstico situacional, se

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determinarn cuales son los puntos crticos que se convertirn en oportunidades

y fortalezas mediante la implementacin del modelo.
Es decir que en esta etapa se debe redefinir o en caso que no exista, se debe
elaborar la misin, visin, objetivos, polticas y reglas de la empresa. Antes de
reorientar los aspectos generales es necesario tomar en cuenta las metas que se
pretenden establecer, y que se detallan a continuacin

a. Lograr el liderazgo del sector en cuanto a fidelidad de nuestros clientes.

b. Maximizar la aportacin de los empleados de la empresa
c. Convertirse en una empresa de notoriedad boca-a-odo, promoviendo una
fuerte corriente de recomendaciones por parte de la base actual de
clientes.
d. Optimizar el valor de la clientela.
e. Sacar el mayor partido de la nueva filosofa basada en el clienting.

1.1 Misin
Para establecer la Misin se deben plasmar los propsitos estratgicos y los
valores esenciales de la organizacin, que debern ser conocidos y comprendidos
por todos los involucrados en la actividad econmica de la empresa.
Deben definirla los propietarios y la alta direccin de la organizacin, en virtud de
su posicin jerrquica, asimismo, para definirla, se debern tomar en cuenta
cuatro aspectos: estrategia, propsito, valores, polticas y normas.
El establecimiento de la misin fortalecer la capacidad de respuesta de la
organizacin ante las oportunidades generadas en su entorno; a la Gerencia
media le permite orientar sus programas en una forma clara y conocida, pues con
esto mejorar el rendimiento de los recursos humanos, materiales y financieros.
Al personal operativo le facilitar comprender su participacin e importancia en el
trabajo.
1.2 La Visin
Es aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la organizacin para el
futuro. Es el sueo mas preciado a largo plazo. La visin de la organizacin a
futuro expone, evidentemente, todos los grupos de inters; es el gran reto

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empresarial que motiva e impulsa la capacidad creativa en todas las actividades

que se desarrollan dentro y fuera de la empresa. Consolida el liderazgo de Alta
Direccin, ya que al tener los objetivos claros y precisos, le permite enfocar su
capacidad de direccin, conduccin, y ejecucin hacia un logro permanente.
La Visin deber ser concebida por el grupo de accionistas y la alta Direccin de
la Empresa. Sin embargo, es necesario que haya participacin en cuanto a
opiniones de otros grupos de colaboradores en nivel gerencial y operativo.
Para definir la visin se debern establecer para el futuro los objetivos que se
pretenden alcanzar en el desarrollo de la organizacin, identificar los aspectos
estratgicos en los cuales se debe concentrar la atencin,

asimismo

la

reconsideracin de los objetivos.

1.3 Objetivos

Para hacer operativa esta fase se hace necesario establecer objetivos ms

concretos que se puedan

llevar a cabo tomando en cuenta las siguientes

caractersticas:
Flexibles y adaptables a nuevas circunstancias por lo que es necesario
establecer ciertos mrgenes para afrontar ciertas variaciones.
Adems debe existir un balance respecto a los factores de tiempo,
esfuerzos y costos.
Deben de ser formulados de manera tal que sean alcanzables tomando en
cuenta para ello nicamente los recursos con los que se dispone.
1.4 Polticas

En la reorientacin de las polticas es necesario tomar en consideracin aspectos

tales como.
Estimular la participacin, involucrar a los trabajadores
Promover un ambiente armnico en busca de los logros colectivos.
Formularlas de manera tal que transmitan eficientemente el mensaje para
facilitar la toma de decisiones.

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Formular polticas que estimulen el desarrollo laboral y profesional dentro

de la organizacin.

1.5 Reglas

Aspectos que se deben a considerar para su formulacin

Establecerlas de manera clara y sencilla para que se facilite la percepcin
del mensaje y as evitar confusin que entorpezca los procesos.
Disearlas de manera tal que no daen la integridad de los empleados o
afecten sus emociones

2. Transmisin al resto de la empresa

Para el desarrollo del modelo es necesario, comunicar a todos los empleados la

filosofa del clienting y los objetivos concretos que se proponen conseguir.
La divulgacin del Modelo se realizar mediante:
a. Reuniones de grupo donde se les informar a los encargados de las reas
funcionales de la empresa sobre la aplicacin del Modelo.
b. Capacitaciones de los nuevos procesos
c. Formacin de comits por departamento que se encargaran de trasmitir la
nueva filosofa a todos los departamentos y al mismo tiempo de
retroalimentar la informacin que se recibe.
d. Boletines

informativos

travs

de

los

cuales

se

comunicara

procedimientos medulares que servirn para la implementacin a toda la

empresa.
e. Reuniones de conocimiento, que permitan identificar el grado de
aceptacin y entendimiento que los empleados tienen acerca del modelo,
se realizarn cada semana de forma dinmica para fomentar el
involucramiento del personal.

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ETAPA III: PLANIFICACION Y DESARROLLO DE HERRAMIENTAS

ESTRATEGICAS

En esta fase se deber concentrar los esfuerzos en el desarrollo de las

herramientas estratgicas ms adecuadas para su respectiva implementacin, a
continuacin se detalla la forma en que se desarrollarn dichas herramientas.

Estrategias

1. Gestin de la informacin

Esta estrategia pretende identificar con que informacin cuenta la empresa sobre
los clientes y el negocio en general, adems pretende definir los procedimientos
mediante los cuales

se obtendr la informacin

externa. Y finalmente se

pretende precisar cual ser la informacin relevante para la organizacin

Objetivo
Recolectar y depurar datos que permitan generar informacin til que pueda
contribuir en la adecuada toma de decisiones.

Tcticas

a. El call center cuando el cliente llama a una empresa para resolver un

problema o para solicitar alguna informacin. Es necesario realizar
preguntas sencillas, con el objeto de aprender ms sobre l. El rea de
call center se conformara de acuerdo al tamao de la empresa o los
recursos econmicos con los que cuente la misma.

b. La exploracin de

fuentes exteriores a la empresa como clientes,

proveedores, distribuidores, competencia Haciendo uso de alguna de las

siguientes herramientas encuesta, focus group, entrevistas personales, y
dems modos de prospeccin

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c. Benchmarking, como una herramienta del anlisis de las mejores prcticas

de la competencia y de la reaccin del consumidor ante tales practicas.

d. Determinar el departamento o persona que se encargar de tomar los

datos obtenidos en las etapas previas para transformarlos posterior mente
en informacin til para la organizacin.

2. Segmentacin de clientes

Se refiere a aquellas fuentes que proporcionan datos que de una u otra forma
tenga conexin con el cliente, los empleados y la gestin de la empresa desde el
punto de vista operacional.

Objetivo:
Clasificar a los clientes de la empresa dentro de una estructura jerrquica, que
permita hacer una distribucin adecuada del presupuesto promocional.

Tcticas:

a. Establecer tres categoras de clientes en base a los volmenes de compra

que ste tenga.
b. Establecer criterios de evaluacin para definir la categora correspondiente
a la que el cliente pertenecer, como: potencial de compra, historial de la
farmacia con el laboratorio, grado de lealtad, nivel de rentabilidad que el
cliente ofrece a la empresa.
c. Para poder gozar de los beneficios que una categora ofrezca el cliente
deber mantener una frecuencia continua de compra de tal manera que
quede claro que se premia la fidelidad del cliente hacia la empresa
d. Definir las bonificaciones y descuentos correspondientes a cada categora.
e. No se deber desarrollar el contexto de las polticas de ventas de la
empresa sobre una base igualitaria ya que los clientes que mas aporten a
la empresa debern recibir un trato preferencial.

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3. Mix promocional

Dentro de esta seccin se debern definir los estrategias promocionales que

incluyen las exigencias bsicas en relacin a la plaza, el precio, la promocin, y el
producto, destacando que dentro de la filosofa del clienting el factor precio es el
menos sacrificado.
Una de las polticas en la que debe concentrase el mix promocional en base al
Clienting, es la gestin de cuentas. Una atencin personalizada, frecuente y al
ms alto nivel solo est justificada para el caso de clientes cuya importancia sea
crucial para la empresa. A partir de ah se debe ir

descendiendo en forma

escalonada hasta aquel grupo de clientes cuya importancia resulta menos

rentable para el Laboratorio.

Objetivo:
Disear una combinacin de estrategias promocionales que fomenten la lealtad
de los clientes hacia los Laboratorios Farmacuticos.

Tcticas:
a. Definicin de escalas de descuento y bonificacin en base a la clasificacin
del cliente. Estas bonificaciones se darn en producto para no crear
relaciones condicionadas a la variable precio.
b. Se disearn promociones orientadas al consumidor final que sern
canalizadas a travs de las farmacias para favorecer sus volmenes de
venta.
c. Establecer un vnculo directo entre la empresa y el cliente, mediante un
departamento de Relaciones Pblicas. Que est pendiente de fechas
especiales para el cliente, monitoreo de servicios o de satisfaccin.
d. Creacin de barreras de salida, mediante el desarrollo de vnculos entre el
cliente y laboratorio de tal manera que se genere un compromiso entre el
cliente y el Laboratorio.

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4. La rentabilidad como enfoque primordial

El desarrollo de la filosofa de Clienting lleva a los Laboratorios Farmacuticos a

formularse la siguiente pregunta Qu pueden hacer los clientes por el
Laboratorio? no se pretende que todos los clientes se vuelvan leales, si no
aquellos que sean capaces de generar una rentabilidad suficiente para cubrir las
inversiones que fueron necesarias para mantenerlos.

Objetivo:
Fomentar comportamientos leales que permitan rentabilizar la lealtad de los
clientes y acrecentar la permanencia de los mismos al lado de los laboratorios.

Tcticas:

a. Aumento de la vida del cliente dentro del laboratorio, mediante el adecuado

manejo de la informacin que se posee del cliente.
b. Aumento de las ventas medias y las ventas de repeticin, mediante la
satisfaccin de las necesidades identificadas en los clientes del
Laboratorio.
c. Incremento de las ventas cruzadas, a travs del desarrollo de una gama de
productos mas amplia, bajo la proteccin de una marca ya establecida.
d. Menor sensibilidad al factor precio, de tal que los esfuerzos del Laboratorio
por mantener satisfecho al cliente se transforme en una menor sensibilidad
por parte del cliente a las ofertas que este recibe de la competencia.
e. Disminucin de los costos internos ya que mediante el establecimiento de
relaciones a largo plazo el Laboratorio tiene la oportunidad de reducir un
buen numero de costos operacionales.

5. Estrategias de monitoreo

Cuando se habla de servicios siempre hay que considerar un cierto margen de

error, pues el factor humano es bastante menos exacto que las maquinas a la
hora de producir resultados estandarizados. Adems, si la calidad se define desde

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el punto de vista del cliente se debe considerar que nunca se podr satisfacer a
todos en un cien por ciento.
Por ello precisamente se ha disponer de ciertas herramientas en el seno de la
empresa preparadas para detectar y corregir aquellos casos en que no se ha
cumplido con el cliente en los niveles deseados. Es necesario destacar que estas
estrategias de monitoreo corresponden a la revisin nicamente de las estrategias
de mercado que se estn desarrollando por parte del Laboratorio.

Objetivo:
Evaluar constantemente la calidad del servicio que el cliente esta recibiendo por
parte del Laboratorio Farmacutico.

Tcticas:

a. Contar con una persona o departamento que se encargue de medir la calidad

del servicio y el grado de satisfaccin que las farmacias estn recibiendo
mediante encuestas por los diferentes medios de comunicacin
b. Evaluar peridicamente el tipo servicio que los empleados de la empresa
estn brindando a los clientes.
c. Evaluar el cumplimiento de los tiempos de entrega del producto y del pedido
en su totalidad.
d. Establecimiento de tiempos adecuados de respuesta ante las peticiones de
los clientes.

6. Programa de lealtad

Los programas de lealtad, pretenden estimular la frecuencia de compra,

premiando la lealtad o preferencia del cliente hacia la organizacin, estos
programas deben contar con mecanismo sencillo de acumulacin de puntos, los
cuales sern canjeados por premios o artculos promocionales que sean tiles y
de muy buena calidad.
Un programa de lealtad debe contar con los siguientes elementos:

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a. Las condiciones y normas del programa deben desarrollarse dentro de

un contexto de transparencia, de tal manera que todos los
participantes puedan tener acceso a las reglas del programa.
b. El Programa debe estar enlazado con los objetivos generales de
marketing.
c. Estos programas deben de ser publicitados para lograr captar la
atencin tanto de los clientes actuales como de posibles clientes
potenciales.
d. Para la asignacin del valor de los puntos debe de tenerse en
consideracin su costo

de tal manera que la rentabilidad de la

empresa no se vea afectada por la implementacin del programa

e. El programa debe de contar con una tasa de retorno para la empresa
entre el 30 % y el 60% emitidos. Ya que no todos los puntos son
canjeados por el cliente.
f. El valor del incentivo no debe de exceder el 1% en relacin del
volumen de compra.

Objetivo:
Incrementar los volmenes de venta mediante la fidelizacin de los clientes
actuales y la incorporacin de nuevos a travs de dicho programa.
Rentabilidad en los programas:
Estos programas de fidelizacin deben de ser rentables en el largo plazo de tal
manera que el clculo de los costos por cada punto debe ser establecido tomando
en cuenta algunos aspectos importantes:

El costo real de los puntos no debe ser el valor facial, para poner un

ejemplo el Laboratorio puede ofrecer un viaje que tiene un precio en plaza

de 500 dlares, pero al laboratorio por sus contactos puede que le cueste
250 dlares.

Se debe considerar que los premios deben presentar un atractivo de

adquisicin para los clientes, de tal manera que el programa sea

verdaderamente atractivo.

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El programa debe de contar con una tasa de redencin entre el 30% y

el 60% de los puntos emitidos, ya que no todos los puntos son canjeados
por los clientes.

ETAPA IV: SEGUIMIENTO Y

MEDICIN DEL CAMBIO

En esta etapa, se da inicio a un proceso de comunicacin para obtener

retroalimentacin de los avances, comentarios u observaciones sobre la
implementacin del modelo por parte del personal de la empresa.
Para llevar un control sobre las estrategias propuestas se realizar un
monitoreo cada ao por lo cual ser necesario utilizar como instrumento la
encuesta, ya que por medio de esta se podr conocer la satisfaccin de los
clientes a si como de las necesidades que aun demandan, en este sentido
se podr ubicar cuales son las deficiencias y ventajas del servicio.
Ya que la propuesta trata sobre rentabilizar lealtad, es importante
monitorear a travs de reportes de venta comparativos con relacin a
periodos en los que no exista el modelo clienting. Y deber notarse una
disminucin en los gastos o inversiones publicitarias y promocionales y un
incremento en la frecuencia de facturacin.

1. Comunicacin

El primer paso es informar para convencer. Quien no conoce no puede prestar su

apoyo. El programa de comunicacin debe dar respuesta a las siguientes
preguntas formuladas por los empleados.

Qu acciones concretas se van a desarrollar?

Por qu se ha adoptado la decisin?

Qu se espera ganar con ello?

Cmo se implementarn las distintas actuaciones?

Cundo se har, con qu calendario y en qu fases?

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Quines participarn y qu se espera de cada uno de ellos?

La informacin debe ser interactiva lo ms que se pueda, de acuerdo con lo que

permita el nmero de empleados del Laboratorio.
La mejor forma de realizar un taller es o reuniones de grupo con tiempo reservado
para la formulacin de preguntas e incluso para la apertura de cierto debate se
recomienda un mximo de 20 asistentes.
Si es posible la direccin del taller debe confirsele al supervisor o jefe inmediato
del departamento ya que l deber ser el encargado directo de desarrollar el
programa en su departamento. Es conveniente contar con la presencia de alguno
de los impulsores del cambio por si algunas cuestiones sobrepasan los
conocimientos del director del taller.
La importancia de dos elementos para que el proceso de comunicacin sea
efectivo : talleres formados por grupos pequeos y la incorporacin del personal
y del jefe inmediato quien ha debido recibir antes toda la informacin pertinente,
as como el adiestramiento adecuado para manejar dichas reuniones de forma
efectiva.

2. El programa de ejecucin

Se trata del ltimo paso antes de la implementacin efectiva de las acciones

previstas el Programa de Ejecucin (PE) debe prever todas las circunstancias que
rodearn la implementacin de las actuaciones previstas. En concreto, debe
contener al menos las siguientes previsiones:
Creacin de un equipo estructurado de lideres del cambio, se recomienda
que el grupo debe ser conformado por 6 miembros lo representantes de los
distintos departamentos involucrados.
Aportar los medios adecuados. A veces se tratar de herramientas fsicas,
otras de medios econmicos, otras de aplicaciones informticas, otras de
medios econmicos, otras de aplicaciones informticas, etc. La cuestin es

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que nadie deje de realizar su labor por falta de los medios adecuados o su
disponibilidad tarda.
Capacitar y formar a empleados y directivos Para cumplir su labor. Se trate
de dos parmetros fundamentales para que los empleados se sientan
cmodos en su trabajo.
Establecer unos instrumentos de evaluacin del desempeo Se debe
plasmar por escrito la nueva poltica de reconocimiento de los logros
alcanzados por los empleados teniendo en cuenta lo que ya sabemos al
respecto de la motivacin del trabajador. Aspectos como posibilidad de
progreso

profesional,

formacin,

aumento

de

responsabilidades

reconocimiento pblico de su mrito esto se considera fundamental para la

poltica de Clienting si se quiere que la poltica se tome enserio es preciso
que existan recompensas econmicas que queden ligadas al cumplimiento
de los objetivos de Clienting.

3. Plan de accin para la implementacin del modelo de Clienting

Se ha trabajado en disear el mejor plan posible slido pero a su vez flexible es

el momento de comenzar a actuar.
La accin tiene sus propios profesionales en el seno de la empresa y el da a da
es su campo de batalla confiar en ello es la mejor opcin que puede tomar el
Laboratorio. A partir de ah tanto la alta direccin de la empresa , gerentes y jefes
de departamento, como tambin los empleados de base deben alinear su
esfuerzo para que el cambio sea una realidad.
Conviene en todo caso recordar que si se han desarrollado bien las distintas
fases se esta manejando un proceso de cambio permanente monitorizado de tal
manera que cualquier desviacin en su desarrollo debera de ser inmediatamente
detectado y corregido.

167

Implementacin:

concertar citas con los gerentes o encargados de los diferentes

departamentos de la empresa

Entrevista con los gerentes o encargados principales para asignar el

tiempo oportuno de exponer la propuesta

Ponencia del modelo a las personas indicadas por los gerentes de los
laboratorios.

Estudio del modelo por parte de los gerentes para que evalen la
importancia que sta tiene.

Autorizacin para la puesta en marcha del modelo de Clienting

Evaluacin del modelo de clienting

Implementacin y evaluacin

4. Seguimiento y evaluacin del cambio

Una vez se haya comenzado a implementar el proceso del cambio es preciso que
se vaya avanzado en el sistema de control que se va utilizar. Desde el primer
momento se ha abogado por un proceso controlado.
En esta fase lo que se pretende es la revisin de los planes y estrategias
seleccionados por el laboratorio despus de un tiempo.
determinado por el tipo de estrategias elegidas.

Este tiempo estar

El parmetro fiable de

comparacin para este anlisis tendra que ser con relacin al ao anterior
durante el mismo periodo en que fue implementado el modelo. Al evaluar se
debern incluir los aspectos relevantes del modelo Estratgico de Clienting, habr
de actualizarse y adaptar el anlisis de la situacin con respecto al ao anterior.
Se repasaran los aspectos macroeconmicos que incidan sobre el periodo para el
que se esta realizando el plan y cual es su incidencia sobre el laboratorio
farmacutico y su entorno competitivo.
Ser necesario revisar con especial inters la misin y visin del laboratorio,
valorar los planes y estrategias y valorar sus resultados.

168

4.1

Claves de monitoreo del cambio

Hacer llamadas telefnicas mensuales para ofertar los servicios del

laboratorio y a su vez conocer opiniones relacionadas a la calidad.
Controlar la base de datos que ha respondido al primer mensaje de
comunicacin.
Adoptar promociones especiales al grupo de clientes que registren visitas
frecuentes, de manera que estimule su preferencia

H. PLAN DE IMPLEMENTACIN

1. Objetivo

Emplear las estrategias de forma eficiente para el conveniente funcionamiento del

laboratorio y de esta manera lograr un pleno empleo de los recursos disponibles.

2. Responsables
Gerencia de Mercadeo y Ventas
Estrategias de Mercadeo
Evaluaciones de calidad del producto o servicio
Asegurar buen servicio al cliente
Anlisis del entorno
Anlisis de ventas
Proyecciones de ventas
Reporte diario de ventas
Mantenimiento y depuracin de la base de datos

3. Polticas de Implementacin
Es competencia de la Gerencia establecer y actualizar los objetivos que
se persiguen con la puesta en marcha del modelo.

169

Anualmente se incorpora al presupuesto de gastos la proyeccin de

recursos necesarios para la continuidad del modelo.
Conocer y evaluar los recursos disponibles para la consecucin de las
metas.
Evaluar

cada

recurso

utilizando

criterios

definidos

tales

como:

Comparacin con sus competidores o valoracin autocrtica de las

operaciones dentro de la industria.
Distinguir

los

recursos

en

ventajas

desventajas

segn

sus

caractersticas.
Elaborar una lista en base a la distincin anterior.
Determinar donde estn las fuerzas y debilidades internas del laboratorio.
Valorar los factores externos.
Evaluar cada uno de los aspectos (Econmicos, Sociales, Polticos,
Tecnolgicos, Legales, Demogrficos, etc.) en relacin con la situacin
actual de la empresa.
Determinar que factores constituyen una amenaza y cuales una
oportunidad.
Evaluar cuales oportunidades pueden ser aprovechada por la organizacin
y como se puede defender estas de las amenazas.
Conocer la situacin competitiva general del laboratorio
Determinar la rivalidad entre los competidores y cuales son los
obstculos de salida.
Evaluar el poder de los proveedores de la industria.
Evaluar la probabilidad de que nuevos competidores se incorporen a la
industria.
Formular una estrategia que prepara una relacin para el futuro, basada
en la situacin actual del laboratorio, en los escenarios futuros y
orientados alcanzar las metas.
Desarrollar varias alternativas estratgicas que sean tiles para conseguir
las metas, por lo menos cuatro.
Tomar conocimiento de algunas estrategias que pueden servir para darse
cuenta como se conforman y para tomarlas como referencias al momento
de desarrollar las alternativas estratgicas.

170

Modificar

la

conducta

de

los

empleados

para

que

apoyen

la

implementacin.
Establecer puntos especficos de revisin que permitan determinar si el
programa del modelo esta procediendo de acuerdo a las fechas fijadas.
Realizar el desarrollo y la transformacin empresarial (estructura, recursos
humanos, desarrollo de los empleados y el estilo de liderazgo).
Acoplar la estructura de la empresa a la nueva estrategia.
Contar con el equipo humano necesario para el desempeo de todas las
funciones involucradas.
Identificar y desarrollar las capacidades de los empleados que son
necesarias para el cumplimiento del plan estratgico, estimulando este
desarrollo.
Desarrollar un estilo de liderazgo adecuado a la situacin.
Determinar si las estrategias operativas caminan en funcin de la
estrategia general, y si sirven de apoyo a esta.
Capacitar y adiestrar al personal para que sea capaz de llevar a cabo la
estrategia.
Conocer con detalle la competencia distintiva, para saber que reas son
las que representan una ventaja y cuales son las reas dbiles que
necesitan de acciones correctivas.
Ver cada estrategia operacional como parte de un conjunto integral.
Organizar los proyectos para formar con ellos un plan general.
Elaborar un diagrama de Gannt, estableciendo prioridades, para organizar
cronolgicamente las actividades de acuerdo a las necesidades y
urgencias.
4. Controles
Los controles a seguir con las estrategias son las siguientes:
Para llevar un control sobre las estrategias propuestas se realizar un monitoreo
cada ao por lo cual ser necesario utilizar como instrumento la encuesta, ya que
por medio de esta se podr conocer la satisfaccin de los clientes a si como de
las necesidades que aun demandan, en este sentido se podr ubicar cuales son
las deficiencias y ventajas del servicio.

171

5 Recursos-Presupuesto de Implementacin

Concepto

Cantidades

Recopilacin de datos de
clientes(Aprovechamiento de la
base actual)
Renovacin , actualizacin y

La existente

0.00

$150.00

La existente
corregida y
aumentada

0.00

$100.00

0.00

$ 2.000

0.00

$800.00

$800.00

$1,600.00

0.00

$300.00

$50.00(12 meses)

$600.00

clasificacin de la Base
Estrategias promocinales
Plaza para Depto. De Servicio al

Precio

Total

Cliente
P.C e Impresores/Manejo de
Base de Datos
Papelera / Boletines Informativos

La necesaria

Internet

Contrato

Reuniones con el Personal

Imprevistos
Total

$800.00
10%

$635.00
$ 6,985.00

172
6. Cronograma de Implementacin

mes 1
ACTIVIDAD
Diagnostico de la Situacion de la Empresa
Formulacin de Metas de Cambio.
Transmision a toda de la empresa
Planificacin y Desarrollo de Herramientas
Segmentacin de Clientes
Programa de Lealtad
Seguimiento y Medicin del Cambio
Programa de Ejecucin
Seguimiento y Evaluacin

Responsables: Impulsores del cambio y la

Gerencia de Mercadeo

s1

s2

s3

mes 2
s4

s1

s2

s3

mes 3
s4

s1

s2

s3

mes 4
s4

s1

s2

s3

mes 5
s4

s1

s2

s3

mes 6
s4

s1

s2

s3

s4