Manual Disc (Pca)

Manual Tecnologa
PERSONAL COMPETENCES ANALYSIS
TIMS ASSESSMENT GROUP LATIN AMERICA - 2011
PERSONAS
Su inversin MS Importante
El mayor y ms valioso recurso de la EMPRESA, cualquiera sea su
tamao, son las PERSONAS.
El FRACASO o el XITO depende de la HABILIDAD de un Gerente en
reconocer y desarrollar las HABILIDADES de sus colaboradores y de colocar
la PERSONA ADECUADA en la POSICIN CORRECTA.
El error que ms se comete y que cuesta dinero y tiempo a la
ORGANIZACIN comienza desde el momento de la SELECCIN.
La mayor parte de las veces, este proceso se apoya en las
CALIFICACIONES Y EXPERIENCIA PREVIA del candidato, sin tenerse en
cuenta LA ACTITUD Y COMPORTAMIENTO, principalmente por no poseerse
punto de referencia con el TIPO DE PERFIL Y COMPORTAMIENTO
APROPIADO para el cargo que se desea llenar.
LA GENTE ES CONTRATADA POR SU HABILIDAD TCNICA Y ES
DESPEDIDA POR FALLAS EN EL COMPORTAMIENTO O POR LA FALTA
DE ADAPTACIN AL CARGO O FUNCIN PARA LA CUAL FUE
CONTRATADA
El Sistema PERSONAL COMPETENCES ANALYSIS (PCA)
MANAGEMENT SYSTEM a travs de sus HERRAMIENTAS
GERENCIALES ha sido concebido para responder a este
problema universal
FILOSOFA EMPRESARIAL
LA MISIN DE NUESTRA ORGANIZACIN ES:
TENER A LA PERSONA ADECUADA EN LA POSICIN ADECUADA.
Logrando esto su organizacin:
1. Aumenta la productividad de los funcionarios, tornando la compaa
mucho ms competitiva.
2. Mejora el rendimiento de los empleados por estar realizando la labor
que ms los identifica con sus caractersticas comportamentales.
3. Reduce los costos al evitar la alta rotacin.
4. Evita elevar a una persona a su NIVEL DE INCOMPETENCIA.
OPTIMIZAR EL MAYOR RECURSO DE CUALQUIER EMPRESA: SU

PERSONAL
LA CLAVE DEL XITO DEL SISTEMA PERSONAL

COMPETENCES ANALYSIS (PCA) Y SU
ACEPTACIN A NIVEL MUNDIAL CONSISTE EN:
SU EXACTITUD:
el 95%.
ndice
de
confiabilidad
sobre
SU AGILIDAD: Anlisis Completos en slo 15 minutos.

ES AMISTOSA AL USUARIO: De fcil aprendizaje.
SU VERSATILIDAD: Aplicable en todos los niveles.
LA LIBERTAD DE ACCIN.
SOPORTE DEL SISTEMA PERSONAL COMPETENCES

ANALYSIS (PCA)
SOFTWARE
Se instala en los COMPUTADORES que indique la Empresa (LIBRE
DE TODO COSTO); lo que permite procesar confidencialmente los
REPORTES GERENCIALES que se requieran.
ACTUALIZACIN
Nuestra TECNOLOGA DE PUNTA, se actualiza DOS (2) veces cada
ao. Permanentemente se estn creando nuevas HERRAMIENTAS
GERENCIALES. Estas Innovaciones y/o Herramientas se comparten con
nuestras EMPRESAS-CLIENTES inmediatamente.
CAPACITACIN
Las personas indicadas por la EMPRESA son adecuadamente
capacitadas (LIBRE DE TODO COSTO) por nuestros CONSULTORES
EMPRESARIALES, para manejar con idoneidad la TECNOLOGA
PERSONAL COMPETENCES ANALYSIS (PCA).
FUNDAMENTACIN TERICA
El modelo conceptual en el que se base el SISTEMA PERSONAL COMPETENCES
ANALYSIS (PCA) - es el DISC - tiene sus orgenes en los estudios del psiclogo americano
William Moulton Marston, publicado en su libro EMOCIONES DE LA GENTE NORMAL en
1928. Sus conceptos buscaron, originalmente, entender y sistematizar modelos de la
interaccin entre los individuos y sus ambientes. Dos Conceptos son bsicas en su trabajo: uno
es el BIOSOCIAL, que destaca la interdependencia de las emociones, acciones y ambientes. El
otro Concepto se refiere a los mecanismos diferentes usados por las personas en su bsqueda
del placer y armona, y cmo es afectado por el dolor, hostilidad y el disgusto. El DISC de
factores representa, en ese contexto, modalidades bsicas de comportamiento de la reaccin o
(ms hostil o amistoso) que la persona tiene con su ambiente.
DOMINANCIA: Orientado a Resultados, Directo, Asertivo, Objetivo
INFLUENCIA: Orientado a Personas, Persuasivo, Comunicativo.
SOLIDEZ: Gentil, Paciente, Organizado y Persistente.
CONCIENCIA: Preciso, Detallista, Cuidadoso y Lgico.
Sin embargo, considerando que WILLIAM MOULTON MARSTON no desarroll su
trabajo enfocado hacia el AREA LABORAL o DESARROLLO ORGANIZACIONAL, la lectura y
anlisis de su trabajo se pone rida y distante de la realidad del anlisis del perfil.
Basndose en una escogencia objetiva de PALABRAS (+ y -) en el FORMATO P.C.A.
se obtiene una combinacin de los factores del DISC que nos permiten una IDENTIFICACIN
DE CARACTERSTICAS que se destacan o marcan un ESTILO COMPORTAMENTAL DE LA
PERSONA dentro de su ambiente laboral ACTUAL y su comportamiento bajo situaciones de
PRESIN (PERSONAL, FAMILIAR, LABORAL, FINANCIERO, AMBIENTAL)
BACKGROUND DEL SISTEMA PERSONAL COMPETENCES

ANALYSIS (PCA) MANAGEMENT SYSTEM
El sustento bajo el cual esta fundamentado la tecnologa del
PERSONAL COMPETENCES ANALYSIS (PCA) se inici en los ESTADOS
UNIDOS hace ms de 60 aos apoyndose en la teora del PROFESOR
MARSTON, quien escribi THEORY OF EMOTIONS OF NORMAL
PEOPLE, basndose en COMPORTAMIENTO BAJO PRESIN de las
fuerzas militares estadounidenses en la segunda guerra mundial.
Posteriormente,
al
desarrollarse
el
sistema
PERSONAL
COMPETENCES ANALYSIS (PCA) conquist espacio y reconocimiento en el

mundo entero, como uno de los instrumentos de mayor xito para determinar
el COMPORTAMIENTO HUMANO en el ambiente de trabajo.
En los aos 90 el SISTEMA PERSONAL COMPETENCES ANALYSIS
(PCA), debido a su proceso de investigacin permanente sum una valiosa
dimensin en las tcnicas de DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y
GESTIN DE PERSONAL A partir de ese momento, el sistema PERSONAL
COMPETENCES ANALYSIS (PCA) se ha expandido a travs del mundo
entero, encontrndose implementado como HERRAMIENTA GERENCIAL en
ms de 56 pases y aplicable en 16 idiomas.
WILLIAM MOULTON MARSTON (1.928)

EMOTIONS OF NORMAL PEOPLE
SITUACIN IDENTIFICADA
Hostil, No Amistosa, Antagnica
DOMINANCIA
(+ Poder)
Asertivo
Enrgico
Inquisitivo
Emprendedor
Competitivo
Dinmico
Directo
CONCIENCIA
(+ Poltica)
Conforme
Cuidadoso
Sistemtico
Preciso
Meticuloso
Perfeccionista
Consecuente
INFLUENCIA
(+ Persona)
Influyente
Persuasivo
Amistoso
Desenvuelto
Comunicativo
Positivo
SOLIDEZ
(+ Seguridad)
Confiable
Deliberado
Amable
Tenaz
Buen Oyente
Gentil
Preci
Amistoso, favorable
ACTIVOS
COMPORTAMIENTOS
PASIVOS
DOMINANCIA
COMPETITIVO
DIRECTO
INQUIETO
AUDAZ
Caracterstica que acenta un espritu emprendedor, capacidad de liderar, la
postura activa y positiva cuando se enfrenta con situaciones hostiles. Busca
conseguir RESULTADOS y evitar FALLAS
INFLUENCIA
PERSUASIVO
SOCIABLE
OPTIMISTA
CARISMTICO
Caracterstica que acenta una postura orientada hacia otras personas buscando ser
persuasivo. Busca el RECONOCIMIENTO DE LAS PERSONAS y EVITAR SER
RECHAZADO
SOLIDEZ
PACIENTE
DECIDIDO
PERSISTENTE
GENTIL
Caracterstica que acenta un comportamiento que al enfrentarse con un ambiente hostil,
muestra una reaccin pasiva, tiende a conservar el Status Quo dejando que pase la
hostilidad. Valora mucho su propia SEGURIDAD.
CONCIENCIA
PACFICO
METICULOSO
ORIENTADO A LAS REGLAS
PRECISO
Caracterstica que acenta una orientacin hacia las reglas y procedimientos. No le
gusta verse envuelto en conflictos y situaciones antagnicas
10
QUE ES EL DISC?
Es un concepto acadmico creado por el Profesor: WILLIAM MOULTON MARSTON en
U.S.A. en 1.928, que sirvi de base para crear lo que se conoce como el SISTEMA
PERSONAL COMPETENCES ANALYSIS (PCA).
CONCEPTO
TEMOR
BSICO
MOTIVADORES APORTE PARA LA

EMPRESA
D: Dominancia
Fallar
Poder y Fuerza
I: Influencia
Rechazo
Reconocimiento
De las Personas
Seguridad
Reglas y
Procedimientos
S: Solidez
C: Conciencia
Cambios
Conflictos y
Problemas
Bsqueda y Logro de
Resultados
Trabajar con, y para las
personas
Soporte y Servicio
Tcnica y Control de
Calidad
FORTALEZAS
Cierre de Negocios
Apertura de Negocios
Atencin al Cliente
Aspectos Tcnicos y
Contratos
11
CARACTERSTICAS DE LOS PERFILES

DOMINANCIA
Miedo Bsico
Motivador
Valor para la Organizacin
Fuerza en Ventas
Fallar
Poder y Fuerza
Persona de Resultados
Cierre de Negocios.
INFLUENCIA
Miedo Bsico
Motivador
Fuerza de Ventas
Rechazo
Reconocimiento de personas
Trabajar con, y para personas
Apertura de Negocios.
SOLIDEZ
Miedo Bsico
Motivador
Fuerza de Ventas
Cambios
Seguridad
reas Administrativas / Soporte
Servicio / Atencin y Ayuda.
CONCIENCIA
Miedo Bsico
Motivador
Fuerza en Ventas
Conflictos.
Reglas y Procedimientos
reas tcnicas y de Calidad
Contratos y aspectos tcnicos
12
J.C.A
FORMATO DE J.C.A.
13
COMO SE DEBE LLENAR EL FORMATO J.C.A.

El formato del JCA se trata de un LISTADO de 24 frases que describen elementos que
existen, en mayor o menor medida en cualquier funcin.
1. -La persona para completar el J.C.A. debe atribuir una importancia relativa a cada uno
de estos factores comportamentales, conforme sea su visin de los requisitos necesarios
para que el trabajo sea desempeado con XITO.
2. - No es aconsejable que la persona que llena el formato complete su propio J.C.A. Ella
podra completar el J.C.A. de una forma sesgada.
3. - Es fundamental mantener siempre en mente la frase que antecede a la lista de
preguntas: PARA EJERCER CON XITO EL CARGO EN CUESTIN, EL
FUNCIONARIO DEBE....... Debe considerarse lo que es realmente importante para la
funcin analizada. Existe una fuerte tendencia a atribuir valores ALTO Y MUY ALTO para
todas las preguntas, lo que puede producir un PERFIL supervalorado o humanamente
intangible.
4. - Cada TEM debe ser respondido en dos etapas. Primero se debe responder S O NO
A LA PREGUNTA. Si es SI, se debe escoger ALTO O MUY ALTO. Si es NO, se debe
escoger BAJO O MUY BAJO.
5. - Las informaciones son procesadas y generan una DESCRIPCIN DEL PERFIL
COMPORTAMENTAL DEL CARGO, y una interpretacin grfica del PERFIL
COMPORTAMENTAL DEL CARGO en trminos del DISC, contra el cual sern
comparados los perfiles comportamentales de los individuos que ocupan el cargo o que
aspiran a ocuparlo.
14
LISTA DE EXIGENCIAS COMPORTAMENTALES DEL

CARGO
(POR ENCIMA DE LA LINEA MEDIA)
ALTO D
Iniciativa.
Competitividad.
Resultados.
Alta Auto-Estima.
Audacia.
Agresividad.
Asertividad
Franqueza
Dominancia.
Arrogancia
Resuelto.
Habilidad Estratgica
ALTO I
Empata
Confianza
Emotividad.
Optimismo.
Afabilidad.
Sociabilidad.
Persuasin.
Participacin
Influencia.
Aplomo.
Expresin
Positivo.
Participativo
Emotivo
ALTO S
Compostura.
Pasividad
Tolerancia.
Formalidad
Autocontrol.
Predecible.
Paciencia.
Deliberado.
Amabilidad.
Persistencia
Tenacidad
Calma
Conocimiento.
Firmeza
Consistencia.
Estabilidad
ALTO C
Dogmtico
Disciplinado.
Satisfecho.
Sensible.
Buen Criterio.
Preciso.
Ordenado.
Moderado.
Adaptable.
Perfeccionista.
Orientado a Reglas
Meticuloso.
Exacto.
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LISTA DE EXIGENCIAS COMPORTAMENTALES DEL

CARGO
(POR DEBAJO DE LA LINEA MEDIA)
BAJO D
Moderacin
No agresividad.
Acercamiento
Conservador.
Vacilante.
Diplomacia.
Cautela.
Sin pretensin.
Baja necesidad de
Decisiones
Reservado.
Aprobacin
Completa.
Afabilidad
Calma.
Acercamiento No
confrontativo.
BAJO I
Seriedad
Lgica
Recelo.
BAJO S
Actividad
Voluble.
Inquieto.
BAJO C
Firmeza.
Obstinacin
Persistencia.
Formalidad.
Consentimiento.
Objetividad.
Reserva.
Soledad.
Ansioso.
Energa.
Ritmo.
Presuroso.
Sentido de Urgencia
Rebelda.
Independencia.
Con fuerza de Voluntad
Aventurero.
Inconforme.
Cautela.
Reflexin.
Diversificacin.
Vivacidad.
Audaz.
Asume Riesgos.
Aislamiento.
Impasible.
Frialdad.
Vigor.
Diversidad.
Animacin.
Osado.
Valiente.
No convencional.
Flexibilidad.
Irreverente.
Delegacin.
16
COMBINACIONES BSICAS COMPORTAMENTALES PARA

J.C.A.
Los modelos que se indican a continuacin describen de una forma resumida las
exigencias de un PERFIL DE CARGO, de acuerdo a las combinaciones de factores del
DISC. Deben ser usados para confirmar o no el PERFIL ELABORADO en el formato
J.C.A.-HUMAN JOB ANALYSIS.
Creatividad-Imaginacin (D/I)
Se presentan situaciones desafiantes que requieren una exploracin de lo
desconocido, y una solucin nica y creativa para los problemas. Est generalmente
orientado a reas Tcnicas, conceptuales y abstractas. Requiere conseguir soluciones
originales en el campo de las ideas y las cosas.
Iniciativa (D/S)
Deben conseguirse resultados tangibles y que se puedan medir, no importando la
oposicin o resistencia para su obtencin. Existe presin para cumplir plazos en un
ambiente lleno de diversos problemas e interrupciones.
Individualidad (D/C)
Situaciones antagnicas que requieren de una decisin directa y positiva, donde
no haya ninguna o casi ningn precedente para ser tomada. El cargo demanda la libertad
para actuar y la autoridad para tomar decisiones nicas a pesar de que las mismas
puedan parecer impopulares.
17
Buena Voluntad (I/D)

Situaciones que involucran personas y exigen un criterio de mantenimiento de
buena voluntad, as como causar una buena impresin tanto a nivel personal como
corporativo. Este cargo envuelve una postura SOFT-SELL, y un resultado intangible a
largo plazo. Requiere que la persona pueda cultivar nuevas relaciones.
Contactabilidad (I/S)
El cargo requiere Motivacin e Influencia activa sobre una gran variedad de
personas en una situacin cambiante. Muchos contactos con personas. La venta de un
producto o ideas debe ser conseguido a travs de la aceptacin.
Autoconfianza (I/C)
Situaciones de Contacto que requieren MOTIVACIN e INFLUENCIA sobre
personas, donde haya poco o ningn precedente disponible que sirva de gua. La
persona debe ser capaz de enfrentarse con situaciones que involucren personas. Es
preciso que confe en s mismo tomando muchas veces posiciones controvertidas. (Es
importante que tenga tambin un ALTO D)
18
Paciencia (S/D)
El ambiente de trabajo requiere de una actuacin consistente en un clima laboral
estable y altamente estructurado. El cargo tiene muy pocas variaciones. La solucin de
problemas, si existen, debe ser de naturaleza simples.
Capacidad de Reflexin (Concentracin) (S/I)

El cargo requiere Concentracin en cosas, ideas, conceptos o equipos, en un rea
conocida o familiar. Cuando est combinado con un alto D, normalmente requiere
capacidad de reflexin y solucin de problemas con especializacin de fondo. Cuando
est combinado con bajo D, generalmente involucra operacin de equipos, recoleccin
de hechos o desempeo en tareas operacionales y administrativas.
Persistencia (S/C)
Este cargo requiere ser ocupado por una persona independiente con
especializacin en un rea particular. El funcionario debe tener autoridad para actuar.
Con todo esto, tal autoridad debe limitarse a su rea de pericia. En algunos casos, este
cargo puede indicar una funcin repetitiva con poca posibilidad de error. (En este caso
con Bajo D e I.
19
Adaptabilidad (C/D)
Evitar problemas es fundamental en este cargo. La persona que lo ocupe debe
actuar con cautela y conforme a reglas, sistemas y procedimientos, etc. Cuando se
encuentra combinado con ALTO I debe evitarse el conflicto con las personas. En
combinacin con BAJO I, debe evitarse problemas con cosas y el cuidado, la precisin y
la atencin a los detalles son caractersticas importantes.
Perfeccionismo (C/I)
El cargo exige que se eviten problemas con cosas. La atencin a los detalles es
precisa y necesaria para asegurar que las reglas y procedimientos sern seguidos con
cuidado y sin error. El uso de frmulas, recoleccin de datos, inspeccin contra
especificaciones, son cosas comunes en dicho cargo.
Sensibilidad (C/S)
La persona debe tener mucha preocupacin y estar alerta con las consecuencias
de acciones y actos para conservar la calidad. La posicin puede envolver una serie de
actividades para calificar hechos y actuar bajo normas y procedimientos y tener la mente
abierta para hacer algo e inmediato al respecto.
20
PERFILES CLSICOS O TIPO
Los llamados PERFILES CLSICOS O PERFILES TIPO son

ejemplos de Perfiles frecuentemente utilizados para determinadas
funciones.
Pueden ser usados como referencia, pero nunca como substitutos del
J.C.A.- PERFIL DE COMPETENCIAS DEL CARGO, que contemple
las necesidades y realidades de la organizacin
Perfil Autocrtico
21
Perfil Director
22
Perfil Gerencial
23
Perfil Promotor de Ventas

24
Perfil de Investigador
25
Perfil de Administrativo
26
Perfil de Tcnico
27
Perfil de Creativo
28
Perfil de Consejero /Asesor

29
30
P.C.A
ANLISIS DE PERFIL
PERSONAL
FORMATO DE P.C.A
31
36
IDENTIFICACIN DE
CARACTERSTICAS CONSISTENTES
ALTO D
Emprendedor
Competitivo
Esforzado
Directo
Inquisitivo
Asertivo
Objetivo
BAJO D
Moderado
Vacilante
Calmado
De poca decisin
No exigente
Adaptable
ALTO I
ALTO S
ALTO C
Influyente
Confiable
Conforme
Persuasivo
Ponderado
Cuidadoso
Amistoso
Amable
Sistemtico
Comunicativo
Buen Oyente
Sabe Escuchar
Verbal
Persistente
Preciso
Positivo
Gentil
Perfeccionista
Lgico
BAJO I
Reservado
Reflexivo
Desconfiado
Consistente
Investigativo
Serio
BAJO S
Movible
Alerta
Activo
Impaciente
Demostrador
BAJO C
Firme
Persistente
Obstinado
Fuerza de Voluntad
Independiente
36
37
SIGNIFICADO DE LOS GRFICOS

PERFIL INVLIDO
Cuando los 4 factores (DISC) se invierten en por lo menos 2 de los grficos, la persona
puede (consciente o inconscientemente) haber modificado las respuestas y el P.C.A. no
puede ser analizado
Grfico I
Grfico II
Grfico III
Posibles Causas
Aplicacin Inadecuada.
Dificultad en la Comprensin.
Distorsin Intencional.
Manipulacin Consciente o Inconsciente
37
38

PERFIL 8/5 ESTRECHO EN GRFICO I
Grfico I
Grfico II
Grfico III
Posibles Causas:
-
Esta persona puede que no tenga conocimiento de lo que exige el cargo.
Puede tener un trabajo que no se ajusta a su caractersticas comportamentales.
Puede estar desmotivado por su situacin actual de trabajo.
Puede haber perdido su direccin personal.
Puede estar considerando un cambio de actividad profesional.
- Puede sentirse inseguro para trabajar con los problemas que tiene.
38
39
PUNTOS QUE DEBEN SER TENIDOS EN CUENTA

EN ENTREVISTA EN EL CASO DE PERFIL
ESTRECHO EN EL GRFICO NO 1
Relacin de Preguntas Sugeridas
1. Ha tenido usted cambios en su trabajo en los ltimos doce (12) meses?
_____________________________________________________________
2.Tiene
usted
una
descripcin
clara
de
su
trabajo?
_____________________________________________________________
3.La descripcin de su trabajo indica la realidad de su labor?
_____________________________________________________________
4. Hace cuanto tiempo se encuentra realizando este trabajo en particular?
____________________________________________________
5.Si tuviera la oportunidad de escoger, realizara este trabajo?
_____________________________________________________________
6.Qu
le
gustara
cambiar
en
su
actual
trabajo?
_____________________________________________________________
7.Dnde se ve usted mismo en los prximos cinco (5) aos?
_____________________________________________________________
8.Cules
son
sus
diferentes
objetivos?
_____________________________________________________________
9.Qu
tipo
de
entrenamiento
ha
tenido
_____________________________________________________________
usted?
10. Qu tipo de entrenamiento considera usted que requiere?

_____________________________________________________________
39
40

PERFIL 8/5 ESTRECHO EN GRFICO II
Posibles Causas:
-
Puede tener Inseguridad Financiera Personal.
Puede estar sin trabajo o frustrada en su situacin actual Laboral.
Puede estar en una situacin en el que el negocio no va bien o su superior no est

satisfecho con su trabajo.
40
41

1. - Cmo puede describir usted su actual situacin financiera?.

_______________________________________________________________________
2. - Ve usted el dinero como un importante motivador en su vida?.
____________________________________________________________________
3. - Se ha sentido siempre desmotivado en su trabajo y qu es lo que ha hecho
acerca de lo anterior? ___________________________________________________
4. - Cmo percibe su negocio? __________________________________________
5. - Qu tipo de presiones est usted recibiendo actualmente. Son de carcter
personal o relacionadas con su trabajo?
_______________________________________________________________________
_
6. - De qu manera han medido su rendimiento o habilidades?
_______________________________________________________________________
41
42

PERFIL 8/5 ESTRECHO EN GRFICO III
La persona puede tener responsabilidad sin autoridad o demasiados jefes. Puede
sentirse frustrada. Interrogue al respecto.
Grfico I
Grfico II
Grfico III
Posibles Causas
- Los objetivos no han sido definidos claramente por su superior.
- Esta persona no ha entendido los objetivos, sin importar lo bien que su jefe se
los haya explicado.
- Puede tener responsabilidad sin autoridad.
- Puede estar reportando o tener varios superiores.
- Puede tener un jefe agresivo con quien no se puede comunicar.
- Siente que puede contribuir ms a la organizacin.
42
43

1. - Estn sus objetivos claramente definidos?. Est usted de acuerdo con
ellos? .__________________________________________________________
2. - Tiene usted la autoridad suficiente para lograr sus objetivos?.
_______________________________________________________
3.
Describa
su
jefe
ideal,
dndome
las
razones?
_________________________________________._______________________
4. - Cmo es su actual jefe, comparndolo con su jefe ideal?
___________________________________________________________
5. - Cul ha sido el mayor desacuerdo con su jefe y cmo fue resuelto?.
________________________________________________________
6.
Cmo
es
un
buen
o
mal
da
en
_________________________________________________________
su
trabajo?
7. - Qu piensa que es lo que le impide lograr sus objetivos?

_______________________________________________________
8. - Cunto soporte para su carrera recibe usted de factores externos de su
trabajo? .________________________________________________________
ALTO D: Cunto cambio existe en su trabajo?
ALTO I: Tiene su trabajo la oportunidad de encontrarse y motivar otro tipo
personas?
ALTO S:Con cuanta frecuencia es interrumpido en la mitad de su trabajo? ALTO
C:Con qu frecuencia se le presiona a usted para conseguir los resultados que
requiere la empresa?
43
44

PERFIL 8/5 ESTRECHO PURO
Si en los 3 grficos el perfil es estrecho, entonces la persona puede no haber
comprendido lo que se espera de ella, o est tratando de ser todo para todos Interrogue
al respecto.
Grfico I
Grfico II
Grfico III
44
45

ESTRECHO PURO
1. - Tiene usted instrucciones claras?
_____________________________________________________________
2. - Qu piensa usted en su actual situacin de trabajo?
_____________________________________________________________
3. - Cunto tiempo le tom a usted llenar el P.C.A.?
________________________________________________________________
4. - Qu tanto conoce usted de nuestra organizacin?
________________________________________________________________
5. - Qu piensa usted de este trabajo en particular para el que est aplicando?
______________________________________________________
6. - Cules son para usted los componentes claves que hacen su trabajo
interesante? _____________________________________________________
7. - Est usted experimentando o considerando algn cambio importante en su
vida? ________________________________________________________
8. - Descrbame sus metas a corto y largo plazo relacionadas con su vida laboral y
personal? ._______________________________________________
45
46

PERFIL D IGUAL A C
Esta persona puede tener dificultades en tomar decisiones.
Grfico I
Grfico II
Grfico III
Posibles Causas:
-
Esta persona se siente indecisa y es cauto en la toma de decisiones.
Ejecuta un trabajo en el que un resultado exacto es de importancia crtica.
Desarrolla un trabajo de caractersticas especializadas o tcnicas.
Puede no tener la autoridad para tomar decisiones o estar reprimido por un jefe
agresivo.
46
47

EN ENTREVISTA EN EL CASO DE PERFIL D=C
1. - Imagine la situacin siguiente... Cul sera su decisin?
_____________________________________________________________
2. - Qu tipo de pensamientos son procesados en su mente antes de tomar una
decisin?
__________________________________________________
3. -Cul ha sido la mayor decisin que ha tomado y cmo se sinti usted?
_____________________________________________________________
4. - Cul es la peor decisin que ha tomado y porqu?
_____________________________________________________________
5. - En su trabajo actual, cules pueden ser las implicaciones al tomar una
decisin errnea?
______________________________________________
6. - Cmo reacciona su empresa cuando usted falla?
_____________________________________________________________
7. - Qu es ms importante para usted: las reglas y procedimientos o la
consecucin de metas? __________________________________________
8. - Cules son los asuntos que considera al tomar una decisin?
_____________________________________________________________
9. - Su jefe apoya su decisin? ___________________________________
47
48

PERFIL OVERSHIFT
Grfico I
Grfico II
Grfico III
Posibles Causas:
-
Puedes estar presionada hasta su lmite, o fue promovido a una posicin que excede
su capacidad. (Principio de Peter)
Puede estar pasando por CRISIS en su nuevo empleo o cargo, lo que normalmente
sucede entre los tres y los nueve meses.
Puede estar haciendo un esfuerzo para ser alguna cosa que no es; o ser todo para
todos. Puede estar desempeando un trabajo que no es compatible con sus
caractersticas comportamentales.
48
49

OVERSHIFT
1. - Hace cuanto tiempo se encuentra en su trabajo actual?
_____________________________________________________________
2. - Cmo ha cambiado su trabajo desde que usted se encuentra all?
_____________________________________________________________
3. - Qu es lo ms difcil de su trabajo actual?
_____________________________________________________________
4. - Pudiendo realizar cambios, Qu tipo de cambios hara a su actual trabajo?
______________________________________________________
5. - Cundo, si alguna vez, se ha sentido un superhombre o supermujer?
_____________________________________________________________
49
50

PERFIL UNDERSHIFT
Grfico I
Grfico II
Grfico III
Posibles Causas:
-
Esta persona puede tener falta de nimo.
Esto puede ser ocasionado por las siguientes razones: como resultado de una
promocin o problemas de capacidad del individuo.
Se le debe prestar a esta persona un servicio de asesoramiento con el fin de que ella
pueda superar sus problemas. Puede necesitar de una MOTIVACIN por parte de su
director y de APOYO durante un tiempo, con el fin de garantizar su eficiencia
personal.
50
51

UNDERSHIFT
1. - Cmo utiliza su tiempo libre? _________________________________
2. - Cules son sus pensamientos dominantes?
_____________________________________________________________
3. - Si tiene la posibilidad de elaborar una lista de los aspectos positivos y
negativos en su trabajo, cual cree usted que sera la ms larga?
_____________________________________________________________
51
52
PERFIL ZONA GRIS PERMANENTE

El mismo factor (ALTO O BAJO), que llegue a la ZONA CRTICA, en dos o tres grficos
configura un comportamiento normal, con caractersticas intensas.
Grfico I
Grfico II
Grfico III
52
53

PERFIL ZONA GRIS TEMPORARIA
Cualquier Factor que llegue a una ZONA GRIS (Alto o Bajo) indica la posibilidad de una
inversin temporaria del comportamiento. Interrogue al respecto.
Grfico I
Grfico II
Grfico III
53
54

MOVIMIENTO DEL FACTOR S
Grfico I
Grfico II
Grfico III
Posibles Causas:
a.-En el rea laboral.
-
Demuestra Frustraciones, Problemas, Estrs relacionadas con el trabajo.
b.-En el rea Personal.

-
Demuestra Frustraciones, Problemas, Estrs relacionados con su vida personal.
NOTA: En ambos casos se puede afectar su rendimiento laboral; por lo cual es

importante tener una sesin de asesoramiento con el fin de establecer el tipo de
problemas y analizar su efecto.
54
55
INTERPRETACION DE LOS GRFICOS

Al evaluar a las personas de su organizacin, utilice los patrones abajo
descritos. Bsicamente, estos se refieren al Grfico III Como Ud. se percibe. Cuando
nos referimos a ALTO, significa el punto ms alto encima de la lnea media.. Cuando
nos referimos a BAJO, significa el punto ms bajo de la lnea.. Estas combinaciones
bsicas ayudan a identificar las caractersticas ms sobresalientes de un determinado
PERFIL, pero no pueden sustituir el proceso de ANLISIS.
Se trata de una descripcin resumida de ESTILOS COMPORTAMENTALES
resultantes de combinaciones de los factores del DISC.
D/I
ALTA Dominancia y BAJA Influencia sobre otros: Esta persona tiende a ser
crtica, lgica e incisiva para conseguir sus objetivos. Se siente a gusto enfrentando
problemas que exijan esfuerzo analtico o originalidad. Puede ser rudo y crtico con
personas.
D/S
ALTA Dominancia y BAJA Solidez: Esta persona responde rpidamente a
desafos y muestra movilidad y flexibilidad en su abordaje. Muestra tendencia a ser
muy verstil y auto-motivada, y acta con resolucin y energa.
55
56
D/C
ALTA Dominancia y BAJA Conciencia: Esta persona acta positivamente y de forma
directa frente a la oposicin. Individuo fuerte, que toma una posicin y lucha por ella.
Le gusta aprovechar las oportunidades y puede incluso sobrepasar prerrogativas.
I/D
ALTA Influencia sobre los otros y BAJA Dominancia: Esta persona tiende a
comportarse de manera muy cordial. Se muestra social en situaciones vistas como
favorables o no amenazadoras. Tiende a ser carismtico y conseguir simpata desde
el primer contacto con las personas..
I/S
ALTA Influencia sobre los otros y BAJA Solidez: Esta persona muestra tendencia a
ganarse las personas con entusiasmo y vivacidad. Es una persona que demuestra un
optimismo contagiante y trata de conquistar las personas a travs de persuasin y
emociones..
I/C
ALTA Influencia sobre los otros y BAJA Conciencia: Esta persona muestra autoconfianza en la mayora de sus relaciones con los dems. A pesar de estar siempre
56
57
tratando de buscar un acuerdo, es bastante renuente para cambiar su propio punto de

vista. Esta persona piensa que no importa cual sea la situacin en si, pues, siempre
ser capaz de actuar, para obtener xito.
S/D
ALTA Solidez y BAJA Dominancia: Esta persona muestra tendencia a ser firme y
consistente y prefiere lidiar con una cosa a la vez.. Preferiblemente direccionar sus
habilidades y experiencias para reas en las cuales se requiere profundidad y
especializacin. Firme bajo presin, lucha por estabilizar el ambiente y reacciona
negativamente a los cambios.
S/I
ALTA Solidez y BAJA Influencia: Esta persona muestra tendencia a ser paciente,
controlada y se mueve con moderacin en la mayora de los casos. Inclusive bajo
presin, mostrar una imagen despreocupada. Generalmente, aborda situaciones con
cuidado y concentracin.
S/C
ALTA Solidez y BAJA Conciencia: Esta persona muestra tendencia a ser persistente,
perseverante y no es fcilmente influenciable, una vez que se ha formado una opinin.
Establecer su propio ritmo. Puede tornarse excesivamente independiente cuando
57
58
est sometida a presin. Esa actitud puede incomodar a los dems que buscan mayor
flexibilidad.
C/D
ALTA Conciencia y BAJA Dominancia: Esta persona tiende a actuar de manera
cuidadosa y conservadora y est generalmente dispuesta a cambiar de posicin para
conseguir sus objetivos. Su estilo es Seguidor de Normas, se trata de personas
muchas veces tcnicas que pueden parecer arbitrarias por seguir las reglas y
procedimientos pre-determinados.
C/I
ALTA Conciencia y BAJA Influencia: Esta persona muestra tendencia a ser un
seguidor de sistemas y orden.. Toma decisiones basadas en hechos y situaciones
anteriormente conocidas. En todas las actividades trata de manera meticulosa de
conseguir patrones que fueron establecidos por ella misma o por los otro
C/S
ALTA Conciencia y BAJA Solidez: Esta persona se preocupa ms en evitar riesgos o
problemas. Tiende a buscar significados ocultos. Puede evidenciar tensin
particularmente cuando se la presiona para conseguir resultados. Tiene necesidad de
que se le confirme la correccin de sus acciones y decisiones.
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D= C/I= S
ALTA Dominancia y ALTA Conciencia iguales encima de la lnea media, BAJA
Influencia y Baja Solidez iguales por debajo de la lnea media: Esta persona muestra
una tendencia al perfeccionismo y usted puede indagar por seales oscuras y algn
estrs. Indicios externos de sta situacin son tensin y vacilacin.
I= S/D=C
ALTA Influencia, ALTA Solidez iguales sobre la lnea media y BAJA Dominancia y
BAJA Conciencia iguales por debajo de la lnea media: Esta persona muestra
tendencia a ser resistente a los cambios, lo que puede reducir su independencia.
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60
SUGERENCIAS PARA LA RETROALIMENTACIN

DEL P.C.A.
Cree un clima adecuado.
Es INDISPENSABLE que estn solos colaborador / supervisor.
Evite interrupciones (telfono, otras personas, etc.)
Inicie la conversacin con algn comentario diferente al trabajo (deporte, clima u
otro del acontecer diario) para romper el hielo.
Converse cara a cara.
Sitese cerca y sin objetos fsicos de por medio - escritorio, mesa, etc. (Propicie
la sensacin de una conversacin y no de una evaluacin)
Ofrezca instrucciones para la lectura del informe del perfil personal. (Dar tiempo
necesario para que el colaborador lea detenidamente su PCA Si lo considera
prudente suminstreselo un da antes de la entrevista) y despus vaya paso a paso
leyendo juntos el reporte, dando oportunidad para profundizar en aquellos
aspectos en los que se indica la existencia de ESTRS, DESMOTIVACIN,
FRUSTRACIN, ETC,
y cualquier otro que pudiera estar afectando su
desempeo en el trabajo.
Una vez que el colaborador termine, pregntele Cuanto se le parece el informe?,
En que porcentaje le describe?
Deje que su colaborador exprese sus puntos de vista, opiniones y sentimientos.
60
61
Comente que la EMPRESA le apoyar, y por eso le est dando a conocer el

resultado del informe gerencial a fin de sincerar la situacin. Que la Empresa
desea establecer un compromiso de mejora y bsqueda de la excelencia de cada
colaborador a partir de este momento.
Prepare conjuntamente EL PLAN DE MEJORAMIENTO Y DESARROLLO y
compromisos que ambos asumen para
fortalecer las oportunidades de
potencializar sus habilidades

Es necesario que el colaborador no se sienta amenazado por tanto es importante
evitar el uso de palabras como: Medir, utilice mejor Identificar, Evaluacin utilice
mejor anlisis.
Explique al colaborador cada uno de los trminos analizados en el reporte:
Autoimagen, Automotivacin, nfasis laboral, Palabras descriptivas, Cmo lo ven
los otros, Comportamiento bajo presin, Comentarios generales.
Proporcione ejemplos en situaciones puntuales: Desmotivado por... Frustrado
por..... Solicite informacin al respecto.
Evite defenderse en caso que Ud. como jefe est involucrado en la actitud del
colaborador.
61
62
PROCESO DE FEEDBACK RETROALIMENTACIN DEL

PCA
1. - GUA GENERAL
- Haga interpretaciones simples, intercalndolas con los datos que haya
logrado percibir de la persona, y permitiendo que ella opine sobre esas
informaciones. Recuerde que el PERFIL PERSONAL es una informacin
fundamental, pero que debe ser considerado conjuntamente con otros elementos,
tales como: EXPERIENCIA, FORMACIN, CONOCIMIENTO, etc. Procure en lo
posible, dar FEEDBACK (RETROALIMENTACIN) a las personas. Si ella conoce
su propio PERFIL, esto podr contribuir a un importante proceso de AUTO
DESARROLLO. El P.C.A. tiene un alto ndice de CONFIABILIDAD (Superior al
90%), lo que le da PRECISIN Y CONFIANZA en sus informaciones. Recuerde
que eventuales distorsiones pueden ser atribuidas a ese 10% de margen de error.
-
Sugerimos utilizar ciertas frases tipo con el fin de evitar herir susceptibilidades:
a.- El PERFIL sugiere........

b.- Su PERFIL indica.........
c.- Hay signos que indican que.....
d.- Este PERFIL normalmente describe alguien que.....
e.- Las indicaciones son......
-
Posteriormente cuando se haga la RETROALIMENTACIN, no se deben indicar

COMPORTAMIENTOS NEGATIVOS. Es importante usar frases como las
siguientes.
a.- Existe una tendencia.......

b.- Esto sugiere que usted puede......
c.- El hecho es que......
62
63
Es recomendable UTILIZAR LOS GRFICOS como una AYUDA VISUAL

IMPORTANTE. Cuando la persona observa sus propios grficos y el movimiento
de los factores comportamentales, puede entenderlos mejor y ser mucho ms
receptiva a la RETROALIMENTACIN.
Siempre que los individuos soliciten una copia computarizada del reporte del
P.C.A., debe ser explicada antes por una persona entrenada por PERSONAL
COMPETENCES ANALYSIS (PCA)
2. - RETROALIMENTACIN SOBRE EL GRFICO III.

Todos los individuos procesan la informacin ms rpidamente de lo que nosotros
podemos explicar verbalmente, es importante que la informacin sea explicada en su
orden correcto y sugerimos los siguientes pasos:
-
ALTO D: Este factor comportamental sugiere que usted es una persona orientada
a RESULTADOS, lo que significa..............
BAJO D: Este factor comportamental sugiere que a usted no le agrada tomar una
decisin precipitada sobre cosas, lo que significa que...........
ALTO I: Este perfil sugiere que usted es una persona que le gusta trabajar con y
para la gente, lo que significa que.................
BAJO I: Este perfil sugiere que a usted le gusta permanecer un poco retirado de la
gente y haciendo ms nfasis en COSAS que en SENTIMIENTOS........
ALTO S: Este perfil sugiere que usted es un especialista o una persona orientada
hacia el servicio y apoyo, lo que significa que...........
BAJO S: Este factor sugiere que a usted le agrada tener varias tareas al mismo
tiempo, lo que significa que.........
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ALTO C: Este perfil sugiere que usted es una persona que valora mucho la
CALIDAD Y LOS ASPECTOS TCNICOS, lo que quiere decir que le gusta
mucho........
BAJO C: Este perfil sugiere que a usted le gusta trabajar a su propio ritmo y hacer
las cosas sin tener que depender de los dems, lo que significa.........
Es importante que el funcionario evaluado acepte su aceptacin con su perfil.

3. - COMPARE GRFICO No 1 con GRFICO No 3
-
Cuando no existen modificaciones en el COMPORTAMIENTO, hay que indicarle al

individuo que comportamentalmente existen indicadores que se encuentra
desempeando una funcin adecuada a sus caractersticas.
Si existe algn cambio indagar los motivos de dicho cambio en la situacin actual
de trabajo (Cargo, Jefe, Mercado, Colegas, etc.) Y conscientizndolo de que esto
requiere un cambio inmediato so pena de verse afectado en su labor.
4. - COMPARE GRFICO No 2 con GRFICO No 3

-
Cuando no existen modificaciones, explicarle que esto significa que a pesar de la

presin que puede darse sobre l, no existe modificacin aparente.
Cuando existen modificaciones explicarle que es una persona sensible a la presin

e indagar sobre cmo puede afectar esto su rendimiento laboral.
5. - PUNTOS A REVISAR.
Cualquier PUNTO A REVISAR podra indicarse con la frase: Existen signos de
que...... Deben hacerse preguntas exploratorias que nos permitan aclarar situaciones.
64
65
6. -CIERRE.
-
Al final del proceso de RETROALIMENTACIN, se debe invitar al funcionario a

que d su opinin sobre la confiabilidad de la herramienta gerencial. Cualquier
inquietud debe ser aclarada.
- En aquellos casos cuando el reporte escrito sea entregado, darle al

individuo la oportunidad de aclararle algunos conceptos que no tengan
claridad para l
65
66
IDENTIFICACIN DE COMPORTAMIENTOS
OBSERVABLES
CUANDO EXISTE ALTO D
Se afecta cuando existe presin.
Impaciente e Impulsivo.
Intenta dominar al tener contacto y es directo.
Usa preguntas desafiantes relativas a sus objetivos, en vez de utilizar tcnicas.
Estrecha la mano con fuerza y es asertivo.
El escritorio o su la mesa de trabajo de su oficina est probablemente
desorganizado. Es funcional en lugar de confortable.
No gusta archivar y usa el sistema de amontonar sus papeles para economizar
tiempo.
Alto D, con Alto I, generalmente le gusta vestirse bien. Alto D, con Bajo I, no le
importa mucho su apariencia externa, aunque generalmente viste apropiadamente.
Puede aparentar negligencia o rudeza. Lo interrumpe a uno. Hace contactos
telefnicos o lee una carta a pesar de que usted est hablando.
Contacto visual directo y firme. Puede ser desafiante y amenazador.
Impaciente. Mira directamente al interlocutor o asiente cuando est interesado.
Puede moverse hacia atrs o acercarse cuando siente inters. Utiliza gestos o
apunta con el dedo para enfatizar algo o tomar el control de la situacin.
No se aparta de los conflictos, pudiendo sentirse a gusto con los mismos.
66
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CUANDO EXISTE ALTO I

Entusiasta y Amigable.
Frecuentemente desatento a los detalles, como por ejemplo tomar notas, puede no
darle mucho tiempo.
Positivo y Verbal. Gusta de contar historias y ancdotas.
Puede parecer superficial e impulsivo.
Gusta de compartir sus sentimientos.
Apretn de mano muy amigable.
Escritorio de su oficina puede ser desorganizado. Puede exhibir fotos y trofeos
relacionados con su gestin empresarial o trabajo.
Su forma de vestir puede ser casual, deportiva, le gustan colores coordinados,
utiliza las ltimas tecnologas electrnicas.
Sociable y corts. La hospitalidad puede ser importante para l.
Contacto Visual amigable. Sonre con los ojos.
Mucho movimiento corporal. Utilizar sus manos para describir algo cuando se
encuentra hablando por telfono.
Generalmente posee un estilo abierto y relajado. Tocar a los dems como seal
de amistad y sinceridad.
Cuando se encuentra interesado o preocupado, puede postergar una decisin.
Prefiere persuadir o conversar en lugar de confrontar agresivamente o hacer
exigencias.
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CUANDO EXISTE ALTO S

Metdico y organizado, frecuentemente con apariencia de satisfaccin.
Preocupado por la SEGURIDAD y reacio a cambiar el STATUS-QUO.
Tendencia a preguntar con el fin de esclarecer y verificar y una vez convencido
tratar de certificar lo que comprob.
Puede tener un ritmo lento y sus reacciones son demoradas, especialmente
cuando expone un problema sin precedentes.
Normalmente es un buen oyente. Puede parecer poco creativo debido a que
aborda los problemas cautelosamente.
Apretn de manos amigable, firme pero sin ostentacin.
Le gusta que su oficina refleje un ambiente seguro y confortable. Normalmente
tiene una placa en su mesa y otra en un portarretrato. Tiene fotos de su familia, de
sus propiedades y certificados de sus competencias.
Escritorio bien organizado, frecuentemente con arrumes de papeles, libros y
revistas.
Tiende a vestirse apropiadamente, pero ms por confort que por moda. Puede
fallar en la coordinacin de los colores
Generalmente muy corts.
Contacto visual sincero, caluroso y amigable, frecuentemente utilizado como una
forma de buscar contacto cuidadoso.
Con frecuencia demuestra una postura defensiva y gesticula con las personas en
quien no confa, o en una situacin competitiva o agresiva.
Prefiere gerenciar o minimizar una situacin, en lugar de colocarse en una decisin
agresiva.
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CUANDO EXISTE ALTO C

Se prepara con anticipacin para cualquier entrevista o visita, organizado y
puntual.
Sistemtico y disciplinado en trminos de tiempo.
Tendencia a no compartir sus sentimientos.
Tiene un cuestionario preciso, lgico y detallado. Muy orientado a los hechos,
detalles y evidencias, y en caso de no estar satisfecho, tiene mucha resistencia a
tomar una decisin.
Procura siempre conseguir un precedente o ayuda en reglas, polticas y
procedimientos para dar soporte a un hecho o decisin.
Apretn de manos suelto, breve y a veces nervioso.
Escritorio muy bien conservado, organizado y algo impersonal. Sus archivos de
consulta algo lejos de su mesa de trabajo.
Todo lo encaja en un sistema funcional.
Muy poltico y diplomtico. Su forma de vestir cuidadosa y conservadora.
Tiende a evitar contacto visual, particularmente en una situacin agresiva u hostil.
Tiende a ser cauteloso y no expresa sentimientos a travs de sus gestos y
expresiones faciales. Puede parecer fro y poco expresivo.
Puede rer nerviosamente, usar pausas ganando tiempo para pensar. Volverse
defensivo cuando se siente amenazado. Cambiar de parecer para evitar conflictos,
pero cuando est seguro de lo que dice, puede mencionar hechos, polticas, reglas
y procedimientos y ser autoritario.
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70
FORMAS PARA MOTIVAR A LAS PERSONAS CON

ALTO D
Un individuo con factor de DOMINANCIA ALTO, lo incentiva:
Poder y Autoridad.
Resultados tangibles y medibles.
Dinero y bienes materiales.
Desafos.
Oportunidades de mejorar.
Obtencin de resultados.
Saber el por qu.
Operaciones de visn a largo plazo.
Respuestas directas.
Libertad de control, supervisin y detalles.
Eficiencia en las operaciones.
Actividades nuevas y variadas.
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71
FORMAS PARA MOTIVAR A LAS PERSONAS CON

ALTO I
Un individuo con factor de INFLUENCIA ALTO le interesa:
Popularidad y reconocimiento social.
Incentivos financieros para poder tener un buen estndar de vida.
Reconocimiento pblico por sus capacidades.
Libertad para actuar.
Condiciones de trabajo favorables.
Actividades de grupo adems del trabajo.
Relaciones democrticas.
Libertad de control y detalles.
Sentirse bien con relacin al trabajo.
71
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FORMAS DE MOTIVAR A LAS PERSONAS CON

ALTO S
Un individuo con factor de ESTABILIDAD ALTO le interesa:
Status - Quo.
Seguridad de situaciones.
Referencias histricas.
Reglas y procedimientos con antecedentes histricos.
Procedimientos estructurados.
Vida familiar feliz.
Sinceridad.
Territorio conocido.
Tiempo para ajustarse a los cambios.
Apreciacin continua y constante.
Identificacin con la Compaa.
Reconocimiento por el tiempo de servicio.
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73
FORMAS DE MOTIVAR A LAS PERSONAS CON

ALTO C
Un individuo con factor de CONCIENCIA ALTO le interesa:
Operaciones y procedimientos modelos.
Responsabilidad limitada a su rea de especializacin.
Seguridad (Proteccin a travs de reglas claras)
Referencias.
Re afirmacin continua.
Cambios previamente acordados y autorizados.
Ser parte de un equipo.
Atencin personal.
Asociacin lgica.
Oportunidad para desempearse competentemente.
73
74
INSTRUCCIONES PARA AFIANZAR (APOYAR) EL

COMPORTAMIENTO DE PERSONAS CON ALTO
D
D soporte y apoyo a sus objetivos y metas.
Aydelo a descubrir los asuntos, en lugar de decirle las cosas.
Mantenga con l una relacin profesional. No intente establecer una relacin
personal, a menos que este sea uno de sus objetivos.
En caso de que usted no est de acuerdo, cuestione los hechos no los
sentimientos personales.
Reconozca los mritos de sus ideas, no la persona.
Para influir en las decisiones, debe facilitar otras alternativas que tengan
posibilidades de xito (Basadas en hechos, si es posible)
Sea breve, conciso, preciso, eficiente, disciplinado en trminos de tiempo y muy
bien organizado.
Preprese siempre para negociar.
Enfatice en su eficiencia.
74
75

COMPORTAMIENTO DE PERSONAS CON ALTO I
Djelo hablar sobre sus opiniones, ideas y pensamientos e intente apoyarlos.
No apresure su decisin. Intente desarrollar ideas interesantes en conjunto.
A un ALTO I, no le gusta perder una argumentacin, por lo tanto no debe
enemistarse con l. Al contrario explore soluciones alternativas que ambos puedan
compartir con entusiasmo.
Para llegar a un arreglo, aporte detalles especficos con respecto a QU,
CUANDO Y CMO, haciendo que ambos concuerden en lo bsico y necesario.
Haga un resumen por escrito de lo acordado, aunque esto mismo no parezca
necesario.
Acuerde por escrito cuando un hecho debe ser ejecutado.
Las decisiones del ALTO I son afectadas positivamente cuando uno usa
testimonios de personas importantes o compaas con las que este individuo se
identifica.
75
76

S
D soporte a los sentimientos.
Muestre que usted est interesado en l como persona.
Disponga de algn tiempo para dejar a la persona hablar sobre sus objetivos
personales.
Compruebe que la persona diferencia claramente lo que ella realmente quiere de
aquello que ella piensa que usted desea or.
Cuando usted discuta, no lo haga sobre hechos y razones lgicas, sino sobre
opiniones y sentimientos personales.
En caso de que establezcan una meta y objetivo o tomen una decisin,
compruebe de no hay espacio posible para futuros mal entendidos.
Sea amigable, a travs de una aproximacin informal y gradual.
Muestre a la persona, que usted est oyendo atentamente y est abierto al
dilogo.
Un ALTO S, quiere asegurarse de que cualquier accin no la involucra en un
riesgo mnimo; ofrezca una garanta de su apoyo personal. A pesar de lo anterior
no sobrestime sus garantas, o usted perder su confianza.
76
77

C
D soporte a sus acercamientos organizados y ponderados. Cualquier contribucin
para ayudar a la consecucin de los objetivos y metas, debe ser demostrada a
travs de hechos, pero no de palabras.
Sea sistemtico, exacto, organizado y preparado.
Haga una lista de las VENTAJAS Y DESVENTAJAS para cualquier hecho donde
usted proponga alternativas viables para poder lidiar con las desventajas.
D, suficiente tiempo para clarificar sus palabras y hechos (porque esta persona
precisa de tiempo)
Al ALTO C le gustan las cosas por escrito. Procure que las instrucciones y hechos
a discutir vayan acompaadas de una carta o un memo.
Muestra pruebas slidas y tangibles, de que aquello que usted dice es verdadero y
preciso.
No apresure el proceso de toma de decisiones.
Gusta de garantas de que sus acciones van a ser hechas de acuerdo a lo
planeado.
Evite estrategias que, segn usted, pueden ayudarlo a acelerar el proceso de
decisin.
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78
MODIFICACIN DE COMPORTAMIENTO
Un lder debe estar constantemente modificando su comportamiento con el fin
de conseguir la mejora de los funcionarios a su cargo. Al mismo tiempo, sin embargo,
debe mantener un acercamiento consistente y a fondo. Consistencia no significa tratar
todas las situaciones y todas las personas de la misma forma. Significa tratar a cada
persona de acuerdo a su personalidad con el fin de motivarla y comprometerla para
que acreciente sus habilidades. Es por lo tanto un problema para desarrollar sus
HABILIDADES DE LIDERAZGO.
ALTO D. - Tiende a creer que las personas deberan aceptarlo tal como es l, e
imponer como un HECHO lo que l piensa. Un alto D que comprenda esto modifica su
comportamiento con el fin de conseguir un mejor desempeo de los dems y ser visto
como un gran lder.
ALTO I. - Muy pocas veces considera el efecto de sus acciones con las otras
personas. Al final se considera un mejor comunicador y motivador de los otros. Tal
actitud puede causar un rechazo inmediato porque lesiona las relaciones. Precisa
aprender a modificar su comportamiento a fin de conseguir una mejora en los dems
y poder ser visto como un gran lder.
78
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ALTO S. - Puede pensar que modificar su comportamiento hace que los dems lo
miren como INCONSISTENTE, y por lo tanto es difcil para l hacerlo; pero una vez
que comprende las ventajas de adaptacin, y supere el miedo de tratar con personas
influyentes o asertivas; su AUTOESTIMA crece y sus habilidades de liderazgo
aparecen.
ALTO C. - Tiende a ser rgido en sus acercamientos hacia los dems, y espera que
todas las personas sean detallistas y lgicas como es l. Debe reconocer que ningn
hecho o cosa es totalmente cierta y que ser flexible no es ninguna falla. Al resolver
este conflicto y el miedo a equivocarse, su potencial de liderazgo crece rpidamente.
79
80
LIMITACIONES POSIBLES DE PERSONAS CON ALTO

D Y COMO MODIFICAR SU COMPORTAMIENTO
LIMITACIN (L) Y SOPORTE NECESARIO (SN)
L.- Pasa por encima de prerrogativas

SN.- Negocie claramente los objetivos y exigencias, y en caso necesario, deje claro
que existen sanciones.
L.- Acta impacientemente.
SN. Haga que la persona tenga un ritmo ms calmado y haga un mejor uso del tiempo
(canalice su energa)
L.- Inspira temor a los dems.
SN.-Aydelos a identificar el efecto que su comportamiento provoca en las otras
personas.
L.- Pasa por encima de las personas.
SN.- Ayude a identificar el efecto que los dems tienen en su propio xito.
L.- Puede ser rudo y sarcstico.
SN.- Propicie una introspeccin y haga que caiga en cuenta del efecto que estas
actitudes causan en los dems.
L.- Desanima cuando no est al frente de algo.
SN.- Aydelo a descubrir la importancia de su identificacin con el grupo.
L.- Es crtico y dado a encontrar defectos.
SN.- Identifique la falta de tolerancia como causa de la falta de cooperacin con los
dems.
L.- Puede ser desatento con pequeas cosas.
SN.- D soporte administrativo.
L.- Se encuentra insatisfecho con trabajo rutinario.
SN.- Establezca plazos.
L.- Tiene resistencia a participar en grupos y pertenecer a equipos
SN.- Enfatice la importancia de la cooperacin de los otros para alcanzar tanto el xito
individual como el del grupo.
80
81
LIMITACIONES POSIBLES DE PERSONAS CON ALTO I

Y COMO MODIFICAR SU COMPORTAMIENTO
LIMITACIN (L) Y SOPORTE NECESARIO (SN):
L.- Puede estar mas preocupado por su popularidad que por los resultados.
SN.- Muestre que los objetivos, y no la popularidad, llevan al respeto y resultados.
L.- Puede Sobre venderse (Hablar demasiado)
SN.- Aydelo a que reconozca que hablar sin escuchar puede ser un esfuerzo intil.
L.- Acta impulsivamente (El corazn por encima de la razn)
SN.- Discuta la importancia de cierto control emocional. Explore con ella alternativas
para ser ms eficaz.
L.- Puede ser INDECISO para sacar conclusiones.
SN.- Discuta como es imposible agradar a todos siempre.
L.- Tiende a tomar decisiones con base en datos superficiales.
SN.- Facilite datos analticos y propicie anlisis conjuntos.
L.- Es apresurado para evaluar a las personas.
SN.- Aydelo a tener una visin ms objetiva de su desempeo y de su potencial.
L.- Puede ser desatento a detalles.
SN.- D soporte administrativo y supervisin ms estrecha.
L.- Confa en las personas indiscriminadamente.
SN.- Sugiera un acercamiento ms cauteloso en los primeros encuentros.
L.- Tiene dificultades para en la planeacin de su tiempo.
SN.- Establezca un control de unidades de trabajo, plazos y acostmbrelo a que
planifique y gerencie su tiempo.
L.- Puede no ser analtico.
SN.- Mustrele como analizar los problemas de una forma efectiva, lgica y objetiva.
81
82

S Y COMO MODIFICAR SU COMPORTAMIENTO
L.- Lucha por mantener el STATUS-QUO.

SN.- Indique los beneficios que se consiguen con el cambio y los peligros de no
aceptarlos.
L.- Le puede llevar mucho tiempo ajustarse a los cambios.
SN.- D soporte y ayuda en tiempos de cambio. Aydelo a que minimice los riesgos.
L.- Puede tener problemas para cumplir plazos.
SN.- Aydelo con mtodos de trabajo comprobados.
L.- Puede precisar de ayuda para iniciar trabajos diarios.
SN.- Aydelo a que establezca prioridades de objetivos y metas.
L.- Puede que no sea creativo.
SN.- Presntele nuevas personas, nuevas ideas, nuevos grupos.
L.- Es despreocupado y conformista para dejar las cosas como estn.
SN.- Motvelo a que participe en grupos en busca de mayor creatividad y mejora.
L.- Puede que guarde rencor.
SN.- Explquele que los resentimientos a largo pueden afectar negativamente los
logros laborales.
L.- Tiende a esperar ordenes.
SN.- Aliente un sentido de urgencia y autonoma.
L.- Puede ser demasiado tranquilo.
SN.- Use el sentido de urgencia como forma de aumentar el ritmo para conseguir
resultados.
82
83

C Y COMO MODIFICAR SU COMPORTAMIENTO
L.- Puede que est excesivamente ligado a reglas y procedimientos.

SN.- Alintelo a lograr una mayor independencia.
L.- Duda para actuar sin precedentes.
SN.- Aleje de su mente la amenaza de castigo por posibles errores.
L.- Est limitado por procedimientos y mtodos.
SN.- Se le debe dar orientaciones claras y precisas.
L.- Puede estar atrapado por los detalles.
SN.- Establezca plazos realistas.
L.- Puede resistirse a asumir responsabilidades.
SN.- Enfatice su valor para la organizacin.
L.- Requiere explicaciones completas antes de efectuar cambios.
SN.- D confirmaciones por escrito para eventuales cambios.
L.- Mantiene una posicin a fin de evitar conflictos.
SN.- Aydelo a que entienda que una confrontacin no lleva necesariamente a
conflictos, problemas y que ella muchas veces puede ser productiva.
L.- Puede estar a la defensiva cuando se siente amenazado.
SN.- Faciltele argumentos de rplica e incentive su uso, apartndolo de
confrontaciones personales.
L.- Puede ser sugestionado y manejado con facilidad.
SN.- Explore con l los motivos ocultos de las personas y sus posiciones al decir o
hacer algo.
83
84
COMO INCREMENTAR A TRAVS DE LA

CAPACITACIN LAS CARACTERSTICAS
COMPORTAMENTALES
Cuando se est considerando las necesidades de ENTRENAMIENTO como un
resultado de las COMPETENCIAS EXIGIDAS por la Empresa o como resultado de un
anlisis de los equipos de trabajo, o de un anlisis de las diferentes reas; se debe
tener en cuenta la EFECTIVIDAD Y ECONOMA para minimizar los costos y
considerar los efectos que dicha capacitacin produce en los funcionarios.
Con la tecnologa PERSONAL COMPETENCES ANALYSIS (PCA) MANAGEMENT
SYSTEM existen tres (3) reglas para cumplir con lo anterior:
-
Los factores ms fciles de realzar son el ms alto y el ms bajo del grfico # 3, el

principal factor de FORTALEZA y el factor de EFICIENCIA. Muchos funcionarios
disfrutan de cursos de entrenamiento que incremente sus fortalezas de trabajo. En
realidad este no es el enfoque correcto y es lo que requiere menos atencin.
Los ms difciles factores de cambio son el MS ALTO Y EL MS BAJO del

GRAFICO # 3. Estos son los factores bsicos comportamentales y mucha gente se
opone a un cambio en este aspecto. Las organizaciones gastan millones de pesos
tratando de cambiar gente que no tiene ningn deseo de cambio.
La mejor va para cambiar es analizar los caractersticas comportamentales que se

encuentran entre el factor MAS ALTO y el factor MAS BAJO. Los factores
comportamentales ms fciles de cambiar estn en los medios.
84
85
Teniendo en cuenta estas tres reglas anteriores, se puede predecir si el

entrenamiento tendr xito.
Igualmente, por lo general, despus de tres meses de entrenamiento, se puede medir
a travs del P.C.A.-GRAFICO # 1, si el entrenamiento programado ha tenido algn
efecto positivo o no.
Debemos recordar que diferentes tipos de entrenamiento pueden afectar diferentes
factores del P.C.A. (Grfico # 3) para conocer cul es el tipo de entrenamiento ms
efectivo.
Describimos algunos entrenamientos para desarrollar

ciertas reas, que puede ser til como una gua, una vez
que las necesidades individuales han sido identificadas.
85
86
CUADRO DE ENTRENAMIENTO EFECTIVO PARA

INCREMENTAR LA DOMINANCIA.
Manejo de Conflictos y Problemas.
Fijacin de Objetivos y Metas.
Toma de Decisiones.
Solucin de Problemas
Pensamiento Lateral
Planeacin Estratgica.
Habilidades de Negociacin.
Cierre de Negocios.
Aprender a Delegar.
Asertividad.
86
87

INCREMENTAR LA INFLUENCIA
Interaccin.
Aprendizaje a solucionar problemas de personas
Habilidades de Motivacin
Toma de Decisiones
Habilidades de Comunicacin
Oratoria
Manejo de Equipos
Entusiasmo
Lenguaje No Verbal
87
88

INCREMENTAR LA ESTABILIDAD
Planificacin de Rutinas de Trabajo
Escucha Activa
Anlisis de Prioridades
Manejo de Tiempo
Organizacin y Mtodos
Habilidades de Entrenamiento
Entrenamiento en Servicio al Cliente
Auto-Organizacin, Planeando el cambio
88
89

INCREMENTAR LA CONCIENCIA
Reportes por escrito
Anlisis de caminos crticos
Habilidades en Valoracin
Anlisis de Datos
Manejo adecuado del tiempo
Organizacin y Planeacin
Controles efectivos
Habilidades en presentaciones tcnicas
Auto-conocimiento
Planeacin efectiva
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Los llamados PERFILES CLSICOS O PERFILES TIPO son

Perfil Promotor de Ventas

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SIGNIFICADO DE LOS GRFICOS

SIGNIFICADO DE LOS GRFICOS

Esta persona puede que no tenga conocimiento de lo que exige el cargo.

Puede tener un trabajo que no se ajusta a su caractersticas comportamentales.

Puede estar desmotivado por su situacin actual de trabajo.

Puede haber perdido su direccin personal.

Puede estar considerando un cambio de actividad profesional.

PUNTOS QUE DEBEN SER TENIDOS EN CUENTA

10. Qu tipo de entrenamiento considera usted que requiere?

SIGNIFICADO DE LOS GRFICOS

Puede tener Inseguridad Financiera Personal.

Puede estar sin trabajo o frustrada en su situacin actual Laboral.

Puede estar en una situacin en el que el negocio no va bien o su superior no est

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PUNTOS QUE DEBEN SER TENIDOS EN CUENTA

1. - Cmo puede describir usted su actual situacin financiera?.