TEST DE ESTILOS

1. INSTRUCCIONES PARA LA APLICACIN DE LA PRUEBA Lea cuidadosamente las 4 (cuatro) palabras de cada tem, y seleccione la palabra que ms lo describe, encerrando con un crculo el smbolo de esa palabra en la columna Ms. Ahora, seleccione la palabra que Menos lo describe, encerrando con un crculo el smbolo de esa palabra en la columna Menos. Slo debe escoger 1 (una) palabra Ms y 1 (una) palabra Menos por cada tem. 2. INSTRUCCIONES DE CORRECCIN

Elecciones Ms a) Sume todos los smbolos Z marcados por el postulante en la columna Ms. Anote este total frente al smbolo Z de la columna Ms en el cuadro correspondiente de la TALLY BOX. b) Use el mismo procedimiento para contar y registrar los otros smbolos ( , ^,*,N). c) El total debe sumar 24. Elecciones Menos a) Sume todos los smbolos Z marcados por el postulante en la columna Menos. Anote este total frente al smbolo Z de la columna Menos de la TALLY BOX. b) Use el mismo procedimiento para contar y registrar los otros smbolos ( , ^,*,N). c) El total debe sumar 24. Determinacin de Diferencias a) Situndose en la TALLY BOX, al total del smbolo Z de la columna Ms rstele el total del mismo smbolo en la columna Menos, manteniendo el signo resultante. b) Use el mismo procedimiento para los dems smbolos, a excepcin del smbolo N, que no se considera en el cmputo de la diferencia. Conversin de Puntajes a) Los Puntajes Brutos obtenidos hasta ahora, se convierten en Puntajes Standard a travs de los Grficos I, II y III. b) Los Puntajes Brutos de la columna Ms de la TALLY BOX se convierten a Puntajes Standard utilizando el Grfico I. Para ello, ubique el puntaje del smbolo Z en la lnea D de este grfico; ubique el puntaje del smbolo en la lnea I; ubique el puntaje del smbolo ^ en la lnea S; ubique el puntaje del smbolo * en la lnea C. Los puntajes standard correspondientes se encuentran en la columna denominada Segmento. c) Los puntajes Brutos de la columna Menos de la TALLY BOX se convierten a Puntajes Standard utilizando el Grfico II. Use el procedimiento anterior. d) Los puntajes Brutos de la columna de la Diferencia de la TALLY BOX se convierten a Puntajes Standard utilizando el Grfico III. Use el procedimiento anterior.
1

Obtencin de Perfiles a) Siguiendo el orden de la sigla DISC, se han obtenido 3 (tres) puntajes constituidos por 4 dgitos cada uno. b) Cada uno de estos 3 puntajes corresponde a un tipo de perfil; el Puntaje DISC obtenido del Grfico I, corresponde al Cmo nos perciben los dems; el Puntaje DISC obtenido del Grfico II, corresponde al Rendimiento bajo presin; el Puntaje DISC obtenido del Grfico III, corresponde al Cmo nos percibimos a nosotros mismos.

CORRECCIN TEST DE ESTILOS

MENOS D 0 I 0 1 S 0 1 2 3 4 5 C 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Segmento

DIFERENCIA D I S C
Segmento

20 17 19 15 16 10 12 9 15 9 11 8 14 8 10 7 12 7 10 9 8 7 6 5 9 8 7 6 5 6 5 4

5 4 3 2

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 21

2 3

5 4 3 2

6 5 4 3 2 1 0

4 3 2

4 3 2 1

4 5

6 7

+20 +17 +19 +15 +16 +9 +11 +7 +15 +8 +10 +6 +14 +7 +9 +5 +13 +6 +9 +4 +12 +7 +10 +5 +5 +3 +9 +4 +4 +2 +8 +3 +3 +1 +7 +2 +2 +0 +5 +1 +1 -1 +3 +0 +0 -2 +1 -1 +0 -1 -2 -3 -2 -2 -3 -4 -3 -3 -4 -5 -4 -6 -7 -8 -9 -10 -11 -13 -14 -21 -4 -5 -6 -5 -6 -7 -6 -7 -8 -7 -8 -8 -9 -9 -9 -10 -10 -10 -11 -19 -11 -12 -12 -16 -19

5 4 3 2

2 1

8 9 6 9 10 7 10 8 9 10 11 19 11 12 13 19 11 12 13 16

1 0 0 0

GRFICO I MS

TALLY BOX GRFICO II MENOS

GRFICO III DIFERENCIA

Z ^

*
N

-- Z --- ^ -- * N

= = = =

D I S C
3

NDICE
ESTILOS AGENTE ................................................................................................. APRETADO ............................................................................................ CONSEJERO ......................................................................................... CREATIVO(RESOLUTIVO) .................................................................... DESARROLLADOR ................................................................................ ESPECIALISTA ...................................................................................... EVALUADOR/TASADOR ....................................................................... INSPIRADOR ......................................................................................... INVESTIGADOR .................................................................................... LOGRADOR (REALIZADOR) ................................................................. ORIENTADO A RESULTADOS .............................................................. PENSADOR OBJETIVO ......................................................................... PERFECCIONISTA ................................................................................ PERSUASIVO ........................................................................................ PRACTICANTE (DESCONCERTANTE) ................................................ PROMOTOR .......................................................................................... SOBREDESVIACIN ............................................................................. SUBDESVIACIN (SUBACTIVO) .......................................................... PAGINA 23 39 25 26 28 27 24 29 30 22 36 31 32 33 34 35 38 37

66
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65
6566 6565 6564 6563 6562 6561 6556 6555 6554 6553 6552 6551 6546 6545 6544 6543 6542 6541 6536 6535 6534 6533 6532 6531 6526 6525 6524 6523 6522 6521 6516 6515 6514 6513 6512 6511 Sobredesviacin Sobredesviacin Logrador Logrador Logrador Logrador Sobredesviacin Sobredesviacin Orientado Resul. Orientado Resul Orientado Resul. Orientado Resul Creativo Creativo Orientado Resul. Orientado Resul Orientado Resul. Orientado Resul Creativo Creativo Orientado Resul. Orientado Resul Orientado Resul. Orientado Resul Creativo Creativo Orientado Resul. Orientado Resul Orientado Resul. Orientado Resul Creativo Creativo Orientado Resul. Orientado Resul Orientado Resul. Orientado Resul

64
6466 6465 6464 6463 6462 6461 6456 6455 6454 6453 6452 6451 6446 6445 6444 6443 6442 6441 6436 6435 6434 6433 6432 6431 6426 6425 6424 6423 6422 6421 6416 6415 6414 6413 6412 6411 Creativo Logrador Logrador Logrador Logrador Logrador Creativo Creativo Logrador Logrador Logrador Logrador Creativo Creativo Orientado Resul. Orientado Resul Orientado Resul. Orientado Resul Creativo Creativo Orientado Resul. Orientado Resul Orientado Resul. Orientado Resul Creativo Creativo Orientado Resul. Orientado Resul Orientado Resul. Orientado Resul Creativo Creativo Orientado Resul. Orientado Resul Orientado Resul. Orientado Resul

63
6366 6365 6364 6363 6362 6361 6356 6355 6354 6353 6352 6351 6346 6345 6344 6343 6342 6341 6336 6335 6334 6333 6332 6331 6326 6325 6324 6323 6322 6321 6316 6315 6314 6313 6312 6311 Creativo Logrador Logrador Logrador Logrador Logrador Creativo Creativo Logrador Logrador Logrador Logrador Creativo Creativo Creativo Logrador Logrador Logrador Creativo Creativo Creativo Desarrollador Desarrollador Desarrollador Creativo Creativo Creativo Desarrollador Desarrollador Desarrollador Creativo Creativo Creativo Desarrollador Desarrollador Desarrollador

62
6266 6265 6264 6263 6262 6261 6256 6255 6254 6253 6252 6251 6246 6245 6244 6243 6242 6241 6236 6235 6234 6233 6232 6231 6226 6225 6224 6223 6222 6221 6216 6215 6214 6213 6212 6211 Creativo Logrador Logrador Logrador Logrador Logrador Creativo Creativo Logrador Logrador Logrador Logrador Creativo Creativo Creativo Logrador Logrador Logrador Creativo Creativo Creativo Desarrollador Desarrollador Desarrollador Creativo Creativo Creativo Desarrollador Desarrollador Desarrollador Creativo Creativo Creativo Desarrollador Desarrollador Desarrollador

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6166 6165 6164 6163 6162 6161 6156 6155 6154 6153 6152 6151 6146 6145 6144 6143 6142 6141 6136 6135 6134 6133 6132 6131 6126 6125 6124 6123 6122 6121 6116 6115 6114 6113 6112 6111 Creativo Logrador Logrador Logrador Logrador Logrador Creativo Creativo Logrador Logrador Logrador Logrador Creativo Creativo Creativo Logrador Logrador Logrador Creativo Creativo Creativo Desarrollador Desarrollador Desarrollador Creativo Creativo Creativo Desarrollador Desarrollador Desarrollador Creativo Creativo Creativo Desarrollador Desarrollador Desarrollador

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5666 5665 5664 5663 5662 5661 5656 5655 5654 5653 5652 5651 5646 5645 5644 5643 5642 5641 5636 5635 5634 5633 5632 5631 5626 5625 5624 5623 5622 5621 5616 5615 5614 5613 5612 5611 Sobredesviacin Sobredesviacin Persuasivo Persuasivo Persuasivo Persuasivo Sobredesviacin Sobredesviacin Persuasivo Persuasivo Persuasivo Persuasivo Evaluador Evaluador Persuasivo Persuasivo Persuasivo Persuasivo Evaluador Evaluador Persuasivo Persuasivo Persuasivo Persuasivo Evaluador Evaluador Persuasivo Persuasivo Persuasivo Persuasivo Evaluador Evaluador Persuasivo Persuasivo Persuasivo Persuasivo

55
5566 5565 5564 5563 5562 5561 5556 5555 5554 5553 5552 5551 5546 5545 5544 5543 5542 5541 5536 5535 5534 5533 5532 5531 5526 5525 5524 5523 5522 5521 5516 5515 5514 5513 5512 5511 Sobredesviacin Sobredesviacin Inspirador Inspirador Inspirador Inspirador Sobredesviacin Sobredesviacin Inspirador Inspirador Inspirador Inspirador Evaluador Evaluador Inspirador Inspirador Inspirador Inspirador Evaluador Evaluador Inspirador Inspirador Inspirador Inspirador Evaluador Evaluador Inspirador Inspirador Inspirador Inspirador Evaluador Evaluador Inspirador Inspirador Inspirador Inspirador

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5466 5465 5464 5463 5462 5461 5456 5455 5454 5453 5452 5451 5446 5445 5444 5443 5442 5441 5436 5435 5434 5433 5432 5431 5426 5425 5424 5423 5422 5421 5416 5415 5414 5413 5412 5411 Perfeccionista Investigador Investigador Logrador Logrador Logrador Perfeccionista Investigador Logrador Logrador Logrador Logrador Creativo Creativo Orientado a Resul. Orientado a Resul. Orientado a Resul. Orientado a Resul. Creativo Creativo Orientado a Resul. Orientado a Resul. Orientado a Resul. Orientado a Resul. Creativo Creativo Orientado a Resul. Orientado a Resul. Orientado a Resul. Orientado a Resul. Creativo Creativo Orientado a Resul. Orientado a Resul. Orientado a Resul. Orientado a Resul.

53
5366 5365 5364 5363 5362 5361 5356 5355 5354 5353 5352 5351 5346 5345 5344 5343 5342 5341 5336 5335 5334 5333 5332 5331 5326 5325 5324 5323 5322 5321 5316 5315 5314 5313 5312 5311 Perfeccionista Investigador Investigador Logrador Logrador Logrador Perfeccionista Investigador Logrador Logrador Logrador Logrador Creativo Creativo Creativo Logrador Logrador Logrador Creativo Creativo Creativo Desarrollador Desarrollador Desarrollador Creativo Creativo Creativo Desarrollador Desarrollador Desarrollador Creativo Creativo Creativo Desarrollador Desarrollador Desarrollador

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5266 5265 5264 5263 5262 5261 5256 5255 5254 5253 5252 5251 5246 5245 5244 5243 5242 5241 5236 5235 5234 5233 5232 5231 5226 5225 5224 5223 5222 5221 5216 5215 5214 5213 5212 5111 Perfeccionista Investigador Investigador Logrador Logrador Logrador Perfeccionista Investigador Logrador Logrador Logrador Logrador Creativo Creativo Creativo Logrador Logrador Logrador Creativo Creativo Creativo Desarrollador Desarrollador Desarrollador Creativo Creativo Creativo Desarrollador Desarrollador Desarrollador Creativo Creativo Creativo Desarrollador Desarrollador Desarrollador

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5166 5165 5164 5163 5162 5161 5156 5155 5154 5153 5152 5151 5146 5145 5144 5143 5142 5141 5136 5135 5134 5133 5132 5131 5126 5125 5124 5123 5122 5121 5116 5115 5114 5113 5112 5111 Perfeccionista Investigador Investigador Logrador Logrador Logrador Perfeccionista Investigador Logrador Logrador Logrador Logrador Creativo Creativo Creativo Logrador Logrador Logrador Creativo Creativo Creativo Desarrollador Desarrollador Desarrollador Creativo Creativo Creativo Desarrollador Desarrollador Desarrollador Creativo Creativo Creativo Desarrollador Desarrollador Desarrollador

46
4666 4665 4664 4663 4662 4661 4656 4655 4654 4653 4652 4651 4646 4645 4644 4643 4642 4641 4636 4635 4634 4633 4632 4631 4626 4625 4624 4623 4622 4621 4616 4615 4614 4613 4612 4611 Practicante Consejero Consejero Consejero Consejero Consejero Logrador Logrador Consejero Consejero Consejero Consejero Logrador Logrador Logrador Consejero Consejero Consejero Logrador Logrador Logrador Persuasivo Persuasivo Persuasivo Logrador Logrador Persuasivo Persuasivo Persuasivo Persuasivo Logrador Logrador Persuasivo Persuasivo Persuasivo Persuasivo

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4566 4565 4564 4563 4562 4561 4556 4555 4554 4553 4552 4551 4546 4545 4544 4543 4542 4541 4536 4535 4534 4533 4532 4531 4526 4525 4524 4523 4522 4521 4516 4515 4514 4513 4512 4511 Practicante Agente Agente Agente Agente Agente Practicante Practicante Practicante Consejero Consejero Consejero Logrador Logrador Logrador Consejero Consejero Consejero Logrador Logrador Logrador Persuasivo Persuasivo Persuasivo Logrador Logrador Logrador Persuasivo Persuasivo Persuasivo Logrador Logrador Logrador Persuasivo Persuasivo Persuasivo

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4466 4465 4464 4463 4462 4461 4456 4455 4454 4453 4452 4451 4446 4445 4444 4443 4442 4441 4436 4435 4434 4433 4432 4431 4426 4425 4424 4423 4422 4421 4416 4415 4414 4413 4112 4111 Practicante Agente Agente Agente Agente Agente Practicante Practicante Agente Agente Agente Agente Practicante Practicante Apretado Apretado Inspirador Inspirador Logrador Logrador Apretado Inspirador Inspirador Inspirador Logrador Logrador Logrador Inspirador Inspirador Inspirador Logrador Logrador Logrador Inspirador Inspirador Inspirador

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4366 4365 4364 4363 4362 4361 4356 4355 4354 4353 4352 4351 4346 4345 4344 4343 4342 4341 4336 4335 4334 4333 4332 4331 4326 4325 4324 4323 4322 4321 4316 4315 4314 4313 4312 4311 Perfeccionista Investigador Investigador Logrador Logrador Logrador Perfeccionista Perfeccionista Logrador Logrador Logrador Logrador Creativo Creativo Apretado Logrador Logrador Logrador Creativo Creativo Creativo Desarrollador Desarrollador Desarrollador Creativo Creativo Creativo Desarrollador Desarrollador Desarrollador Creativo Creativo Creativo Desarrollador Desarrollador Desarrollador

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4266 4265 4264 4263 4262 4261 4256 4255 4254 4253 4252 4251 4246 4245 4244 4243 4242 4241 4236 4235 4234 4233 4232 4231 4226 4225 4224 4223 4222 4221 4216 4215 4214 4213 4212 4211 Perfeccionista Investigador Investigador Logrador Logrador Logrador Perfeccionista Perfeccionista Investigador Logrador Logrador Logrador Creativo Creativo Investigador Logrador Logrador Logrador Creativo Creativo Creativo Desarrollador Desarrollador Desarrollador Creativo Creativo Creativo Desarrollador Desarrollador Desarrollador Creativo Creativo Creativo Desarrollador Desarrollador Desarrollador

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4166 4165 4164 4163 4162 4161 4156 4155 4154 4153 4152 4151 4146 4145 4144 4143 4142 4141 4136 4135 4134 4133 4132 4131 4126 4125 4124 4123 4122 4121 4116 4115 4114 4113 4112 4111 Perfeccionista Investigador Investigador Logrador Logrador Logrador Perfeccionista Perfeccionista Investigador Logrador Logrador Logrador Creativo Creativo Investigador Logrador Logrador Logrador Creativo Creativo Creativo Desarrollador Desarrollador Desarrollador Creativo Creativo Creativo Desarrollador Desarrollador Desarrollador Creativo Creativo Creativo Desarrollador Desarrollador Desarrollador

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3666 3665 3664 3663 3662 3661 3656 3655 3654 3653 3652 3651 3646 3645 3644 3643 3642 3641 3636 3635 3634 3633 3632 3631 3626 3625 3624 3623 3622 3621 3616 3615 3614 3613 3612 3611 Practicante Consejero Consejero Consejero Consejero Consejero Evaluador Practicante Consejero Consejero Consejero Consejero Evaluador Evaluador Consejero Consejero Consejero Consejero Evaluador Evaluador Evaluador Promotor Promotor Promotor Evaluador Evaluador Evaluador Promotor Promotor Promotor Evaluador Evaluador Evaluador Promotor Promotor Promotor

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3566 3565 3564 3563 3562 3561 3556 3555 3554 3653 3552 3551 3546 3545 3544 3543 3542 3541 3536 3535 3534 3533 3532 3531 3526 3525 3524 3523 3522 3521 3516 3515 3514 3513 3512 3511 Practicante Agente Agente Agente Agente Agente Practicante Practicante Consejero Consejero Consejero Consejero Evaluador Evaluador Evaluador Promotor Promotor Promotor Evaluador Evaluador Evaluador Promotor Promotor Promotor Evaluador Evaluador Evaluador Promotor Promotor Promotor Evaluador Evaluador Evaluador Promotor Promotor Promotor

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3466 3465 3464 3463 3462 3461 3456 3455 3454 3453 3452 3451 3446 3445 3444 3443 3442 3441 3436 3435 3434 3433 3432 3431 3426 3425 3424 3423 3422 3421 3416 3415 3414 3413 3412 3411 Practicante Agente Agente Agente Agente Agente Practicante Practicante Agente Agente Agente Agente Practicante Practicante Practicante Consejero Consejero Consejero Evaluador Evaluador Evaluador Promotor Promotor Promotor Evaluador Evaluador Evaluador Promotor Promotor Promotor Evaluador Evaluador Evaluador Promotor Promotor Promotor

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33
3366 3365 3364 3363 3362 3361 3356 3355 3354 3353 3352 3351 3346 3345 3344 3343 3342 3341 3336 3335 3334 3333 3332 3331 3326 3325 3324 3323 3322 3321 3316 3315 3314 3313 3312 3311 Perfeccionista Perfeccionista Especialista Especialista Especialista Especialista Perfeccionista Perfeccionista Especialista Especialista Especialista Especialista Pensador Objetivo Perfeccionista Perfeccionista Especialista Especialista Especialista Pensador Objetivo Pensador Objetivo Pensador Objetivo Apretado Apretado Apretado Pensador Objetivo Pensador Objetivo Pensador Objetivo Apretado Subdesviacin Subdesviacin Pensador Objetivo Pensador Objetivo Pensador Objetivo Apretado Subdesviacin Subdesviacin

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INTERPRETACIN ETAPA 1 Consideraciones Generales 1. Lea la seccin D, I, S o C segn corresponda la escala con el punto ms alto en el plano del grfico III o II. 2. Personalice esta interpretacin general a travs de: Subrayar la frase que lo describe a usted ms fielmente, descartar las frases que no se aplican a usted y Sustituir por frases apropiadas de las otras descripciones. 3. Lea las otras secciones para apreciar las diferencias generales en las tendencias comportamentales de D, I, S y C. DOMINIO nfasis en modelar el medio circundante a travs de la oposicin exitosa para el logro de resultados. Descripcin: Las tendencias de esta persona incluye: Obtener resultados inmediatos Causar accin Tomar decisiones rpidas Cuestionar el estatus quo (orden establecido) Tomar autoridad Manejar dificultades Resolver problemas Plan de accin: Esta persona necesita a otros que: Pasen pros y contras Calculen riesgos Usen precaucin Estructuren medios ambientales ms predecibles Investiguen los hechos Deliberen antes de decidir Reconozcan las necesidades de otros. Esta persona requiere un ambiente que incluye: Poder y autoridad Prestigio y desafo Oportunidad para realizacin individual Operaciones de largo alcance Respuestas directas Oportunidad para avances Libertad de controles y supervisin Muchas actividades nuevas y variadas. Para ser ms efectivos requieren:
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 Tareas asignadas difciles Comprender que necesitan personas Tcnicas basadas en la experiencia prctica Algn schok ocasional Identificarse con el grupo Verbalizar las razones de una conclusin Tomar conciencia de las sanciones existentes. Tranquilizarse y relajarse ms. INFLUENCIAR A OTROS El nfasis est en moldear al ambiente llevando a otros a aliarse para el logro de resultados. Descripcin: Las tendencias de esta persona incluyen: Contactar personas Impresionar favorablemente Verbalizar articuladamente Crear un contexto motivacional Generar entusiasmo Entretener Desear ayudar a otros Participar en un grupo Plan de accin: Esta persona necesita otros que: Concentren en la tarea Busquen hechos Hablen directamente Respeten la sinceridad Desarrollen aproximaciones sistemticas Prefieren tratar con cosas ms que tratar con gente Tomen un enfoque lgico Demuestren individualmente una bsqueda continua. Esta persona requiere un ambiente que incluya: Popularidad, reconocimiento social. Reconocimiento pblico de habilidad Libertad de expresin Actividades de grupo fuera del trabajo Relaciones democrticas Libres de control y de detalles Oportunidad de verbalizar las proposiciones Habilidades de consejero y entrenador Condiciones de trabajo favorables. Para ser ms efectivo requiere:
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 Control de tiempo, si D o S est bajo la lnea media. Objetividad en la toma de decisin Administracin participativa Aproximaciones ms realistas de los otros Prioridades y lmites de tiempo Ser ms firme con otros si D est bajo la lnea media. ESTABILIDAD nfasis en la cooperacin con otros para llevar adelante la tarea. Descripcin: Las tendencias de esta persona incluyen: Desempear un patrn de trabajo aceptado. Sentarse o estar en un lugar. Desarrollar habilidades especializadas. Concentrarse en la tarea. Mostrar lealtad. Ser un buen oyente. Calmar a la gente exitada. Plan de Accin: Esta persona necesita otros que: Reaccionen rpidamente al cambio inesperado. Se adapten frente a desafos de una tarea aceptada. Se involucren en ms de una cosa. Sean auto - promotores Apliquen presin a otros. Trabajen confortablemente en un ambiente predecible. Deleguen. Sean flexibles en los procedimientos de trabajo. Puedan contribuir al trabajo. Esta persona desea un ambiente que incluya: Seguridad de situaciones. Estatus quo (orden establecido) a menos que se le den razones para el cambio. Mnima intromisin del trabajo en la vida de hogar. Crditos por el cumplimiento del trabajo. Territorio demarcado, Apreciacin sincera. Identificacin con un grupo. Procedimientos tradicionales. Para ser ms efectiva, esta persona necesita:
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 Condicionarse previamente al cambio. Validacin de los propios mritos. Informacin de cmo el propio esfuerzo contribuye al esfuerzo total. Asociados de trabajo de similar competencia y sinceridad. Guas para el logro de la tarea. Estimular la creatividad. Confianza en la habilidad de otros. CUMPLIMIENTO (a sus estndares) nfasis en trabajar con las circunstancias existentes para promover la calidad en los productos o servicios. Descripcin: Las tendencias de esta persona incluyen: Atencin a las direcciones y estndares clave. Trabajar bajo circunstancias conocidas. Ser diplomtico con la gente. Revisar para ser exactos. Pensamientos crtico. Crtico en el desempeo. Cumplimiento con la autoridad. Plan de accin: Esta persona necesita otros que: Deseen expandir autoridad. Deleguen importantes tareas. Tomen rpidas decisiones. Usen polticas slo como guas. Se comprometan con la oposicin. Ubiquen posiciones impopulares. Esta persona requiere un ambiente que incluya: Garantas de seguridad. Procedimientos estandarizados de operacin. Ambiente protegido. Nuevas garantas. La falta de cambios abruptos o repentinos. Ser parte de un grupo de trabajo. Responsividad personal de sus esfuerzos. Estatus quo a menos asegurado por control de calidad. Encargados que llamen la atencin a los logros. Para ser efectiva, esta persona necesita:
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 Precisar trabajo. Oportunidad para planear cuidadosamente. Descripciones exactas del trabajo y los objetivos. Esquematiza aproximaciones de desempeo. Tanto respeto por el mrito personal de otros como lo que buscan lograr. Desarrollar tolerancia al conflicto.

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MODELO DEL LOGRADOR (Segmento 4263 - Patrn : Logrador) Emociones Meta Juzga a los otros por Influye en los otros por Valor para la organizacin Exceso Bajo presin Temores Puede incrementar su efectividad con Industrioso, diligente; desplegar frustracin. Resultados personales, algunas veces a expensas del grupo. Resultados concretos. Medir su propio trabajo. Establece y completa ideas. Confianza en s mismo; absorcin en la tarea. Se frustra e impacienta; puede fallar en la comunicacin; llega a ser ms un hacedor que un delegador. Otros con estndares de trabajo inferiores o competitivos. Reducir su pensamiento esto o lo otro; claridad en la prioridad de las tareas y aproximaciones opcionales; deseo por compromisos de corto trmino para beneficios de largo alcance.

La motivacin del logrador es extremadamente interna y fluye del sentir profundo de las metas personales. Este compromiso impide una aceptacin automtica de la meta del grupo. A travs de la mantencin de la direccin principal de su vida, el logrador desarrolla un fuerte sentido de medicin. Adems, demuestran un agudo inters en su trabajo junto a un intenso y continuo esfuerzo por realizarlo. Estas personas tienen un alta opinin de su trabajo y a menudo lo hacen ellos por s mismo de modo que se haga bien. Se transforman en el hacedor ms que delegador. An cuando deleguen, tiene la capacidad de retomar la tarea si no est yendo de acuerdo con su satisfaccin . La premisa que los gua es Si tengo xito quiero el crdito correspondiente y si fallo, asumir la culpa. Un incremento de las comunicaciones podra evitar uno o ambos modos de pensar: tengo que hacerlo por m mismo o deseo todos los mritos . Los logradores saben que ellos funcionan con una eficiente mxima y esperan ser reconocidos del mismo modo a las contribuciones que entregan. En organizaciones lucrativas - altas tasas. En otros grupos - posiciones de liderazgo.

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MODELO DEL AGENTE Emociones Meta Juzga a los otros por Influye en los otros por Valor para la organizacin Exceso Bajo presin Temores Puede incrementar su efectividad con Acepta el efecto; rechaza la agresin. Aceptacin. Tolerancia e Inclusin. Ofrecer entendimiento, amistad. Apoyo, armonizador, orientado al servicio. Ternura. Si es necesario, llega a ser persuasivo a travs de informacin o amistades claves. Falta de entendimiento, conflicto. Fuerza en el darse cuenta de quienes son y qu pueden hacer. Firmeza y autoafirmacin; podra beneficiarse de poder decir que no cuando sea necesario. empatizador;

Estas personas estn atentas en la situacin de trabajo, tanto a las relaciones humanas como a los aspectos de la tarea. Son empticos y apoyadores, buenos escuchas y conocidos por estar dispuestos a or. Tambin hacen a la gente sentirse importante y necesaria, por responder bien al abrirse afectivamente. Las otras personas casi no sienten temor de ser rechazadas por los Agentes. Adems los Agentes ofrecen amistad y desean desempear servicios. En relacin con los aspectos de tarea del trabajo, tienen un excelente potencial organizando el trabajo y llevndolo a cabo a travs de un patrn de aceptacin. Los Agentes temen al conflicto y al no entendimiento. Su aproximacin apoyadora puede ayudar a otros a tolerar la situacin ms que comprometer a una resolucin de problemas activa. Adems, los agentes tienden a adoptar un bajo perfil de preferencias para abrir la confrontacin con individuos agresivos. Estas personas tienen un bajo grado de independencia en la medida que estn preocupadas de cmo se ajustan al grupo.

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MODELO DEL EVALUADOR / TASADOR Emociones Meta Juzga a los otros por Influye en los otros por Valor para la organizacin Exceso Bajo presin Temores Puede incrementar su efectividad con Un factor con alto impulso para verse bien. Ganar con intuicin. Habilidad para iniciar actividades. Reconocimiento competitivo. Realiza metas a travs de personas. Autoridad e ingenuidad. Se pone descansado, crtico, impaciente. Perder, verse mal a la vista de otros. Mostrar desaprobacin, medirse a s mismo.

Los tasadores toman ideas creativas y hacen que sirvan a propsitos prcticos. Son competitivos y usan mtodos directos para lograr realizar los resultados. Sin embargo, la gente tiende a ver a los tasadores ms bien asertivos que agresivos, por sus demostraciones de consideracin. En vez de dar rdenes, involucran a la gente en la tarea usando mtodos persuasivos. Consiguen la cooperacin de aquellos de su alrededor explicndoles el propsito y racionalidad de la actividad. Tiende a ser hbiles para ayudar a los dems a visualizar los pasos necesarios para conseguir los resultados. Usualmente se refieren a un detallado plan de accin que han de desarrollar pasa asegurar un progreso ordenado. Sin embargo, por su anhelo de ganar, los Tasadores pueden llegar a impacientarse cuando no se mantienen sus estndares o cuando se requiere un proceso de seguimiento amplio. Son buenos pensadores crticos y pueden verbalizar expresando su criticismo. Los Tasadores tendrn un mejor control de la situacin si se relajan y tasan a s mismos. Un axioma til para lograr esto sera: A veces se puede ganar, otros no.

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MODELO DEL CONSEJERO Emociones Meta Juzga a los otros por Influye en los otros por Valor para la organizacin Exceso Bajo presin Temores Puede incrementar su efectividad con Aproximable; afectivo y comprensivo. Amistad y felicidad. Aceptacin positiva. Polticas de puertas abiertas. Estable, predecible, amplio rango de amistades, bueno para atender a los sentimientos. Aproximarse indirectamente; tolerancia. Llega a ser demasiado flexible e ntimo, demasiado confiado sin diferencias entre personas. Presionar personas; ser acusado de causar dao. Atencin a lmites de tiempo realistas; iniciativa en hacer que se realice la tarea.

Los Consejeros son particularmente efectivos para resolver los problemas de las personas. Impresionan a los otros por su tibieza, empata y comprensin. Los consejeros prefieren el trato con personas sobre la base de relaciones profundas a largo plazo. Esta aproximacin es ms efectiva en situaciones poco crticas. Buenos receptores, atentos a los problemas, ofrecen sugerencias que no obstruyan y rechazan imponer sus ideas en otros. Tienden a ser sobretolerantes y pacientes con gente no productiva. Bajo presin, pueden tener dificultades. Son demasiados indirectos cuando se trata de dar rdenes, hacer demandas o disciplinar a otros. Con su actitud de que la gente es importante , le dan menos importancia al logro de la tarea. A veces requieren ayuda par establecer y lograr plazos realistas. Los consejeros a menudo toman la crtica como una afrenta personal, pero responden con atencin y cumplidos por las tareas sealadas bien realizadas.

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MODELO DEL CREATIVO Emociones Meta Juzga a los otros por Influye en los otros por Valor para la organizacin Exceso Bajo presin Temores Puede incrementar su efectividad con Acepta la agresin; puede restringir su expresin. Dominar; realizaciones nicas. Estndares personales; ideas progresivas para que se haga la cosa. Establece casos para desarrollar sistemas, competencia de tareas o proyectos. Iniciador o diseador de cambios. Inconmovible, actitud crtica o condescendiente. Se aburre fcilmente con el trabajo rutinario, hurao cuando se le restringe sin querer; asertivo y pionero. No ser influenciador, fallar para el logro de sus estndares. Calidez, comunicacin tctil, cooperacin de equipo, reconocer que las sanciones existen.

Las personas con un patrn creativo despliegan dos fuerzas antitticas en su comportamiento. El deseo de resultados tangibles se balancea con un esfuerzo igual de perfeccin. La agresividad se tempera con sensibilidad. Rapidez de pensamiento y de tiempo de reaccin se limitan por el deseo de explorar todas las posibles soluciones antes de decidir. Las personas creativas presentan una gran anticipacin cuando se focalizan en proyectos, llevndolo hacia el cambio. Pueden tomar las decisiones diarias rpidamente, pero pueden ser extremadamente cautelosas en tomar las grandes decisiones. Puedo tomar tal promocin?, Debo moverme a otra localidad?. Los creativos requieren de libertad para explorar, y a una autoridad que reexamine y reevale los hallazgos. A veces necesitan ayuda para acabar un proyecto, pero pueden resentirse de las restricciones. Los creativos pueden no estar preocupados del equilibrio social. Pueden proyectar frialdad, distancia e impenetrabilidad.

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MODELO DEL ESPECIALISTA Emociones Meta Juzga a los otros por Influye en los otros por Valor para la organizacin Exceso Bajo presin Temores Puede incrementar su efectividad con Moderacin calculada, acomodacin. Estatus quo, ambiente controlado. Estndares amistosos, entonces competencia. Consistencia en el desempeo, acomodacin. Planeador de corto plazo, predecible, consistente, mantiene los pasos establecidos. Modestia, se arriesga poco, resistencia pasiva a la innovacin. Llega a ser adaptable a aquellos en posicin de autoridad y planeamiento. Al cambio, a la desorganizacin. Participacin de sus ideas, autoconfianza basada en el feedback, mtodos de corto alcance, focalizar en detalles y tareas crticas.

Los Especialistas quedan bien con otros. Son capaces de trabajar con un amplio estilo de comportamiento por su moderacin, posicin controlada y actitud modesta. Son consideracin pacientes y siempre dispuestos a ayudar al que consideran amigo. De este modo tienden a formar relaciones cercanas con un grupo relativamente pequeo en los ambientes de trabajo. Sus esfuerzos se dirigen a retener patrones familiares y predecibles. Siendo ms efectivos en reas especializadas de esfuerzo, planean su trabajo a lo largo de canales dirigidos y logran una clara consistencia en su desempeo. Una apreciacin constante de los otros ayuda a mantener este nivel. Los Especialistas son lentos para adaptarse al cambio. Condicionamientos anteriores les dan tiempo para cambiar sus procedimientos y an mantener consistentemente su nivel de desempeo. Requieren ayuda para comenzar nuevos proyectos y desarrollar mtodos de corto alcance para cumplir los plazos de tiempo terminados los proyectos. Son a menudo dejados de lado para su finalizacin. Un aviso: tire lejos una de estas viejas carpetas de su escritorio.

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MODELO DEL DESARROLLADOR / REVELADOR Emociones Meta Juzga a los otros por Influye en los otros por Valor para la organizacin Exceso Bajo presin Individualista en la satisfaccin de sus necesidades personales. Una nueva oportunidad. La habilidad para satisfacer a los estndares del realizador. Hallar soluciones a los problemas; proyectar un sentido personal de poder. Evitan pasar el bulto; nuevas o innovadoras resoluciones de problemas. Controlar personas y situaciones para realizar sus propios resultados. Llegan a aislarse cuando las cosas necesitan ser hechas; beligerante si el individualismo se ve amenazado o las puertas a desafiar se encuentran cerradas. Aburrimiento, prdida de control. Paciencia, empata, participacin y colaboracin con otros, seguimiento y atencin a la importancia del control de calidad.

Temores Puede incrementar su efectividad con

Los Reveladores tienden a ser fuertemente individualistas, buscan continuamente nuevos horizontes. Extremadamente autoafirmativos, prefieren hallar sus propias soluciones. Relativamente libres de la influencia restrictiva del grupo. Los reveladores son capaces de superar lo convencional y generalmente llegan a soluciones imaginativas e innovadoras. Mientras que de frente tienden a un comportamiento directo y fuerte. Son capaces de manipular sutilmente a las personas y a las situaciones. Sin embargo, si se ven obligados a participar con otros en situaciones que limiten su individualismo, pueden ser aptos a ser beligerantes. En la medida que estn centrados en s mismos, las oportunidades de avance y desafo les son importantes. Adems, tienen altas expectativas de los otros y pueden ser crticos cuando no se satisfacen sus estndares. La falta de empata de los Reveladores a menudo parece falta de cuidado. Pueden expresar esto como Tomate una aspirina, yo tuve lo mismo, no sean nio, estars bien

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MODELO DEL INSPIRADOR Emociones Meta Juzga a los otros por Influye en los otros por Valor para la organizacin Exceso Bajo presin Temores Puede incrementar su efectividad con Acepta la agresin; tiende a reprimir externamente su necesidad de afecto. Controlar su ambiente o audiencia. Como proyectan su fuerza personal, su carcter y poder social. Uso de recompensas. Movilizador de personal, inicia demanda, cumplimientos, disciplinas. El fin justifica los medios. Llega a ser manipulador, peleador, beligerante. Ser demasiado blando, prdida del estatus social. Flexibilidad, aceptacin de los otros, involucrarse personalizadamente.

Personas con el modelo Inspirador conscientemente intentan modificar los pensamientos y acciones de otros. Son astutos para identificar y manipular los motivos existentes de las personas y dirigir el comportamiento resultante hacia un fin predeterminado. Las personas Inspiradoras son firmes acerca de los resultados que desean, pero no siempre los verbalizan inmediatamente. Introducen los resultados que desean slo cuando han creado un ambiente pronto en el otro. Por ejemplo: los Inspiradores ofrecen amistad a quienes necesitan un ambiente predecible. Los Inspiradores pueden ser encantadores en sus contactos con otros. Son persuasivos para obtener ayuda en los detalles repetitivos y consumidores de tiempo. Como sea, la gente a menudo experimenta una sensacin conflictiva de ser guiados por ellos y a al mismo tiempo curiosamente distanciados. Otros pueden sentir que estn siendo usados. Los inspiradores pueden inspirar temor en otros y a menudo guan las decisiones de los otros.

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MODELO DEL INVESTIGADOR Emociones Meta Juzga a los otros por Influye en los otros por Valor para la organizacin Desapasionado, autodisciplinado. Poder de posiciones de rol formal. El uso de datos. Determinacin, tenacidad. Comprensivo (intelectualmente), atento a los detalles, trabaja en tareas individualmente, en dadas o en pequeos grupos. Imprenetable, suspicaz de otros. Tiende a internalizar el conflicto recuerda las equivocaciones cometidas a ellos. Involucrarse con las masas, vender ideas abstractas. Flexibilidad, aceptacin de los otros, involucrarse personalizadamente.

Exceso Bajo presin Temores Puede incrementar su efectividad con

Objetivos y analticos, los Investigadores son desapasionados anclas de la realidad. Generalmente no demostrativos, calmada y establemente buscan una va alternativa ante una meta fijada. Los Investigadores son exitosos en muchas cosas, no por su versatilidad, sino que por una gran determinacin por seguir adelante. Una vez embarcados en un proyecto, luchan tenazmente para lograr sus objetivos. A veces es necesaria fuerza para cambiar su direccin y pueden ser vistos como tercos. Los Investigadores lo hacen bien con tareas desafiantes de naturaleza tcnica y responden a lgico ms que a lo emocional. En la venta o marketing de una idea pueden ser especialmente exitosos si tienen un producto concreto. Los Investigadores pueden usar datos objetivos, interpretar esta informacin y disear conclusiones. Prefieren trabajar solos, no estn especialmente interesados en agradar a la gente, pueden ser vistos como framente adormilados y faltos de tacto. Los Investigadores requieren desarrollar ms entendimiento de las personas a travs de un enfoque sistemtico.

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MODELO DEL PENSADOR OBJETIVO Emociones Meta Juzga a los otros por Influye en los otros por Valor para la organizacin Exceso Bajo presin Temores Puede incrementar su efectividad con Tiende a rechazar interpersonal. Correccin. Habilidad Cognitiva. Datos de hechos, argumentos lgicos. Define, clarifica, obtiene informacin, evala, mide. Anlisis. Llega a ser ansioso. Actos irracionales, ridculo. Autoapertura, deseo de experimentar sus reales estados emocionales, participar sus insigtht y opiniones con otros en pblico. la agresin

Los Pensadores Objetivos tienden a tener altamente desarrolladas las habilidades crticas. Enfatizan la importancia de disear las conclusiones y basar las acciones en datos objetivos. Sin embargo, los Pensadores Objetivos a menudo combinan informacin intuitiva con los hechos que ellos han generado para manejarse de una manera ms efectiva. Cuando tienen dudas respecto de un cierto curso de accin, lo evitan haciendo una preparacin meticulosa, haciendo un tonto de s mismos. Primero desarrollan la habilidad en s mismos. Slo entonces entrarn en actividad con un grupo. Los Pensadores Objetivos tienden a elegir personas como ellos que sean ms efectivas en un ambiente tranquilo. Considerados tmidos por algunos, pueden ser reticentes en expresar sus sentimientos. Se sienten particularmente incmodos con gente agresiva. Los Pensadores Objetivos estn preocupados con la respuesta correcta y pueden tener problemas en tomar decisiones. Demasiado seguido, cuando cometen un error, dudan reconocerlo. En cambio, se sumergen a s mismos en la bsqueda de material que pueda an reafirmar su posicin.

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MODELO DEL PERFECCIONISTA Emociones Meta Juzga a los otros por Influye en los otros por Valor para la organizacin Exceso Competente parara hacer las cosas bien, cauteloso, restringido. Estabilidad, resultados predecibles. Estndares precisos. Su presencia, atencin a detalles y precisin. Concienzudo, mantienen estndares, control de calidad. Procedimientos y controles para salvar la seguridad, sobredependencia de las personas, de los productos y procesos que han funcionado en el pasado. Llegan a ser diplomticos, tienen tacto. Antagonismo. Interdependencia, creencia en s mismos como alguien que tiene mrito en s.

Bajo presin Temores Puede incrementar su efectividad con

Los Perfeccionistas son pensadores sistemticos y precisos, as como trabajadores que tienden a seguir un procedimiento tanto en su vida personal como en los negocios. Extremadamente conscientes, son muy cuidadosos en los trabajos que requieren atencin al detalle y dedicacin. Los perfeccionistas necesitan especificaciones acerca de qu es lo esperado, cunto tiempo se requiere y cmo se evaluar el trabajo. Pueden tomar decisiones principales, pero podran ser criticados por la cantidad de tiempo que requiere. En particular, los Perfeccionistas se estancan en detalles del proceso de toma de decisin. As como son capaces y les gusta revisar las opiniones de sus supervisores, toman las decisiones cuando manejan los hechos y pueden interpretar y delinear conclusiones. Los Perfeccionistas gustan de ser asegurados y de una atencin personal. Sin embargo, no han sido reforzados tempranamente en trminos de que tan bien hacen las cosas, no para quin lo hacen. Tienden a reaccionar al cumplimiento personal con la idea: Me admiro de lo que esta persona quiere. La aceptacin del refuerzo sincero respecto de quienes pueden incrementar su confianza personal.

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MODELO DEL PERSUASIVO Emociones Meta Juzga a los otros por Influye en los otros por Valor para la organizacin Exceso Bajo presin Temores Puede incrementar su efectividad con Confa en otros, entusiasta. Autoridad y prestigio, una variedad de smbolos de estatus. Habilidad para verbalizar, flexibilidad. Modos amigables, adaptabilidad verbal. apertura,

Vender cercana, delega responsabilidad, equilibrado, confiable. Entusiasmo, sobrevenderse, optimismo. Llega a ser blando y persuadible, organizado cuando desea verse bien. Un ambiente fijo, relaciones complejas. Tareas desafiantes, atencin al servicio de las instrucciones de tarea y detalles clave, anlisis objetivo de los datos, perspectiva colectiva.

Los Persuasivos trabajan con y a travs de personas. Se esfuerzan por realizar los negocios de un modo amigable, mientras empujan hacia el logro de los propios objetivos. Poseyendo un fluido inters por las personas, tienen la habilidad de ganarse el respeto y confianza de varios tipos de individuos. Esta habilidad les es particularmente til a los Persuasivos para ganar posiciones de autoridad. Adems buscan la asignacin de trabajos que les permitan verse bien. El medio ms favorable para los Persuasivos es el trabajo con personas, tareas desafiantes, variedad en el trabajo y actividades que requieren movilidad. Sin embargo, pueden ser demasiado optimistas acerca del resultado de los proyectos y el potencial de las personas. Los persuasivos tambin tienden a sobrestimar su habilidad para cambiar el comportamiento de los otros. Mientras los Persuasivos necesitan liberarse de la rutina y reglamentacin, necesitan ser apoyados a la importancia de las pequeas cosas, la informacin adecuada los ayuda a controlar la impulsividad.

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MODELO DEL PRACTICANTE Emociones Meta Juzga a los otros por Influye en los otros por Valor para la organizacin Exceso Bajo presin Temores Puede incrementar su efectividad con Deseo de mantenerse con otros durante los esfuerzos Alta ambicin respecto al desarrollo personal. Autodisciplina, su posicin y avance. Confianza en la capacidad para ampliar las habilidades, desarrollar y seguir procedimientos y acciones adecuadas. Hbil en la resolucin de problemas tcnicos y humanos, adelantador en especialidad. Demasiada atencin a los objetivos personales, algo irreal lo que espera de otros. Llega a ser reservado, sensible a la crtica. Ser demasiado predecible, no ser reconocido. Colaborar genuinamente para el beneficio comn, delegacin de tareas clave a los individuos apropiados.

Los Prcticos valoran el adelanto en las reas de especialidad. Impulsados por el deseo de ser buenos en algo, cuidadosamente monitorean y critican el desempeo del propio trabajo. Ms an, su deseo es llegar a ser el experto en el rea. Francamente, dan la impresin de saber algo de muchas cosas. Esta imagen es especialmente fuerte cuando verbalizan el conocimiento que poseen en una variedad de temas. Como los Practicantes interactan con otros, generalmente proyectan un estilo amable y sencillo. Esta actitud puede, sin embargo, cambiar en la propia rea de trabajo. Aqu los Practicantes intentan hacer las cosas de tal manera de conseguir altos estndares en los procedimientos operativos. Son controladores de la calidad de las personas. Tienen altas expectativas de los otros y de s mismos, verbalizan su desacuerdo. Mientras se tienden a concentrar en el desarrollo de procedimientos e incrementar las propias habilidades, necesitan ayudar a otros a desarrollar destrezas. Adems, necesitan incrementar su aprecio por quienes contribuyen, aun cuando no usen lo que los Prcticos consideran la forma correcta.

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MODELO DEL PROMOTOR Emociones Meta Juzga a los otros por Influye en los otros por Valor para la organizacin Exceso Bajo presin Temores Puede incrementar su efectividad con Deseo de aceptar a los otros. Aprobacin, popularidad. Habilidades de verbalizar. Elogios, oportunidades, favores. Alivia tensiones, promueve proyectos y personas, incluyndose a s mismos. Elogios, optimismo. Llega a ser descuidado y sentimental, desorganizado en hacer que se hagan las cosas. Prdida de aceptacin social y mrito personal. Control de tiempo, objetividad, sentido de urgencia, control emocional, seguimiento de las promesas, tareas.

Los Promotores tienen una extensa red de contactos que les proveen de una base activa para hacer negocios. Por ser gregarios y adeptos a la sociabilidad desarrollan habilidades fcilmente. Muy rara vez antagonizan con otros intencionalmente. Los Promotores buscan ambientes sociales favorables donde pueden continuar desarrollando y manteniendo tales contactos. Articuladores verbales, son buenos promoviendo sus propios ideas y creando entusiasmo por los proyectos de otros. Con su amplio rango de contactos, los Promotores tienen acceso a las personas apropiadas que tienen la capacidad de ayudar. Usualmente optimistas, generalmente tienden a evaluar livianamente las habilidades de otros. Los Promotores generalmente llegan a conclusiones favorables sin considerar todos los hechos. Para los otros aparecen inconscientes en sus conclusiones. Una supervisin democrtica ayuda a los Promotores a desarrollar una objetividad provechosa. Puede tener dificultad para controlar y planear el gasto de tiempo. El establecer lmites de tiempo en el hablar, puede recordarles a s mismos la urgencia de cerrar y realizar la tarea.

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MODELO DEL ORIENTADO A LOS RESULTADOS Emociones Meta Juzga a los otros por Influye en los otros por Valor para la organizacin Exceso Bajo presin Temores Alta verbalizacin de la fuerza del yo, despliega amplio individualismo. Dominio e Independencia. Habilidad para rpidamente. realizar las tareas

Fuerza de carcter. Acciones y actitudes de mostrarlas. Impaciencia, competencia en trmino de ganar - perder. Llega a ser crtico, se resiste a participar en un equipo, puede exceder las prerrogativas. Otros tomen ventajas de ellos, lentitud, especialmente en las actividades de tarea, ser demasiado cercanos o blandos con otros. Control de tiempo, objetividad, sentido de urgencia, control emocional, seguimiento de las promesas, tareas.

Puede incrementar su efectividad con

Las personas Orientadas a los Resultados despliegan una autoconfianza que algunos pueden interpretar como arrogancia. Activamente buscan oportunidades que midan y desarrollen sus habilidades para la realizacin de resultados. A estas personas les gusta las tareas difciles, las situaciones competitivas, las tareas asignadas nicas y posiciones importantes. Se hacen cargo de las responsabilidades con un aire de yo podr y cuando han terminado, te dije que podra. Estas personas tienden a evitar factores que constrien como controles directos, detalles que consuman tiempo y trabajo rutinario. Pueden tener problemas con otros fuerte y directamente. Son rpidos de pensamiento y de accin. Son crticos e impacientes con quienes no lo son. Su egosmo puede ser arrogante para alguien. Por su falta de empata, pueden parecer a otros como fros e impvidos.

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MODELO DE SUBDESVIACIN Antes, proceda a revisar sus puntajes en los perfiles graficados ente la posibilidad de cometer errores en el cmputo de sus respuestas. una subdesviacin ocurre cuando los puntos mximos de las escalas se ubican bajo la lnea media (lnea horizontal 14) en el grfico. Esta persona puede estar experimentando un perodo de desazn y falta de autoaceptacin. Pueden haber factores adicionales como sentimientos de no estar logrando o un abandono en el actual desempeo del trabajo. Si se da un abandono, esta persona estar sujeta a crticas. An si el desempeo se mantiene, el individuo puede tener dudas. Los comentarios de los otros en el trabajo pueden ir desde: El nunca est satisfecho con lo que hace, hasta Ella realmente no lo est haciendo muy bien. Una subdesviacin en el Grfico I. Comportamiento Esperado por otros, puede indicar que esa persona ve su ambiente laboral como ambiguo. Esta ambigedad puede deberse a un refuerzo insuficiente del comportamiento productivo o directrices inadecuadas de qu es lo esperado. Clarificar las expectativas de los otros, puede ayudar a resolver la subdesviacin. Una subdesviacin en el Grfico II, Comportamiento: Respuesta instintiva a la presin, puede indicar que tempranamente en la vida del sujeto, este aprendi a responder a las situaciones de ambigedad con sentimientos de desazn. Aprendizajes posteriores han
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debilitado este comportamiento, pero bajo situaciones de presin, tiende a aparecer este antiguo comportamiento. Eliminar la presin sera una estrategia directa. Si esto no es posible, tomar consciencia de la tendencia que este tipo de respuestas puede llevar a un anlisis de qu manera este comportamiento es apropiado a la situacin. Una subdesviacin en el Grfico III, Comportamiento: Autopercepcin, puede indicar que la persona est experimentando alguna incertidumbre de la propia identidad, fluyendo tanto de su reaccin al ambiente corriente como de las respuestas aprendidas en el pasado. Un ambiente que refuerce el comportamiento productivo y clarifique las expectativas, ayuda a resolver la situacin ambigua. Nota: Para determinar si la subdesviacin se relaciona con condiciones temporales, responda otros Sistema de Perfil Personal despus de unos das. Puede desear pedirle a alguien que lo conozca bien que le aplique el Sistema de Perfil Persona. Esto entrega informacin de cmo es percibido por otra persona.

MODELO DE SOBREDESVIACIN Antes, proceda a revisar sus puntajes en los perfiles graficados ente la posibilidad de cometer errores en el cmputo de sus respuestas. Una subdesviacin ocurre cuando los 4 puntos mximos de las escalas se ubican sobre la lnea media en el grfico (lnea horizontal 14) en el grfico. Esta persona puede estar experimentando un perodo de cuestionamiento y falta de autoaceptacin. Una necesidad de sobrelograr puede ser un sentimiento adicional que resulta del sobredesempeo. Si el desempeo en el trabajo de la persona est por sobre la norma, los otros en el ambiente de trabajo pueden comentar: Ella es una buena trabajadora o El est tratando de probar algo. La persona internamente puede temer qu tanto puede mantener el paso. Una sobredesviacin en el Grfico I. Comportamiento Esperado por otros, puede indicar que esa persona ve su ambiente laboral como ambiguo. Esta ambigedad puede estar relacionada con insuficiente refuerzo del comportamiento productivo o direccin inadecuada, as como expectativas. Una ayuda para resolver la sobredesviacin es recoger informacin considerando las expectativas. Una sobredimensin en el Grfico II, Comportamiento: Respuesta instintiva a la presin, puede indicar que esa persona aprendi tempranamente en su vida a responder a situaciones ambiguas con cuestionamiento y sobredesempeo. Aprendizajes pos38

teriores pueden haber debilitado estas respuestas, pero en situaciones presionantes tiende a reaparecer este antiguo comportamiento. Eliminar la presin seria una solucin directa. Si esto no es posible, tomar conciencia que este tipo de respuestas puede llevar a una reexaminacin de qu tan apropiado es este comportamiento a la situacin. Otra solucin es emular el comportamiento de alguien que responda adecuadamente a la presin. Una sobredimensin en el Grfico III, Comportamiento: Autopercepcin, puede indicar que la persona experimenta ambigedad de su autoconcepto, que surge tanto de su reaccin al ambiente corriente como de respuestas aprendidas en el pasado. Un medio que refuerce el comportamiento corriente y clarifique las expectativas, ayuda a resolver las situaciones de trabajo ambigua. Nota: Para determinar si la sobredimensin se relaciona con condiciones temporales, responda otros Sistema de Perfil Personal despus de unos das. Puede desear pedirle a alguien que lo conozca bien que le aplique el Sistema de Perfil Persona. Esto entrega informacin de cmo es percibido por otra persona.

MODELO APRETADO Una configuracin apretada ocurre cuando los cuatro puntos mximos se ubican dentro del mismo segmento del grfico. Esta agrupacin indica que esta persona est tratando de hacer las cosas a todas las personas. Por ejemplo, el deseo de tomar decisiones rpidas puede oponerse a un deseo igual de intentar trabajar con y a travs de personas. Adems, la persona puede estar tratando de realizar todo el trabajo, cuando simultneamente intenta asegurar la calidad. El comportamiento puede alternar perodos de actividad furiosa y de frustracin profunda. Una configuracin apretada en el Grfico I. Comportamiento Esperado por otros, puede indicar que esa persona recibe insuficiente refuerzo de su comportamiento productivo o directrices inadecuadas respecto de las prioridades del ambiente de trabajo. Clarificar qu es lo que otros esperan de la situacin de trabajo puede ayudar a solucionar el intento de hacer todas las cosas a todas las personas. Una configuracin apretada en el Grfico II, Comportamiento: Respuesta instintiva a la presin, puede indicar que esa persona aprendi tempranamente en su vida a responder a situaciones ambiguas tratando de complacer a todos. Los resultados son ciclos de frustracin alternados con ciclos de gran esfuerzo. Posteriores aprendizajes tienden a disminuir esta respuesta, pero en situaciones de presin, tiende a surgir este viejo comportamiento. Eliminar la presin seria la estrategia ms directa. Si esto no es posible, tomar conciencia de que su tendencia a responder pude llevar a que se reexamine de qu manera este comportamiento es apropiado a la situacin de trabajo corriente. Otra respuesta sera emular el comportamiento de alguien que responda bien ante la presin. Una configuracin apretada en el Grfico III, Comportamiento: Autopercepcin, puede indicar que la persona experimenta alguna ambigedad acerca de s misma, huyendo tanto del contexto social como de experiencias pasadas. El reforzar el comportamiento productivo y clarificar las expectativas, tiende a resolver una configuracin apretada. Nota: Para determinar si la configuracin apretada se relaciona con condiciones temporales, responda otros Sistema de Perfil Personal despus de unos das. Puede desear pedirle a alguien que lo conozca bien que le aplique el Sistema de Perfil Persona. Esto entrega informacin de cmo es percibido por otra persona.

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