Apalancamiento Financiero

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA
DE MXICO
FACULTAD DE INGENIERA
DIVISIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO
ANLISIS COMPARATIVO DE LAS PRINCIPALES

HERRAMIENTAS DE PLANEACIN FINANCIERA
T
QUE
PARA
OBTENER
MAESTRA
E N
EL
GRADO
DE
INGENIERA
(O P T I M A C I N
P
F I N A N C I E R A)
E
ING. BEATRIZ ILIANA MARTNEZ PACHECO
DIRECTOR: DR. JESS HUGO MEZA PUESTO
CIUDAD UNIVERSITARIA, MXICO D. F.
NOVIEMBRE 2010
Agradecimientos
A mis paps por el amor, la comprensin y el apoyo que me han brindado

durante toda mi vida.
A mi hermana, tas y el resto de mi familia por su cario, consejos y por estar

siempre conmigo.
Al Dr. Hugo Meza Puesto por su orientacin, apoyo y el tiempo invertido en la

direccin de esta tesis.
A los miembros del jurado de examen de grado: Dr. Guillermo Sierra Jurez, Mtro.
Jorge Luis Silva Haro, Mtro. Alejandro Vera Trejo y Mtro. Jorge Eliecer Snchez
Cern por los comentarios y el apoyo mostrado para el mejoramiento de este
trabajo de tesis.
A mis amigos y compaeros de la maestra por su compaa y las experiencias

vividas durante estos dos aos.
A la Universidad Nacional Autnoma de Mxico y a la Facultad de Ingeniera por

haberme recibido en sus aulas, por segunda ocasin, y por brindarme
conocimientos
profesionalmente.
experiencias
que
me
permitieron
crecer
personal
ndice
Introduccin _________________________________________________________________ I
1. Antecedentes _____________________________________________________________ 1
1.1 Problemtica de la Planeacin Financiera___________________________ 1
1.2 Necesidad e Importancia de la Planeacin Financiera _______________ 3
1.3 Necesidad de un anlisis comparativo _______________________________ 6
2. Planeacin Financiera _____________________________________________________ 8
2.1 Definicin de Planeacin Financiera _________________________________ 8
2.2 Objetivos de la Planeacin Financiera ______________________________11
2.3 Clasificacin de la Planeacin Financiera ___________________________13
2.4 Estructura de la Planeacin Financiera ______________________________18
2.5 Proceso de Planeacin Financiera __________________________________20
3. Herramientas para la Planeacin Financiera ________________________________27
3.1 Puntos de Equilibrio _________________________________________________27
3.1.1 Punto de Equilibrio basado en Costos _______________________28
3.1.2 Punto de Equilibrio basado en Unidades de Produccin _____29
3.1.3 Punto de Equilibrio basado en Totales _______________________29
3.1.4 Grficas del Punto de Equilibrio _____________________________30
3.2 Apalancamiento ___________________________________________________31
3.2.1 Apalancamiento Operativo ________________________________32
3.2.1.1 Grado de Apalancamiento operativo ______________33
3.2.2 Apalancamiento Financiero ________________________________34
3.2.2.1 Grado de Apalancamiento financiero ______________36
3.2.3 Apalancamiento Total _____________________________________36
3.2.3.1 Grado de Apalancamiento total ___________________37
3.3 Pronsticos Financieros _____________________________________________38
3.3.1 Estados Financiero Pro-forma _______________________________41
3.3.1.1 Estado de Origen y Aplicacin de Fondos Pro-forma _43
3.3.1.2 Estado de Flujos de Efectivo Pro-forma ______________44

3.3.1.3 Estado de Resultados Pro-forma ____________________46
3.3.1.4 Estado de Situacin financiera o Balance General
Pro-forma __________________________________________47
3.3.1.5 Estado de Origen y Aplicacin de Recursos
Pro-forma __________________________________________50
3.4 Anlisis Financiero __________________________________________________51
3.4.1 Razones Financieras ________________________________________52
3.4.1.1 Razones de Liquidez _______________________________52
3.4.1.2 Razones de Solvencia y Apalancamiento ___________53
3.4.1.3 Razones de Actividad ______________________________54
3.4.1.4 Razones de Rentabilidad ___________________________55
3.4.1.5 Razones de Valor de Mercado _____________________56
3.4.2 El Modelo Du Pont _________________________________________57
3.5 Presupuesto ________________________________________________________59
3.5.1 Tipos de Presupuestos ______________________________________60
3.5.2 El Sistema Presupuestal _____________________________________64
3.5.3 Control Presupuestal _______________________________________67
4. Anlisis Comparativo ______________________________________________________69
4.1 Tipo de Investigacin _______________________________________________69
4.1.1 Fuentes de Investigacin ___________________________________70
4.1.2 Variables __________________________________________________71
4.2 Definicin de los Criterios de Comparacin __________________________73
4.3 Anlisis Comparativo de las Herramientas de Planeacin Financiera __74
4.3.1 Punto de Equilibrio _________________________________________75
4.3.2 Apalancamiento _________________________________________79
4.3.3 Pronsticos Financieros ____________________________________82
4.3.4 Razones Financieras ________________________________________91
Conclusiones _______________________________________________________________99
Bibliografa _________________________________________________________________103
Introduccin
La administracin efectiva de las nuevas empresas requiere de un conocimiento

profundo de varias reas, en las que estas empresas enfrentan problemas y retos
como resultado de la globalizacin. Entre las reas ms importantes se
encuentran la gerencia y la planeacin; las cuales deben apoyar y fortalecer la
integracin en la formulacin y seleccin de estrategias, y coordinar las
actividades necesarias para la implementacin de las mismas; lo anterior
proviene de la necesidad de las empresas de tomar decisiones para la solucin
de problemas de manera efectiva.
Se puede entender a la planeacin como el primer paso del proceso
administrativo, cuyo objetivo es definir los objetivos o logros a cumplir, ya sean
generales o especficos, precisar qu tiempo nos tomar lograr estas metas y qu
tipo de recursos pondremos a disposicin de los objetivos que nos guan. Adems,
la planeacin permite reducir la incertidumbre frente a los cambios y al futuro,
concentrar la atencin y la accin en el logro de los objetivos propuestos,
propiciar una operacin econmica, el hecho de concentrar la atencin en los
objetivos provoca reducir los costos, es decir buscar el mayor beneficio con el
menor costo, y facilitar el control, permite el saber lo que se quiere hacer y
encontrar la mxima eficiencia organizacional.
Toda empresa, sin importar el tamao, debe concentrarse en definir a
donde se quiere llegar a travs del tiempo. Es en ese momento donde se define la
misin y los valores del negocio, pues la primera establece el objetivo
fundamental que guiar a la empresa, y los valores son fundamentos que regulan
la forma de hacer negocio en una empresa. Es as como se identifican las
opciones disponibles para llegar a un resultado deseable y probable, siendo la
planeacin estratgica la
que contribuye de
una
manera racional al
mejoramiento en la toma de decisiones.
La Planeacin Financiera se inscribe dentro la planeacin estratgica

desde el momento en que se establece una misin y una visin, con las cuales se
define una razn de ser y una idea de lo que se espera ser en el futuro. Esto indica
que existe una realidad organizacional que es financiera, pues implica la
utilizacin de recursos, los cuales se espera sean administrados apropiadamente.
La Planeacin Financiera es un aspecto fundamental dentro de las
empresas, ya que todos los aspectos de la actividad de las mismas se reflejan en
sus resultados y en su estructura financiera, y estos son la medida ms clara de su
desempeo. Esta funcin comprende dos tareas importantes:
Evaluar el efecto econmico y financiero de diversas opciones de carcter

comercial, tcnicas, de personal y de otra naturaleza, para elegir la
estrategia ms conveniente.
Disear la estructura financiera apropiada para llevar a cabo la estrategia

elegida.
Esto
incluye
la
eleccin
del
nivel
de
apalancamiento
(pasivo/activo) y los trminos y condiciones de los crditos que se

contraten.
Adems, permite realizar una proyeccin sobre los resultados deseados a
alcanzar por la empresa ya que estudia la relacin de proyecciones de ingresos,
costos, activos o inversiones y financiamiento, y se analizan los efectos de las
diversas alternativas, donde los resultados financieros alcanzados sern el
producto de las decisiones que se vayan a tomar; por lo que la Planeacin
Financiera entra tambin en el rea de la optimacin financiera.
Los objetivos estratgicos organizacionales, las polticas, los planes y
proyectos, proporcionan la informacin bsica para la Planeacin Financiera, la
cual se obtiene por medio de los pronsticos de ventas o ingresos, realizados
mediante la utilizacin de diversas herramientas, como son, el anlisis de estados
financieros, anlisis del punto de equilibrio, apalancamiento operativo, el sistema
DuPont, proceso presupuestario y otras ms.
II
La correcta aplicacin de estas herramientas tambin es de suma

importancia, ya que, generan la informacin que se utiliza como base para llevar
a cabo la Planeacin Financiera y, an cuando existen diversos estudios que se
enfocan en este tipo de planeacin, algunos de los cuales fueron utilizados en
esta investigacin, no existen muchos que se enfoquen en la caracterizacin de
las herramientas de Planeacin Financiera; por lo que realizar su correcta
seleccin y aplicacin puede convertirse en un proceso complicado.
Con el fin de contribuir a la caracterizacin de las herramientas de
Planeacin Financiera para facilitar su seleccin y aplicacin, se plante la
hiptesis de que mediante la realizacin de un anlisis comparativo de las
principales
herramientas
de
Planeacin
Financiera
se
conocern
las
caractersticas ms relevantes de dichas herramientas, as como, las diferencias

cualitativas y cuantitativas que existen entre ellas.
Por lo anterior, el presente trabajo de tesis tiene por objetivo realizar una
comparacin, mediante el uso de criterios, de las principales herramientas
utilizadas en la planeacin financiera, particularmente de empresas privadas,
para conocer la manera en que interactan, sus alcances y limitaciones; con el
fin de ayudar a los planeadores financieros a elegir la que mejor se adapte a las
caractersticas y objetivos de su empresa.
Para tal efecto, esta tesis se encuentra dividida en cuatro captulos, los
cuales se explican a continuacin.
En el captulo I se explicar cul es la importancia, necesidad y la
problemtica referente a la planeacin financiera dentro de las empresas; as
mismo, se plantear la importancia y necesidad de realizar un anlisis
comparativo de las herramientas utilizadas para llevar a cabo la planeacin
financiera.
III
En el captulo II, como primer parte del marco terico, se presentar la

informacin a cerca de la planeacin financiera, necesaria para conocer su
significado
estructura;
adems
del
proceso
que
se
sigue
para
su
implementacin dentro de una empresa.

En el captulo III, se presentar la segunda parte del marco terico, la cual
se refiere a la descripcin de las caractersticas y procedimientos de cada una de
las herramientas ms utilizadas para la implementacin de la planeacin
financiera dentro de las empresas. Aunque el proceso de planeacin financiera
debe llevarse a cabo en cualquier tipo de empresas, esta investigacin se
enfocar en las herramientas utilizadas en empresas privadas, debido a la
disponibilidad de informacin.
El captulo IV estar dividido en dos partes. En primer lugar se describir la
metodologa que se utilizar para llevar a cabo el anlisis comparativo de las
herramientas de planeacin financiera, dentro de la cual se encuentran el tipo
de investigacin y las variables a considerar. Y, en la segunda parte, se realizar la
definicin de los criterios de comparacin y la elaboracin del anlisis
comparativo de las herramientas de planeacin financiera ms utilizadas, con el
fin de describir y caracterizar dichas herramientas.
Por ltimo, se tiene el apartado correspondiente a las conclusiones relativas
a los resultados obtenidos a partir del anlisis comparativo realizado y de la
investigacin desarrollada en los captulos anteriores.
IV
Captulo I. Antecedentes
En este primer captulo se explica cul es la situacin actual de la Planeacin

Financiera dentro de las empresas, es decir, se plantearn los principales
problemas que se presentan durante el proceso y la utilizacin de las
herramientas de la misma; lo cual permitir conocer la importancia y el porqu es
necesaria la Planeacin Financiera dentro de las empresas. As mismo, se
plantear la necesidad de realizar un anlisis comparativo de las herramientas de
Planeacin
Financiera
con
el
fin
de
mejorar
la
toma
de
decisiones
organizacionales.
1.1 Problemtica de la Planeacin Financiera

En cualquier pas la fuerza empresarial debe ser uno de los pilares para el
desarrollo prspero de sus integrantes; es por ello que resulta de suma importancia
el estar fomentando permanentemente a las empresas y a los empresarios.
En la actualidad las pequeas y medianas empresas (PyMEs) son las que
estn llevando adelante la economa del mundo y a pesar de que la informacin
sobre las pymes no es muy corriente y abundante, son las empresas que estn
generando ms trabajo en el mundo.
En el caso de Mxico, el 99.8% de las empresas son MiPyMEs, generan el 52
por ciento del Producto Interno Bruto y contribuyen con el 72 por ciento de los
empleos formales1 y alrededor del 80% de ellas muere antes de cumplir su primer
ao de vida2.
1
2
Contacto PYME; www.economia.gob.mx; 23 de marzo de 2010.

INEGI; www.inegi.org.mx; 20 de septiembre de 2010.
Contrariamente a lo que se piensa no son las leyes, ni los impuestos, ni la

burocracia, ni la corrupcin las variables que ms afectan a las empresas en su
desarrollo; si bien estas variables s les afectan, tambin queda de manifiesto que
son variables externas a la propia organizacin y que muchas veces son
incontrolables por la misma; sino que las empresas fracasan porque, la mayora
de las veces, los propietarios no toman las decisiones requeridas para asegurar la
vitalidad de sus empresas en un mundo permanentemente en cambio y de
creciente complejidad3.
Lo anterior puede deberse a varios motivos, pero cabe destacar que una
de las principales causas del fracaso de las PyMEs es la falta de preparacin de
sus dirigentes. Lo anterior da como resultado una serie de fallas que se presentan
dentro de las empresas4:
Ausencia de una cultura empresarial
Falta de anlisis estratgico
Mala administracin
Incompetencia personal
Mala previsin financiera
Adquisicin de deuda sin previsin
Centralizacin del poder
Ausencia de controles
Falta de planeacin
Aunque las empresas de este tipo necesitan mayor ayuda para desarrollar
perspectivas y mtodos de planeacin para poder atender sus problemas; todas

las empresas, sin importar su tamao, deben contar con un esquema lcido que
les permita pensar en el futuro de sus compaas. Una buena planeacin se logra
desarrollar cuando en las empresas hay la informacin requerida para elaborar
esos esquemas a futuro. Por lo que el empresario debe poseer un mnimo de
3
4
www.mundoejecutivo.com.mx/empresas-y-empresarios/tu-negocio; marza de 2010.

Ibid.
habilidades y conocimientos acerca de su negocio para realizar una correcta

toma de decisiones y as, obtener un buen desempeo econmico y financiero
de la empresa.
1.2 Necesidad e Importancia de la Planeacin Financiera

Frente a una realidad cada vez ms cambiante y frente a mayores retos, cada
da el gerente debe tomar decisiones ejerciendo sus funciones bsicas bajo
enfoques vlidos en el lugar y momento que se viva. Hoy en da se habla, por
ejemplo, de coherencia y enfoque sistmico, de contingencia, visin global y
accin frente a la circunstancia especfica.
La Planeacin Financiera tiene la orientacin de prever el futuro inmediato
con visin de futuro a largo plazo, si es que vale esta redundancia. La planeacin
financiera es un arma de gran importancia en los procesos de toma de
decisiones, razn por la cual las empresas se toman muy en serio esta herramienta
y le dedican abundantes recursos.
A la hora de planear financiera y estratgicamente las diferentes acciones
de la empresa, las grandes organizaciones precisaran de un gran nmero de
especialistas, internos y externos, que confeccionarn los diferentes planes y
asesorarn a los responsables en el desarrollo de cada una de las etapas;
mientras que en la pequea empresa todo esto se concentra en una sola
persona, el gerente, o en un nmero muy reducido de ellas. Por lo anterior,
habrn de utilizarse diferentes herramientas y tcnicas de direccin en ambos
tipos de organizaciones.
La planeacin es imprescindible para todo tipo de empresas desde el
momento en que con el empleo de esa tcnica se puede mejorar la toma
anticipada de decisiones. El plan se iniciar con una serie de previsiones, las
cuales, una vez elaboradas, se convertirn en objetivos planificados a alcanzar.
La realizacin de cada una de las tareas en sus correspondientes programas y

presupuestos y la asignacin de responsabilidades y medidas e instrumentos de
control reforzarn los sistemas propuestos.
El objetivo final de esta planeacin es un plan financiero en el que se
detalla y describe la tctica financiera de la empresa, adems se hacen
previsiones al futuro basadas en los diferentes estados contables y financieros de
la misma. Lo que se pretende con el plan es plantear unos objetivos a cumplir
(posibles y ptimos) para ser evaluados con posterioridad. El papel de la
comunicacin y el uso adecuado de la informacin cobrarn una enorme
importancia; adems, de que la utilizacin de documentos especficos
simplificar las correspondientes labores, as como la toma de decisiones.
El manejo integral de elementos como la rentabilidad, necesidad de
financiamiento, inversin, inflacin, tasa de inters, crecimiento, etc., hacen de la
Planeacin Financiera un aspecto fundamental de la gerencia de una
organizacin, lo cual exige una actualizacin permanente de los administradores
y de los procesos que se desarrollan con este fin.
Todas las empresas deben crear una cultura de previsin que les ayude a
sobresalir y hacer frente a los problemas que da con da se presentan. Adems,
la planeacin financiera ayuda a eliminar las posibles inseguridades del negocio,
crea nuevas disciplinas que a su vez se ven reflejadas en los siguientes beneficios:
Orientacin Futura. El proceso de la planeacin nos obliga a pensar en el

futuro creando nuevas ideas.
Objetividad. Se deja de lado las especulaciones basadas en decisiones

puramente polticas o emocionales, para darle paso a los objetivos que se
fijen durante la planeacin y sean alcanzables.
Desarrollo de empleados. El proceso de planeacin recibe ideas de

muchas personas, la capacidad para dar aportaciones hace que un
empleado se sienta ms participe en la empresa, esto fomenta la
coordinacin, la cooperacin y la ayuda a preparar a un empleado para

crecer junto con los cambios de la empresa.
Requisitos de los prestadores. Se necesitan planes financieros para pedir

financiamiento, sobre todo la primera vez. Las proyecciones indicaran el
uso que se dar al efectivo y mostraran las entradas y salidas de dinero
futuras que la empresa espera tener, incluidos los pagos de intereses al
prstamo.
Mejor evaluacin del desempeo. En ocasiones los resultados favorables o

desfavorables de la empresa, no son afectados por el buen o mal
desempeo de nuestros trabajadores, sino mera coincidencia o bien tan
solo un golpe suerte, un plan financiero proporciona una referencia para
identificar las razones de las diferencias entre los resultados y los
pronsticos.
Preparacin para contingencias. Un buen plan financiero incluye planes de

contingencia para resultados poco probables, esto es muy importante que
se tome en cuenta dentro de la empresa, ya que puede ser susceptible a
los cambios econmicos, y el tener conocimiento de que medidas
ayudaran en caso de ocurrir alguna contingencia, salvara a la empresa
de la quiebra.
Se debe tomar en cuenta que la Planeacin Financiera es una referencia y

no un parmetro preciso para
medir los resultados esperados, el entorno
cambiante y un enfoque de contingencia indica al administrador financiero la

necesidad de enfatizar en el corto plazo, sin perder de vista la visin de largo
plazo. En nuestro entorno nacional, la inflacin juega un papel determinante, que
apoya an ms la tendencia hacia la planeacin de corto plazo y hace ms
complejo y difcil el anlisis de mediano y largo plazo; por lo que el hecho de ser
un proceso continuo obliga a las organizaciones a una mayor dedicacin en esta
rea.
En conclusin, aunque los problemas financieros se agudizan cuando

menos se espera, si se planea adecuadamente se prevern y crearn alternativas
de accin que faciliten la toma de decisiones en materia financiera y se
reducirn lo ms posible los grados de incertidumbre y riesgo que el entorno
pueda provocar; adems de tener la capacidad de generar flujos de efectivo
controlables y allegarse de manera oportuna, suficiente y econmicamente de
recursos.
1.3 Necesidad de un anlisis comparativo

La planeacin financiera de una empresa se nutre de un anlisis econmicofinanciero, en el cual se realizan proyecciones de las diversas decisiones de
inversin y financiamiento y se analizan los efectos de las diversas alternativas,
donde los resultados financieros alcanzados sern el producto de las decisiones
que se vayan a tomar.
Con el fin de lograr lo anterior, la planeacin financiera se sirve de una serie
de herramientas para separar, conocer y proyectar la informacin necesaria para
la realizacin del plan financiero.
Los objetivos estratgicos organizacionales, las polticas, los planes y
proyectos a corto plazo, nos proveen la informacin bsica para la planeacin
financiera, pero sin perder de vista los objetivos de largo plazo. Los pronsticos de
ventas o ingresos nos permiten iniciar el proceso por medio de la utilizacin de
diversas herramientas, como son: Anlisis de estados financieros, Anlisis de punto
de equilibrio, Anlisis de apalancamiento, Proceso presupuestario, Anlisis de ciclo
de efectivo, por nombrar algunas.
Lo anterior nos muestra que es de suma importancia que las empresas
elijan la o las herramientas de planeacin financiera que mejor se ajusten a sus
caractersticas y necesidades para cumplir de mejor manera con sus metas,

objetivos y planes a corto y largo plazo.
Este proceso de eleccin se facilitar con la realizacin de un Anlisis
Comparativo de las Herramientas de Planeacin Financiera ms utilizadas;
mediante el cual se conocern y contrastarn los aspectos ms importantes de
las diferentes herramientas de planeacin financiera.
El anlisis comparativo utilizar criterios de comparacin, que se definirn
mediante la informacin recabada, con los que se puedan conocer los alcances,
limitaciones, diferencias y la forma en que interactan las herramientas de
planeacin financiera; con el fin que los encargados de realizar la planeacin
financiera dentro de las organizaciones elijan la que mejor se adecua a las
caractersticas de la empresa.
Captulo II. Planeacin Financiera
Como se vio en el capitulo anterior, toda empresa tiene que darle importancia al
proceso de definir a donde se quiere llegar a travs del tiempo. La importancia
de la Planeacin Financiera en las tareas diarias de la empresa y la complejidad
creciente de la toma de decisiones financieras, exige que los encargados de
realizar la Planeacin Financiera dentro de las empresas tengan un conocimiento
profundo de la misma. En el presente captulo se muestra el concepto de la
Planeacin Financiera y su objetivo; as como, los principales elementos que la
conforman y el proceso que se sigue para llevarla a cabo.
2.1 Definicin de Planeacin Financiera

Diferentes autores mencionan las siguientes definiciones para la planeacin
financiera:
La planeacin financiera es una tcnica que rene un conjunto de

mtodos, instrumentos y objetivos con el fin de establecer en una empresa
pronsticos, metas econmicas y financieras por alcanzar, tomando en
cuenta los medios que se tienen y los que se requieran para lograrlo5.
Estudia, evala, proyecta los conceptos y las cifras que prevalecern en

el futuro de una empresa para tomar las decisiones y lograr maximizar el
capital contable a largo plazo6.
Herramienta que aplica el administrador financiero, para la evaluacin

proyectada, estimada o futura de una empresa pblica, privada, social o
mixta y que sirva de base para tomar decisiones acertadas"7.
Moreno Fernndez, Joaqun; Las Finanzas en la Empresa: informacin, anlisis, recursos, planeacin y
reestructuracin de las entidades; Ed. Continental; Mxico; 2002.
6 Perdomo Moreno Abraham; Elementos Bsicos de Administracin Financiera; 9. Edicin; Ed. PEMA; Mxico;
2001; pg. 4.
7 Perdomo Moreno, Abraham; Mtodos y Modelos Bsicos de Planeacin Financiera; Ed. International Thomson;
Australia; 2002; pg. 7.
5
Evaluar las alternativas de inversin y financiamiento que tiene la

compaa. Incluye la bsqueda de decisiones, ptimas la proyeccin de
las consecuencias de tales decisiones para la compaa en forma de un
plan financiero y la comparacin del desempeo futuro contra ese plan8.
A partir de las definiciones anteriores, se puede decir que la Planeacin
Financiera es una tcnica que rene un conjunto de mtodos, instrumentos y

objetivos con el fin de establecer en una empresa objetivos y metas econmicas
y financieras por alcanzar, tomando en cuenta los medios que se tienen y los que
se requieren para lograrlo.
Tambin puede decirse que la planeacin financiera consta de tres fases
para decidir qu acciones se deben realizar en lo futuro para lograr los objetivos
trazados:
1.- Planeacin. Para planear lo que se quiere hacer se tienen que determinar los
objetivos y los cursos de accin que han de tomarse, seleccionando y evaluando
la mejor opcin para el logro de los objetivos propuestos, bajo qu polticas de
empresa, con qu procedimientos y bajo qu programas. De esta manera la
planeacin es la primer etapa del sistema presupuestario en la que se debe
analizar los factores influyen en el futuro de la empresa, como por ejemplo, lo
relacionado con los productos, personal, estructura financiera, condiciones de la
planta y equipo, etc., considerando el entorno econmico y financiero en que
vive la empresa, el mercado en que se desenvuelve la situacin econmica,
sindical, impositiva, etc., y finalizando con la preparacin e implantacin de un
plan que determine claramente los objetivos (realistas y logrables) que deban
alcanzarse y bajo que polticas o reglas definidas para cada caso en particular,
para lo que es muy conveniente que se establezca un programa con
procedimientos detallados en el que se seale la secuencia de accin para
lograr tales objetivos.
Emery, Douglas R.; Fundamentos de Administracin Financiera; Ed. Prentice Hall Hispanoamericana; Mxico;
2000; pg. 648.
8
Una buena planeacin emana, por lo menos, de niveles intermedios

(mandos intermedios), con la participacin de todas las personas que ejerzan
supervisin, lo que motivar al personal para el logro de objetivos, pues de esta
forma los objetivos que se fijen son de ello y no impuestos por la direccin.
2.- Organizacin, Ejecucin y Direccin. Para llevar a cabo lo planeado se
requiere organizacin, ejecucin y direccin. La organizacin es un requisito
indispensable en el sistema presupuestario, que conceptualmente identifica y
enumera las actividades que se requieren para lograr los objetivos de la empresa,
agrupndolas en razn de unidades especficas de direccin y control, a las que
se debe definir claramente su grado de autoridad y responsabilidad.
Para la armonizacin de los trabajos y esfuerzos, deben establecerse lneas
de comunicacin entre los diferentes niveles y unidades de direccin y control,
para desarrollar la cooperacin efectiva y eficiente de todos los grupos que
integran la empresa.
Existiendo una buena organizacin, se requiere la ejecucin por parte de
los miembros del grupo para que realicen sus tareas con entusiasmo. La ejecucin
incluye una buena poltica de personal: reclutamiento, seleccin, adiestramiento,
promocin, planes de beneficio, retiro e incentivos, as como las facilidades con
que contar cada quien para el desempeo de sus funciones, equipo,
instalaciones adecuadas, etc. Todo esto es de suma importancia ya que el
elemento humano es el que va a hacer funcionar el presupuesto y la empresa.
Al hablar de ejecucin se requiere necesariamente direccin, que es la
funcin encargada de guiar a las personas para alcanzar por medio de su
actividad los objetivos que se han propuesto.
3.- Control. Para verificar la eficiencia de cmo se hizo se requiere el control de las
actividades, para saber si estn realizando las acciones (cundo, dnde y cmo)
10
de acuerdo con los planes. Para ejercer un buen control se requiere evaluar los
resultados comparndolos con patrones o modelos establecidos previamente, de
manera que se tomen decisiones correctivas cuando surja cualquier variacin o
discrepancia con el fin de minimizar, hasta donde sea posible, las variaciones
entre lo que se intenta obtener y lo que se est obteniendo.
Las cinco funciones anteriores estn interrelacionadas, la ejecucin de una
funcin no cesa totalmente antes de que se inicie la siguiente. La secuencia debe
adaptarse al objetivo especfico o proyecto en particular.
2.2 Objetivos de la Planeacin Financiera

La fijacin de los objetivos es vital en la vida de todo organismo social, de estos
depender su xito, porque ellos son la razn de su existencia, dada su gran
importancia, no conviene fijarlos a la ligera y sin analizar con profundidad las
posibles consecuencias tanto positivas como negativas que esto producir en la
vida de la empresa.
La palabra objetivo implica la idea de algo hacia lo cual se dirigen nuestras
acciones. El objetivo es una serie de metas determinadas de manera cronolgica
que pretenden realizar las operaciones de la manera ms efectiva:
Un objetivo cuantificable es una META.
Un objetivo en una meta es un PROGRAMA.
Un objetivo en recursos financieros es un PRESUPUESTO.
A continuacin se mencionan una serie de reglas para lograr un mayor

xito en la fijacin de objetivos:
Deben ser posibles de obtener y ser factibles en su realizacin.
11
Deben incluir la forma concreta en que contribuyen al progreso de la

empresa.
El objetivo es solucin, la funcin solo es accin, por lo cual no se deben de

confundir ambos conceptos.
Para facilitar su presentacin se necesita mencionar la accin, el para qu

y explicarlo.
El objetivo principal de la Planeacin Financiera es la evaluacin de la

informacin proyectada, estimada o futura que sirva de base para tomar
decisiones acertadas.
Existen diferentes clasificaciones de los objetivos, como los mediatos e
inmediatos, los generales, etc.; pero para fines de un plan financiero se toma en
cuenta la clasificacin de los objetivos con respecto al tiempo, los cuales se
dividen en:
Objetivos a corto plazo. Involucra las metas a las que se desea llegar en un
plazo no mayor a un ao, los resultados de esos objetivos generalmente
contemplan el estudio de rotaciones de inventario, de cartera o bien de
algunos gastos fijos.
Objetivos a mediano plazo. Estas son determinadas en un tiempo menor a

tres aos pero mayor a uno. Entre ellas se encuentran de manera comn
los contratos de servicios pagados por un ao, o bien las inversiones o
planes
de
crecimiento
de
ventas
la
disminucin
de
costos
implementados en la tecnologa.
Objetivos a largo plazo. Son tambin llamados de estructura dado la

importancia que tienen, estn enfocadas a determinar las metas de ms
de tres aos, involucran todas las reas de la organizacin, y generalmente
se dirigen al crecimiento y desarrollo global de la empresa as como de
todos los elementos que la vinculan.
12
Los objetivos determinados por el tiempo tienen la caracterstica de ser

flexibles y reestructurados, aunque mal enfocados pueden ser un elemento para
eliminar fuentes de oportunidades.
La planeacin financiera es la herramienta prioritaria que facilita la
elaboracin de estos objetivos; ya que, determina cuales sern los recursos
necesarios para emprender y desarrollar eficientemente las actividades de la
empresa.
Los objetivos especficos que busca toda planeacin financiera son:
Anlisis y evaluacin de premisas en oportunidades y amenazas

financieras.
Anlisis de alternativas y soluciones con respecto al costo de oportunidad.
Adecuada asignacin de recursos bajo un esquema de prioridad.
Establecer los presupuestos como instrumentos de control operativo.
Optimizar los recursos de la empresa como el capital para la generacin

de nuevos ingresos.
Informar
de
manera
oportuna
la
eficiencia
financiera
gestin
administrativa de la empresa.
Determinar la necesidad de buscar fuentes de financiamiento.
Pronosticar de manera oportuna la falta de liquidez y crear polticas de

restriccin en gastos superfluos.
2.3 Clasificacin de la Planeacin Financiera

La Planeacin Financiera se puede clasificar de la siguiente manera9:
Moreno, Abraham; Mtodos y Modelos Bsicos de Planeacin Financiera; Ed. International Thomson; Australia;
2002; pg 7.
13
Planeacin Personal
Es un conjunto de planes que expresan los deseos, ideales, aspiraciones y
propsitos para el desarrollo familiar, social, poltico y profesional.
Planeacin Empresarial
Es un conjunto de planes que expresan la proyeccin del supervit de efectivo o
excedentes financieros, para optimizar el patrimonio, as como la proyeccin total
o integral de la actividad de la empresa. La planeacin empresarial, puede ser
patrimonial o integral.
Planeacin Patrimonial
Es un conjunto de planes que expresan la proyeccin del supervit de efectivo,
conocido tambin como excedentes financieros, para optimizar el patrimonio
capital contable de la empresa, con el mnimo de riesgos.
Planeacin Integral
Es un conjunto de planes que expresan la proyeccin total, integra o completa
de la actividad de la empresa, a corto, mediano y largo plazo. La planeacin
integral, se divide en planeacin normativa, estratgica, tctica, operativa y de
imprevistos o contingentes.
Planeacin Normativa
Conjunto de planes que expresan los valores de los integrantes de la asamblea
de accionistas y el consejo de administracin, donde se presentan los ideales que
definen la razn de existencia de la empresa y en trminos cualitativos a largo
plazo.
14
a) Premisas de planeacin. Son las proposiciones bsicas de la empresa, donde

se fundamentan los propsitos y polticas.
b) Propsitos. Son los fines supremos que definen la razn de existencia, carcter y
naturaleza de la empresa.
c) Polticas. Reglas y principios generales y particulares que sirven de gua y
orientacin al pensamiento y accin de administradores y miembros de la
empresa.
Planeacin Estratgica
Conjunto de planes que expresan los resultados cuantificables que espera
alcanzar la empresa, a largo plazo, as como los medios a implementar, para el
logro de las metas u objetivos orientados a corto plazo, cuando la importancia de
una situacin afecta a un organismo social.
a) Objetivos. Resultados, fines o metas viables y cuantificables que espera
alcanzar la empresa a largo plazo.
b) Estrategias. Medios a implementar por miembros de alto nivel, de suma
importancia para la vida de la empresa y determinantes para la consecucin y
logro de metas y objetivos a largo plazo.
Planeacin Tctica
Conjunto de planes que expresan los resultados cuantificables que espera lograr
un rea funcional de la empresa, as como las actividades calendarizadas en
cifras monetarias, necesarias para lograrlos a mediano plazo.
a) Fines o metas a mediano plazo. Resultados cuantificables que espera lograr o
alcanzar un rea funcional de la empresa a mediano plazo.
b) Tcticas. Conjunto de actividades necesarias que sigue una empresa para
lograr las metas a mediano plazo.
15
c) Subobjetivos. Conjunto de fines o metas especficas cuantitativas de una

empresa a mediano plazo.
d) Subestrategias. Conjunto de acciones especficas a implementar para alcanzar
un objetivo a mediano plazo.
Planeacin Operativa
Conjunto de planes que expresan las metas de unidades especficas, con la
descripcin de la forma o modo de lograrlos de una empresa a corto plazo.
a) Metas. Resultados o fines cuantitativos que espera alcanzar un rea funcional
de la empresa a corto plazo
b) Procedimientos. Conjunto o serie de descripciones de la forma, modo o
camino en que se pretende alcanzar los subobjetivos de la empresa, a corto
plazo.
c) Programas. Conjunto de actividades calendarizadas a implementar por la
empresa a corto plazo.
d) Presupuestos. Expresiones en cifras monetarias del conjunto de planes a corto
plazo de la empresa.
e) Mtodos. Orden y secuencia para conocer, estudiar y evaluar los conceptos y
las cifras que prevalecern en el futuro de la empresa, a corto, mediano y largo
plazo.
Planeacin de Imprevistos o Contingentes
Conjunto de planes que consideran la posible ocurrencia de uno o ms eventos
externos que modifiquen en forma importante los objetivos y estrategias de la
empresa.
a) Objetivos. Resultados, fines o metas que espera alcanzar la empresa por la
posible ocurrencia de eventos externos importantes, que modifiquen los objetivos
y estrategias normales.
16
b) Substitutos. Aquellos que substituyen al plan estratgico de la empresa

c) Inestables. Aquellos que se establecen en la empresa, como consecuencia de
la inestabilidad econmica, poltica, social, etc., del pas.
Planes Financieros
Es un conjunto de proyectos o planes normativos, estratgicos, tcticos,
operativos y contingentes, cuantificables en tiempo y cifras monetarias, para
precisar el desarrollo de actividades futuras de la empresa, a corto, mediano y
largo plazo.
Planeacin Financiera
Planeacin Empresarial
Planeacin Patrimonial
Planeacin Personal
Planeacin Integral
Planeacin Normativa
Planeacin Estratgica
Planeacin Tctica
Planeacin Operativa
Planeacin Imprevistos
Premisas
Objetivos
Fines
Metas
Objetivos
Propsitos
Estrategias
Tcticas
Procedimientos
Sustitutos
Subobjetivos
Programas
Inestables
Subestrategias
Presupuestos
Polticas
Mtodos
Planes Financieros
Figura 1. Clasificacin de la Planeacin Financiera

Fuente: Elaboracin propia basada en: Moreno, Abraham; Mtodos y Modelos Bsicos de Planeacin
Financiera; Ed. International Thomson; Australia; 2002; 317 pgs.
17
2.4 Estructura de la Planeacin Financiera

Por planeacin podemos entender el primer paso del proceso administrativo,
cuyo fin es definir los objetivos o logros a cumplir, ya sean estos objetivos
generales o especficos, macro institucionales o solo de la institucin, precisar qu
tiempo nos tomar lograr estas metas, que tipo de recursos pondremos a
disposicin de los objetivos que nos guan; lo cual nos permitir lo siguiente:
1.- Reducir la incertidumbre frente a los cambios y la angustia frente al futuro.
2.- Concentrar la atencin y la accin en el logro de los objetivos propuestos.
3.- Propiciar una operacin econmica, el hecho de concentrar la atencin en
los objetivos provoca reducir los costos, es decir buscar el mayor beneficio con el
menor costo.
4.- Facilitar el control, permite el saber lo que se quiere hacer, permite encontrar la
mxima eficiencia organizacional.
Dentro de la planeacin, existen 4 principios que ayudan al desarrollo de
una ciencia prctica de la gestin financiera10:
Principio del factor limitante. Al escoger entre alternativas, cuanta mayor

exactitud muestren los individuos para reconocer y resolver aquellos
factores que son limitantes o decisivos para la consecucin de la meta
deseada, con ms facilidad y exactitud podrn seleccionar la alternativa
ms favorable.
Principio del compromiso. La planeacin lgica debera abarcar un

periodo futuro necesario para pronosticar lo mejor posible, mediante una
serie de acciones, el cumplimento de los compromisos que intervienen en
la decisin tomada hoy.
10
Arriola, Alejandro; La Planificacin Financiera en las Organizaciones; Revista Virtual de la Universidad Catlica
de Occidente; 2. Publicacin; El Salvador; junio de septiembre de 2007.
18
Principio de flexibilidad. La integracin de flexibilidad en los planes

disminuir el peligro de prdidas ocasionadas por sucesos inesperados,
pero el costo de la flexibilidad deber compararse con sus ventajas.
Principio del cambio navegacional. Cuanto ms nos comprometan las

decisiones de planeacin hacia una senda futura, ms importante ser
verificar peridicamente los sucesos y las expectativas y redisear los
planes cuando sea necesario para mantener el curso hacia una meta
deseada.
Para lograr el desarrollo de una adecuada Planeacin Financiera, sta
debe contener los siguientes elementos11:

1.- Los propsitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo
que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social.
2.- La investigacin. Aplicada a la planeacin la investigacin consiste en la
determinacin de todos los factores que influyen en el logro de los propsitos, as
como de los medios ptimos para conseguirlos.
3.- Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son
fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para
realizarse transcurrido un tiempo especfico.
4.- Las estrategias. Cursos de accin general o alternativas que muestran la
direccin y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las
condiciones ms ventajosas.
5.- Polticas. Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales
a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de
una organizacin.
11
Ibid.
19
6.- Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de

actividades que habrn de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido
para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su
consecucin.
7.- Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del
grupo social expresado en trminos econmicos, junto con la comprobacin
subsiguiente de la realizacin de dicho plan.
8.- Procedimientos. Establecen el orden cronolgico y la secuencia de
actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.
2.5 Proceso de Planeacin Financiera

La Planeacin Financiera es una parte importante de las operaciones de la
empresa, porque proporciona esquemas para guiar, coordinar y controlar las
actividades de sta con el propsito de lograr sus objetivos. Dos aspectos
fundamentales del proceso de planeacin financiera son la planeacin del
efectivo y la planeacin de las utilidades.
Como se mencion anteriormente, un proceso de planeacin financiera
tiene como fin detallar y describir la tctica financiera de la empresa, planteando
objetivos posibles y ptimos que puedan evaluarse con posterioridad.
La planeacin financiera abarca los siguientes aspectos:
1.- Pronosticar tendencias econmicas que constituyen un fondo contra el cual
deben de operar la empresa.
2.- Expresar los objetivos generales en trminos financieros, calculando los recursos
financieros requeridos y elaborar un programa para llegar a dichos objetivos.
20
3.- Seleccionar las fuentes para obtener fondos, algunas de tipo interno y otras
externas.
4.- Decidir sobre la mejor utilizacin y asignacin de los fondos.
5.- Reparar las relaciones ms efectivas de utilidad volumen costo.
El proceso de la planeacin financiera depende de la culminacin de las
etapas de:
1.- La Previsin y Desarrollo de objetivos
Se realizan pronsticos de lo probable e improbable, sea favorable o
desfavorable para la empresa, tomando tres situaciones o escenarios.
El primero completamente negativo tomando en cuenta los factores
internos y externos de la empresa como, incremento en gastos, costos, alta
inflacin, disminucin en posicionamiento de mercado, etc.
El segundo es un escenario altamente optimista, incremento en ventas,
nuevos clientes, bajas en costos de operacin, reduccin de deudas, implemento
y xito en nuevos productos, etc.
Finalmente uno que rena los niveles medios y coherentes de todos los dos
anteriores, con el fin de evitar un panorama extremo.
El implementar lo anterior ayuda a tomar precauciones y posibles
proyectos que en un solo esquema no se ven, se determinan objetivos y se dan a
conocer para que toda la empresa est enterada y las funciones se asignen de la
mejor manera.
21
2.- Financiamiento ptimo

A la fecha no hay planeacin perfecta, dado que los factores son cambiantes,
por lo que el mejor plan est diseado a cumplir los objetivos; es aquel flexible y
que por prueba y error se va mejorando, esto implica un tiempo y gasto que
deber ser planeado bajo criterio y circunstancias; balancear la deuda, ingresos,
costos, financiamientos, etc., son problemas que se presentan de manera
cotidiana y que se deben resolver dando pauta a que los objetivos de la
planeacin se cumplan.
3.- Desarrollo del Plan
Deben concluir con la preparacin e implantacin de un plan que determine los
objetivos realistas que deben alcanzarse, y bajo que polticas o reglas definidas
de cada caso en particular, por lo que es muy conveniente establecer un
programa con procedimientos detallados en el que se seale la secuencia de
accin para lograr estos objetivos.
Una buena planeacin emana, de mandos altos o intermedios con la
participacin de todas las personas que ejerzan supervisin, lo que ayuda a
motivar al personal a lograr los objetivos, ya que los toman como suyos y no
impuestos.
La formulacin de un plan financiero consiste en establecer los objetivos y
cursos de accin de manera que involucre a todos los colaboradores en el,
creando polticas y procedimientos que todos conozcan claramente.
4.- Implementacin del Plan
Pone en marcha lo que en papel se ha escrito. En esta etapa se asignan; las
correspondientes responsabilidades y contribuciones en las metas de cada
persona, se fijan recursos de acuerdo a presupuestos.
22
La elaboracin de objetivos contempla los presupuestos dado que son la

fuente principal para determinarlos. Durante el desarrollo de la planeacin las
circunstancias o el entorno tiende a cambiar y con estos pueden surgir
oportunidades.
Un adecuado sistema de presupuestos tiene como principio fundamental
el ser flexible; un presupuesto es solo una parte del plan y los planes deben de
adaptarse a las circunstancias y nuevas oportunidades.
Ejecutar lo planeado implica armonizar los trabajos y esfuerzos, con este fin
se implementan lneas de comunicacin que desarrollen la cooperacin
colectiva y eficiente de todos los grupos que integran la organizacin.
5.- Evaluacin del Desempeo
Fundamenta la comparacin entre el desempeo global de la gente y lo
planeado, los objetivos son la principal referencia de los logros. En este proceso se
toman las circunstancias reales, que pueden ser muy distintas entre las
pronosticadas o estimadas.
Los sistemas de control son la principal medida real que se tiene para evitar
las especulaciones y examinan de manera correcta y eficiente las actividades
diarias que existen en la empresa. En conclusin una evaluacin correcta reflejar
los logros y avances pero tambin los errores que se tienen en el sistema, que
retroalimentara nuevamente al proceso provocando poco a poco la eficiencia
del mismo.
23
IMPLEMENTAR
Asignacin de
recursos,
responsabilidades y
metas basados en
presupuestos
FORMULAR
Necesidades,
objetivos, cursos
de accin,
procesos y
polticas
EVALUAR
Comparacin de
resultados vs
objetivos y
presupuestos
Figura 2. Proceso de Planeacin Financiera

Fuente: Elaboracin propia.
Este proceso cubre principalmente dos grandes proyectos:

1.- Planes financieros a largo plazo (estratgicos). Los planes financieros a largo
plazo determinan las acciones financieras planeadas de una empresa y su
impacto pronosticado, durante periodos que varan de dos a diez aos, aunque
lo ms es comn el uso de planes estratgicos a cinco aos, que se revisan
conforme surge nueva informacin.
En general, las empresas que experimentan altos grados de incertidumbre
operativa, ciclos de produccin relativamente cortos, o ambos, acostumbran
utilizar periodos de planeacin ms breves.
Los planes financieros a largo plazo forman parte de un plan estratgico
integrado que, junto con los planes de produccin y de mercadotecnia, gua a la
empresa hacia el logro de sus objetivos estratgicos. Estos planes a largo plazo
consideran las disposiciones de fondos para los activos fijos propuestos, las
actividades de investigacin y desarrollo, las acciones de mercadotecnia y de
desarrollo de productos, la estructura de capital y las fuentes importantes de
24
financiamiento; tambin incluyen la terminacin de proyectos existentes, lneas

de productos o lneas de negocios, el reembolso o el retiro de las deudas
pendientes y cualquier adquisicin planeada. Una serie de proyectos de
utilidades y presupuestos anuales sustentan dichos planes.
2.- Planes financieros a corto plazo (operativos). Los planes financieros a corto
plazo especifican las acciones financieras a corto plazo y su impacto
pronosticado, estos planes abarcan a menudo un periodo de uno a dos aos. La
informacin necesaria fundamental incluye el pronstico de ventas y diversas
formas de datos operativos y financieros. La informacin final comprende varios
presupuestos operativos, el presupuesto de efectivo y estados financieros pro
forma.
La planeacin financiera a corto plazo comienza con el pronstico de
ventas. A partir de ste, se preparan los planes de produccin, que toman en
cuenta los plazos de entrega (preparacin) e incluyen los clculos de los tipos y
las cantidades de materias primas que se requieren. Con el uso de estos planes, la
empresa puede calcular los requerimientos de mano de obra directa, los gastos
indirectos de fabricacin y los gastos operativos. Una vez realizados estos clculos,
se prepara el estado de resultados pro forma y el presupuesto de efectivo de la
empresa. Con la informacin necesaria bsica (el estado de resultados pro forma,
el presupuesto de efectivo, el plan de disposicin de fondos para activos fijos, el
plan de financiamiento a largo plazo y el balance general del periodo actual) se
elabora finalmente el balance general pro forma.
La Planeacin no puede verse como un proceso que se lleva a cabo una
vez, ni siquiera de tiempo en tiempo. La planeacin debe ser un proceso
continuo, yendo de la planeacin a la implantacin y al control, y de ah
nuevamente a la planeacin y as sucesivamente. Tampoco debe verse el
proceso como una secuela de pasos en orden riguroso: en realidad muchas
actividades son simultneas y no secuenciales, y existe una interaccin entre
muchas de ellas.
25
Existen
empresas
que
revisan
su
estrategia
slo
cuando
algn
acontecimiento externo las pone sobre aviso, o cuando circunstancias internas

alarmantes se hacen evidentes; estas empresas, que son la mayora, revisan su
planeacin estratgica nicamente bajo tales circunstancias. Pero tambin hay
otras empresas, la minora, que se apegan a un sistema anticipante de
planeacin y constantemente revisan, analizan y revalan sus objetivos, sus
hiptesis y sus prioridades en materia de planeacin de alto nivel.
26
Captulo III. Herramientas para la Planeacin Financiera
Para realizar la planeacin financiera de una empresa se puede hacer uso de

distintas herramientas, dependiendo de las caractersticas y necesidades de
cada empresa. En este captulo se muestran las principales herramientas que se
utilizan para llevar a cabo la Planeacin Financiera dentro de las empresas.
Tambin se explicarn las principales caractersticas del presupuesto, cmo se
conforma y cules son los principales tipos de presupuestos.
3.1 Puntos de Equilibrio
La relacin que existe entre el monto de desembolsos e inversiones y el volumen
de ventas que se requieren para obtener rentabilidad en las operaciones se
conoce por lo general como anlisis del punto de equilibrio o relacin Costo Volumen - Utilidad. Si todos los costos de una empresa fuesen variables, no existira
el problema relativo al volumen de ventas que se requieren para lograr el punto
de equilibrio. Sin embargo, ya que el nivel de los costos totales puede ser
influenciado por las inversiones que la empresa realice, los costos fijos resultantes
pondrn a la empresa en una posicin de prdida hasta que se logre un volumen
suficiente de ventas. Por lo tanto, el anlisis del punto de equilibrio es un aspecto
formal de la planeacin, el cual se basa en las relaciones que existen entre las
ventas o ingresos totales y los costos totales. Si una empresa ha de evitar prdidas
contables, sus ventas deben cubrir todos los costos: los que varan directamente
con la produccin y los que no cambian a medida que se modifican los niveles
de produccin. (Ingreso Total = Costos fijos + Costos variables).
El mtodo del punto de equilibrio o punto crtico, en trminos financieros,
consiste en predeterminar un importe en el cual la empresa no sufra prdidas ni
27
obtenga utilidades, es decir, el punto donde las ventas son iguales a los costos y a
los gastos12.
Existen diversos tipos de puntos de equilibrio que se pueden aplicar en una
empresa, los cuales se presentan a continuacin.
3.1.1 Punto de Equilibrio basado en Costos
Para obtener este punto de equilibrio, es necesario reclasificar los costos y gastos
del estado de prdidas y ganancias de la empresa en:
a) Costos Fijos. Tienen relacin directa con el factor, por ejemplo, las
amortizaciones, las depreciaciones en lnea recta, sueldos, servicio de luz, servicio
telefnico, rentas, etc.
b) Costos Variables. Dependen directamente de las ventas, es decir, cuando hay
ventas, stos se producen, tal es el caso del costo de ventas, las comisiones sobre
las ventas, el importe del impuesto causado sobre las ventas o ingresos, los gastos
de empaque y embarque, etc.
Una de las caractersticas de este procedimiento es que nos reporta datos
anticipados, adems de ser un procedimiento flexible, que en general se
acomoda a las necesidades de cada empresa, de esta manera es aplicable a
empresas que trabajan con una o varias lneas de venta.
La frmula aplicable para determinar la cifra que la empresa debe vender
para no perder ni ganar, es la siguiente:
12
Perdomo Moreno Abraham; Elementos Bsicos de Administracin Financiera; 9. Edicin; Ed. PEMA; Mxico;
2001; pg. 135.
28
Lo anterior puede servir de base para determinar el importe de las ventas

que requiere la empresa para obtener una utilidad determinada, mediante la
siguiente frmula:
3.1.2 Punto de Equilibrio basado en Unidades de Produccin
Este mtodo de punto de equilibrio est constituido por la planeacin de las

utilidades. La frmula aplicable para determinar esta cifra es la siguiente:
3.1.3 Punto de Equilibrio basado en Totales

La principal ventaja de este mtodo, es que permite determinar un punto general
de equilibrio en una empresa que vende varios productos similares a distintos
precios de venta, requiriendo un mnimo de datos, pues slo se necesitan conocer
las ventas, los costos fijos y los costos variables.
El importe de las ventas y de los costos, se obtienen de los informes anuales
de dichas empresas.
29
3.1.4 Grficas del Punto de Equilibrio

En ocasiones es aconsejable trazar una grfica, que nos muestren los efectos que
producen los costos sobre las ventas, as como las utilidades probables de la
empresa en diferentes grados de operacin. Existen ocasiones en las que se debe
hacer una grfica para cada clase de artculo que explota la empresa, para
analizar las experiencias pasadas y evitar los defectos probables del futuro.
En la representacin grfica del punto de equilibrio se muestran los costos
fijos, los costos variables y su relacin con los ingresos generados por la empresa, y
se busca un punto de equilibrio en el cual se cruce el ingreso con los costos
totales. Esta tcnica lo que trata es de encontrar el punto donde el nivel de
ingreso determinado (en un periodo de tiempo), coincide con los costos totales,
para que a partir del mismo pueda determinarse la situacin financiera de una
empresa. Existen tres posibilidades:
a) Por debajo del punto de equilibrio. Los ingresos de la empresa son menores a
los costos, hay dficit.
b) En el punto de equilibrio. Los ingresos y los costos son iguales, no hay dficit ni
ganancia.
c) Por arriba del punto de equilibrio. Los ingresos superan a los costos (situacin
ptima para la empresa), se obtiene una ganancia.
A continuacin se muestra un mtodo para la determinacin grfica del
punto de equilibrio sin emplear la frmula:
1.- En el plano cartesiano se asignan al eje de las Y u ordenadas los valores y al eje
de las X o abscisas las unidades.
2.- En el eje de las X se marca un punto que corresponde al nmero de las
unidades vendidas, en el eje de las Y se marca otro punto que corresponde al
valor de las unidades sealadas.
30
3.- De ambos puntos se trazan lneas rectas que sern paralelas al eje de las X y
de las Y, respectivamente.
4.- Del punto donde se crucen las lneas del inciso anterior, se traza una recta al
origen, misma que ser la lnea de ventas.
5.- Por el monto de los gastos fijos, se marca un punto sobre el eje de los valores o
de las Y, y de ah se traza una recta que ser paralela al eje de las unidades.
6.- Por el total de los gastos fijos y variables, se marca un punto en el eje Y y de ah
se traza una recta al origen de los gastos fijos.
7.- El punto donde se crucen las lneas de venta y la del total de los gastos fijos y
variables es el punto N, su valor y el nmero de unidades se determinan de
acuerdo a las escalas utilizadas.
Figura 3. Grfica del Punto de Equilibrio

3.2 Apalancamiento
La utilizacin de ciertos elementos que sirvan de amplificadores de la rentabilidad
es lo que se conoce como el efecto de apalancamiento13. En ciertas ocasiones
las empresas se ven en la necesidad de incrementar las ganancias por exigencia
13
www.u-cursos.cl/ieb/2008/1/0351/230201/material_docente; Universidad de Chile; Apalancamiento: Tipos de
Apalancamiento y su uso en la Empresa; Facultad de Economa y Negocios.
31
de sus inversores o por querer aprovechar oportunidades de negocios. Es all

cuando se hace ms til, para el planificador financiero, la herramienta del
apalancamiento.
Este efecto puede ser aplicado partiendo de dos fuentes:
La
utilizacin
de
costos
fijos
de
operacin,
que
generar
el
producir
el
apalancamiento operativo
El
uso
de
costos
fijos
de
financiamiento,
que
apalancamiento financiero.
Ambos tipos de apalancamiento afectarn en conjunto el nivel de
utilidades despus de impuestos y el rendimiento global de la empresa, a travs
del efecto de apalancamiento total.
3.2.1 Apalancamiento Operativo
El apalancamiento operacional aparece en el proceso de modernizacin de las
empresas. Estas sustituyen mano de obra por equipos cada da ms complejos. En
este camino, el operario que antao manejaba una fresadora se convierte hoy
en un tcnico, o hasta en un ingeniero, que programa y opera una mquina con
control numrico computarizado, que realiza mltiples operaciones con gran
precisin y rapidez. Los costos variables bajan, pues decrece el nmero de
obreros tradicionales, se disminuye el desperdicio, se gana tiempo, se mejora la
calidad y se reduce el trabajo. Los costos fijos se incrementan, porque la mquina
necesita soporte de ingenieros, de sistemas, de mantenimiento, etc. Tambin
aparece el cargo por depreciacin, y los intereses inherentes a la deuda en que
se incurri para comprarla, o, en su defecto, los costos de oportunidad de dicha
maquinaria.
Se dice que una empresa tiene un alto grado de apalancamiento
operativo cuando un alto porcentaje de los costos totales es fijo. En lo que
32
corresponde a la empresa, un alto grado de apalancamiento operativo significa

que un cambio en ventas relativamente pequeo, dar como resultado un gran
cambio en ingreso de operacin.
Es importante manifestar que el apalancamiento operacional juega un
papel muy representativo en el desarrollo econmico de una empresa comercial,
por ello, el administrador debe permanentemente actuar en funcin de disminuir
los costos fijos, lo cual redunda en beneficios econmicos que al final del
ejercicio, se ven reflejados en el estado de resultados.
Este mtodo de planeacin tiene por objeto medir el riesgo de operacin,
al proyectar la utilizacin de costos fijos operativos de una empresa, para
aprovechar al mximo los resultados de los cambios en las ventas sobre las
utilidades de operacin, para tomar decisiones y alcanzar los objetivos.
El Riesgo de Operacin es el peligro o inseguridad de no estar en
condiciones de cubrir los costos fijos de operacin de la empresa.
3.2.1.1 Grado de apalancamiento operativo (GAO)
Ante los movimientos o cambios en el volumen de ventas, se deduce, que habr
un cambio ms que proporcional en la utilidad o prdida en operaciones. El
Grado de Apalancamiento Operativo (DOL por sus siglas en ingls: Degree of
Operative Leverage), es la medida cuantitativa de esa sensibilidad de la utilidad
operativa de la empresa ante una variacin en las ventas o produccin.
La frmula aplicable para obtener el apalancamiento operativo es la
siguiente:
33
Donde:
AO = Apalancamiento operativo
UV = Unidades vendidas
PVU = Precio de venta unitario
CVU = Costo variable unitario
CFO = Costos fijos de operacin
o bien,
Recordando que las variaciones de UAII y Ventas deben ser a futuro.
3.2.2 Apalancamiento Financiero

Es el efecto que introduce el endeudamiento sobre la rentabilidad de los
capitales propios. La variacin resulta ms que proporcional que la que se
produce en la rentabilidad de las inversiones. La condicin necesaria para que se
produzca el apalancamiento amplificador es que la rentabilidad de las
inversiones sea mayor que el tipo de inters de las deudas.
Se denomina apalancamiento a la posibilidad de financiar determinadas
compras de activos sin la necesidad de contar con el dinero de la operacin en
el momento presente
Es un indicador del nivel de endeudamiento de una organizacin en
relacin con su activo o patrimonio. Consiste en utilizacin de la deuda para
aumentar la rentabilidad esperada del capital propio. Se mide como la relacin
entre deuda a largo plazo ms capital propio.
34
Se
considera
como
una
herramienta,
tcnica
habilidad
del
administrador, para utilizar el Costo por el inters Financiero para maximizar

Utilidades netas por efecto de los cambios en las Utilidades de operacin de una
empresa. Es decir, los intereses por prstamos actan como una palanca, contra
la cual las utilidades de operacin trabajan para generar cambios significativos
en las utilidades netas de una empresa.
En resumen, debemos entender por Apalancamiento Financiero, la
Utilizacin de fondos obtenidos por prstamos a un costo fijo mximo, para
maximizar utilidades netas de una empresa.
Este mtodo tiene por objeto medir el riesgo financiero al proyectar la
utilizacin del costo financiero de intereses sobre prstamos, para maximizar las
utilidades netas de una empresa, por efectos de los cambios con las utilidades de
operacin, para tomar de cisiones y alcanzar objetivos.
El Riesgo Financiero es el peligro o inseguridad de no poder cubrir los costos
financieros por intereses sobre prstamos de la empresa.
Por otra parte, el apalancamiento financiero se puede clasificar en:
a) Apalancamiento Financiero Positivo. Cuando la obtencin de fondos
proveniente de prstamos es productiva, es decir, cuando la tasa de rendimiento
que se alcanza sobre los activos de la empresa, es mayor a la tasa de inters que
se paga por los fondos obtenidos en los prstamos.
b) Apalancamiento Financiero Negativo. Cuando la obtencin de fondos
provenientes de prstamos es improductiva, es decir, cuando la tasa de
rendimiento que se alcanza sobre los activos de la empresa, es menor a la tasa
de inters que se paga por los fondos obtenidos en los prstamos.
c) Apalancamiento Financiero Neutro. Cuando la obtencin de fondos
provenientes de prstamos llega al punto de indiferencia, es decir, cuando la
35
tasa de rendimiento que se alcanza sobre los activos de la empresa, es igual a la

tasa de inters que se paga por los fondos obtenidos en los prstamos.
3.2.2.1 Grado de apalancamiento financiero (GAF)
Indica la sensibilidad existente que tienen las utilidades por accin UPA ante una
variacin en el UAII. Cambio porcentual en UPA sobre el cambio porcentual de
las UAII causado por las UPA. Sus siglas en ingls son DFL (Degree of Financial
Leverage).
La frmula aplicable para obtener el apalancamiento financiero es la
siguiente:
o bien,
Donde:
AFD = Apalancamiento financiero dinmico
UO = Utilidad de operacin
IF = Intereses financieros
3.2.3 Apalancamiento Total
Cuando el apalancamiento financiero se combina con el apalancamiento
operativo, el resultado se conoce como apalancamiento total o combinado. El
efecto de combinar el apalancamiento financiero y el operativo es una
amplificacin en dos pasos de cualquier cambio en las ventas que logra un
36
cambio relativo en las utilidades por accin ms grande. Una medida

cuantitativa de esta sensibilidad total de las utilidades por accin de una
empresa a un cambio en las ventas en ella, se conoce como el grado de
apalancamiento total.
Es el reflejo en el resultado de los cambios en las ventas sobre las utilidades
por accin de la empresa, por el producto del apalancamiento de operacin y
financiero.
Este mtodo tiene por objeto medir el riesgo total al proyectar el resultado
de los cambios en las ventas sobre las utilidades por accin de la empresa,
motivados por el producto del apalancamiento operativo y financiero, para
tomar decisiones y alcanzar objetivos.
El Riesgo Total es el peligro de no estar en condiciones de cubrir el
producto del riesgo de operacin y del riesgo financiero; es decir, de no poder
cubrir los costos fijos de operacin y los costos financieros, motivados por intereses
sobre prstamos de la empresa.
3.2.3.1 Grado de Apalancamiento Total
El grado de apalancamiento combinado utiliza todo el estado de resultados y
muestra el impacto que tienen las ventas o el volumen sobre la partida final de
utilidades por accin.
La frmula aplicable para obtener el apalancamiento operativo es la
siguiente:
o bien,
37
o tambin,
3.3 Pronsticos Financieros

El pronstico financiero es la proyeccin financiera de una empresa con la
intencin de predecir lo que va a pasar en un periodo o ejercicio futuro14.
Es conveniente que el administrador financiero distinga entre las cifras
reales de la empresa, cifras del pronstico financiero y cifras del presupuesto
financiero, observando que:
Lo que pas
Cifras reales financieras
Lo que va a pasar
Cifras del pronstico financiero
Lo que debe pasar
Cifras del presupuesto financiero
Figura 4. Cifras Financieras

Fuente: Elaboracin propia basada en: Perdomo Moreno Abraham; Elementos Bsicos de Administracin
Financiera; 9. Edicin; Ed. PEMA; Mxico; 2001; 329 pgs.
Los pronsticos financieros pueden clasificarse de la siguiente forma:
Pronsticos financieros Estticos. Ocupan las cifras del balance general

pro-forma.
14
2001; pg. 161.
38
Pronsticos financiero Dinmicos. Ocupan las cifras del estado de

resultados pro-forma.
El pronstico financiero se enfoca, principalmente, a las ventas, por ser la

base para integrar toda una serie de pronsticos financieros tanto estticos como
dinmicos.
Este procedimiento consiste en calcular el posible comportamiento futuro
de las empresas, pronosticando la evolucin de cada una de las cifras e
indicadores que determinan sus modelos econmico y financiero.
El procedimiento es el siguiente:
1.- Identificar las divisiones o reas de actividad de la empresa que tengan un
comportamiento diferente desde el punto de vista de productos y mercados,
estructura organizacional, costos, gastos y recursos de operacin. Es necesario
hacer un modelo por cada negocio que tenga la empresa.
2.- Elaborar el o los modelos econmico y financiero, definiendo los elementos
que integran estos modelos, con base en las cifras de los ltimos estados
financieros.
3.- Proyectar la evolucin futura de cada una de las cifras e indicadores, de
acuerdo con los pronsticos de ventas, costos, gastos, niveles de cuentas por
cobrar e inventarios, saldos de cuentas por pagar a proveedores y a creedores,
crditos en vigor y capital. Las proyecciones se hacen por meses o trimestres a
corto plazo y anuales para largo plazo.
4.- Para evaluar otras opciones estratgicas y conocer la sensibilidad de la
empresa a desviaciones en los factores crticos, se hacen proyecciones
adicionales, modificando nicamente los conceptos que cambien.
Dentro de las proyecciones se encuentran los siguientes rubros:
39
Resultados: Rentabilidad, Punto de Equilibrio.
Estructura financiera: Capital de operacin, Capital fijo, Apalancamiento.
Financiamiento: Capital, Crditos a largo plazo, Crditos a corto plazo.
Sensibilidad del modelo.
Proyectos de inversin.
El modelo de pronstico es un modelo de planeacin financiera, que tiene

por objeto proyectar en forma estimada, conceptos y cifras estticas y dinmicas
que prevalecern en el futuro de una empresa, para tomar decisiones y alcanzar
objetivos. Este modelo puede ser de las siguientes formas:
Modelo matemtico simple:
PS a bx
Donde:
PS = Pronstico simple
a = Primera cifra de la serie
b = Promedio de variaciones dinmica
x = Nmero de ejercicios o datos
Modelo matemtico compuesto:
Ecuacin 1 Y Na b X
Ecuacin 2 XY Xa b X 2
Aunque existen numerosos mtodos para la realizacin de los pronsticos
financieros, intuitivos, mecnicos y estadsticos, a continuacin se muestran los
ms utilizados:
Mtodo de Regresin
Este mtodo calcula las relaciones promedio a lo largo de un periodo de tiempo,

por tanto no depende, en gran medida, de los datos actuales de un punto
40
particular en el tiempo, y es generalmente ms exacto si se proyecta una tasa de

crecimiento considerable o si el periodo de pronstico abarca varios aos.
Mtodo de Porcentaje de Ventas
La utilizacin d este mtodo consiste en expresar las diversas partidas del balance
general y del estado de resultados como porcentajes de las ventas anuales de la
empresa. La parte medular de todo presupuesto de ventas es obviamente el
pronstico de las mismas.
3.3.1 Estados Financieros Pro-forma
Normalmente se les ha denominado as a los estados financieros proyectados de
acuerdo con el horizonte de planeacin de una empresa o vida de duracin del
proyecto de inversin. Estos tienen como objetivo pronosticar un panorama futuro
del proyecto y se elaboran a partir de los presupuestos estimados de cada uno
de los rubros que intervienen desde la ejecucin del proyecto hasta su
operacin.15
Los estados financieros pro-forma permiten estudiar la composicin del
balance general y estado de resultados pronosticados. Se pueden calcular
razones financieras para el anlisis de los estados; estas razones y las cifras sin
modificar se pueden comparar con las de los estados financieros reales, actuales
y pasados. Usando esta informacin, el financiero puede analizar tanto la
direccin del cambio en la situacin financiera como el desempeo de la
empresa en el pasado, en el presente y en el futuro. Si la empresa est
acostumbrada a realizar estimados exactos, la elaboracin de un presupuesto de
efectivo, estados proforma, o ambos, literalmente la obligan a planear por
anticipado y coordinar la poltica en las diversas reas de operacin. La continua
www.inosanchez.com; Tpicos Financieros, Planificacin Financiera-Herramientas; Snchez, Inocencio;
PhD/MBA/MSc/Contador Pblico/Profesor del rea de estudios de posgrado de la universidad de Carabobo;
Venezuela; Septiembre 2004; 12 de octubre de 2009.
15
41
revisin y anlisis de estos pronsticos mantienen a la empresa atenta a las

cambiantes condiciones en su medio ambiente y en sus operaciones internas.
Adems, los estados pro-forma pueden ser construidos hasta con partidas
seleccionadas basndose en una escala de valores probables en vez de
estimados de puntos individuales.
Para obtener los estados financieros pro-forma se procede de forma
distinta. En este caso al no haber registros, se parte del flujo de caja, o
(presupuesto de caja) que debe reflejar los ingresos y su fuente, as como las
salidas de dinero (es decir su aplicacin) y deber elaborarse con base en los
presupuestos de alguna estructura financiera. Con base en los estados
proyectados, la firma puede estimar el nivel futuro de cuentas por cobrar,
inventario, cuentas por pagar y otras cuentas corporativas, lo mismo que sus
utilidades anticipadas y las necesidades de consecucin de prstamos. Luego, se
podr comparar con sumo cuidado la realidad frente al plan y hacer los ajustes
necesarios.
Para efectos de preparar los estados financieros pro-forma tambin se
utilizan los procedimientos descritos para los pronsticos financieros:
El mtodo de Porcentaje de ventas es el ms sencillo pero tambin el ms

restrictivo, porque supone implcitamente la existencia de una relacin
lineal que forzosamente pasa a travs del origen.
La Regresin lineal simple difiere porque no supone que la lnea pasa a

travs del origen. La regresin lineal encuentra la pendiente y el intercepto
de una forma tal que minimice la suma de los errores elevados al cuadrado
con relacin a la recta. Estas tcnicas de pronstico se pueden usar para
estimar las fluctuaciones estacionales y cclicas de los estados financieros
de la empresa.
42
3.3.1.1 Estado de Origen y Aplicacin de Fondos Pro-forma

Este estado financiero muestra los orgenes de los fondos de una empresa, as
como la aplicacin de los mismos en un periodo o ejercicio futuro16.
El encabezado de este estado est destinado para:
a) Nombre de la empresa.
b) Denominacin de ser un estado de origen y aplicacin de fondos pro-forma,
aunque tambin se le conoce como estado del movimiento de fondos pro-forma,
estado de posicin de fondos pro-forma o estado informativo de fondos proforma.
c) El ejercicio o periodo futuro.
El cuerpo de este estado est destinado para:
a) Origen de los fondos:
Por ingresos normales
Por otros ingresos
b) Aplicacin de fondos:
Por egresos normales
Por otros egresos

Por ltimo, el pie de este estado est destinado para el nombre y firma del
contador, auditor, analista, etc.

El estado pro-forma anual recibe el nombre de master, se presenta con tres
columnas
importantes:
cifras
proyectadas,
cifras
reales
variaciones
desviaciones. El estado pro-forma master se divide, generalmente, en cuatro

estados proforma trimestrales, tambin con tres columnas de importes (cifras
16
2001; pg. 167.
43
proyectadas, cifras reales y desviaciones), recibiendo el nombre de estados proforma juniors.

Cada estado pro-forma trimestral puede presentarse en forma global, o
bien, en forma detallada por meses con las tres columnas de importes, de tal
forma, que se integra una serie de estado pro-forma que servirn de base para
tomar las decisiones financieras necesarias para corregir las variaciones o
desviaciones de fondos de la empresa.
3.3.1.2 Estado de Flujos de Efectivo Pro-forma
Este estado financiero muestra el origen de los fondos que tendr una empresa,
as como las aplicaciones que se harn en dos o
ms periodos o ejercicios
futuros17. La importancia de la preparacin de este estado financiero de manera

pro-forma, es que el mismo cuadra tanto las cifras del Estado de Resultados como
del Balance General, garantizando que los mismos estn bien relacionados.
El encabezado de este estado est destinado para:
b) Denominacin como estado del flujo de efectivo pro-forma, o bien, estado del
flujo de caja pro-forma, estado del flujo de fondos a largo plazo pro-forma o cash
flow pro-forma.
c) Los ejercicios correspondientes (proyectados al futuro).
a) Origen de los fondos.
b) Aplicacin de los fondos.
17
Ibid; pg. 171.
44
Por ltimo, el pie de este estado se encuentra destinado para el nombre y

firma del contador, auditor, analista etc.
Este documento se presenta, generalmente, para cinco aos futuros y en
cada ao se presentan tres columnas de importes: cifras proyectadas, cifras
reales y variaciones.
En la siguiente figura se muestran los flujos de fondos que se dan dentro de
una empresa:
Flujos financieros y legales
Flujos de operacin
Ventas al
contado
Intereses
recibidos
Ventas a
crdito
Intereses
Costos de
ventas
Producto
terminado
Costos de
operacin
y salarios
Produccin
en proceso
Cuentas
por cobrar
Pago de
intereses
Costos y gastos
en efectivo
Impuestos
Pago
Pago
Pasivo o
deuda
Prstamos
Capital
contable
Dividendos y
readquisiciones
de acciones
Venta de acciones
Caja
y
Bancos
Compra de activos
Depreciacin
Venta de activos
Activos
fijos netos
Compras en efectivo
Compras a crdito
Cuentas
por pagar
Materias
primas
Pasivos
Flujos de fondos de la empresa

Figura 5. Flujo de Fondos de una Empresa
Fuente: Elaboracin propia basada en: Perdomo Moreno Abraham; Elementos Bsicos de Administracin
45
3.3.1.3 Estado de Resultados Pro-forma

El estado de resultados proforma es el resumen de los ingresos y gastos
proyectados
de
la
empresa,
tomando
en
consideracin
las
ventas
presupuestadas y los costos y gastos necesarios para hacerlas posible,

concluyendo finalmente con la utilidad o prdida neta para el perodo18. El
analista puede aprovechar la preparacin de esta estado para evaluar cada
componente del costo y de los gastos directos e indirectos para ver su
razonabilidad, de acuerdo con lo previsto en el plan y las experiencias anteriores.
Es el estado financiero que muestra la utilidad o prdida neta, as como el camino
para obtenerla en un ejercicio futuro, es decir, es un documento financiero que
analiza la utilidad o prdida neta de un ejercicio o periodo futuro.
Su encabezado est destinado para:
b) Denominacin como estado de resultados pro-forma, o bien, estado de
prdidas y ganancias pro-forma, estado financiero de ingresos y costos pro-forma,
estado de la utilidad neta pro-forma, estado financiero dinmico, etc.
c) Ejercicio futuro correspondiente.
El cuerpo de este estado financiero est destinado para:
a) Ingresos (venta, productos, etc.)
b) Costo de ingresos
c) Costos de operacin o distribucin
d) Provisiones (para impuestos y participacin de utilidades a trabajadores)
e) Utilidad o prdida neta
18

46
El pie de este estado financiero est destinado para el nombre y firma del
contador, auditor, analista, etc.
3.3.1.4 Estado de Situacin Financiera o Balance General Pro-forma
Es el documento que muestra la situacin financiera de una empresa a una fecha
fija futura, es decir, es el estado financieros que muestra el activo, pasivo y capital
contable de una empresa a una fecha futura19.
Es quizs el estado financiero ms complicado para proyectar por la
cantidad de cuentas que generalmente contiene. Lo recomendable es partir de
los saldos iniciales, y hacerle todos los cambios previstos en la planeacin, tales
como das de inventario, das de cuentas por cobrar y por pagar, nuevas
inversiones, etc., para obtener un buen estimado del comportamiento de las
cuentas reales.
Cabe sealar, que el balance general pro-forma, como cualquier otro
estado financiero pro-forma, presenta el resultado de conjugar hechos futuros, al
igual que convenciones contables y juicios personales.
El encabezado de este estado financiero se encuentra destinado para:
b) Denominacin como balance general pro-forma, o bien, estado de situacin
financiera pro-forma, estado de posicin financiera pro-forma, estado financiero
esttico pro-forma, etc.
c) La fecha a la cual se refiere la informacin (fecha futura).
19
2001; pg. 179.
47
a) Activo (bienes, propiedades, valores, etc.)

b) Pasivo (deudas, compromisos, obligaciones, etc.)
c) Capital contable (representa el patrimonio de los accionistas integrado pos sus
aportaciones de capital y por lo obtenido mediante la operacin de la empresa).
El cuerpo del balance puede presentarse en diversas formas, a
continuacin se muestran algunas:
En forma de cuenta
Pasivos
Activos
Capital contable
Sumas iguales
Suma iguales
En forma de reporte
Activos
- Pasivos
Capital contable
En forma mixta
Activos
Pasivos
Capital contable
Sumas iguales
48
En forma inglesa
Pasivos
Activos
Capital contable
Sumas
Sumas
De igual forma, los conceptos que integran el cuerpo del balance general
pueden presentarse en distintas formas, por ejemplo:
Presentacin convencional
Atendiendo a su disponibilidad
Atendiendo a la moneda
Presentacin financiera
Atendiendo a la tangibilidad
Atendiendo a su circulacin
Atendiendo a su productividad
Atendiendo a la importancia relativa de sus cifras
El pie de este estado financiero est destinado para:

a) Notas a los estados financieros.
b) Rubro y cifras de las cuentas de orden.
c) Nombre y firma de quien lo confecciona, audita, etc.
49
3.3.1.5 Estado de Origen y Aplicacin de Recursos Pro-forma

Es el estado financiero que muestra los orgenes de los recursos y la aplicacin de
los mismos de una empresa, en n periodo futuro20; es decir, es el estado que
muestra las variaciones que sufrir el capital de trabajo de una empresa, as
como las causas que originarn tales variaciones en un periodo o ejercicio futuro.
El encabezado de este estado muestra:
b) Denominacin como estado de origen y aplicacin de recursos pro-forma, o
bien, estado de origen y aplicacin del capital de trabajo pro-forma, estado de
cambio de situacin financiera pro-forma, etc.
c) El ejercicio futuro.
a) Orgenes de los recursos:
Por operaciones normales
Por otras operaciones
b) Aplicacin de recursos
Por operaciones normales
Por otras operaciones

Por ltimo, el pie se encuentra destinado para el nombre y firma del
contador, auditor, etc.

A continuacin se enumeran algunas reglas que deben seguirse al
momento de la elaboracin del estado de origen y aplicacin de recursos proforma:
20
Ibid; pg. 187.
50
1.- A todo aumento del capital de trabajo, corresponde un aumento en el pasivo

no circulante.
2.- A todo aumento del capital de trabajo, corresponde un aumento en el capital
contable.
3.- A todo aumento del capital de trabajo, corresponde una disminucin en el
activo no circulante.
4.- A toda disminucin del capital de trabajo, corresponde una disminucin en el
pasivo no circulante.
5.- A toda disminucin del capital de trabajo, corresponde una disminucin en el
capital contable.
6.- A toda disminucin del capital de trabajo, corresponde un aumento en el
activo no circulante.
3.4 Anlisis Financiero

El anlisis financiero se define como el estudio de la informacin financiera
mostrada en el balance general y el estado de resultados, cuyo propsito es
revisar las relaciones existentes entre sus rubros, observar tendencias y factores
externos e internos que afecten directamente a la empresa.21 Existen dos tipos de
anlisis:
Cuantitativo. Se basa en el estudio del comportamiento de los distintos

conceptos que integran los estados financieros que son relevantes para
explicar las relaciones directas de causa y efecto originadas al interior de la
empresa.
Cualitativo. Implica el estudio y seguimiento de factores internos y externos

que inciden en la empresa, que no estn reflejados en los estados
financieros.
21
Daz Mondragn, Manuel; Planeacin Financiera; 1. Edicin; Ed. GASCA SICCO, Mxico; 2005; 93 pgs.
51
El anlisis financiero se emplea para plantear y evaluar alternativas que

apoyen la toma de decisiones por parte de los administradores para la solucin
de problemas o impulsar esquemas que perfeccionen y mejoren los actuales
procesos productivos y/o administrativos. En el mbito burstil sirve como
herramienta de apoyo a las decisiones de compra o venta de activos financieros,
sustentndose en la revisin y estudio de los estados contables de las empresas, a
dicho anlisis se le denomina interno, pues ofrece informacin detallada,
especfica y actual de las emisoras cuyos ttulos cotizan en la bolsa.
Dentro del anlisis cuantitativo, la tcnica que ms se emplea es la de
razones financieras, las cuales pueden aplicarse para un solo periodo de estudio
(generalmente un ao) o en una serie histrica, para lo cual es necesario utilizar
estados financieros actualizados o reexpresados.
3.4.1 Razones Financieras
Siendo una de las primeras herramientas utilizadas para la interpretacin de
resultados y comparacin homognea, las razones financieras, siguen siendo un
apoyo de uso comn para conocer el rumbo que est tomando una empresa22.
Existen una gran cantidad de ellas, por lo que cada financiero debe elegir,
incluso puede crear, las que juzgue mejores para entender el desempeo de un
negocio en especfico, sin embargo, con el fin de analizar sobre bases uniformes,
se han considerado las razones financieras de mayor uso en el anlisis financiero.
3.4.1.1 Razones de Liquidez
Las razones de liquidez miden la capacidad que tiene la empresa para cumplir
exitosamente sus compromisos de pago a corto plazo, mientras ms lquidos sean
www.elprisma.com; Cursos para Investigadores y Profesionales; Apuntes de Administracin y Finanzas; Razones

Financieras; 20 de septiembre. De 2010.
22
52
los activos y ms se tengan en comparacin con los pasivos de corto plazo, ms

liquidez tendr la empresa. Algunas de las razones de liquidez son las siguientes:
3.4.1.2 Razones de Solvencia y Apalancamiento

La solvencia se define como la capacidad de pago en el largo plazo y el
apalancamiento sirve para comparar las aportaciones de los accionistas a la
empresa con las fuentes de financiamiento ajenas a la misma, es decir, las
razones de apalancamiento y solvencia se utilizan para analizar la estructura
financiera de la empresa y su capacidad de cumplir con compromisos a largo
plazo. Algunas de estas razones son las siguientes:
53
3.4.1.3 Razones de Actividad

Miden la eficiencia de la operacin de la empresa en cuanto a la utilizacin de
sus activos, comparan las cifras de rubros como las ventas con las inversiones en
cuentas de activo; existen las de corto y las de largo plazo: rotacin de activos,
rotacin de cuentas por cobrar, etc. Estas razones son muy tiles para identificar si
se van a poder cubrir los pedidos al incrementarse la demanda de los productos
o, si se producen por lnea, para identificar si existe un desplazamiento lento en
alguna. Por otro lado, la comparacin de los plazos de cobro y pago permite
identificar el ciclo financiero del negocio, lo ideal, para la mayora de los
negocios, es que se pagara en los mismos das en que se cobrara o, an mejor, si
se les pagara a proveedores en un plazo mayor. Algunas de estas razones son:
54
3.4.1.4 Razones de Rentabilidad

Las razones de rendimiento o rentabilidad se utilizan para medir la capacidad de
la empresa para generar utilidades con base en los recursos invertidos. Las
medidas ms comunes en materia de anlisis financiero sobre inversiones son:
55
ROE. Se define como la rentabilidad que obtienen los accionistas (utilidad

neta) de los recursos propios invertidos en la empresa.
ROA. Es el mismo concepto que ROE pero medido sobre activos totales
medios de manera que el anlisis se centre en la rentabilidad de esos
activos y el nivel de infraestructura de la empresa.
3.4.1.5 Razones de Valor de Mercado

En este rubro se agrupan aquellas razones que miden el valor de la accin de la
empresa. Es importante recordar que los reportes contables no proporcionan
informacin alguna sobre el valor de mercado de la empresa; por lo tanto, se
utilizan indicadores como el cociente precio de una accin sobre su utilidad o
valor de mercado de una accin sobre su valor en libros. Algunas de las razones
de mercado son:
56
3.4.2 El Modelo DuPont

Otra de las herramientas tiles en la planificacin financiera, es la aplicacin de
los ndices que se utilizan en el mecanismo denominado como modelo DuPont,
llamado as en reconocimiento a la empresa qumica que lo populariz y que,
viene dado por la combinacin de los ndices o ratios de Margen de Utilidad y de
Rotacin del Activo Total, para obtener una proyeccin de la capacidad de la
empresa para generar utilidades23. Este resultado es la combinacin de ndices y
valores, puede ser observado a travs de la frmula:
Adems, el modelo DuPont es una expresin que descompone a la ROE

en:
La eficiencia de las operaciones (medido por el margen de beneficio)
La eficiencia en el uso de activos (medida por el retorno sobre activos)
Apalancamiento financiero (medido por el multiplicador de capital)
El anlisis a travs de esta herramienta se centra en que, siendo uno de los

objetivos principales de todas las empresas el obtener una elevada rentabilidad,
pero que debido a sus capacidades se ven limitadas por la competencia, se
enfrentan al conflicto entre el ndice de rotacin y el margen del beneficio. Es
decir, se hace necesario medir la proporcin que permita decidir oportunamente
sobre inversiones en activos para producir ms e incrementar la rentabilidad a
23

57
travs de estrategias sobre el incremento de las ventas logrando una alta

rotacin de activos y manteniendo un bajo margen de beneficio, o, en contraste,
implementar polticas de precios que logren mayores ingresos y altos mrgenes de
beneficios, manteniendo los niveles de inventario o, en el caso de empresas de
servicio, procesamiento bajo de los ciclos de estos servicios.
La realidad de las empresas es que tienen poco control sobre estos
aspectos, por lo que es recomendable optar por operar con una mayor o menor
cantidad de activos, por lo cual la rotacin depender de las caractersticas de
la lnea de negocios en particular. Sin embargo, este mtodo o sistema permite
hacer simulaciones y determinar cules son los factores que afectan en forma
determinante el nivel de utilidades, lo cual permitir establecer mecanismos de
control ms cercano sobre tales rubros.
Este sistema permite abrir el estado de resultados y el balance general al
mayor detalle posible para posteriormente hacer un proceso de simulacin,
alterando las cifras planificadas y teniendo en cuenta el efecto sistmico que
ellas tienen sobre el proceso en general, para observar en qu medida se afecta
la capacidad para generar utilidades. Un ejemplo prctico de esta aplicacin es
que muchos gerentes piensan que en momentos de crisis es razonable reducir
personal o reducir inventarios, pero puede suceder que la realidad es que esto
tiene poco o ningn efecto sobre el indicador, aun cuando pueda tenerlo sobre
los resultados. La idea entonces es, mediante este proceso de simulacin,
detectar cuales son los rubros que efectivamente tienen alta incidencia sobre la
capacidad de generar ganancias y actuar sobre ellos. En conclusin, es
importante conocer el impacto que la rotacin de los activos y el margen de
beneficios tiene sobre la rentabilidad de los activos, as como adems de estos,
como el apalancamiento influye sobre el beneficio disponible para los accionistas
ordinarios sobre el capital propio. Su anlisis oportuno (corto plazo) permitir trazar
estrategias dentro de la planificacin que redunden en planes de accin que
permitan lograr la visin de la organizacin.
58
Figura 6. Diagrama del Modelo DuPont

Fuente: Elaboracin propia basada en: www.inosanchez.com; Tpicos Financieros, Planificacin FinancieraHerramientas; Snchez, Inocencio; PhD/MBA/MSc/Contador Pblico/Profesor del rea de estudios de posgrado
de la universidad de Carabobo; Venezuela; Septiembre 2004; 12 de octubre de 2009.
3.5 Presupuesto
El presupuesto consiste en cuantificar en trminos monetarios la toma de
decisiones anticipada y los objetivos trazados, de manera que permitan visualizar
su efecto en la empresa y sirvan como herramienta de control administrativo24.
Como muchas otras herramientas, sta se delimita en un perodo determinado.
Suele partirse de un presupuesto de efectivo anual y, secuencialmente, trimestral,
24
Burbano Ruiz, Jorge; Presupuesto, Enfoque Moderno de Planeacin y Control; Ed. Mc graw-Hill; Mxico; 1998.
59
mensual, semanal y hasta diario, segn la naturaleza, caractersticas y

necesidades de cada empresa. Siendo parte de la planificacin financiera,
conserva su naturaleza de proceso continuo25.
Su objetivo fundamental es facilitar la toma de decisiones referentes a
financiamiento e inversin en el momento oportuno, por lo cual la tendencia
actual es a realizar presupuestos de efectivo en perodos cada vez ms cortos.
3.5.1 Tipos de Presupuestos
Es comn encontrar que existen distintos tipos o denominaciones del
presupuesto, en realidad estas diferentes formas, obedecen tan solo a
caractersticas particulares del mismo. A continuacin se expone una clasificacin
de acuerdo con sus aspectos sobresalientes:
1. Por tipo de empresa:
a) Pblicos. Son aquellos que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas
Descentralizadas, etc. Para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias.
b) Privados. Son prepuestos que utilizan las empresas particulares, como
instrumento de su Administracin.
2- Por su contenido:
a) Principales. Estos presupuestos son una especie de resumen, en el que se
presentan los elementos medulares, de todos los presupuestos de la entidad.
b) Auxiliares. Son aquellos que muestran, en forma analtica, las operaciones
estimadas por cada uno de los departamentos que integran la empresa.
3. Por su forma:
25

60
a) Flexibles. Consideran con anticipacin, las variaciones que pudiesen ocurrir y

permiten cierta elasticidad, por posibles cambios o fluctuaciones propias, lgicas
o necesarias.
b) Fijos. Son presupuestos que permanecen invariables, durante la vigencia del
perodo presupuestario o en el curso de varios. La razonable exactitud con que se
han formulado, obliga a la empresa a aplicarlos en forma inflexible a sus
operaciones, tratando de apegarse lo mejor posible a su contenido.
4. Por su duracin:
La determinacin del lapso que abarcaran los presupuestos, depender del tipo
de operaciones que realice la empresa, de mayor a menor exactitud y detalle
que se desee, ya que a mayor tiempo, corresponder una menor precisin y
anlisis. As hay presupuestos:
a) Cortos, los que abarcan un ao o menos.
b) Largos, los que se formulan para ms de un ao.
Ambos tipos de presupuestos son tiles. Es importante, para los directivos,
tener de antemano una perspectiva de los planes del negocio para un perodo
suficientemente largo, y formula presupuestos para perodos cortos, con
programas detallados para el lapso inmediato siguiente.
5. Por la tcnica de valuacin:
a) Estimados. Son los presupuestos formulados sobre bases empricas; sus cifras
numricas, por ser determinadas sobre experiencias anteriores, representan tan
solo la probabilidad razonable, que efectivamente suceda lo que se ha
planeado.
b) Estndar. Son formulados sobre bases cientficas o casi cientficas, eliminan las
posibilidades de error, por lo que sus cifras, a diferencia de las anteriores
(estimadas), representan los resultados que se deben obtener.
61
6. Por su reflejo en los estados financieros:

a) De Posicin Financiera. Este tipo de presupuestos, muestra la posicin esttica
que tendra la empresa en el futuro, en caso de que se cumplieran las
predicciones. Se presenta por medio de lo que se conoce como Posicin
Financiera Presupuestada (Balance General Pro-forma).
b) De Resultados. Que muestran las posibles utilidades o prdidas a obtener en un
perodo futuro (Estado de Resultados Pro-forma).
c) De Costos. Se preparan tomando como base, los principios establecidos en los
pronsticos de ventas, y reflejan, a un perodo futuro, las erogaciones por
concepto de materia prima, mano de obra y gastos indirectos de fabricacin
(Estado de Costos y Produccin Pro-forma).
d) De Ingresos. Dentro de este tipo de presupuestos se encuentran el presupuesto
de ventas y los presupuestos referentes a otros ingresos (ingresos distintos a los del
giro de la empresa).
e) De Egresos e Inversiones. Se refiere a los presupuestos elaborados para
produccin, compras, publicidad, inventarios, costos de distribucin, gastos de
administracin, entre otros. As como, a los presupuestos financieros: de
inversiones, capital de trabajo y de financiamiento.
7. Por las finalidades que persigue:
a) De Promocin. Se presentan en formas de Proyecto Financiero y de Expansin;
para su elaboracin es necesario estimar los ingresos y los egresos que hayan de
efectuarse en el perodo presupuestal y el tiempo en que se haga la proyeccin
(uno, dos, tres aos, etc.).
b) De Aplicacin. Normalmente se elaboran para solicitud de crditos.
Constituyen pronsticos generales sobre la distribucin de los recursos con que
cuenta la empresa, segn lo proyectado.
c) De Fusin. Se emplean para determinar anticipadamente, las operaciones que
hayan de resultar de una conjuncin de entidades o compaas filiales.
d) Por reas y Niveles de Responsabilidad. Cuando se desea cuantificar la
responsabilidad de los encargados de las reas y niveles, en que se divide una
organizacin.
62
e) Por Programas. Este tipo de presupuestos es preparado normalmente, por

dependencias gubernamentales, descentralizadas, patronatos, instituciones, etc.
Sus cifras expresan el gasto, en relacin con los objetivos que se persiguen,
determinando el costo de actividades concretas que cada dependencia debe
realizar, para llevar a cabo los programas a su cargo.
f) Base Cero. Este Presupuesto se realiza sin tomar en consideracin las
experiencias habidas; es til ante la desmedida y continua elevacin de los
precios, las exigencias de actualizacin, de cambios y por el aumento continuo
de los costos en todos los niveles, bsicamente. Resulta ser muy costoso y con
informacin extempornea, pero que sirve, entre otros aspectos para evitar vicios,
repeticiones, obsolescencia, etc.
8. De trabajo:
Es el presupuesto comn, utilizado por cualquier entidad. Su desarrollo ocurre
normalmente en las siguientes etapas puras:
a) Presupuestos Parciales Previsin. Se elaboran en forma analtica, mostrando las
operaciones estimadas para cada departamento. Con base en ellos, se
desarrollan los presupuestos Previos Planeacin.
b) Presupuestos Previos Planeacin. Son los que constituyen la fase anterior a la
elaboracin definitiva, sujetos a estudios y a la aprobacin.
c) Aprobacin Formulacin. La formulacin previa est sujeta a estudio, lo cual
generalmente da lugar a ajustes, de quienes afinan los presupuestos anteriores,
para desembocar en el presupuesto definitivo.
d) Presupuesto Definitivo. Es aquel que finalmente se va a ejercer, coordinar, y
controlar en el perodo al cual se refiera. La experiencia obtenida con este tipo
de prepuestos, dar lugar a la elaboracin del presupuesto maestro.
e) Presupuestos Maestros o Tipo. Con estos presupuestos se ahorra tiempo, dinero
y esfuerzo, ya que solo se hacen o ajustan los que tengan variacin substancial,
pero deben de ser revisados continuamente.
Cabe aclarar, que la clasificacin anterior, pretende tan solo presentar
separadamente las caractersticas ms importantes que poseen los presupuestos;
63
dicha segregacin no significa que cada una de las partes de la clasificacin, es

independiente de la otra, sino al contrario, pueden estar todas unidas en un
Sistema de Control Presupuestal, o sea, que un solo puede caer en varias o todas
las clasificaciones.
3.5.2 El Sistema Presupuestal
El establecer un Sistema Presupuestal es importante ya que sirve de parmetro o
control interno de la entidad, de hecho si el sistema es adecuado, el futuro de la
empresa ser mejor.
El sistema debe de estar diseado de acuerdo a las necesidades de la
entidad, por lo que se deben estudiar las diferentes formas de presupuestar, con
el objetivo de elegir los mtodos ms adecuados, para poder integrar, coordinar
y desarrollar cada vez mejor a las empresas.
Se puede decir que en un Sistema Presupuestal intervienen todos los
aspectos que integran la empresa y se compone por diferentes etapas o fases:
1.- La primera etapa, planeacin, caracterizada por la designacin de personal,
preparacin, aprobacin y expedicin de los presupuestos.
2.- La segunda etapa, aplicacin y control en donde se realizan las
comparaciones y se determinan las variaciones, buscando explicaciones de
dichas variaciones.
3.- La tercera etapa, anlisis, donde se presentan informes y se interpretan
tomando decisiones basadas en dicha informacin.
El Sistema Presupuestal de las organizaciones se integra con los siguientes
presupuestos:
a) Presupuesto de Operacin
Presupuesto de Ventas
64
Presupuesto de Costos
Activo Fijo
Financiero
b) Presupuesto de Inversiones Permanentes

c) Presupuesto de Capital
Las partes esenciales del presupuesto son:
a) Entradas de efectivo: en esta seccin se indican todas las entradas
presupuestadas para el perodo, tales como las provenientes de las ventas
de contado, cobros de ventas a crdito (operativas); aportes de los
accionistas, ventas de activos y prstamos bancarios a corto y largo plazo
(no operativas).
b) Salidas de efectivo: aqu se sealan partidas tales como costos variables,
costos fijos (sin incluir depreciacin), pagos a proveedores (operativas);
cancelacin de prstamos bancarios a corto y largo plazo, impuestos,
cancelacin de deudas a socios y pago de dividendos (no operativas).
c) Comparacin del flujo neto de efectivo:
Flujo neto de efectivo = Entradas - Salidas
Saldo inicial de efectivo = Saldo final perodo anterior
Saldo final sin financiamiento = Flujo neto + Saldo inicial
Financiamiento requerido = Saldo final sin financiamiento - Saldo final

mnimo
Saldo final con financiamiento = Financiamiento requerido - Saldo final sin

financiamiento
A continuacin se muestra el proceso que debe seguirse para la
elaboracin del presupuesto de una empresa:
65
2
El
director
general
informa
de
las
perspectivas y objetivos
de la empresa para el
ejercicio presupuestal.
El comit presupuestal
evala los objetivos y
coordina los intereses de
las diferentes divisiones
del negocio.
4
El comit de presupuestos
elabora el plan de accin,
lo discute con la direccin
general y obtiene su
aprobacin.
6
Finanzas
distribuye
la
estadstica de costos a cada
jefe de departamento.
Los gerentes de cada divisin
se
reunen
con
sus
colaboradores y establecen
las
metas
de
cada
departamento.
Cada
jefe
de
departamento elabora
su presupuesto tentativo
con
base
en
las
estadsticas, instructivos y
formularios recibidos.
8
El gerente de divisin
aprueba los presupuestos
departamentales de su
rea.
El presupuesto tentativo
se presenta al comit de
presupuestos para su
discusin y aprobacin.
Los
presupuestos
departamentales
de
cada divisin se envan
al
director
de
presupuestos.
10
El
director
de
presupuestos ensambla y
sumariza los presupuestos
departamentales
y
obtiene el presupuesto
tentativo.
El director del presupuesto

proporciona los instructivos y
los formularios a todas las
divisiones de la empresa.
Finanzas elabora la estadstica
de
costos
y
gastos
departamentales de ejercicios
anteriores.
12
El presupuesto tentativo se
presenta
al
director
general
para
su
aprobacin.
Se realizan correcciones
al presupuesto, si las hay.
11
66
14
El
director
del
presupuesto
emite
el
presupuesto oficial y lo
distribuye a los gerentes
de divisin.
Se inicia el proceso de
control presupuestal.
Cada gerente de divisin
distribuye el presupuesto
a
sus
jefes
de
departamento.
13
15
3.5.3 Control Presupuestal

El mtodo de control presupuestal consiste en elaborar, para un periodo
definido, un programa de previsin y administracin financiera y de operacin,
basado en experiencias anteriores, as como en deducciones razonadas de las
condiciones que se prevn para el futuro.
La tcnica de control presupuestal, no es ms que el conjunto de formas y
recursos de que se vale el analista de estados financieros para planear, coordinar
y dictar medidas para controlar todas las operaciones y funciones de una
determinada empresa, con el fin de obtener el mximo rendimiento con el
mnimo esfuerzo, tiempo y dinero.
La importancia del presupuesto de efectivo radica en que permite a la
empresa u organizacin evaluar su capacidad para cumplir con sus compromisos
de pago, especialmente aquellos a corto plazo. La buena estimacin tanto de las
entradas como de las salidas de efectivo hace que los dficit o excedentes de
efectivo sean estimados o detectados antes de que ellos ocurran, lo cual hace
ms fcil negociar y obtener los fondos necesarios para cubrir los faltantes o
dficit; o planificar la forma de colocar los recursos excedentes, para evitar
tenerlos ociosos.
67
El administrador financiero planea, es decir, emplea la tcnica por medio

de la cual se define el problema, se analizan las soluciones de pasado y se
esbozan tanto planes como programas a futuro, que incluso pueden ameritar
cambios en la estructura formal de la empresa.
La informacin con la cual se elaboran los presupuestos de efectivo
proviene tanto de la experiencia, como de la aplicacin de las diferentes
herramientas de planificacin financiera citadas con anterioridad. No se
descarta, sin embargo, es uso de estados financieros histricos y proyectados, as
como Presupuestos de Efectivo de periodos anteriores. Debido a su carcter de
corto plazo, solamente en los presupuestos de efectivo anuales se consideran los
efectos de la inflacin, o se descarta del todo.
El presupuesto por s solo no es suficiente como herramienta de planeacin,
sin embargo es un elemento clave de apoyo para la toma de decisiones. Los
presupuestos de efectivo con frecuencia se utilizan para anlisis horizontales, en
donde se aprecia el comportamiento financiero de varios perodos y sus
tendencias.
68
Captulo IV. Anlisis Comparativo
Como se vio en los captulos anteriores, una buena Planeacin Financiera

depende en gran parte de la correcta eleccin de las herramientas que se
utilizarn para llevarla a cabo. En este captulo se describir el tipo de anlisis que
se elaborar y se realizar un anlisis comparativo de las herramientas de
Planeacin Financiera ms utilizadas. Para llevar a cabo este anlisis, se definirn
los criterios de comparacin mediante la informacin recabada para durante el
desarrollo de la tesis. Y por ltimo, se realizar la aplicacin de las herramientas a
una empresa, con el fin de ejemplificar los resultados que se obtienen de cada
una, de manera cuantitativa.
4.1 Tipo de Investigacin

El tipo de investigacin y el mtodo a seguir para llevarla a cabo se eligen en
funcin de los objetivos que se pretenden alcanzar, de los recursos de que se
dispone y del tipo especfico de problema que se quiere abordar. En el presente
captulo, se definir el tipo de investigacin que se va a realizar para llevar a
cabo el desarrollo de la tesis.
Para llevar a cabo esta investigacin, se seguir un procedimiento que
cumple con las etapas y reglas sealadas por el mtodo cientfico; as mismo, el
presente estudio muestra las siguientes caractersticas:
De acuerdo con el periodo en que se capta la informacin, este estudio se

considera prospectivo, ya que toda la informacin se recoger despus de
la planeacin del mismo, de acuerdo con los criterios del investigador y
para los fines especficos de sta tesis.26
Mndez Ramrez, Ignacio, Et al.; El Protocolo de Investigacin, lineamientos para su elaboracin y anlisis; 2.
Edicin; Mxico; 2004; pg. 11.
26
69
De acuerdo con la evolucin del fenmeno estudiado, el estudio se

considera transversal, debido a que se medirn las caractersticas de
diferentes herramientas de la Planeacin Financiera en un momento dado
y a que se medirn una sola vez las variables involucradas en el anlisis.27
Debido a que se analizarn diversas herramientas de la Planeacin

Financiera, se trata de un estudio comparativo, en el cual se compararn
algunas variables de estas herramientas para contrastarlas. As mismo,
dentro de los estudios comparativos, ste se trata de un estudio
comparativo de causa a efecto, ya que se investigan varias herramientas
de Planeacin financiera, las cuales se diferencian en varias modalidades
de un determinado factor y se estudia el desarrollo de stas para analizar
el efecto y la frecuencia de aparicin de este factor dentro de cada
herramienta.28
Por ltimo y de acuerdo con la interferencia del investigador en el

fenmeno que se analiza, este estudio es observacional y descriptivo, ya
que, el investigador slo describir y medir el fenmeno estudiado.29
4.1.1 Fuentes de Investigacin

La obtencin de la informacin es un aspecto muy importante en el proceso de
una investigacin, ya que, de esto depende la confiabilidad y la validez del
estudio. Por lo tanto, para realizar la recopilacin de informacin se deben tomar
en cuenta los siguientes puntos:
Tener claros los objetivos del estudio.
Definir las tcnicas de recoleccin de informacin.
Realizar un correcto procesamiento de la informacin.
Para la obtencin de la informacin requerida para el desarrollo de este

anlisis comparativo, se utilizaron dos tipos de fuentes:
Ibid; pg. 12.
Ibid.
29 Ibid., pg. 13.
27
28
70
a) Fuentes primarias. Son todas aquellas de las cuales se obtiene informacin

directa, es decir, de donde se origina la informacin.30 En el presente estudio, se
utilizaron las siguientes fuentes primarias:
Fuentes bibliogrficas
Conversaciones con expertos
Pginas electrnicas
b) Fuentes secundarias. Son aquellas que ofrecen informacin sobre el tema

investigado, pero que no son la fuente original de los hechos o situaciones, sino
que son referencias. Para la elaboracin de este estudio se utilizaron las siguientes
fuentes secundarias:
Artculos de revista
Tesis
Pginas electrnicas
4.1.2 Variables
Las variables como su nombre lo indica, tienen la propiedad de adquirir diversos
valores, mismos que pueden medirse, y aplicarse a personas u objetos, los cuales
por sus caractersticas, atributos, rasgos, cualidades, etc., pueden adquirir diversos
valores respecto a otras.
Desde una perspectiva positivista se ha considerado que la finalidad del
anlisis comparativo consiste en la produccin de generalizaciones de orden
causal referidas a las relaciones entre las variables observadas en el marco de la
investigacin. Las comparaciones son diseadas a fin de evaluar el carcter de
Las Fuentes de Informacin; evirtual.lasalle.edu.co/info_basica/nuevos/guia/fuentesDeInformacion.pdf; 23 de

marzo de 2010.
30
71
tales relaciones causales. Por tanto, las comparaciones pueden dar lugar a la
comprobacin temporal o a la refutacin de generalizaciones de orden causal.
De acuerdo al uso que se da a las variables, tambin se pueden clasificar
en dependientes e independientes. El objetivo de un experimento es comprobar
cuando una o ms variables independientes influyen o alteran a la variable
dependiente, es decir, si la variable independiente produce algn cambio
significativo en la variable dependiente, esta actividad requiere de controlar
estrictamente las condiciones experimentales de un estudio.
a) Variables Dependientes
La variable dependiente es el objeto o evento de estudio sobre la cual se centra
la investigacin en general, tambin puede ser definida como los cambios
sufridos por los sujetos como consecuencia de la manipulacin de la variable
independiente por parte del experimentador.31
En este trabajo de investigacin, la variable dependiente ser el mtodo o
herramienta que se utilizar para llevar a cabo la Planeacin Financiera, ya que
la seleccin de la herramienta depender de las caractersticas de la empresa.
b) Variables Independientes
Es aquella propiedad de un fenmeno a la que se le va a evaluar su capacidad
para influir, incidir o afectar a otras variables. Su nombre lo explica de mejor modo
en el hecho que de no depende de algo para estar all, dicho de otro modo, la
variable independiente en un estudio se cree que est influyendo en la variable
dependiente, el estudio correlacional se centra precisamente en esa relacin.32
31
32
Variables; www.rena.edu.ve; 20 de abril de 2010.

Ibid.
72
Las
variables
independientes
que
se
considerarn
en
el
anlisis
comparativo de las herramientas de Planeacin Financiera que se realizar, sern

las caractersticas y los recursos con que cuenta la empresa para llevar a cabo la
planeacin; por ejemplo, el costo y tiempo de aplicacin de la herramienta, el
tamao de la empresa, el giro de la empresa, etc. La definicin de estas variables
o criterios de comparacin se realizar al inicio del captulo V.
4.2 Definicin de los Criterios de Comparacin

Antes de realizar el anlisis comparativo de las herramientas de planeacin
financiera, es necesario definir los criterios de comparacin que se utilizarn. En
este caso, entenderemos por criterio a una condicin o regla que nos permitir
realizar la comparacin y crear un juicio de valor de dichas herramientas.
A continuacin, se har la definicin de cada uno de los criterios que se
van a utilizar para realizar la comparacin de las herramientas de planeacin
financiera, los cuales se determinaron a partir de la informacin documental
recolectada y de la informacin obtenida mediante las entrevistas realizadas a
expertos en Planeacin Financiera.
Los criterios son los siguientes:
1.- Objetivo. Este criterio se refiere al fin o propsito que se pretende alcanzar con
la utilizacin de cada una de las herramientas de planeacin financiera.
2. Requerimientos de Informacin. Este criterio se refiere al tipo y cantidad de
informacin que se requiere para la aplicacin de cada una de las herramientas.
3. Tipo de empresa donde se utiliza. En ste se mostrar el tipo de empresas en
que se utiliza cada herramienta, dependiendo de las caractersticas de las
empresas y de las variables que manejen las herramientas.
73
4. Resultados que arroja. En este criterio se explicar al significado de la

informacin que arroja, como resultado, la aplicacin de las herramientas de
planeacin financiera.
5. Ventajas de la herramienta. A partir de la informacin recabada y de la
comparacin de los criterios anteriores, se mostraran algunas ventajas que
presenta cada una de las herramientas de planeacin financiera.
6. Limitaciones de la herramienta. A partir de la informacin recabada y de la
comparacin de los criterios anteriores, se mostrarn algunas de las limitaciones
que presenta cada una de las herramientas de planeacin financiera.
7. Aplicacin. Con el fin de ejemplificar la utilizacin de las herramientas de
Planeacin Financiera y visualizar los resultados cuantitativos que arroja cada una
de stas, se efectuar la aplicacin de las herramientas a una empresa
refresquera, cuya informacin operativa y financiera se encuentra en sus informes
anuales, obtenidos a partir de su pgina electrnica.
4.3 Anlisis Comparativo de las Herramientas de Planeacin Financiera

A partir de la descripcin de las principales herramientas de Planeacin
Financiera realizada en el captulo 3, a continuacin se muestra el anlisis
comparativo
de
dichas
herramientas
respecto
los
criterios
definidos
anteriormente; as como, un ejemplo de aplicacin de cada herramienta con el

fin de comparar los resultados que se obtienen mediante la aplicacin de cada
una.
Para llevar a cabo la aplicacin de estas herramientas de Planeacin Financiera
se ocupo la informacin financiera de una empresa refresquera de los aos 2005
74
a 2009, obtenida de sus informes anuales, los cuales se encuentran disponibles en

la pgina web de la empresa.
4.3.1 Punto de Equilibrio
El punto de equilibrio, es aquel punto de actividad (volumen de ventas) donde los
ingresos totales son iguales a los costos totales. Se basa en las relaciones que
existen entre las ventas o ingresos totales y los costos totales.
1. Objetivo de la herramienta: Determinar un importe en el cual la empresa no
sufra prdidas ni obtenga utilidades, es decir, el punto donde las ventas son
iguales a los costos y a los gastos.
2. Requerimientos de informacin: Para la aplicacin de esta herramienta se
requiere conocer los costos fijos y variables, los gastos y las ventas, los cuales se
obtienen a travs del estado de resultados y los informes anuales.
3. Tipos de empresa en que se utiliza: Esta herramienta se acomoda a las
necesidades de cada empresa, de esta manera es aplicable a proyectos de
inversin y a empresas en operacin que trabajan con una o varias lneas de
ventas.
4. Resultados que arroja: La aplicacin del punto de equilibrio da como resultado
los niveles de ventas y de unidades a producir con los cuales la empresa no
obtendr prdidas ni ganancias; as como, el nmero de unidades que debern
ser vendidas para obtener la utilidad deseada. Adems, los resultados se pueden
utilizar para analizar las tendencias de ventas, costos y precios que tendr la
empresa en el futuro.
5. Ventajas de la herramienta:
Reporta datos anticipados, analiza las experiencias pasadas y evita

posibles defectos del futuro.
75
Es un procedimiento flexible.
Se puede elaborar mediante tres mtodos diferentes: basado en costos, en

unidades de produccin y en totales.
El punto de equilibrio basado en totales permite determinar un punto

general de equilibrio de una empresa que vende varios productos similares
a distintos precios de venta.
Requiere un mnimo de datos para su aplicacin.
Se ayuda de grficas para simplificar el anlisis de la situacin financiera

de la empresa.
Simplicidad de clculo e interpretacin.
6. Limitaciones de la herramienta:
Dificultad en la identificacin de los costos que afectan la formacin del

precio de venta.
Arroja un resultado esttico, el cual no es utilizable para la evaluacin.
El anlisis del punto de equilibrio es especialmente limitativo con relacin a

las posibilidades de ventas de la empresa. Cualquier grfica de un punto
de equilibrio lineal se basa en un precio constante de ventas. Por lo tanto,
a fin de estudiar las posibilidades de utilidades bajo precios diferentes, se
necesita una serie completa de grficas (una para cada precio).
Tambin es deficiente con relacin a los costos, ya que, las relaciones que
indica la grfica no se mantienen para todos los niveles de produccin. Si
las ventas aumentan a niveles a los que la planta y el equipo existentes
operen a toda su capacidad, se contratarn empleados adicionales y los
pagos por tiempo extra se vern incrementados; todo esto causar que los
costos variables se eleven en forma muy aguda. Se requerir una planta y
equipos adicionales, con lo cual aumentarn los costos fijos. Por ltimo,
durante un perodo los productos vendidos por la empresa cambian en
cantidad y en calidad. Tales cambios en la mezcla o combinacin de
productos influyen sobre el nivel y sobre la pendiente de la funcin de
costos.
76
7. Aplicacin:
A continuacin se muestran las proyecciones de los costos de operacin de una
empresa para los prximos cinco aos, obtenidos a partir del balance general y el
estado de resultados proyectados para los mismos aos.
Costos de Operacin
Ventas Netas (en miles de pesos)
Costo de Ventas (en miles de pesos)
Volumen de ventas
Precio Unitario (caja unidad)
Costos Fijos (en miles de pesos)
Costo fijo unitario
Costos Variables (en miles de pesos)
Costo variable unitario
Costo de ventas unitario
Porcentaje promedio que representan los CV de ventas
2010
2011
2012
2013
2014
$13,996,405.07 $14,472,161.09 $14,964,088.67 $15,472,737.51 $15,998,675.99
$6,721,608.76 $6,943,676.22 $7,173,292.03 $7,406,353.87 $7,589,724.07
431,386,500
444,759,482
456,990,367
467,958,136
477,551,278
$32.445
$32.539
$32.745
$33.064
$33.501
$2,452,705.217 $2,529,667.084 $2,609,244.985 $2,687,168.924 $2,710,127.896
$5.686
$5.688
$5.710
$5.742
$5.675
$4,268,903.55 $4,414,009.13 $4,564,047.05 $4,719,184.94 $4,879,596.18
$9.896
$9.924
$9.987
$10.085
$10.218
$15.581
$15.612
$15.697
$15.827
$15.893
30.50%
Tabla 1. Costos de Operacin, empresa refresquera.

Fuente: Elaboracin Propia
Siguiendo el procedimiento descrito en el captulo 3 para la obtencin de

los puntos de equilibrio, se obtuvieron los siguientes resultados.
Tabla 2. Puntos de Equilibrio

Para la obtencin grfica del punto de equilibrio, se graficaron los costos

fijos, costos variables y las ventas netas, y se identific el punto de equilibrio
mediante el procedimiento descrito en el captulo 3. A continuacin se muestra el
77
punto de equilibrio grfico para las proyecciones del ao 2010, a modo de

ejemplo.
Grfica
Miles de unidades
Ventas
0
0
431,386.5
$13,996,405.07
P.E. 2010
CF
2,452,705.22
2,452,705.22
CV
2,452,705.22
6,721,608.76
Tabla 3. Grfica del Punto de Equilibrio

Fuente: Elaboracin Propia
Figura 7. Obtencin grfica del Punto de Equilibrio (ao 2010)

En este caso, el punto de equilibrio aplicado a las cifras obtenidas de las

proyecciones de la empresa, dio como resultado los niveles de ventas y de
unidades producidas, en los cuales, la empresa no obtendr prdidas ni
ganancias para los siguientes cinco aos. Estos mismos niveles de ventas y de
unidades producidas, se obtuvieron, para el ao 2010, calculando la interseccin
de las rectas de ventas y de costos de operacin mediante la representacin
grfica del punto de equilibrio.
De la misma forma, se obtuvieron las ventas que igualaran los costos de
operacin pero tomando en cuenta un nivel de utilidades deseado, el cual, se
determino a partir de las utilidades de operacin obtenidas en el ao anterior.
78
Por otra parte, ya que el punto de equilibrio nos arroja los niveles de ventas
(ingresos y volumen) requeridos para no obtener prdidas o para obtener las
utilidades deseadas, la informacin resultante de la aplicacin de este
herramientas puede utilizarse para llevar a cabo la elaboracin de los
presupuestos de ventas y de operacin.
4.3.2 Apalancamiento
Se conoce como efecto de apalancamiento a la utilizacin de ciertos elementos
que ayudan a amplificar de la rentabilidad. Este efecto puede darse por medio
del apalancamiento operativo y el apalancamiento financiero.
1. Objetivo de la herramienta: Al combinar ambos tipos de apalancamiento se

pretende amplificar cualquier cambio en las ventas que logre un cambio relativo
ms grande en las utilidades por accin.
El objetivo individual de cada tipo de apalancamiento es el siguiente:
Apalancamiento operativo: Con este se pretende amplificar el efecto que

puede tener un crecimiento en el nivel de ventas o ingresos de una
empresa sobre la rentabilidad.
Apalancamiento Financiero: Tiene por objeto medir el riesgo financiero al

proyectar la utilizacin del costo financiero de intereses sobre prstamos,
para maximizar las utilidades netas de una empresa, por efectos de los
cambios en las utilidades de operacin.

requiere conocer el monto de las ventas, precio de venta unitario, costo variable
unitario, costos fijos de operacin y la UAII, para el caso del apalancamiento
operativo, y para el apalancamiento financiero se necesitan la utilidad de
operacin, intereses financieros, UAII y la UPA. Las cifras anteriores se pueden
obtener del estado de resultados de la empresa.
79
3. Tipos de empresa en que se utiliza: El apalancamiento operativo se aplica

preferentemente a empresas en operacin, mientras que el apalancamiento
financiero se aplica tanto a empresas en operacin como a proyectos de
inversin.
4.
Resultados
que
arroja:
Los
resultados
que
arroja
la
aplicacin
del
apalancamiento permiten conocer la sensibilidad de las utilidades de la empresa

respecto a cambios en las ventas, costos de operacin e intereses. En el caso del
apalancamiento operativo, se observa la sensibilidad de las utilidades de
operacin con respecto a las ventas, y en el caso del apalancamiento financiero,
se observa la sensibilidad de las utilidades netas respecto a las utilidades de
operacin y el nivel de endeudamiento.
Reporta datos anticipados.
Es til cuando las empresas se ven en la necesidad de incrementar sus

ganancias
por
exigencia
de
sus
inversores
para
aprovechar
oportunidades de negocios.
Al reducir el capital inicial que es necesario aportar se produce un

aumento de la rentabilidad obtenida.
Dependiendo del efecto esperado, se pueden tomar decisiones respecto

a la poltica de precios o a la estructura de capital.
El operar con altos grados de apalancamiento operativo puede colocar a

las empresas a merced de variaciones en las ventas que conduzcan a
prdidas operativas.
El incremento del apalancamiento aumenta los riesgos de la operacin, ya

que provoca menor flexibilidad.
80
Por otra parte, el incremento del apalancamiento tambin genera mayor

exposicin a la insolvencia o incapacidad de atender los pagos.
7. Aplicacin:
Para aplicar la herramienta de apalancamiento utilizaron las proyecciones de los
costos de operacin y los intereses financieros de la empresa para los prximos
cinco aos, obtenidos a partir del balance general y el estado de resultados
proyectados para los mismos aos.
Costos
Ventas Netas (en miles de pesos)
Volumen de ventas
Precio Unitario (caja unidad)
Utilidad de Operacin (en miles de pesos)
Costo de Ventas (en miles de pesos)
Costo de ventas unitario
Costos Fijos (en miles de pesos)
Costo fijo unitario
Costos Variables (en miles de pesos)
Costo variable unitario
Gastos Financieros (en miles de pesos)
2010
2011
2012
2013
2014
$13,996,405.07 $14,472,161.09 $14,964,088.67 $15,472,737.51 $15,998,675.99
431,386,500
444,759,482
456,990,367
467,958,136
477,551,278
$32.445
$32.539
$32.745
$33.064
$33.501
$2,331,916.90 $2,429,403.94 $2,530,204.69 $2,646,825.55 $2,931,224.28
$6,721,608.76 $6,943,676.22 $7,173,292.03 $7,406,353.87 $7,589,724.07
$15.581
$15.612
$15.697
$15.827
$15.893
$2,452,705.217 $2,529,667.084 $2,609,244.985 $2,687,168.924 $2,710,127.896
$5.686
$5.688
$5.710
$5.742
$5.675
$4,268,903.55 $4,414,009.13 $4,564,047.05 $4,719,184.94 $4,879,596.18
$9.896
$9.924
$9.987
$10.085
$10.218
$13,540.97
$14,087.66
$14,905.36
$16,111.90
$17,895.85
Tabla4. Ventas y Costos, empresa refresquera.

A continuacin se obtuvieron los grados de apalancamiento operativo y

financiero, de acuerdo a los procedimientos descritos en el captulo 3.
Tabla 5. Grados de Apalancamiento

81
Los grados de apalancamiento nos permiten conocer la sensibilidad que

tienen las utilidades de la empresa respecto a las ventas, los costos de operacin
y a los intereses financieros.
En primer lugar, podemos observar que, para esta empresa, no existe gran
variacin en el grado de apalancamiento proyectado para los siguientes cinco
aos. En promedio, el grado de apalancamiento operativo se mantiene en
100.02%, lo que significa que un aumento del 100% en las ventas ocasiona un
aumento de poco ms del 100% en las utilidades de operacin.
En el caso del apalancamiento financiero, se observa que para los

siguientes aos, el grado de apalancamiento financiero se va incrementando
muy poco, por lo que en promedio se mantiene en 100.6%. Lo anterior, nos
muestra que un incremento del 100% en las utilidades de operacin ocasiona un
aumento del 100.6% en las utilidades netas.
Tomando en cuenta que la herramienta de apalancamiento muestra la

proporcin en que varan las ventas, los costos de operacin, los gastos
financieros (deuda) y las utilidades de la empresa, la informacin que arroja
puede utilizarse para la elaboracin de los presupuestos de ventas, de operacin
y de los presupuestos financieros.
4.3.3 Pronsticos Financieros
Este procedimiento consiste en calcular el posible comportamiento futuro de la

empresa pronosticando la evolucin de cada una de las cifras e indicadores que
determinan sus modelos econmico y financiero.
82
1. Objetivo de la herramienta: Tiene por objeto proyectar en forma estimada,

conceptos y cifras, estticas y dinmicas, que prevalecern en el futuro de una
empresa.
2. Requerimientos de informacin: Para la elaboracin de los pronsticos

financieros estticos se ocupan las cifras del balance general pro-forma y para
elaborar los pronsticos financieros dinmicos se ocupan las cifras del estado de
resultados pro-forma. As mismo, los estados financieros pro-forma se basan en las
cifras de los ltimos estados financieros, en el caso de empresas en operacin, o
en los presupuestos estimados de cada uno de los rubros que intervienen desde la
ejecucin del proyecto hasta su operacin, en el caso de proyectos de inversin.
3. Tipos de empresa en que se utiliza: Esta herramienta es aplicable tanto a

proyectos de inversin, como a empresas que se encuentren en operacin.
4. Resultados que arroja: Los pronsticos financieros muestran la posicin futura de

una empresa, es decir, muestran los valores que tendrn las distintas cuentas que
conforman los diferentes estados financieros en periodos futuros, referentes a las
actividades de operacin, financiamiento e inversin de la empresa. Adems,
estos resultados sirven como base para la aplicacin de otras herramientas de
planeacin financiera.
Permiten analizar tanto la direccin del cambio en la situacin financiera,

como el desempeo de la empresa en el pasado, presente y futuro.
Con base en los estados financieros proyectados, se puede estimar el nivel

futuro de las cuentas por cobrar, inventarios, cuentas por pagar y otras
cuentas corporativas; as como, las utilidades anticipadas, las necesidades
de consecucin de prstamos y los efectos de polticas nuevas o
cambiantes.
83
Permiten comparar las cifras reales frente a las planeadas y hacer los
ajustes necesarios.
El pronstico se convierte en la base del pensamiento coordinado sobre el

futuro y reduce las decisiones de emergencia y las sorpresas.
Existen diversos tipos de estados financieros pro-forma que hacen que los
datos proyectados y el anlisis sean ms exactos.
Utilizar datos prejuiciados bajo el disfraz de una actitud moderada pueden

dar como resultado una peligrosa sobrestimacin o subestimacin de las
cifras pronosticadas.
A menos que el periodo previsto sea muy corto, o a menos que el gerente
financiero prepare una serie de estados semanales o mensuales cubriendo
un periodo, hay peligro de que los estados pro-forma, como resmenes
drsticos de transacciones o fluctuaciones individuales en el volumen de
operaciones, puedan oscurecer considerables necesidades de fondos o
crisis financieras que puedan existir entre los periodos de los balances.
7. Aplicacin:
A continuacin se presenta el balance general y el estado de resultados de una
empresa para los ltimos cinco aos.
84
Balance General
Grupo Continental, S.A.B y compaas subsidiarias

Balance General Cosolidado
al 31 de diciembre de 2009
cifras expresadas en miles de pesos
ACTIVO
Circulante
Efectivo e inversiones temporales
Documentos y cuentas por cobrar:
Clientes
The Coca-Cola Company
Deudores Diversos
Impuestos por recuperar
Inventarios
Suma activo circulante
Inversiones en acciones
Inmuebles, maquinaria y equipo neto
Otros activos no circulantes
TOTAL ACTIVO
2005
2006
2007
2008
2009
$3,419,200.6
$1,869,290.9
$2,229,715.2
$2,130,077.8
$2,654,093.0
$367,184.1
$28,416.7
$31,303.1
$16,851.1
$913,182.2
$445,494.9
$51,285.9
$27,020.2
$35,399.1
$877,557.6
$447,856.3
$72,807.8
$29,739.7
$7,727.9
$904,491.9
$520,066.6
$35,478.1
$24,074.6
$3,646.8
$954,760.6
$469,435.0
$71,673.0
$28,525.0
$6,438.0
$1,007,890.0
$4,776,137.9 $3,306,048.6 $3,692,338.8 $3,668,104.5 $4,238,054.0

$1,141,264.3 $1,188,752.0 $1,502,845.0 $1,401,145.9 $1,464,224.0
$5,209,331.5 $5,419,402.5 $5,617,838.4 $5,325,609.4 $4,958,002.0
$790,415.5
$784,090.7
$779,044.3
$559,966.2
$537,526.0
$11,917,149.1 $10,698,293.7 $11,592,066.5 $10,954,826.0 $11,197,806.0
PASIVO E INVERSIONES DE LOS ACCIONISTAS

Pasivo a corto plazo:
Proveedores
Partes relacionadas
Impuestos y otras cuentas por pagar
Impuesto sobre la renta
Participacin de los trabajadores en las utilidades
$248,293.4
$154,758.0
$265,823.4
$226,540.2
$265,733.4
$320,604.6
$37,990.8
$263,699.3
$249,721.0
$320,464.0
$266,397.0
$62,942.0
$245,205.0
$869,903.3
$1,193,408.4
$1,114,568.3
$1,144,729.0
$325,631.7
$1,017,272.9
$360,402.4
$944,907.7
$390,617.8
$809,895.1
$376,689.7
$658,395.2
$390,791.0
$787,739.0
Suma pasivo a largo plazo

TOTAL PASIVO
$1,342,904.6
$2,175,823.1
$1,305,310.0
$2,175,213.3
$1,200,512.9
$2,393,921.3
$1,035,084.9
$2,149,653.2
$1,178,530.0
$2,323,259.0
Inversiones de los accionistas

Participacin mayoritaria:
Capital social
Prima en suscripcin y recolocacin de acciones
Insuficiencia en la actualizacin de la inv de los accionistas
Efecto acumulado de impuesto sobre la renta diferido
Resultados de ejercicios anteriores
Utilidad neta
$1,018,379.6
$43,423.8
-$813,829.1
-$1,226,706.3
$9,427,930.6
$1,286,373.7
$1,052,319.7
$44,871.4
-$910,146.2
-$1,267,589.2
$7,766,049.9
$1,830,624.4
$1,052,319.8
$44,871.0
-$944,365.8
-$1,267,589.9
$8,534,191.4
$1,770,788.0
$987,832.6
$42,121.3
$0.0
$0.0
$5,903,792.1
$1,863,380.1
$953,750.0
$40,668.0
$0.0
$0.0
$6,117,777.0
$1,755,216.0
Suma participacin mayoritaria

Participacin minoritaria
TOTAL INVERSIONES DE LOS ACCIONISTAS
$9,735,572.4
$5,753.6
$9,741,326.0
$8,516,130.1
$6,950.2
$8,523,080.3
$9,190,214.4
$7,930.9
$9,198,145.3
$8,797,126.2
$8,046.6
$8,805,172.8
$8,867,411.0
$7,136.0
$8,874,547.0
TOTAL PASIVO E INVERSIONES DE LOS ACCIONISTAS
$11,917,149.1 $10,698,293.7 $11,592,066.5 $10,954,826.0 $11,197,806.0
Suma pasivo a corto plazo

Pasivo a largo plazo:
Estimacin para compensaciones al personal
Impuestos diferidos
Contingencias y compromisos
$393,095.7
$403,299.0
$268,077.6
$233,143.6
$0.0
$206,679.2
$223,292.4
$0.0
$243,312.0
$832,918.5
Tabla 6. Balance general, empresa refresquera.

Fuente: Elaboracin propia basada en: Informes anuales Grupo Continental, S.A.B., 2005-2009.
85
Estado de Resultados
Grupo Continental, S.A.B y Compaas subsidiarias

Estado Cosolidado de Resultados
al 31 de diciembre de 2009
Ventas Netas
Costo de Ventas:
Costo de ventas
Depreciacin y amortizaciones
Suma costos de ventas
Utilidad Bruta
Gastos de operacin:
Venta
Publicidad y Promocin
Transporte
Generales y de administracin
Suma gastos de operacin
Utilidad de Operacin
Otros gastos netos
Costo Integral de financiamiento:
Gastos financieros
Productos financieros
Utilidad en tipo de cambio neto
Perdida por posicin monetaria
Suma costo integral de financiamiento
Otros ingresos neto
Participacin en los resultados de compaas asociadas
Utilidad antes de impuestos
Impuestos a la utilidad
Suma impuestos
Utilidad Neta
Utilidad Neta Consolidada
Participacin mayoritaria
Suma participacin
Utilidad mayoritaria bsica por accin
Promedio ponderado de acciones en circulacin
2005
2006
2007
2008
2009
$11,886,492.8
$13,128,773.2
$13,552,723.3
$13,284,809.1
$13,536,289.0
$5,400,547.4
$145,371.5
$5,545,918.9
$6,340,573.9
$6,040,721.9
$152,267.5
$6,192,989.3
$6,935,783.9
$6,271,438.5
$149,350.5
$6,420,789.0
$7,131,934.3
$6,305,466.9
$140,519.3
$6,445,986.1
$6,838,823.0
$6,524,491.0
$137,186.0
$6,661,677.0
$6,874,612.0
$1,597,788.1
$386,709.5
$498,299.0
$1,608,525.8
$271,424.9
$4,362,747.2
$1,977,826.7
$0.0
$1,809,374.2
$441,041.5
$518,217.6
$1,626,938.3
$266,793.5
$4,662,365.2
$2,273,418.7
$0.0
$1,782,773.7
$464,576.4
$534,343.4
$1,743,421.6
$256,629.2
$4,781,744.3
$2,350,190.0
$153,356.8
$1,663,762.8
$431,515.3
$526,119.4
$1,578,624.4
$264,775.4
$4,464,797.3
$2,374,025.6
$200,917.1
$1,700,470.0
$455,444.0
$560,324.0
$1,514,774.0
$276,287.0
$4,507,299.0
$2,367,313.0
$194,341.0
$13,803.9
-$102,403.9
-$4,072.8
$136,604.1
$43,931.3
$13,708.7
$165,291.2
$1,947,604.1
546,942
$278,425.7
$825,367.3
$1,122,236.8
$1,287,528.0
$1,286,373.7
$1,154.3
$1,287,528.0
$1.72
750,000.0
$15,930.2
-$107,263.2
-$43,573.2
$44,230.3
-$90,675.9
$222,946.7
$142,684.1
$2,587,041.2
654,264
$243,842.0
$898,106.1
$1,688,935.2
$1,831,619.3
$1,830,624.4
$994.9
$1,831,619.3
$2.44
750,000.0
$16,498.4
-$119,582.1
-$37,821.7
$56,038.0
-$84,867.5
$0.0
$158,973.9
$2,440,674.6
$668,905.7
$0.0
$668,905.7
$1,771,768.9
$1,930,742.8
$1,770,788.0
$980.9
$1,771,768.9
$2.36
750,000.0
$17,248.1
-$100,518.1
-$122,688.0
$0.0
-$205,958.1
$0.0
$145,038.2
$2,524,104.7
$660,122.8
$0.0
$660,122.8
$1,863,981.9
$2,009,020.1
$1,863,380.1
$601.8
$1,863,981.9
$2.49
750,000.0
$12,033.0
-$117,259.0
-$8,041.0
$0.0
-$113,267.0
$0.0
$112,117.0
$2,398,356.0
$643,774.0
$0.0
$643,774.0
$1,754,582.0
$1,866,699.0
$1,755,216.0
-$634.0
$1,754,582.0
$2.34
750,000.0
Tabla 7. Estado de Resultados, empresa refresquera.

Fuente: Elaboracin propia basada en: Informes anuales Grupo Continental, S.A.B., 2005-2009.
Para llevar a cabo las proyecciones de los estados financieros se sigui el

procedimiento del mtodo de porcentaje de ventas descrito en el captulo 3,
para un escenario optimista de incremento de ventas. Se realiz un anlisis de los
cambios porcentuales de los conceptos que conforman ambos estados
financieros y se aplico el promedio de dichos porcentajes al ltimo ao para
86
obtener la proyeccin del siguiente ao, y as sucesivamente para los siguientes

cuatro aos.
Balance General

Crecimiento
2005
2006
2007
2008
2009
Promedio
ACTIVO
Circulante
Clientes
Deudores Diversos
Inventarios
-45.33%
19.28%
-4.47%
24.60%
-1.48%
21.33%
80.48%
-13.68%
110.07%
-3.90%
0.53%
41.96%
10.06%
-78.17%
3.07%
16.12%
-51.27%
-19.05%
-52.81%
5.56%
-9.74%
102.02%
18.49%
76.54%
5.56%
7.06%
43.30%
-1.05%
13.91%
2.57%

TOTAL ACTIVO
-30.78%
4.16%
4.03%
-0.80%
-10.23%
11.68%
26.42%
3.66%
-0.64%
8.35%
-0.66%
-6.77%
-5.20%
-28.12%
-5.50%
15.54%
4.50%
-6.90%
-4.01%
2.22%
-1.05%
7.08%
-1.10%
-8.39%
-1.29%
2.60%
-33.53%
-15.49%
-9.05%
-4.23%
0.00%
17.72%
11.20%
0.00%
9.25%
29.12%
-75.45%
-0.80%
10.23%
20.60%
-16.91%
65.68%
-7.01%
4.44%
37.19%
-6.61%
2.71%
9.43%
10.68%
-7.11%
8.38%
-14.29%
-3.57%
-18.71%
3.74%
19.65%
4.81%
-5.12%

TOTAL PASIVO
-2.80%
-0.03%
-8.03%
10.05%
-13.78%
-10.20%
13.86%
8.08%
-2.69%
1.97%

Capital social
Utilidad neta
3.33%
3.33%
11.84%
3.33%
-17.63%
42.31%
0.00%
0.00%
3.76%
0.00%
9.89%
-3.27%
-6.13%
-6.13%
-100.00%
-100.00%
-30.82%
5.23%
-3.45%
-3.45%
0.00%
0.00%
3.62%
-5.80%
-1.56%
-1.56%
-21.10%
-24.17%
-8.73%
9.62%

-12.53%
20.80%
-12.51%
7.92%
14.11%
7.92%
-4.28%
1.46%
-4.27%
0.80%
-11.32%
0.79%
-2.02%
6.26%
-2.02%
-10.23%
8.35%
-5.50%
2.22%
-1.29%

Proveedores
Partes relacionadas
Impuestos diferidos
4.80%
-2.44%
4.79%
Tabla 8. Anlisis de crecimientos de las cuentas del Balance General.

87
Balance General Proyectado

ACTIVO
Circulante
Clientes
Deudores Diversos
Inventarios
Cifras proyectadas
2010
2011
2012
2013
2014
$2,614,838.19
$2,576,163.98
$2,538,061.77
$2,500,523.10
$2,463,539.63
$502,583.45
$102,705.84
$28,226.88
$7,333.34
$1,033,819.07
$538,072.62
$147,175.23
$27,931.88
$8,353.20
$1,060,415.20
$576,067.82
$210,898.89
$27,639.97
$9,514.88
$1,087,695.54
$616,745.98
$302,213.51
$27,351.10
$10,838.13
$1,115,677.70
$660,296.57
$433,065.36
$27,065.26
$12,345.40
$1,144,379.73
$4,289,506.78
$1,567,883.17
$5,309,914.48
$492,410.65
$11,659,715.08
$4,358,112.12
$1,678,880.86
$6,056,641.90
$451,081.89
$12,544,716.77
$4,449,878.87 $4,573,349.52
$1,797,736.58 $1,925,006.65
$5,989,863.38 $7,445,849.92
$413,221.92
$378,539.59
$12,650,700.76 $14,322,745.69
$4,740,691.95
$2,061,286.76
$9,242,012.13
$346,768.20
$16,390,759.05
$227,124.25
$320,464.00
$279,175.09
$61,403.94
$256,952.80
$206,572.23
$386,466.88
$292,566.09
$101,732.25
$269,263.45
$187,879.92
$466,063.73
$306,599.41
$168,547.02
$282,163.89
$170,879.04
$562,054.37
$321,305.86
$279,243.75
$295,682.40
$155,416.54
$677,815.29
$336,717.72
$462,642.87
$309,848.58

Impuestos diferidos
$1,145,120.08
$1,256,600.89
$1,411,253.97
$1,629,165.43
$1,942,440.99
$409,587.60
$747,440.45
$429,288.29
$709,203.46
$449,936.57
$672,922.57
$471,578.00
$638,497.72
$494,260.36
$605,833.94

TOTAL PASIVO
$1,157,028.05
$2,302,148.13
$1,138,491.76
$2,395,092.65
$1,122,859.14
$2,534,113.11
$1,110,075.72
$2,739,241.15
$1,100,094.30
$3,042,535.29

Capital social
Utilidad neta
$938,858.21
$40,033.01
-$693,016.68
$0.00
$7,872,993.00
$1,191,116.52
$924,198.95
$39,407.94
-$1,241,859.45
$0.00
$9,064,109.52
$1,355,709.41
$909,768.57
$895,563.51
$881,580.24
$38,792.62
$38,186.91
$37,590.66
-$3,227,249.48 -$6,625,747.55 -$23,166,637.79
$0.00
$0.00
$0.00
$10,419,818.94 $12,386,713.58 $17,266,403.10
$1,966,894.64 $4,879,689.53 $18,319,619.19

$9,349,984.07
$7,582.88
$9,357,566.95
$10,141,566.37
$8,057.75
$10,149,624.12
$10,108,025.29 $11,574,405.98
$8,562.36
$9,098.56
$10,116,587.65 $11,583,504.54
$13,338,555.41
$9,668.35
$13,348,223.75
$11,659,715.08
$12,544,716.77
$12,650,700.76 $14,322,745.69
$16,390,759.05

TOTAL ACTIVO
Proveedores
Partes relacionadas
Tabla 9. Proyecciones del Balance general.

88
Estado de Resultados

Cambio en las partidas

2005
2006
Volumen de Ventas
Precio Unitario
(crecimiento en
ventas, caja unidad)
Porcentaje de
Crecimiento en Vol.
Porcentaje de
Crecimiento-Precio
Unitario
370,400,000
10.45%
386,000,000
$32.09
$34.01
Costo por Unidad
$14.9728
Ventas Netas
Costo de Ventas:
Costo de ventas
Utilidad Bruta
Gastos de operacin:
Venta
% de Ventas respecto
a Gastos de Operacin
36.62%
% de publicidad y
promocion respecto a
Gastos de Operacin
8.86%
Transporte
% de gastos de
Transporte respecto a
Gastos de Operacin
11.42%
% de Gastos Generales
y de Administracin
respecto a Gastos de
Operacin
36.87%
% de Depreciacin y
Amortizaciones
respecto a Gastos de
Operacin
Otros gastos netos
Gastos financieros
Otros ingresos neto
Suma impuestos
Utilidad Neta
Suma participacin
6.22%
2007
2008
2009
-1.98%
403,000,000
1.89%
417,000,000
$34.40
$32.96
$32.46
4.21%
2.07%
2.28%
3.47%
5.99%
1.13%
-4.17%
-1.53%
11.85%
$16.0440
3.82%
$16.2964
0.54%
$15.9950
3.47%
$15.9752
4.74%
11.67%
9.39%
-1.92%
3.68%
2.83%
-5.91%
0.39%
-4.11%
-2.37%
3.35%
0.52%
13.24%
-1.47%
-6.68%
2.21%
38.81%
37.28%
37.26%
37.73%
14.05%
5.34%
-7.12%
5.55%
9.46%
9.72%
9.66%
10.10%
4.00%
3.11%
-1.54%
6.50%
11.11%
11.17%
11.78%
12.43%
1.14%
7.16%
-9.45%
-4.04%
34.90%
36.46%
35.36%
33.61%
-1.71%
-3.81%
3.17%
4.35%
5.72%
5.37%
5.93%
6.13%
6.87%
14.95%
2.56%
3.38%
-6.63%
1.01%
0.95%
-0.28%
-3.27%
15.40%
4.75%
969.86%
-67.62%
-306.40%
1526.32%
-13.68%
32.83%
19.62%
-12.42%
8.81%
50.50%
42.26%
42.31%
-13.81%
42.26%
42.15%
0.00%
3.57%
11.48%
-13.20%
26.70%
-6.41%
-100.00%
11.42%
-5.66%
2.24%
-100.00%
-25.52%
4.90%
5.41%
-3.27%
-1.40%
-3.27%
-3.17%
0.00%
4.54%
-15.94%
224.39%
-100.00%
142.68%
0.00%
-8.77%
3.42%
-1.31%
-30.24%
16.65%
-93.45%
-1.31%
5.20%
4.05%
5.23%
-38.65%
5.20%
5.28%
0.00%
-2.48%
-5.87%
-7.08%
-5.80%
-205.36%
-5.87%
-5.86%
0.00%
3.23%
394,000,000
-45.00%
0.00%
-22.70%
-4.98%
-2.48%
Tabla 10. Anlisis de crecimientos de las cuentas del Estado de Resultados.

89
Ventas
Costo de Ventas
3.40%
46.68%
Media Mvil Depreciacin
$116,683.2
Gastos de Venta
Gastos de Publicidad
Gastos de Transporte
Gastos generales de admon.
13.09%
3.33%
4.04%
12.37%
Gastos Financieros
Deuda a LP
-1.68%
0.59%
Perdida tipo de cambio
Participacion de asociadas
P
r
o
m
e
d
i
o
s
4.24%
366.93%
-8.43%
Tabla 11. Anlisis de crecimientos de las cuentas del Estado de Resultados.

Estado de Resultados Proyectado

Ventas Netas
Costo de Ventas:
Costo de ventas
Utilidad Bruta
Gastos de operacin:
Venta
Transporte
Otros gastos netos
Gastos financieros
Otros ingresos neto
Suma impuestos
Utilidad Neta
Suma participacin
Cifras proyectadas
2010
2011
2012
2013
2014
$13,996,405.1
$14,472,161.1
$14,964,088.7
$15,472,737.5
$15,998,676.0
$6,533,067.2
$188,541.6
$6,721,608.8
$7,274,796.3
$6,755,134.6
$188,541.6
$6,943,676.2
$7,528,484.9
$6,984,750.4
$188,541.6
$7,173,292.0
$7,790,796.6
$7,222,171.2
$184,182.7
$7,406,353.9
$8,066,383.6
$7,467,662.2
$122,061.9
$7,589,724.1
$8,408,951.9
$1,832,528.5
$466,176.1
$564,944.3
$1,731,689.3
$347,541.1
$4,942,879.4
$2,331,916.9
$187,980.1
$1,894,818.5
$482,022.1
$584,147.5
$1,790,551.7
$347,541.1
$5,099,080.9
$2,429,403.9
$181,827.4
$1,959,225.9
$498,406.6
$604,003.5
$1,851,414.9
$347,541.1
$5,260,592.0
$2,530,204.7
$175,876.1
$2,025,822.5
$515,348.1
$624,534.3
$1,914,346.9
$339,506.3
$5,419,558.1
$2,646,825.5
$170,119.6
$2,094,682.9
$532,865.5
$645,763.1
$1,979,418.0
$224,998.2
$5,477,727.6
$2,931,224.3
$164,551.5
$13,541.0
-$122,225.6
-$37,546.0
$14,087.7
-$127,402.6
-$175,314.1
$14,905.4
-$132,798.9
-$818,597.1
$16,111.9
-$138,423.7
-$3,822,289.3
$17,895.8
-$144,286.8
-$17,847,480.8
$41,749.5
-$106,801.6
-$760,614.4
-$3,774,481.5
-$17,809,320.2
$102,664.2
$2,290,167.4
1,133,855
$94,008.4
$2,536,205.5
1,197,267
$86,082.3
$3,290,819.1
$1,297,949.0
$78,824.6
$6,421,307.0
$1,342,436.6
$72,178.7
$20,740,544.5
$1,449,399.4
$1,133,854.8
$1,156,312.6
$1,258,976.8
$1,191,116.5
$67,860.2
$1,258,976.8
$1.59
750,000.0
$1,197,267.1
$1,338,938.5
$1,432,946.8
$1,355,709.4
$77,237.4
$1,432,946.8
$1.81
750,000.0
$1,297,949.0
$1,992,870.1
$2,078,952.5
$1,966,894.6
$112,057.8
$2,078,952.5
$2.62
750,000.0
$1,342,436.6
$5,078,870.4
$5,157,695.0
$4,879,689.5
$278,005.5
$5,157,695.0
$6.51
750,000.0
$1,449,399.4
$19,291,145.1
$19,363,323.8
$18,319,619.2
$1,043,704.6
$19,363,323.8
$24.43
750,000.0
Tabla 12. Proyecciones del Estado de Resultados.

90
A partir del Balance General y del Estado de Resultados pertenecientes a

los ltimos cinco aos (2005-2009) de la empresa en estudio, se realiz un anlisis
de cambios porcentuales de cada una de sus cuentas para calcular las
proyecciones de estos estados financieros de la empresa para los prximos cinco
aos (2010-2014).
Como se puede observar en el anlisis de cambios de los estados de aos

anteriores, la mayora de las cuentas se incrementan ao con ao, debido al
aumento de las ventas, lo que provoca que los costos de operacin y los gastos
de ventas, entre otros,
tambin muestren incrementos. Por lo anterior, las
proyecciones de estos estados financieros se hicieron a partir de un escenario

optimista, en el cual las ventas tambin van aumentando de un periodo a otro; y
aunque, como consecuencia, las dems cuentas tambin aumentan, estas se
van estabilizando a partir del segundo ao y las utilidades netas tambin
muestran incrementos.
Como se observa, los estados financieros proyectados reportan la posicin

de una empresa en el tiempo, es decir, pueden usarse para predecir las ventas,
costos, gastos y utilidades futuros, y como un punto de partida para la utilizacin
de otras herramientas de planeacin; por lo que la informacin proveniente de
esta herramienta es utilizada para la elaboracin de todos los presupuestos de la
empresa, por ejemplo, el presupuesto de operacin, de ventas, financiero y de
efectivo, entre otros.
4.3.4 Razones Financieras
El anlisis financiero se define como el estudio de la informacin financiera

mostrada en el balance general y el estado de resultados; el cual puede hacerse
de forma cualitativa, que implica el estudio y seguimiento de factores internos y
externos que inciden en la empresa y que no estn reflejados en los estados
91
financieros, o de
forma cuantitativa, que se basa en el estudio del
comportamiento de los distintos conceptos que integran los estados financieros.
1. Objetivo de la herramienta: Su propsito es revisar las relaciones existentes entre

los rubros del balance general y del estado de resultados, observar tendencias y
factores externos e internos que afecten directamente a la empresa. Para llevar a
cabo el anlisis cuantitativo se utilizan las razones financieras, las cuales son
herramientas que se utilizan para la interpretacin y comparacin de resultados.

utilizan diversas cifras provenientes del balance general y el estado de resultados
histricos o proyectados.
3. Tipos de empresa en que se utiliza: Esta herramienta es aplicable tanto a

proyectos de inversin, como a empresas que se encuentran en operacin.
4. Resultados que arroja: La herramienta de razones financieras arroja una serie de

valores referentes a la liquidez, solvencia, actividad, rentabilidad y valor de
mercado de una empresa, los cuales proporcionan informacin acerca de las
operaciones y la condicin financiera de la empresa; es decir, informacin del
desempeo y del rumbo que tomar la empresa.
Esta herramienta permite analizar el balance general y el estado de

resultados al mayor detalle posible, lo que hace posible detectar
problemas de liquidez, cada en las ventas, disminucin de utilidades,
niveles de apalancamiento excesivo, etc.
Permite hacer simulaciones alterando las cifras para determinar los factores
que afectan el nivel de utilidades en forma determinante.
92
Permite conocer la situacin presente de la empresa utilizando los estados

financieros de un periodo, conocer variaciones porcentuales utilizando
estados financieros de dos o ms periodos y analizar tendencias utilizando
datos histricos.
Se pueden realizar grficas de las razones financieras para mayor

ilustracin.
Son de fcil clculo e interpretacin.
Permiten comparar los datos reales con los planeados.
Dado que se obtienen a partir de datos contables, arrastrarn las mismas

distorsiones y manipulaciones que stos puedan sufrir.
Existen dificultades para comparar las razones de varias empresas, por las
diferencias existentes en los mtodos contables.
Comparan la utilidad en evaluacin con sumas que pueden contener esa

misma utilidad.
En caso de obtener razones financieras de estados anteriores, slo son

indicativas de lo que podra suceder.
Son fciles de manipular para presentar una mejor situacin de la empresa.
Las razones financieras son ms tiles para empresas pequeas y con

pocas divisiones.
7. Aplicacin:
Para la obtencin de las razones financieras se utilizaron las proyecciones del

balance general y el estado de resultados de la empresa para los prximos cinco
aos (tablas 9 y 12), mediante las frmulas descritas en el captulo 3.
93
94
2010
Razones Financieras
2011
2012
2013
2014
Actividad
Razones de actividad operativa a corto plazo
Antigedad de
cuentas por
cobrar ACC
Rotacin del
capital de trabajo
RCTN
ACC =
(SIC+SFC)/2
* 360
VN
RCTN
VN
CTN
SIC: Saldo inicial de cuentas

por cobrar
SFC: Saldo final de cuentas
por cobrar
V: Ventas netas
VN: Ventas netas
CTN: Capital de trabajo neto
41.9074272 42.9922668
44.431556 46.3548117 48.9413107
4.45123529 4.66616435 4.92462517 5.25535668 5.71738426
Razones de actividad de inversin en el largo plazo

Rotacin de
activos totales
RAT
RAT
VN
VN: Ventas netas

AT: Activos totales
AT
1.20040713
1.1536459 1.18286639
1.0802913 0.97607902
0.51976177 0.52020461 0.52063288
0.5213288 0.52560299
Rentabilidad
Razones de retorno sobre ingresos
Margen de
utilidad bruta
MUB
Margen de
utiilidad
operativa
MUO
Margen de
utilidad neta
MUN
MUB
UB
VN
UB: Utilidad bruta

VN: Ventas netas
MUO
UO
VN
UO: Utilidad operativa

VN: Ventas netas
MUN
Crecimiento en
ventas
CeV
Contribucin
marginal
CM
UN
VN
UN: Utilidad neta

VN: Ventas netas
(VNPAc VNPAn)
VNPAn
CeV
CM
(VN CV )
VN
VNPAc: Ventas netas periodo

actual
VNPAn: Ventas netas periodo
anterior
CV: Costo de ventas

VN: Ventas netas
0.16660827 0.16786739 0.16908512 0.17106382 0.18321668
0.0851016 0.09367705 0.13144099 0.31537338 1.14507095
0.0339913
0.0339913
0.0339913
0.51976177 0.52020461 0.52063288
0.0339913
0.0339913
0.5213288 0.52560299
Razones de retorno sobre la inversin

Retorno de
activos
RdA
RdA
Retorno de
capital total
RdCT
UN
AT
RdTC
UN
CC
UN: Utilidad neta

AT: Activos totales
0.10215657 0.10807015 0.15547713 0.34069512 1.11767973
UN: Utilidad neta

CC: Capital contable
0.12728913 0.13357238 0.19442273 0.42126193 1.37243873
Razones de Valor de Mercado

Utilidad por
accin
UPA
Mltiplo
Precio/Utilidad
P/U
UPA
UN
A
P /U
P
U
UN: Utilidad neta

A: Nmero de acciones
P: Precio por accin

U:Utilidad por accin
1.58815537 1.80761255 2.62252618
24.77
25.89
21.22
6.5062527 24.4261589
10.17
3.22
Tabla 13. Razones Financieras.
95
A continuacin se muestra el anlisis de rentabilidad del modelo Du Pont,

para el cual, tambin se utilizaron las cifras de los estados financieros
proyectados. Este anlisis se realiz siguiendo el procedimiento descrito en el
captulo 3.
Tabla 14. Modelo Du Pont.
96
Al aplicar la herramienta de razones financieras a los estados financieros

proyectados de la empresa para los aos de 2010 al 2014, se obtuvieron los
siguientes resultados:
En primer lugar se tienen las razones de solvencia, las cuales, en el caso de
esta empresa, muestran que el pasivo a largo plazo y los pasivos totales de la
empresa son menores en comparacin con sus activos totales y con su capital
contable; por lo que, se concluye que se trata de una empresa es capaz de
cumplir con sus compromisos a largo plazo, adems de contar con una estructura
financiera estable.
En lo que se refiere a las razones de liquidez, stas muestran que el pasivo a
corto plazo de la empresa es menor en comparacin con el activo circulante de
la empresa, lo que significa que se trata de una empresa que cuenta con la
liquidez suficiente para su operacin y para cumplir con sus compromisos a corto
plazo, aunque su liquidez muestra una tendencia descendente.
Las razones de actividad, muestran que la empresa tiene una operacin
medianamente eficiente, ya que, su rotacin de inventarios, cuentas por cobrar,
capital de trabajo y activos totales es baja, y los das de antigedad de
inventarios y cuentas por cobrar son un poco altas, aproximadamente de 2
meses. Tambin, sera conveniente comparar estas razones con las razones de
otras empresas refresqueras para conocer su situacin frente a ellas y frente al
sector.
Las razones de productividad y en la aplicacin del modelo Du Pont
muestran que la empresa tiene la capacidad de producir las utilidades suficientes
para retribuir a sus inversionistas sobre los recursos invertidos en la empresa y sobre
los activos de la misma. Adems, aunque las razones de los primeros aos arrojan
valores pequeos, los niveles de rentabilidad sobre inversiones y sobre activos
muestran una tendencia ascendente.
97
Por ltimo se encuentran las razones de mercado, las cuales muestran que
el nivel de utilidades por accin va aumentando a travs de los aos y, por
consiguiente, el nmero de periodos en los que se podr comprar una accin de
la empresa con las utilidades (P/U) disminuye.
El anlisis de razones financieras realizado a partir de los estados financieros
proyectados muestra las relaciones que existen entre dichos estados, pero, sobre
todo, proporciona informacin acerca de las operaciones de esta empresa y su
condicin financiera en el futuro; por lo que, esta informacin es necesaria para
llevar a cabo la elaboracin de los presupuestos de operacin, de efectivo y
financieros.
98
Conclusiones
La Planeacin Financiera es imprescindible para todo tipo de empresas desde el

momento en que con el empleo de esa tcnica se puede mejorar la toma
anticipada de decisiones. El efecto financiero de las estrategias y de las
operaciones planeadas al interior de una empresa y sus respectivas reas, slo
puede apreciarse a travs de la Planeacin Financiera, ya que, que permite
visualizar el resultado financiero de las estrategias y las operaciones planteadas
para un horizonte de tiempo, contemplando en forma integral todas las variables
relevantes y llegando a obtener una comprensin del negocio ms profunda que
la estrictamente operativa.
Con el fin de obtener la informacin necesaria para elaborar los planes y
estrategias a seguir por la empresa, el financiero cuenta con un amplia gama de
herramientas, todas con objetivos y caractersticas
diferentes, las cuales le
proporcionarn los datos que requiera, dependiendo de las necesidades de

cada empresa.
La elaboracin del anlisis comparativo de las principales herramientas de
planeacin financiera, realizado a travs de los criterios definidos mediante
informacin documental y de expertos, hizo posible conocer las caractersticas
ms importantes de dichas herramientas. A continuacin se describen, de forma
general, los resultados obtenidos de a partir de este anlisis comparativo.
La herramienta del Punto de Equilibrio se utiliza cuando se requiere
determinar niveles de ventas y de volumen de produccin, en los cuales, la
empresa no obtenga prdidas ni ganancias. Esta herramienta puede aplicarse
tanto en empresas que ya se encuentran en operacin, como en proyectos de
inversin, y requerir, para su aplicacin, de informacin financiera proveniente
de los estados financieros proyectados. El Punto de Equilibrio es un instrumento de
gestin simple que permite analizar los efectos del precio de venta, el costo fijo y
99
el costo variable unitario en los resultados econmicos de la empresa, y tambin

es de gran ayuda al fijar los precios de venta, al establecer el control de los
costos, y al tomar decisiones acerca de programas de expansin; sin embargo, se
requiere un anlisis ms detallado y de la ayuda de otras herramientas antes de
que puedan elaborarse los juicios finales. Adems, la informacin obtenida de la
aplicacin de esta herramienta ser til a la hora de elaborar los presupuestos de
ventas y operacin de la empresa.
El Apalancamiento se refiere a la utilizacin de ciertos elementos que
ayuden a la amplificacin de la rentabilidad de una empresa o proyecto y se
puede dar por medio de Apalancamiento operativo o Apalancamiento
financiero. Esta herramienta permitir conocer el grado de sensibilidad que
muestran las utilidades de operacin con respecto a las ventas, en el caso
operativo, y el grado de sensibilidad que muestran las utilidades netas respecto a
las utilidades de operacin y el nivel de endeudamiento, en el caso financiero;
por lo que, requiere de informacin proveniente de los estados financieros
proyectados de la empresa o proyecto; estos son complementarios y los
encargados de la planeacin financiera deben examinar ambos tipos de
Apalancamiento y utilizar otras herramientas complementarias. Tambin permitir
obtener datos anticipados y tomar decisiones respecto a la poltica de precios y
la estructura de capital. Por otra parte, la informacin que arroja la aplicacin de
esta herramienta es de suma importancia para la elaboracin de los presupuestos
de ventas, operacin y financieros de la empresa o proyecto.
Los Pronsticos Financieros, estados financieros proyectados o estados
proforma son la herramienta ms utilizada en la planeacin Financiera y tienen la
finalidad de mostrar, en forma estimada, los valores que tendrn las distintas
cuentas referentes a actividades de operacin, financiamiento e inversin, que
los conforman,
en periodos futuros, para conocer el posible comportamiento
futuro de una empresa o proyecto de inversin. Su elaboracin se realiza a partir

de los estados financieros histricos de una empresa, o de los presupuestos y
cuentas iniciales de un proyecto, y pueden utilizarse diversos mtodos para su
100
obtencin. Esta herramienta tambin permite comparar las cifras reales con las
planeadas y hacer los ajustes necesarios, pero siempre hay tener en cuenta que
los clculos para su obtencin deben ser lo ms honrados y objetivos posibles, y
que estos pronsticos no son fijos o inamovibles. Los resultados que se obtienen de
la aplicacin de esta herramienta sirven como base para la utilizacin de otras
herramientas de planeacin financiera y son imprescindibles para la elaboracin
de los presupuestos de operacin, financieros, de efectivo, etc.
El anlisis financiero realizado con la herramienta de Razones Financieras
tiene como propsito el de revisar las relaciones que existen entre los rubros del
balance general y el estado de resultados, y observar tendencias y otros factores
que afecten directamente a la empresa o proyecto; para lo cual, requiere los
estados financieros proyectados o los estados proforma. Las razones financieras
tambin se pueden utilizar para comparar las cifras reales con las estimadas, para
analizar tendencias y para realizar simulaciones que permitan determinar los
factores que afectan las utilidades en forma determinante. Esta herramienta
proporciona informacin acerca de las operaciones y financiamiento de la
empresa o proyecto, lo que la hace necesaria para la realizacin de los
presupuestos de operacin y financieros.
Mediante el anlisis comparativo de las herramientas de Planeacin
Financiera ms utilizadas, se pudieron observar las caractersticas y diferencias
ms representativas de dichas herramientas; con el fin de presentar al financiero
la informacin bsica que necesita, de forma sintetizada, para hacer ms sencillo
el proceso de eleccin de la o las herramientas que mejor se ajusten al objetivo
que persiga y al tipo de datos que requiera de acuerdo a las necesidades que
tenga la empresa.
Dado lo anterior, es de suma importancia que el financiero realice una
correcta seleccin y aplicacin de las herramientas de Planeacin Financiera, de
acuerdo a los recursos con que cuente la empresa; ya que, de este proceso
depende la veracidad y exactitud de la informacin utilizada mayormente para
101
la elaboracin de los presupuestos y los planes de la empresa, los cuales

generarn alternativas que apoyen y mejoren la toma de decisiones por parte de
los administradores, para la solucin de problemas o impulsar esquemas que
perfeccionen y mejoren los actuales procesos productivos y administrativos; para
as, conseguir un mejor desempeo de la empresa.
102
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106

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA

ANLISIS COMPARATIVO DE LAS PRINCIPALES

ING. BEATRIZ ILIANA MARTNEZ PACHECO

DIRECTOR: DR. JESS HUGO MEZA PUESTO

CIUDAD UNIVERSITARIA, MXICO D. F.

A mis paps por el amor, la comprensin y el apoyo que me han brindado

A mi hermana, tas y el resto de mi familia por su cario, consejos y por estar

Al Dr. Hugo Meza Puesto por su orientacin, apoyo y el tiempo invertido en la

A mis amigos y compaeros de la maestra por su compaa y las experiencias

A la Universidad Nacional Autnoma de Mxico y a la Facultad de Ingeniera por

3.3.1.2 Estado de Flujos de Efectivo Pro-forma ______________44

La administracin efectiva de las nuevas empresas requiere de un conocimiento

mejoramiento en la toma de decisiones.

La Planeacin Financiera se inscribe dentro la planeacin estratgica

Evaluar el efecto econmico y financiero de diversas opciones de carcter

Disear la estructura financiera apropiada para llevar a cabo la estrategia

(pasivo/activo) y los trminos y condiciones de los crditos que se

La correcta aplicacin de estas herramientas tambin es de suma

caractersticas ms relevantes de dichas herramientas, as como, las diferencias

En el captulo II, como primer parte del marco terico, se presentar la

implementacin dentro de una empresa.

En este primer captulo se explica cul es la situacin actual de la Planeacin

1.1 Problemtica de la Planeacin Financiera

Contacto PYME; www.economia.gob.mx; 23 de marzo de 2010.

Contrariamente a lo que se piensa no son las leyes, ni los impuestos, ni la

Ausencia de una cultura empresarial

Falta de anlisis estratgico

Mala previsin financiera

Adquisicin de deuda sin previsin

Centralizacin del poder

perspectivas y mtodos de planeacin para poder atender sus problemas; todas

www.mundoejecutivo.com.mx/empresas-y-empresarios/tu-negocio; marza de 2010.

habilidades y conocimientos acerca de su negocio para realizar una correcta

1.2 Necesidad e Importancia de la Planeacin Financiera

La realizacin de cada una de las tareas en sus correspondientes programas y

Orientacin Futura. El proceso de la planeacin nos obliga a pensar en el

Objetividad. Se deja de lado las especulaciones basadas en decisiones

Desarrollo de empleados. El proceso de planeacin recibe ideas de

coordinacin, la cooperacin y la ayuda a preparar a un empleado para

Requisitos de los prestadores. Se necesitan planes financieros para pedir

Mejor evaluacin del desempeo. En ocasiones los resultados favorables o

Preparacin para contingencias. Un buen plan financiero incluye planes de

Se debe tomar en cuenta que la Planeacin Financiera es una referencia y

medir los resultados esperados, el entorno

cambiante y un enfoque de contingencia indica al administrador financiero la

En conclusin, aunque los problemas financieros se agudizan cuando

1.3 Necesidad de un anlisis comparativo

caractersticas y necesidades para cumplir de mejor manera con sus metas,

Captulo II. Planeacin Financiera

2.1 Definicin de Planeacin Financiera

La planeacin financiera es una tcnica que rene un conjunto de

Estudia, evala, proyecta los conceptos y las cifras que prevalecern en

Herramienta que aplica el administrador financiero, para la evaluacin

Evaluar las alternativas de inversin y financiamiento que tiene la

Financiera es una tcnica que rene un conjunto de mtodos, instrumentos y

Una buena planeacin emana, por lo menos, de niveles intermedios

2.2 Objetivos de la Planeacin Financiera

Un objetivo cuantificable es una META.