INTEGRACION PERSONAL

Los directivos deben considerar a los empleados como el recurso ms valioso

de la organizacin e invertir en ellos, proporcionndoles continuamente
oportunidades para mejorar sus habilidades. Esto se conoce como desarrollo
de personal e incluye aquellas actividades designadas a capacitar y motivar al
empleado para ampliar sus responsabilidades dentro de la organizacin.
Descubrir y desarrollar las capacidades del trabajador, proporciona beneficios
para los empleados y para la organizacin, ayuda a los trabajadores
aumentando sus habilidades y cualidades y beneficia a la organizacin
incrementando las habilidades del personal de una manera costo-efectiva. La
capacitacin har que el trabajador sea ms competente y hbil.
Generalmente, es ms costoso contratar y capacitar nuevo personal, aun
cuando ste tenga los requisitos para la nueva posicin, que desarrollar las
habilidades del personal existente. Adems, al utilizar y desarrollar las
habilidades del trabajador, la organizacin entera se vuelve ms fuerte,
productiva y rentable.
Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el
funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano est
dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso
contrario, se detendr. De aqu a que toda organizacin debe prestar primordial
atencin a su personal,
La integracin del personal se ha dejado al ltimo no por ser lo menos
importante, sino porque, siendo objeto de este ensayo, requieren de una
explicacin ms amplia. La integracin de personal es muy importante, ya que
se puede mejorar y perfeccionar el empleo y diseo de los recursos materiales
y tcnicos, lo cual no sucede a la inversa.
CONCEPTOS Y PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIN

TCNICAS PARA LA INTEGRACIN DEL PERSONAL

ASIGNACION DE SALARIOS.- Lograr que todos los trabajadores sean

justa y equitativamente compensados mediante sistemas de remuneracin
racional del trabajo y de acuerdo al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y
condiciones de trabajo a cada puesto.

ASIGNACION DE FUNCIONES.- Asignar oficialmente a cada trabajador un

puesto clara y precisamente definido en cuanto a sus responsabilidades,
obligaciones, operaciones y condiciones de trabajo.

DETERMINACION DE SALARIOS.- Asignar valores monetarios a los

puestos, en tal forma que sean justos y equitativos con relacin a otras
posiciones de la organizacin y a puestos similares en el mercado de trabajo.

CALIFICACIN DE MRITOS.- Evaluar, mediante los medios ms

objetivos, la actuacin de cada trabajador ante las obligaciones y
responsabilidades de su puesto.

INCENTIVOS Y PREMIOS.- proveer incentivos monetarios a los sueldos

bsicos para motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos.

CONTROL DE ASISTENCIA.- establecer horarios de trabajo y periodos de

ausencia con y sin percepcin de sueldo, que sean justo tanto para los
empleados como para organizacin, as como sistemas eficientes que permitan
su control.

Carcter administrativo.
Parece ante todo, que estudiar sistemas de produccin ventas, finanzas, etc., es
problema tcnico ms no administrativo. as para la produccin ,parece ms
adecuado un ingeniero, que un administrador; para las finanzas, un contador
especializado en estados financieros, etc.
En estas funciones tcnicas, se encuentran elementos esencialmente
administrativos, porque miran " a la coordinacin de los elementos tcnicos entres
y con las personas."
Abastecimiento oportuno.
"Representando todos los elementos materiales una inversin debe disponerse en
cada momento de los precisamente necesarios dentro de los mrgenes fijados por
la planeacin y organizacin, en forma tal que ni falten en determinado momento
restando eficiencia ni sobre innecesariamente recargando costos y disminuyendo
las utilidades".
Instalacin y mantenimiento
"Supuesto que la instalacin y mantenimiento de los elementos materiales
representan costos necesarios, pero tambin supone momentos directamente
improductivos debe planearse con mximo cuidado la forma sistemtica de
conducir ests actividades, en forma tal que esa improductividad se reduzca al
mnimo."

Por ejemplo:
La instalacin de maquinaria, cuando se prolonga innecesariamente, por falta de
una adecuada planeacin, tiene como consecuencia el aumento de costo y el
periodo improductivo.
Otro ejemplo:
Cuando el mantenimiento no se realiza por un sistema" preventivo" *ocasiona
interrupciones en la produccin con resultados costosos.
Delegacin y control
Si toda administracin supone delegacin* en materia de integracin de cosas ,
con mayor razn debe delegar la gerencia general dentro de un sistema estable la
responsabilidad por todos los detalles, estableciendo al mismo tiempo sistema de
control que la mantengan
Permanentemente informada de los resultados generales.

La centralizacin en materias tcnicas es quiz la ms peligrosa de todas

las centralizaciones.
Tcnicamente es difcil que un hombre conozca de todo

Supone problemas de detalles. y es imposible controlar detalles con

eficacia cuando su nmero y calidad son diversos.

A toda delegacin debe corresponder un sistema fijo y estable de control,

para mantener informado al delegante de los resultados.

Reclutamiento de personal

Reglas y tcnicas de la integracin de personas.

Para tratarse de un campo eminentemente "factual" , creemos que resulta ms
claro y objetivo presentar conjuntamente as reglas que presiden en el proceso de
integracin y las tcnicas que ayudan a lograrlas.

Se ha dicho que la integracin hace, de personas totalmente extraas a la

empresa, miembros debidamente articulados en su jerarqua. Para ello se requiere
cuatro pasos:

Reclutamiento

Seleccin.

Introduccin

Desarrollo

Integracin de cosas.

Reclutamiento.

Tiene por objeto hacer de personas extraas a la empresa tiene por objetos de
personas extraas de la empresa, candidatos a ocupar un puesto dentro de ella.
Se distinguen dos aspectos: las fuentes de abastecimiento y lo medios de
reclutamiento.

Fuentes usuales de abastecimiento:

El sindicato

Las escuelas

Las agencias de colocaciones.

Y el personal recomendados por los actuales trabajadores.

La puerta de la calle.

Medios de reclutamiento:

Requisicin al sindicato

La solicitud escrita.

El empleo de prensa, radio, televisin etc.

Seleccin de personal
Tiene por objeto escoger, entre los distintos candidatos, aquellos que para puesto
concreto sean los ms aptos, de acuerdo con el principio enunciado antes. Se le
ha comparado en una serie de cribas que bajo, el criterio de requerimientos del
puesto vayan desechando a los candidatos inadecuados por diversos conceptos,
hasta dejar el apropiado.
Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar mucho,
para acomodarse a las necesidades y condiciones de cada empresa, los ms
usados, y el orden generalmente seguidos son:

La hoja de solicitud de empleo.

La entrevista

Las pruebas psicotcnicas* y / o prcticas.

Las encuestas.

Personalidad del trabajador-

Perfil del trabajador

El examen mdico.

PERSONALIDAD DEL TRABAJADOR

El individuo cuando se incorpora al trabajo manifiesta su comportamiento,
conducta de acuerdo a la personalidad que ha venido formando en el trnsito de
su existencia y al actuar con otros individuos aflora sus principales atributos,
rasgos que lo identifican y que un buen gerente, no puede ignorar, es decir, la
empresa debe tomarlos muy en cuenta en beneficio de todos.
Al respecto, nos recuerda Mayra Jaramillo, se considere, que cada individuo tiene
una manera particular de actuar y pensar, de esta misma manera lo hace en el
trabajo y en el hogar, basndose en los principios impuestos por la sociedad.
Justamente, a travs del tiempo, han surgidos estudios y herramientas con la
finalidad de investigar las diferentes maneras de comportamiento y conducta de
los seres humanos, englobarlos en factores comunes entre ellos, de tal forma
desarrollar puntos dbiles en stos, que permitan mejorar la comunicacin de
cada uno de nosotros con las dems personas.
Modelo de los Cinco Grandes de MyersBriggs
Durante los aos de 1950, Isabel Myers y Katheryn Briggs desarrollaron un
mtodo de identificacin de la personalidad basado en la teora de tipos
psicolgicos de Jung. El indicador de Tipo Myers-Briggs depende de una serie de
preguntas para determinar cul de las 16 clasificaciones le queda mejor al
demandado. Los patrones de tipo se correlacionan con pares de preferencias de
personalidad

El modelo es conocido tambin como inventario de la personalidad de MyersBrigss (MBTI) o el indicador de tipos psicolgicos de Myers- Brigss.
Cabe destacar que el MBTI fue basado en la teora de tipos psicolgicos de carl
Jung, como ya se indic y donde se permite detectar diferencias en la conducta de
personas psicolgicamente normales de acuerdo a
.- Su fuente de motivacin
.- Su modo de percibir la informacin
.- Su modo de utilizar la informacin
.- Su postura frente al mundo
El MBTI no mide rasgos de personalidad, sino preferencia por uno u otro polo de
las cuatros dimensiones psicolgicas, El cuestionario est compuesto por 96 tems
de eleccin, que representan preferencias de comportamiento cotidianos en cada
uno de las cuatros dimensiones del test, Cada tem punta para cada uno de los
polos de cada dimensin. Para establecer la diferencia de un individuo en una
dimensin, se comparan los puntos obtenidos en cada uno de los polos. El puntaje
mayor indicar la preferencia. Por otra parte, de la combinacin de preferencias en
cada una de las dimensiones se origina un patrn de personalidad, denominado
tipo psicolgico que se representa por las cuatros letras que determinan sus
preferencias. De todas las combinaciones posibles surgen 16 tipos psicolgicos,
los cuales cada uno de ellos tienen debilidades y fortalezas para el aprendizaje,
las relaciones con los dems y las relaciones cotidianas de la vida diaria.

PERFIL DEL BUEN TRABAJADOR ( AQUEL QUE UNA EMPRESA

REQUIERE)

Ascender en el trabajo exige un esfuerzo diario que permita destacar sobre la

media para as lograr la confianza de los superiores. Obtener la confianza de
nuestros superiores siempre ha sido necesario en el lugar del trabajo. Pero hay
muchas maneras de conseguirlo.
Si se quiere escalar peldaos en el trabajo, es necesario demostrar vala en todas
las facetas laborales y ms aun si se desea integrar como parte de la empresa . El
esforzarse en las tareas nicamente cuando est presente, le inducir a pensar
que no se trabaja en su ausencia. As disminuyen las posibilidades de promocin.
El trabajador que est siempre mencionando sus xitos es probable que alcance
tan malos resultados como el que resta valor a sus aciertos. La clave est en el
equilibrio. Hay que saber venderse bien, pero con mesura y aprovechar las
oportunidades que se presenten.
Consideraciones para ser buen empleado
En el mundo laboral es importante estar siempre atento a los mensajes, deseos y
necesidades de los superiores. Nadie es tan necesario para ser irreemplazable.
En cualquier momento puede aparecer otra persona que ocupe nuestro puesto y
ofrezca las mismas, e inclusive mayores prestaciones. Nada mejor para impedirlo
que ser eficaz. Lo importante no es solo hacer bien las cosas sino saber qu

cosas hay que hacer. Un error bastante frecuente es realizar buenos trabajos, pero
inoportunos porque las prioridades empresariales en ese momento sean otras.

CAUTELA COMO BASE

Un buen empleado tiene que ser cauto. Hay muchas reglas no escritas en el
trabajo que hay que cumplir. Una buena relacin con los compaeros es la base
para sentirse cmodo a la hora de trabajar. Los problemas personales y los
enfrentamientos generan enemigos personales. Adems de los compaeros estn
los superiores. En toda empresa hay una jerarqua que debe ser respetada. Hay
que aprender cul es el superior al que hay que dirigirse en cada momento. Nunca
hay que pasar por encima del jefe inmediato.
Tambin hay que prestar atencin a las reglas laborales. Asistir a los actos de
empresa (cenas, comidas) o no tratar asuntos personales desde la misma, pueden
ser reglas que no figuren en ningn sitio y, sin embargo, ser fundamentales
ACTITUD CORRECTA
El respeto hacia los dems es fundamental. La puntualidad tambin es importante.
Llegar tarde a una cita provoca en las personas el pensamiento de poca seriedad
o valoracin de su tiempo. Lo mismo ocurre cuando demoran las respuestas a las
llamadas telefnicas recibidas. Cumplir lo que se promete se da por supuesto.
Ofrecer un poco ms es el primer peldao para mejorar.
EFICIENCIA Y EFICACIA
El trmino Eficiente y Eficaz son temas que causan muchos debates, anlisis y
son motivo de estudio y reflexin en muchos pases. En trminos generales, la
Eficiencia se refiere a la relacin entre esfuerzos y resultados. Si obtienes ms
resultados de un esfuerzo determinado, habr incrementado tu eficiencia.
Asimismo, si puedes obtener el mismo resultado con menos esfuerzo, habrs
incrementado tu eficiencia. En otras palabras Eficiencia consiste en realizar un
trabajo o una actividad al menor costo posible y en el menor tiempo, sin
desperdiciar recursos econmicos, materiales y humanos, pero a la vez implica

calidad al realizar bien lo que se espera lograr. Sin embargo, en las

organizaciones no basta con ser nicamente eficiente, las organizaciones
modernas buscan algo ms que eso, y eso es la eficacia. Cuando un comando
alcanza las metas u objetivos que le impone la institucin decimos que es eficaz.
Entonces la eficacia se refiere a los resultados con relacin a las metas y
cumplimiento de los objetivos organizacionales, por eso para ser eficaz debes
priorizar las tareas y realizar en orden de procedencia aquellas que contribuyen a
alcanzar tus objetivos y metas previstas, por lo que debes asegurarte que lo que
hagas vale la pena y conduzca a un fin.
La eficiencia y eficacia se interrelacionan, pero la falta de eficacia no puede ser
compensada con eficiencia, por grande que sea sta, ya que no hay nada ms
intil que cumplir eficientemente algo que no tiene ningn valor y que no
contribuye en nada para la Organizacin. Por eso es necesario preguntarse si lo
que se hace vale la pena para algo. Es necesario precisar que en la actualidad las
empresas particularmente organizaciones del estado pasan por una serie de
problemas: por falta de recursos, de igual forma, todas quieren ofrecer un buen
producto o servicio a bajo costo, por eso una vez definida nuestra meta, debemos
buscar la forma de realizarla eficientemente.
La inteligencia emocional
La cualidad clave del buen profesional radica en la inteligencia emocional. En los
ltimos aos, lo que se ha dado a conocer como inteligencia emocional se ha
convertido en un elemento decisivo a la hora de evaluar la capacidad directiva de
un profesional, por delante incluso de su formacin o de su experiencia laboral.
La inteligencia emocional hace referencia a aquellos aspectos individuales
relacionado con el modo de interactuar de la persona con todo lo que le rodea;
estas son cualidades como: motivacin, empata, autocontrol, astucia social, etc.
El profesor norteamericano Daniel Goleman, en su libro "Inteligencia Emocional",
explica razones por las cuales personas con un elevado coeficiente intelectual
fracasan, tanto en el mbito profesional como en lo personal, mientras que otras,
teniendo un coeficiente mucho ms discreto, triunfan en todas las facetas de su
vida.
A partir de cierto nivel de responsabilidad no solo es importante tener una buena
formacin tcnica y ser brillante en el mbito de razonamiento mental, adems es
importante saber transmitir y vender las ideas, saber conducirse en situaciones
tensas y delicadas que impliquen negociacin y, en definitiva saber dirigir en la
ambigedad y en la indefinicin.

GESTIN DEL TALENTO HUMANO

En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden

identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: La globalizacin, el
permanente cambio del contexto y la valoracin del conocimiento.
Las viejas definiciones que usan el trmino Recurso Humano, se basan en la
concepcin de un hombre como un "sustituible" engranaje ms de la maquinaria
de produccin, en contraposicin a una concepcin de "indispensable" para lograr
el xito de una organizacin.
Cuando se utiliza el trmino Recurso Humano se est catalogando a la persona
como un instrumento, sin tomar en consideracin que ste es el capital principal,
el cual posee habilidades y caractersticas que le dan vida, movimiento y accin a
toda organizacin, por lo cual de ahora en adelante se utilizar el trmino Talento
Humano.
La prdida de capital o de equipamiento posee como vas posibles de solucin la
cobertura de una prima de seguros o la obtencin de un prstamo, pero para la
fuga del talento humano estas vas de solucin no son posibles de adoptar.
Toma aos reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la
conformacin de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las
organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su capital
ms importante y la correcta administracin de los mismos como una de sus
tareas ms decisivas. Sin embargo la administracin de este talento no es una
tarea muy sencilla.
Cada persona es un fenmeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre
ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son
muy diversos. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las
mismas constituye el elemento bsico para estudiar a las organizaciones, y
particularmente la Administracin del Talento Humano.
La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen
en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa; con
esto, cada uno de los componente de ella debe moldearse para ajustarse
ptimamente a estos cambios.
Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos
que estos cambios conllevan; y es aqu donde se llega a realizar el tratamiento del
recurso humano como capital humano, es a este factor a quien debe considerarse
de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto
tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por s mismo y entregarle
lo mejor de s a su trabajo, sintindose conforme con lo que realiza y con cmo es
reconocido.
La gestin que comienza a realizarse ahora ya no est basada en elementos
como la tecnologa y la informacin; sino que "la clave de una gestin acertada
est en la gente que en ella participa". Lo que hoy se necesita es desprenderse
del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar
interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro,
entender la empresa y nuestra misin en ella.

Una herramienta indispensable para enfrentar este desafo es la Gestin por

Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del
Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las
competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la
empresa.
La Gestin por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de
comunicacin entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa
comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de
ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la
personalidad de cada trabajador.

DEFINICION DE ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO

Para ubicar el papel de la Administracin del Talento Humano es necesario
empezar a recordar algunos conceptos. As pues, precisa traer a la memoria el
concepto de administracin general. Aunque existen mltiples definiciones, ms o
menos concordantes, para que el propsito de este ensayo diremos que es:
"La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando
para ello una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado".
Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el
funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano est dispuesto a
proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso contrario, se
detendr. De aqu a que toda organizacin debe prestar primordial atencin a su
personal, (talento humano).
En la prctica, la administracin se efecta a travs del proceso administrativo:
planear, ejecutar y controlar.
DEFINICIN DE RECURSOS Y TALENTO HUMANO

La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos
son elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn
alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos:
RECURSOS MATERIALES: Aqu quedan comprendidos el dinero, las
instalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.
RECURSOS TCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos,
organigramas, instructivos, etc.
TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan
comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas
modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivacin, intereses
vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO
No hay duda de que muchos trabajadores por lo general estn insatisfechos con el
empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento
determinado y eso se ha convertido en una preocupacin para muchos gerentes.
Tomando en consideracin los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos
problemas se volvern ms importantes con el paso del tiempo.
Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso de tcnicas y
conceptos de administracin de personal para mejorar la productividad y el
desempeo en el trabajo. Pero aqu nos detenemos para hacernos una pregunta:
Pueden las tcnicas de administracin del talento humano impactar realmente en
los resultados de una compaa? La respuesta es un "SI" definitivo.
En el caso de una organizacin, la productividad es el problema al que se enfrenta
y el personal es una parte decisiva de la solucin. Las tcnicas de la
administracin de personal, aplicadas tanto por los departamentos de
administracin de personal como por los gerentes de lnea, ya han tenido un gran
impacto en la productividad y el desempeo.
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos
necesarios para la organizacin, los empleados - el talento humano - tienen una
importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa
creativa en cualquier organizacin. La gente se encarga de disear y producir los
bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar
los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la
organizacin. Sin gente eficiente es imposible que una organizacin logre sus
objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir en esta relacin entre
una organizacin y sus empleados.
"La direccin del talento humano es una serie de decisiones acerca de la
relacin de los empleados que influye en la eficacia de stos y de las
organizaciones"
En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo
que desean desempear. Algunos empleados desean colaborar en la direccin de
sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias financieras obtenidas

por su organizacin. Otros cuentan con tan pocas habilidades de mercado que los
empresarios deben redisear los puestos de trabajo y ofrecer una amplia
formacin antes de contratar. As mismo, estn cambiando los ndices de
poblacin y la fuerza laboral.
DESARROLLO DE UNA FILOSOFA DE LA ADMINISTRACIN DEL
TALENTO HUMANO
Las acciones de las personas siempre estn basadas en sus suposiciones
bsicas; esto es particularmente cierto en relacin con la administracin de
personal. Las suposiciones bsicas con respecto a las personas, pueden ser, si se
les puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser creativas, por
qu actan como lo hacen y la forma en que deben ser tratadas, comprenden una
filosofa propia de la administracin de personal. Todas las decisiones sobre el
personal que se tomen - la gente que se contrate, la capacitacin que se les
ofrece, las prestaciones que se le proporcionen - reflejan esta filosofa bsica.
Cmo se desarrolla una filosofa as? En cierta medida, eso es algo que se tiene
de antemano. No cabe la menor duda de que una persona trae consigo a su
trabajo una filosofa inicial basada en sus experiencias, educacin y antecedentes,
sin embargo, esta filosofa no est grabada en piedra. Debe evolucionar
continuamente en la medida en que la persona acumula nuevos conocimientos y
experiencias. Por lo tanto, se proceder a analizar algunos de los factores que
influyen en estas filosofas.

Influencia de la filosofa de la alta administracin.

Uno de los factores que darn forma a la filosofa personal de cada empleado ser
la de la alta administracin de la empresa para la cual trabaje. Aunque la filosofa
de la alta administracin puede o no ser explcita, generalmente se comunica por
medio de sus acciones y se extiende a todos los niveles y reas en la
organizacin.

Influencia de las suposiciones bsicas propias acerca del personal.

La filosofa que se tenga sobre la administracin del personal estar influida
tambin por las suposiciones bsicas que se hagan sobre las personas. Por
ejemplo, Douglas McGregor distingue entre dos conjuntos de suposiciones que
clasific como Teora X y Teora Y. Afirma que las suposiciones de la Teora X
sostienen que:

El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo y lo

evitar si puede.

Debido a esta caracterstica humana de rechazo al trabajo, la mayora de

las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con
castigos a fin de lograr que realicen un esfuerzo adecuado.

El ser humano
responsabilidades.

promedio

prefiere

ser

dirigido

desea

evitar

En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan un conjunto de

suposiciones de la Teora Y, las cuales sostienen que:

El ser humano promedio no rechaza inherentemente el trabajo.

El control externo y la amenaza de castigos no son los nicos medios para

lograr que se realice un esfuerzo hacia los objetivos de la organizacin.

Los empleados estarn ms motivados al satisfacer sus necesidades de

orden superior en cuanto al logro, estima y autorrealizacin.

El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no solo a

aceptar sino tambin a buscar responsabilidades.

La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin,

ingenio y creatividad en la solucin de problemas organizacionales estn
continuamente distribuidas en la poblacin y no al contrario.

Rensis Likert afirma que, suposiciones como stas, se manifiestan a s mismas en

dos tipos o sistemas bsicos de organizaciones a las que califica como Sistema I y
Sistema IV. En las organizaciones de Sistema I seala:

La gerencia es considerada como desconfiada hacia los subordinados.

El grueso de las decisiones y la fijacin de metas de la organizacin se

realiza en la cpula.

Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor, amenazas y

castigos.

El control est muy concentrado en la alta direccin.

En su lugar, Likert propone el Sistema IV, es decir, una organizacin basada en

suposiciones del tipo de la Teora Y. En las organizaciones del Sistema IV:

La gerencia tiene confianza absoluta en los subordinados.

La toma de decisiones est generalmente dispersa y descentralizada.

Los trabajadores se sienten motivados por su participacin e influencia en

la toma de decisiones.

Hay una amplia y amistosa interaccin entre superiores y subordinados.

La responsabilidad para el control est muy difundida y los niveles ms

bajos tienen una participacin importante.

Adems de los dos factores mencionados anteriormente, existe otro - La

necesidad de motivar a los empleados - que afectar la formacin de una filosofa
propia sobre el personal.
Imaginemos en este momento que dentro de una organizacin existe un puesto
vacante. Qu se puede hacer para incrementar la probabilidad de que la persona
que se elija para ocuparlo permanezca en la organizacin y sea productiva? Tal
vez se podra pedir a los solicitantes al puesto que hagan una serie completa de
pruebas de personalidad, intereses y aptitudes. Tambin se puede considerar la
posibilidad de someter a los candidatos a una serie de entrevistas.
Sin embargo, se sabe que la validez de las pruebas escritas y las entrevistas no
merecen calificaciones muy elevadas. Es decir, stas no prevn el rendimiento
laboral posterior. Al parecer, ello se debe a que estn muy alejadas de las
conductas laborales reales. Por tanto, para poder realizar una seleccin efectiva y
correcta de la persona que ocupar un puesto vacante dentro de una organizacin
se debe primero efectuar un anlisis de puestos.

EL CAPITAL HUMANO Y COMPETENCIAS

CONCEPTOS BASICOS
Capital: cantidad de dinero o valor que produce inters o utilidad. Elemento o
factor de la produccin formado por la riqueza acumulada que en cualquier
aspecto se destina de nuevo a aquella unin del trabajo y de los agentes
naturales.
Humano: relativo al hombre o propio de l.
Gestin: efectuar acciones para el logro de objetivos
Competencia: aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin.
Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idneo, capaz, hbil o
propsito para una cosa. Capacidad y disposicin para el buen de desempeo.
Estos trminos por separado no nos dan mucha claridad o luz de su utilizacin en
la administracin del RRHH, sin embargo veamos las interacciones que se
suceden entre ellos.
CAPITAL HUMANO
Es el aumento en la capacidad de la produccin del trabajo alcanzada con mejoras
en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren
con el entrenamiento, la educacin y la experiencia. Se refiere al conocimiento
prctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo
que lo hacen potencialmente. En sentido figurado se refiere al trmino capital en
su conexin con lo que quiz sera mejor llamada la "calidad del trabajo" es algo
confuso. En sentido ms estricto del trmino, el capital humano no es realmente
capital del todo. El trmino fue acuado para hacer una analoga ilustrativa til
entre la inversin de recursos para aumentar el stock del capital fsico ordinario

(herramientas, mquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo

y de la "inversin" en la educacin o el entrenamiento de la mano de obra como
medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la
productividad.

GESTIN POR COMPETENCIA

Herramienta estratgica indispensable para enfrentar los nuevos desafos que
impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales,
de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administracin
del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podran hacer.
IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO EN LA EMPRESA
Sabemos que la tecnologa de avanzada es indispensable para lograr la
productividad que hoy nos exige el mercado, pero vemos tambin que el xito de
cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la
capacidad de innovacin que tenga la gente que participa en la organizacin.
Adems en la era actual, la tecnologa y la informacin estn al alcance de todas
las empresas, por lo que la nica ventaja competitiva que puede diferenciar una
empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la
organizacin de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de
la capacitacin y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educacin y
experiencias sean medibles y ms an, valorizadas conforme a un sistema de
competencias.
APORTE DE GARY BECKER EN EL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO.
Este economista norteamericano fue premiado con el Nobel por trabajar con el
concepto de Capital humano. Sin embargo por mucho tiempo su trabajo acerca de
este tema fue ignorado y criticado por los principales economistas del mundo,
quienes no lo consideraban un verdadero par por dedicar su estudio a dicho
concepto al extender el dominio del anlisis microeconmico a un amplio rango de
comportamiento humano e interaccin, incluyendo aquel que no tiene relacin con
el mercado. Becker comenz a estudiar las sociedades del conocimiento y

concluy con su estudio que su mayor tesoro era el capital humano que estas
posean, esto es, el conocimiento y las habilidades que forman parte de las
personas, su salud y la calidad de sus hbitos de trabajo, adems logra definir al
capital humano como importante para la productividad de las economas
modernas ya que esta productividad se basa en la creacin, difusin y utilizacin
del saber. El conocimiento se crea en las empresas, los laboratorios y las
universidades; se difunde por medio de las familias, los centros de educacin y los
puestos de trabajo y es utilizado para producir bienes y servicios. Si bien antes se
consideraba que la prioridad era el desarrollo econmico y que luego vendra todo
lo dems- educacin, vivienda y salud- hoy es completamente diferente ya que la
vinculacin entre educacin y progreso econmico es esencial. Becker lo
puntualiza de la siguiente manera: " La importancia creciente del capital
humano puede verse desde las experiencias de los trabajadores en las
economas modernas que carecen de suficiente educacin y formacin en el
puesto de trabajo".

IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS

Es una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital Humano. La
gestin por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de
capacitacin, con una estructura que encierre capacitacin, entrenamiento y
experiencia que son necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o
identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional. Sera importante
entonces, validar los conocimientos o experiencias ms operativa menos mentalpor llamarle de algn modo, que es una forma de "llamar" a este movimiento a un
mayor nmero de personas, y de hacerlo tambin ms entendible y aceptable por
todos los trabajadores de la empresa.
Un tema crtico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la innovacin
para el liderazgo tecnolgico ya que los trabajadores conocern su propio perfil de
competencia y el requerido por l puesto que ocupan o aspiran, identificando y
actuando sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil requerido. Se
incentiva as el clima innovador desde la base, fundamentalmente a travs del
auto desarrollo.
Todo esto permite profundizar la Alianza Estratgica empresa - trabajadores al
generar mejores RR.HH. con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y mayor
empleabilidad.
Ayudar a realizar proyectos empresariales de bajo costo y alto Valor Agregado
Neto a travs de la utilizacin de los mejores RR.HH de la empresa, asignndolos
segn las necesidades de cada proyecto y permitiendo la capitalizacin de
experiencias y conocimientos existentes.
ESTRUCTURA DE UN MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS
Confeccin del catlogo de competencias:

a partir de la descomposicin de las tareas que es necesario hacer para un

proceso, se identifica lo que se necesita saber hacer para ejecutar eficientemente
dichas tareas.
Estructuracin de conocimiento dentro de un esquema predefinido: una vez
identificadas las competencias se debe trabajar en la descripcin clara de cada
uno de sus niveles, para poder realizar las calificaciones en forma eficiente y
objetiva.
Identificar los requerimientos de competencias para un puesto o equipo de
trabajo:
De esta forma, se puede individualizar el grado de adecuacin y la forma de cubrir
las posibles brechas, as se podr identificar a los colaboradores que cuentan con
conocimientos crticos dentro de la empresa y su potencial uso evitando que el
ejecutivo en una divisin dependa exclusivamente de los recursos que tenga a su
alcance, lo que permitir asignar siempre a la persona ms idnea para el puesto,
y solo en el evento que no exista internamente se podr recurrir a la contratacin
de empresas externas.
Cmo Se Define Este Modelo
Como se dijo, son los cambios en las operaciones, los que traern los beneficios
ms importantes. El modelo es una herramienta imprescindible para conseguir
esos cambios, ya que los nuevos estilos de trabajo requieren una forma
sistemtica para la identificacin de los requerimientos de competencias en la
operacin, as como contar con ellos en tiempo y forma. Para que este modelo de
gestin de RRHH sea operativo debern definirse nuevos roles, responsabilidades
y nuevos procesos, no slo para administrar los conocimientos que hoy tienen los
trabajadores y profesionales de una organizacin en particular, sino tambin para
que sta "capacidad colectiva de hacer" aumente a travs de la incorporacin de
nuevas prcticas, nuevas tecnologas, socializacin de los conocimientos, etc.
RESTRICCIONES DEL MODELO
Resistencia al cambio:
Es una conducta natural del ser humano ante cada situacin de cambio, ante cada
propuesta diferente, ante todo aquello que dista de alguna medida de nuestro
esquema de pensamiento y accin vigente. La persona empieza por resistir
aquello nuevo que lo descoloca o molesta y si no revierte esa actitud en ese punto
pasa a resistirse.
El miedo a la Fuga:
El valor de los recursos que han sido invertidos en capital fsico por un
inversionista, se puede recuperar a menudo fcilmente ms adelante ( a travs de
una reventa), sin embargo, el capital humano como forma parte del sistema
nervioso de un individuo especfico, no puede ser posedo as por separado a
parte del cuerpo vivo, por lo que el capital humano por si mismo no se puede
comprar o vender directamente en el mercado. Si un empleado elige renunciar a
su trabajo, quizs debido a una oferta de mucho ms alto pago, o a una firma

competente en la misma industria, entonces cualquier inversin pasada que el

empleador pudo haber hecho para aumentar las habilidades del trabajador se
pierde para la firma al minuto en que el trabajador sale por la puerta de la
empresa.
La nica persona que puede invertir en Capital Humano con la confianza completa
de que no lo privarn arbitrariamente de sus frutos en el futuro sin la remuneracin
es el mismo individuo en quien se hace la inversin.
CONCLUSIONES

La participacin activa del trabajador en la actualidad es de vital

importancia, esto solo se puede lograr venciendo todos los paradigmas,
logrando el aprendizaje participativo.

La gestin del Talento Humano debe permitir que la mayora de los seres
humanos accedan a los conocimientos, tiempo atrs solo tenan acceso solo la
gente de buena posicin econmica, esto ha cambiado por los adelantos
tecnolgicos y ha permitido que nosotros estemos debido a la globalizacin en
la constante de un mundo competitivo.

La gestin del Talento Humano por competencias requiere romper con los
actuales esquemas del sistema educativo y reformularlos de acuerdo a los
nuevos paradigmas de la educacin por competencias.

Revisados las estructuras curriculares de los centros de formacin de

nuestra organizacin indican que ninguno se ha acogido a los nuevos
paradigmas de la educacin por competencias, se contina con las estructuras
curriculares tradicionales que consideran al ser humano en la empresa solo
como un recurso ms en la cadena de produccin.

El Gerente de Finanzas del Centro Comercial Ripley de Plaza San Miguel

esta convencido que el talento del recurso humano de una empresa es la que
permite el xito de las empresas y organizaciones en un mundo altamente
competitivo y en ese sentido la capacitacin y en general la instruccin debe
ser por competencias, hecho que llevar replantear todo el sistema educativo
nacional y particularmente el de las organizaciones como es el caso de la
Marina de Guerra del Per.

Por otro lado el administrador del talento humano debe ser una persona
que promueva y facilite la creatividad, innovacin, trabajo en equipo, efectividad
y sobre todo apoyo a la capacitacin de su personal en forma permanente.

En ese sentido es necesario que el trabajador este comprometido en esa

tarea que realmente es titnica dada la diversidad de factores que conlleva.