ANALISIS FODA

La sigla FODA, es un acrstico de Fortalezas (factores crticos positivos con

los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos
aprovechar utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores crticos
negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos
negativos externos que podran obstaculizar el logro de nuestros objetivos).
El FODA o DOFA, (SWOT, por sus siglas en ingls), es una tcnica de
planeacin estratgica que permite crear o reajustar a una estrategia, ya
sea de negocios, mercadotecnia, comunicacin, relaciones pblicas, etc.
El cual permitir conformar un cuadro de la situacin actual de una empresa
u organizacin; permitiendo, de esta manera, obtener un diagnstico
preciso que permita tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas
formulados por la empresa.
Esta sigla es usada para referirse a una herramienta analtica que le
permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til
para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a
cualquier situacin, individuo, producto, empresa, etc, que est actuando
como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo.
El anlisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los
insumos necesarios al proceso de planeacin estratgica, proporcionando la
informacin necesaria para la implantacin de acciones y medidas
correctivas y la generacin de nuevos o mejores proyectos de mejora.
Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al
compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las
oportunidades y amenazas claves del entorno.
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situacin actual del objeto de estudio (persona, empresa u organizacin,
etc) permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que
permite, en funcin de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y
polticas formulados.
Luego de haber realizado el primer anlisis FODA, se aconseja realizar
sucesivos anlisis de forma peridica teniendo como referencia el primero,
con el propsito de conocer si estamos cumpliendo con los objetivos
planteados en nuestra formulacin estratgica. Esto es aconsejable dado
que las condiciones externas e internas son dinmicas y algunos factores
cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones
mnimas.
El anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.
ANALISIS INTERNO
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y
que le permite tener una posicin privilegiada frente a la competencia.
Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,
actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable

frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no
se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
ANALISIS EXTERNO
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la
empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que
pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
Ejemplos de Fortalezas

Buen ambiente laboral

Proactividad en la gestin
Conocimiento del mercado
Grandes recursos financieros
Buena calidad del producto final
Posibilidades de acceder a crditos
Equipamiento de ltima generacin
Experiencia de los recursos humanos
Recursos humanos motivados y contentos
Procesos tcnicos y administrativos de calidad
Caractersticas especiales del producto que se oferta
Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Ejemplos de Debilidades

Salarios bajos
Equipamiento viejo
Falta de capacitacin
Problemas con la calidad
Reactividad en la gestin
Mala situacin financiera
Incapacidad para ver errores
Capital de trabajo mal utilizado
Deficientes habilidades gerenciales
Poca capacidad de acceso a crditos
Falta de motivacin de los recursos humanos
Producto o servicio sin caractersticas diferenciadoras

Ejemplos de Oportunidades
o
o
o
o
o
o
o

Regulacin a favor
Competencia dbil
Mercado mal atendido
Necesidad del producto
Inexistencia de competencia
Tendencias favorables en el mercado
Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

Ejemplos de Amenazas

Conflictos gremiales
Regulacin desfavorable
Cambios en la legislacin
Competencia muy agresiva
Aumento de precio de insumos
Segmento del mercado contrado
Tendencias desfavorables en el mercado
Competencia consolidada en el mercado
Inexistencia de competencia (no se sabe cmo reaccionar el
mercado)

La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de anlisis FODA

reside en que este proceso nos permite buscar y analizar, de forma
proactiva y sistemtica, todas las variables que intervienen en el negocio
con el fin de tener ms y mejor informacin al momento de tomar
decisiones.
Si bien la herramienta estratgica ideal para plasmar la misin, la visin, las
metas, los objetivos y las estrategias de una empresa es el Plan de
Negocios, realizando correctamente el anlisis FODA se pueden establecer
las estrategias Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de
Reordenamiento necesarias para cumplir con los objetivos empresariales
planteados.
El objetivo del anlisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la
empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a emplear por la misma que
ms le convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del
mercado en que se mueve.

ESTRATEGIAS.
La Matriz FODA nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente
distintas. En la prctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden
ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada.
Pero para propsitos de discusin, el enfoque estar sobre las interacciones
de los cuatro conjuntos de variables.
I.

La Estrategia DA (Mini-Mini)

En general, el objetivo de la estrategia DA(Debilidades vs- Amenazas), es el

de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una institucin que
estuviera enfrentada slo con amenazas externas y con debilidades
internas, pudiera encontrarse en una situacin totalmente precaria.
De hecho, tal institucin tendra que luchar por su supervivencia o llegar
hasta su liquidacin. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa
institucin podra reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a
sus debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas
amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas).
Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posicin DA
se deber siempre tratar de evitar.

II.

La Estrategia DO (Mini-Maxi). La segunda estrategia, DO

(Debilidades vs-Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y
maximizar las oportunidades.

Una institucin podra identificar oportunidades en el medio ambiente

externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar
las ventajas del mercado.
III.

La Estrategia FA (Maxi-Mini). Esta estrategia FA (Fortalezas vsAmenazas), se basa en las fortalezas de la institucin que pueden
copar con las amenazas del medio ambiente externo.

Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas.

Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una institucin fuerte
tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para
enfrentarlas.
Por lo contrario, las fortalezas de una institucin deben ser usadas con
mucho cuidado y discrecin.
IV.

La Estrategia FO (Maxi-Maxi). A cualquier institucin le agradara

estar siempre en la situacin donde pudiera maximizar tanto sus
fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la
estrategia FO (Fortalezas vs-Oportunidades)

Tales instituciones podran echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos

para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios.

5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

Michael Porter para muchos considerado el padre del marketing moderno
junto con Kotler - desarroll una herramienta para entender el contexto
competitivo de una marca y analizar el mercado de su proyecto empresarial
y as lograr una mejor estrategia en cuestin de plan de negocios. Y para
conocer las bases de esta propuesta, aqu te dejamos las 5 fuerzas
detectadas por Michael Porter en su libro Competitive Strategy, que son

las encargadas de determinar las consecuencias de rentabilidad a largo

plazo de un mercado o de un segmento.
El anlisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratgico elaborado
por el ingeniero y profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios
Harvard, en el ao 1979. Este modelo establece un marco para analizar el
nivel de competencia dentro de una industria, y poder desarrollar una
estrategia de negocio. Este anlisis deriva en la respectiva articulacin de
las 5 fuerzas que determinan la intensidad de competencia y rivalidad en
una industria, y por lo tanto, en cuan atractiva es esta industria en relacin
a oportunidades de inversin y rentabilidad.
Porter se refera a estas fuerzas como del micro entorno, para contrastarlas
con fuerzas que afectan el entorno en una escala mayor a la industria, el
macro entorno. Estas 5 fuerzas son las que operan en el entorno inmediato
de una organizacin, y afectan en la habilidad de esta para satisfacer a sus
clientes, y obtener rentabilidad.
Las cinco fuerzas de Porter incluyen 3 fuerzas de competencia horizontal:
Amenaza de productos sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o
competidores en la industria, y la rivalidad entre competidores, y tambin
comprende 2 fuerzas de competencia vertical: El poder de negociacin de
los proveedores, y el poder de negociacin de los clientes.

1. Amenaza de nuevos competidores entrantes

Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que
producen o venden el mismo tipo de producto.
Cuando las empresas pueden ingresar fcilmente a una industria, la
intensidad de la competencia aumenta; sin embargo, ingresar a un mercado
no suele ser algo sencillo debido a la existencia de barreras de entrada.
Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son:

La necesidad de lograr rpidamente economas de escala.

La necesidad de obtener tecnologa y conocimiento especializado.
La falta de experiencia.
Una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas.
Grandes necesidades de capital.
Falta de canales adecuados de distribucin.
Polticas reguladoras gubernamentales.
Altos aranceles.
Falta de acceso a materias primas.
Posesin de patentes.
Saturacin del mercado.

Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran ingresar
fcilmente a una industria cuando cuentan con productos de una calidad
superior al de los existentes, precios ms bajos o una mejor publicidad.
Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar
atentos a su ingreso, y as formular estrategias que nos permitan fortalecer
las barreras de entradas, o hacer frente a los competidores que llegan a
entrar.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

Aumentar la calidad de los productos.

Reducir los precios.
Aumentar los canales de ventas.
Aumentar la publicidad.
Ofrecer mejores condiciones de ventas, por ejemplo, ofrecer un
mayor financiamiento o extender las garantas.

2. Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores

Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria
para aumentar sus precios y ser menos concesivos.
Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor ser
su poder de negociacin, ya que al no haber tanta oferta de materias
primas, stos pueden fcilmente aumentar sus precios y ser menos
concesivos.
Pero adems de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el
poder de negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando:
Existen pocas materias primas sustitutas.
El costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.
Las empresas realizan compras con poco volumen.
El anlisis del poder de negociacin de los proveedores nos permite
formular estrategias destinadas a reducir su poder de negociacin, y as
lograr mejores condiciones o un mayor control sobre ellos.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:
Adquirir a los proveedores.
Producir las materias primas que uno necesita.
Realizar alianzas estratgicas con los proveedores que permitan, por
ejemplo, reducir los costos de ambas partes.

3. Poder de negociacin de los Compradores o Clientes

Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores
de la industria para obtener buenos precios y condiciones.
Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre
tengan un mayor poder de negociacin frente a los vendedores; sin
embargo, este poder suele presentar diferentes grados dependiendo del
mercado.
Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor
ser su capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta demanda de
productos, stos pueden reclamar por precios ms bajos y mejores
condiciones.

Pero adems de la cantidad de compradores que existan en la industria, el

poder de negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando:
No hay diferenciacin en los productos.
Los consumidores compran en volumen.
Los consumidores pueden fcilmente cambiarse a marcas
competidoras o a productos sustitutos.
Los consumidores estn bien informados acerca de los productos,
precios y costos de los vendedores.
Los vendedores enfrentan una reduccin en la demanda.
El anlisis del poder de negociacin de los consumidores nos permite
formular estrategias destinadas a reducir su poder de negociacin, y as
captar un mayor nmero de clientes u obtener una mayor lealtad de stos.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

Buscar una diferenciacin en los productos.

Ofrecer mayores servicios de postventa.
Ofrecer mayores y mejores garantas.
Aumentar las promociones de ventas.
Aumentar la comunicacin con el cliente.

4. Amenaza de productos sustitutos

Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden
productos alternativos a los de la industria.
Ejemplos de productos sustitutos son las aguas minerales que son sustitutas
de las bebidas gaseosas, las mermeladas que son sustitutas de las
mantequillas, y los portales de Internet que son sustitutos de los diarios y
las revistas.
La presencia de productos sustitutos suele establecer un lmite al precio que
se puede cobrar por un producto (un precio mayor a este lmite podra hacer
que los consumidores opten por el producto sustituto).
Los productos sustitutos suelen ingresar fcilmente a una industria cuando:
Los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los
de los productos existentes.
Existe poca publicidad de productos existentes.
Hay poca lealtad en los consumidores.
El costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los
consumidores.
El anlisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos permite
formular estrategias destinadas a impedir el ingreso de empresas que
produzcan o vendan estos productos o, en todo caso, estrategias que nos
permitan competir con ellas.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

o
o
o
o
o

Aumentar la calidad de los productos.

Reducir los precios.
Aumentar los canales de ventas.
Aumentar la publicidad.
Aumentar las promociones de ventas.

5. Rivalidad entre los competidores

Generalmente la fuerza ms poderosa de todas, hace referencia a la
rivalidad entre empresas que compiten directamente en una misma
industria, ofreciendo el mismo tipo de producto.
Una fuerte rivalidad entre competidores podra interpretarse como una gran
cantidad de estrategias destinadas a superar a los dems, estrategias que
buscan aprovechar toda muestra de debilidad en ellos, o reacciones
inmediatas ante sus estrategias o movidas.
La rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a medida
que stos aumentan en nmero y se van equiparando en tamao y
capacidad.
Pero adems de ello, la rivalidad entre competidores tambin suele
aumentar cuando:
La demanda por los productos de la industria disminuye.
Existe poca diferenciacin en los productos.
Las reducciones de precios se hacen comunes.
Los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fcilmente de
marcas.
Los costos fijos son altos.
El producto es perecedero.
Las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.

A medida que la rivalidad entre competidores se hace ms intensa, las

ganancias de la industria disminuyen, haciendo que sta se haga menos
atractiva y que, por tanto, disminuya el ingreso de nuevos competidores.
Analizar la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras
ventajas competitivas con las de otras empresas rivales, y as formular
estrategias que nos permitan superarlas.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

Aumentar la calidad de los productos.
Reducir los precios.
Dotar de nuevas caractersticas a los productos.
Brindar nuevos servicios.

Aumentar la publicidad.
Aumentar las promociones de ventas.

ANALISIS

DEL

CASO

DIDACTIC

S.A

DIDACTIC es una empresa que nace a mediados de la dcada de los aos 90

conformada por 2 matrimonios: Pedro Morelli y Alberto Ibarra y sus
respectivas
esposas,
Mara
e
Irma.
Es una juguetera que focaliz su negocio en la comercializacin de juguetes
inteligentes, educativos e innovadores con el propsito de ofrecer material
idneo y equipamiento didctico para el campo de la educacin y sus
profesionales.
Prendi bien en el mercado argentino en funcin de ofrecer un producto
creativo que la diferencia de las jugueteras existentes. En el momento de
su lanzamiento la competencia estaba conformada por un solo competidor
que, en realidad, lo era a medias porque venda juguetes tradicionales y
haba
ampliado
su
oferta
con
algunos
juguetes
didcticos.
En la actualidad tiene mayor competencia pero la empresa busca
diferenciarse y no se limita a vender solamente juguetes sino tambin
juegos de ingenio de creacin propia y tambin videos, en castellano e
ingls, para un pblico que va desde bebs hasta escolares primarios.
Tiene instalados 3 locales: dos en Capital Federal, en avenidas de gran
concurrencia de gente y 1 en la zona norte del conurbano, en la localidad de
Martnez.
La venta de productos est orientada hacia un segmento de clase media
alta ya que los precios no son econmicos, pero se corresponden con la
calidad que ofrecen y con
la creatividad
que
representan.
Uno de los socios Pedro, dirige la fbrica que est instalada en la localidad
de Florida que cuenta con 15 personas que se encargan de la produccin y
de la parte administrativa del negocio. La hija de Pedro, Pilar, que es
diseadora colabora en el diseo de los productos. La parte administrativa
la
conduce
la
esposa
de
Pedro
que
es
contadora.

La parte de comercializacin la lleva adelante Alberto y cuentan con

vendedores que tienen la particularidad de ofrecer un valor agregado al
negocio ya que tomaron a maestras jardineras y fueron asesoradas por
psicopedagogas. Irma, la esposa est a cargo de uno de los locales; los
otros cuentan con encargados de venta con experiencia, aunque con uno de
ellos estn teniendo problemas por quejas del personal a su cargo y de
algunos
clientes.
Evalan
la
posibilidad
de
despedirlo.
Tuvieron algunos inconvenientes con la recesin que se dio a partir del ao
1998 y principalmente con la crisis del ao 2001, que le disminuy las
ventas pero en funcin de la diversificacin que agreg juegos y videos
pudieron
superarla.
Las relaciones con el personal son buenas; no han tenido demasiados
conflictos y fueron convenientemente superados o estn en vas de
superarse.
Sin embargo, existen algunos roces entre las esposas de los socios, tambin
socias, aunque con menor porcentaje. Estos roces, si bien no llegaron a
peleas, estriban principalmente en la diferente personalidad de ambas.
Mara es ms retrada, ms conservadora y pone mucho empeo y cuidado
en la parte financiera. Irma, por el contrario es ms abierta, ms
espontnea, ms proclive a tomar decisiones asumiendo riesgos. Entre los
socios varones hay buena sinergia ya que son amigos desde hace aos.
Actualmente, si bien las restricciones a las que se ve sometido el mercado
como consecuencia de la poltica econmica del estado, repercute en el
negocio, especialmente en el aumento de los costos de fabricacin y mano
de obra, siguen adelante ya que los productos que comercializan son muy
reconocidos y aunque financieramente estn ms limitados, pueden
manejarlo.
Incluso, estn evaluando, la posibilidad de extenderse franquiciando el
producto y cuentan con algunos interesados, entre ellos profesionales de
psicologa y algunas mujeres que los conocieron como clientes que vienen
del mundo corporativo y quieren intentar dedicarse a un negocio distinto.
SE PIDE:
1 Cmo enfrenta la empresa las nuevas realidades del escenario actual, en
lo que hace a innovacin, relacin con los clientes, estructura, y
pensamiento estratgico? Describa.
2. Tiene, la empresa, barreras que dificultan o pueden llegar a dificultar su
gestin? Cules son? Describa
3. Realice un anlisis FODA de la empresa