Elabore una lista de 10 lineamientos que conducirn al personal de software a que

trabaje a toda su potencia.

1. Obtener los requerimientos de software detallados

Problemas

Solucin tradicional

Los usuarios no saben lo que

quieren
Un sistema tiene muchos usuarios
y ninguno tiene una visin de
conjunto
No saben cmo hacer ms
eficiente la operacin en su
conjunto
No saben qu partes de su trabajo
pueden transformarse en software
No saben detallar lo que saben de
forma precisa)

obtener una lista de requisitos de cada

usuario obtener una lista de requisitos de
cada usuario
adquirir una visi adquirir una visin de
conjunto n de conjunto
componer una completa, correcta y n
completa, correcta y consistente

2. Realizar documentacin de los cambios y procesos realizados

La administracin de la documentacin es una de esas actividades que los
gerentes de proyectos dan por sentadas, hasta que se ven inundados en papel.
Para proyectos pequeos no hay necesidad de establecer todo un sistema
administrativo, pero en la medida que el alcance del proyecto aumenta, se
hace necesario tenerlo. Aunque es una de las tareas que puede ser asistida por
tecnologas como un repositorio documental, estas herramientas pueden ser
difciles de administrar e incorporan mayores problemas al proyecto.
Temas tan sencillos como la codificacin de los documentos, y qu tipos de
documentos se quieren almacenar y por cuanto tiempo. Algunos prefieren
organizarlo por fuente de la informacin, y otros por el objeto de la misma. He
tenido muy buena experiencia clasificando la informacin general del proyecto,
como contratos, plizas y reporte de cumplimientos en un grupo; la
informacin relativa a cada logro en otro, y por ltimo, las actas consecutivas
de los diferentes estamentos de decisin.
Otra decisin es el formato estndar para los documentos. Recomendamos
utilizar el PDF para los documentos que no variarn una vez se publiquen, y
crear un sitio Web para su almacenamiento.

3. Realizar cronogramas de trabajo definido

A continuacin me permito darles algunas sugerencias para mejorar nuestro cronograma de
actividades:

Realizar un cronograma sobre un proyecto que ya haya iniciado. Sobre actividades ya pasadas,
podrs registra como bitcora las actividades generales como antecedentes y registro de lo que sucedi,
pero te debers concentrar en planear el futuro.
Al utilizar y almacenar cronogramas de otros proyectos, es posible obtener datos histricos que nos
puedan ayudar a mejorar la precisin de los estimados en los nuevos proyectos
Definir el cronograma con quien va a ejecutar la tarea.
Nunca dejes actividades sin vincular, esto no permite obtener la ruta crtica.
No es recomendable definir dependencias a nivel de tareas resumen.

Si el proyecto es muy importante y no te sientes con la experiencia suficiente para planear, utiliza
dos o tres estimados para cada actividad y genera un promedio. Otra opcin es obtener experiencia de
otros.

4. Elegir una metodologa de desarrollo del proyecto

Qu metodologa de desarrollo elegir?
A la hora de seleccionar una metodologa la primera decisin que se plantea
es: Una metodologa gil o una metodologa guiada por plan? En mi opinin la
gran mayoria de proyectos se pueden beneficiar mucho del uso de una
metodologa gil, pero indudablemente existen proyectos y entornos en los que
es condicin, generalmente impuesta por el cliente o la direccin de la
empresa, que el proyecto se desarrolle con 'ms control'.
Para plantearte el uso de una metodologa gil tenemos que ser capaces de
asumir completamente el Manifiesto gil y ser capaces de hacer que sea
el paradigma que guie la gestin de nuestro proyecto, y desde luego es
sumamente importante que logremos un sponsor. Tener un sponsor es
vital en todo proyecto de implantacin de una metodologa, pero sobretodo es
vital para implantar una metodologa gil, pues exige que se produzcan
profundos cambios en la cultura tradicional relativa a la gestin de proyectos.

5. Realizar un presupuesto en base a experiencias:

Tener un conocimiento previo acerca del presupuesto de un determinado
proyecto ayuda en gran medida a tener una visin acerca de la magnitud del
mismo.

6. Llevar reuniones peridicas con el cliente

La importancia de escuchar al cliente es clave a la hora de mantener una
relacin
sana
y
duradera
con
ellos.
Es perentorio que
los
profesionales TICaprendamos y mejoremos en la importante tarea de escuchar
a nuestros clientes, puesto que saber hacerlo nos ofrecer una clara ventaja
competitiva si somos capaces de entender cuales son sus necesidades mejor
que nuestra competencia
Escuchar a los clientes no solo significa or lo que dicen cuando hablan.
Tambin debemos de lanzar nosotros las preguntas adecuadas que sirvan para
recibir informacin que puede resultar muy valiosa. Un caso comn es el de
solicitar al cliente una evaluacin de los servicios que est recibiendo
actualmente o los que ya ha recibido e invitarle a describir sus
necesidades totales y sus carencias tecnolgicas. Esta interaccin tiene dos
propsitos, mejorar la competitividad del servicio que actualmente estamos
ofreciendo al cliente e identificar posibles oportunidades para lanzar nuevas
propuestas de servicios.

7. Elaborar correctamente el alcance de proyecto:

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En un proyecto o cualquier negociacin de servicios y hasta en la adquisicin

de ciertos bienes debemos expresar formalmente al proveedor a travs del
alcance qu deseamos y cules son las caractersticas especficas de lo que va
a entregar (entregables).
Un alcance debe contener en detalle la fecha en que se iniciar la actividad
que el mismo cubre y quienes formarn parte de la misma. El mismo es el
punto de partida de la actividad luego que se obtienen las aprobaciones. Como
sabemos, toda actividad de un proyecto debe ser planificada por lo que el
alcance debe realizarse con suficiente anticipacin al comienzo del proyecto;
puede ser creado por una sola rea de la empresa o entre todas. Es preferible
que el alcance sea creado entre todas las reas involucradas.
Edward Farkas en la pgina www.ehow.com public los siguientes consejos para
leer un alcance despus que el mismo ha sido creado y poder comenzar a
administrarlo:
a. Marcar la informacin importante con un marcador
b. Subrayar todos los interesados que se mencionan en el alcance para saber
cmo distribuir la documentacin y quienes sern parte de la comunicacin y
se les debe mantener informados.
c. Subrayar todo tem que usted considere puede ser un riesgo (nos pueda
sacar del plan y de prepuesto)
d. Subrayar los entregables
e. Resaltar las restricciones y fechas de compromiso
f. Determinar si hay alguna dependencia(documento, etc.) o permiso que
requerir el tercero

8. Componer grupos de trabajo

Cuando empiece a organizar el equipo de trabajo del proyecto, deber
considerar dar respuesta a preguntas como:
Quin estar a cargo de la direccin del proyecto?
Qu reas de especializacin - tecnolgica, funcional, etc. - son vitales para la
ejecucin del proyecto?
Qu informacin es necesaria y dnde se puede obtener?
Qu papeles y responsabilidades tendrn los miembros del equipo del
proyecto? Segn esos papeles y responsabilidades, qu habilidades deben
poseer los miembros del equipo?
Los miembros claves del equipo del proyecto deben ser identificados y
contratados segn varios criterios, incluyendo:
Experiencia en las reas identificadas del proyecto
Conocimiento o acceso a informacin vital para el proyecto
Facilidad de comunicacin verbal y escrita, capacidad de investigacin y otras
habilidades necesarias
En cuanto a creacin de expectativas sobre el compromiso y la participacin en
el equipo del proyecto, es til anotar que los integrantes del equipo pueden no
tener necesariamente el mismo grado de compromiso, participacin o
confiabilidad. Sera ideal tener un equipo de trabajo que est comprometido y
sea entusiasta para hacer que el proyecto resulte un xito pero, especialmente
en el caso de proyectos de informtica, muchos miembros pueden tambin
estar ocupados en sus responsabilidades primarias de trabajo o pueden estar
participando en otros proyectos.
Digamos que se encuentra en una situacin en la que desea tener gente que
aporta mucha pericia y habilidades pero que puede no ser entusiasta de tener
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una carga de trabajo adicional (encima de la carga pesada que ya tienen).

Qu se puede hacer? Primero, puede tener que ofrecer algunos incentivos (tal
como premios - monetarios o no monetarios, oportunidades de desarrollo
profesional, mejora de habilidades, etc.) para convencerlos de que ser parte de
este equipo de trabajo vale la pena. Segundo, puede tener que evaluar otros
escenarios posibles que ocasionaran la reasignacin de tiempo de sus
responsabilidades de trabajo actual y/o de otros proyectos para darles tiempo
para el nuevo proyecto.
Las empresas de hoy cuentan con grupos de trabajo en donde se desenvuelven
colaboradores de diversas edades. Sin embargo, juntar la capacidad de trabajo
de diferentes generaciones puede ser un arma de doble filo. Por un lado,
podran surgir problemas de comunicacin o, con una gua adecuada, se podra
potenciar la creatividad y productividad del grupo.
El resultado positivo de la diversidad de trabajadores depende de la capacidad
de liderazgo de la cabeza del grupo. Es tarea del lder conocer las
caractersticas de cada generacin. El conocimiento de las habilidades, valores
y expectativas de cada una es clave para construir un ambiente de
cooperacin y aprendizaje entre colaboradores.
Estudiar: Es ms fcil que el lder estudie y aprenda las diferencias de su
grupo de trabajo y se adapte a ellos en vez de esperar que los trabajadores
cambien. Esto le permitir generar estrategias de comunicacin que puedan
beneficiar los intereses de todos.

9. Realizar reuniones peridicas de los grupos de trabajo

Realizar reuniones peridicas de los grupos de trabajos nos ayudara a:
Facilitar la comunicacin
Es importante propiciar un ambiente en donde los colaboradores con ms
experiencia puedan se mentores de los ms jvenes y estos, a su vez, puedan
brindar nuevas ideas y enfoques para la solucin de problemas. Sin embargo
se debe tener en cuenta, que los trabajadores jvenes prefieren reservar las
reuniones para cuando sean verdaderamente necesarias. Reducir la formalidad
de estas as como la continuidad brindar ms libertad.

10. Establecer un contrato y premisas.

El contrato es el documento que rige las condiciones bajo las cuales se
adquiere un bien y/o servicio. En el caso de los bienes, es mucho ms fcil
medir la entrega de lo adquirido, situacin que se dificulta cuando son
servicios. Por esto es recomendable tener una lista de "entregables" que se
esperan obtener de los servicios recibidos. Entre ms tangibles los entregables,
ms fcil de administrar el cumplimiento.
Hay dos temas fundamentales en la administracin de un contrato: la entrega
de los resultados (entregables) y el cumplimiento de las fechas para estas
entregas. Para ambos se establecen criterios y requerimientos que permiten
controlar el cumplimiento de los dos temas. Ojal el pago est amarrado a los
entregables a satisfaccin por el contratante, lo que aporta un factor motivador
para el cumplimiento.
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Con frecuencia se olvida que el contrato es un documento legal, regido por el

cdigo de comercio de cada pas, por lo que es indispensable conocer ste
cdigo. De la misma manera se convierte en necesidad conocer el esquema de
manejo de las plizas de cumplimiento, las instancias para su ejecucin, y la
documentacin de soporte.
En resumen, la administracin del contrato involucra el control de los
entregables, los pagos, y el manejo del tiempo del proyecto.

Las decisiones que toman los gestores ejecutivos pueden tener un impacto
significativo en la eficacia de un equipo de ingeniera del software. Proporcionar
cinco ejemplos que ilustren que esto es cierto.
1.- Asigne tareas, responsabilidad o proyectos y no se moleste luego en dedicar
un tiempo para agradecer, analizar y dar feedback a la gente, sus reportes o
trabajos
entregados...
Hgalo. Y sabe lo que la gente dir por lo bajo?
Qu sentido tiene dedicarle tiempo a este trabajo si nunca lo ve? Nunca
termino sabiendo si lo que le hice le gust o cumpli sus expectativas No
tuve tiempo de explicarle por qu puse lo que puse; slo se lo pude comentar
en cinco minutos mientras sala la prxima vez ya s hasta qu punto
comprometerme con el equipo

2. Haga el lanzamiento formal del proyecto juntando y mezclando, en una sala

de reuniones u oficina, tanto a quienes tendrn una importante responsabilidad
en el proyecto como a los tpicos colaboradores que siempre estn...
Hgalo. Y sabe lo que pasar?
Por un lado faltar gente clave en el proyecto, es decir, aquellos que no fueron
contactados oportunamente para estar en esa reunin porque fue todo
improvisado o a las apuradas; por otro lado habr gente que sentir que pierde
el tiempo, que no tiene nada por brindar y que slo est asistiendo al
lanzamiento de otro proyecto destinado a quedar a la deriva.
3.- No se asegure de que todos entiendan bien qu es lo que tienen que hacer
y, sobre todo, deje librado al azar la razn por la cual (el por qu) sera bueno
que lo hicieran...
Hgalo. Y sabe qu clase de resultado conseguir?
En la reunin donde se presenten las propuestas se sentir en el aire que todo
lo presentado no termina de alinearse con lo que quiere el Gerente. Se
empezar a vislumbrar un malentendido en cuanto al alcance del proyecto. En
el afn de comenzar a cuidar la propia silueta, la gente comenzar a disparar a
mansalva, hiriendo verbalmente a otros y tratando de quedar lo mejor parado
posible.
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4.- Aunque usted sepa bien claro qu es lo que quiere, no lo exprese

abiertamente, cllese y deje que el grupo infiera, interprete y deduzca lo que
usted
como
Gerente
piensa
y
pretende
de
ese
proyecto...
Hgalo. Y sabe cuntos tipos de presunciones harn?
Podra contar si quisiera, una a una, las distintas interpretaciones que har
cada persona, las cuales tendrn obviamente un sesgo importante hacia el
rea en la cual cada uno se desempee. Ver gente que tratar de hacer
preguntas para dilucidar, de alguna manera, lo que usted quera lograr cuando
los convoc y hasta por qu lo hizo.

5.- Insine (o deje entrever) que el anteproyecto, charter o prototipo del grupo
nunca ser tan bueno como usted lo hubiera hecho personalmente...
Sabe qu nivel de compromiso alcanzar?
Muy bajo; ser compromiso slo hacia s mismos. Comenzar un proceso de
rotacin espiritual, donde el foco sale del proyecto y se instala en la
necesidad de cuidarse, de no arriesgarse y de hacer las cosas lo ms parecidas
a lo que el Gerente quiere.
6.- Cambie las prioridades y los equipos de un momento a otro; despida en el
nterin a algn referente de los equipos del proyecto o desentindase del
avance del proyecto...
Sabe qu tipo de sensacin estar creando en su equipo?
Incertidumbre. Conciencia de falta de planificacin. Riesgo de el prximo soy
yo. Sensacin de que nada es tan estratgico ni importante como parece.
7. Cuando el gerente cambia los cronogramas de trabajo
8. Cuando el gerente toma decisiones que no le corresponde
9. Cuando se da demasiado trabajo a los programadores
10. Cuando el gerente interviene directamente en el desarrollo
11. Cuando cambia los presupuestos.