Nota-Clase 92 Outsourcing Insourcing Offshoring PDF

OUTSOURCING, INSOURCING, OFFSHORING
OUTSOURCING
Tambin conocido como subcontratacin, administracin adelgazada o empresas

de manufactura conjunta, el outsourcing es la accin de recurrir a una agencia
exterior para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de una
compaa. El objetivo principal de la empresa es reducir los gastos directos,
basados en una subcontratacin o tercerizacin de servicios que no afectan la
actividad principal de la empresa. Acta como una extensin de los negocios de
la misma, pero es responsable de su propia administracin. Es una alternativa
que permite lograr un alto desempeo en reas especficas obteniendo con ello
una organizacin ligera y flexible. En sntesis permite una dedicacin y
observacin de la empresa hacia sus actividades centrales.
Algunas razones para utilizar el Outsourcing:

Reduccin y control de los gastos operacionales.
Evitar la destinacin de recursos en funciones nada que ver con la razn de
ser de la empresa.
Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas.
Enfocar mejor la empresa.
Acceder mejor a capacidades de clase mundial al contar con proveedores
globales.
Acelerar los beneficios de reingeniera al concentrase en proceso ms

concentrados.
Compartir riesgos con los proveedores y prestadores de servicios.
Destinar recursos para otros propsitos.
Busca una cooperacin intensa y directa entre el cliente y el proveedor.
INSOURCING
El insourcing no es nada menos que la internalizacin de una funcin que se

estaba desempeando fuera de la empresa, de manera que as se conseguir
una mejora del proceso y una ventaja competitiva con respecto a las dems
empresas, ya que es una estrategia estudiada en la que se considera que es
mejor la internalizacin de esta funcin.
El insourcing no es ms que el proceso de internalizacin de alguna funcin que

estaba siendo desempeada fuera de la empresa, buscando una mejora de la
eficiencia del proceso por la aplicacin de alguna ventaja competitiva singular de
la organizacin que la integra. No se trata de traer dentro cualquier actividad y
de cualquier compaa, sino solo aquellas (y de aquellas) integradas en la
cadena que pueden ser asumidas ms eficientemente por la empresa receptora,
liberando valor en beneficio del cliente final.
Esta migracin de una actividad externa a la firma mejor dotada para realizarla
es, por tanto, un proceso inverso al outsourcing.
El insourcing es la capacidad de determinadas empresas especializadas

de evaluar los sistemas y procesos actuales de las empresas necesitadas (o
que piden la asesora), luego de evaluarlos deben proponer mejoras a esos
sistemas y finalmente encargarse de estos procesos hacindolos ms
eficientes, todo esto desde adentro de la empresa necesitada, volvindose
as, un departamento ms de la empresa, pero totalmente controlado por un
experto en ese tema.
OFFSHORING
Es una subcontratacin de procesos de negocios de un pas a otro, usualmente

en busca de costos ms bajos o mano de obra. Incluye procesos como
produccin, manufactura, servicios e incluso innovacin o investigacin y
desarrollo. El offshoring puede verse en el contexto de cada produccin, ya sea la
produccin de productos o los servicios deslocalizados. En la actual dcada los
pases asiticos han surgido como la gran revelacin en cuanto a offshoring,
China y la India, son los destinos favoritos de muchas empresas y negocios para
la deslocalizacin de parte de su produccin.
Actualmente en Latinoamrica, Mxico y Per se estn especializando en

offshoring de empresas textileras.
En trminos generales el Offshoring o deslocalizacin se entiende la

reubicacin de las actividades de servicios o produccin de determinadas
empresas en pases con salarios bajos.
Quienes iniciaron este proceso fueron las empresas norteamericanas, ms tarde

las europeas tambin se unieron, ya que se han ido dando cuenta de que
tambin podran reducir sus gastos con la reubicacin. Las empresas pueden
encontrar las habilidades necesarias para su desarrollo mediante el uso de
subcontratistas especializados de otros pases: en este caso, habra un offshore
outsourcing. Si estas empresas son filiales de la empresa, sera una inversin
extranjera directa.
Esta deslocalizacin se destina principalmente a ofrecer servicios como el

mantenimiento de aplicaciones informticas (software), centros de llamadas (call
center), los gigantes de Asia ofrecen variedad de offshoring en productos, China
por ejemplo ofrece offshoring no solo en textiles, sino productos de construccin;
la India es un gran Offshoring de la industria farmacutica y del software.
La lgica econmica de un negocio cualquiera es reducir los costes de

produccin, ah radica la ventaja del offshoring, reducir los costes, y esto significa
empleo e ingresos en pases con menores ingresos.
RELACIN CON COSTOS
Sin duda los bajos costos son un factor de inters para las compaas. Bajos
costos en telecomunicaciones, renta de oficinas, locales o terrenos, transporte y
recurso humano, permiten obtener ventajas ante la competencia en un mundo
globalizado.
La tercerizacin es una prctica que, segn la literatura especializada ha ido

creciendo en los ltimos aos. Esta prctica que se ha ido generalizando
exitosamente para actividades perifricas - limpieza, mantenimiento, transporte ha pasado crecientemente a aplicase a actividades ms importantes para la
empresa como manufactura, diseo, marketing, sistemas de informacin y
distribucin. Una razn frecuentemente citada para explicar este crecimiento es la
desventaja que una estrategia de hacer tiene en un entorno de rpidos cambios
en los mercados y en las tecnologas. En este tipo de entorno cambiante se
pierde flexibilidad y capacidad de adaptacin rpida cuando todo se hace en
casa. Este artculo se refiere a decisiones de si tercerizar o no actividades que
podran considerarse centrales para la empresa.
La decisin de tercerizar implica un proceso analtico por cuatro etapas sucesivas

(Ronan Mc Ivor, 2000):
Etapa 1: Definir las actividades claves o centrales de la empresa.
Las actividades centrales o clave son aquellas percibidas por los clientes como
que agregan valor y por lo tanto son bsicas para la competitividad de la
empresa. Son aquellas que le permiten a la empresa diferenciarse de sus
competidores, por ejemplo en la calidad de sus productos o servicios, su
capacidad para reconocer las necesidades del mercado e innovar, o mantener
una posicin de bajos costos.
Distinguir entre actividades que son clave pero que podran ser consideradas
para ser tercerizadas y las que son crticas para la competitividad de la empresa
y que no deberan tercerizarse es una tarea difcil a la que debe dedicarse tiempo
y cuidado. Las habilidades que son crticas para la empresa deben ser
gobernadas al interior de la empresa, y son aquellas en las que la empresa debe
seguir invirtiendo y construyendo capacidades nicas y diferentes. Definir qu
actividades podran ser consideradas para tercerizar requiere entender muy bien
la industria y el negocio, la dinmica del entorno, la competencia y la propia
naturaleza de la ventaja de la empresa.
Etapa 2: Evaluar todas las actividades relevantes de la cadena de valor.
En esta etapa es necesario aplicar una perspectiva de cadena de valor de la

empresa para identificar y analizar los costos de cada actividad.
Se analizan los costos por actividad para poder evaluar y comparar las
economas que podran generarse en caso de tercerizar alguna de ellas.
Contabilidades tradicionales suelen no ser adecuadas para este tipo de anlisis y
es necesario utilizar mtodos de costeo basado en actividades (ABC costing).
Con los resultados del anlisis y costeo de actividades se est en condiciones de
proceder a comparar costos entre hacer y comprar.
Etapa 3. Comparacin de costos entre hacer y comprar.
En la etapa anterior se determinaron los costos de hacer. En esta etapa es

necesario determinar el costo de comprar lo cual no solamente implica
considerar el precio del producto o servicio ofrecido por el proveedor sino
identificar y medir todas las actividades y costos internos que se le generan a la
empresa en caso de tercerizar. Se deber prestar atencin a todos los costos
involucrados en el proceso de adquisicin y de gestin de la relacin con el
proveedor por parte de la empresa.
Se debe considerar desde la bsqueda inicial y comparacin entre proveedores

hasta la gestin del da a da de sistemas de informacin y logstica, como por
ejemplo controlar al proveedor, costos de garantas y contratos, costos asociados
a cooperar con el proveedor para la mejora del producto o servicio. El costo de
tercerizar se compone del precio del producto o servicio ms todos los costos de
transaccin que se generan antes durante y despus de tercerizar.
Si el costo de comprar incluido el costo de gestionar la relacin con el

proveedor, an es ms bajo que el costo de hacer, entonces se puede pasar a
la siguiente etapa.
Etapa 4: Anlisis de la relacin con el proveedor.
Tercerizar actividades no perifricas suele requerir una estrecha relacin de

trabajo con el proveedor basada en cooperacin mutua e intercambio de
informacin. Las asociaciones y alianzas implican riesgos y deben gestionarse, lo
cual implica costos adicionales. Ello puede ser ms o menos costoso
dependiendo del tipo de industria, de la estructura competitiva de la misma, del
poder relativo entre proveedor y cliente, y de los riesgos de que el proveedor
pueda asumir una conducta oportunista en el futuro.
Cuando una industria se torna ms competitiva y asume forma de cluster

dinmico, las empresas tienden a especializarse, aumenta la variedad y calidad
de proveedores a lo largo de toda la cadena de abastecimiento y
consecuentemente se incrementa las posibilidades de encontrar un proveedor
adecuado y confiable. A su vez el costo de tercerizar se reduce en este tipo de
industrias ya que las transacciones son gobernadas por mecanismos de mercado
o por contratos relativamente sencillos. En circunstancias en las que la
tercerizacin requiere de alianzas, se pierden algunas de las ventajas, como por
ejemplo la flexibilidad.
La decisin de tercerizar o no depender de la posibilidad de gobernar la relacin

con el proveedor bajo algn tipo de mecanismo contractual o asociativo que
resulte confiable.
Estas prcticas se hacen cada vez ms frecuentes en nuestro pas teniendo

ventajas y desventajas para la empresa, y aunque se hace ms que necesario
optimizar los costos en una empresa, es una decisin que lleva un estudio previo
relevante que pueda evitar costos mayores.
BIBLIOGRAFIA
Tomada de las pginas electrnicas
http://www.gerencie.com/outsourcing.html
http://www.gestion.org/grrhh/gestion-de-la-contratacion/en-que-consiste-elinsourcing/
http://gestionconocimiento.wikispaces.com/OUTSOURCING+Y+INSOURCING
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/no1/realouts
our.htm
http://www.webymarketing.com/2008/11/insourcing-como-nueva-tendencia/
http://negociosi.com/que-es-offshoring-o-deslocalizacion.html
http://www.esmas.com/emprendedores/ideasenpapel/equipointerno/399867.h
tml

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Algunas razones para utilizar el Outsourcing:

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El insourcing no es nada menos que la internalizacin de una funcin que se

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Quienes iniciaron este proceso fueron las empresas norteamericanas, ms tarde

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RELACIN CON COSTOS

La tercerizacin es una prctica que, segn la literatura especializada ha ido

La decisin de tercerizar implica un proceso analtico por cuatro etapas sucesivas

Etapa 1: Definir las actividades claves o centrales de la empresa.

Etapa 2: Evaluar todas las actividades relevantes de la cadena de valor.

En esta etapa es necesario aplicar una perspectiva de cadena de valor de la

Etapa 3. Comparacin de costos entre hacer y comprar.

En la etapa anterior se determinaron los costos de hacer. En esta etapa es

Se debe considerar desde la bsqueda inicial y comparacin entre proveedores

Si el costo de comprar incluido el costo de gestionar la relacin con el

Etapa 4: Anlisis de la relacin con el proveedor.

Tercerizar actividades no perifricas suele requerir una estrecha relacin de

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