TOLUCA, ESTADO DE MXICO, 20 MARZO DE 2015

MAESTRIA EN ADMINISTRACIN HOSPITALARIA Y

URGENCIAS MDICAS

MATERIA: PLANEACIN ESTRATGICA

DR. OMAR FUENTES MONTES

GRUPO ISSEMYM

NDICE
DESARROLLO.....1
PRONSTICO ESTRATEGICO....1

1.
2.
3.
4.
5.

NECESIDADES DE ESCUDRIAR EL FUTURO....1

MODELOS GENERALES..2
SUPUESTOS Y SUS PRINCIPIOS..3
PRONOSTICOS...4
CONSTRUCCION DE ESCENARIOS..8

BIBLIOGRAFA.11

PRONTICO ESTRATEGICO

1. NECESIDADES DE ESCUDRIAR EL FUTURO

Ha sido evidente que el hombre desde siempre ha deseado adivinar el futuro; de hecho la
necesidad de anticipar su porvenir es tan ineludible y automtica como la accin de
respirar. Por su parte, los hombres de negocios, directores y gerentes, tambin tienen
necesidad y obligacin de escudriar el futuro relacionado con sus organizaciones, debido
a que su desempeo est condicionado a los resultados que logren maana, como
consecuencia de las decisiones tomadas en el presente. Por su posicin, esos hombres
tienen responsabilidad absoluta para escudriar el futuro con visin y sensibilidad hacia
los fenmenos y tendencias que afectaran el curso de su organizacin. En esta ltima
instancia, el futuro es preocupacin de todos, como lo expreso claramente Edward
Cornish:
Si algo es importante, eso es el futuro. El pasado se ha ido y el presente solamente existe
como un momento efmero. Cada cosa que pensamos y hacemos desde este momento
en adelante solo puede afectar el futuro. Y es en el futuro donde gastaremos el resto de
nuestras vidas.
Aun cuando el hombre en general y los gerentes en lo particular pretenden adelantar
acontecimientos, los medios para lograrlo y las actitudes hacia el futuro, difieren en
extremo. Los hombres de alta direccin asumen la premisa de que el futuro estar
conformado por las decisiones que tomen en el presente. Los gerentes, descansan en
actitudes y en instrumentos tcnicos, objetivos y racionales para examinar las
posibilidades y probabilidades futuras en torno a una situacin particular. Entre estos
instrumentos estn los pronsticos en sus diferentes modelos, segn las necesidades y
medios utilizados para advertir lo que puede acontecer en el futuro; lo importante es el fin
ltimo: escudriar objetivamente el futuro.
Por la naturaleza de los pronsticos su principal caracterstica es la incertidumbre de lo
que pueda acontecer, lo que significa que en su formulacin se pretenden definir
posibilidades y probabilidades, pero no certezas absolutas. Para aclarar este alcance,
conviene precisar estos dos trminos que repetidamente se estn mencionando:
-

Posibilidad: Es la capacidad que tiene una cosa o evento para poder llegar a ser o
existir. En principio cualquier evento que no est en conflicto con las leyes fsicas o
naturales puede considerarse como capaz de realizarse, es decir, de llegar a ser o
existir.
Probable: Este concepto se funda en razones prudentes, en realidades objetivos o
en conveniencias personales para emprender determinada accin o decisin .Es
posible hacer muchas cosas, pero no son probables que se realicen por los
efectos colaterales, indeseables, imprcticos o por simples razones personales.
Para fines de pronstico estratgico se examinaran los eventos en cuanto a su
grado de posibilidad y probabilidad, se dar ms atencin a aquellos que sean
altamente posibles o altamente probables. Los fenmenos poco posibles y poco
probables, se descartaran, o al menos se tomaran en cuenta como eventos que
pueden cristalizarse en un tiempo que va mas all del periodo comprendido por el

pronstico que se formula. En cualquier forma, la informacin, el juicio y la

imaginacin sern factores determinantes en el anlisis y proyeccin de eventos
futuros. Los hombres de negocios, directores y gerentes deben advertir
oportunidades y amenazas, pero estas se detectaran al analizar la posibilidad y
probabilidad de los eventos que se involucran en la formulacin de un pronstico
con carcter estratgico.
2. MODELOS GENERALES
La necesidad de los pronsticos no es tema de discusin, el acierto esta en utilizar los
modelos apropiados para prever y anticipar acontecimientos futuros sobre fenmenos
relacionados con una organizacin. Por supuesto que se tienen variados modelos,
mismos que se han enriquecido con la aplicacin de computadoras y con el uso de
sofisticadas tcnicas matemticas. Existen los Modelos cuantitativos que generalmente
llevan al pronstico de futuros convencionales o futuros libres de sorpresa. Estos
modelos estn fundados en un cambio incremental y evolucionario, pero no discontinuo:
se fundan en la suposicin de que el futuro ser como ahora, pero ms grande, ms rico y
mejor. Estos modelos de pronsticos manejan condiciones ms o menos constantes; por
lo regular se proyectan a corto plazo y expresan impulsos emocionales de lo que quiere
lograrse a partir de lo que se hizo o dejo de hacer en el pasado. Sin embargo, para
momentos turbulentos y acelerados y con requerimientos de penetrar a plazos futuros
mayores, aquellos modelos cuantitativos son bastante limitados, porque a largo plazo, los
futuros ya no son convencionales, sino que estn llenos de sorpresas y de eventos
nuevos y novedosos. Para este ltimo tipo de necesidades, que son caractersticas de un
pronstico para fines de la planeacin estratgica, hay que recurrir a modelos que
conjugan elementos cualitativos y demandan el juicio e imaginacin. Son los llamados
Modelos de evaluacin subjetiva y concretamente se emplean bajo las condiciones
siguientes:

Las tendencias que se estn manejando cambian sensiblemente.

Se interrelacionan tendencias y fenmenos de diversa ndole: poltica, econmica,
sociales, tecnolgicas, etc.
No hay suficiente informacin en torno a los sucesos que se van a pronosticar.
El horizonte del tiempo es demasiado lejano como para confiar en simples
extrapolaciones.
Predominan cambios cualitativos discontinuos de importancia durante el periodo
para el cual se est formulando el pronstico.

En la utilizacin de los mtodos de evaluacin subjetiva, definitivamente que Cuenta la

sensibilidad de quien participa, maneja y formula los pronsticos, pero se advierte esto no
significa tratar de adivinar, sino ms bien es formular especulaciones fundadas en la
informacin disponible y en la formacin y experiencia de la gente participante, as como
en los supuestos que se analizan en el momento en que se elabora el pronstico en
cuestin. Los modelos ya mencionados son de carcter descriptivo porque Diagnostican
lo que puede suceder en el futuro a partir de los supuestos, Experiencias y datos
histricos que se manejan en su formulacin; pero por su misma naturaleza no indican lo

que debera suceder. Cuando estos modelos descriptivos son transformados en

instrumentos para recomendar lo que debera suceder, se llega a los modelos normativos,
fundados en que la alta direccin de una organizacin forja el futuro de lo que debe ser su
organizacin.
Los modelos normativos se caracterizan por que fijan los objetivos que se pretenden
alcanzar y proporcionar pautas para disear estrategias y establecer polticas como marco
para la toma de decisiones a largo y corto plazo. La formulacin de estos modelos
involucra la influencia de la alta direccin, en otras palabras, los modelos normativos
destacan la participacin estratgica de los gerentes que fabrican el futuro de su
organizacin. El carcter de los modelos descriptivos y normativos es diferente, ms no
compiten, sino que se complementan entre s. Los primeros apoyan la formulacin de los
pronsticos mediante los cuales la alta direccin conoce lo que puede suceder cuando
cuestiona hacia dnde vamos? Una vez que se examina esta perspectiva futura y como
parte del proceso de la planeacin estratgica, se procede a definir el futuro deseado al
responder a la siguiente pregunta: hacia dnde deberemos ir? As, el pronstico
normativo, ya formalizado dentro de los planes estratgicos, se convierte en un
mecanismo para tomar decisiones ahora, de lo que se quiere hacer o ser en el futuro
como organizacin.

3. SUPUESTOS Y SUS PRINCIPIOS

La materia prima de los pronsticos esta en los supuestos, es decir, en los conjuntos de
datos e informacin que se identifican en el presente y se analizan metodolgicamente
con una orientacin al futuro, para derivar nueva informacin sobre los posibles y
probables eventos que tendrn lugar en ese futuro y que afectaran a alguna organizacin
en lo particular. Definitivamente que de los supuestos dependern la razonable
objetividad de un pronstico, aunque tambin contara la metodologa para procesar y
analizar los datos y la informacin contenidos en los propios supuestos empero, si estos
no capturan la realidad ms prxima, ningn mtodo salvara el pronstico. La
metodologa que se aplica pretende determinar las consecuencias futuras de los
supuestos escogidos, partiendo de la calidad de la informacin que se analiza y procesa.
En un marco en el que abunda la informacin y los fenmenos y tendencias que afectan a
una organizacin son complejos, resulta difcil seleccionar y tratar los supuestos para
fines de un pronstico estratgico, sin embargo, como mera gua de carcter general,
conviene tomar en cuenta dos principios que orientaran ese proceso de seleccin de
supuestos e informacin:
-

Principio determinista.

Este principio sugiere que todo supuesto seleccionado ahora, es una causa presente que
tendr un efecto futuro, la cual puede identificarse de antemano, para que a su vez, se
infiera el impacto- efecto- que pueda ejercer sobre el medio futuro de una organizacin.

Conocido el posible y el probable efecto se tendr un elemento fundamental para

conformar un pronstico. Por ejemplo la poblacin del Distrito Federal y rea
metropolitana es de 17 millones aproximadamente, teniendo un crecimiento anual del
cinco y medio por ciento. Este fenmeno tomado como causa presente, lleva a estimar un
efecto futuro si continua la misma tasa de crecimiento, para fines del presente siglo, la
Ciudad de Mxico tendr 30 millones de habitantes . Este principio determinista debe
complementarse con el siguiente:
-

Principio de relacin.

Seala que en el ambiente de toda organizacin se identifican mltiples fenmenos y

tendencias que afectan y ante los cuales tiene que responder; no obstante, para la
formulacin de un pronstico estratgico, no se requiere incluir todos esos fenmenos y
tendencias por que podra llegar a los complejo y costoso y hasta confuso. Tampoco
podemos considerar una nica tendencia, ya que su contenido informativo seria poco
significativo para formular un pronstico y para la construccin de un escenario a futuro.
El principio de relacin seala que deben elegirse aquellos fenmenos o tendencia que
mantengan conexin directa con el comportamiento presente y esperado de una
organizacin. Por ejemplo al considerar la tendencia del crecimiento de la poblacin,
tambin debieran incluirse las tendencias econmicas, sociales y culturales, entre otras.
Omitir alguna tendencia clave puede llevar a un pronstico limitado y con un valor mnimo
para tomar decisiones de carcter estratgico. Con los principios deterministas y de
relacin se proporciona orientacin para elegir y definir los supuestos, aunque sin olvidar
que cada persona tiene sus propias experiencias para interpretar un mismo supuesto. Es
comn que a partir de los mismos supuestos se lleguen a resultados completamente
diferentes. Por supuesto que los pronsticos tambin se van ajustando conforme avanza
el tiempo, surgen nuevos indicios, mejora el estado del conocimiento y se incorporan
nuevas tendencias y datos. Los conceptos anteriores pretenden precisar que para fines
de un pronstico estratgico, con supuestos similares pueden obtenerse resultados
diferentes, debido a los juicios y percepciones subjetivas de la gente. Es evidente que de
cmo se perciban y analicen los supuestos, y de cmo se aplique la imaginacin creativa,
depender la calidad de un pronstico estratgico y con ello, la calidad de las decisiones
que a partir de ese modelo se lleguen a tomar.

4. PRONOSTICOS
El pronstico es el proceso por el cul los rganos directivos de la empresa disean
continuamente el futuro deseable y seleccionan las formas de hacerlo factible, funciona
como un sistema global utilizando la metodologa del pensamiento sistmico y la
interaccin conjunta de sus componentes estratgica y tcticamente.

Se define con esta expresin a la accin de emitir un enunciado sobre lo que es probable
que ocurra en el futuro, en el campo de las finanzas, basndose en anlisis y en
consideraciones de juicio
Desde la ptica de la alta direccin un pronstico estratgico es el instrumento apropiado
para penetrar en un futuro distante, porque le proporciona una excelente plataforma de
informacin que ser base para visualizar y examinar sucesos, segn los supuestos, los
modelos y dems elementos que se elijan. Es un proceso del juicio e imaginacin por
medio del cual el estratega intenta predecir la forma futura de las dimensiones
ambientales. Implica examinar la totalidad de las dimensiones, por eso es ms que un
simple pronstico de mercado.
Con la formulacin de un pronstico estratgico se pretende responder a las siguientes
preguntas:
-

Cmo se mira el futuro de la organizacin?

Qu cambio se advierte con los ms posibles y probables?
Qu fuerzas y tendencias se observan como las ms viables?
Qu elementos crticos se detectan?
Qu eventos probables y posibles se pueden configurar?
Qu oportunidades se pueden inferir?
Qu amenazas pueden surgir?
Qu movimientos estratgicos deben emprenderse?

Las respuestas a cada pregunta sugieren la produccin y examen de ideas acerca de los
que se parecer al ambiente futuro de la organizacin. Esas ideas desde luego que son
desarrolladas en funcin de las percepciones que se tiene ahora sobre lo que es el
entorno ambiental y de cmo se imagina que est cambiando para el futuro. Una forma
comn de pensar en torno al futuro es observar las tendencias corrientes que se
manifiestan en el medio en que habitamos, pero recordando que un pronstico estratgico
no es una simple extrapolacin de cifras o de una mera proyeccin de mercado. Las
proyecciones tiene sus races estrechamente vinculadas al pasado y a la experiencia; son
aceptables y de una utilidad para formular pronsticos operativos a corto plazo y
generalmente son optimistas porque suponen que el futuro es una mera versin ampliada
y mejorada del pasado. Una proyeccin trata fenmenos cualitativos constantes, aunque
el peso fundamental esta en los aspectos cuantitativos de los renglones que soportan la
estructura operativa: ventas, gastos, costos, inversiones, resultados, etc. Este tipo de
proyecciones no contempla cambios acelerados y discontinuos en las fuerzas y
fenmenos que impactan a una organizacin.
Un pronstico estratgico es un complejo de predicciones para crear escenarios futuros
en sus dimensiones ms significativas, con sus implicaciones econmicas, polticas,
socioculturales y tecnolgicas. Representa un cuadro que incluye los principales cambios
cualitativos que se producirn en un conjunto de eventos, mismos que en su mayora no
tiene un soporte directo con las experiencias del pasado. El principal peso est en la
determinacin de los fenmenos cualitativos posibles y probables que se infieran a partir
de los supuestos e ideas que se produzcan en el presente. En ese estado de sucesos, la

alta direccin buscara precisar el papel que su organizacin debe jugar en ese escenario,
lo que equivale a inventar un futuro, segn el modelo que debe tener para aprovechar
oportunidades y conquistar posiciones competitivas.
Los pronsticos que realiza la empresa con mayor frecuencia son:
-

Pronstico de ventas
Pronstico de produccin
Pronstico de compras
Pronostico de gastos
pronstico de inversiones
Pronstico de caja

Existen dos 2 caractersticas o condiciones inherentes a los pronsticos, primero, se

refieren siempre a eventos que se realizaran en un momento especfico en el futuro; por lo
que un cambio de ese momento especfico, generalmente altera el pronstico. Y en
segundo lugar, siempre hay cierto grado de incertidumbre en los pronsticos; si hubiera
certeza sobre las circunstancias que existirn en un tiempo dado, la preparacin de un
pronstico seria trivial.
Clasificacin de los pronsticos
Existen diferentes criterios para clasificar los mtodos de pronstico, para efectos de este
trabajo se utiliza la clasificacin propuesta por Riggs (1993), quien los ordena en
subjetivos o de opiniones, histricos y causales.
-

Mtodos subjetivos o de opiniones. Son aquellos mtodos basados en las

opiniones de "especialistas" del rea a pronosticar, los cuales pueden ser internos
o externos a la empresa. Los juicios de estos especialistas tienen ms
probabilidades de acierto si se fundamentan en hechos. Para lo cual se apoyan en
informacin inherente a su rea de competencia. Existen diferentes mtodos
formales para obtener informacin de expertos sin embargo los ms usados son:
las encuestas entre los consumidores, opiniones de los agentes de ventas y
distribuidores, puntos de vista de los ejecutivos, pruebas en el mercado y mtodos
Delfos.
Mtodos histricos. Son aquellos que se basan en eventos pasados, con lo cual se
minimiza la intranquilidad relacionada con el hecho de basarse solo en opiniones
personales. Corresponde, al que realiza el pronstico, interpretarlos.
Mtodos causales: Son los pronsticos basados en las causas que determinan los
acontecimientos .Los mtodos causales ms empleados son: el modelo de
correlacin, el economtrico y el anlisis de sensibilidad.

TCNICAS DE PRONSTICO Y FLUJO DE CAJA

Cualquier pronstico acerca de los requerimientos financieros implica: determinar qu
cantidad de dinero necesitar la empresa durante un periodo especfico, determinar qu
cantidad de dinero generar la empresa internamente durante el mismo periodo y sustraer
los fondos generados de los fondos requeridos para determinar los requerimientos

financieros externos. Es posible obtener un buen panorama de las operaciones de una

Empresa a travs de tres estados financieros claves: el balance general, el estado de
resultados y el estado de flujo de efectivo.
Flujo de Caja o Efectivo
El flujo de efectivo proveniente de las actividades operativas, como: efectivo recibidos de
los clientes, efectivos pagados a proveedores y empleados, otros ingresos netos,
intereses pagados e impuestos sobre ingresos pagados, da como resultado el efectivo
neto proporcionado para las actividades operativas. Del flujo de efectivo proveniente de
las actividades de inversin, se sustraen los gastos de capital, dando como resultado el
efectivo neto usado en las actividades de inversin. Esto, menos los fondos provenientes
de la emisin de deudas a largo plazo y dividendos pagados, resulta el incremento neto
de efectivo y equivalentes de efectivo del inicio y del final de ao.

5. CONSTRUCCION DE ESCENARIOS
Para la construccin de escenarios debe recordarse que por medio de ellos se trata de
representar una secuencia hipottica de eventos futuros, disendose en base a las
fuerzas y tendencias que se detectan en el ambiente en el cual se formula el pronstico.
Es una forma ms simple, un escenario, es una serie de eventos que nos imaginamos
acontecern en el futuro y ante el cual debe actuarse anticipadamente. La construccin de
escenarios requiere del anlisis de informacin y suposiciones, pero debe dirigirse
mediante la formulacin de preguntas fundamentales que estimulen a la mente a
visualizar mejor el futuro y para proveer de buenas ideas que proporcionen pautas para
acciones estratgicas efectivas. Las principales preguntas fundamentales son las
siguientes:
-

Que fuerzas y tendencias impactan y se identifican en el ambiente de la

organizacin?
Que pasara si tal evento aconteciera en el futuro de la organizacin?
Que debe emprenderse desde ahora?

La primera pregunta obliga a identificar y precisar las fuerzas y tendencias ambientales

que son y sern determinantes para una organizacin. Visualizando la interaccin de esas
fuerzas y tendencias y con una Orientacin hacia el futuro, inmediatamente se procede a
cuestionar: Qu pasara si tal evento aconteciera? Esta pregunta estimulara la
imaginacin ante los eventos pblicos y probables que pudieran ocurrir en relacin a las
variables internas que se manejen y sean afectadas por las fuerzas y tendencias que se
han precisado. Algunas de estas variables internas que se podran considerar serian las
siguientes: ventas, produccin, precio de venta, costo de los insumos de importacin,
costo de los insumos nacionales, pasivos en moneda extranjera, control de cambios,
depreciaciones, etc.
Posteriormente se formulara la siguiente pregunta Que debe emprenderse desde
ahora? Con el propsito de desarrollar ideas y acciones que conlleven a un escenario de
carcter normativo.
En el proceso y desarrollo de la construccin de escenarios se logra lo siguiente:
1. Identificar los problemas potenciales que puedan surgir en caso de que sucedan
determinados eventos.
2. Examinar consecuencias de cada tendencia que se identifique en el ambiente de
la organizacin
3. Advertir anticipadamente oportunidades que puedan y deban ser aprovechadas.
4. Conquistar posiciones y ventajas competitivas en base a acciones concretas sobre
cualquiera de los factores estratgicos clave.
5. Involucrar a la gente de diferentes especialidades para examinar los escenarios
desde diversos ngulos y experiencias.
6. Involucrar al personal ejecutivo para evaluar y planear acciones estratgicas.

7. Contar con un modelo descriptivo de lo que sucedera, como base para Construir
un modelo normativo en la forma de un plan estratgico formal, que defina lo que
debe ser y hacer una organizacin para enfrentarse al futuro que le han fabricado.
Tambin permite examinar y analizar objetivamente las diferentes interacciones de
fuerzas, tendencias y variables internas que en conjunto proporcionaran los insumos
informativos para que la alta direccin fabrique el futuro deseado para su organizacin. Es
un trabajo mental que, para escudriar sistemticamente el futuro, debe apoyarse en
instrumentos apropiados que le permitan llegar a soluciones creativas y a bases objetivas
de informacin. Uno de esos instrumentos es el llamado mtodo Delphi.El mtodo Delphi
ha sido uno de los instrumentos ms intuitivos utilizados para la formulacin de
pronsticos tecnolgicos, aunque su aplicacin es ms amplia ya que combina el
pronstico en si con las necesidades y deseos percibidos por los participantes. El mtodo
en cuestin reconoce a la imaginacin como elemento vital para elaborar pronsticos y
crear escenarios, pero adems, los resultados obtenidos son superiores a los logrados en
lo individual, debido a la accin sinrgica de conjugar varias mentes expertas, enfocadas
a definir eventos precisos hacia un determinado periodo. De hecho el mtodo Delphi es
una prctica para obtener un consenso de expertos sobre aspectos que supuestamente
acontecern en el futuro. Opera como sigue:
1. Un coordinador integra un panel de diferentes expertos relacionados con lo que se
trata de pronosticar.
2. Se les entrega un cuestionario con preguntas especficas para que respondan en
lo individual. Cada experto responde cuando y como cree que tendr lugar
determinado fenmeno.
3. Se informa a cada miembro el valor medio de las respuestas. Si existen grandes
diferencias entre el valor medio y las respuestas de algn experto se piden las
razones que fundamenten sus opiniones y por que difieren con los dems. Los
expertos pueden revisar libremente sus respuestas sobre las bases argumentadas
por sus colegas, pero tiene la libertad para fortalecer su opinin original o modificar
su respuesta.
4. El paso anterior se repite hasta que el valor promedio de la respuestas no
presente grandes diferencias.
5. La informacin obtenida al final, ser el insumo para construir el escenarios que
engloben los principales acontecimientos que representen un ambiente futuro
entre el cual se ubicara el papel que debe desempear una organizacin.
El mtodo Delphi, como cualquier otro instrumento que se utilice para la formulacin de
pronsticos estratgicos y construccin de escenarios, es un proceso de manejar
informacin, elegir supuestos apropiados y construir modelos de lo que puede suceder
(descriptivos) y de lo que debe hacerse que suceda (normativos). Muestra adems que
esos desarrollos se fundan en las dos premisas siguientes:
1. Asumir la actitud positiva de que se va a forjar el futuro deseado para la
organizacin.

2. Aplicar la imaginacin creativa, de cuyo enfoque y calidad dependern gran parte

de los logros estratgicos.
Fases de la construccin y anlisis de escenarios
Pautas para la construccin de escenarios

FASE I Preparacin
Situacin actual
Motivaciones y objetivos del estudio
Definicin del 'objeto del estudio'
Delimitacin del 'rea a estudiar'
Definicin del 'horizonte temporal'
Definicin de los 'recursos asignados'
Tcnicas a emplear en esta fase
FASE II Desarrollo
Futuros: la opinin de expertos
Definicin de dimensiones clave
Definicin eventos
Proyeccin de las dimensiones clave
Preparacin de las descripciones
FASE III - Presentacin Utilizacin
El documento
Constatacin de las implicancias de los mundos alternativos
Comprobacin de las polticas
Recomendaciones

Claves en la construccin de escenarios

-

Definir el foco
Utilidad
Sistematizar opinin de expertos
Metodologas de anlisis

BIBLIOGRAFA
1.- Martnez Villegas Fabin. Planeacin Estratgica Creativa. Mxico, Publicaciones
Administrativas Contables, 2001
2.- http://www.monografias.com/trabajos11/propla/propla.shtml, William Ariel Sarache
Castro, se consulto 05-04-11
3.http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/mar/planmktkarim.htm, Karin
Hiebaum de Buaer , se consulto 05-04-11
4.http://www.mitecnologico.com/Main/ImportanciaEstrategicaPronosticoDemanda,
annimo, se consulto 05-04-11