Negociacin Empresarial

MSIA. Karina Rosario Espinoza

Mndez

Aspectos que influyen en la

negociacin.
Personales. Caractersticas de la personalidad
(carisma, audacia, comunicacin, manejo de la
inteligencia emocional).
Comunicacin.
Estilos
(relacionador,
persuasivo, analtico y directivo) y patrones
(Verbal, corporal/sonora: expresin facial,
postura corporal, tono muscular, ritmo
respiratorio, tono de voz y gesticulacin)

Aspectos Personales

Carisma. Cualidad o don natural

que tiene una persona para
atraer a los dems por su
presencia, su palabra o su
personalidad.

Audacia. Capacidad para emprender

acciones poco comunes sin temer las
dificultades o el riesgo que implican.

Comunicacin. Transmisin de
seales mediante un cdigo
comn al emisor y al receptor.

Manejo de la Inteligencia Emocional.

capacidad que tiene una persona de
manejar, entender, seleccionar y trabajar sus
emociones y las de los dems con eficiencia
y generando resultados positivos.

Aspectos de Comunicacin (Estilos)

Aspectos de Comunicacin (Patrones)

Dentro de los patrones de comunicacin que
son parte fundamental dentro de una
negociacin
se
encuentra
el
Verbal,
Corporal/Sonora y de los cules se desprenden
los siguientes aspectos.

Verbal
La comunicacin verbal puede realizarse en dos formas:
Oral. A travs de signos orales y palabras habladas.
Escrita. Por medio de la representacin grfica de signos:

Ideograma. Icono, imagen convencional o smbolo, que representa un ser, relacin

abstracta o ideas, pero no palabras o frases que los signifiquen.
Jeroglficos. Es cada uno de los signos que conforman la escritura de antiguas
civilizaciones, tales como las utilizadas por los egipcios, los hititas y los mayas.
Alfabetos. Es el conjunto ordenado de sus letras. Es tambin la agrupacin, la que se lee
con un orden determinado, de las grafas utilizadas para representar el lenguaje que
sirve de sistema de comunicacin.
Siglas. Es el resultado de un proceso de creacin de una palabra a partir de cada grafema
(letra) inicial de los trminos principales de una expresin compleja.
Grafiti. Inscripcin, pintura o dibujo annimo de contenido crtico, humorstico o
grosero, grabada o escrita en paredes o muros de lugares pblicos.
Logotipos. es un signo grfico que identifica a una empresa, un producto comercial o, en
general, cualquier entidad pblica o privada
Etc.

Expresin Corporal/Sonora

El Lenguaje corporal.
Tono muscular
Ritmo respiratorio
Tono de voz
Gesticulacin

1. Al hablar genera
desconfianza y falta de
credibilidad.
2. Seal de hostilidad.
3. Genera empata.
4. Te hace ver inseguro de
lo que dices, incluso
pueden pensar que
estas mintiendo o
exagerando.
5. Frustracin y
Contrariedad.
6. Demostracin de
victoria y gusto.
7. Expresin de poder,
determinacin,
resistencia y firmeza.
8. Negatividad.
9. Denota una posicin de
imposicin.
10. Denota una posicin de
poder.
11. Denota una posicin de
frustacin.

El Lenguaje No Verbal

Video de negociacin
Revisa el video anexo de una negociacin
realizada.
Responde las preguntas de la hoja asignada
por el profesor.

Caso practico
Realiza equipos de trabajo de al menos 5 integrantes y en base a lo
aprendido genera lo siguiente:
1. Proponer un problema conocido referente a su carrera y/o trabajo,
especificando a detalle dicha problemtica. (Por ejemplo :
Actualmente la empresa esta produciendo al 25% por debajo de su
capacidad debido a que las lneas de produccin
estn
obsoletas ).
2. Demostrar a detalle y con datos certeros de lo que hablan en el
punto anterior (por ejemplo a travs de estados financieros reales
actuales contra proyectados y fotos de la maquinaria, etc.).

3. Para la solucin del problema tendrn que proponer al

menos 3 diferentes opciones. (Haciendo el comparativo
de las 3 con la actual.)
4. Cada solucin deber ser argumentada a detalle bajo
conocimiento de cada miembro del equipo
y
respondiendo a las garantas otorgadas reales (quiero
saber que pasara si lo que propones no se llega a realizar,
a quien correr de la empresa?, que me garantiza que lo
que propones se lograra?
5. De las soluciones entregadas propondrs la mejor con sus
argumentos bien firmes, certeros y vlidos.

6. La peticin deber entrar en negociacin en

trminos monetarios y
con fechas de
requerimiento exacto.
7. El plan de negociacin deber contemplar las 3
fases: Prenegociacin, Negociacin y cierre.

Reglas de participacin
1. El director de su empresa ser el profesor.
2. Los socios de la empresa sern el equipo que sigue del
que esta exponiendo.
3. La exposicin ser en power point, prezi, o cualquier
software para presentar diapositivas.
4. Se realizar una minuta de reunin la cual la llevar
acabo un integrante del equipo que esta exponiendo,
deber ser firmada por todos los presentes con los
acuerdos realizados.
5. Se realizarn preguntas concretas para poder cerrar la
negociacin por parte del director y los socios.

Etapas del Proceso de

Negociacin

Visin general del proceso negociador

El proceso negociador abarca el periodo desde
que las partes se sientan a prenegociar hasta
que ambas partes dan por finalizadas las
negociaciones, ya sea con o sin acuerdo.
Por lo tanto, consta de tres grandes fases:
Prenegociacin, Negociacin y Cierre.

La Prenegociacin es la fase previa a la

negociacin, propiamente dicha, que debemos
emplear en buscar y analizar informacin sobre
la otra parte, al tiempo que definimos nuestra
posicin.

Prenegociacin

En la prenegociacin debemos:

 Durante la Prenegociacin las partes establecen sus

posiciones a travs del intercambio de la informacin
que ambas partes se facilitan, se ponen de manifiesto
las discrepancias que existen y, seguidamente, intentan
acercar posturas a travs de concesiones en sus
posturas iniciales.
La duracin de esta fase es imprevisible, no se puede
acotar en el tiempo, por ello requiere tener una
disposicin paciente, porque las prisas en estas
ocasiones, suelen ser malas consejeras y debemos
esperar a que las ideas maduren.

 Toda negociacin puede terminar con acuerdo o sin l. Pero

siempre antes de dar por concluida una negociacin que termine
con acuerdo entre las partes, hay que estar seguros de la claridad y
de la interpretacin de los acuerdos por ambas partes, as como de
atar debidamente todos y cada uno de los cabos sueltos que
pueden surgir de ella.
Al cerrar el acuerdo, ste debe de recogerse por escrito a travs de
un documento.

Y como se ha indicado anteriormente, en el documento se deben

plasmar todos los aspectos tratados durante el proceso negociador.

 Al mismo tiempo, tambin deben explicitarse todos los aspectos que no se

haban tratado durante el mismo, como puedan ser las clusulas de
incumplimiento, las posibles indemnizaciones que se derivaran del
incumplimiento, posibles prrrogas (tanto tcitas como explcitas) o cul
sera la jurisdiccin competente en caso de litigio entre las partes.

Siempre teniendo muy presente que cualquier aspecto del acuerdo puede
dar lugar a varias interpretaciones, as como alguna clusula de las
establecidas en el documento que puedan desembocar en una demanda
judicial, con los consiguientes perjuicios por ambas partes.
De ah la importancia de recopilar pormenorizadamente todos los
acuerdos y de que sus clusulas sean totalmente claras e interpretadas de
igual forma por ambas partes.

Ms vale no firmar un acuerdo que firmar un

mal acuerdo.

 Pero las negociaciones, tambin pueden concluir sin

acuerdo y la ruptura de una negociacin es una posibilidad
que es conveniente tener en cuenta cuando estamos en un
proceso de negociacin.

Concluida la negociacin, es conveniente analizar con

sentido crtico, cmo se ha desarrollado, viendo qu
aspectos conviene mejorar.
Porque la tcnica de la negociacin, como cualquier otra,
exige un constante aprendizaje y hay que tener presente
que cada negociacin supone un ensayo de la siguiente.

 Y ello tambin ayuda a que la confianza del negociador se

incremente y, en definitiva, negocie mejor.
La preparacin hace que el negociador, adems de sentirse
seguro, sepa desenvolverse con soltura y adapte sus
estrategias y tcticas a las circunstancias que determine la
otra parte.
Por el contrario, un negociador que haya preparado poco su
trabajo de investigacin previo a la negociacin, carecer
de capacidad de respuesta rpida que le impedir
adaptarse a las circunstancias y a sus interlocutores.

Puntos a trabajar en la fase de

prenegociacin:

Conocer con detalle la oferta que

vamos a presentar:
Sus caractersticas tcnicas, los productos y
servicios adicionales disponibles, plazos de
entrega, garantas y sus plazos, servicio
postventa, condiciones de pago, etc.

Concretar los objetivos que se

pretenden alcanzar, concretando tres
escenarios:
Optimista, realista y pesimista.

Pero siempre es conveniente estudiar otras alternativas por si

estos escenarios resultan imposibles de alcanzar. Porque
proponer alternativas a la otra parte puede suponer la
diferencia entre no cerrar acuerdo alguno o llegar a un
acuerdo que puede resultar interesante para las partes
involucradas.

Ponerse en contacto con todas las

reas de nuestra empresa
Que puedan estar interesadas, de una u otra
manera, en los resultados del proceso negociador
que vamos a iniciar y definir una postura comn.
Tambin es necesario concretar hasta dnde
puede tomar decisiones el negociador y cundo
tendr que enviar la propuesta de la otra parte a
sus superiores para que stos decidan.

Obtener Informacin sobre la otra

parte
En cuanto a quin es, a qu se dedica, investigar
acerca de sus objetivos primarios y secundarios,
su manera habitual de negociar y qu pueden
necesitar de nosotros.
Con toda esta informacin, es conveniente
llevar a cabo un DAFO-FODA.

Obtener informacin sobre la

competencia directa
Comparando nuestro porfolio de productos con
el suyo, servicios estrella y rango de precios.
En este sentido, es importante determinar
los parmetros en los que nuestra oferta es
superior y viceversa.

Conseguir informacin acerca de

otras transacciones
Que la otra parte haya llevado a cabo, nos
puede servir de referencia, tambin en funcin
del tipo de empresa, si cotiza o no en bolsa, su
valor en bolsa o sus coeficientes burstiles.
Para conseguir esta informacin, podemos
acudir al Registro Mercantil, institutos
tecnolgicos sectoriales, etc.

Una vez que se dispone de la

informacin adecuada, debemos:
Preparar el argumento para persuadir a nuestro
interlocutor. Debemos utilizar, dentro de todos
los argumentos disponibles, los de mayor
impacto, ya que utilizar un nmero excesivo de
ellos puede provocar confusin en la otra parte y
no percibir con claridad los argumentos ms
importantes para nosotros.
No improvisar, la preparacin es fundamental
para conseguir convencer o persuadir a nuestro
interlocutor.

 Cuando nos sentemos a negociar todo debe estar planificado

ya que, en caso contrario, corremos el riesgo de sufrir las
consecuencias negativas derivadas de nuestra falta de
preparacin.

Y por ltimo, nunca subestimar a la otra parte, por pequea

que pueda parecer la empresa con la que estemos
negociando.

Posicionamiento
Antes de que las negociaciones comiencen entre las
partes, se debe negociar el proceso a seguir durante la
negociacin: lo que llamamos Prenegociacin y, en este
sentido, es fundamental el posicionamiento de cada una
de las partes respecto a la otra.
Posicionamiento. Se entiende como el lugar que ocupa
en la percepcin mental de un cliente o consumidor, la
empresa o la marca que la representa en el mercado, lo
que constituye la principal diferencia que existe entre
sta y su competencia.

Para llegar al Posicionamiento,

debemos de:
Obtener y analizar en profundidad toda la informacin disponible
sobre la otra parte.
La informacin es uno de los tres factores que debemos tener en
cuenta en todo proceso negociador, junto al poder y al tiempo.
De ellos, el ms importante en esta primera fase de Prenegociacin
es la Informacin.

Debemos de ser conscientes de que la informacin es poder y nos

permite ganar tiempo.
Necesitamos tener la mayor cantidad posible de informacin sobre
la otra parte, sobre todo, si tenemos menos poder que ella.

Preparacin del Posicionamiento en

una negociacin.
Posicionar con base.
Generar alternativas.
Transmitir el posicionamiento de la forma ms sencilla
posible.
Relacionar su posicionamiento con algo que la otra
parte entienda fcilmente.
Hacer un uso adecuado del lenguaje.
El posicionamiento debe ser consistente.
Ser sutil.
Usar el posicionamiento de la otra parte.
Distinguir la postura estratgica del posicionamiento.

Posicionar con base.

Si una de las partes no considera las
expectativas y perspectivas de la otra parte, es
difcil que el posicionamiento escogido llegue
lejos y slo se conseguirn protestas y conflictos
antes de comenzar a negociar.
S
planificar
los
argumentos
es
fundamental, lo es igualmente el anticipar las
respuestas de la otra parte.

Generar alternativas
Es importante generar diferentes alternativas de
posicionamiento y hacer sobre ellas de abogado del
diablo.
Esto ayudar a encontrar
posicionamiento y dar flexibilidad.

un

buen

En una negociacin siempre hay que estar

dispuesto a lo inesperado, por lo que cuantas ms
posibilidades y alternativas se contemplen, mejor.

Transmitir el posicionamiento de la
forma ms sencilla posible.
Las negociaciones son procesos de comunicacin verbal, no
verbal y escrita complejos, en los que se utiliza una gran
cantidad de informacin y no se escucha todo lo que se dice.
Cuando las ideas son nuevas, complejas o estn en
conflicto con otras, es muy fcil que se conviertan en "ruido"
dentro del sistema.
Y ante los "ruidos", las mentes humanas se cierran con
facilidad.
Para que nuestro posicionamiento llegue ntido a la
otra parte, se debe ser claro y conciso en la transmisin.

Relacionar su posicionamiento con

algo que la otra parte entienda
fcilmente.
No hay que olvidar que los conceptos nuevos son difciles
de entender y que llevan su tiempo.

Por el contrario, los conceptos ya conocidos

resultan mucho ms fciles de aceptar.
El cerebro humano funciona por asociacin, por lo
que nos resulta mucho ms fcil aceptar informacin
cuando tenemos algn conocimiento o experiencia
previos sobre el tema.

Hacer un uso adecuado del lenguaje.

Las palabras son la esencia del posicionamiento.
Una de las principales decisiones que debe de tomar,
son las palabras con que se posicionar en una negociacin.
Es beneficioso ensayarlo muchas veces, porque a
travs de dichas palabras se podr acelerar, retrasar o romper
una negociacin.
Transmitir su posicionamiento utilizando los trminos
lingsticos con propiedad.

El posicionamiento debe ser

consistente.
El posicionamiento es el tema recurrente que
mantiene las piezas unidas en una negociacin,
las articula y les da una lgica.
As como era importante no ignorar el
posicionamiento de la otra parte, lo es
igualmente el no modificar sustancialmente el
nuestro.

Ser sutil.
Aunque es bueno repetir el posicionamiento
hasta que quede claro, es perjudicial repetirlo
demasiado.
Por ello es conveniente utilizar la sutileza.
"A buen entendedor, pocas palabras bastan".

Usar el posicionamiento de la otra

parte.
Enmarcando el posicionamiento de la otra parte de forma
que lo neutralice o lo vuelva a su favor.
Esto no debe confundirse
posicionamiento del contrario.

con

atacar

el

Mucho ms importante es que lo entienda y

hacerle entender el suyo.
No se puede olvidar que:
"Entender no significa estar de acuerdo".

Distinguir la postura estratgica del

posicionamiento.
Muchas veces, en vez de posicionar, las partes suelen adoptar
una postura estratgica o forma de actuacin.
Debemos distinguir ambos conceptos, ya que el
posicionamiento es el resultado de la postura estratgica
decidida por cada empresa.
Junto con el portafolio de productos y servicios, la postura
estratgica es una de las decisiones ms importantes de la
organizacin.
Por qu?

Porque una de sus metas es conseguir que su

postura estratgica se convierta en
posicionamiento.

la Prenegociacin, que debe tener

en cuenta tres factores:

Durante la Prenegociacin se tratan diversos asuntos en un ambiente

menos formal que en la Negociacin propiamente dicha.
Y esto hace que las partes puedan establecer un ambiente
preparatorio ms adecuado a las dos etapas posteriores: Negociacin
y Cierre.
En la etapa de Prenegociacin se debe establecer la base para
la confianza entre las partes, porque tienen la oportunidad de trabajar
juntas en la construccin de acuerdos sin tratar propuestas
sustanciales.
Pero si las partes no cuidan los detalles en esta primera etapa,
pueden desencadenar que no se vuelvan a sentar en las dos restantes.

Seis elementos a tener en cuenta

durante la prenegociacin
Durante la Prenegociacin, debemos concretar
las Normas de Procedimiento, es decir:
Fecha,
Lugar,
Hora,
Duracin,
Participantes y
Asuntos a tratar (Orden del da).

Fecha
Nos conviene fijar la fecha en los prximos das
o mejor dentro de dos semanas?
Esto ya es una negociacin entre las partes.
Quien toma la iniciativa en este tema y
propone una fecha muy prxima, transmite
prisa por empezar a negociar y, seguramente,
por cerrar la negociacin.

Lugar
En dnde nos reunimos la primera vez, en su
terreno, en el mo o en un lugar neutral como la
cafetera de un cntrico hotel?
Negociar en casa de la otra parte nos
transmite informacin que puede ser muy
interesante para conocer la cultura empresarial,
el ambiente laboral, el estilo de liderazgo, la
importancia que le dan a la imagen, etc.

Hora
En funcin de nuestros biorritmos corporales, todas las personas
somos alondras o bhos.

Las alondras funcionan muy bien a primera hora de la maana y

conforme pasa el da, su ritmo mental disminuye.
Con los bhos pasa lo contrario, funcionan mejor cuando el sol
va cayendo y por la noche alcanzan su mxima eficiencia.
Si es usted alondra procure prenegociar por la maana
temprano.
Si es bho, a ltima hora de la tarde.

Duracin.
Cuntos minutos va a durar esta primera sesin
negociadora?
Si la otra parte propone 60 minutos y
debemos tratar dos temas solamente, es
fundamental saber cunto tiempo vamos a
dedicar a cada uno de ellos.

Participantes
Cuntas personas van a acudir a esta primera
reunin?
Cul es su posicin en el organigrama?
Es importante que ambas partes sienten
alrededor de la mesa negociadora el mismo
nmero de participantes y con posiciones
jerrquicas similares.

Asuntos a tratar (Orden del da).

Cunto tiempo vamos a dedicar a cada asunto?
Si tenemos 60 minutos para tratar dos temas y la otra
parte propone 50 minutos para uno y 10 para el otro, es
obvio que la profundidad con que debemos preparar el
primero es muy superior a la del segundo.

Otra cuestin sera si estamos de acuerdo en este

reparto temporal: en caso contrario debemos hacer una
contraoferta que defienda nuestros intereses.

La etapa de Prenegociacin es fundamental

para el resto del proceso porque suele acabar
bien lo que bien empieza, pero lo que empieza
mal, suele acabar peor.

Tipos de informacin a manejar:

bsqueda y anlisis
Para buscar y analizar informacin se recomienda
utilizar el modelo Big6, desarrollado por Mike
Eisenberg y Bob Berkowitz y que define las seis
reas que se necesitan desarrollar para la solucin
efectiva de problemas en la bsqueda y anlisis de
informacin.
Es un proceso sistemtico que se apoya en el
pensamiento crtico.

Etapas de la Negociacin
Prenegociacin
Negociacin
Cierre.

Negociacin
Dentro de la etapa de negociacin se
encuentran dos elementos importantes que se
deben considerar.
Negociacin Gruesa
Negociacin Fina.

Negociacin Gruesa
Al inicio de la negociacin, los primeros momentos
sern de tanteo y bsqueda de informacin.
El objetivo aqu es concretar ideas y evitar
interpretaciones errneas.
Trabajar la escucha activa, preguntas sin
comprometerse, no mostramos todas nuestras
cartas.

En esta fase hay que:

Conocer las posiciones de la otra parte.
Identificar sus problemas.
Realizar un pronstico, efectos futuros para
ambas partes.
Buscar posibles soluciones a los problemas.

Negociacin Fina.
Es la fase de los pequeos detalles, de ella
depende que la negociacin sea eficaz. Hay que
analizar detalles a fondo, pueden entrar los
abogados, se rematan puntos difciles.

Para sacar ventaja en esta fase:

Al inicio se harn peticiones ambiciosas pero
justas.
Dosificar las concesiones.
Hay que intercambiar, ceder a cambio de algo.
Aumentar el valor de nuestras concesiones.
Si plantea una negativa, se debe mantener en
firme para no perder credibilidad.
Si se ha negociado bien, al final es el momento de
mostrarse generoso.

Cierre
El acuerdo o cierre es la recta final del proceso,
intercambio de concesiones, parte intensa,
conviene establecer formulas de control en esta
fase para evitar conflictos futuros:
Clausulas de proteccin
Procedimiento para resolver conflictos
Pliego de condiciones
Hacer pblico el acuerdo

Alternativas Posibles de Negociacin

Existen dos alternativas posibles en una
negociacin.
1. MAAAN. (Mejor Alternativa ante un Acuerdo
Negociado)
2. PAAAN. (Peor Alternativa antes un Acuerdo
Negociado).

MAAAN
Una de las partes en un conflicto decide adoptar
una alternativa de solucin, que considera es
mucho ms acertada, beneficiosa y conveniente
para sus intereses sin tomar en cuenta la
opinin de la otra parte. Esta decisin puede
tomarla antes o en el curso de las negociaciones

PAAAN
Es el riesgo que se corre al tomar la decisin de
no negociar o de suspender las negociaciones,
porque se piensa que se encontr una solucin
en la cual la otra parte no participa.

Ejemplos

Ejemplo 1.
Ud. solicit aumento de sueldo, el jefe inicialmente se lo neg, y se han reunido
tres veces para negociar sin llegar a un acuerdo.
Ud se enoja y recuerda que el otro da Martnez le ofreci una sociedad, lo cual
rechaz porque en realidad le gusta su trabajo y no estaba dispuesto a arriesgar su
capital en una sociedad.
En vista de la actitud de su jefe, llama a su amigo quien le ratifica la oferta y como
Ud. est molesto y decepcionado de su jefe, renuncia al trabajo.
De ahora en adelante ser mi propio jefe, se dice.
Le participa su decisin a su esposa quien se alarma con la situacin pero confa y
le apoya en su decisin.
Cuando se rene con Martnez se da cuenta que el anlisis financiero de la
empresa tiene errores conceptales graves y que la empresa debe una suma
importante al banco, al punto que su aporte solo servir para cubrir la deuda,
adems el flujo de caja no le garantiza una entrada fija mensual y no podr cubrir
sus gastos mensuales.
Para colmo su esposa ya no esta tan contenta con la idea.
Su MAAAN se convirti en su PAAAN.

Ejemplo 2.
El Sr. Sutano le debe una suma considerable de dinero
y tiene ms de un ao sin pagrsela, lo cual le ha
causado daos graves en su empresa, consulta con su
abogado este le aconseja negociar la deuda, pero Ud.
insiste en demandar.
Pasan 2 aos el juicio sigue en primera instancia y no
ha cobrado ni un centavo.
El negocio prcticamente quebr, por lo que decidi
bajar la Santamara, su abogado en vista de que no le
cancel los honorarios, se los intim y ahora Ud. esta
demandado.
Su MAAAN se convirti en su PAAAN.

Ejemplo 3.
El Sr. Fulanito fue un empleado responsable durante 28 aos, pero ya est viejo,
distrado y no rinde lo esperado, al punto que un contrato esencial se cay, porque
Fulanito, segn su percepcin, descuid al cliente.
Ud. lo despide pero su contador calcula que debe pagarle una cantidad millonaria
en prestaciones laborales.
El Sr. Fulanito le caus graves daos a la empresa, por lo tanto o acepta lo que le
ofrezco o le retengo sus prestaciones.
ES UNA CUESTION DE HONOR! sino le gusta QU ME DEMANDE! para eso lo
tengo a Ud. que es un tronco de abogado laboral.
El Sr. Fulanito, como no tiene para pagar un abogado, acept lo que le ofreci,
aunque ambos saban que era injusto el clculo.
El resto de sus empleados ante el maltrato que Fulanito recibi, se sienten
inseguros e inclusive el Sr. Mengano, el gerente de ventas que Ud. tanto apreciaba
renunci y acepto la oferta de su competidor ms fuerte.
Peor an en su medio se corri la voz de lo injusto que fue con Fulanito, lo cual no
es de extraar porque todo el mundo sabe que en realidad su carcter es voltil
y por lo tanto en los negocios, no se puede confiar en Ud.
Su MAAAN se convirti en su PAAAN.

Conclusin
En los tres ejemplos una de las partes tom la
decisin que consider era su mejor alternativa
antes de llegar a un acuerdo negociado.
Los hechos demostraron lo contrario.

Ejercicio
En base al caso practico solicitado con
anterioridad, genera la prenegociacin en el
siguiente formato y entregar en equipo.