Tesina Nivel de Servicio (Indicadores)

Universidad Nacional Autnoma de Mxico
Facultad de Ingeniera

Medicin del Nivel de Servicio en una Empresa de
Transporte

Que para obtener el ttulo de Ingeniero Industrial

P R E S E N T A

Csar Ibarra Trujillo

Asesor:

Ricardo Torres Mendoza

Cd. Universitaria, D.F. 2014

Contenido
INTRODUCCIN. ................................................................................................... 1
OBJETIVO GENERAL. ........................................................................................... 3
CAPTULO I. MARCO DE REFERENCIA PARA UN ACUERDO DE NIVEL DE
SERVICIO EN TRANSPORTE. ............................................................................... 4
1.1. OBJETIVOS Y BENEFICIOS DE UN ACUERDO DE NIVEL DE SERVICIO (ANS). ........ 4
1.2. LOS PRINCIPALES PUNTOS A CUBRIR DEBEN SER: ............................................. 4
1.3. COMPONENTES DE UN ACUERDO DE NIVEL DE SERVICIO EN TRANSPORTES: ...... 4
1.4. BENEFICIOS DE UN ACUERDO DE NIVEL DE SERVICIO (ANS). ........................... 5
1.5. TIPOS DE ACUERDO DE NIVEL DE SERVICIO. ................................................... 6
1.6. INDICADORES PARA LA MEDICIN DE DESEMPEO EN UN ENTORNO LOGSTICO. .. 6
CAPTULO II. SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA DE TRANSPORTE. ..... 16
2.1. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA DE TRANSPORTE. ............................................. 16
2.2. DESCRIPCIN DE LA FLOTILLA EN UNA EMPRESA DE TRANSPORTE. ................. 20
2.3. FRECUENCIA DE UTILIZACIN DE LAS UNIDADES DE CARGA. ............................ 24
2.4. RENDIMIENTO DE COMBUSTIBLE EN LAS UNIDADES DE CARGA. ........................ 25
2.5. IMPACTO DE UNIDADES EXTERNAS. ............................................................... 27
2.6. PROCESO DE DISTRIBUCIN A CLIENTES. ...................................................... 28
CAPTULO III. PROPUESTA DE INDICADORES PARA ACUERDOS DE NIVEL
DE SERVICIO. ...................................................................................................... 36
3.1. METODOLOGA DE ANLISIS. ........................................................................... 36
3.2. SEGMENTACIN DE LA CARTERA DE CLIENTES. ................................................. 36
3.3. DIAGRAMA PARETO PARA CARTERA DE CLIENTES.............................................. 38
3.4. DIAGRAMA CAUSA EFECTO ........................................................................... 38
3.5. BENCHMARKING INDICADORES DE SERVICIO EN EL TRANSPORTE. ....................... 43
3.6. INDICADORES DE DESEMPEO PROPUESTO. ..................................................... 43
3.7. UTILIZACIN DE LA PROPUESTA. ...................................................................... 47
CAPTULO IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. .............................. 49
BIBLIOGRAFA: ................................................................................................... 51

Nivel de servicio en el transporte

1
Introduccin.
Hoy en da la mayor parte de las empresas busca tener una amplia variedad de
productos a ofrecer a sus consumidores, para as satisfacer las necesidades de
todos ellos, lo que presenta un reto desde el obtener las materias primas para
transformarlas en otros productos, hasta la entrega al cliente final en tiempo y
forma del producto terminado.
De esta manera, las empresas siempre buscarn satisfacer las necesidades del
cliente, dndoles valores agregados a los productos, ya sea caractersticas
particulares en los mismos, su entrega a domicilio, entre otros; de igual manera
manteniendo su competitividad o buscando ser competitivas.
El presente documento se enfocar en el proceso de distribucin a clientes, ya
que actualmente me encuentro laborando en una empresa de transporte que
ofrece servicio a una empresa con una gran variedad de productos, los cuales se
pueden clasificar en dos grandes familias: carga general, que consiste en el
traslado de todo tipo de mercancas que no estn dentro de las 9 clases de riesgo,
por los caminos de jurisdiccin federal, siempre que lo permitan las caractersticas
y especificaciones de los vehculos (Diario Oficial de la Federacin 2008); y carga
especializada, que comprende el transporte de materiales, residuos, remanentes y
desechos peligrosos, objetos voluminosos o de gran peso, fondos y valores, gras
industriales y automviles sin rodar en vehculo tipo gndola (Diario Oficial de la
Federacin 2008), por lo que esta clasificacin es una restriccin para la
distribucin ya que se requieren vehculos especiales para cada familia.

Cabe mencionar, que la empresa de transporte se fusion con la empresa a la que
ofrece servicio, en 2010 de ah la importancia de llevar un control riguroso y claro
sobre la misma, ya que se puede estar distribuyendo una gran cantidad de
volumen a costos muy elevados, y esto provocara que forzosamente se
encarecieran los productos, anulando toda probabilidad de ser una organizacin
competitiva.

Por otro lado, la empresa tiene diferentes divisiones de acuerdo al tipo de
productos que se manejan en cada una, las cuales son: Alimentos, Lubricantes,
Papel, polmeros, Qumicos, Solventes y Mezclas, Recubrimientos y Gases
refrigerantes, nos enfocaremos slo a las divisiones de Solventes y Mezclas,
Alimentos, Lubricantes y Qumicos, ya que los productos contenidos en cada
divisin se encuentran en las dos plantas (ubicadas en la Zona Metropolitana, de

2
aqu en adelante se encontrar como ZM) a las cuales da servicio la empresa de
transporte en su mayora, algunos de los diferentes productos que se tienen
dentro de la divisin de alimentos son: almidones y fculas, cocoa, gomas, sales,
vitaminas, emulsificantes, fosfatos, edulcorantes, entre otros, por otro lado,
para la divisin de qumicos se encuentran: carbonatos, boratos, cloruros, lcalis,
aceites, cidos, perxido, por mencionar algunos, as mismo, en la divisin de
solventes y mezclas se encuentran: acetonas, alcoholes, clorados, thinner,
solventes oxigenados, entre otros.

Como se puede notar, se cuenta con una amplia gama de productos para abarcar
diferentes nichos de mercado, lo cual es benfico para la generacin de utilidades,
de la misma manera, se cuenta con diferentes presentaciones de los mismos, es
decir, hay productos que se venden tanto a granel como envasados, dentro de los
primeros se encuentran lquidos y polvos, mientras que para los segundos, los
envases pueden ser cubetas, tambos, contenedores tipo tote o porrones. As
mismo, tambin hay presentaciones en sacos, sper sacos, cuete y cajas.

Adicionalmente, muchas de las familias de productos, no son compatibles entre s,
es decir, que no tienen factibilidad de almacenar y transportar en la misma unidad
vehicular, al mismo tiempo diferentes sustancias, o residuos peligrosos, sin que
representen riesgo por una posible reaccin accidental; de ah una de las
restricciones para el transporte, as como la presentacin misma de los productos.

Con base en lo anterior, la primera restriccin que se presenta para la distribucin
de los productos es su acomodo de acuerdo a su compatibilidad,
consecuentemente presentacin del material, y una de las ms crticas, destinos
de entrega, lo cual es crucial tanto para la entrega al cliente en el horario pactado,
como para un consumo ptimo de combustible.

Por otro lado, una de las principales problemticas a tratar es el nivel de servicio
que tiene la empresa de transporte ante el proceso de distribucin a clientes, en
donde dicho nivel de servicio, est definido por tres parmetros (como se muestra
en la Figura 1), cabe mencionar es el mejor mes de 2013 (Enero-Mayo).

Figura 1. Parmetros nivel de servicio.

3

Con el sistema de indicadores actual, evaluar si se est haciendo como la mayora
de las empresas del giro lo hacen, adicionalmente proponer indicadores que
complementen el control sobre la transportadora. Cabe mencionar, que el estudio
se realizar tomando como base la distribucin a clientes independiente de la
comercializadora que es la empresa a la que se ofrece servicio.
Objetivo general.
Establecer un sistema de indicadores para la medicin de un acuerdo de nivel de
servicio.
Mostrar el impacto que tiene la distribucin de los productos a los clientes en una
organizacin, mediante el establecimiento de parmetros para una adecuada
medicin de nivel de servicio.

Objetivos especficos.
1. Evaluar los parmetros actuales de medicin de nivel de servicio.
2. Proponer indicadores para la medicin del nivel de servicio.


4
Captulo I. Marco de referencia para un Acuerdo de Nivel de
Servicio en transporte.
Definicin de un Acuerdo de Nivel de Servicio (ANS).
Primero que nada, se definir lo que se conoce como Acuerdo de Nivel de Servicio
(de aqu en adelante se encontrar como ANS): acuerdo entre el proveedor de
servicio y sus clientes/usuarios en donde se documentan los servicios que el rea
proporcionar, las metas a cumplir y las responsabilidades de las partes a
contratar estos servicios (Annimo, 2004,http://chiletransporte.cl).
1.1. Objetivos y beneficios de un Acuerdo de Nivel de Servicio (ANS).
1.2. Los principales puntos a cubrir deben ser:
Componentes que integran un acuerdo de nivel de servicio, as como los objetivos
que pretende alcanzar el establecer unos de estos.
1.3. Componentes de un Acuerdo de Nivel de Servicio en transportes:
Definicin del servicio.
Soporte a clientes y asistencia.
Provisiones para seguridad y datos.
Garantas del servicio y tiempos de respuesta.
Disponibilidad del proveedor del servicio.
Flujos de informacin necesarios.
Compensaciones por los incrementos de servicio.
Objetivo de un ANS.
Formalizar contractualmente, o mediante documento interno, una
relacin de servicio.
Estipular Mutuamente los niveles de un servicio en funcin de una serie
de parmetros y condiciones objetivo:

Se generan criterios para evaluar el servicio.
Se definen el escenario y los procesos necesarios que permitan
alcanzarlo.

5
Se concretan las posibles penalizaciones por incumplimiento de
servicio
Se identifican las responsabilidades de cada parte.

Estandarizar la comunicacin y el servicio, lo que mejora la relacin
entre los clientes/usuarios y proveedores del servicio.
Definir qu nivel de servicio se proporcionar, clarificando el servicio y
las expectativas del cliente.
1.4. Beneficios de un Acuerdo de Nivel de Servicio (ANS).
Beneficios para el usuario:
Mejorar la calidad del servicio: aprovechando las capacidades del
proveedor se garantiza la calidad de la operacin (o explotacin de
sistemas y aplicaciones).
Planificacin detallada de la operacin y la asignacin de
responsabilidades, con el operador e internamente con la
participacin de las reas implicadas.
Administracin de las expectativas internas.
Estas garantas se reflejan contractualmente a travs de un ANS. Al
mantener un acuerdo global se tiene un nico contrato, interlocutor y
conjunto de procedimientos, que posibilitan su cumplimiento y control.

Beneficios del proveedor de servicios.
Satisfaccin del Cliente. Se reducen el nmero de quejas teniendo
claro qu es lo que se requiere ayudando a un mejor desempeo.
Administracin de las expectativas del cliente.
Administracin de recursos. Sabiendo qu es lo que desea el cliente
se pueden eliminar partes del proceso que para el cliente no son de
valor agregado.
Control de los costos. Se puede notar o es ms fcil de lograr ya que
puntualizados los servicios se sabe cunto se gasta en cada rubro
Estrategias defensivas. Sabiendo cmo responder ante la presencia
de posible competencia debido al buen control sobre los recursos
teniendo flexibilidad en los mismos (Annimo, 2004,
http://chiletransporte.cl).


6
Con lo que se mencion, se plantea de forma general el impacto que tiene el
contar con un adecuado ANS y la importancia de cada rea que intervine en la
operacin de abastecimiento a clientes, adems de que conozca y tenga presente
los puntos de dicho acuerdo, para as garantizar que la organizacin completa
vaya hacia la misma direccin mejorando el proceso bajo el control del ANS.

1.5. Tipos de Acuerdo de Nivel de Servicio.

Los tipos de ANS son igual de bastos que de giros en la industria, es decir,
abarcan tanto Servicios de Atencin a Clientes, Distribucin a Clientes, Sistemas,
incluso en los servicios al pblico como Aviacin, Comunicaciones, entre otras.

Por otro lado, en algunos casos los ANS son utilizados para diferenciar los
servicios / productos, o categoras en el servicio prestado. En otros casos los
acuerdos se definen especficamente por cliente en cada contrato y el ANS es una
ampliacin de las especificaciones de servicio y de la medicin de su nivel de
prestacin.
Debido a lo anterior, uno de los factores determinantes para que todo proceso, se
lleve a cabo con xito, es implementar un sistema adecuado de indicadores para
medir la gestin de los mismos, con el fin de que se puedan implementar
indicadores en posiciones estratgicas que reflejen un resultado ptimo en el
mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de informacin que permita
medir las diferentes etapas del proceso logstico (Annimo, 2004,
http://chiletransporte.cl).
1.6. Indicadores para la medicin de desempeo en un entorno
logstico.
Actualmente, las empresas tienen grandes vacos en la medicin del desempeo
de las actividades logsticas de abastecimiento y distribucin a nivel interno
(procesos) y externo (satisfaccin del cliente final). Sin duda, lo anterior constituye
una barrera para la alta gerencia, en la identificacin de los principales problemas
y cuellos de botella que se presentan en la cadena logstica, y que perjudican
considerablemente la competitividad de las empresas en los mercados y la
prdida paulatina de sus clientes.

7
Todo se puede medir y por tanto todo se puede controlar, ah radica el xito de
cualquier operacin, no podemos olvidar: "lo que no se mide, no se puede
gestionar" (William Pepperell, n.d.). El adecuado uso y aplicacin de estos
indicadores y los programas de productividad y mejoramiento continuo en los
procesos logsticos de las empresas, sern una base de generacin de ventajas
competitivas sustentables y por ende de su posicionamiento frente a la
competencia nacional e internacional (Luis Anbal Mora, n.d.,
http://webpicking.com ).
Por otro lado, se presentarn los diferentes tipos de indicadores que se usan en
los entornos logsticos, esto con la finalidad de tener ms claro qu es lo que
realmente se quiere controlar, y por lo tanto qu es a lo que realmente se debe dar
prioridad elevada e implementar de inmediato as como lo que se puede dejar a
mediano o largo plazo.
As mismo, los objetivos enunciados anteriormente son generales y aplicables
para ANS e indicadores en general, por otro lado, se ver lo que un indicador
debe cubrir. Los objetivos especficos que persigue un indicador para el entorno
logstico son:
Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos.
Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores
nacionales e internacionales.
Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reduccin del tiempo de
entrega y la optimizacin del servicio prestado.
Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la
productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente
final.
Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.
Compararse con las empresas del sector en el mbito local y mundial es decir,
Benchmarking (Luis Anbal Mora, n.d., http://webpicking.com ).
A continuacin se presentarn diferentes tablas en donde se describen
brevemente los tipos de indicadores ms utilizados en un entorno logstico.

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Figura 2. Indicadores Abastecimiento (Luis Anbal Mora, n.d.,
En la Figura 2 se muestran una serie de indicadores enfocados a calificar el
desempeo de los proveedores, esto es de vital importancia ya que si un
proveedor falla no se contar con la materia prima suficiente para poder producir y
llegar a un producto terminado y satisfacer la demanda de los consumidores
finales.

Por otro lado, la organizacin tambin es proveedor de su cartera de clientes, esta
serie de indicadores ayuda a poner especial detalle en estos puntos ya que son
los que muy probablemente el cliente toma en cuenta para evaluar la calidad del
servicio que recibe.


9

Figura 3. Indicadores de Inventarios (Luis Anbal Mora, n.d., http://webpicking.com ).

En cuanto a la Figura 3 es de vital importancia para no perder clientes,
manteniendo siempre un nivel de inventario adecuado para satisfacer la demanda
pero esto recae con mayor peso en el rea de planeacin y operaciones, en lo
concerniente a distribucin a clientes a partir de la existencia fsica del producto
encargarse de colocar la unidad adecuada para la distribucin en tiempo y cubrir
necesidades de maniobras si es que fuera necesario.

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Figura 4. Indicadores de Almacenamiento (Luis Anbal Mora, n.d.,

En cuanto a esta seccin, es meramente enfocada a un centro de distribucin o a
un almacn en cuanto al buen manejo de los materiales para garantizar la
existencia de los mismos y evitar una potencial causa de prdida de clientes.

Figura 5. Indicadores de Transporte (Luis Anbal Mora, n.d., http://webpicking.com ).

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En la Figura 5 se observan indicadores referidos a transportacin, los cuales son
en los que se debe poner especial atencin, sin embargo, en el primero se puede
notar el enfoque hacia los gastos, el cual podra ser utilizado en la parte de la
contratacin que se hace actualmente; el segundo a la capacidad instalada con la
que se cuenta, la utilizacin de la misma cuando se cuenta con flotilla propia,
como es el presente caso, quedaran complementados con los de servicio a
clientes (Figura 6) que son fundamentales para medir el desempeo completo del
rea de transporte.

Por otro lado, se presentar ms adelante (Figura 20 y 21) de qu manera se
realiza el monitoreo del rendimiento de las unidades en relacin a los litros de
combustible consumidos y los kilmetros recorridos, con base en esto un indicador
que se utiliza en los entornos de transporte es el costo por kilmetro, este
indicador es de gran utilidad cuando se debe evaluar el realizar un viaje en el que
se recorrern demasiados kilmetros y ver si es rentable el realizar el viaje o tener
presente el impacto que esto conlleva, cabe mencionar que este indicador se debe
aplicar al tipo de unidad utilizada, el cual se calcula de la siguiente manera:

Otro indicador que es explotado hoy en da en las industrias, es el mostrado a
continuacin en el cual se puede notar qu cantidad de urgencias se tienen en
relacin al total de entregas realizadas (Brayan Antonio Salazar, n.d.,
http://ingenieros industriales.jimdo.com).


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Figura 6. Indicadores de Servicio a Cliente (Luis Anbal Mora, n.d.,

Como se mencion anteriormente estos indicadores (Figura 6) complementan a
los de transporte, aunque cabe mencionar, que no todos, de hecho solo el primero
y eso en parte ya que este indicador no discrimina entre las fallas que se tienen
dentro de las diferentes reas de la organizacin. Si bien es cierto, para el cliente
es indistinto qu rea fall, ya que independientemente a la responsabilidad del
rea el hecho es el mismo, el cliente est dejando de recibir su material.

Por otro lado, un indicador adicional que se debe tomar en cuanta adems del de
entregas en tiempo, es el de entregas completas (OTIF de sus siglas en ingls On
Time In Full, que es algo que se tratar ms adelante) ya que en ocasiones el
cliente puede recibir parcialidades de sus pedidos.

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Figura 7. Indicadores Financiero (Luis Anbal Mora, n.d., http://webpicking.com ).

Adicional a estos indicadores hay uno ms que pertenece a lo financiero y que es
igual de importante que los anteriores ya que se enfoca a la rentabilidad de la
empresa de transporte lo cual es una parte muy importante en todo negocio
(Brayan Antonio Salazar, n.d., http://ingenieros industriales.jimdo.com).

En la Figura 7 podemos notar lo referente a los gastos, dos de estos indicadores
pueden ser importantes para la organizacin, estos son el de gastos logsticos y
el de ventas perdidas atribuible al rea de logstica y poder dimensionar el
problema que eso representa y tomar acciones correctivas al instante.
En las tablas anteriores se muestra un conjunto de indicadores clasificados en
diferentes familias o reas en donde se especifica de forma clara qu frmula se
usa para dicho indicador, como se puede ver algunos indicadores son los que se

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utilizan actualmente en la organizacin y otros que podran reforzar el control y
manejo de la distribucin a clientes.
De esta manera, se presentaron 8 indicadores que aunque segn la literatura no
todos estn dentro del rea de transporte estrictamente hablando, pueden ser
utilizados como medidas de desempeo para ste, adicional a ellos se mostrarn
a continuacin dos ms que son conocidos con un acrnimo por sus siglas en
ingls.
On Time In Full (OTIF).
Es una medida de desempeo en la entrega de una cadena de
suministro. Algunos consideran que es superior a otras de entrega indicadores de
desempeo , tales como a tiempo enviado (SOT) y la puntualidad (OTP), porque
se ve en las entregas desde el punto de vista del cliente. Mide la frecuencia con la
que el cliente obtiene lo que quieren en el momento que lo quieren.
La manera en la que est compuesto el OTIF nmero de rdenes que no todos los
puntos del orden se entregan en las cantidades solicitadas, lo que significa que
vamos a contar la desviacin, y devolver la cantidad de pedidos de los clientes
que, cuando no se entrega en su totalidad durante un perodo de tiempo
especfico.
Asimismo, adems de medir la desviacin en las entregas realizadas en su
totalidad tambin se debe tomar en cuenta la cantidad de veces en las que no se
llega a tiempo, es decir tambin se estar monitoreando la desviacin de la
cantidad de veces en las que no se llega dentro del horario pactado o en un
periodo de tiempo determinado, el tiempo que toma abastecer (Annimo, n.d.,
http://value-chain.org).
Los indicadores como tal para medir el desempeo en las actividades de estos
rubros se muestran en seguida:

On time In full
Cabe mencionar, que el indicador para medir In full se lleva actualmente como se
ver en el siguiente captulo, pero sin embargo, el que se explota de mayor

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manera es el indicador de entregas no realizadas que de hecho es un parmetro
para el clculo del nivel de servicio actual.
De esta manera, se puede ver lo que la literatura dice que son las mejores
prcticas o las prcticas ms utilizadas por lo que se puede comparar en el
siguiente captulo con lo que se est utilizando actualmente en la empresa para
llevar la gestin de la distribucin.


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Captulo II. Situacin actual de la empresa de transporte.
2.1. Descripcin de la empresa de transporte.
Antes de empezar la descripcin como tal de la empresa de transporte, se
explicar brevemente cmo se miden los parmetros actuales

Como se mencion los parmetros con los que se cuenta son tres; por un lado
tenemos el concentrado de las quejas generadas por los clientes (ver Figura 8),
que en base a la cantidad de stas se les da una cierta ponderacin (5%) para
tomarse en cuenta dentro de la suma de factores para la eficiencia y eficacia con
la que se realizan las entregas, cabe mencionar, que para nuestro valor registrado
solo se toman en cuenta las quejas afines o relacionadas con la distribucin
(estado de las unidades, imagen de los operadores, equipo de proteccin
completo, en algunos casos operadores avalados).

Figura 8. Detalle quejas de clientes.
En la figura 8 se puede observar el peso que tiene el conjunto de las quejas
manifestadas por los clientes atribuidas a las diferentes reas de la empresa,
asimismo muestra el total de pedidos generados en un mes (total de lneas-orden
que fueron 3193), el total de entregas realizadas sin contratiempos (rdenes

17
perfectas), los pedidos en los que se present algn contratiempo (Lneas-orden
con incidencia) y de esta manera poder saber el nivel de servicio en la ZM (PMP
ZM), obteniendo as la calificacin de este parmetro y tomarlo en cuenta para el
clculo del nivel de servicio segn lo mostrado en la tabla de la Figura 1; cabe
mencionar que el valor que debera tomarse en cuenta es el de 97.90% y no el de
99.56% ya que al cliente final no le importa qu rea es la responsable.

Por otra parte, tenemos cantidad de entregas no realizadas atribuidas
directamente a distribucin y logstica (ver Figura 9), as como porcentaje de
vehculos subcontratados. Siendo as la suma de dichos factores para obtener
nuestro nivel de servicio (mostrado en la Figura 1).

Figura 9. Reporte entregas no realizadas.

En la figura anterior se muestra el resumen del reporte en el cual se lleva control
sobre las entregas no realizadas, en donde se muestra qu porcentaje del total de
entregas representa el que el rea de logstica haya dejado de abastecer y con
base en esto se obtiene la calificacin para este parmetro e incluirlo en la
medicin para el nivel de servicio.

Como ltimo parmetro utilizado para la medicin del nivel de servicio es el
porcentaje de unidades externas contratadas, en donde se usa una tabla de
calificacin, que se basa en la cantidad de unidades rentadas teniendo como
mximo un 10% del total de unidades utilizadas en el mes (holgura establecida por
la gerencia de logstica) esto con el fin de no dejar de abastecer al mercado que
demanda los productos. Dicha tabla se muestra en la Figura 11. Debido a que
algunos clientes tienen requisitos especiales para la recepcin de materiales,
como caja suficientemente alta para que el montacargas del cliente maniobre sin
problemas en la unidad, caja seca, rampa oculta o rampa tipo compuerta (ver
Figura 10), entre otras.

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Rampa oculta Rampa tipo compuerta
(a) (b)
Figura 10. Tipos de rampa en unidades.

Figura 11. Tabulacin de medicin para unidades externas.

Esta tabla es utilizada para establecer la calificacin del parmetro de nivel de
servicio correspondiente a uso de unidades externas, como se observ la cantidad
de vehculos contratados debe representar como mximo el 10% del total de los
vehculos utilizados, de esta manera, si el porcentaje es mayor se utiliza esta tabla
para obtener la calificacin de dicho parmetro.

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Por otro lado, se puede observar, que el parmetro con mayor ponderacin es el
que contiene el concentrado de entregas no realizadas, dentro de las cuales
podemos atribuirlas a cuatro principales causas:

Falla mecnica de la unidad. Lo que la imposibilita a seguir con su ruta.
Error en programacin de ruta, es decir, destinos de entrega muy lejanos
unos de otros, asignados a una misma unidad.
Falta de requisitos solicitados por el cliente.
Detencin a operadores por falta de conocimiento del reglamento para el
transporte terrestre de materiales y residuos peligrosos (Secretara de
Comunicaciones y Transportes).

En resumen, los parmetros utilizados actualmente no estn mencionados en la
literatura, uno pudiera estar dentro de los indicadores ms utilizados que es el de
entregas no realizadas, con el distingo que en lugar de medir la cantidad de
eventos no realizados, mide la cantidad de producto no entregado. Cabe
mencionar, que los indicadores mencionados en este captulo son aplicables solo
a empresas de transporte, no a una fusin de empresa de transporte y empresa
receptora del servicio por lo que los parmetros actuales no son aplicables segn
la literatura y para poderlos comprar hay que separar a la empresa de transporte
de la comercializadora como se estableci al inicio de este trabajo.
De esta manera, se debe definir quines son nuestros clientes, que en este caso
es la empresa (cliente interno), a la que la transportadora ofrece sus servicios y en
segundo lugar pero no menos importante por eso a los consumidores (cliente
externo), que si bien es cierto, son la parte ms importante para el adecuado
funcionamiento de la organizacin y por ende para el de la transportadora siendo
sta dependiente de dicha organizacin.
Como se mencion anteriormente, aunque la empresa hermana es la nica fuente
de ingresos para la transportadora, ya que de sta depende que se mantenga
ejecutando sus labores, es decir, si la empresa deja de vender la transportadora
deja de recibir ingresos, esto es debido a que la transportadora no presta servicios
a otra organizacin que no sea con la que se fusion, por esta razn es de vital
importancia tener controles sobre el manejo de las unidades de carga, ya que si
esto se logra se tendr tambin un control riguroso sobre el capital necesario para
que la transportadora opere correctamente.
Asimismo, las unidades de carga en las que se distribuyen los productos, deben
estar en ptimas condiciones mecnicas y normativas, ya que hay que recordar

20
que se distribuye tanto carga general, como peligrosa y para sta ltima se
necesitan permisos, algunos equipos y aditamentos especiales para poder realizar
el abastecimiento de manera legal cumpliendo todos los requerimientos de los
clientes.
2.2. Descripcin de la flotilla en una empresa de transporte.
La flotilla con la cuenta la transportadora est compuesta por diferentes tipos de
unidades que van desde una camioneta con capacidad mxima de 1.5 toneladas,
hasta auto tanques de 44 mil litros de capacidad (para material a granel).
La flotilla est compuesta por:
1 camioneta 1.5 toneladas caja cerrada.
6 camionetas 3.5 toneladas (Figura 12), 2 caja cerrada y 4 de redilas.

Figura 12. Camioneta 3.5 Ton

1 camin 5 toneladas redilas (Figura 13).

Figura 13. Camin 5 ton.

4 camiones tipo rabn con capacidad para 10 toneladas redilas (Figura 14).

21

Figura 14. Rabn 10 ton.
2 camiones tipo torton (con capacidad para 14 toneladas) 1 con redilas; 1
caja cerrada.

Figura 15. Torton 14 ton.

4 pipas tipo rabn (Figura 16):

2 con capacidad para 12,000 litros (tanque de acero inoxidable).
1 con capacidad para 15,000 litros (tanque de acero al carbn).
1 con capacidad para 10,000 litros (tanque de acero al carbn).

Figura 16. Pipa tipo rabn.

22

4 pipas tipo torthon (Figura 17):
2 con capacidad para 16,000 litros, una de ellas cuenta con dos
compartimentos en el tanque (acero inoxidable), cada uno con
capacidad para 8, 000 litros.
1 con capacidad para 20, 000 litros, con dos compartimentos en el
tanque (acero inoxidable) de 10,000 litros cada uno.

Figura 17. Pipa tipo torton.

1 con capacidad para 17, 500 litros, con tres compartimentos en el
tanque (acero inoxidable) con 9,400 el primero, el segundo con 4,900
y el tercero con 3,200 litros de capacidad.

10 tracto camiones (con capacidad para 25 ton) con los cuales se puede
remolcar lo siguiente:
2 cajas secas de 48 pies de longitud.
2 tanques de acero inoxidable (Figura 18) con capacidad para 41 mil
litros.

Figura 18. Pipa tanque acero inoxidable.
1 tanque de acero inoxidable con capacidad para 41, 900 litros.

23
1 tanque de acero inoxidable con capacidad para 36, 000 litros.
1 tanque de acero al carbn con capacidad para 42, 500 mil litros.
Como se puede notar, se cuenta con una aceptable cantidad de vehculos para el
volumen que se distribuye a los clientes, sin embargo, un porcentaje del total es
subcontratacin de servicio para dicho fin (recordando que el porcentaje de
unidades externas impacta en la medicin para el nivel de servicio, actualmente).
Por otra parte, se especfica el material del que estn hechos los tanques con su
respectiva capacidad, debido a que la mayora de los clientes dentro de sus
requisitos para recepcin de materiales a granel (tanto lquidos como polvos)
incluye que los tanques sean de acero inoxidable, para garantizar que los
productos conserven su calidad, siempre y cuando se le hagan los manejos
adecuados, cabe mencionar, que si esto no se cumple, es motivo de rechazo del
material.
Aunado a lo anterior, otro motivo de rechazo es que las unidades no cuenten con
los aditamentos y equipo necesario en las condiciones establecidas por la norma
oficial mexicana NOM-004-SCT-2008, para la distribucin de materiales
peligrosos, es decir, con extintor, kit anti-derrame, kit de primeros auxilios, llantas
con el dibujo marcado con mnimo 5 milmetros de altura en ste, cabe mencionar
que ms de no contar con los aditamentos, es no tenerlos en las condiciones en
las que la norma lo establece, por ejemplo, los extintores los portan pero la carga
ya no est vigente; llanta de refaccin en malas condiciones, adicionalmente son
requisitos indispensables de seguridad que el cliente exige.
Adems de las unidades, los operadores deben llevar su equipo de seguridad que
es su uniforme diario para poder ingresar en la propia planta (casco, zapatos
industriales, lentes de seguridad, camisola y pantaln de algodn), pero tambin
es importante que vistan chalecos reflejantes, credencial de la empresa, en
ocasiones documentos en donde avalen que la empresa los asegura, debido a la
falta de control en este aspecto es comn que entregas se dejen de realizar
debido a ello, si no se tiene control, no se cuenta con un inventario para poder
resolver cualquier imprevisto o emergencia.

24
2.3. Frecuencia de utilizacin de las unidades de carga.
Por otro lado, la mayor parte de dicha flotilla est concentrada en las dos plantas
de la ZM, ya que de stas se abastece a las sucursales a nivel nacional en gran
medida, as como entregas a clientes en cualquier estado de la Repblica
Mexicana, siempre y cuando la venta justifique el costo de transportacin. Por otro
lado, se especfica que la mayor parte est concentrada en la ZM ya que es muy
comn (sobre todo en los tracto camiones), que distribuyan entre las sucursales y
regresen das despus a la planta, despus de haber dado servicio a dichas
sucursales, esta situacin compromete la disponibilidad de las unidades para
satisfacer la demanda de distribucin.

Con referencia a lo mencionado en el prrafo anterior, se lleva un documento el
cual se alimenta da a da para tener argumentos slidos en la toma de decisiones
sobre las unidades en base a su utilizacin (en la Figura 19 se muestra el ejemplo
del documento), de esta manera, si algunas unidades tienen demasiado tiempo
ocioso se gestiona la posibilidad de enviarla a alguna otra sucursal en donde
pueda ser aprovechada de mejor manera, por el contrario, tambin nos indica qu
unidades son las ms utilizadas y por lo tanto en cuales se debe tener especial
cuidado para no fallar en las entregas.

Figura 19. Frecuencia de utilizacin de unidades.
Dicho reporte est constituido de la siguiente manera: en la parte izquierda estn
listadas las unidades con las que se cuenta, al costado derecho se registra qu
operador la utiliza en la parte central se especifica en qu condicin se encuentra
la unidad, es decir, Ruta Fornea (RF), Ruta Local (RL), Taller (TR), Sin Ruta (SR)

25
y Carga o Descarga (C/D); en la parte derecha se tiene el conteo del total de las
diferentes condiciones en las que puede estar la unidad y en base en stas se
obtiene su porcentaje de utilizacin.
A pesar de que la mayora de las unidades se tienen en la ZM, se cuenta con
algunas unidades en las diferentes plantas (Monterrey, Minatitln, San Luis Potos,
Leon y Mrida) a nivel nacional, adems, la flotilla propia est concentrada en una
de las dos plantas (en la cual se manejan solo solventes y mezclas) en ZM, ya que
en la otra (en la que se manejan prcticamente qumicos inorgnicos en su
mayora) no se cuenta con taller mecnico, adems tampoco se cuenta con lugar
para abastecer combustible ni tanque donde almacenarlo (solo las que funcionan
con Diesel), lo que en cierta manera representa un problema, ya que quienes
administran dichas unidades son los gerentes de dichas sucursales, que cabe
mencionar, tienen otras muchas actividades a las que les dan prioridad por lo que
se dificulta ver claramente la situacin de cada caso, y poder hacer un adecuado
balanceo en la colocacin de unidades.

Lo mencionado como balanceo de flota se refiere a tomar decisiones de trasladar
unidades de la ZM hacia las sucursales bajo un sustento vlido, como el que da un
documento con el que se controla la flotilla en la ZM (Figura 19), y solo se
reportan las necesidades a la gerencia de Distribucin a Clientes, y sta satisfacen
las necesidades solicitadas para posteriormente tomar medidas en el asunto y no
caer en solo trasladar los problemas de sucursales a ZM y aqu resolverlos, sino
adems de traer el problema capacitar al personal encargado de administrar la
flota y evitar caer en situaciones fuera de nuestro control.
2.4. Rendimiento de combustible en las unidades de carga.
Como sabemos las unidades de transporte necesitan combustible para poder
funcionar, dentro de la flotilla de unidades los trailers y camiones usan Diesel
como combustible, por el contrario las camionetas usan gasolina y solo dos
funcionan con gas LP, cabe mencionar que en la planta se cuenta con un tanque
de Diesel con capacidad para almacenar 50, 000 litros del lquido el cual es
administrado por la persona encargada del mantenimiento de las unidades,
adems de llevar el registro de del rendimiento (Figura 20) de las unidades que
requieren de este combustible para funcionar, en la siguiente figura podemos ver
el formato de archivo utilizado para monitorear el rendimiento.

26

Figura 20. Rendimiento Combustible (Diesel).
Por otro lado, como se mencion la mayora de las camionetas usan gasolina y
solo dos utilizan gas LP el archivo es prcticamente el mismo solo que se llevan
por separado (Figura 21) ya que no se cuenta con abastecimiento propio de este
combustible como sucede con el Diesel, para el control tanto de la gasolina como
del gas LP se utilizan unos vales con un nmero consecutivo de folio y el cual
requiere ser autorizado nicamente por el gerente de la flotilla. En la siguiente
figura podemos ver el archivo con el cual se monitorea el rendimiento.

Figura 21. Rendimiento Combustible (Gasolina y Gas LP).
El mencionar el tema del rendimiento de combustible es importante, aunque como
tal no es un parmetro para el nivel de servicio, sin embargo, tiene un impacto

27
muy grande en el gasto de fletes y si no se administra de la manera adecuada
puede que esto lleve a que la distribucin en lugar de dar valor agregado a los
productos solo restar margen de utilidad por lo que la empresa dejara de ser
rentable.
2.5. Impacto de unidades externas.
Dejando de lado un poco la flotilla propia, se ver algo acerca de las unidades
externas; hoy en da para saber cuntas unidades externas se contratan, es a
travs de un documento, que se debera llenar da con da, para tener la
informacin actualizada y reducir la probabilidad de errores por omisin o de
captura, la realidad es que se llena al cierre de cada mes lo que hace que dicho
documento pueda contener errores como los mencionados debido a la
acumulacin de informacin, por lo que sta podra desvirtuarse, adems dichos
controles se alimentan con documentos que las lneas de transportes entregan,
aproximadamente semana y media despus, donde el personal del departamento
les otorga acuses donde se reconoce el servicio recibido, para ellos
posteriormente poder facturar.
En dicho documento se lleva el control de las unidades externas (ver Figura 22), y
es de donde se obtiene el dato referente al porcentaje de subcontratacin con
respecto al total de vehculos utilizados, para el cual le corresponde una
calificacin segn la tabla mostrada en la Figura 11, por el contrario, lo que no se
registra es el tipo de unidades que se contratan lo cual hace que se pierda de
cierta medida si es que se est distribuyendo con fletes eficientes, es decir,
ocupando la capacidad ptima de las unidades para as obtener un costo por
kilogramo que haga rentable la distribucin.

Figura 22. Registro del control de unidades externas.

28
Por otro lado, no es que se est en contra de subcontratar el transporte porque
para los clientes es indistinto qu unidades se utilizan mientras se entregue en
tiempo y forma, lo que afecta realmente es el gasto que esto representa; entonces
para dimensionar el problema y ver claramente el impacto que esto tiene
mostraremos la diferencia entre la flotilla propia y la externa en porcentajes (ver
Figura 23).

Figura 23. Ahorros del gasto en fletes.
En la tabla anterior se puede ver el porcentaje de ahorro que se habra logrado
mes con mes si se hubieran utilizado slo vehculos propios en lugar de
subcontratar el servicio, desde otra perspectiva, muestra el porcentaje del gasto
en exceso, por haber subcontratado el servicio de transporte.
Asimismo, se nota un incremento en el gasto, reflejado en porcentaje, en unidades
externas, es decir, esto se debe a que en el mes de febrero la empresa se fusion
con otra, la cual su giro era en gran proporcin los productos qumicos
inorgnicos, por lo que la cartera de clientes creci de manera considerable.
2.6. Proceso de Distribucin a clientes.
Ahora bien, veremos los procesos por los que pasa un pedido para poder ser
surtido. Actualmente para poder realizar la distribucin a clientes se sigue un
proceso, dentro del cual hay actividades que no dependen directamente del
departamento de logstica que es el que est a cargo de la transportadora, el
proceso a grandes rasgos est comprendido desde que el cliente se comunica con
el rea de ventas para realizar un pedido, pasando por el rea de crdito para la

29
liberacin de ste, consecuentemente pasa al departamento de administracin
para la facturacin y la expedicin del pedido tanto al rea de operaciones, para
apartar el material y acercarlo a los andenes de carga, como al rea de logstica
para programarlo en ruta de reparto con una unidad especfica. Dicho proceso se
ilustra en la Figura 24.

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Figura 24. Proceso de salida de unidades a reparto.


31
El proceso descrito en la Figura 24, muestra solo una parte del total del proceso
decid hacerlo de esta manera para mostrarlo a grandes rasgos, que si bien es
cierto excluye algunas reas y por lo tanto pasos de ste, solo toma en cuenta lo
que influye directamente en la operacin y que podra ser una causa potencial de
provocar contratiempos, adems, se omiten dichas reas debido a que recaen en
la parte comercial ms que en la operativa, sin embargo no dejan de ser parte del
proceso.
As mismo en la figura anterior no se toma en cuenta al rea de calidad, siendo
sta una parte importante del proceso ya que sin la certificacin adecuada para los
materiales muchos de ellos no podran colocarse o mantenerse en el mercado.
Por el contrario, podemos ver en la Figura 25 el proceso que sigue el pedido
desde que llegan impresas las remisiones (documentos de pedido) al
departamento de logstica, hasta que el operador entrega al cliente.
Asimismo, otra parte del proceso que no est dentro del diagrama (Figura 16),
que cabe mencionar est dividido en 4 secciones debido a su extensin, es
cuando el operador ya est entregando con el cliente, que puede ser desde una
tlapalera que compra un tambo de solvente al mes, hasta una empresa de
consumo masivo que pide hasta 25 toneladas por mes, lo destacable de este
punto es que la empresa cuenta con una facilidad que es el prstamo de los
envases, por lo que es una prctica comn que el operador una vez que ya
descarg el producto y pide los envases a cambio resulta que el cliente no cuenta
con ellos, y si los tiene, no estn en las condiciones que la planta los requiere (que
no estn golpeados, no tengan residuos de otras sustancias incompatibles, entre
otras), en lo que el operador da aviso de la situacin se pierde demasiado tiempo
en lo que el rea de ventas negocia dicha situacin, por consiguiente es una
causa potencial de entrega fuera de horario, lo que en estricto orden no es
responsabilidad del rea de logstica.
Por otro lado, logstica es responsable de regresar a la planta la misma cantidad
de tambores de la que entrega, a menos que el cliente pague el envase, adems
en de recolectarlos en las condiciones adecuadas para que stos puedan ser
reutilizables, esta accin (seleccin de envases) requiere en ocasiones tiempo que
no se haba considerado para la entrega, y la falta de envases utilizables se
atribuye a la falta de capacitacin en los operadores para recibir slo envases en
buen estado, esto es relevante ya que la empresa tiene como uno de los
principales insumos los envases, aunado a esto las compras de stos se est
disparando y lo que se busca es disminuir dicha prctica.

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Figura 25. Proceso de generacin de pedido.


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En el diagrama de flujo anterior (Figura 25) podemos notar algunas diferencias
con respecto al de la Figura 24 como es la integracin del rea de calidad en el
proceso en donde como ya se mencion anteriormente su participacin es crucial
para garantizar que los materiales cumplan con las especificaciones requeridas
por los clientes.
Por otro lado, tambin se muestra la parte del proceso en donde cada unidad pasa
a la bscula propia de la planta antes de salir a reparto, esto con la finalidad de
garantizar que la cantidad embarcada es igual a la solicitada por los clientes, en
donde se compara el dato que arroja la bscula contra el dato que se registra en el
documento de embarques generado por logstica, en donde si la diferencia en
peso es mayor al 0.5% la unidad pasa a una inspeccin del material para verificar
que lo embarcado coincida con las facturas, en donde interviene el coordinador de
la planta, el coordinador de la flotilla y el coordinador de calidad para de esta
manera dar visto bueno de lo que est saliendo del almacn es solo lo solicitado
por el cliente, lo cual es una parte importante debido a que si hay diferencia
ocasiona re-trabajos y por lo tanto inversin de tiempo por lo que es una causa
potencial de no entregar en tiempo.
En resumen, en este captulo se pudo observar los controles que utiliza hoy en da
la compaa para monitorear y controlar diferentes aspectos del proceso para la
distribucin a clientes y un poco de la administracin de la flotilla, asimismo se
observ la cantidad de unidades con las que se cuenta y la variedad de las
mismas adems tambin el ahorro que se tendra si solo se contar con flotilla
propia.
De la misma manera, se describi cmo interactan las diferentes reas de la
organizacin en diferentes tiempos del proceso en donde cada actividad realizada
por stas va encaminada al mismo fin que es dar un buen servicio al cliente as
como el impacto que tiene cada una de ellas en el proceso mismo.
Por otro lado, tambin se presentaron los pasos que siguen los pedidos antes de
ser entregados como tal a los clientes, es decir, hay muchas actividades que se
deben hacer antes de que un pedido pueda ser considerado para entrega dentro
de alguna ruta de reparto, as como la importancia de las actividades de cada rea
para que el proceso siga su marcha natural.
Del mismo modo, podemos identificar las reas de oportunidad en las diferentes
etapas del proceso, as como las prcticas ms utilizadas en la industria de la
transportacin, lo cual veremos ms a detalle en los captulos posteriores.

36
Captulo III. Propuesta de indicadores para Acuerdos de Nivel
de Servicio.
3.1. Metodologa de anlisis.
Como se ha visto en los captulos anteriores, por un lado tenemos lo que la
literatura dice que es lo ms utilizado en las organizaciones en sus diferentes
reas, con lo referente a los diferentes indicadores para medir el rendimiento y el
nivel de servicio ofrecido, y por el otro lado, lo que hoy en da se utiliza en la
empresa de transporte.
A grandes rasgos se seguirn una serie de pasos para poder llegar a proponer un
sistema de indicadores para el nivel de servicio:
1.- Segmentacin de la cartera de clientes.
2.- Pareto de la cartera de clientes.
3.- Diagrama causa efecto.
4.- Indicadores de desempeo.
5.- Benchmarking indicadores de desempeo.
En este captulo comparar el contenido del captulo 1 con respecto al captulo 2
que no es otra cosa ms que el diferenciar la literatura con lo utilizado actualmente
y a partir de eso poder realizar propuestas para la gestin en el transporte y
complementar las prcticas actuales que como se present en el captulo 1 hay
ms indicadores de desempeo.
3.2. Segmentacin de la cartera de clientes.
De esta manera hay una situacin en la que debemos poner atencin, la cual es la
cartera de clientes, que como primer paso la clasificaremos (segmentacin de la
cartera) en dos principales familias, en la primera estn los clientes que planean,
que programan la recepcin de materiales de acuerdo a su demanda, que se
anticipan y llevan un control riguroso sobre su requerimiento de materiales lo que
beneficia a la empresa ayudndola a planear y controlar la produccin; en la
segunda estn los clientes espordicos, los clientes irregulares se podra decir que
el resto de los clientes est contenido en esta familia.
La razn por la que se menciona este distingo es debido a que el cliente que
planea, en teora no debera haber problemas para recibir su material en tiempo,

37
en cantidad y en condiciones en que lo solicit, pero realmente ese tipo de clientes
es con quienes se presentan mayores contratiempos para realizar el
abastecimiento, esto debido a que ya sea el producto terminado, alguno que se
requiera para la elaboracin de uno, que estaba destinado para la entrega a
alguno de dichos clientes, se utilice para abastecer a otro cliente que no tiene la
anticipacin de planear.
Debido a esta situacin en la Figura 26 se muestra un listado de los clientes a los
que se les vende en mayor cantidad, en los cuales se muestra claramente que
representan una pequea cantidad en relacin a la cartera total con la se cuenta,
adems de ser los mayores consumidores, son tambin los clientes que nos
desarrollan ya que cada uno tiene requisitos especiales en la manera de recibir
sus productos, puede ser desde etiquetas nicas, tarimas especiales, unidades
con o sin rampa, operadores certificados por ellos mismos para poder descargar
en sus instalaciones, certificados con informacin especfica, entre otras muchas
cosas.

Figura 26. Pareto Clientes clave.

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3.3. Diagrama Pareto para cartera de clientes.
Como se puede notar, la mayor parte de la venta est concentrada en un pequeo
porcentaje del total de clientes y es e los que hay que poner especial atencin ya
que stos son prcticamente los que penalizan si algn requisito no es cumplido
satisfactoriamente.
Asimismo, es de vital importancia conocer dichos requisitos especiales y tenerlos
presentes en todas las reas que intervienen en la operacin, ya que si esto no
sucede el error de cualquier rea podra provocar deficiencia en el servicio. Debido
a esta situacin en la Figura 27 se muestra un diagrama causa efecto acerca
del impacto de cada rea en el servicio a clientes.
3.4. Diagrama causa efecto
En la Figura 27 se puede observar de qu manera cada rea tiene causas
potenciales de deteriorar el servicio ofrecido a los clientes, por lo que stas estn
plasmadas en dicho diagrama y son en las que se deben tomar acciones
correctivas y por ende tener un control riguroso sobre dichas actividades, cabe
mencionar que tambin son las ms recurrentes y las que impactan de manera
directa el servicio ofrecido.
Como se muestra en el diagrama Ishikawa (Figura 27), hay ciertas actividades
desempeadas por las diferentes reas que intervienen en el proceso, en las que
se deben poner especial atencin, ya que si stas aparecen durante el proceso
nos llevarn a un deterioro en el servicio brindado hacia los clientes.
Por ejemplo, en planeacin hay dos actividades potenciales que si se presentan
traen como consecuencia el deterioro en el servicio, en este caso las actividades
son por un lado el desconocimiento del mercado, que esto es debido a que el rea
es relativamente nueva (6 meses como equipo consolidado) y la mayora de los
integrantes de dicha rea son jvenes, por lo que evidentemente es escasa la
especializacin, pero se ir adquiriendo con el paso del tiempo y las experiencias
vividas. Por otra parte, en la misma rea est el disparo tardo de la orden de
produccin, la cual es como su nombre lo dice una orden de produccin
disparada con cierto atraso, dicha accin tiene un impacto negativo importante en
el proceso debido a que esto es el detonante para el inicio del proceso, si esta
accin se realiza tarde, provoca una reaccin en cadena atrasando los procesos
consecuentes y por ende una muy alta probabilidad fallar en la entrega al cliente.
Asimismo, las causas potenciales de deterioro en el servicio tambin pueden ser
responsabilidad del rea comercial, es decir, ventas dentro las cuales estn en

39
primera instancia, el desconocimiento de requisitos especiales de los clientes, que
la planta son conocidas como artesanas ya que los productos para estos
clientes son especializados, puede ser desde las formulaciones en el caso de
mezclas producidas en el ramo de solventes y diluciones en qumicos inorgnicos,
de igual forma material de empaque (etiquetas con informacin adicional a lo
usado normalmente, sellos, etc.), envases (tambos pintados de un color
especfico, porrones de cierto color, etc.), embalajes (en tarimas con
caractersticas especficas, dimensiones color, producto emplayado, etc.),
especiales para estos clientes, asimismo dejando de lado un poco lo relacionado
directamente con el producto, no podemos olvidar la cuestin del transporte, es
decir, qu tipo de unidad es requerida (triler, torton, rabn, camioneta) con o sin
rampa, de redilas caja seca, por otro lado, si es material a granel, tipo de bombas
y extensin de mangueras, por mencionar algunos de los requisitos, lo cual es
fundamental tenerlo presente en todas las reas ya que para lograr cubrir cada
requisito se requiere una inversin de tiempo y trabajo que hay que considerar
para realizar la entrega en tiempo y forma, lo cual se menciona como
desconocimiento ya que tal vez la mayora de los vendedores saben a cerca
dichos requisitos, pero no siempre es transmitido a las reas operativas, o en su
defecto no actualizan dichos requisitos.
Por otra parte, dentro del rea de ventas no se respeta al cliente que planea ya
que es comn que el cliente solicite su pedido con tres semanas de anticipacin
para tomar las precauciones necesarias, cuando ya se cuenta con el material en
inventario resulta que un cliente hace un pedido del mismo material solo que lo
pide un da y lo quiere recibir al da siguiente de generado el pedido, entonces los
comerciales por no perder la venta toman el material que estaba destinado para el
cliente que realiz primero su pedido, se le brinda el servicio al segundo cliente,
comprometiendo la entrega del primer cliente, provocando a su vez que el tiempo
de respuesta para las reas involucradas sea menor aumentando de manera
exponencial la probabilidad de fallar en la entrega ya que el material no est
completo y adems de no estar completo no est en las condiciones que el cliente
solicit (requisitos especiales).
Como ltimo punto para el rea comercial, falta de firmeza en la toma de
decisiones, esto es enfocado a qu hacer con los materiales obsoletos dentro de
las plantas ya que solo ocupan espacio en almacn para los productos que tienen
alto movimiento, provocando que la operacin se entorpezca haciendo maniobras
para manipular los productos obsoletos y tener acceso a los productos
demandados, y consecuentemente reacomodar los obsoletos, evidentemente esto

40
ocasiona que los materiales requieran mayor inversin de tiempo para la
preparacin de los pedidos (picking).
Ahora bien, tambin se tienen atrasos debido al rea de crdito ya que ellos son el
filtro para poder vender a los clientes, es decir, la gente de esta rea revisa y
verifica que el cliente ha pagado en tiempo (si es cliente que cuenta con crdito),
que no tiene deudas, y es el encargado de autorizar ventas cuando stas estn
por debajo del margen mnimo establecido, asimismo tratan igual a los clientes
que compran en mayor volumen y que adems son constantes que a los que
compran poco y son espordicos, en otras palabras, no tienen presente a los
clientes clave y debido a esto la liberacin de pedidos de stos puede causar
atraso en la liberacin de dichos pedidos, lo que por ende atrasa la generacin de
los mismos.
Otra de las causas para deteriorar el servicio debido a crdito es la falta de
criterios homologados, ya que en ocasiones liberan pedidos de clientes con
historiales que dejan mucho que desear, y al mismo tiempo estn reteniendo uno
que se atras en un pago, por poner un ejemplo, entonces la cuestin es o no se
liberan desde el atraso del primer pago, o se liberan a pesar del atraso lo cual
entorpece la operacin y atrasa el pedido.
El rea de calidad tambin interviene en el proceso de entrega a clientes, sin
embargo, su impacto en el deterioro es cuando se cometen errores en la
expedicin de certificados de los materiales, ya que los clientes clave solicitan un
formato de certificado con cierta informacin exclusiva para ellos; en ocasiones
errores de captura en lote, cantidad, clase de riesgo o cualquier rubro del
certificado; que stos no se expidan a tiempo tambin es factor ya que el pedido
se debe entregar con su documentacin correspondiente, asimismo, el no incluir la
misma cantidad de certificados que de tipos de materiales a entregar, que cabe
mencionar dichos certificados deben ser verificados por los conductores, an as
calidad es responsable de expedirlos en tiempo, completos y correctos.
En cuanto a operaciones, se pueden encontrar defectos en el materia debido a
mala manipulacin en los almacenes y andenes, no solo mala manipulacin tal
vez incorrecto almacenamiento, lo que provoca que la apariencia de los envases
sea desagradable, y por consecuencia la del mismo material que en realidad ese
no es el contratiempo por el cual no se entregara, de hecho se entrega en tiempo
y en forma pero en la calidad requerida lo que ocasiona una devolucin y volver a
iniciar el proceso.

41
De la misma manera, otra de las cosas que influyen es el dar prioridad a otras
unidades que no son destinadas para entregas a clientes, si no para las
sucursales y mantengan sus niveles de inventarios adecuados para satisfacer la
demanda en la zona, lo cual es una buena prctica ya que se lleva un programa y
se debe respetar tal cual est, pero surgen urgencias para clientes y hay que
atenderlas como prioridad ya que de por s la ventana de servicio es reducida
dando poco tiempo de respuesta, como para dejarlo a segundo trmino.
Como ltima rea tenemos la de distribucin a clientes, en donde una de las
causas principales es el fuera de horario, debido a que la unidad sufri
descompostura, o fue detenida por las autoridades correspondientes por falta al
cumplimiento en la unidad en cuanto a normatividad, la unidad sali tarde de
planta por esperar gastos para peajes o combustible, por mencionar algunas.
Otra de las causas del deterioro debido a distribucin a clientes es la de entregar
en unidades de transporte en malas condiciones o condiciones diferentes a las
solicitadas por el cliente, que no son otras que las que indican las normas para
materiales peligrosos, como son contar con un kit anti-derrame, extintor vigente y
con carga, kit de primeros auxilios, as como que la unidad cuente con rampa o
que las dimensiones sean tales que el montacargas pueda entrar sin problemas
para manipular el material, en ocasiones que la unidad cuente con certificados de
fitosanitarios, cuando se trata de material qumico grado alimenticio, debido a lo
anterior puede que la entrega no se concrete de manera satisfactoria.


42

Figura 27. Diagrama Causa y Efecto Servicio a Clientes.


43
3.5. Benchmarking indicadores de servicio en el transporte.
Como se plante en el objetivo se evaluarn los parmetros actuales usados en la
empresa de transporte, segn lo mostrado en el captulo 1 hay ms indicadores
utilizados para medir el desempeo, sin embargo, uno de los utilizados
actualmente est dentro de los indicadores que la mayora de las empresas usan
segn un estudio de Benchmarking realizado en Colombia a diferentes empresas
con presencia internacional (Diego Saldarriaga, Julio 2013,
http://www.zonalogistica.com).
Por otra parte, como se present no hay indicadores relacionados con la cantidad
de transporte subcontratado como se hace actualmente, esto debido a que en este
caso la empresa de transporte y la comercializadora son empresas hermanas, por
lo que el utilizar transporte externo (ms costoso), estrictamente hablando afecta
directamente al costo del producto, razn por la cual es importante llevar un
control sobre este rubro, cabe mencionar ste ltimo no fue mencionado en el
Captulo 1 pero es importante tomarlo en cuenta ya que es utilizado como
parmetro para la medicin (Medicin Indicadores de Gestin Logstico, Nov.
2004, http://aulaweb.upes.edu.sv).
As mismo, los indicadores ms utilizados para la medicin del nivel de servicio
son: On Time Delivery, In Full Delivery (tambin conocido como Fill Rate), costo
por tonelada transportada, costo por kilmetros recorridos, Documentacin sin
problemas (Diego Saldarriaga, Julio 2013, http://www.zonalogistica.com).
3.6. Indicadores de desempeo propuesto.
Los indicadores de desempeo como ya se ha mencionado no son otra cosa que
medidas de rendimiento aplicados a la gestin logstica que permiten evaluar el
desempeo y el resultado en cada proceso de recepcin, almacenamiento,
inventarios, despachos, distribucin, entregas, fabricacin y flujos de informacin
entre las partes de la cadena logstica. Es indispensable que toda empresa
desarrolle habilidades alrededor del manejo de los indicadores de gestin
logstica, con el fin de poder utilizar la informacin resultante de manera oportuna
(tomar decisiones).
Con lo anterior los indicadores para medir el desempeo deben cumplir con ciertas
caractersticas (KPIs), algunas de ellas las veremos a continuacin:
Los KPIs logsticos deben relacionarse con la misin, visin, estrategia
corporativa y factores de competitividad de la organizacin.

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Los KPIs deben enfocarse en el mtodo para conseguir resultados, no
tanto en los resultados mismos.
Los KPIs deben ser significativos y enfocados en la accin: de tal manera
que los trabajadores puedan mejorar el resultado de los indicadores
mediante su trabajo.
Los KPIs deben ser coherentes y comparables, en la medida de lo posible
deben tambin ser estndar para permitir evaluaciones comparativas
(benchmarking) entre diversas organizaciones (Luis Anbal Mora, n.d.,
http://webpicking.com).
Una vez sabiendo las caractersticas que deben tener los indicadores y de
acuerdo a lo mencionado en el captulo 2 se puede presentar un sistema de stos
para una adecuada gestin de transporte, adicionales y complementarios a los
que se tienen actualmente o explotarlos de mejor manera.
Lo que se pretende con la propuesta del sistema de indicadores a los ya
utilizados, es mejorar la administracin del transporte en base al servicio ofrecido.
A continuacin (Figura 28), se mostrar un indicador hbrido para la medicin del
nivel de servicio, ya que est compuesto por diferentes indicadores tanto los vistos
en el captulo 1 (On Time y costo de distribucin) como los utilizados actualmente
en la empresa de transporte (In Full en Kg y Quejas de clientes).

Figura 28. Propuesta de indicador.

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Se eligieron dichos parmetros para la determinacin del nivel de servicio ya que
son los que tienen mayor importancia en el proceso de distribucin a clientes, en
el cual el indicador con mayor ponderacin es In Full debido a que manifiesta la
cantidad de producto no entregado, lo cual es uno de los objetivos principales de
la empresa de transporte.
En segundo lugar est On Time que muestra la cantidad de veces que se llega
despus del horario pactado para los clientes que hacen cita (cita se refiere a da y
hora), para el caso de los clientes clave, para el resto de los clientes se tomar en
cuenta como fuera de la fecha pactada pero solo en cuanto a da ya que ellos no
penalizan en cuanto al horario si es que se acuerda alguno con personal de
ventas, en donde el llegar en el momento pactado es otro de los objetivos de la
empresa de transporte razn por la cual est considerado como parmetro para el
nivel de servicio.
Por ejemplo, el cliente Bridgestone de Mxico que es un cliente clave que cuenta
con un sistema de retroalimentacin hacia sus proveedores que en este caso la
empresa es la abastecedora de producto, como se puede ver a continuacin
(Figura 29). Dicha figura es solo un ejemplo de los clientes claves que planean y
controlan la recepcin de sus materiales, debido a la confidencialidad no fue
posible mostrar ms ejemplos como este, sin embargo, se obtuvo un resumen.

Figura 29. Ejemplo retroalimentacin de cliente.

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En la figura anterior se ejemplifica como uno de los clientes crticos evala el
servicio que se le provee, en este caso dicha evaluacin es anual, pero no todos
los clientes lo manejan de la misma manera con respecto al periodo de algunos
son semestral, otros trimestral y muy pocos de manera mensual. Por otro lado, la
mayora de los clientes tienen como parmetros para la medicin del nivel de
servicio el entregar en tiempo y forma es decir, el en el da y la hora pactada as
como la cantidad solicitada.
Por otro lado, costo de distribucin el cual est compuesto en el dividendo por el
costo total de transporte que a su vez est integrado por diferentes conceptos:
comisiones de operadores y ayudantes, depreciacin, combustible, peajes,
viticos, maniobras, demoras, mantenimiento, renta de oficinas, personal de
vigilancia, sueldo del personal del taller y operadores, refacciones, renta de
superficie de terreno, luz, software de rastreo satelital, renta por resguardo de
vehculos, sueldo personal administrativo, telecomunicaciones (telefona mvil y
fija, internet). Por otra parte, el divisor est compuesto por el total de los ingresos
que tiene la empresa de transporte.
Este indicador es importante y sobresale ya que es del tipo financiero en
comparacin al resto de los indicadores que son operativos, dicho indicador se
refiere a la rentabilidad del negocio, el transporte, lo cual es una parte muy
importante para poder seguir operando y poder generar utilidades que a fin de
cuentas es para lo que se crea un negocio, adems puede mostrar palpablemente
que a pesar de entregar todo y a tiempo, se puede realizar a lo que cueste incluso
si el costo es igual o en el peor de los casos mayor a lo que se gana por proveer el
servicio.
Por ltimo est el de Quejas de clientes el cual como se recordar es utilizado en
la actualidad y se decidi usar como parmetro ya que no se pueden dejar de lado
las opiniones acerca del servicio ofrecido, en donde la alta rotacin en los
operadores de los vehculos hace que haya falta de conocimiento acerca del
proceso de distribucin, cabe mencionar, que para dimensionar la medicin en
este parmetro solo se toman en cuenta las quejas de los clientes que no tienen
que ver con entregas fuera de horario (que estn dentro de On Time) y sucede lo
mismo para el caso de entregas parciales o dejar de entregar ya que se
consideran en In Full.
Asimismo es importante destacar que todos los parmetros entre ms se
acerquen a 100% el resultado ser ms asertivo. Por otro lado, entonces para
obtener como tal el nivel de servicio, hay que realizar el producto de la

47
ponderacin de cada parmetro por su respectivo resultado del mes obteniendo
as la medicin de dicho parmetro, adicional a esto y para obtener el indicador de
nivel de servicio es la suma de las mediciones por lo que por esto se denomina
indicador hbrido. Cabe mencionar que las respectivas ponderaciones de los
parmetros se obtuvieron como resultado de la colaboracin de los gerentes de
distribucin a clientes, de logstica, de planeacin y de compras.
3.7. Utilizacin de la propuesta.
Teniendo la propuesta del indicador hbrido, se proceder a realizar una
simulacin en un periodo de tiempo determinado el cual ser de cinco meses
(Enero, Febrero, Marzo, Abril y Mayo del ao 2013 que son los meses a los que se
tuvo acceso de informacin), para obtener el resultado de dicho indicador y
verificar que es la informacin que necesita la empresa de transporte para medir el
nivel de servicio que ofrece.
Con base en lo anterior se mostrar un grfico (Figura 30) en donde se muestra el
impacto de dicho indicador hbrido en el periodo de tiempo mencionado.

Figura 30. Grfico nivel de servicio.
En el grfico se puede notar el comportamiento de cada indicador con la
informacin obtenida del periodo mencionado, adems se puede ver de manera
visual cual de los indicadores impacta ms y cmo se comporta a travs del lapso
determninado. Por el contrario, tambin se muestra a continuacin (Figura 31) la

48
tabulacin de los datos obtenidos usando el indicador propuesto de los cuales se
obtuvo tambin la grfica de la Figura 30.

Figura 31. Medicin del indicador.
En la figura anterior se puede ver el resultado de la informacin que arroja el
indicador en los meses mencionados, dichos resultados son los que se muestran
en la grfica de la Figura 30, cabe mencionar, que se usaron esos meses de ese
ao ya que fue la informacin a la que se tuvo acceso.
Tambin hay que destacar que el impacto del parmetro financiero es muy notorio,
sin embargo, muestra de manera palpable la rentabilidad de la empresa de
transporte dndole ese balance entre lo operativo y lo financiero que realizando de
manera eficiente los procesos operativos por lo regular se cuida el aspecto
financiero.


49
Captulo IV. Conclusiones y recomendaciones.
Como se pudo ver a lo largo de este trabajo, la empresa de transporte cuenta con
sistema de indicadores a los cuales les da una cierta ponderacin para
consecuentemente usarlos como parmetros, conjuntarlos y obtener una medida
para el nivel de servicio (Figura 1), en la literatura se puede observar que ningn
sistema se utiliza de esta manera sino que los indicadores se toman de forma
individual y dependiendo qu es lo que se quiere medir o controlar es lo que se
presenta como nivel de servicio.
En el captulo 2 se pudo evaluar la aplicabilidad de los parmetros utilizados
actualmente, es decir, comparados con los indicadores usados por otras empresas
del mismo giro, se encontr que los actuales no son los que las empresas usan, el
ms cercano podra ser el de entregas no realizadas, con la diferencia que el
indicador mide cantidad de producto no entregado y no cantidad de entregas no
realizadas, ya que podran ser cantidades muy grandes de producto en pocos
pedidos o entregas, si fuera a la inversa no es relevante ya que por eso se
seccion la cartera de clientes, donde el 80% de los clientes son consumidores
prcticamente detallistas por lo que el indicador en eventos no se toma en cuenta,
de esta manera el primer objetivo especfico queda cubierto.
Por otro lado, en cuanto a la propuesta del indicador hbrido cumple con el
segundo objetivo especfico, dicho indicador cubre diferentes aspectos y los de
mayor impacto de la empresa de transporte como proveedora de servicio, dicho
indicador puede ser una carta de presentacin para ofrecer servicio a otras
empresas, aunque es bien sabido que la decisin de subcontratar transporte est
basada en tarifas, por esta razn se decidi incluir un parmetro del tipo financiero
para tomar en cuenta esta parte y monitorear si es que se est distribuyendo
eficientemente, es decir, si la empresa es rentable o no. Sin embargo, las otras
medidas pueden ser utilizadas como plusvala en el servicio.
De igual forma, se pudo ver que con la alimentacin de informacin a la propuesta
de indicador que es la informacin que se quiere medir ya que combina
parmetros operativos con uno financiero que no se debe dejar de tomar en
cuanta ya que la mayora de las empresas de transporte estn en un mercado por
precio, adems muestra un panorama global del desempeo de la empresa de
transporte ya que los parmetros son mutuamente excluyentes por lo que se
garantiza que no se duplique informacin en los diferentes parmetros.
Asimismo, el indicador financiero muestra que si es rentable la empresa de
transporte y el impacto que tiene en el indicador, por lo que hace notar de manera

50
palpable el desempeo de la empresa de transporte y si es que se est
transportando eficientemente o no. Adicionalmente la rentabilidad de una empresa
de transporte est alrededor del 15% por lo que en este indicador se muestra que
est por debajo en cuatro meses (Febrero Mayo) lo que indica que hay reas de
oportunidad para alcanzar ese porcentaje o revisar los cargos realizados por mes
ya que en el mes de Enero se reporta un 18% de rentabilidad lo que muestra o un
mes muy bueno en cuanto a la eficiencia del proceso operativo o errores por
omisin de cargos lo que afectara el siguiente mes (Febrero), a pesar de ello, es
visible que la empresa es rentable aunque no est en lo ptimo de los procesos
por lo que hay que replicar lo realizado en el mes de Enero y mantenerlo.
Por otra parte, hay factores que afectan a la empresa de transporte como el
mantenimiento correctivo que es un gasto importante, a pesar de que se cuenta
con un programa de mantenimiento preventivo por vehculo, esto se debe a falta
de capacitacin o conocimiento del personal sobre cmo conducir las unidades de
carga en su mayora en torton, rabn y triler, que requieren de un poco ms de
experiencia en relacin con las camionetas, por lo que es necesario contratar
operadores realmente capacitados donde sean puestos a prueba en la
conduccin, o invertir en la capacitacin del personal actual.
As mismo, es importante mantener una comunicacin efectiva con los clientes
sobre todo si tienen requerimientos especiales, los cuales deben trasmitirse a
todas la reas para que lo tengan presente y poder cubrir la demanda
satisfactoriamente, esta parte debe ser cuidada ya que hay un factor que juega en
contra que es la alta rotacin del personal lo que provoca que la gente nueva no
tenga conocimientos slidos sobre los requerimientos si estos no son trasmitidos
de la manera adecuada, es decir, una lista o documento que contenga lo que se
necesita para abastecer a cada cliente y que adems est a la vista o sea de fcil
acceso a todo el personal de cada rea.
En resumen, a lo largo de este trabajo se resalta la importancia de tener controles,
pero no solo tenerlos sino darles seguimiento y utilizarlos para tomar decisiones y
acciones que mejoren el funcionamiento del negocio, adems gracias a mi
formacin que desarroll mi capacidad de anlisis me permiti entender el
funcionamiento de la compaa, as mismo tambin me permite darme cuenta a
qu dar prioridad (Pareto 80/20), en base a nmeros que lo respaldan, adems el
conocimiento de los incoterms, que son muy usados en la Venta y distribucin de
mercancas me facilit el manejo de la informacin para no desvirtuar la misma y
por lo tanto el anlisis.

51
Bibliografa:
1. Acuerdos de Nivel de Servicio en Transporte y Logstica, Septiembre 2004,
Obtenida el 10 de Junio 2013, de http://www.chiletransporte.cl
2. Len Dicostanzo, 2012, obtenida el 15 de Junio 2013, de
http://www.autotask.com
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http://www.value-chain.org
4. Luis nbal Mora G., (n.d.), Indicadores de Gestin Logsticos, Obtenida el 7
de Agosto 2013, de http://www.webpicking.com/hojas/indicadores.htm
5. Brayan Antonio Salazar Lpez, (n.d.),Indicadores de Desmpeo Logstico
KPIs Obtenida el 25 de Septimebre 2013, de
http://www.ingenierosindustriales.jimdo.com
6. LAWRENCE Barry, Gunasekaran S. Krishnadavarajan P. Optimizing
Distributor Profitability, Nueva York, 2012, pp 137-150.
7. Diego Saldarriaga , Julio 2013, 1er Estudio Benchmarking Indicadores
Logsticos, Consultada el 7 de Diciembre 2013, de
http://www.zonalogistica.com.
8. Medicin Indicadores de Gestin Logstico, Noviembre 2004, Consultada 7
de Diciembre 2013, de http://aulaweb.upes.edu.sv.
9. Simn Gnzalez de la Riva, Lo que no se puede medir, no se puede
gestionar, Abril 2013, Consultada el 10 de Diciembre 2013, de
http://www.sintetia.com.

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