Drucker Peter - La Gerencia en La Sociedad Futura

La Gerencia en la Sociedad Futur
La Gerencia en la Sociedad Futur

Peter F. Drucker
Nos vemos claramente ante aos de desorden mundial, especialmente en el Medio Oriente;
pero en un perodo de intranquilidad y rpidos cambios como el que sin duda nos espera, no se
puede administrar bien siendo muy listos. Administrar una institucin, ya sea un negocio, una
universidad, un ospital, tiene que basarse en las tendencias previsibles que perduran a pesar
de los titulares del da. !iene que e"plotar esas tendencias como oportunidades. # esas
tendencias bsicas son la aparicin de la sociedad $utura y sus nuevas caractersticas sin
precedentes, especialmente la contraccin mundial de la poblacin %uvenil y el surgimiento de
una nueva clase traba%adora; la decadencia continua de la manu$actura como productora de
rique&a y empleos; y los cambios de $orma, estructura y $uncin de la sociedad annima y su
alta gerencia. 'n (pocas de gran incertidumbre y sorpresas imprevisibles, seguir basando la
estrategia en esas tendencias inalterables y bsicas no signi$ica ("ito automtico. )ero no
acerlo as, garanti&a el $racaso.
)eter *. +ruc,er
-laremont, -ali$ornia
)ascua, .//.
La Gerencia en la Sociedad Futura Peter F. Drucker
1
Ms all
de la revolucin
informtica
Apenas aora empe&amos a sentir el verdadero e$ecto de la revolucin in$ormtica, pero no es
la 0in$ormacin1 lo que produce ese e$ecto, ni es la 0inteligencia arti$icial1.
's algo que nadie poda prever y de lo cual ni siquiera se ablaba ace die& o quince aos2 el
comercio electrnico, es decir, la aparicin e"plosiva de la 3nternet como importante canal de
distribucin de bienes y servicios 4 tal ve& el ms importante de todos 4 y,
sorprendentemente, de empleos gerenciales y pro$esionales. 'sto est cambiando a $ondo las
economas, los mercados y las estructuras industriales; los productos y servicios y su $lu%o; la
segmentacin de los consumidores, sus valores y su conducta; los mercados de empleos y de
mano de obra.
'n particular, se da por sabido que la revolucin in$ormtica ser como la revolucin
industrial de $ines del siglo 56333 y comien&os del 535. # as es %ustamente como la
revolucin in$ormtica se a comportado en sus primeros cincuenta aos.
7a revolucin industrial tambi(n tuvo grandes consecuencias para la $amilia. +urante largo
tiempo, el n8cleo $amiliar $ue la unidad de produccin. 'n la labran&a y en el taller del
artesano traba%aban %untos el marido, la mu%er y los i%os. )or primera ve& en la istoria, la
$brica sac del ogar al traba%ador y la obra ylos llev a un lugar de traba%o, de%ando atrs a
miembros de la $amilia 4 ya $ueran cnyuges de traba%adores adultos de $brica o
especialmente en las primeras etapas, padres de nios obreros de $brica.
!al ve& la me%or descripcin del divorcio entre traba%o y $amilia es la novela de -arles
+ic,ens 9ard !imes, publicada en :;<=.
7uego, en :;.>, vino el $errocarril, un producto real mente sin precedentes y que cambi para
siempre la economa, la sociedad y la poltica.
'l $errocarril $ue el elemento verdaderamente revolucionario de la revolucin industrial, ya
que no slo cre una nueva dimensin econmica sino que rpidamente cambi lo que yo
llamara la geogra$a mental. )or primera ve& en la istoria, el ombre go& de verdadera
movilidad.
Procesos de rutina
'l e$ecto real de la revolucin in$ormtica no a sido en absoluto la in$ormacin. -asi ninguno
de los e$ectos de la in$ormacin que se prevean ace cuarenta aos a ocurrido realmente. )or
e%emplo, no a abido ning8n cambio en la manera como se toman las decisiones en los
negocios o en el gobierno. 7o que s a eco la revolucin in$ormtica a sido volver
rutinarios los procesos tradicionales en incontables reas.
'"iste so$t?are para pagar la nmina, para control de e"istencias, para programacin de
entregas y para todos los dems procesos de rutina de un negocio.
7os procesos no an cambiado en absoluto; slo se an vuelto rutinarios, paso a paso, con una
inmensa economa de tiempo y a menudo tambi(n de costo.
)ero en cuanto a la manera como traba%amos, asta aora la revolucin in$ormtica slo a
eco rutinariamente lo que se vena aciendo desde ace muco tiempo. 7a 8nica e"cepcin
a sido el -+@AOM, inventado ace unos veinte aos para presentar peras, cursos
)gina . de .>
universitarios, la obra de un autor, de manera totalmente nueva. 7o mismo que el buque de
vapor , el -+@AOM no se a populari&ado inmediatamente.
El significado del comercio electrnico
'l comercio electrnico es para la revolucin in$ormtica lo que $ue el $errocarril para la
revolucin industrial2 un $enmeno totalmente nuevo, sin precedentes, del todo inesperado.
'n la nueva geogra$a mental creada por el $errocarril, el ombre domin la distancia. 'n la
geogra$a mental del comercio electrnico las distancias se an eliminado. Blo ay una
economa y slo un mercado.
Cna consecuencia de esto es que todo negocio tiene que ser globalmente competitivo, aunque
$abrique o ven@ da slo dentro de un mercado local o regional. 7a competencia ya no es local;
en e$ecto, no conoce lmites. !oda compaa debe ser transnacional en su manera de operar.
Lutero, Maquiavelo y el salmn
7o que s es muy probable DrepitmosloE, si no casi seguro, es que los pr"imos veinte aos
vern la aparicin de mucas nuevas industrias. Al mismo tiempo, es casi se guro que unas
pocas de ellas sern i%as de la tecnologa in$ormtica, del computador, del procesamiento de
datos o de la 3nternet. 'sto lo indican todos los antecedentes istricos; pero tambi(n es cierto
que las industrias nuevas ya estn apareciendo. 7a biotecnologa, como se a dico atrs, ya
est aqu. 7o mismo la piscicultura.
9ace veinticinco aos el salmn era un artculo de lu%o. 'n las comidas de las convenciones la
carta peda elegir entre pollo y bistec. 9oy el salmn es plato com8n y corriente y es la
segunda opcin en la carta de cualquier convencin. 9oy la mayor parte del salmn no se
pesca en el mar ni en los ros, sino que se cra arti$icialmente. 7o mismo la truca y pronto,
seg8n parece, se criarn otros peces. 'l lenguado, que es a la comida del mar lo que el cerdo es
a la carne de res, est entrando en produccin ocenica masiva. 'sto llevar sin duda al
desarrollo gen(tico de distintos peces, lo mismo que la domesticacin de la ove%a, la vaca y la
gallina llevaron al desarrollo de nuevas ra&as.
)robablemente una docena de tecnologas estn en la etapa en que se encontraba la
biotecnologa ace .< aos, esto es, listas para aparecer.
!ambi(n ay un servicio que est en vsperas de nacer2
el seguro contra el riesgo de las $luctuaciones del cambio de divisas. Aora que todo negocio
es parte de la economa global, este seguro se necesita con urgencia, como se necesitaba el
seguro contra riesgos materiales Dincendio, inundacinE en las primeras etapas de la revolucin
industrial, que $ue cuando apareci el seguro convencional.
El gentleman contra el tecnlogo
'n 'uropa, el ombre de negocios $ue durante largo tiempo un in$erior en la sociedad, pero
para :;F/ o :;=/ el ingeniero entrenado en una universidad ya era un pro$esional respetado.
7os tintes sint(ticos, primer producto de la moderna industria qu mica, se inventaron en
3nglaterra, al igual que la turbina de vapor. )ero 3nglaterra no aceptaba socialmente al
tecnlogo, que nunca lleg a ser un gentleman. 7os ingleses establecieron escuelas de
ingeniera de primer orden en la 3ndia, pero casi ninguna en su propio pas. Ning8n otro pas
onr tanto al cient$ico, y en e$ecto, retuvo el lidera&go en $sica todo el siglo 535, desde
Games -ler, Ma"?ell y Micael *araday asta 'rnest Auter$ord. )ero el tecnlogo sigui
siendo un 0mercader1. D+ic,ens, por e%emplo, mostr abiertamente su menosprecio del
maestro $undidor en su novela de :;<F, Hlea, 9ouse.E
Soborno de quines trabajan con el conocimiento.
7o que llamamos revolucin in$ormtica es en realidad una revolucin del conocimiento. 7a
clave no es electrnica2 es la ciencia cognoscitiva
)gina F de .>
'conoma y la tecnologa que estn a punto de surgir son probablemente la posicin social de
los pro$esionales que traba%an con el conocimiento y la aceptacin social de sus valores. Iue
ellos sigan siendo los tradicionales 0empleados1 y se sigan tratando como tales, sera lo mismo
que i&o 3nglaterra tratando a sus tecnlogos como mercaderes 4 y probablemente tendra
anlogas consecuencias.
9oy, sin embargo, estamos tratando de acer ambas cosas a la ve&2 conservar la mentalidad
tradicional que considera que el capital es el recurso clave y el $inancista es quien manda, pero
al mismo tiempo sobornar a los traba%adores instruidos mediante boni$icaciones y opciones de
adquirir acciones para que se resignen a seguir siendo empleados. )ero esto slo puede operar,
si es que opera, mientras las industrias nacientes gocen de una bonan&a del mercado de
valores, como la an venido go&ando las compaas de la 3nternet. 7o ms probable es que las
pr"imas grandes industrias se comporten como las industrias tradicionales, esto es, que se
desarrollen lenta, penosa, laboriosamente.
As pues, sobornar a quienes traba%an con el conocimiento, de quienes dependen esas
industrias, sencillamente no va a operar. 'sos traba%adores insistirn en compartir los $rutos
$inancieros de su es$uer&o; pero los $rutos $inancieros tardarn muco ms en madurar, si es
que maduran. )or otra parte, en el t(rmino de ms o menos unos die& aos, dirigir un negocio
teniendo como meta principal o 8nica producir valor Da corto pla&oE para los accionistas se
abr vuelo contraproducente. 7os rendimientos en estas industrias basadas en el
conocimiento dependern cada ve& ms de mane%ar la institucin de modo que atraiga, retenga
y motive a los traba%adores del conocimiento. -uando esto ya no se pueda acer satis$aciendo
su codicia, que es lo que estamos tratando de acer en la actualidad, tendr que lograrse
satis$aciendo sus valores y otorgndoles verdadero reconocimiento y poder social. !endr que
acerse convirti(ndolos de subalternos en colegas e%ecutivos, y de empleados, por bien
pagados que sean, en socios.
:>>>
2
El mundo
explosivo
de la Internet
7os incentivos $inancieros no impiden que la gente se marce, sino que ms bien la motiva
para irse, pues desde el momento en que puede recibir esa boni$icacin o e%ercer las opciones,
la ganancia $inanciera se convierte en su 8nica motivacin.
7as compaas que ms an apelado a esos estmulos tienen la mayor rotacin de personal.
7os 0e" alumnos1 amaban su antigua compaa. 'n cambio, los 0e" alumnos1 de Microso$t
detestan a Microso$t, precisamente porque les parece que lo 8nico que les o$reca era dinero y
nada ms, y resienten que toda la publicidad es para quien est en la cumbre, para el %e$e
supremo, y a ellos no se les reconoce su es$uer&o. 7es parece tambi(n que el sistema de
valores es totalmente $inanciero, y ellos se ven a s mismos como pro$esionales. !al ve& no de
ciencias puras pero s de ciencia aplicada, as que su sistema de valores es distinto.
'sto no es divertido. 7a administracin tiene que equilibrar su conocimiento de los valores de
la gente con la preocupacin por lo resultados $inancieros inmediatos, que no disminuirn
mientras el mercado de valores se comporte bien.
)gina = de .>
JAs que las compaas ya no pueden alagar a quienes traba%an con el conocimiento con
opciones de accionesK
JNo a odo usted el dico de recursos umanos de
que no se puede contratar una mano porque todo el ombre viene con ellaK )ues bien,
tampoco se puede contratar slo a un ombre, porque la esposa viene con (l; y la esposa ya a
gastado el dinero de esa opcin de acciones.
7os es$uer&os que se an eco por poner en lnea cursos universitarios son un error.
'n la Aed ay que acer las cosas de una manera distinta.
9ay que redisearlo todo. 'n primer lugar ay que mantener la atencin de los estudiantes.
!odo buen maestro tiene un sistema de radar para captar la reaccin de la clase, pero en lnea
esto no se tiene. 'n segundo lugar, ay que capacitar a los estudiantes para acer lo que no
pueden acer en un curso en lnea, o sea repasar y seguir. +e modo que en lnea es preciso
combinar las cualidades de un libro de te"to con la continuidad y $lu%o de un curso. )ero,
sobre todo, es necesario ponerlo todo en conte"to. 'n un curso universitario, la universidad
proporciona el conte"to. Bi ese mismo curso se pone en lnea, se traba%a en la casa; el curso
mismo tiene que proveer el ambiente, el conte"to, las re$erencias.
Mi pre%uicios se ven. A principios de la d(cada de :></, el presidente !ruman me mand al
Hrasil para persuadir al gobierno de que con la nueva tecnologa podamos acabar con el
anal$abetismo en cinco aos, sin mayor costo. 'l sindicato de maestros brasileos nos sabote.
'l estudiante que a aprendido a leer ensea al siguiente. 7os maestros se an opuesto a esto
en todas partes porque amena&a su monopolio. Bin embargo, que estudiantes mayores enseen
a los menores es la manera ms rpida. 's lo que an eco los cinos.
*ran& La$,a tambi(n invent el casco de seguridad. *ue importantsimo en la inspeccin de
$bricas e indemni&aciones para los obreros en lo que oy es la Aep8blica -eca.
:>:., La$,a gan la medalla del -ongreso Americano de Beguridad porque, gracias a su casco
de seguridad, en las sider8rgicas de : que es oy la Aep8blica -eca por primera ve&
perecieron en un ao menos de .< obreros por cada millar.
Mire usted2 en los pases desarrollados De"cepcin eca de los 'stados CnidosE el n8mero de
%venes ya est disminuyendo $uertemente. 'n los 'stados Cnidos empe&ar a disminuir
dentro de :< o :; aos.
9ay indicios. Babemos que en las ciudades del litoral cino la clase media gasta ms en el
8nico i%o que se le permite tener de lo que gastaba en todos los cuatro que tena antes. 'stos
nios estn orriblemente consentidos. 'so es cierto tambi(n en este pas. )ara mi generacin
es increble ver lo que los adolescentes esperan poseer.
-uando decimos gente %oven, en los pases desarrollados eso signi$ica principalmente
inmigrantes, no nios. Bon inmigrantes, ya se trate de un me"icano que entra al sur de
-ali$ornia, un nigerio que entra a 'spaa o un ucraniano que entra a Alemania. Aepresentan
una inversin muy $uerte de capital en su crian&a, y sin embargo no estn adecuadamente
educados.
Mis clientes y yo nos basamos en un supuesto simple2
No es posible sobrevivir como una compaa manu$acturera. 's preciso convertirse en una
compaa del conocimiento a base de distribucin. 'n realidad no se pueden di$erenciar los
productos manu$acturados.
)or consiguiente ay que convertirse en una compaa de distribucin basada en
conocimientos sobre la base de datos.
7a manu$actura ya no agrega valor. Al valor contribuyen el conocimiento y la distribucin.
)gina < de .>
'l nuevo presidente de M("ico, el seor *o", tiene ra&n cuando dice que cuanto ms pronto
integremos a M("ico en la economa de Am(rica del Norte, tanto me%or. No se puede esperar
desarrollo a base de e"portaciones, como antes.
'l seor *o" tiene toda la ra&n, porque ve a Am(rica del Norte protegida y altamente
subsidiada, al igual que la -omunidad 'conmica 'uropea en materia de agricultura y,
pr"imamente, de manu$actura.
)ero en todo el mundo el traba%ador de $brica est perdiendo algo ms importante que el
ingreso. 'st perdiendo su posicin, de modo que est protestando contra la globali&acin que
(l cree que signi$ica e"portacin de empleos.
3
De la alfabetizacin
del computador
a la alfabetizacin
de la informacin
7a primera con$erencia sobre administracin de la cual tenemos noticia $ue convocada en
:;;. por el servicio postal alemn. Be invitaron 8nicamente directores e%ecutivos y el tema era
cmo de%ar de tenerle miedo al tel($ono. Nadie se present. 7os invitados se sintieron
o$endidos. 7a idea de que deban usar tel($onos les pareci absurda 'l tel($ono era para los
subalternos.
-uando esta generacin cre&ca y pase a ocupar nuestros puestos, no tendr que ablar sobre
al$abeti&acin del computador, as como nosotros ya no tenemos que ablar de perderle el
miedo al tel($ono. 'mpie&an por un elemento estructural.
Mucas veces descubrimos que la mayor parte de los niveles administrativos no administran
nada. No acen sino ampli$icar las d(biles seales que vienen de la cumbre y del $ondo de la
in$raestructura corporativa. Bupongo que la mayora de los directores e%ecutivos conocen la
primera ley de la teora in$ormtica2 en todo traspaso se duplica el ruido y se reduce a la mitad
el mensa%e. 7o mismo se puede decir de la mayora de los niveles administrativos que ni
dirigen a la gente ni toman decisiones. Blo sirven para retransmitir.
'sto, sin embargo, trae enormes problemas. )or e%emplo2 Jdnde vamos a buscar las
oportunidades de ascensos )ocos negocios tendrn mas de dos o tres niveles J)odrn aceptar
los directores e%ecutivos que mas de dos niveles son seal de mala organi&acin.
J+e dnde vendrn las oportunidades de promocinK J-mo vamos a remunerar y a reconocer
a la genteK -mo la vamos a preparar para empleos que no son $uncional@ mente estrecosK
'stos retos son serios y no conocemos las respuestas. Blo sabemos que tendremos que pagar
muco ms. 'l dinero tendr ms importancia, porque en los 8ltimos F/ aos emos sustituido
ttulos por dinero en mucos casos. 9emos eco rpidos ascensos en ttulo pero con poco
aumento de sueldo. 'sto ya pas.
9ace mucos, mucsimos aos, invent( el t(rmino centro de utilidades. Aora me arrepiento,
porque dentro de un negocio no ay centros de utilidades sino slo centros de costos.
)ara que la diversi$icacin sea viable, es preciso que uno tenga la in$ormacin; y no la tiene si
la competencia puede provenir de Osa,a sin previo aviso. !enemos muy poca in$ormacin
sobre el e"terior, sobre mercados, sobre clientes. Nada cambia ms rpidamente que los
)gina M de .>
canales de distribucin, como les consta a mucos por dura e"periencia; y si uno se espera
asta q le llegue el in$orme, ser demasiado tarde.
)ara que la diversi$icacin sea viable, es preciso que uno tenga la in$ormacin; y no la tiene si
la competencia puede provenir de Osa,a sin previo aviso. !enemos muy poca in$ormacin
sobre el e"terior, sobre mercados, sobre clientes. Nada cambia ms rpidamente que los
canales de distribucin, como les consta a mucos por dura e"periencia; y si uno se espera
asta q le llegue el in$orme, ser demasiado tarde.
'l gran reto no ser obtener ms y me%or in$ormacin interna sino allegar in$ormacin de
$uera.
Nuestro mayor problema seguir siendo obtener in $ormacin de $uera para poder tomar
buenas decisiones. 'sto guarda relacin con el mercado local, con la manera como estn
cambiando los clientes y la manera como estn cambiando los sistemas de distribucin.
!ambi(n tiene relacin con la tecnologa y la competencia, porque ambas cosas lo pueden
acer $racasar a uno totalmente. -uando apareci el marcapasos, desapareci en cinco aos el
mercado ms productivo para las medicinas cardiacas. Blo despu(s de que ese mercado
desapareci, la gente se detuvo a preguntarse qu( aba ocurrido.
7os cambios que vamos a ver en la tecnologa in$ormtica en el curso de los pr"imos ./ aos
no son nada en comparacin con los que vamos a ver en la contadura.
No cono&co un solo negocio que base sus decisiones en la corriente de procesamiento de
datos. !odos basan sus decisiones en el modelo contable, a pesar de que bien sabemos cun
$cil es manipular (ste.
)odemos pisar en todas partes. 9emos aprendido a depender de $lu%os de ca%a, porque todo
estudiante de segundo ao de contadura puede manipular un estado de p(rdidas y ganancias.
'n la pr"ima generacin, cuando la corriente de procesamiento de datos sea ms $amiliar,
podremos combinar las dos cosas, o por lo menos acerlas compatibles; oy no lo son. 7as
enseamos por separado en las escuelas.
#o creo que tal ve& dentro de die& aos una compaa de tamao medio, y ni ablar de una
grande, tendr dos personas distintas para llenar dos posiciones que oy desempea una sola.
!endr un director $inanciero que no dirige a nadie. 'sta persona mane%ar el dinero de la
corporacin, la mayor parte de su empleo ser mane%ar divisas cosa bastante di$cil oy y
muco peor pr"imamente. 7a compaa tendr tambi(n un director de in$ormtica que
mane%ar los sistemas de in$ormacin. Necesita a ambos. -ada uno de ellos ve el mundo y el
negocio de una manera distinta.
Ninguna de estas personas, sin embargo, se concentra en la capacidad del negocio para
producir rique&a ni en las de decisiones del maana. Ambas se concentran en lo que ya pas,
no en lo que podra ocurrir o podramos acer que ocurriera.
!enemos que volvernos usuarios de erramientas.
)ara la mayora de los directores e%ecutivos la in$ormacin ms importante no es la que se
re$iere a los clientes sino a los no clientes. Nste es el grupo en el cual ocurri r el cambio.
'cemos un vista&o a otra especie que est en peligro de e"tincin, la tienda por
departamentos estadounidense. Nadie saba ms que ellas sobre los clientes. 9asta la d(cada
de :>;/ conservaban sus clientes, pero no tenan in$ormacin sobre los no clientes.
+ominaban el .;O del mercado al por menor, que era la participacin ms grande, pero esto
signi$icaba que el P.O del p8blico no compraba en las tiendas por departamentos y estas
tiendas no tenan in$ormacin sobre ese p8blico. Ni les importaba. As pues, no se dieron
cuenta de que los no clientes 4 sobre todo los ricos 4 no compran en tiendas por
departamentos. Nadie sabe por qu(. Bencillamente no compran. )ara $ines de la d(cada de
)gina P de .>
:>;/ esos no clientes aban llegado a ser el grupo dominante de in$luencia. 'mpe&aron a
determinar cmo compramos todos los dems, pero en el mundo de las tiendas por
departamentos nadie lo saba porque aban esta do concentrados en sus propios clientes.
+espu(s de un tiempo saban ms y ms sobre menos y menos.
!enemos que empe&ar a organi&ar la in$ormacin de $uera, donde estn los verdaderos centros
de utilidades. !endremos que crear un sistema que trasmita esa in$ormacin a quienes toman
las decisiones; y tendremos que reunir los sistemas de contadura y de procesamiento de da
tos, cosa que a pocas personas les interesa acer. 'stamos en los comien&os.
7os tiempos cambian y nosotros tenemos que cambiar con ellos. 'stamos pasando de un
conocimiento mnimo del computador 4 de no saber ms que el abec( y la tabla de
multiplicar 4 a un punto en que podamos real mente acer algo con este aparato. 'sto ser
una perspectiva emocionante y e"igente para los aos venideros.
Apenas estamos entrando en la corriente. 6a a ser una corriente velo&
:>>>
4
Comercio
electrnico
el reto central
-on el tiempo, las multinacionales tradicionales perecern vctimas del comercio electrnico.
'n la mayora de los negocios, la entrega se considera oy como una $uncin 0de apoyo1, una
rutina de la cual deben atender empleados de o$icina; pero en el comercio electrnico la
entrega ser un rea en la cual un negocio puede realmente distinguirse. Be convertir en una
competencia bsica crtica. Bu rapide&, calidad y agilidad bien pueden ser el $actor
competitivo decisorio.
Aquellos casos en que las marcas registradas parecen estar ms slidamente establecidas.
Ninguna de las multinacionales que oy e"isten, y en general muy pocos negocios, estn
organi&ados para esto. Muy pocos piensan siquiera de esta manera.
'l comercio electrnico no slo domina las distancias sino que las elimina. #a no ay ninguna
ra&n para que el vendedor tenga que estar en ning8n lugar en particular. 'l cliente no sabe ni
le interesa saber dnde est ese proveedor, y el proveedor, a su ve&, por e%emplo Ama&on.com,
que es oy la mayor vendedora mundial de libros, ni sabe ni le interesa de dnde provenga el
pedido.
Automviles or correo electrnico
)ero al mismo tiempo, cualquier negocio o institucin que pueda organi&ar la entrega puede
operar en cualquier mercado sin tener que estar all de cuerpo presente.
6eamos un e%emplo2 Cno de los negocios de ms rpido crecimiento oy en los 'stados
Cnidos es una vendedora de automviles nuevos por correo electrnico, la -ars+irect.com. Be
$und apenas en enero de :>>> en 7os Qngeles, y en %ulio del mismo ao ya era una de las ./
distribuidoras ms grandes de automviles de pasa%eros en el pas, operaba en =/ de los </
estados de la Cnin y venda mil veculos al mes. No debe su ("ito a precios ms ba%os ni a
ninguna ingeniosa manera de vender.
)gina ; de .>
)ero a di$erencia de sus competidores, -ar+irect organi& un sistema novedoso de entrega.
-ontrat la entrega local con ::// distribuidores tradicionales, con garanta de $eca de
entrega, servicios de calidad controlados.
)ero por primera ve& en la istoria de los negocios, el comercio electrnico separa la venta de
la compra. 7a venta se cierra cuando se a recibido el pedido y a sido pagado. 7a compra
slo queda completa cuando lo que se compra se a entregado y en realidad slo cuando aya
satis$eco la necesidad del comprador.
7a gran $uer&a del comercio electrnico es precisamente que o$rece a los clientes una gran
variedad de productos, sea quien sea quien los ace. )ero en las estructuras tradicionales de
negocios, vender se ve y se organi&a todava como sirviente de la produccin o como el centro
de costos que 0vende lo que nosotros acemos1. 'n el $uturo, las compaas de comercio
electrnico vendern 0lo que nosotros podemos entregar1.
!
"a nueva
econom#a no
est a$n a%u#
J's importante ser una organi&acin de m8ltiples marcasK
's crtico. Bi uno es, digamos, *ord, y entra en la 3nternet, vende automviles *ord a los
distribuidores *ord. )ero si es una punto@com vende todas las marcas y encuentra un
distribuidor para cada una. 'sto le da una enorme venta%a, aun cuando slo sea durante un
tiempo. #o no s( cul de las grandes compaas de automviles se va a dar cuenta de que su
$uer&a de mar,eting la capacita para vender todas las marcas y especialmente las que no tienen
un gran volumen de ventas.
J-omo culesK J-ules son las ci$ras ms importantes que
usted quisiera estudiar para avaluar una punto@comK
7o que yo crea no tiene importancia. 7o importante
es que los inversionistas en perspectiva vern esas compaas de una manera distinta, y eso es
muy claro.
J-mo cree usted que ser la sociedad annima del $uturoK
J-ul sociedad annimaK J7a de qu( tipoK 'l impacto de la 3nternet ser muco mayor en las
entidades sin nimo de lucro que en los negocios. # en la educacin superior. 'l costo del
recurso bsico, que es el cerebro, est subiendo rpidamente y ya es muy alto. 7os
conocimientos t(cnicos y la gente innovadora se an vuelto increblemente costosos. )ueden
ganar todo el dinero que quieran si se mantienen como contratistas independientes en lugar de
traba%ar para una compaa, por ms opciones de acciones que (sta le o$re&ca.
'l centro de gravedad de la educacin superior ya se est despla&ando de educar a los %venes
a la educacin continuada para adultos. 7as destre&as en los negocios cambiaban antes muy
lentamente.
Bcrates $ue cantero. Bi oy resucitara y $uera a traba%ar en una cantera, en unas seis oras se
pondra al da; ni la erramienta ni los productos an cambiado.
J'sta continua b8squeda de educacin continuada a$ectar
la estructura de las corporacionesK
)gina > de .>
B, casi con seguridad. 7a corporacin, tal como la conocemos, tiene ya :./ aos y no es
probable que sobreviva en los pr"imos .<.
7a corporacin de oy est estructurada en estratos de administracin, la mayora de los cuales
no son otra cosa que trasmisores de in$ormacin, y cada traspaso de (sta reduce el mensa%e a la
mitad.
7a educacin pro$esional continuada de adul tos es la industria n8mero uno de crecimiento
para los pr"imos F/ aos, aunque no de la manera tradicional. +entro de cinco aos la
mayora de nuestros programas de administracin para e%ecutivos estarn en lnea.
9oy se necesita una organi&acin que sea lder del cambio, no slo una innovadora. 9ace
cinco aos tenamos una inmensa cantidad de literatura sobre creatividad. 7a mayora de (sta
no es otra cosa que traba%o asiduo y sistemtico. 9ace :< aos todas las compaas queran ser
innovadoras, pero si la compaa no es lder del cambio, no tendr la mentalidad para ser
innovadora. )ara innovar se necesita un en$oque sistemtico.
Cna compaa debe ser capa& de eliminar el desperdicio. 'l organismo umano ace esto
automticamente. 'n el cuerpo corporativo se encuentra enorme resistencia.
'ntre las personas y las compaas que cono&co, P/O de lo nuevo proviene de una ligera
modi$icacin de lo que ya e"ista.
JIu( opina del %uicio antimonopolio contra Microso$tK
Ber antimonopolistas es una obsesin de los abogados norteamericanos, pero a m no me
impresiona. -ualquier monopolio impide el ingreso de nuevos competidores, es cierto, pero yo
no les temo, porque los monopolios al $in se derrumban. !ucdides di%o ace siglos que las
egemonas se matan a s mismas. Cna potencia egemnica siempre se vuelve arrogante,
presuntuosa, y siempre ace unir al resto del mundo en contra de ella. Cn poder de contrapeso
siempre reacciona. Cn sistema egemnico es autodestructivo. Be pone a la de$ensiva,
de$iende lo de ayer, se destruye a s mismo. )or eso, en la istoria ning8n mono polio a
sobrevivido muco tiempo.
7o me%or que le puede suceder a un vie%o monopolio es que lo obliguen a $raccionarse.
'n los 8ltimos =/ o </ aos la economa dominaba; en los pr"imos ./ o F/ aos dominarn
las cuestiones sociales. 'l rpido aumento de la poblacin de edad madura y la rpida
disminucin de la poblacin %oven signi$ican que abr problemas sociales.
's grande la tentacin de administrar slo para el corto pla&o, pero es muy peligrosa. Cna de
las cosas que los gerentes tienen que aprender, y que pocos saben, es a equilibrar el corto y el
largo pla&o.
's grande la tentacin de administrar slo para el cor to pla&o, pero es muy peligrosa. Cna de
las cosas que los gerentes tienen que aprender, y que pocos saben, es a equilibrar el corto y el
largo pla&o. #o dira que la reali&acin sobresaliente de Gac, Relc en Seneral 'lectric $ue
que desarroll las t(cnicas para vigilar constantemente las $inan&as a corto pla&o Dy no quiero
decir seis meses sino tres aosE, pero i&o muco 4 muco 4 incapi( en la $ormacin del
personal a largo pla&o. Be puede decir que $ue una estrategia de poder mental. 'ra
relativamente $cil para la S', porque desde :>./ aba desarrollado una slida y moderna
estrategia $inanciera, y $ue una de las primeras compaas que en la d(cada de :>F/
desarrollaron una estrategia de recursos umanos. +e manera que todas (stas son tradiciones
en la S'. Relc a puesto ese equilibro a la cabe&a en sus empresas. 'stoy seguro de que
recibe in$ormes de todos sus :MP negocios, pero invierte en el personal para los pr"imos P
aos.
!"omo se convierte una transicin en una ventaja#
)gina :/ de .>
'"aminando todo cambio, mirando por todas las ventanas y preguntndose2 J-mo podra ser
esto una oportunidadK J's (ste un cambio genuino o no es ms que una modaK 's $cil
distinguir2 un cambio es algo que la gente ace y una moda es algo de lo que la gente abla.
Cna gran cantidad de palabrera es una moda.
!ambi(n ay que preguntarse si estas transiciones, estos cambios, son oportunidades o
amena&as. Bi se empie&a por ver los cambios como amena&as nunca se ar una innovacin.
No ay que desecar una cosa simplemente porque no sea lo que se aba planeado. 7o
inesperado suele ser la me%or $uente de innovacin.
6
El director
ejecutivo
en el nuevo milenio
9ace unos pocos aos, como todos lo recordamos, se ablaba muco del 0$inal de la
%erarqua1. !odos constituiramos una sola y alegre tripulacin embarcada en el mismo buque.
)ues bien2 esto no a ocurrido ni va a ocurrir, por una ra&n muy sencilla2 cuando el buque se
est undiendo no se convoca a una con$erencia sino que se dan rdenes. !iene que aber
alguien que diga2 0Hasta de vacilaciones; manos a la obra1.
Bi ecamos un vista&o a la posicin del director e%ecutivo en los pr"imos quince aos,
veremos cinco puntos clave que yo creo sobresalientes, todos relacionados entre s pero
per$ectamente distintos. J-ules son esos puntos y de qu( manera van a a$ectar la carrera del
e%ecutivoK
!rans$ormar el gobierno empresarial.
'stoy absolutamente seguro de que dentro de quince aos el gobierno de una sociedad
annima ser enteramente distinto de lo que es oy estamos presenciando un cambio
$undamental en la estructura de propiedad de la sociedad annima, y eso inevitablemente va
de la mano con cambios en la manera de gobernarla.
9oy, en los pases desarrollados sobre todo, las consideraciones $inancieras mueven el inter(s
de los propietarios.
Me parece ra&onable decir que los inversionistas institucionales son y seguirn siendo los
propietarios decisivos.
JIu( signi$ica esto para el gobierno de la sociedad annima y para el director e%ecutivoK !iene
ante s un enorme reto2 el de educar a los nuevos propietarios, mucos de los cuales, como ya
lo e observado, son personas de $inan&as. #o $ui en un tiempo analista de valores burstiles,
lo cual me autori&a para decir que es virtualmente imposible acerle entender los negocios a
una persona de $inan&as. No estoy tratando de acerme el gracioso. 7a gente de $inan&as no se
entiende con la cuestin de equilibrio entre elementos en con$licto el corto pla&o $rente al
largo, la continuidad contra el cambio, me%orar el oy $rente a crear el maana. 7os lderes
corporativos que se entienden con estas cuestiones todos los das saben el es$uer&o que
implican, pero para las personas de $inan&as es di$cil entender lo.
Cna de las tareas ms crticas que va a tener el director e%ecutivo es pensar muy bien en todo
esto en relacin con su negocio particular, e idear maneras de lograr equilibrio 7os e%ecutivos
que tienen e"periencia en lograr equilibrio corporativo descubren por lo general que tienen
buena intuicin de lo que ay que acer, aun cuan do no sea $cil y cometan errores. )ero el
)gina :: de .>
error ms grave es tratar de evitar el problema de gobernar. -ono&co mucas personas que
tratan de soslayarlo, escudndose en la equivocada consigna de que 0estn mane%ando el
negocio para satis$acer los intereses a corto pla&o de los accionistas1
-reo que estamos a punto de acabar con eso. 7os lderes de oy tienen que aceptar que el
inter(s de los accionistas, tal como lo e"presa el promedio industrial del ndice +o? Gones
para ayer, no es la gua por la cual deben mane%ar la empresa.
# no slo en los 'stados Cnidos. 9oy no ay ning8n pas que se pueda %actar de su ("ito en el
gobierno de la sociedad annima. 'n Alemania ya no $unciona y ya no $unciona en el Gapn.
7a estructura de su propiedad a cambiado $undamental, dramtica y permanentemente en
todas partes.
Mucos e%ecutivos ya an empe&ado a entenderse con el problema de gobernar. 'ncuentran
que no es $cil pero tampoco es imposible. 7os e%ecutivos que no an eco $rente a este reto
descubrirn en el curso de la pr"ima d(cada que no tienen otra alternativa.
)ero asta aora, en los 'stados Cnidos, salvo en las $uer&as militares, nuestras nuevas
capacidades de in$orma cin no an tenido prcticamente ning8n impacto en la manera de
mane%ar los negocios. 'n lo que s a sido enor me el impacto es en la manera de mane%ar las
operaciones.
'n todos los negocios, la tecnologa in$ormtica a tenido un impacto obvio, pero 8nicamente
en los elemen tos concretos, no en los intangibles como estrategia e inno vaciMn. )ara el
director e%ecutivo la nueva in$ormacin no a a$ectado la manera como (l toma sus decisiones.
'sto tendr que cambiar.
6eamos dos posiciones con las cuales estn $amiliari &ados casi todos los directores e%ecutivos.
9oy casi todas las corporaciones tienen un director $inanciero, de quien de pende el
departamento de contadura. Nste es nuestro ms vie%o sistema de in$ormacin; por mucos
aspectos ya est obsoleto, pero las compaas se a$erran a la contabilidad, porque eso es lo que
entienden y conocen. +e igual modo, mucas compaas tienen un director de sistemas de in
$ormacin gerencial, o director de in$ormtica, que preside
de computadores que por lo general es enormemente costoso.
)ero ninguno de estos $uncionarios sabe absolutamente nada sobre in$ormacin. 'ntienden
datos y dentro de :< aos ambos traba%arn ba%o un mismo gerente y ambossern distintos.
7os cambios que se estn aciendo actualmentemente son los ms sustantivos desde los aos
./; incluyen contabilidad a base de actividades, contabilidad econmica y dems.
Cno de los mayores errores que yo e cometido en el curso de mi carrera $ue aber inventado,
en :>=<, el t(r mino centro de utilidades. 7a verdad es que dentro del nego cio slo ay
centros de costos. 'l 8nico centro de utilidades es el cliente que paga en buena moneda. Bobre
lo de $uera no sabemos nada, y sin embargo, aun cuando uno tenga el negocio ms importante
de su industria, la gran mayora de quienes compran artculos o servicios como los que uno
produce no son clientes suyos Bi tiene F/O del mercado es un gigante pero eso signi$ica que
P/O de los clientes no estn comprando sus productos o servicios, y no sabemos nada acerca
de ellos.
'sos Tno clientes1 son especialmente importantes, porque representan una $uente de
in$ormacin que le puede ayudar a uno a estimar los cambios que a$ectarn su in dustria.
Cno de los mayores errores que yo e cometido en el curso de mi carrera $ue aber inventado,
en :>=<, el t(r mino centro de utilidades. 7a verdad es que dentro del nego cio slo ay
centros de costos. 'l 8nico centro de utilidades es el cliente que paga en buena moneda. Bobre
lo de $uera no sabemos nada, y sin embargo, aun cuando uno tenga el negocio ms importante
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de su industria, la gran mayora de quienes compran artculos o servicios como los que uno
produce no son clientes suyos Bi tiene F/O del mercado es un gigante pero eso signi$ica que
P/O de los clientes no estn comprando sus productos o servicios, y no sabemos nada acerca
de ellos.
'sos Tano clientes1 son especialmente importantes, porque representan una $uente de
in$ormacin que le puede ayudar a uno a estimar los cambios que a$ectarn su in dustria.
ducto o tecnologa e"istentes. -ualquiera que sea el nego cio, los altos e%ecutivos tienen que
pasar ms tiempo $uera de sus o$icinas. No cabe duda de que llegar a conocer a los no clientes
no es nada $cil, pero es la 8nica manera de ampliar nuestros conocimientos. 7as personas que
yo co no&co, por e%emplo, que an eco prosperar en el Gapn se propusieron estudiar la
istoria del pas an tes de iniciar labores. 'n los 'stados Cnidos tenemos la suerte de contar
con una diversidad cultural 4 y debemos aprovecar ese activo para nuestra propia venta%a.
No se puede poner en duda que los negocios necesi tan conocer lo que est ocurriendo por
$uera de su es$era de accin. 9asta aora, empero, casi no se tiene in$orma cin, y la poca que
e"iste es cuando muco anecdtica.
Mando y control
Untimamente relacionado con esto ay otro $actor2 oy se est aciendo menos traba%o de la
manera tradicional, mediante la cual las compaas Dsobre todo las gra tratan de controlar todo
lo que necesitan y de acerlo den. tro de una es$era de poder bien de$inida. No me gusta
muco la manera como esto se est reali&ando. Mucos de los que traba%an para una compaa
probablemente no son sus empleados, y una pre diccin que e odo es que dentro de pocos
aos quienes no son empleados de la empresa para la cual traba%an, in clusive el gobierno,
e"cedern grandemente en n8mero a quienes s son empleados.
Cn sntoma de lo que est ocurriendo es el e"plosivo aumento de los e"pertos, de los
consultores en administra cin. Cna ve& le promet a 9arvard Husiness Aevie? un art culo
sobre el consultor de administracin, una especie de gua del usuario Dcosa que los directores
e%ecutivos necesi tan con urgenciaE. No lo pude escribir. 'stn sucediendo demasiadas cosas. A
mi modo de ver (ste es un indicio de que el aporte que necesitamos vendr cada ve& ms no de
las personas de la organi&acin que controlamos sino de personas u organi&aciones con las que
tenemos una rela cin, una asociacin, personas a quienes no les podemos dar rdenes.
7os participantes en prsperas operaciones de riesgo compartido saben que a los socios no se
les pueden dar rdenes. !raba%ar con ellos es esencialmente una labor de mar,eting, y eso
signi$ica acer preguntas2 J-ules son los valores de la contraparteK JBus metasK JBus
e"pectativasK
)ero a veces es indispensable dar rdenes para que las co sas se agan. 'l director e%ecutivo de
maana tendr que aprender cundo ordenar y cundo actuar como socio. No $altan
precedentes DG. ). Morgan cre una asociacin de :. personas, pero saba muy bien cundo
asumir el papel de lderE pero no se ar sin es$uer&o.
'l surgimiento de las personas que traba%an con el conocimiento
#a no podemos con$iarnos en la venta%a competitiva de los conocimientos. 7a tecnologa via%a
con una rapide& increble.
'n resumidas cuentas
JIu( signi$ica todo esto, realmenteK Bigni$ica, en pri mer lugar, que es deber del director
e%ecutivo $i%ar una di reccin clara de lo que su compaa entiende por 0resulta dos1.
)gina :F de .>
de abandonar algo. 'l lder del maana no podr dirigir por carisma; tendr que pensar a $ondo
las cosas $unda mentales, de manera que los dems puedan traba%ar de manera productiva.
Algunas compaas como Seneral Motors, A!V! y Bears an tenido ("ito con polticas a
largo pla&o, pero son la e"cepcin; la verdad es que die& aos es lo com8n. Ao ra que todo es
acelerado, los cambios cada tres o cuatro aos sern probablemente lo corriente.
'l traba%o del director e%ecutivo va a ser muco ms parecido al o$icio ms comple%o que yo
cono&co, que es dirigir una pera. 'l director tiene sus prima dennas y no les puede dar
rdenes; tiene el elenco de apoyo y la orquesta; y tiene el auditorio. -ada grupo es totalmente
distinto, pero el director de la pera tiene su partitura y todos tienen la misma partitura y ay
que lograr que los distintos grupos coincidan para producir el resultado deseado. Nsta es la
clave para entender lo que viene. No es cuestin de ser ms im portante o menos, sino de ser
importante de una manera distinta. No se trata de abstenerse de dar rdenes, sino de saber
cundo darlas y cundo ay que tratar al pr%imo como un socio. # no se trata, les puedo
asegurar, de me nospreciar los ob%etivIs $inancieros; por el contrario, la demogra$a nos indica
que (stos van ser ms importantes, pero abr que saber cundo integrar los ob%etivos $inan
cieros con la necesidad de $ortalecer y mantener un negocio.
SEGUNDA PARTE
OPORTUNIDADES COMERCIALES
Em!re"#rio"
e innov#ci$n
+ruc,er2 !ai?n, que era tambi(n preindustrial en :></, no se queda muy a la &aga de -orea.
9oy es lder mundial en varias reas de alta tecnologa, inclusive en la de microcips. # no
ay que olvidar a los cinos, que estn iniciando nuevos negocios, uno tras otro, en ambos
lados del )ac$ico.
+ruc,er2 'n los 'stados Cnidos todava mucos creen que acer empresa es tener una gran
idea y que la innova cin es una cuestin ante todo de investigacin y desarro llo, que es
t(cnica. +esde luego, sabemos que el empresa riado es una disciplina, bastante rigurosa por
cierto, y que la innovacin es una cuestin econmica, no t(cnica, y que el empresariado crea
nuevos negocios. 'so no es nada nue vo. 'n e$ecto, $ue lo que le dio a 'dison tanto ("ito ace
ms de un siglo. )ero los negocios estadounidenses, con pocas e"cepciones DMerc,, 3ntel y el
-itiban, me vienen a la memoriaE, todava parecen creer que la innovacin es un 0destello de
genio1, no una disciplina sistemtica, orga ni&ada, rigurosa.
7os %aponeses estn organi&ando la innovacin. 7o mismo los coreanos. 9an instalado
pequeos grupos de sus empleados ms brillantes para que sistemticamente apli@ quen la
disciplina de la innovacin a $in de identi$icar y desarrollar nuevos negocios.
3nc J9ay alguna clave especial para esa disciplinaK
+ruc,er2 7a innovacin e"ige que identi$iquemos de : una manera sistemtica los cambios
que ya an ocurrido en el negocio 4 en demogra$a, valores, tecnologa o cien cia 4 y luego
los veamos como oportunidades. !ambi(n requiere otra cosa, que a sido la ms di$cil de
acer para las compaas e"istentes2 abandonar lo de ayer, en ve& de de$enderlo.
)gina := de .>
7os cuatro escollos del empresario
+ruc,er2 B, ay cuatro erores que yo llamo los escollos del empresario en que cae por lo
general un negocio nuevo que est creciendo. !odos son previsibles y evitables.
+ruc,er2 )orque no es lo que ellos aban planeado. -reen que ellos mandan. # esto lleva al
escollo n8mero dos. 7os empresarios creen que las utilidades son lo ms importante en una
empresa nueva. )ero 7ts utilidades son secundarias. 'l $lu%o de $ondos es lo que n importa. #o
e salva do a ms empresas nuevas de lo que recuerdo, con slo decirle al $undador, quien me
mostraba las belle&as que estaba aciendo, que aora era el momento de proporcionar la
siguiente $inanciacin.
3nc.2 J)or qu( cree usted que les cuesta tanto traba%o a los empresarios captar el concepto de
$lu%o de $ondosK
+ruc,er2 No son los 8nicos. Rarren Hu$$etW dice que cuando (l quiere saber cmo le va a una
compaa, no presta odos a los analistas de valores burstiles, que ablan de utilidades, lo
cual no viene al caso. Oye a los analistas de cr(dito bancario, que ablan de $lu%o de $on dos.
3nc.2 J'so a qu( se debeK J's producto de nuestras $aculta des de negociosK
+ruc,er2 No. *undamentalmente, los ombres de negocios no entienden de $inan&as.
+ruc,er2 -uando un negocio crece, las ocupaciones del $undador son increbles. 'l
crecimiento rpido produce enormes tensiones. 7as instalaciones de produccin no dan abasto.
7a capacidad administrativa no es su$iciente.
millones de dlares. # no ve que su base administrativai a quedado atrs.
#o e traba%ado con empresarios durante </ aos : puedo decir que ay una curva bastante
normal; ;/O
dentro de ella. Aun cuando un negocio est( creciendo a ritmo normal 4 nada de triplicar su
tamao cada seis me ses sino creciendo a una buena tasa, slida, sostenible la ine$iciencia de
la administracin se empie&a a sentir a cia el $inal del cuarto ao.
3nc.2 J# entonces es cuando $alla la base administrativaK
+ruc,er2 B. Al principio el $undador tpico lo ace todo (l mismo. !iene ayudantes pero no
tiene colegas. Bubitamente todo empie&a a andar manga por ombro. 7a calidad decae; los
clientes no pagan; las entregas se atrasan.
3nc.2 )ero todos los negocios nuevos cometen errores, mucos errores. J-ul es un sntoma
que ning8n empresario puede de%ar
de tomar en cuenta cuando Xa administracin empie&a a $allarK
)ara evitar una crisis ay que dedicarse a $ormar un equipo administrativo. )ara entonces ya
tendr tal ve& =/ personas que traba%an a sus rdenes. 'st8dielas para ver qui(nes muestran
abilidad administrativa. 7lame a esos = o < individuos Dno es probable que tenga msE y
dgales2
0Iuiero que cada uno de ustedes se siente solo el pr"imo $in de semana y estudie a los
dems, incluy(ndome a mDpero no a s mismoE y piense en qu( sobresale cada uno1. +espu(s
se re8nen, toman una o%a de papel en blanco y acen una lista de las actividades principales
del negocio. 9oy denominamos esto 0establecer nuestras competencias bsicas1
7os empresarios %venes no pueden pagar lo que costara traer un equipo administrativo de
$uera, pero a est !om, que es muy bil para servicio al cliente, as que se lo puede encargar
de dirigir la o$icina, darle una carga adicional durante unos pocos meses o unos pocos aos, o
darle un asistente. )ero por aora la $uncin de !om es servicio al cliente. # a est Gane,
veterana en manu$actura, que supera a todos los dems en tratar a la gente, as que la e"perta
en manu$actura ser tambi(n directora de personal.
)gina :< de .>
7uego se celebran reuniones todos los meses, tal ve& los sbados, y en el t(rmino de un ao
tiene uno un equipo administrativo. Be necesita por lo menos un ao, y tal ve& ao y medio,
para crear un equipo.
3nc.2 J)ara empe&ar a traba%ar como un verdadero equipoK
+ruc,er2 B, pero tambi(n para entender que aun
cuando Goe es un individuo con quien es di$cil llevarse bien, es %ustamente el t(cnico en
$inan&as que necesita mas. O para ver que !om se est per$ilando como un ge rente de ventas y
mar,eting de primera, pero que como gerente de servicio al cliente no da la medida. )uede
aber sido el me%or que aba, pero eso no basta.
3nc.2 's una decisin di$cil de tomar para el empresario, sobre todo si !om a estado en la
compaa desde el principio.
+ruc,er2 B, pero si se empie&a a $ormar el equipo con ao y medio de anticipacin, !om sabr
que ya le a llegado la ora de separarse. Cno no se puede esperar as ta que todo se
descomponga al mismo tiempo.
3nc.2 J # el cuarto escolloK
+ruc,er2 'l cuarto escollo es el ms di$cil de todos.: Be da cuando el negocio tiene ("ito y el
empresario empie&a a anteponer su propia personalidad a los intereses del negocio. 's un
individuo que a traba%ado :; oras diarias durante := aos, tiene un negocio de M/ millones
de dlares y un equipo administrativo que $unciona. 'ntonces se pregunta2 JIu( quiero acer
aoraK J-ul es mi $uncinK 'stas preguntas no son acertadas. Bi uno empie&a con ellas,
invariablemente se matar a s mismo y matar el negocio.
3nc.2 JIu( es lo que se debe preguntarK
+ruc,er2 9ay que preguntarse2 JIu( necesita el negocio en esta etapaK 7a siguiente pregunta
es2 J!engo yo esas cualidadesK
9ay que empe&ar con lo que necesita el negocio, y en eso puede ser muy 8til una persona de
$uera.
Algunas veces abla una persona de $uera, un accionista o un abogado o un contador.
Seneralmente alguien tiene que cantarle las verdades a ese empresario para que despierte a la
dura realidad de que no lo est aciendo bien. Nl sabe que no se est concentrando en lo que
debiera.
3nc.2 J-ree que los empresarios de oy son ms biles para evitar los escolios a los cuales
usted se re$iereK
+ruc,er2 No.
mc2 JA pesar de su educacin, a pesar de postgrado en administracinK
+ruc,er2 No. 7a educacin no da ni e"periencia ni sabidura.
7ondres en :;<:, que introdu%o la segunda revolucin industrial. 'n la d(cada de :;</,
Rilliam 9enry )er,in invent en 3nglaterra la primera anilina y con ella la moderna qumica
industrial.
Nsa $ue la d(cada en que Rernervon Biemens invent en Alemania el primer motor el(ctrico y
con (l la moderna industria el(ctrica. Nsa $ue la (poca que presenci el triun$o de la segadora
de -yrus Mc -ormic, y la invenciD de la agricultura mecani&ada. Nsa $ue la (poca que tra%o
primer cable transatlntico y el primer servicio de vapores transatlnticos. Nsa $ue la (poca en
la cual Hessemer, en 3nglaterra, invent el proceso de $abricar acero que lleva2 su nombre, y
los ermanos )ereire, en *rancia, $undaron el -r(dit Mobilier y con (l las $inan&as modernas.
A partir de esa (poca y asta :>:= apareci cada := meses ms o menos un gran invento
nuevo, cada uno de los cuales cre inmediatamente una nueva industria.
3nc.2 J'n qu( se di$erenciaba ese perodo de invencin del actualK
)gina :M de .>
+ruc,er2 7as grandes organi&aciones tienen que aprender a innovar, pues de lo contrario no
sobrevivirn. )ara algunas eso signi$ica trans$ormarse totalmente. 7as ms grandes estn
creciendo por alian&as y contratos de asocia cin, y sin embargo muy pocos de los magnates
saben cmo dirigir una alian&a. 'stn acostumbrados a dar rdenes, no a traba%ar con un socio,
y eso es totalmente distinto.
3nc.2 JIu( e%emplos podra citar de compaas que an te nido ("ito con el empresariado
internoK
+ruc,er2 9ay compaas biles para me%orar lo que ya estn aciendo; los %aponeses lo
llaman ,ai&en. 9ay compaas diestras en e"tender lo que estn aciendo; y ay compaas
que lo acen muy bien en materia de innovacin. Cna gran compaa tiene que ser capa& de
acer las tres cosas simultneamente2 me%orar, e"tender, innovar. No s( de ninguna de las
grandes compaas que ya pueda acer esto; pero estn aprendiendo.
3nc.2 J# qu( decir de la innovacin y el empresariado en el gobiernoK
'n ninguno de los pases ms desarrollados ay un gobierno que $uncione. 7os 'stados
Cnidos, el Aeino Cnido, Alemania, *rancia, el Gapn... ninguno tiene un gobierno que los
ciudadanos respeten y que mere&ca su con$ian&a.
'l gobierno moderno necesita innovacin. 7o que tenemos en la actualidad ya tiene unos
cuatrocientos aos. 'l invento del 'stado@nacin y del gobierno moderno a $ines del siglo 563
$ue ciertamente una de las ms grandes innovaciones de la istoria, y en doscientos aos se
impuso en todo el mundo.
'l gobierno, y no los negocios ni las empresas sin nimo de lucro, va ser el rea ms
importante de empresariado e innovacin en el curso de los pr"imos .< aos.
&
'o son
empleados
son personas(
'n slo los 'stados Cnidos ay unas P /// $irmas que suministran empleados temporales
'ntre todas ubican a unos .,< millones de traba%adores cada da.
9oy suministra empleados para todos los o$icios, asta de director e%ecutivo. 9ay una $irma,
por e%emplo, que provee gerentes de manu$actura para que se encarguen de una nueva planta,
desde su iniciacin en la mesa de dibu%o asta que entre en plena produccin.
'sas $irmas mane%an a los empleados y las relaciones laborales de sus clientes.
7as O'), lo mismo que las agencias de empleos, an ampliado grandemente su campo de
accin en los 8ltimos aos.
. Originalmente se limitaban a servir a $irmas pequeas; pero '"ult Dde 3rvine, -ali$orniaE
probablemente la ms conocida, se dise desde el principio en :>>P como coempleadora de
las empresas ms grandes del pas. 'ntre sus clientes se cuentan H) Amoco Den todo el
mundoE, Cnisys y !enneco Autornotive. Bus acciones ya se negocian entre el p8blico y en
NAB+AI.
J)ero qui(n es el %e$e de esos empleados contratados por $ueraK Bi la O') toma las decisiones
de contratar, des pedir, ubicar y promover, Jcmo puede $uncionar un e%ecutivoK
)gina :P de .>
'"ult sabe que tiene que satis$acernos a mis colegas y a m para con servar su contrato. )ero
'"ult es la que toma la decisin de despedir o trasladar a una persona. 'sto lo ace slo por
que yo se lo e sugerido o despu(s de cuidadosa consulta conmigo; pero yo s( igualmente que
'"ult tiene tres obligadores2 conmigo, con la compaa y con el empleado. Bi no satis$ace al
empleado, (ste se marca. 'n uno o dos casos yo e cedido cuando '"ult arguy que trasladar
a un empleado a quien yo quera retener era lo me%or para el empleado mismo, y a la larga
probablemente tambi(n para la compaa1
!anto la industria de los temporales como la de las O') estn creciendo rpidamente. Adecco
crece :<O al ao; la industria en su con%unto, ms a8n2 F/O al ao; en otras palabras, se
duplica cada dos aos y medio y espera dar empleo a :/ millones de norteamericanos para el
ao .//<.
7a e"plicacin ms com8n que se da de la popularidad de los empleados temporales es que
dan a los emplea dores mayor $le"ibilidad.
7o que impulsa el continuo aumento de los temporales y de las O') es la creciente carga de
reglas y reglamentos que deben cumplir las empresas que dan empleo.
'l costo de esas reglas y reglamentos amena&a estrangular los negocios pequeos.
Be calcula que el costo del papeleo relacionado con el empleo a subido un OY
Mucos de estos costos se pueden evitar vali(ndose de traba%adores temporales en lugar de
empleados.
Otra manera de reducir los costos burocrticos es contratar por $uera las relaciones con
empleados2 en otros t(rminos, de%ar que los especialistas se encarguen del papeleo.
'n :>>P, McLinsey V -o. i&o un estudio en el cual lleg a la conclusin de que una $irma
global de las <// de la lista de *ortune 4o sea en realidad una compaa muy grande 4
tambi(n puede reducir sus costos laborales entre .< y FFO si de%a el mane%o de sus relaciones
laborales a cargo de una $irma e"terna.
'n el Gapn, Adecco crece a ra&n de =/O al ao.
Aun ms onerosos que los costos son el tiempo y la atencin que los reglamentos e"igen a la
administracin.
-on ra&n quienes dan empleo en su inmensa mayora se que%an de que no les queda tiempo
para atender la distribucin del producto y su servicio, los clientes y los mercados, ni la
calidad; es decir, no tienen tiempo para traba%ar en los resultados.
#a no cantan la vie%a consigna de T mayor activo es la gente1. Aora dicen2 TNuestro mayor
pasivo es la genteZ
'n los contratos de servicio total con una O') Dy mucas no aceptan otra cosaE se estipula
e"plcitamente que (sta tiene el deber y el debe i de ubicar a las personas en los empleos y
compaas donde me%or enca%en y se acomoden. -mo balancear es tas responsabilidades para
con el cliente empleador y para con el empleado es probablemente el deber ms importante de
una O').
Las coma$%as no lo entienden.
7as polticas de relaciones umanas siguen dando por sabido que todos los que traba%an para
la compaa, o la mayor parte, son sus empleados. )ero como lo emos vis@
to, eso no es verdad. Algunos son temporales y otros son empleados de un contratista de $uera
que mane%a, digamos, el sistema de computadores o los centros de llamadas de la compaa.
7as agencias de empleos temporales a$irman que ellas venden productividad 4 en otras
palabras, que le acen a la compaa el traba%o de supervisin 4 pero es di$cil ver cmo
pueden cumplir. 7a productividad de las personas que le suministran al cliente depende de
)gina :; de .>
ubicar@ las, mane%arlas y motivarlas. 7a agencia de empleos temporales no tiene el control de
ninguna de estas reas, como tampoco lo tiene la O').
'sta $alta de supervisin es un verdadero problema. !oda organi&acin necesita un mane%o de
empleados que considere como deber suyo supervisar a todas las personas de cuyo
rendimiento y productividad depende la empresa, ya sean traba%adores de medio tiempo o
empleados de la compaa o de sus proveedores, contratistas y distribuidores.
# Bony, la gigantesca compaa %aponesa de bienes electrnicos de consumo, est
e"perimentando con un plan seg8n el cual quien solicite empleo permanente en cualquiera de
sus plantas tendr que traba%ar primero :/ meses como empleado temporal de Adecco.
+urante este perodo de prueba, sin embargo, Bony actuar como gerente de personal para el
candidato, aun cuando legalmente Adecco sea la empleadora.
7o que i&o productiva a la clase traba%adora tradicio nal $ue el sistema 4 ya $uera 0la 8nica y
me%or manera1 de *rederic, Rinslo? !aylor, la lnea de monta%e de 9enry *ord o la gestin
de calidad total de 'd?ard +eming. 'n el sistema se incorpora el conocimiento.
'n el equipo de traba%adores tradicional el individuo sirve al sistema; en un equipo de
traba%adores del conocimiento el sistema tiene que servir al traba%ador.
Bera di$cil e"agerar la importancia de concentrase en la productividad de los traba%adores del
conocimiento, pues la caracterstica tpica de un personal bien cali$icado es que no es traba%o1
sino 0capital1.
7os norteamericanos misma manera en la productividad de su capital, es decir, del
conocimiento.
Libertad ara manejar a la gente
7as agencias de empleos temporales, y sobre todo las O'), de%an en libertad a los gerentes
para que atiendan el negocio, en lugar de ocuparse con reglas, leyes y papeleo.
+edicar uno la cuarta parte de su tiempo a ese papeleo.
7as compaas tienen, pues, buenas ra&ones para1 recabar con las tareas de rutina de las
relaciones con los empleados, ya sea sistemati&ando internamente el mane%o de (stos, o
contratando temporales por $uera o con una O'). )ero deben cuidar de no destruir al mismo
tiempo las relaciones con la gente. 'n e$ecto, el principal bene$icio de disminuir el papeleo
puede ser ganar un poco de tiempo para ocuparse de tales relaciones. 7os e%ecutivos tendrn
que aprender lo que un e$iciente director de un departamento universitario o de una orquesta
sabe desde ace largo tiempo2 que la clave de la grande&a est en buscar el potencial de las
personas y dedicar tiempo a desarrollarlo.
7a 8nica manera de alcan&ar lidera&go en un negocio basado en el conocimiento es,
igualmente, dedicar el tiempo necesario a los pro$esionales que prometen2 llegar a conocerlos
y acerse conocer por ellos; retar@ los y estimularlos.
7as relaciones con los empleados se pueden y se deben sistemati&ar; y eso signi$ica que
pueden y tal ve& deben acerse impersonales.
)
*ervicios financieros+
Innovar o morir
1,
-.amos ms
)gina :> de .>
all del
capitalismo/
#o les e dico con $recuencia a los e%ecutivos que una ra&n de salarios de ./ a : es el lmite
ms all del cual no pueden ir si no quieren crear resentimientos y decadencia del espritu de
traba%o en su empresa.
9oy creo que es social y moralmente imperdonable que los altos e%ecutivos cosecen
inmensas rique&as para ellos mismos mientras a los traba%adores los ecan a la calle.
'l mercado, en e$ecto, no es un sistema predecible sino bsicamente inestable; y si no es
previsible, uno no puede basar en (l su comportamiento.
!odo lo que podemos decir es que cualquier equilibrio a largo pla&o es el resultado de mucas
adaptaciones a corto pla&o a las seales del mercado.
*uera del corto pla&o, el mercado es in8til.
-uando el director $inanciero pregunta, como lo ace siempre2 0 va a ser el rendimientoK1 de
tal o cual proyecto, la 8nica respuesta es2 0+entro de die& aos lo sabremos1.
JIu( tipo de problemas sociales tiene el GapnK -uan do uno llega a los << aos en ese pas,
prcticamente lo ecan a la basura, aun cuando todava tenga la probabilidad de vivir otros F/
aos.
7os %venes ya no cuidan de los vie%os.
*uera del Gapn nadie parece saber que si bien el ./O de los estudiantes sobresale, el resto
simplemente est olvidado. 'l sector social trata de atender a estos nios.
La crisis asi&tica
*undamentalmente la crisis asitica no es econmica sino social.
+e mucas maneras vemos en Asia la misma clase de tensiones que se vieron en 'uropa como
resultado de la gran perturbacin y la rpida urbani&acin que tra%o la revolucin industrial
que la acompa.
-uando conoc a -orea, por la d(cada de :></, era ;/O rural y nadie tena ms que una
educacin de escuela secundaria, porque los %aponeses que aban dominado el pas no
permitan otra cosa.
No aba industrias porque los %aponeses no permitan que nadie tuviera ms de unos pocos
empleados.
9oy -orea es una potencia industrial, su poblacin es urbana en casi un >/O y tiene un alto
nivel de educacin. !odo en =/ aos.
-olectivamente, los cinos del e"terior1 se an con vertido en una de las grandes potencias
econmicas del mundo. Bon dueos de negocios donde quiera que est(n; constituyen a
menudo la clase pro$esional donde vayan, y e%ercen in$luencia en los lderes. -on e"cepcin
de Bingapur, !ai?n y 9ong Long, que son enteramente cinas, en ninguna parte los quieren.
Algunos calculan que unos .// millones de campesinos $orman una poblacin $lotante que
anda de un lugar otro en busca de traba%o, y no es probable que lo encuentre.
'el (an
7a potencia lder de Asia es el Gapn; pero esencial mente el Gapn es un pas europeo. )eor
a8n, es un pas europeo del siglo 535 y por eso est oy empantanado en la parlisis.
-omo Austria en los das de mi padre o *rancia en la (poca de su auge, el Gapn es un pas
mane%ado por una burocracia de empleados o$iciales. )ero silos empleados o$iciales se
vuelven corruptos o incompetentes, es un golpe escandaloso. Gapn est oy escandali&ado.
7a idea de que la industria %aponesa es competitiva e$iciente es pura necedad. 'l pas sigue
teniendo el ms ba%o porcenta%e de su economa en el comercio internacional Dun ;O y en su
)gina ./ de .>
mayora automviles y artculos electrnicosE. )or eso tiene muy poca e"periencia en
economa mundial. 7a mayor parte de su industria est protegida y es grotescamente
ine$iciente. )or e%emplo, si el Gapn abriera su industria del papel a las importaciones, las tres
grandes compaas papeleras que ay en el pas desapareceran en =; oras.
'l negocio de divisas internacionales est totalmente en manos de compaas e"tran%eras.
-uando estudio oy un banco %apon(s, veo el mismo banco que mane%aba mi padre en Austria
inmediatamente despu(s de la )rimera Suerra Mundial.
Aun cuando el banco era t ine$iciente y tan recargado de empleados, ganaba dinero porque los
mucos artesanos del imperio austro8ngaro no tenan inconveniente en pagarle <O. 'n
ninguna c parte podan conseguir un pr(stamo.
+espu(s el mundo cambi. 'l imperio se desmantelo las deudas cayeron en mora, los clientes
no volvieron tomar dinero prestado. 'l banco, ya saturado de empleados tuvo que aceptar ms
que devolvan de )raga y de -racovia. 7as utilidades desaparecieron devoradas por los costos
indirectos.
As est oy el Gapn.
+ebido a una costumbre que data de :;>/, seg8n la cual las compaas tienen que contratar
personal de una lista de universidades para asegurar la o$erta de graduados, asta ace dos
aos las compaas seguan contratando gente cuando los negocios estaban declinando.
!eman que las suprimieran de la lista de empresas que reciban graduados. -ono&co una
empresa que contrat .;/ individuos de seis universidades, a pesar de que la compaa se
estaba contrayendo.
As pues, los reci(n contratados se pasan el da mano sobre mano sin tener nada que acer. )or
la tarde salen a emborracarse con el %e$e. J's eso traba%arK
N)I2 J-mo puede el Gapn, como 'stado europeo del siglo 535, prosperar en el super
competitivo siglo 553K
+ruc,er2 A pesar de todo lo que acabo de decir, no ay que subestimar a los %aponeses. !ienen
una abilidad increble para acer de la noce a la maana brutales cambios radicales de :;/
grados.
Bon muy capaces de dar una dramtica media vuelta. Cna ve& que cuentan con el consenso de
una masa crtica, el cambio es muy velo&.
+e la -ina.
'n los pr"imos die& aos la -ina se abr trans$ormado. Bi la istoria nos puede servir de
gua, se segmentar en alg8n tipo de descentrali&acin regional.
Ae$ormar estas industrias totalmente ine$icientes sin producir conmocin social es el problema
ms serio que tiene el pas para los pr"imos aos.
7a $brica ms grande de bicicletas est en 5iZan son de tan mala calidad que se desbaratan
con slo mirar las, de manera que en 5iZan todo el mundo anda en bicicletas de Bangai, a
pesar de que se supone que est proibido importarlas.
Cna ve& abl( con el director de la $amosa planta No. . de camiones en Hei%ing. Me di%o que
tena ::< /// empleados para producir =< /// camiones, pero que si pudiera reducir el
n8mero de traba%adores a =< /// podra producir ::< /// camiones.
)ara la -ina ay tres respuestas. 7a primera es la o$icial2 que se van a volver e$icientes y
modernos. 9ay algunos e%emplos de esto, como la planta de bicicletas de Bangai, pero no
mucos.
7a segunda respuesta proviene del antiguo proverbio cino2 )ara seguir en lnea recta ay que
salirse primero a un lado, luego al otro1. 'n la prctica eso es lo que la -ina a venido
aciendo durante los 8ltimos siete aos. )rimero $inancian sus industrias con subsidios
)gina .: de .>
in$lacionistas asta que el peligro es un e"ceso de subsidios de desempleo; entonces podan un
poco el personal de traba%adores en las grandes industrias estatales asta que ay otra ve&
muco desempleo, y luego in$lan nuevamente. -ada ve& pueden reducir un poco.
7a tercera respuesta, que por mucos aspectos es la ms realista, consiste en concentrarse en
unas pocas reas en las cuales pueden mostrar su$icientes e%emplos de empresas que dan
buenos rendimientos para atraer capital e"tran%ero. Nste a sido el m(todo de la regin de
Bangai, y en general a $uncionado.
N)I2 'ntonces Jcul ser la 0perturbacin bsica 0 del siglo
553K
+ruc,er2 'l reto demogr$ico. 'n los pases desarrollados el problema no es el que todos dicen
la poblacin que enve%ece sino la disminucin de la poblacin %oven.
7os 'stados Cnidos son el 8nico pas desarrollado don de ay su$icientes beb(s D.,. por cada
mu%er en edad reproductivaE para rempla&ar la poblacin. )ero slo por su alta inmigracin.
'ntre los inmigrantes iberoamericanos cuatro i%os es normal.
11
*ur0en las 0randes instituciones
7a istoria de la sociedad en occidente durante el 8ltimo milenio se puede condensar, sin
e"cesiva simpli$icacin, en una sola $rase2 surgimiento, decadencia y resurgir del pluralismo.
Beoro del $eudo
'l caballero e%erca el poder poltico, econmico y social de la empresa caballeresca, el $eudo.
'sto condu%o a todas las dems unidades de la sociedad medieval seculares o religiosas, a
convertirse en centros autnomos de poder.
12
L# econom%# &lo'#l ( el E"t#do)n#ci$n
Un re#l "o'reviviente
7a desaparicin del 'stado@nacin se aba venido prediciendo desde muco antes que se
ablara de globali&acin de la economa mundial ace unos F< aos. 7a ms reciente de esas
predicciones por parte de personas eminentes y serias aparece en el libro !e Bovereign
individual, escrito por 7ord Rilliam Aees@Mogg.
'" director del !ime de 7ondres y actualmente vicepresidente de la HH- y Games +ale
+avidson a$irman que 3nternet ser tan $cil para todos, salvo los que menos tienen.
Cna e"plicacin popular es que los %aponeses son unos genios; pero a8n cuando los grandes
e"portadores son muy listos, ning8n genio puede recuperarse de una p(rdida del </O de sus
ingresos casi de la noce a la maana. 7a verdadera e"plicacin es que el dlar barato
bene$ici al Gapn, tanto como lo per%udic. 'se pas es el mayor importador mundial de
alimentos y materias primas, los cuales se coti&an en dlares. Sasta tanto en importar estos
artculos como lo que gana en la e"portacin de bienes manu$acturados terminados. Cna
determinada compaa manu$acturera %aponesa como !oyota puede perder, porque los dlares
que recibe por los automviles que manda a '.C. slo ganan en yenes la mitad que antes, pero
)gina .. de .>
para la totalidad de la economa %aponesa la devaluacin del dlar $rente al yen $ue una simple
limpie&a.
7a Becretara de -omercio de los 'stados Cnidos estima que el =/O o ms de los bienes
e"portados por cualquier pas desarrollado va subsidiarias o sucursales de compaas locales
en el e"tran%ero. O$icial y %urdicamente son e"portaciones, pero econmicamente son
trans$erencias internas de la compaa. +e modo que =/ZO de lo que se registra como
comercio no es ms que una $iccin %urdica. # esa proporcin sigue aumentando.
Bi bien el comercio de bienes a aumentado despu(s de la Begunda Suerra Mundial ms
rpidamente que en ninguna otra (poca de la istoria, lo a eco a8n ms el comercio de
servicios, ya sean servicios $inancieros; consultora, contadura, seguros o ventas al por menor.
'l dlar barato aument su e"portacin de bienes manu$acturados en el corto pla&o, pero
tambi(n per%udic la capacidad de la industria estadounidense para invertir en el e"tran%ero y
crear as a largo pla&o mercados para sus e"portaciones.
13
"a sociedad
1iene prelacin
2unto de vista de un 3ere4e
7a poltica norteamericana respecto al Gapn, especialmente durante la crisis econmica de
Asia, se basa en cinco supuestos que an venido a ser artculo de $e para los $ormuladores de
esa poltica, para los eruditos %aponeses y aun para mucos e%ecutivos de los negocios. )ero
todos son claramente errneos o por lo menos muy dudosos. Bon ellos.
Bin embargo, los supuestos correctos sobre el Gapn son2
7as burocracias dominan en casi todos los pases desarrollados. 7os 'stados Cnidos y unos
pocos pases me nos populosos de abla inglesa como Australia, Nueva [elanda y -anad son
e"cepciones, no son la regla.
0-ados del cielo1 es la e"presin que los %aponeses usan para designar la prctica seg8n la
cual los altos $uncionarios del gobierno, una ve& que llegan a la edad de %ubilacin, entre los
=< y los << aos, pasan a ser 0asesores1 de las grandes compaas, costumbre que en los
'stados Cnidos se considera tpicamente %aponesa.
7os asesores %aponeses que caen del cielo son bien pagados pero sus cargos son canon%as. )or
lo general ni siquiera se espera que vayan a la o$icina, como no sea una ve& al mes a cobrar la
nmina.
Las elites mandan
JBera muy di$cil reducir el poder de la burocracia %aponesaK )orque su trayectoria a sido
desastrosa. )as de un $racaso a otro durante los 8ltimos .< aos, no supo elegir los ganadores
a $ines de la d(cada de :>M/ y principios de la de :>P/ y escogi en cambio perdedores como
el macrocomputador, con la consecuencia de que el Gapn est oy muy a la &aga en la
industria in$ormtica y en todo lo que sea alta tecnologa.
+esde entonces, la burocracia se a revelado in$estada por la corrupcin, que a alcan&ado
incluso a instituciones de prestigio como el Hanco del Gapn y el Ministerio de *inan&as. 'sto
les a costado a los burcratas su pretensin de lidera&go moral. Aun los ms $irmes sostenes
de la burocracia, que son las grandes compaas, se an vuelto contra ella.
)gina .F de .>
6eamos otro e%emplo2 la $alta de una elite dirigente en 3talia ciertamente a tenido muco que
ver con la parlisis poltica y la inestabilidad social del pas.
!odo gobernante ace lo mismo. )ero las elites se pueden mantener en el poder 8nicamente
porque no ay reempla&o a la vista. Mientras no se o$re&ca una alternativa.
'stos son los ecos. 7a poltica estadounidense $rente al tiene que basarse en el supuesto de
que la burocracia seguir siendo, asta donde es posible prever en el $uturo, la elite gobernante
del Gapn, o por lo menos la ms poderosa, con reglamentos o sin ellos.
'conmicamente la poltica agraria %aponesa a sido un desastre. 'n materia de agricultura el
pas est peor que cualquiera otro de los pases desarrollados.
3ncluso los 'stados Cnidos, pero a di$erencia de los dems, el Gapn necesita oy importar
ms alimentos que nunca antes, ms que cualquiera otro de los pases desarrollados.
'l segundo gran ("ito de la burocracia %aponesa $ue tambi(n un caso de inaccin estudiada2 no
atacar el problema de la distribucin al por menor. A $ines de la d(cada de :></ y principios
de la de :>M/, el Gapn tena el sistema de distribucin ms anticuado, costoso e ine$iciente del
mundo, incluso ms cercano al siglo 56333 que al 535. -onsista en miles de pequeas
tiendas de propiedad de las $a mu%as, cucitriles con costos tan enormes y mrgenes tan
sumamente altos que apenas permitan a los propietarios arreglrselas. 'conomistas y lderes
de los negocios advertan que el pas no poda tener una sana economa moderna mientras no
contara con un e$iciente sistema de distribucin. 7a burocracia, sin embargo, se neg a ayudar.
)or el contrario, adopt una tras otra una serie de disposiciones destinadas a retardar el
crecimiento de modernos minoristas, como los supermercados y los vendedores con des
cuento. 'conmicamente, reconocan los burcratas, el sistema actual es un lastre enorme,
pero es la red de seguridad social del Gapn. Cna persona que pierda su empleo o que se tenga
que %ubilar a los << aos con una cesanta que apenas le alcan&a para unos pocos meses,
siempre puede conseguir traba%o de subsistencia en la pequea tienda de un pariente. 'n esa
(poca todava no e"istan en el Gapn ni el seguro ni la pensin de desempleo.
-uarenta aos despu(s, el problema de la distribucin al por menor a desaparecido, tanto
social como econmicamente. 7as pequeas tiendas de $amilia todava e"isten pero,
especialmente en las ciudades grandes, se an con vertido en concesionarias de las grandes
cadenas nuevas de distribucin. 7os antiguos cucitriles desaparecieron. 9oy las tiendas
pequeas son limpias, bien alumbradas, administradas centralmente y computari&adas. 's muy
posible que el Gapn tenga actualmente el sistema de distribucin ms e$iciente y ms barato
del mundo, y los pequeos comerciantes ganan buen dinero.
7a tercera e"periencia $ormativa de la burocracia %aponesa, que a di$erencia de las dos
primeras $ue un $racaso, tambi(n le ense a no actuar. 'n e$ecto, el $racaso provino de violar
las ensean&as anteriores y no acer caso de la sabidura de apla&ar y retardar. A principios de
la d( cada de :>;/, el pas e"periment lo que en cualquier otra parte no se abra considerado
una recesin sino una pequea retardacin del crecimiento econmico y el empleo. )ero esa
retardacin coincidi con la liberacin del tipo de cambio $i%o dlar@yen y la rpida cada del
valor de cambio del dlar estadounidense que in$undi pnico al Gapn, que dependa de las
e"portaciones. 7os burcratas cedieron a la resultante presin p8blica y se volvieron activistas
al es tilo occidental. 3nvirtieron sumas inmensas en es$uer&os por estimular la economa y el
resultado $ue el desastre. 'l gobierno empe& a acumular mayores d($icit presupuestarios que
la mayora de los pases desarrollados; el mercado de valores se activ locamente y elev la
relacin precio@ utilidades asta </2: y a8n ms; los precios de la propiedad ra&
e"perimentaron al&as ms locas aun, y los bancos, inundados de dinero para el cual no aba
prestatarios slidos, prestaban $ren(ticamente a los especuladores. 7a pompa de %abn revent,
)gina .= de .>
naturalmente Dla actual crisis $inanciera es su legadoE, y los bancos, las compaas de seguros
y dems entidades $inancieras liquidaron p(rdidas reales en valores burstiles, $inca ra& y
pr(stamos incobrables.
'l Gapn a$ronta una crisis $inanciera ms grande que cualquier otro pas desarrollado a partir
de la Begunda Suerra Mundial.
Ms serias aun, y muco ms di$ciles de mane%ar, son las amena&as sociales de las crisis
bancarias. !odo el sistema $inanciero %apon(s ya se est contrayendo.
La sociedad jaonesa.
7a clave ms importante para entender cmo piensa, cmo traba%a y cmo se comporta la
burocracia %aponesa es entender las prioridades del Gapn.
A los o%os de un e"tran%ero, el Gapn parece poseer una e"traordinaria $uer&a de coesin
social. Ninguna otra sociedad en la istoria a eco $rente con ("ito a dislocaciones y
cambios tan e"tremos, como el vira%e de :;/ grados que le impuso en la d(cada de :;M/ el
comodoro )erry con su $lota de guerra, y como resultado del cual el pas ms aislado del
mundo.
Hien saben cun cerca estuvo el pas del colapso y la guerra civil en ambas ocasiones. +e a
la importancia e"traordinaria que conceden, por e%emplo, al empleo vitalicio como aglutinante
social del Gapn.
14
De la ciudad
Civilizada
"a $nica solucin(
Blo el sector social, es decir, las organi&aciones no gubernamentales sin nimo de lucro,
puede crear lo que necesitamos oy2 comunidades para los ciudadanos y especialmente para
los traba%adores de alto nivel educativo que ya estn dominando en las sociedades
desarrolladas. Cna ra&n para esto es que slo las organi&aciones sin nimo de lucro pueden
proveer la inmensa diversidad de comunidades que necesitamos desde iglesias asta
asociaciones pro$esionales, desde entidades para ayudar a quienes no tienen vivienda asta
clubes de salud para que pueda aber comunidades de libre eleccin para todos.
Blo las instituciones del sector social pueden o$recer oportunidades de traba%o voluntario y
as capacitar a los individuos para tener una es$era en la cual e%er&an control y al mismo
tiempo un campo de accin en que puedan acerse sentir.
'l siglo 55 presenci el e"plosivo crecimiento tanto del gobierno como del sector privado,
especialmente en los pases desarrollados. 7o que requiere el naciente siglo 553 es un
crecimiento igualmente e"plosivo del sector social sin nimo de lucro para construir
comunidades en el ambiente social nuevamente dominante2 la ciudad.
1!
"a sociedad futura
El conocimiento es todo
7a sociedad $utura ser una sociedad del conocimiento. Bu recurso clave ser el conocimiento
y los traba%adores del conocimiento sern el grupo dominante de su poblacin activa. Bus tres
caractersticas principales sern2
)gina .< de .>
@ Ausencia de $ronteras, porque el conocimiento via%a aun con menos es$uer&o que el dinero.
@ Movilidad ascendente, disponible para todos en virtud de educacin $ormal $cil de adquirir.
@ )otencial de $racaso tanto como de ("ito. -ualquiera puede adquirir los 0medios de
produccin1, es decir, el conocimiento que se requiere para el o$icio, pero no todos triun$an.
+ada la $acilidad y rapide& con la cual via%a la in$ormacin, todas las instituciones de la
sociedad ilustrada no slo las empresas sino tambi(n las escuelas, universidades, ospitales y
dependencias gubernamentales tendrn que acerse globalmente competitivas, aunque
contin8en siendo locales en sus actividades y sus mercados. 'sto obedece a que la 3nternet
tendr a los clientes in$ormados acerca de qu( ay disponible en cualquier parte del mundo y a
qu( precios.
'sta nueva economa descansar slidamente en quienes traba%an con el conocimiento. )ero el
desarrollo ms notable ser el de los tecnlogos del conocimiento2
!(cnicos de computadores, diseadores de so$t?are, analistas en los laboratorios clnicos,
tecnlogos en manu$actura y asistentes %urdicos.
7os tecnlogos del conocimiento probablemente sern la $uer&a social, y tal ve& tambi(n
poltica, en las pr"imas d(cadas.
7a decadencia de la agricultura como productora de rique&a y una manera de ganarse la vida
a eco que el proteccionismo agrario se e"tienda en un grado que nadie abra imaginado
antes de la Begunda Suerra Mundial. +e la misma manera, la decadencia de la manu$actura
dar lugar a una e"plosin de proteccionismo industrial, aun que de labios para $uera sigamos
ensal&ando la libertad de comercio.
Ms probable aun es que se $ormen bloques regionales que comer cien libremente en su
interior pero que sean en e"tremo proteccionistas con respecto al e"terior. 7a Cnin 'uropea,
el Na$ta y el Mercosur ya sealan en esa direccin.
Cna de las tareas ms importantes de la alta gerencia de la gran compaa del maana, y
especialmente de la multinacional, ser compaginar las demandas contradictorias que acen al
negocio tanto las necesidades de utilidades a corto y a largo pla&o, como los diversos
interesados en la corporacin2 los clientes, accionistas Dsobre todo inversionistas
institucionales y $ondos de pensionesE, empleados del conocimiento y comunidades.
-on este teln de $ondo, el siguiente vista&o general buscar las respuestas a dos interrogantes2
JIu( puede y debe acer la gerencia aora a $in de prepararse para la sociedad $uturaK #, Jqu(
otros grandes cambios debemos esperar, de los cuales a8n no tenemos concienciaK
"mo vivir con una oblacin que envejece
'n el ao ./F/, en Alemania, la tercera economa mundial por su tamao, las personas
mayores de M< aos constituirn casi la mitad de la poblacin adulta, mientras que actualmente
son una quinta parte; y a menos que el ndice de nacimientos se recupere del ba%o nivel actual
de :,F por mu%er, en el mismo perodo la poblacin alemana de menos de F< aos se reducir
dos veces ms rpida mente de lo que aumenta la poblacin mayor.
7a e"pectativa de vida, y con ella el n8mero de personas mayores, a venido aumentando
constantemente desde ace F// aos; pero la disminucin del n8mero de personas %venes es
una cosa nueva.
!odo esto signi$ica que ganar el apoyo de las personas mayores ser un imperativo poltico en
todo pas desarrolla do. 7as pensiones ya an pasado a ser un problema que $igura con
regularidad en las elecciones. Otro tema de discusin es si la inmigracin es deseable para
mantener el nivel de la clase traba%adora.
)gina .M de .>
A ms tardar para ./F/, la edad en la cual se empiecen a percibir las pensiones de %ubilacin
total abr subido a los P< aos, y los bene$icios de los pensionados con buena salud sern
bastante ms ba%os de lo que son en la actualidad.
#a las personas %venes y de mediana edad que traba%an sospecan que no abr su$iciente
dinero de pensiones para ellas cuando lleguen a la edad tradicional de %ubilacin.
)ecesarios ero indeseados.
7a inmigracin es indudablemente un tema ms candente. 'l respetado instituto de
investigacin +3R de Herln estima que para ././ Alemania tendr que importar cada ao un
milln de inmigrantes en edad de traba%ar. Bimplemente para mantener su poblacin
traba%adora. Otros pases ricos de 'uropa se ven en igual situacin, y en el Gapn se abla de
admitir <// /// coreanos al ao, que se devolveran a su pas de origen cinco aos despu(s.
9asta en los 'stados Cnidos la inmigracin est alterando las a$iliaciones polticas por largo
tiempo establecidas, y la oposicin de los sindicatos obreros a la inmigracin en gran escala
los ubic en el bando antiglobali&acin que produ%o las violentas protestas de :>>> durante la
reunin de la Organi&acin Mundial del -omercio.
Aun as, la e"periencia estadounidense con la inmigracin debe darle al pas el lidera&go del
mundo desarrollado durante varias d(cadas.
Cn pas de inmigrantes.
)ero no son slo los n8meros los que les darn una venta%a a los 'stados Cnidos. Ms
importante aun es el eco de que el pas est culturalmente preparado para la inmigracin y
desde ace muco tiempo aprendi a integrar a los inmigrantes en su sociedad y su economa.
La nueva clase trabajadora.
*uienes trabajan con el conocimiento son los nuevos caitalistas.
9ace un siglo, una abrumadora proporcin de la poblacin de los pases desarrollados
traba%aba con las manos.
-incuenta aos despu(s, la proporcin de traba%adores manuales en la poblacin activa en los
'stados Cnidos se aba reducido a la mitad y los obreros $abriles eran el grupo ms numeroso
de la poblacin
Obreros $abriles siguen siendo la mayora de los traba%adores manuales, pero su participacin
en el total de la poblacin activa a ba%ado a un :<O2 son ms o menos los mismos que aban
sido cien aos antes.
7as e"presiones industria del conocimiento, traba%o del conocimiento y traba%ador del
conocimiento se estn usando ace apenas unos cuarenta aos.
)rimero, los traba%adores del conocimiento, colectivamente, son los nuevos capitalistas.
'l conocimiento e$ectivo es especiali&ado 'sto quiere decir que los traba%adores del
conocimiento tienen que tener acceso a una organi&acin una colectividad que re8na a
diversos traba%adores del conocimiento y aplique sus especiali&aciones a un producto $inal
com8n.
Ms brillante asesor en desarrollo de productos slo es e$ica& si ay un negocio organi&ado y
competente que con vierta sus conse%os en accin.
7a sociedad del conocimiento es una sociedad de personas mayores y personas menores, ms
bien que de %e$es y subalternos.
El futuro de la alta gerencia
El megacambio.
A medida que la empresa pasa a ser una con$ederacin o una agrupacin, se ace cada ve& ms
necesaria una alta gerencia separada, poderosa y responsable. Bus responsabilidades abarcarn
la direccin, planeacin, estrategia, valores y principios de la organi&acin como un todo; su
)gina .P de .>
estructura y las relaciones entre los diversos miembros; sus alian&as, asociaciones y
operaciones a riesgo compartido; y su investigacin, diseo e innovacin.
La vida en la cumbre.
Cna tarea igualmente importante para la alta gerencia en la empresa de la sociedad $utura ser
balancear sus tres dimensiones2 como organi&acin econmica, como organi&acin umana y
como organi&acin social, cada ve& ms importante.
Cna de estas dimensiones y subordina las otras dos. 'l modelo alemn de 0economa social de
mercado1 aca incapi( en la dimensin social, el %apon(s en la dimensin umana y el
estadounidense Dla 0soberana del accionista1E en la dimensin econmica.
7as organi&aciones slo sobreviven si pueden ser dirigidas por personas competentes que
tomen en serio su traba%o. 'l eco de que oy se necesite ser un genio para ser %e$e de una
gran organi&acin indica claramente que la alta gerencia est en crisis.
7a alta gerencia de las grandes organi&aciones necesita un concepto nuevo.
Algunos elementos de tal concepto estn empe&ando a aparecer. )or e%emplo, Gac, Relc a
creado en la S' un equipo de alta gerencia en el cual el director $inanciero de la compaa y el
de recursos umanos son casi iguales al director e%ecutivo, pero ambos quedan e"cluidos de la
su@ cesin a ese cargo.
Cna compaa de servicios $inancieros, de buen tamao, ensay otra idea y n no a un director
e%ecutivo sino a seis. 'l %e$e de cada uno de los negocios operativos es tambi(n director
e%ecutivo para toda la compaa en un rea de alta gerencia, como por e%emplo planeacin y
estrategia o recursos umanos. 'l presidente de la compaa representa a (sta ante el mundo
e"terno y tambi(n participa activamente en la obtencin, distribucin y mane%o del capital.
7os seis se re8nen dos veces a la semana como comit( de alta gerencia. 'sto parece $uncionar
bien, pero slo porque ninguno de los directores operativos quiere el puesto de presidente;
cada uno pre$iere seguir a cargo de sus operaciones. 9asta el mismo individuo que dise el
sistema y luego asumi el cargo de presidente duda de que el sobreviva una ve& que (l se
retire.
7os altos e%ecutivos de todas estas compaas estn tratando de acer la misma cosa, cada uno
a su manera2 establecer la personalidad 8nica de su organi&acin.
+urante el medio siglo transcurrido a partir de la Begunda Suerra Mundial, la empresa se a
probado brillantemente como organi&acin econmica, esto es, creadora de rique&a y de
empleos. 'n la sociedad $utura el mayor reto para la gran empresa especialmente para la
multinacional puede ser su legitimidad social2 sus valores, su visin, su misin. 'n e$ecto, en
la sociedad $utura la alta gerencia ser la compaa.
El camino a seguir
+a es ,ora de reararse ara la sociedad futura.
7a sociedad $utura no a llegado a8n, pero se acer cado lo su$iciente como para que
estudiemos lo que ay que acer en las siguientes reas2
La emresa futura
7as empresas, incluyendo mucas de naturale&a peculiar como las universidades, deben
empe&ar a e"perimentar con nuevas $ormas corporativas y llevar a cabo unos cuantos estudios
pilotos, especialmente traba%ando con alian&as, con socios y operaciones a riesgo compartido,
y de$iniendo nuevas estructuras nuevas tareas para la alta gerencia. 3gualmente se necesitan
nuevos modelos de di versi$icacin geogr$ica y por productos para las compaas
multinacionales y para balancear concentracin y di versi$icacin.
Pol%ticas de ersonal
-nformacin e.terna.
)gina .; de .>
!al ve& se pueda arg\ir, aun cuando sea una sorpresa, que la revolucin in$ormtica a eco
que la gerencia est( aora menos bien in$ormada que antes. +ispone de ms datos, desde
luego, pero la mayor parte de la in$ormacin que tan rpidamente le da su sistema es sobre
cuestiones internas de la compaa; y ya se a visto en estas pginas que los cambios ms
importantes que en la actualidad a$ectan a una institucin son los que ocurren por $uera de ella
y que los actuales sistemas de in$ormacin desconocen totalmente.
7a in$ormacin e"terna empie&a a estar disponible por la 3nternet. Aun cuando esto est
ocurriendo por aora de una manera enteramente desorgani&ada, ya es posible que la gerencia
pregunte qu( in$ormacin e"terna como un primer paso para idear un sistema adecuado para
recoger in$ormacin pertinente sobre el mundo e"terior.
Agentes del cambio
)ara sobrevivir y prosperar, toda organi&acin tendr que convertirse en un agente de cambio.
7a manera ms e$ica& de mane%ar el cambio es crearlo; pero la e"periencia a demostrado que
in%ertar innovaciones en una empresa tradicional no da buenos resultados. 7a empresa tiene
que convertirse en agente de cambio y esto requiere abandono organi&ado de cosas que se a
demostrado que no tienen ("ito, y la me%ora organi&ada y continua de todo producto, servicio
y proceso dentro de la organi&acin Dlo que los %aponeses llaman ,ai&enE. Aequiere la
e"plotacin de los ("itos, especialmente de los inesperados y no planeados, y requiere
innovacin sistemtica. 7a importancia de volverse agentes de cambio es que con ello se
cambia toda la mentalidad de la organi&acin. 'n lugar de ver el cambio como una amena&a,
la gente llegar a considerarlo como una oportunidad.
J# despu(sK
Srandes ideas
6olviendo a la revolucin in$ormtica, vemos la aparicin de nuevas instituciones y teoras.
7as nuevas regiones econmicas la Cnin 'uropea, el Na$ta, y la pro/puesta de Qrea de 7ibre
-omercio de las Am(ricas DAlcaE.
!odo esto sugiere que los cambios ms grandes no los emos visto todava. !ambi(n podemos
estar seguros de que la sociedad de ./F/ ser muy distinta de la de oy y que tendr muy poco
parecido con las predicciones de los actuales $uturlogos de moda. No estar dominada por la
tecnologa in$ormtica ni (sta le dar $orma; (sta, desde luego, ser importante, pero ser slo
una de varias tecnologas importantes. 7a caracterstica central de la sociedad $utura, como a
sido de las anteriores, ser sus nuevas instituciones y nuevas teoras, ideologas y problemas.
Libros /auro
,tt011222.Libros/auro.com.ar
)gina .> de .>

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