FACULTAD DE INGENIERA

ESCUELA INDUSTRIAL

Mejoramiento de Procesos
4to Control

Docente: Ing. Gino Ballero Nuez

Integrantes:
Lazo De La Rivera, Ivn

Rivera Muoz, Christian



2014 - I




Anlisis de Video LA META

Es una historia, en que por la presin infundada por el Vicepresidente de la
compaa UNICO, sus colaboradores, y en especial su Jefe Alex Rogo, se
vieron en la necesidad de buscar alternativas de solucin a fin de que no cierre
la empresa. A continuacin indicar algunas situaciones que me parecieron
interesantes.
Rogo, estaba pasando situaciones crticas en la empresa y en su familia, a las
cuales, afortunadamente a las 2 les pudo poner solucin similar; gracias a los
consejos que le diera su maestro, Jonah, y a la caminata que tuvo con los
chicos; ya que hizo una analoga en los chicos como si fueran sus procesos de
Produccin de piezas.
Entre las cosas que le dijo su maestro, cuando Alex le convers de su situacin
en la planta, l le indic que si a pesar de haber obtenido una mejora en
eficiencia del 36%, porqu tena altos los costos de operacin, el nivel de
inventario, y la venta de productos segua baja. Que deba darse cuenta en los
negocios no debe primar el concepto de eficiencia, sino ms bien las utilidades.
La meta de la Planta (negocio) es obtener utilidades.
Para aumentar las utilidades se necesitaban 3 cosas:
Aumento del Troughput (ingreso generado a travs de las ventas -
aumentarlas).
Inventario (disminuir)
Gastos de Operacin (disminuir)
La eficiencia se la deba medir en forma global y no aislada como lo estaba
haciendo Rogo.
Siguiendo estos 5 pasos, que luego le llamara el Proceso de Mejora Continua.
1. Identifique las restricciones (cuello de botella)
2. Aprovechar todos los recursos al mximo
3. Establecer prioridades
4. Elevar las restricciones del sistema.
5. Regresar al paso 1 para identificar OTRO NUEVO CUELLO DE
BOTELLA.
En la caminata con los chicos, Alex, observ que cuando uno de los chicos se
atrasaba, atrasaba al grupo. Ese pensamiento lo llev a su proceso de
produccin, en donde le indic a sus colaboradores que si se perda 1 hora en
el cuello de botella, era la hora en el total del sistema.
Indiscutiblemente, que lo primero era encontrar el cuello de botella en su
planta. Luego hacerla trabajar al mximo a la mquina que haba generado
dicho atraso. Posteriormente, se estableci las prioridades, y era la de atender
los pedidos atrasados. Luego el tema era elevar las restricciones a una mayor
capacidad y as ya no tener entregas atrasadas y empezar a ganar un margen
de utilidad.
Rogo, luego de recibir la visita del Gerente de una empresa, recibe las
felicitaciones y posterior ascenso. Tambin mejor notablemente la relacin
familiar, y es que el video muestra que definitivamente hay que identificar las
restricciones, elevarlas al mximo y establecer prioridades en la vida.
Otro aspecto, es que Rogo, siempre mantuvo a su personal con gran
motivacin y de trabajo en equipo.
Finalmente, otro mensaje es que el Maestro, Jonah, nunca le dijo a Rogo que
deba hacer, sino ms bien los propios colaboradores revisaron sus procesos,
observaron el problema e identificaron las soluciones.
Aspectos de mayor relevancia
El principal, que la meta de un negocio, es obtener un margen de utilidad, para
una organizacin de lucro.
Que la productividad debe ser medida en forma global y no como procesos
aislados.
La exposicin del Proceso de la Mejora Continua el cual tiene 5 puntos:
- Identifique las restricciones (cuello de botella)
- Aprovechar todos los recursos al mximo
- Establecer prioridades
- Elevar las restricciones del sistema.
- Regresar al paso 1 para identificar OTRO NUEVO CUELLO DE
BOTELLA.
- La hora perdida o ganada en el cuello de botella es la hora perdida o
ganada a nivel general.
- Las prioridades deben fijarse de acuerdo a los lmites del sistema.
- La identificacin del cuello de botella es vital para eliminar el atraso
provocado en el sistema.
Cuellos de botella:
Los cuellos de botellas, son las restricciones del sistema. Jonah indic que era
cualquier recurso cuya capacidad es menor a la capacidad demandada. Y es
muy importante, porque es el aspecto fundamental para identificar las
restricciones del sistema que incide en el proceso global y por ende afecta
directamente a la generacin del margen de utilidad.




TEORIA DE RESTRICCIONES (LA META)

TOC es una filosofa de management, con mtodos adaptados de las ciencias
duras, que utiliza para interpretar y mejorar sistemas integrados y conducidos
por seres humanos; y que ha generado un paquete de muy robustas
aplicaciones (hiptesis de trabajo, metodologas, conclusiones). Tambin
conocida como Teora de las Limitaciones, trata a las organizaciones en forma
sistmica, holstica, teniendo en cuenta las leyes naturales que gobiernan
cualquier entorno; la base fundamental de TOC consiste en el proceso lgico
de razonamiento que impulsa. El creador, Eliyahu M. Goldratt, sent las bases
en su libro de divulgacin La Meta (The Goal), subtitulado Un proceso de
mejora continua.
Existen SGC (Sistema de Gestin de Calidad) basados en procesos de mejora
continua, (Ciclo de Deming, DMAIC y DFSS de Seis Sigma); TOC nos lleva a
hacer foco no donde las fallas de calidad son ms frecuentes, sino en los casos
que ms afectan negativamente los resultados de la empresa. Pero TOC no es
un SGC, es mucho ms que eso: es un sistema de decisin y gestin orientado
a la mejora continua.
La metodologa consiste, bsicamente, en identificar la restriccin o limitacin
del sistema. El sistema puede ser una planta de produccin, un proyecto, el
marketing de un producto, una empresa. La metodologa, como proceso de
pensamiento para la identificacin y solucin de un problema, es aplicable en
mltiples circunstancias. Y el objetivo es claro: identificar el problema central.
Sus etapas son:
1. - Identificar la restriccin del sistema.
2. - Decidir cmo explotarla (gestionarla eficientemente).
3. - Subordinar toda otra decisin a la anterior.
4. - Elevar la restriccin.
5. - Volver a la etapa #1 cuando la restriccin efectivamente haya
sido superada.
Las restricciones pueden ser tanto fsicas (los equipos o la mano de obra, son
insuficientes), o polticas (como consecuencia de esta poltica, no podemos...).
Las restricciones fsicas se explotan agregando capacidad (contratar personal,
alquilar o comprar equipo, etc.), o exprimiendo al mximo la capacidad del
sistema. Las limitaciones polticas slo se explotan reemplazando la poltica
restrictiva. Como vemos, la aplicacin de TOC permite clarificar y guiar el
razonamiento.
Las restricciones sern las que sean identificadas como tales: la calidad, los
tiempos de entrega a los clientes, o lo que fuere. En su libro Cadena Crtica
(Critical Chain) dedicado a la aplicacin de TOC al Project Management,
Goldratt cita casos en que la limitacin resulta ser el indicador de control
(toneladas / hora) en una planta metalrgica, y el tiempo total en el Project
Management; en el USMC (Marines norteamericanos), result ser la dispersin
de conocimientos, no siempre disponibles en el momento y lugar en que eran
necesarios.
Este esquema de razonamiento favorece el enfocarse, evitar la dispersin.
Identificar una limitacin equivale a hallar la causa raz del problema. Por eso,
TOC propone hacer foco no slo para identificar las restricciones, sino tambin
en la decisin y en la accin por ejemplo, cuando plantea su etapa #3
Subordinar toda otra decisin a lo anterior. Es decir, si algo se identific como
restriccin, y se decidi cmo explotarla, ninguna otra cosa puede ser ms
importante o estaremos siendo incongruentes.
Al adoptar este criterio de valoracin, los esfuerzos para la mejora se centran
en aquellos aspectos con mayor potencial para mejorar los beneficios. Dado
que siempre existe una funcin o proceso que limita la capacidad de generar
valor (siempre existir el eslabn ms dbil en una cadena), la mejora de esta
funcin o proceso es un punto de apalancamiento para permitir ganar ms
dinero ahora y en el futuro, con el menor esfuerzo.
Ciencia es conocimiento producido por el proceso que llamamos mtodo
cientfico, y el mismo es tambin un conjunto de procedimientos. En este
caso, el requisito es respetar los tres principios
de Objetividad, Inteligibilidad y Dialctico. Se es objetivo cuando, ante varias
formas de observar un objeto, se opta por aquella que menos afecta a la
observacin; se es inteligible cuando la representacin es ms compacta que lo
representado (un proyectil en un campo de gravedad = miles de observaciones
se reducen a la ecuacin de una parbola); para ser dialctico, toda verdad
debe validarse continuamente frente a la experiencia.
Dentro de TOC, es claro que se cumplen los principios
de objetividad y dialctico tal como estn planteados. Ahora qu pasa con el
principio de inteligibilidad? TOC asume que un sistema complejo tiene escasos
grados de libertad; cuanto ms complejo, menos grados de libertad. Y son esos
grados de libertad los posibles puntos de apalancamiento, donde
encontraremos las restricciones sobre las que podremos operar para mejorar la
performance del sistema. Identificar los grados de libertad, los puntos de
apalancamiento, las restricciones, son la manera que utilizamos en TOC para
hacer inteligible nuestro sistema.
Conflictos, problemas y situaciones ganar-perder son tratadas por TOC de
manera cientfica: afirma que un problema no est perfectamente definido
hasta que pueda ser presentado como un conflicto entre dos condiciones
necesarias; que toda vez que presenciamos un conflicto, es una indicacin
clara de que alguien ha hecho una asuncin falsa, que puede ser corregida; y
que hacindolo, el conflicto desaparece. Tambin que cada vez que
encontramos situaciones ganar-perder, es porque no estamos mirando
adecuadamente el problema: ganando en amplitud, identificaremos la situacin
ganar-ganar. No hay optimizaciones o compromisos en TOC. Una
discrepancia (conflicto) entre dos condiciones necesarias, se resuelve por el
anlisis. Ejemplo: dos mediciones de la altura de un edificio indican 100 metros
uno y 150 metros el otro. Es claro, en este ejemplo, que la solucin el problema
no es promediar. TOC nos dice que la nica manera cientfica de tratar este
problema es asumir que la realidad nos indica que en alguna de las dos
mediciones (o en ambas) hemos hecho alguna presuncin falsa. Esta
presuncin falsa debe ser detectada y corregida. Toda nuestra energa debe
ser dedicada a encontrar esta asuncin errada, y corregirla.
Dime cmo me mides y te dir cmo me comporto nos dice el sistema; as,
con respecto a los indicadores de control, TOC nos dice que deben:
1. Inducir a las personas a hacer lo mejor para la organizacin como un
todo.
2. Dirigir a los gerentes al punto que requiere atencin.
En la aplicacin de la lgica al anlisis de las situaciones, TOC nos propone
crear un rbol de la realidad actual: la descripcin lgica de los efectos de
operar en un ambiente creado por una forma de medicin equivocada, como la
manera de poner en evidencia lo incorrecto del criterio de medicin, y la forma
de resolverlo.
La calidad total no es una aplicacin de tcnicas estadsticas para el control de
procesos, sino una filosofa global de direccin, como lo seala Goldratt en "El
Sndrome del Pajar" (The Haystack Sindrome). Los esfuerzos para lograr altos
estndares de calidad, deben aplicar una metodologa que cuente con: Un
sistema de mediciones (indicadores) apropiado para los fines que se desean.
Un proceso de decisin con una visin global antes que local. Un enfoque
para analizar las relaciones entre los recursos y determinar de este modo
dnde deben centrarse los esfuerzos de mejora. Una visin que apunte a
aumentar los beneficios de la empresa a travs de la mejora de la calidad.
Como ocurre siempre con TOC, la metodologa es aplicable a empresas de
cualquier rubro.