Guia Ergo

Direccin del proyecto:
Realizacin tcnica:
Daniel Iglesias Pastrana y Gustavo Rosal Lpez.
Diseo de Portada: Grficos.
Correccin, diseo y maquetacin: Lidia Sears.
1. Edicin.
Imprime: EUJOA Artes Grficas.
Depsito Legal: AS-6638/2009
Proyecto financiado por:
Presentacin 7
Realidad ergonmica 9
Descripcin de la metodologa seguida en el proyecto 10
Alimerka. Caso: carnicera de supermercado 21
CAPSA. Caso: seccin de mantequera 26
Grupo LACERA. Caso: limpiadora 31
masymas. Caso: cajera de supermercado 36
Pasek Espaa S.A. Caso: parcheado de torpedos 41
PROCOIN S.A. Caso: grusta 46
Tcnica de Conexiones S.A. Caso: seccin de empaquetado de regletas 51
Conclusiones finales: reflexiones desde la Ergonoma 56
Anexos 58
Bibliografa 70
PRESENTACIN
Uno de los principales objetivos de la Federacin Asturiana de Empresarios en el mbito de la seguri-
dad y salud laboral es el fomento de las buenas prcticas empresariales y su difusin entre las pro-
pias empresas y la sociedad asturiana.
Con este fin, FADE lleva desarrollando en los ltimos aos numerosos y variados proyectos relaciona-
dos con la prevencin de riesgos laborales en general y de la Ergonoma, en particular. Entre dichas ac-
ciones se incluyen el asesoramiento directo a las empresas, la edicin de manuales, la celebracin de
jornadas tcnicas y las acciones de formacin. Todas estas actuaciones estn contribuyendo a que las
empresas asturianas sigan mejorando su situacin preventiva.
La publicacin que tiene en sus manos forma parte del proyecto ejecutado por FADE en esta materia
en el ao 2009 y pretende ser una pequea muestra de las buenas prcticas preventivas en el rea
de la Ergonoma que se estn llevando a cabo en nuestras empresas. Estamos seguros de que dar a
conocer estas experiencias puede servir de ejemplo para muchas otras empresas de nuestra regin.
En este proyecto han participado siete empresas preocupadas por poner en prctica una prevencin
que va ms all de la mera disposicin de unas medidas mnimas de seguridad. Empresas a las que,
con este proyecto, hemos ayudado a mejorar la gestin preventivo-ergonmica de su organizacin. Apro-
vecho la ocasin para felicitar a todas ellas por la labor que en esta materia estn desarrollando.
En FADE seguiremos trabajando para que las empresas asturianas sigan el camino de la integracin de
la prevencin de riesgos laborales en su gestin diaria y en todos los mbitos posibles de desarrollo,
en la confianza de que sta es la forma ms eficaz de conseguir reducir la siniestralidad laboral en
nuestra regin.
Severino Garca Vign
Presidente
9 REALIDAD ERGONMICA Gua de Buenas Prcticas Ergonmicas
Realidad ergonmica
Desde 1857 - ao en que el polaco Wojciech Bogumil Jastrzebowski cre este trmino - hasta nuestra fecha, la
disciplina de la Ergonoma ha sufrido un ms que interesante desarrollo. Por una parte, un evidente y deseado
(cuando menos por los ergnomos) crecimiento en su reconocimiento como disciplina cientfica; pero tambin,
de manera simultnea, un escaso conocimiento de lo que verdaderamente supone disear un producto ergon-
mico, mejorar los aspectos ergonmicos de las condiciones de trabajo o gestionar las organizaciones desde una
perspectiva ergonmica.
La Ergonoma, o Ingeniera de los Factores Humanos, tal como se le conoce en Norteamrica, es una ciencia apli-
cada que tiene por objeto conocer las capacidades y limitaciones humanas, para poder aplicarlas en la mejora
de la interaccin de las personas con los productos, los sistemas o los entornos.
La propia Asociacin Internacional de Ergonoma (IEA, por sus siglas en ingls) la define como aquella discipli-
na cientfica que tiene como objetivo esclarecer las interacciones entre los seres humanos y dems elementos
de un sistema, y la profesin que aplica principios tericos, datos y mtodos para disear optimizando el bienes-
tar humano y el rendimiento global del sistema productivo.
Si, como es evidente, el objeto principal de estudio de la Ergonoma es el ser humano, una de sus principales
caractersticas debe ser, sin lugar a dudas, su naturaleza multidisciplinar.
Multidisciplinar no slo en las ciencias fuente de las que se nutre para poder fijar sus principios bsicos: me-
dicina, psicologa, sociologa e ingenieras, sino tambin en la cantidad de disciplinas o campos de aplicacin en
los que puede intervenir, entre los que destacan:
Diseo Industrial: integracin de la Ergonoma en las fases del diseo de cualquier producto o sistema
de uso humano, mejora en los contenidos y presentacin de manuales de instrucciones...
mbito jurdico: elaboracin de informes periciales en casos de incapacidades laborales, de responsa-
bilidad civil de productos, de reconstruccin de accidentes...
Investigacin: integracin de la Ergonoma en proyectos de I+D+i, utilizacin de actuaciones en otros
campos de la ciencia en beneficio de la mejora del conocimiento ergonmico
Adecuacin de entornos sociales: asesoramiento en lo que respecta a la organizacin de instalaciones
sanitarias, a la configuracin de centros escolares
Prevencin de riesgos laborales: anlisis del factor humano en el origen de los accidentes, impacto de
los trastornos musculoesquelticos derivados de condiciones ergonmicas inadecuadas en los pues-
tos de trabajo ...
Y es precisamente en este ltimo campo donde se ha desarrollado este proyecto, en el mundo de los puestos
de trabajo.
Antes de pasar a explicar la metodologa seguida en el desarrollo de este trabajo, es importante destacar que
de todos los atributos que caracterizan a la ergonoma: formacin, informacin, observacin, ha habido uno de
ellos que puede considerarse como el hilo conductor o nexo de unin del conjunto: la participacin.
De manera muy resumida y anticipndonos a lo que sigue, resulta til precisar que una intervencin ergonmica
participativa consiste en llevar a cabo un diagnstico de problemas y una bsqueda de soluciones basados en
la implicacin y el trabajo conjunto de los propios trabajadores, los ergnomos y los mandos intermedios, en fin,
de todos los que participan en dicha intervencin.
10 METODOLOGA
Descripcin de la metodologa seguida en el
proyecto
1. Evaluacin de riesgos
Como bien sabemos, la evaluacin de riesgos es un proceso (no un momento puntual ms o menos relevante y
trascendente, ni siquiera un fin en s mismo) que se fundamenta en el conocimiento de la prctica o actividad de
un puesto de trabajo, a travs de la sistematizacin de informacin y el debate entre los actores diversos que in-
tervienen en dicha prctica. Con ello se persigue tambin una mejora global no slo de las condiciones de traba-
jo, sino de los elementos de gestin, seguridad, calidad o produccin de los puestos de trabajo y de la organiza-
cin.
Teniendo siempre presente ese referente, en este proyecto se han integrado los aspectos que conforman las de-
mandas fsicas del trabajo con las organizativas, por lo cual la informacin obtenida con uno u otro medio se ha
analizado de manera racional e integrada. Para ello, se ha trabajado con enfoques metodolgicos complementa-
rios (multinivel) que ponen en relacin metodologas de evaluacin cuantitativa, cualitativa y participativa.
1.1. Metodologa cuantitativa
Hace referencia al conjunto de mtodos o tcnicas que se emplean para determinar la cantidad de un fenme-
no. En este caso, tras el anlisis previo del proceso de trabajo, de las tareas y de los ciclos de trabajo, se deci-
di utilizar el mtodo ERGOS para el anlisis de la carga mental y psicolgica; los mtodos BRIEF Survey y BEST
(BRIEF Exposure Scoring Technique) para el anlisis de la carga fsica y diversas guas de diseo ergonmico pa-
ra conocer el grado de adecuacin antropomtrica de las herramientas y equipamientos utilizados en el puesto
de trabajo.
Esquema conceptual de la metodologa empleada
11 METODOLOGA Gua de Buenas Prcticas Ergonmicas
Para determinar un indicador numrico final de la carga, se consideraron simultneamente los factores de carga
fsica y mental y los organizativos. Al ser la carga el resultado de las exigencias de las tareas en interaccin con
las condiciones ambientales, emocionales y psicosociales, de la organizacin, equipos de trabajo, etc., no resul-
ta fcil, desde una consideracin de la influencia conjunta, determinar el grado de afectacin que sobre la carga
ejerce cada uno de estos elementos. Por ello, se consideran factores de valoracin tanto exgenos, que forman
parte de la tarea o de la organizacin, como endgenos (sentimientos, emociones, percepcin sobre las condi-
ciones de trabajo), as como las variables ambientales que pudieran disminuir o incrementar la carga.
1.1.1. Carga mental
Se parte de la idea de que la carga de trabajo mental es un concepto que representa el coste que supone para
el componente humano conseguir un determinado nivel de rendimiento. La experiencia subjetiva de carga resu-
me las influencias de diversos factores, adems de las demandas objetivas impuestas por la tarea. As pues, la
carga no es una caracterstica inherente a la tarea, sino que es el resultado de la interaccin entre los requeri-
mientos de la tarea, las circunstancias bajo las que se desarrolla y las capacidades, conductas y percepciones
del trabajador.
Los requerimientos de la tarea vienen dados por variables tales como los objetivos, la duracin y estructura, ade-
ms de los recursos humanos y de sistema con los que se cuenta. Mientras un operario ejecuta una tarea, las
exigencias de la misma pueden variar segn los factores que se den durante el periodo en que se ejecuta (por
ejemplo: el entorno, los fallos de sistema o los errores humanos).
Estos factores imprevistos contribuyen substancialmente al aumento de las fuentes de variabilidad de la carga
de trabajo impuesta en la ejecucin de una tarea y varan de una ejecucin a la siguiente.
Por respuesta de sistema se entiende el comportamiento y logros alcanzados por un sistema formado por un ser
humano o conjunto de stos, y una mquina, grupo o sistema. Los operarios se guan por las exigencias impues-
tas, pero su comportamiento tambin refleja sus percepciones sobre lo que se espera que hagan, as como las
estrategias, el esfuerzo y recursos del sistema dedicados a alcanzar los objetivos de la tarea.
La actuacin del sistema representa el producto resultante de las acciones del operario y las limitaciones, capa-
cidad y caractersticas del sistema que se maneja. Tras la ejecucin de la tarea, el operario obtiene informacin
sobre cmo ha conseguido alcanzar los objetivos de la tarea con xito, lo cual le permite desarrollar diferentes
estrategias y ajustar su esfuerzo para corregir sus propios errores.
En lnea con la sencillez y el rigor del mtodo, se pretende obtener y utilizar un indicador numrico parcial, for-
mulndose (salvo en el caso del horario de trabajo, dadas las particulares caractersticas de la variabilidad de
los sectores analizados) tres preguntas por cada uno de los factores que componen lo que se entiende como
carga mental del puesto: factores de carga, ms los relacionados con las exigencias de la tarea, las funciones
cognitivas, sensoriales y emocionales del operador y factores psicosociales generados por el contexto organiza-
cional, el ambiente sociolaboral y las caractersticas temporales del trabajo.
A continuacin se explican muy brevemente cada uno de estos factores y los criterios de evaluacin seguidos:
a.- Presin de tiempos: surge de la necesidad del trabajador de seguir un ritmo que le es impuesto, de lo-
grar un cierto rendimiento o de la imposibilidad de parar una mquina o una cadena de trabajo. Cuan-
do la mquina o el sistema imponen un ritmo de trabajo, como es el caso de las actividades mecni-
cas y repetitivas, baja el nivel de satisfaccin en el trabajo.
Las preguntas planteadas en este tem tuvieron por objeto conocer el tiempo de pausa, saber si libre-
mente o cuando ocurre un incidente el operador puede interrumpir el ciclo de trabajo, y apreciar si, fue-
ra de las pausas previstas, el trabajador puede ausentarse sin ningn riesgo para la produccin.
b.- Atencin: orientacin mental selectiva que comporta un incremento de la eficiencia en una determina-
da actividad en detrimento de otras actividades concurrentes. En este caso las preguntas fueron enca-
minadas a valorar la carga perceptiva del puesto, si el trabajo conllevaba unas exigencias visuales fuer-
tes y a conocer el efecto negativo que tienen los riesgos sobre la carga mental.
12 METODOLOGA
c.- Complejidad: entendida como nmero y variedad de los diferentes elementos que constituyen el con-
junto de una tarea. En este factor se trata de correlacionar las exigencias de formacin y de conoci-
mientos y la posibilidad de cometer errores.
Cuestiones sobre la posible formacin y actualizacin de conocimientos por la evolucin del proceso y
el conocer la posibilidad de cometer errores y sus posibles consecuencias, dan una idea de la comple-
jidad de la tarea.
d.- Monotona: mantenimiento ininterrumpido de una operacin, situacin o tarea. Ms expresamente se
entiende por ella la ausencia de variedad de movimientos, ritmos, estmulos ambientales o de conteni-
do de trabajo en la realizacin de la tarea.
Para la evaluacin de este factor se consideraron tres preguntas encaminadas a conocer si un puesto
tiene atribuidas varias tareas, si existe la posibilidad de intercambiar el trabajo con otro compaero y
si los cambios operativos en el proceso pueden deberse a la variedad del producto o de la produccin,
atenuando la vivencia subjetiva de la monotona.
e.- Iniciativa: capacidad para actuar o intervenir autnomamente a partir de la planificacin normal del tra-
bajo, lo que implica tomar decisiones a partir de los recursos existentes, para cumplir o mejorar el tiem-
po del ciclo. Es tambin la no limitacin de la autonoma del trabajador y la posibilidad de elegir el m-
todo de trabajo. Aunque la iniciativa es un factor de disposicin personal, se debe valorar en qu
medida es requerido por las caractersticas de la tarea.
Para valorar el nivel de iniciativa del puesto se pretendi conocer si el trabajador poda elegir una ope-
racin antes que otra, si se entendan por imprevistos situaciones tales como las averas de una m-
quina o un mal funcionamiento, las seales de emergencia de un panel en un proceso de control y
si ante un hecho de esas caractersticas, poco importante y sin mayores consecuencias, el operador
para su resolucin deba recurrir siempre a una tercera persona (eliminando de esta manera su inicia-
tiva y reduciendo su puesto a algo rutinario, incrementando por tanto su carga mental). Por ltimo, se
consider que no deban valorarse negativamente aquellos puestos donde exista una total autonoma
en el ritmo de trabajo.
f.- Aislamiento: este factor se refiere al hecho de estar alejado de otros trabajadores o de no poder comu-
nicarse fcilmente con ellos. La ausencia fsica de otros compaeros puede provocar, al enfrentarse a
la resolucin de situaciones complejas, una elevada incertidumbre en el operador, que se traduce en
un incremento de su tensin psquica.
En este caso se trat de valorar el alejamiento fsico y social (independientemente de que exista con-
tacto visual o no con sus compaeros), adems de conocer el grado del aislamiento y cmo los efec-
tos de un alejamiento fsico pueden ser atenuados por las caractersticas organizativas y las exigencias
de realizacin de la tarea. A su vez, se valor negativamente la inexistencia de comunicacin verbal.
g.- Horario de trabajo: la organizacin del tiempo de trabajo es uno de los factores ms importantes y que
puede influir ms directamente sobre la cantidad/calidad del trabajo y la fatiga del trabajador, condicio-
nando incluso la vida privada.
Para su evaluacin, se deba conocer la modalidad de la organizacin del tiempo de trabajo existente
(jornada normal, dos turnos, tres turnos) y la prolongacin o no de la jornada de trabajo ya que se
entiende que esta prolongacin, obligada por razones aleatorias del proceso o de la instalacin, supo-
ne por lo general un elemento generador de insatisfaccin en el trabajador.
h.- Relaciones dependientes del trabajo: se pretende valorar el grado de interaccin social en las comuni-
caciones de ndole personal que exige o posibilita el trabajo. La calidad de las relaciones verbales ho-
rizontales con los compaeros o verticales con los mandos suele estar ligada con su naturaleza.
Se trat, por tanto, de conocer la exigencia de comunicacin en la realizacin del trabajo. Se valoraron
negativamente aquellos trabajos con escasas relaciones con los compaeros o con excesiva supervi-
sin, control e indicaciones del mando.
i.- Procesos centrales: el control y la supervisin de procesos, el diseo de sistemas de trabajo, la plani-
ficacin de actividades de terceras personas, constituyen actividades de naturaleza compleja y com-
prenden exigencias que ponen en juego estrategias perceptivas y cognitivas de tratamiento, as como
reglas de decisin basadas en experiencias previas.
Se formularon preguntas acerca del grado de las estrategias cognitivas puestas en juego para la reso-
lucin de problemas, y tambin para saber si el puesto de trabajo implicaba exigencias de concepcin
y diseo para terceros.
j.- Demandas generales: este factor se refiere a la responsabilidad que los mandos tienen sobre otras
personas y el grado de control sobre las mismas. Los mandos directos e intermedios de las empresas
asumen cada vez mayores responsabilidades y experimentan a menudo con impotencia una notable
discrepancia entre sus expectativas y sus logros. Sus exigencias son distintas a las que sufre otro ti-
po de puestos de trabajo.
As, se analiz si los mandos mantenan una relacin jerrquica que implicaba supervisin y control so-
bre los trabajadores, as como el grado de responsabilidad, contenido y complejidad de su trabajo.
Teniendo presente que la escala de cero a cien es suficientemente extensa para que queden bien marcadas las
diferentes situaciones, con este mtodo se pueden sealar los siguientes niveles de carga mental:
1.1.2. Carga fsica
En el caso de la carga fsica, al tratarse de puestos de trabajo con exigencias fsicas muy diferentes y teniendo
siempre presente el objetivo de seguir una metodologa similar para todos los puestos evaluados, se eligi un
mtodo no muy especfico y que fundamentalmente diera una idea de la presencia o no de los factores de ries-
go musculoesquelticos principales: adopcin de posturas inadecuadas, realizacin de movimientos repetitivos,
manejo manual de cargas, presencia de vibraciones y otros.
As, se consider prioritario el anlisis de la postura y de la fuerza requerida. La duracin y frecuencia fueron con-
siderados como amplificadores del riesgo presentado por los dos primeros. Una vez registradas en vdeo las ta-
reas representativas, se identificaron primero las posturas y las fuerzas en cada uno de los segmentos corpora-
les bsicos (manos y muecas, codos, hombros, cuello, espalda y piernas); seguidamente se evalu la frecuencia
(movimiento que contiene un riesgo postural, una fuerza importante desarrollada, o ambas situaciones a la vez)
y la duracin (tiempo de duracin de ese movimiento). Es preciso sealar como criterio de evaluacin importan-
te que si la frecuencia y la duracin se ejecutan simultneamente, la frecuencia slo se contabiliza una vez.
PUNTOS CALIFICACIN
0 - 30 SATISFACTORIO
Indica que las condiciones de trabajo son adecuadas y no existe ningn
riesgo potencial apreciable para la salud, integridad fsica, ni causa de signi-
ficativo disconfort.
31 - 60 ACEPTABLE
Indica que las condiciones de trabajo estn dentro de los estndares de cali-
dad, y es muy improbable que afecten a la salud, integridad fsica o que sean
causa de un significativo disconfort, se recomienda, no obstante, mantener
un control sistemtico de dichas condiciones.
61 - 100 DEBE MEJORARSE
Es muy probable que no se cumplan los estndares de calidad y, por tanto,
deben adoptarse medidas correctoras para reducir el posible riesgo para la
salud, integridad fsica o significativo disconfort.
14 METODOLOGA
Adems, existen una serie de factores de riesgo complementarios que han sido considerados en la evaluacin:
Vibraciones. Como es lgico la presencia de vibraciones mano-brazo o de cuerpo completo a la hora de
realizar la actividad laboral es penalizada. Adems, ha de sealarse qu parte del cuerpo est expues-
ta a la vibracin.
Bajas temperaturas. Se sabe que si nuestro cuerpo soporta bajas temperaturas se reduce el flujo de
sangre que llega a nuestras extremidades. La presencia en el puesto de trabajo de temperaturas infe-
riores a 16 C durante ms de dos horas al da es penalizada en su valoracin.
Compresiones en la piel. Se produce tambin una restriccin del flujo sanguneo cuando se aplican fuer-
zas compresivas puntuales a nuestro cuerpo durante largos periodos de tiempo. De existir este factor
de riesgo en la actividad analizada, conlleva una penalizacin. Adems, ha de sealarse qu parte del
cuerpo est expuesta a esta compresin.
Impactos. El uso, por ejemplo, de martillos que regularmente demanden la realizacin de esfuerzos de
impacto conlleva problemas circulatorios. En este caso tambin ha de sealarse qu parte del cuerpo
est expuesta a dicho impacto.
Guantes inadecuados. El uso de guantes inadecuados para la tarea incrementa la fuerza necesaria pa-
ra poder coger o encajar objetos. En este caso tambin ha de sealarse de forma negativa qu mano
lleva los guantes inadecuados.
Una vez han sido estudiados detalladamente todos estos factores de riesgo (ver anexos), se precisa conocer el
nivel de riesgo que conlleva la tarea.
Para ello ser necesario, primero, calcular un factor de peligro de la tarea, a partir de todos los factores de ries-
go anteriormente citados y aplicando sus correspondientes factores de conversin:
Nota: a estos valores habra que aadirles un 2 por cada factor de riesgo complementario presente.
Puntuacin
BRIEF
Factor de conversin
4 10
3 5
2 3
1 1
0 0
Despus habr que considerar el tiempo de exposicin a este peligro, en periodos semanales y con su corres-
pondiente coeficiente reductor o amplificador:
Ya por ltimo, multiplicando estos dos ltimos factores, conocemos el nivel de riesgo de la tarea:
1.1.3. Guas de diseo ergonmico
Adems de considerar la valoracin de la carga fsica y de la carga mental, se crey oportuno llevar a cabo en al-
guno de los puestos de trabajo (lgicamente en aquellos que transcurren en instalaciones fijas) un anlisis rela-
tivo al diseo del puesto de trabajo, con un nfasis fundamental en la revisin de mobiliario, herramientas, equi-
pamientos y otros factores que pudieran ser claves en la ejecucin de las tareas analizadas.
Para realizar esta evaluacin se revisaron una serie de criterios ergonmicos que nos permitieran disear un
puesto de trabajo teniendo presente las capacidades de los operarios presentes en el puesto:
Alcances.
Puestos de trabajo de pie.
Puestos de trabajo sentados.
Manejo manual de cargas.
Fuerzas ejercidas por los dedos.
Fuerzas ejercidas por los brazos.
Herramientas.
TIEMPO DE LA TAREA A LA SEMANA MULTIPLICADOR
> 40 horas 1,25
20 - 40 horas 1
4 - 19 horas 0,8
< 4 horas 0,4
PUNTOS PRIORIDAD DE INTERVENCIN
0 - 9 Baja
10 - 29 Media
30 - 49 Alta
+ 50 Muy alta
16 METODOLOGA
1.2. Metodologa cualitativa
Se refiere al conjunto de mtodos o tcnicas que buscan hacer comprensible un fenmeno. Se centra en averi-
guar lo que es nico y especfico en un contexto determinado. Es un recurso que debemos aprovechar para com-
prender aquellos aspectos que se encuentran en el mundo subjetivo de las personas, explorando expectativas y
sentimientos, y explicando el porqu de los comportamientos y actitudes.
A = Mn. 610 mm B = Mx. 1580 mm
C = Mn. 965 mm D = Mx. 1250 mm
650
600
Ejemplo de valoracin de equipamiento segn criterios ergonmicos (TEKOX)
Para indagar en este entorno se ha utilizado una tcnica mixta de entrevista-cuestionario. Se aplic un cuestio-
nario propio, denominado de Riesgos y Daos (ver anexos), con el fin de averiguar, mediante las contestacio-
nes de los trabajadores, distintos tipos de aspectos descriptivos de sus condiciones de trabajo. Sin embargo,
era un cuestionario guiado para que el trabajador pudiera recabar dudas, aportar otro tipo de opiniones y comen-
tar oportunamente estas situaciones, de tal manera que esa informacin pudiera tenerse en cuenta.
El cuestionario inclua factores integrales de valoracin en relacin con aspectos higinicos, de seguridad, de or-
ganizacin y participacin en el trabajo, de posturas, esfuerzos, pausas, etc., y se identificaban inicialmente los
aspectos destinados a conocer el grado de incidencia en la salud de esos puestos, en cuanto a accidentes, pa-
tologas y bajas, dolores, antigedad en el puesto y otros aspectos.
1.3. Metodologa participativa
Un proceso en el cual hay un amplio consenso sobre su necesidad y sobre la participacin activa de los implica-
dos, tiene ms posibilidades de xito que un proceso que sea cuestionado, unidireccional o aplicado nicamen-
te por opinin de terceros.
Partiendo de esta idea inicial y para poder llevar a cabo esta evaluacin, se utiliz la tcnica de Comprensin de
la conducta. Mtodo de anlisis del puesto mediante foto fija: Ver lo que s es (ver anexos).
Se trataba de que los trabajadores agregaran opiniones a un abanico de fotografas en las que pueden aportar
comentarios acerca de: cosas que les sorprendan y/o interesaban; cosas que consideraran que pudieran mejo-
rarse o aspectos que estuvieran bien o mal.
Al unsono, se quiso conocer la opinin y visin que los tcnicos y mandos directos tienen sobre estos puestos,
con la idea de equilibrar ms la opinin y con aportaciones desde fuera, que en muchas ocasiones tienen un
grado de incidencia ms significativo, sobre todo a la hora de implantar mejoras o modificaciones. Estas opinio-
nes se recabaron mediante el cuestionario Percepcin del puesto (ver anexos).
Para finalizar, es preciso sealar que los objetivos de un proceso participativo deben ser claros para facilitar la
tarea, tanto de los gestores del proceso como de los participantes. Para ello se elabor un Declogo de Compro-
misos para la intervencin realizada en cada empresa, que fue divulgado entre los mandos y los trabajadores
previamente al inicio del trabajo (ver anexos).
OBSERVACI ONES Y COMENTARI OS:
Ejemplo de foto fija para que el trabajador escribiera sus comentarios (PROCOIN)
18 METODOLOGA
2. Continuacin del proceso
Como se ha podido comprobar, en esta metodologa de evaluacin se pretende explicar la realidad laboral des-
de un modelo que contemple la interaccin de los factores endgenos (de carga mental) y exgenos (de carga f-
sica) de unas determinadas condiciones de trabajo en relacin con unos elementos del ambiente en un momen-
to determinado. Al hablar de ambiente, nos estamos refiriendo no slo a la conducta de una persona, a la postura
o al esfuerzo, los ritmos, los procesos, o los equipos; sino tambin a la conducta de todas aquellas personas
que dentro de una organizacin son responsables de que esos elementos del ambiente sean los que son; es de-
cir, la concepcin de las organizaciones como sistemas sociotcnicos y plurales.
2.1. Anlisis de resultados y alternativas de mejora
Teniendo en cuenta que tanto las propuestas de evaluacin de la carga fsica como mental han sido integradas
y que los resultados han sido tambin conocidos, valorados y discutidos entre los miembros participantes en el
proceso, se procedi a evaluar todo el material recabado junto con los recursos audiovisuales proporcionados en
las fases de observacin para concretar el proceso evaluativo.
Una vez obtenidos los valores correspondientes de carga en los distintos entornos de trabajo, se plantearon, me-
diante el estudio iterativo de las herramientas disponibles, medidas jerarquizadas de mejora desde los siguien-
tes puntos de vista:
Soluciones desde la ingeniera.
En este grupo se encontraban aquellas medidas correctoras encaminadas a realizar cambios en he-
rramientas, equipamientos, diseo del puesto, instalaciones, con el objeto de eliminar o reducir
drsticamente los factores de riesgo.
Medidas organizativas.
Aqu se engloban las soluciones consistentes en llevar a cabo cambios en las tareas asignadas al
trabajador, con el fin de reducir el tiempo de exposicin al riesgo: rotacin de tareas, asignacin de
funciones alternativas, planificacin de los descansos y otras. Estas medidas no eliminan el riesgo
pero s reducen la exposicin al mismo.
Prcticas de trabajo correctas.
Un ltimo bloque de medidas correctoras se centra en realizar cambios en los procedimientos y m-
todos de trabajo con el fin de reducir el tiempo de exposicin al riesgo ergonmico: uso adecuado
de ayudas para el manejo de cargas, correcto posicionamiento de los ajustes presentes en el pues-
to de trabajo (sillas, mesas), mejora en la secuencia de operaciones, entre otras. Estas medidas no eliminan el
riesgo, pero s pueden reducir algunos de los factores que lo incrementan.
Factores de
inclusin
ENDGENOS
Factores de
inclusin
EXGENOS
AMBIENTE
Como resumen y sntesis de las mismas, se sealan los siguientes Pros y Contras de cada una de ellas:
2.2. Establecimiento de las medidas ergonmicas jerarquizadas
Una vez conocidas las medidas correctoras y mejoras a sugerir en cada puesto de trabajo y con el objeto de fa-
cilitar su implantacin, se consider que el esquema matriz era el adecuado para visualizar y asimilar rpida-
mente el impacto econmico y temporal de las mejoras propuestas, no slo desde el punto de vista preventivo
y correctivo, sino tambin teniendo en cuenta la productividad del proceso.
TIPO DE MEJORAS PROS CONTRAS
Elimina o reduce el riesgo.
A largo plazo suele reducir costes.
Puede requerir un coste importante.
Puede ser lenta su implementacin.
Reduce la exposicin al riesgo.
Puede ser implementado
rpidamente.
Su efectividad depende de su correcta
implementacin.
No elimina el riesgo.
Implica a ms personas en el objetivo
de reducir la exposicin al riesgo.
Su efectividad depende de la aceptacin
de los trabajadores.
No elimina el riesgo.
Puede requerir costosos entrenamientos.
Matriz de Prioridad
20 METODOLOGA
Se procedi entonces a realizar una presentacin resumen a cada empresa que permitiera por un lado exponer
todas las acciones realizadas (con el objeto de que los participantes pudieran recordar las fases de realizacin
del proyecto) y, por otro lado, discutir y explicar los resultados finales para conocer de este modo el impacto or-
ganizativo del mismo.
Para llevar a cabo esta ltima fase, antes de plantearles a trabajadores, tcnicos de prevencin, encargados y
delegados de prevencin las ideas de mejora, se les present a todos ellos una serie de documentos y videos
del puesto de trabajo, para que pudieran transmitir de primera mano qu era lo ms significativo que haban po-
dido observar en los videos y en la presentacin del proyecto respecto a sus condiciones de trabajo. Y se les
consult qu ideas, propuestas o soluciones podran aportar para mejorar lo expuesto.
El objetivo fundamental era observar el desarrollo de la produccin creativa por parte de los participantes ante
el problema que se les presentaba. Los evaluadores recopilaron esta informacin como medidas de mejora, que
en muchos casos coincidan con las planteadas por el equipo tcnico del proyecto, pero que en otros casos su-
pusieron el aporte de ideas y sugerencias novedosas.
Todo este ciclo evaluativo se cerr con la realizacin de entrevistas entre los distintos participantes, a travs de
las cuales se observ en qu grado se cumplieron las expectativas, y cul haba sido el nivel de participacin e
implicacin en las distintas fases del proyecto. Estas entrevistas se efectuaron por escrito, con el objetivo de ob-
tener las valoraciones positivas y negativas del proceso y de manera transversal entre distintos participantes de
las empresas (tcnicos de prevencin, mandos y trabajadores), quienes aportaron una visin ms conjunta del
proceso. El inters resida en que la realizacin de entrevistas se planteara de manera distinta entre diferentes
sujetos implicados, pero no slo de manera directa, sino mediante el conocimiento y la opinin de personas ta-
les como clientes, proveedores y otros, que forman parte sustancial del ciclo de trabajo en las organizaciones y
cuya opinin resulta importante conocer de manera transversal.
Presentacin y discusin de los resultados del proyecto con mandos y trabajadores (TEKOX)
21 ALIMERKA Gua de Buenas Prcticas Ergonmicas
Alimerka
CASO: CARNICERA DE SUPERMERCADO
Ao de constitucin: 1986.
Pagina Web: www.alimerka.es
Sector: Minoristas de Alimentacin.
Plantilla media: 4.500 trabajadores.
Breve historia: De capital ntegramente asturiano,
su historia ha sido la de una empresa en permanen-
te crecimiento. Desde el primer supermercado,
abierto en marzo de 1987 en la calle Sargento Pro-
visional, de Oviedo, ha recorrido un exitoso camino
hasta contar en la actualidad con 174 tiendas en
Asturias, Castilla y Len y Galicia y una media diaria
de ms de 180 mil clientes. Su superficie de venta a
finales de 2008 alcanzaba ya los 140.000 metros
cuadrados.
Tiene una plantilla media de alrededor de 4.500 tra-
bajadores, entre los cuales poco ms de 3.000 radi-
can en Asturias, donde Alimerka se ha convertido en
la primera cadena en cuota de mercado.
Aunque el formato ms frecuente de sus supermer-
cados es el de tiendas de proximidad, en los ltimos
aos han potenciado tambin el concepto de tien-
das parking.
1. Descripcin del puesto de trabajo
Las tareas propias del puesto de carnicera de un supermercado son resumidamente las siguientes:
Recepcin de los productos de carnicera y traslado, segn corresponda, hasta la seccin o cmara.
Preparacin de la seccin colocando los productos en el mural.
Preparacin de los productos (despiezar, cortar, envolver, pesar) y atencin al cliente.
Limpieza en la zona de trabajo, tanto de utensilios como de instalaciones.
Para llevar a cabo este trabajo lgicamente el empleado debe manejar una serie de utensilios como cuchillos,
machetes, etc. y de herramientas de corte como picadoras y fileteadotas, entre otras.
2. Resultados principales de la evaluacin
Los resultados obtenidos en la valoracin de la carga mental son los que se presentan a continuacin. Como pue-
de apreciarse, salvo el item de presin de tiempos, el resto de valores se encuentra en unos rangos ms que
aceptables. Esta situacin es lgica al tener una actividad, como es la de atencin al pblico, en la que la afluen-
cia de usuarios viene caracterizada por la variabilidad en funcin de los horarios diarios y los das de la semana.
22 ALIMERKA
Para el anlisis de la carga fsica, se ha partido de diferenciar tres ta-
reas fundamentales: despiece y corte de productos, atencin al pbli-
co y manejo de productos a la cmara.
Dicha evaluacin ha confirmado que las exigencias fsicas del puesto
no son altas, pero que s se debe tener cuidado con los segmentos cor-
porales de hombros y manos-muecas, al haberse detectado factores
de riesgo ergonmicos (fuerza, postura, repetitividad) en numerosas
subtareas de este puesto de trabajo.
A continuacin se presentan en los siguientes grficos los resultados
obtenidos para dos de esas tareas: despiece y corte de productos y
atencin al pblico.
La tercera, el manejo de productos a la cmara (que fundamentalmen-
te consiste en la manipulacin y desplazamiento de cargas), no repre-
senta una tarea de gran importancia desde un punto de vista ergon-
mico, por la escasa duracin que conlleva respecto al global del
puesto.
Posee, adems, cinco bloques o centros logsticos,
cuatro de ellos situados en el Polgono del Espritu
Santo, de Oviedo y uno en Benavente, que abarcan en
total una superficie territorial de casi 22.000 metros
cuadrados.
Un nuevo centro logstico recin inaugurado ocupa una
parcela de 120.000 metros cuadrados en el concejo
de Llanera, con dos grandes naves, de 39.947 y de
6.159 metros cuadrados cada una, que constituyen el
ncleo central de la nueva instalacin de Alimerka y su
plataforma de lanzamiento para continuar su expan-
sin en el mercado espaol.
Todos los supermercados disponen de un amplio surti-
do con ms de 4.500 referencias, entre las que se in-
cluyen casi 500 de marca ALIMERKA. Aunque se ha
apostado, desde su creacin en el ao 2004, por los
productos de marca propia, la empresa no renuncia a
poner a disposicin de sus clientes una amplia gama
de referencias y marcas, para satisfacer a los distintos
tipos de familias y grupos sociales que conforman su
numerosa clientela.
Ha declarado su compromiso con la gestin simult-
nea del capital econmico, el humano, el medioam-
biental y el social.
En el ao 2003 se constituy la Fundacin Alimerka
con la misin de canalizar las actividades de respon-
sabilidad social corporativa del Grupo Alimerka. De es-
te modo, se manifiesta la valoracin de la empresa no
solamente como organizacin con finalidad econmi-
ca, sino tambin con finalidad social.
Dicha fundacin ha centrado sus esfuerzos en el dise-
o y desarrollo de programas sociales, culturales y
educativos y ha establecido convenios de colaboracin
con diferentes organismos pblicos y entidades no lu-
crativas para aunar esfuerzos en diversos proyectos,
tales como el de fomento del empleo y otros.
La aplicacin de guas o recomendaciones ergonmicas para el puesto de carnicera se centr fundamentalmen-
te en el anlisis de las herramientas utilizadas (prestando especial atencin a los cuchillos) y en el de los me-
dios auxiliares de los que disponen, como por ejemplo, las mesas de corte o despiece.
CUCHILLOS
140
140
140
150
145
Longitud del mango
95 - 152
Peso cuchillos
menor o igual a 1800
Formas del mango
ptima, oval.
Recomendable, cilndrica
dimetro del mango
30 - 43
30 en la parte ms ancha
Ejemplo del anlisis desde el punto de vista ergonmico de los cuchillos utilizados en la carnicera
Nota: Todas las medidas en milmetros y todos los pesos en gramos.
24 ALIMERKA
3. Propuesta de medidas correctoras
En lo que respecta a las medidas correctoras propuestas (de ingeniera, organizativas o de prcticas correctas)
y siguiendo el esquema de matriz de prioridades explicado en el captulo de la metodologa, se sealaron las si-
guientes posibilidades:
1. Mejoras de diseo de puesto. La importancia que tienen ciertas tareas realizadas en sitios fijos de la
seccin de carnicera, facilitara el poder contar con equipamientos o elementos que mejoraran el con-
fort del trabajador. Desde mesas ajustables en altura que facilitaran las posturas a adoptar por los dis-
tintos carniceros (en cuanto a medidas antropomtricas), hasta la utilizacin de alfombras ergonmi-
cas situadas al lado de dichas mesas que mejoraran fisiolgicamente la postura esttica del carnicero.
2. Rotaciones y pausas. Debera fomentarse la rotacin y ampliacin de las tareas para disminuir el tiem-
po de exposicin de cualquier tarea con movimientos repetitivos o posturas forzadas. Favorecer la al-
ternancia o cambio de tareas para que se utilicen diferentes grupos musculares y al mismo tiempo dis-
minuya la monotona. Si bien esta medida se est aplicando ya a travs de la propia gestin de los dos
trabajadores presentes en el puesto, que alternan en muchas ocasiones sus tareas, quizs sera inte-
resante estandarizar dichos cambios.
3. Formacin integral del puesto. Formacin de lo que realmente se est desarrollando en el da a da. Es
decir, diseo especfico de programas formativos que incluyan acciones de interaccin con clientes, ges-
tin de conflictos, posibles situaciones de violencia, aprendizaje en el sistema de afilado de los cuchi-
llos, en el manejo de los mismos, adems de otros consignados en materia postural y de seguridad y
salud.
4. Ejercicios preventivos. Las estadsticas y el tipo de actividades a realizar por los carniceros confirman
la presencia de patologas como el tnel carpiano que podran prevenirse en gran medida gracias a la
realizacin de sencillos ejercicios preventivos.
5. Diseo de nuevos equipos e instalaciones. Es un proceso capital en las mejoras, hacer grupos de tra-
bajo donde los trabajadores participen de futuros cambios a realizar en las instalaciones, compras de
nuevas herramientas (como cuchillos, afiladores), ubicaciones del puesto de trabajo y otras cuestiones
que podran analizarse. Se pueden constituir grupos de control de mejoras y evaluarlas sobre un cen-
tro de trabajo, para conocer los impactos relevantes de dichas medidas.
6. Valoracin social del puesto. Conocer la opinin de los clientes para ayudar a una mejora relevante en
la valoracin social del puesto de manera peridica, puede contribuir a la motivacin y el rendimiento,
especialmente si se producen procesos participativos en el manejo de los resultados y la informacin
corre de manera multidireccional. Dar a conocer los resultados del trabajo e informar sobre la eficacia
en el desempeo, repercute positivamente sobre el grado de satisfaccin por el trabajo. Conseguir que
el trabajador perciba el puesto como til e importante, no slo desde la idea de la organizacin, sino
mediante el grado de satisfaccin que experimenten los usuarios.
7. Diseo de herramientas. Como ya se ha comentado anteriormente, en un puesto como el aqu tratado
posee una gran importancia el diseo de las herramientas manuales usadas en el mismo. En este ca-
so concreto debera prestarse especial atencin a la satisfaccin de los criterios ergonmicos bsicos
de los cuchillos (mangos, pesos, longitud de la herramienta). Intentar que al realizar las compras de los
mismos se cuidaran estos aspectos, redundara en un claro beneficio para la salud futura de los traba-
jadores.
Todo lo anteriormente expuesto da como resultado la Matriz de Prioridad que se reproduce en la siguiente pgi-
na:
1.- Por qu consideras importante la salud en el trabajo?
Tiene que tomarse como una obligacin moral del empresario el
asegurar la seguridad de los trabajadores
2. - Qu opinas de la ergonoma como disciplina preventiva?
Es la disciplina ms importante en el sector de la distribucin de
alimentos. Las posturas forzadas y los movimientos repetitivos
son las principales causas de accidentes existentes en la empresa.
3.- Qu aspectos sealaras, del proyecto, como ms significati-
vos?
Acercar los procedimientos de evaluacin ergonmicos a los tc-
nicos de los servicios propios de las empresas para poder aplicar-
los a todos los centros de trabajo.
4.- Y qu aspectos consideras que son mejorables?
Desde el inicio a la conclusin del proyecto paso un ao, las
condiciones del puesto de trabajo as como los propios trabajado-
res han variado por lo que las propuestas pierden eficacia.
5.- Qu valor le daras al proyecto de evaluacin que ahora te
hemos presentado?
Constatar tcnicamente los principales problemas de la seccin
de carnicera.
6.- Crees que podra tener un impacto significativo en la mejo-
ra de las condiciones de trabajo de tu empresa?
A partir del estudio hay que desarrollar medidas para la mejora
de los puestos, principalmente en el diseo de los diversos ele-
mentos de la seccin.
7.- Qu valor le daras durante el proyecto a la participacin de
trabajadores, tcnicos, encargados?
Son los trabajadores los que realmente determinan la calidad del
trabajo que hacemos los tcnicos en prevencin.
8.- Consideras que siempre habra que contar con la opinin y
valoracin de los trabajadores a la hora de evaluar las condicio-
nes de trabajo?
Parte fundamental del trabajo de los tcnicos en prevencin es
conseguir la participacin de todo el personal implicado con la
finalidad de encontrar las soluciones ms operativas a los pro-
blemas.
Sergio Antua Snchez
Jefe del Servicio de
Prevencin Mancomunado.
Grupo Alimerka
En este caso concreto no se consigna ninguna medida preventiva nueva aportada por los trabajadores, ya que
stos no mencionaron ninguna medida distinta a las propuestas por los evaluadores.
Encuesta sobre conclusiones de la evaluacin
ergonmica del puesto de trabajo.
26 CORPORACIN ALIMENTARIA PEASANTA S.A.
Capsa
CASO: SECCIN DE MANTEQUERA
Los resultados de la valoracin de la carga mental son muy positivos,
gracias a la buena organizacin de los distintos puestos que componen
la seccin. Slo el tem de iniciativa se encuentra con valores elevados,
pues al tratarse de un sistema productivo en cadena y sencillo, poco
margen de accin les queda a los operadores.
Ao de constitucin: 1967- Creacin Central Lechera
Asturiana G.S.C. y en 1970 - Inauguracin Factora
de Granda.
Direccin: Sierra de Granda s/n, 33199, Siero,
Asturias.
Telfonos: 985101100 / 985101122.
www.centrallecheraasturiana.es
Sector: Alimentario.
Plantilla media: 1227 trabajadores.
Corporacin Alimentaria Pea Santa surge en 1997,
como resultado de la fusin de Central Lechera Astu-
riana con IBERLAT (constituida por LARSA y ATO), con
el objetivo de crear el primer grupo lcteo espaol y
asumir el liderazgo en el mercado.
Los orgenes de Central Lechera Asturiana hay que
buscarlos en el Grupo Sindical de Colonizacin de
Asturias, surgido en 1967, integrado por miles de ex-
plotaciones familiares, y liderado por D. Jess Senz
de Miera y Zapico, con el fin de poner en marcha
una gran central lechera en el territorio.
Los operadores de mantequera deben realizar las siguientes operaciones:
Manejar y mantener las maquinarias de envasado de manteca y de nata y aprovisionarlas de materias
auxiliares cuando sea necesario.
Preparar las cajas y los estuches para el empaquetado registrando en las mismas las fechas de enva-
sado y de caducidad y el nmero de palet.
Realizar el proceso de empaquetado de forma manual y desechar aquellos productos defectuosos.
Tomar una muestra para pesar y registrar los datos en un parte.
Vigilar los parmetros del proceso y rechazar los productos defectuosos.
Seleccionar escogidos y analizarlos (soldadura de los envases sin producto).
Seleccionar muestras y trasladarlas a laboratorio.
Paletizar, etiquetar y codificar de forma manual las cajas con producto.
Trasladar los palets de producto al almacn de mantequera.
Realizar reparaciones sencillas de la maquinaria.
Mantener y limpiar los equipos y herramientas de trabajo.
Ordenar y limpiar el entorno de trabajo.
Avisar y comunicar al Jefe de Equipo de Produccin cualquier incidencia ocurrida.
27 CORPORACIN ALIMENTARIA PEASANTA S.A. Gua de Buenas Prcticas Ergonmicas
Para llevar a cabo la evaluacin fsica se tuvieron en cuenta cuatro
puesto de trabajo dentro de esta seccin: suministro de envases, m-
quina de llenado de cajas, elaboracin de cajas y paletizado de cajas.
Al tratarse de puestos relativamente similares en cuanto a los resulta-
dos obtenidos en la evaluacin y como los operarios van rotando conti-
nuamente por cada uno de ellos, se ha optado por presentar dos de
ellos como ejemplo de la valoracin ergonmica.
El 1 de septiembre de 1970 llega la primera partida
de leche de 25.000 litros. Para la comercializacin se
decidi adoptar una botella sin retorno, de plstico,
elaborada con tecnologa Stork. Tambin fue pionera
en introducir la botella de litro y medio, adems del
formato de un litro. Ya en 1979, se venden 149 millo-
nes de litros de leche en botella de plstico. A partir
de ese momento aparece el envase de cartn como un
serio competidor, se pone en marcha la planta de en-
vasado en brik y se comienza a elaborar mantequilla,
quesos y yogures, lneas por las que luego se apuesta
firmemente en la dcada de 1980.
Tras el ingreso de Espaa en la Comunidad Econmica
Europea, en 1986, se reinicia la elaboracin de tres ti-
pos de leche: entera, semidesnatada y desnatada. A
partir de ese mismo ao, comienza a exportar sus pro-
ductos.
En enero de 1997 se produce la fusin por absorcin
con IBERLAT, que aporta los activos de LARSA (fundada
en Galicia en 1947 por la familia Rodrguez) y ATO
(fundada en Barcelona en 1963 por la familia Balcells)
y ambas muy implantadas en sus respectivos territo-
rios.
Actualmente, CAPSA es la primera industria lctea de
Espaa. Lder en venta de leche lquida, mantequilla y
nata. Cuenta con centros de produccin en Siero, Villa-
viciosa, Aller y Cabrales (Asturias), Outeiro del Rei (Lu-
go), Villagarca de Arosa (Pontevedra), Vidreres (Gero-
na), Menorca (Islas Baleares), y Madrid.
Desde 2003, el Sistema de Gestin de Prevencin se
engloba en el Sistema de Gestin Tecnolgico (SGT) de
la empresa, el cual abarca los sistemas de Calidad,
Medio Ambiente, I+D+I y Prevencin de Riesgos Labo-
rales.
En esta seccin, de cara a la aplicacin de otros principios ergonmicos, es muy importante conocer la disposi-
cin de los planos de trabajo, ya que se utilizan numerosas mesas principales o auxiliares para la fabricacin de
cajas, para recoger la mantequilla que va saliendo de manera continua, para cerrar las cajas As, por ejemplo,
podemos ver que la altura de la mesa donde se montan las cajas est dentro de los rangos ergonmicamente
aceptados.
1. Capacidades en el desempeo. Una bsqueda de la excelencia en la ejecucin de la tareas por parte
de los trabajadores permitira reducir movimientos innecesarios y esfuerzos no exigidos por la tarea, to-
do ello sustentado por la observacin directa de las tareas.
2. Mejora de postura de pie. Se observ una cierta deficiencia en los puestos de pie. Pese a contar con
buenas sillas, al no tener stas elementos que para el tipo de actividad de esta seccin son fundamen-
tales (por ejemplo apoyapis), se reduce mucho su eficacia. Tampoco es mala idea, por la reducida su-
perficie de trabajo, contar con alfombras ergonmicas que faciliten la circulacin y el descanso del cuer-
po.
3. Confeccin de palets. En este caso concreto se percibe un problema evidente en el manejo de las altu-
ras superiores de los palets de cajas (porque se sitan muy elevadas para los brazos de la mayora de
los trabajadores). Una buena opcin podra ser la compra de un volteador de palets.
4. Condiciones ambientales. Los trabajadores realizan supervisin de los defectos detectados en la lnea
de produccin. Este tem puede verse incrementado en funcin del nivel de ruido ambiental existente
en la seccin.
380
770
Nota: todas las medidas en milmetros (mm).
Zona ptima
1070 (fija)
970 - 1190 (variable)
Altura de la mesa:
1150
Ejemplo de altura de mesa para el montaje de las cajas
29 CORPORACIN ALIMENTARIA PEASANTA S.A. Gua de Buenas Prcticas Ergonmicas
5. Rotacin de tareas. Es importante mantener la variabilidad en los trabajos que combinen tareas menos
precisas (por ejemplo el paletizado) con aquellas que supongan mayores niveles de precisin y aten-
cin (como la intervencin en la lnea para capturar remesas de productos con fallos). Adems, respec-
to a la presin de tiempos cabe destacar que las carencias impuestas son sostenibles y que la orga-
nizacin de los trabajos puede conllevar descansos establecidos o pequeas interrupciones en el
desempeo.
6. Implementacin de tecnologa. El desarrollo potencial de futuras inversiones que impliquen introduccin
de tecnologa en los procesos de trabajo, supondr combinar el modo de control activo con la supervi-
sin pasiva, as que los valores de carga podran ser potencialmente mayores en las tareas que requie-
ran una intervencin decisional puntual, lo cual implica mayor nivel de activacin y de decisin. Sin em-
bargo, en los procesos pasivos o mayormente automticos, aunque se siga manteniendo cierto grado
de control, se alivia la carga atencional y los procesos posteriores de decisin y error del operador. Es-
te cambio es obvio porque libera al operador de algunas de las tareas ms crticas y le permite tener
una atencin menos localizada en el ciclo productivo. Habr que considerar, no obstante, para el futu-
ro, una estrategia de revisin del puesto pasado un tiempo, porque una excesiva automatizacin que
implique la desconexin total del operador podra repercutir en no intervenir posiblemente de igual ma-
nera en futuros defectos del producto.
7. Protocolos de intervencin. Se sugiere protocolizar las intervenciones en la lnea en caso de paradas,
atascos, e interrupciones.
8. Hbitos saludables. Realizar un programa participativo hacia hbitos saludables en relacin con la ali-
mentacin, la realizacin de ejercicios fsicos preventivos, as como campaas de informacin en rela-
cin con el sueo, el descanso, etc. son factores que contribuyen a fortalecer la capacidad de resisten-
cia a la fatiga.
9. Apoyo social. Es preciso un comportamiento personal que efectivamente genere apoyo social, y en ello
la formacin y el entrenamiento han de desempear un papel esencial. Es el apoyo emocional el que
parece ms importante para el estrs y la salud, ms general en sus efectos, pero tambin la habili-
dad ms difcil de transmitir. Por eso este tipo de apoyo debe centrar los esfuerzos del entrenamiento,
orientado no slo a la toma de conciencia y al aprendizaje, sino tambin al uso continuo de tales habi-
lidades sociales. Su uso debe ser recompensado y reforzado en todos los niveles de la organizacin.
Con lo anteriormente expuesto tendramos la siguiente Matriz de Prioridad:
1.- Por qu consideras importante la salud laboral en el trabajo?
Partiendo de la base de que lo importante en una organizacin
son las personas, velar por su seguridad y salud cobra en una
empresa especial significado. Adems, invertir en este aspecto es
de suma importancia para disminuir el absentismo y as dismi-
nuir los costes
2.- Qu opinas de la Ergonoma como disciplina preventiva?
Creo que es muy importante, en ciertas secciones y/o puestos de
trabajo las enfermedades derivadas de problemas posturales: pro-
blemas de espalda, hombros etc. son la causa principal de baja.
Esto est relacionado de forma directa con la Ergonoma.
Mejorar en este aspecto haciendo incidencia sobre la ergonoma
en el puesto de trabajo ayudara a disminuir las incidencias de
este tipo de enfermedades y el absentismo.
hemos presentado?
Muy positivo, por un lado porque ha dado pie para escuchar las
inquietudes de los trabajadores y por otro lado nos dice que la
seccin de Mantequera no est mal en cuanto a riesgos, pero
queda camino por recorrer y se aportan mejoras para facilitar el
trabajo a los operarios.
4.- Crees que podr tener un impacto significativo en la mejora
de las condiciones de trabajo de tu empresa?
No tengo ninguna duda, si se llevan a cabo las acciones correcto-
ras pertinentes, se realizan las inversiones propuestas y tambin
si se conciencia al personal de la forma idnea de trabajar para
adoptar posturas adecuadas.
5.- Qu aspectos del proyecto sealaras como ms significati-
vos?
Lo ms significativo o lo ms til del proyecto pueden ser las
grabaciones que se hacen, en las cuales mediante un anlisis en
la forma de trabajar del operador, podemos obtener informa-
cin y ver qu es lo que no se est haciendo de forma correcta.
Tambin me ha gustado el estudio matricial (coste/beneficio)
que se ha efectuado en el cual en un sistema de ejes se evalan
todas las acciones en funcin de dificultad mayor o menor de
llevarlas a cabo (coste) y del beneficio que producen. De este
anlisis se obtiene que hay acciones que a poco coste producen
gran beneficio, que seran las primeras que habra que acometer.
Me ha parecido bastante terico y difcil el mtodo de anlisis
para evaluar el riesgo o peligrosidad de los trabajos de la sec-
cin.
Buena y muy necesaria, es muy importante que sea el usuario fi-
nal, que en definitiva son los trabajadores de la lnea, los que
participen en el proyecto para que pongan de manifiesto sus difi-
cultades en el trabajo del da a da.
Al trabajador hay que escucharlo para conocer sus inquietudes y
necesidades y al final estudiar la viabilidad de lo que se propo-
ne y llevarlo a cabo si esto aporta valor y es necesario de cara a
la mejora continua.
8.- Consideras que siempre habra que contar con su opinin y
valoraciones a la hora de evaluar las condiciones de trabajo?
Por supuesto, son ellos los que ms pueden aportar para ayudar
a solucionar los problemas, porque son los que conviven y se en-
frentan a ellos en el da a da y quienes mejor los conocen
9.- Por ltimo, quieres aadir algn comentario o sugerencia
como resumen del proyecto?
Creo que podra estar bien completar el estudio al resto de pues-
tos de la seccin y hacerlo adems no slo desde el punto de vis-
ta ergonmico sino tambin desde el punto de vista del potencial
riesgo de accidentes y hacer una evaluacin ms global.
Jos Antonio Dago
Martnez.
Jefe de Seccin de
Produccin de
Tratamiento Lcteo
y Mantequera
(CAPSA).
A estas medidas preventivas habra que aadir las aportadas previamente por los trabajadores en la sesin final
del proyecto y que no estaban incluidas por el equipo tcnico, que en este caso concreto fueron:
Utilizar no slo un paletizador sino tambin un enfardador.
Mejorar en general la limpieza de la seccin.
Realizar una inversin para mejorar las instalaciones.
31 GRUPO LACERA Gua de Buenas Prcticas Ergonmicas
Grupo Lacera
CASO: LIMPIADORA
Direccin: C/ Victor Senz, 23. 33006, Oviedo,
Asturias.
Telfono: 902 190 090
Web: www.lacera.es / Email: [email protected]
Con ms de 2.000 empleados, el grupo LACERA se
encuentra actualmente entre las seis primeras em-
presas oferentes de empleo en el Principado de As-
turias.
Sin embargo, los orgenes de este negocio familiar
distan mucho de las cifras actuales. El principal reto
para los fundadores en ese momento fue convencer
a las empresas y organismos pblicos de las venta-
jas que ofreca la externalizacin de servicios.
No en vano, a lo largo de estos aos, la limpieza ha
pasado de ser un aadido superfluo, a convertirse
en un servicio indispensable para la salud y el bie-
nestar de todos, un sinnimo de calidad y de desa-
rrollo econmico en las empresas y en la sociedad.
Uno de los principios que an inspira la cultura de
la organizacin es el de dar una respuesta inmedia-
ta y eficaz a las necesidades que de forma continua
Las tareas de limpieza consisten en quitar el polvo, barrer y lavar superficies como pavimentos, baos, aseos,
mobiliario y dems enseres, as como la retirada de residuos generados (papel, material de oficina, ceniceros).
Los procedimientos empleados son mecnicos o en su mayora manuales y en el caso que nos ocupa la limpie-
za se realiza en una oficina tipo.
En la limpieza del mobiliario se utiliza un pao humedecido en agua y detergente en superficies lavables; para el
caso de superficies de madera, se limpia con productos especficos y en superficies no lavables se realiza con
una bayeta pulverizada con producto capta-polvo o aerosol.
Los suelos se friegan con detergente desinfectante o, en su defecto, con el producto ms adecuado dependien-
do del tipo de suelo. En la limpieza de los cuartos de bao se utilizan desinfectantes y desodorantes que no en-
mascaran los malos olores sino que destruyen los grmenes que los producen.
La carga mental de trabajadores en casos como el aqu analizado suele ser bastante buena, como lo atestigua
el propio mtodo (no hay aislamiento, no es montono). No obstante, esta situacin de infracarga mental puede
ser tambin muy peligrosa, pues puede ocurrir que tenga tan poco contenido que esto tambin provoque efectos
indeseables en la salud del trabajador.
32 GRUPO LACERA
En este caso se han distinguido para el anlisis fsico cinco tareas ha-
bituales: barrer y pasar la mopa, pasar el polvo en superficies horizon-
tales, pasar el polvo en superficies verticales, limpiar los baos y fre-
gar el suelo. Los resultados obtenidos han sido muy similares en los
cinco casos por lo que se han escogido slo dos de ellos: barrer y pa-
sar la mopa y la limpieza de baos. Como se puede ver, la diversidad
de tareas tambin conlleva una diversidad de esfuerzos musculares
concentrados en partes distintas del cuerpo. En unos casos sufren
ms las manos, en otro son los codos y en muchos otros, la espalda.
plantean los clientes.
A comienzos de los 80, Lacera se va convirtiendo de
forma progresiva en un referente en el sector de la lim-
pieza dentro del mercado asturiano: incrementa su
cartera de clientes de forma considerable y logra man-
tener una alta tasa de fidelidad. Son precisamente los
clientes quienes, a finales de esa dcada, comienzan a
solicitar pequeos servicios de mantenimiento, de re-
paraciones o de personal para realizar nuevas tareas
no directamente vinculadas con la limpieza (telefonis-
tas, vigilantes, jardineros y otros).
Superado el momento crtico que supone para cual-
quier empresa familiar el relevo generacional, la ges-
tin ha pasado a manos de profesionales externos
que, junto a los hijos de los fundadores, conducen el
rumbo de GRUPO LACERA con una rotunda apuesta por
mantener la competitividad desde la diversificacin de
los servicios, la calidad y la expansin fuera de Astu-
rias.
Actualmente, las empresas de GRUPO LACERA prestan
servicios en otras ocho comunidades autnomas, aun-
que principalmente en Cantabria, Castilla y Len, Gali-
cia y Madrid.
En estos momentos, GRUPO LACERA est especializado
en servicios de mantenimiento e higienizacin, pero
tambin desempea otras actividades, tales como:
control de plagas y desinfeccin de legionella; conser-
vacin, reformas y mantenimiento de edificios, equipos
e instalaciones; servicios administrativos, de telefona,
de conserjera y de hostelera; servicios medioambien-
tales y de recogida y gestin de residuos; formacin
tcnica en limpieza y ayuda a domicilio; jardinera, etc.
Aunque la sede central se mantiene en Oviedo, la em-
presa posee delegaciones en Gijn, Len y Salamanca
y afronta el reto de la supervivencia en un sector cada
vez ms competitivo, con una cartera que supera los
600 clientes y una facturacin de ms de 40 millones
de euros al cierre del ejercicio 2008.
Como el puesto de trabajo de la limpiadora es dependiente de una entidad externa (el cliente al que realiza su
servicio), no pareci muy adecuado (por su escasa practicidad) analizar el diseo del puesto de trabajo desde el
punto de vista antropomtrico y biomecnico, pues, como ya se ha dicho, depender completamente de la insta-
lacin en la que se encuentre trabajando.
1. Rotacin de tareas. Un aspecto a mantener es la autonoma mostrada en el desarrollo del puesto, tan-
to en el desempeo de los trabajos en cuanto al orden y las programaciones, como en lo relativo a las
pausas y descansos. La trabajadora debe saber interpretar tanto los aspectos positivos de estas situa-
ciones, como las urgencias temporales u otras prioridades del cliente que regularizarn de manera
eventual estas situaciones.
2. Apoyo y valoracin. La valoracin del puesto es un factor modulador de los aspectos negativos que pue-
dan tener una influencia significativa en el desempeo del puesto de trabajo, por lo que se recomien-
da profesionalizar redes de intervencin y apoyo en este sentido. Se entiende el apoyo como los recur-
sos aportados desde un punto de vista de la planificacin por parte de las organizaciones hacia
quienes la integran, por lo que podran plantearse:
Planes de formacin continua en el puesto de trabajo: se podra disear una formacin que tuvie-
se en cuenta no slo los riesgos del puesto de trabajo de manera tradicional, sino que los propios
trabajadores interviniesen en el anlisis de la necesidad de estas acciones. Sera interesante in-
corporar acciones de gestin de conflictos, relaciones con otros (como clientes propios o terce-
ros). Es importante considerar las demandas especficas y el incremento de las mismas en el sec-
tor servicios, y los cambios que esto puede provocar en las condiciones de trabajo.
Incrementar las oportunidades para aplicar los conocimientos y para el aprendizaje y el desarrollo
de nuevas habilidades, por ejemplo, a travs de la eliminacin del trabajo estrictamente pautado,
el enriquecimiento de tareas a travs de la movilidad funcional ascendente o la recomposicin de
procesos que impliquen realizar tareas diversas y de mayor complejidad. Ello puede reducir o eli-
minar la exposicin a las bajas posibilidades de desarrollo.
3. Medidas especficas de gnero. Deberan tenerse en cuenta en los planes y evaluaciones de la empre-
sa las caractersticas de un sector con mucha presencia femenina, por lo cual medidas especficas de
gnero, incluyendo acciones o protocolos particulares, incrementaran la maniobrabilidad en el desarro-
llo del trabajo.
4. Buenas prcticas. Muchas de las actividades del puesto de trabajo conllevan la aplicacin de mtodos
y tcnicas que pueden ser analizados y optimizados al mximo. As, por ejemplo, si a los trabajadores
ms noveles se les gua para que utilicen ambas manos en muchas de las tareas, podra a la larga me-
jorarse la salud musculoesqueltica de la gran mayora.
5. Ejercicios musculares. Una actividad tan manual requiere de un entrenamiento previo que active nues-
tros grupos musculares de manera gradual. Adems, los trabajadores con riesgo de patologas como
el tnel carpiano, podran evitar en gran medida esta afeccin gracias a la realizacin de sencillos ejer-
cicios preventivos.
6. Equipos de limpieza. Actualmente en el mercado se dispone de numerosos equipos de limpieza que re-
ducen el riesgo musculoesqueltico a partir del diseo de mangos ergonmicos, de aspiradores de
mochila y otras soluciones. Debera hacerse un anlisis pormenorizado de las posibilidades existen-
tes en el mercado antes de comprar cualquier equipo de limpieza.
34 GRUPO LACERA
7. Coordinacin con el cliente. Al ser la instalacin del cliente, es complicado mejorar el diseo del pues-
to. No obstante, una coordinacin entre empresa de limpieza y cliente puede hacerle ms cmodo el
trabajo al limpiador/a. As, por ejemplo, que todos los cables elctricos estn recogidos y no tirados en
el suelo, no parece ser una cuestin muy complicada para el cliente y facilitara el trabajo de limpieza.
Recomendar este tipo de acciones debe recaer en la empresa de limpieza.
Algunos de los productos, implementos y equipos que marcan la cotidiana labor de la limpieza
El objetivo de estas preguntas es valorar, como cierre de proyec-
to, la evaluacin de riesgos ergonmicos y de carga mental efec-
tuada en las instalaciones de su compaa para el puesto de tra-
bajo de limpiadora de la empresa externa Lacera.
La idea es que una persona externa a LACERA, como usted, y
ajena al proyecto, pueda opinar como usuario final del servicio,
sobre aspectos significativos en relacin a la salud laboral y a la
ergonoma.
Por la calidad de vida que aporta una buena salud en general y
el trabajo supone un tiempo y una carga importante en la vida
del trabador.
Me parece fundamental en los tiempos actuales tener en cuenta
las caractersticas del trabajador para adaptarle el puesto de tra-
bajo en alguna medida y que avance, porque esto supone una
progresin en el campo de la prevencin laboral
3.- Qu valor le daras a un proyecto de evaluacin de los ries-
gos laborales desde una perspectiva ergonmica y psicosocial?
Le dara un valor muy alto porque creo que la forma de avanzar
en la prevencin no debe de quedar en evitar cadas o golpes f-
sicos contra factores externos y objetivos, sino tener en cuenta
todos los factores que tiene el trabajador y de los que no puede
desprenderse a la entrada del trabajo y hace que no todos sea-
mos iguales y ante la misma tarea las dificultades y las probabi-
lidades de accidentarse estn no solo en el exterior, sino tambin
son factores intrnsecos a tener en cuenta
4.- Crees que en el caso del personal que limpia tu oficina su
trabajo es importante y significativo para el buen desarrollo del
tuyo?
No tengo ninguna duda de que el trabajo de limpieza es impor-
tante y significativo y sin el cual el desarrollo de mi trabajo sera
imposible por el caos que puede suponer desarrollarlo en un lu-
gar sin las mnimas condiciones de higiene y orden
5.- Qu aspectos sealaras del trabajo de limpiadora que consi-
deraras ms importantes desde la idea de sufrir daos a la sa-
lud?
Me parece importante el manejo de cargas y movimientos intem-
pestivos que pueden provocar no slo un accidente sino un dete-
rioro de la salud
6.- Qu valor le daras a la participacin de trabajadores, tcni-
cos, encargados en el desarrollo de polticas vinculadas a la se-
guridad y la salud?
Creo que todos deben implicarse en esta tarea y tenerse en cuen-
ta las opiniones de todo el personal implicado
7.- Consideras que siempre habra que contar con la opinin de
los trabajadores a la hora de evaluar las condiciones de trabajo?
Si, habr aspectos que slo pueden saberse escuchando a quien
los desarrolla.
8.- Hasta qu punto piensas que el trabajo de limpieza es reco-
nocido y valorado?
Creo que es un trabajo reconocido, vivimos en una ciudad (Ovie-
do) donde el orgullo de la limpieza es bandera, aunque no estoy
segura de si est suficientemente valorado.
Montserrat Alonso
Menndez.
Tramitadora de FREMAP
(una de las empresas
cliente de LACERA).
Mejorar la definicin de las instrucciones de trabajo.
36 masymas
masymas
CASO: CAJERA DE SUPERMERCADO
Limpieza:
- Limpieza de lineales y bajos de las tiendas.
- Limpieza diaria del suelo de las tiendas.
- Limpieza de cajas.
- Limpieza de la zona de entrada.
- Limpieza de baos y vestuarios.
Proporcionar ayuda a otras secciones en casos de vacaciones,
colas, etc.
Lgicamente, el trabajo de cajera va asociado con el trabajar a un ritmo
prefijado, que la persona no puede controlar, generalmente asociado a
la necesidad de atender a los clientes en el menor lapso de tiempo po-
sible.
Esta circunstancia y el hecho de que adems las cajeras ponen en fun-
cionamiento recursos dentro del desarrollo de la accin en caja, que im-
plican situaciones conversacionales, de atencin y memorizacin, de ra-
pidez y precisin, hace que los resultados obtenidos por las variables
presin de tiempos, atencin e iniciativa sean bastantes altos.
Hijos de Luis Rodrguez es una empresa de capital
100% asturiano, fundada en 1932.
La evolucin de negocio ha seguido los siguientes
pasos:
- 1932-1991: venta de productos de alimentacin y
droguera en el sector mayorista y hosteleria.
- 1992: incorporacin de la lnea de supermercados
(venta minorista y distribucin final). Lanzamiento de
la ensea comercial masymas.
Actualmente la actividad se desarrolla a travs de
tres canales:
- Cadena de supermercados (42 centros distribuidos
en el Principado de Asturias y la Comunidad de Cas-
tilla y Len, con una superficie comercial de 35.000
metros cuadrados.
- Distribucin mayorista que atiende a pequeas
tiendas de alimentacin, hostelera y franquiciados
(se prestan servicios a mas de 1400 establecimien-
tos)
- Cuatro centros cash & carry con una superficie co-
mercial de 6.500 metros cuadrados.
Las tareas propias de una cajera en esta empresa son las siguientes:
Cobro de artculos:
- Saludo al cliente.
- Escaneo correcto de todos los productos.
- Facilitar bolsas necesarias.
- Ayudar a embolsar al cliente.
- Pedir la tarjeta de cliente.
- Dar bien la vuelta. Comprobando siempre la autenticidad de los billetes.
- Despedida al cliente.
Reposicin:
- Colocacin de los productos en los lineales.
- Controlar los pasillos asignados en cuanto a fechas de caducidad.
- Colocar teniendo en cuenta descripcin de etiqueta y n de caras.
Frentear:
- Colocar los productos de los lineales hacia delante y colocar cabeceras.
- Controlar que los productos coincidan con su etiqueta, sta debe estar centrada.
- Procurar limpiar los lineales a medida que se va frenteando.
- Frentear teniendo en cuenta la vida til del producto.
37 masymas Gua de Buenas Prcticas Ergonmicas
En lo que respecta a la carga fsica, las tareas observadas y analizadas
se han dividido en dos grandes grupos: tareas propias de la caja y ta-
reas de descarga y colocacin de productos en las estanteras. La lim-
pieza se ha dejado a un lado, porque se dedica menor tiempo a ella y
por existir ya, dentro de este proyecto, un caso especfico de limpieza
(ver caso Lacera). Se reproducen a continuacin los resultados obteni-
dos para esas dos tareas:
Logstica y distribucin:
- La puesta en marcha de la Plataforma Logstica de
mercasturias, con una superficie construida de 25.000
metros cuadrados, inaugurada en febrero 2009, y de
las innovaciones tecnolgicas introducidas (radiofre-
cuencia, marcacin por voz), han logrado mejoras sus-
tanciales en los procesos de distribucin y abasteci-
miento, tanto de tiendas propias como de clientes de
mayoreo. Ello supone una apuesta decidida por asegu-
rar su infraestructura para el futuro, dentro de la polti-
ca de crecimiento seguida en estos ltimos aos.
- Con la ejecucin de las inversiones efectuadas en la
nueva plataforma logstica, HLR aplica una innovacin
de procesos que hace posible un servicio con mayor
eficacia, rapidez y racionalidad.
En 2008 la empresa ha facturado 150 millones de eu-
ros, con un crecimiento del 17% respecto a 2007. Hoy
cuenta con una plantilla de 1200 personas, lo que si-
ta a Hijos de Luis Rodrguez, SA entre las 10 primeras
empresas asturianas en nivel de empleo directo. La
contratacin se caracteriza por: empleo estable, 80%
empleo femenino, promocin interna, formacin conti-
nua con un centro formativo propio, conciliacin de vi-
da laboral y personal y mltiples beneficios sociales
(guarderas, descuentos empleados, horario flexible, re-
duccin de jornadas, etc.).
La implantacin de estrategias competitivas se ha vis-
to respaldada por el incremento de la cuota de merca-
do de la Compaa, que ha pasado de un 4.98% en
2008 a un 5.72 en marzo de 2009 (aumento de cuota
de un 14.86%).
Entre otros reconocimientos otorgados a Hijos de Luis
Rodrguez cabe mencionar: Premio Nacional Mejor
Carnicera 2008 y 2009, premio de marketing de Astu-
rias +MKA a la mejor campaa de comunicacin, Astu-
riano del ao 2007, Empresa flexible 2007.
38 masymas
En lneas generales, las cajas utilizadas
por la empresa cumplen gran parte de
las recomendaciones antropomtricas
ms importantes.
Quizs salvo la altura de alguna panta-
lla (que est un poco baja), en el resto
de los casos, en cuanto a alcances ver-
ticales y horizontales, el diseo del
puesto es ms que aceptable.
No obstante, donde ya est ms limita-
do es en la ausencia de medios auxilia-
res que aumenten el confort del puesto
y de los cuales se hablar a continua-
cin.
En lo que respecta a las medidas co-
rrectoras propuestas (de ingeniera, or-
ganizativas o de prcticas correctas) y
siguiendo el esquema de matriz de prio-
ridades explicado en el captulo de la
metodologa, se sealaron las siguientes posibilidades:
1. Mejoras de diseo de puesto. Habra que intentar facilitar el cambio de postura sentado-de pie, por lo
tanto es clave contar con una silla de pie. Otra opcin es la utilizacin de alfombras ergonmicas que
tan buen resultado estn obteniendo en gran parte del mundo. Por ltimo, y no por ello menos impor-
tante, poder disponer, incluso integrado en la propia caja, de un apoyapies que permita tener un pie ms
elevado que el otro, activando as la circulacin.
2. Control sobre tiempos. Si bien la fase de pago demanda menos esfuerzo a los miembros superiores, no
es sin embargo una fase de ausencia de actividad: las cajeras anticipan, preparan el arribo del siguien-
te cliente, limpian la caja o dan bolsas suplementarias. Adems, en periodos sin afluencia, frentean,
manipulan pesos, o limpian el lugar de trabajo. En estas condiciones, puede ser difcil la recuperacin
fsica y mental, con lo que las rotaciones y las pausas podran convenirse o planificarse acordes al de-
sempeo.
3. Formacin integral del puesto. Se recomienda un diseo especfico de programas formativos que inclu-
yan acciones de interaccin con clientes, gestin de conflictos, posibles situaciones de violencia, situa-
ciones extremas como robos, hurtos, u otros imprevistos. Mejorar en s las competencias personales
frente a situaciones que exigen una mayor tensin nerviosa durante el trabajo. Se recomienda la desig-
nacin de una persona o comisin especfica, que se encargue de proporcionar asesoramiento y asis-
tencia profesionalizada.
4. Doble presencia. Las importantes exigencias en el mbito domstico familiar (ser la responsable prin-
cipal y ocuparse de la mayor parte de las tareas familiares y domsticas), junto con las del trabajo re-
munerado implican una doble carga de trabajo que se debe asumir de forma simultnea. Se debe su-
brayar que un 80% de los trabajadores son mujeres dentro de la organizacin. En los planes y
evaluaciones de la empresa debera tenerse en cuenta esta doble presencia. En un sector y una em-
presa con mayora de mujeres, las medidas y los protocolos especficos de gnero incrementaran la
maniobrabilidad en el desarrollo del trabajo. Se podran estudiar acciones futuras: planes de transpor-
te y movilidad, situaciones de dependencia familiar, horarios flexibles o intensivos, acumulacin de per-
misos, conciliacin, etc., como posibilidad potencial de desarrollo en las polticas de Responsabilidad
Social Corporativa que la empresa ya tiene implantadas.
39 masymas Gua de Buenas Prcticas Ergonmicas
5. Diseo de nuevos equipos e instalaciones. Es un proceso capital hacer grupos de trabajo donde el pe-
sonal participe de futuros cambios a realizar en las instalaciones o en la inclusin de nuevos locales,
etc. Estudiar soluciones que mejoren las situaciones de las corrientes de aire y la cercana de las ca-
jas, la apertura cierre automtico de puertas, el tamao y el espacio en las cajas y entre los pasillos,
las zonas de carga y recepcin de bultos o los espacios para desecho, etc. Se pueden constituir, dada
la idiosincrasia de la empresa, grupos de control de mejoras y evaluarlas sobre un centro de trabajo
elegido, para conocer los impactos relevantes de dichas mejoras.
6. Valoracin social del puesto. Concienciar al pblico, clientes y ciudadanos en general, de las tareas que
implica el trabajo de cajera; sensibilizacin de los ciudadanos respecto del contenido del trabajo, para
con ello facilitar el trabajo, dando a conocer pequeas actitudes que hacen ms sencillo su da a da y
mejorando tambin as la interaccin con el cliente mediante campaas en los lugares de trabajo, in-
formacin en medios, publicidad en los supermercados, etc.
7. Funcionamiento tcnico del sistema. Las cajeras efectan un procesamiento continuo de informaciones
y una memorizacin simultnea: los artculos estn en promocin? son frgiles o tal vez pesados?
tienen el cdigo de barras? dnde se encuentran? el precio ha sido bien registrado? Es imprescin-
dible por tanto garantizar el funcionamiento tcnico del sistema. Se podra tender hacia la memoriza-
cin del espacio ocupado en el producto por el cdigo para conseguir una mayor rapidez en el servicio,
cuestin relacionada con la respuesta correcta del sistema, que combina una seal visual y otra audi-
tiva. Se sugiere mejorar el diseo del producto (interaccin diseo producto/ proveedores/clientes) en
relacin con el embalaje, lectura, volmenes, codificacin, alarmas, que dificultan la transicin en caja.
Igualmente, anticipar cambios tambin en este sentido con informacin relevante hacia las empleadas
en caja para que de manera fiable puedan conocer cmo manejarse ante estos imprevistos. Y finalmen-
te disear unos sistemas de lectura que dispongan de tolerancia al error y ayuden y lean ofertas o pro-
ductos no tpicos, etc.
8. Mejoras en manejo de productos. Para poder facilitar el manejo de los bultos que llegan al supermer-
cado y que las cajeras deben descargar y colocar, sera tambin muy importante contar con equipos ta-
les como transpaletas regulables en altura que faciliten dicho manejo.
40 masymas
El siguiente cuestionario se ha diseado para conocer su opinin
en relacin con un proyecto de investigacin que durante el pre-
sente ao se ha realizado, evaluando las condiciones de trabajo
de los puestos de las cajeras de la empresa MAS Y MAS.
Para completar el impacto que dicho estudio tiene, nos gustara
conocer sus opiniones en relacin a las mejoras que podran
aplicarse, desde su perspectiva y trabajo.
1.- Por qu puede ser importante para una cajera tu trabajo?
Porque si no llegan mercancas al supermercado, las cajeras no
tendran mercancas para colocar en las estanteras.
2.- Crees que el embalaje, el tamao, el tipo de producto, pue-
de tener una influencia importante en su posterior manipula-
cin?
S, porque con ello el trabajo se hace ms cmodo, tanto para las
cajeras como para nosotros.
3.- Es importante que se trabaje de manera coordinada entre tu
trabajo y el sper?
S, se deben saber las necesidades de unos y otros para facilitar
la labor.
4.- Qu mejoras crees que podran realizarse en relacin al su-
ministro de productos en los supermercados?
Mayor sitio para almacenar y colocar la mercanca del almacn
para la tienda sobre los palets. Tambin sera interesante com-
partimentar los productos, por ejemplo, suministrar los produc-
tos de droguera juntos y separados de los de alimentacin, que
deberan ir tambin juntos.
5.- Si tuvieses que pensar un minuto en el trabajo de cajera,
qu es lo que te parece ms difcil de las tareas que deben reali-
zar?
El mantener en todo momento la compostura y las buenas for-
mas ante los clientes. Adems, no hay que olvidar que tienen
que tener control del dinero y evitar que los clientes se vayan sin
pagar sus compras, lo que hace que la responsabilidad sea ma-
yor.
6.- Crees que su trabajo es ms duro fsica o mentalmente?
Fsicamente s, pero creo que ms mentalmente.
7.- Consideras que podra ser interesante crear dentro de la
empresa un grupo de trabajo entre proveedores y supermercados
para tratar de establecer mejoras en el proceso de trabajo?
S, siempre es interesante.
David Surez lvarez.
Chofer de reparto.
La entrega por parte de la empresa del calzado de trabajo, atendiendo a criterios ergonmicos de selec-
cin.
(Encuesta a transportista de productos)
41 PASEK ESPAA S.A. Gua de Buenas Prcticas Ergonmicas
Pasek Espaa S.A.
CASO: PARCHEADO DE TORPEDOS
Oficinas centrales: Dr. Carreo, 1 - Bajo - 33405,
Salinas, Asturias.
Telfonos: 985 501 689 / 985 501 739.
Email: [email protected]
Sector: Siderurgia y Construccin.
Plantilla media: Alrededor de 250 trabajadores.
PASEK ESPAA, S.A. es una empresa dedicada a la
fabricacin de materiales refractarios, tanto produc-
tos no conformados como piezas a medida. Sirve a
todo tipo de industrias que requieran a sus equipos
de trabajo elevadas temperaturas de funcionamien-
to. Los sectores donde se encuentra son: siderurgia,
fundicin, metales no-frreos, centrales trmicas, ce-
menteras y plantas qumicas.
Su presencia en todo el ciclo de vida de los materia-
les refractarios, desde su diseo y fabricacin hasta
la puesta en obra y su derribo al final de la vida til,
En este caso el trabajo analizado consiste en el parcheado de refractario en el interior de un vagn torpedo. Es-
ta labor incluye dos tareas fundamentales: el picado del refractario y la colocacin manual de las piezas refrac-
tarias (las cuales han sido precisamente las evaluadas desde el punto de vista ergonmico).
De manera muy simplificada pueden destacarse las siguientes fases bsicas del puesto de trabajo:
Sanear la zona del torpedo a tratar con martillo neumtico.
Recogida de escombro en volquete para posterior retirada.
Situar el material refractario al lado del torpedo.
Acceso al interior del torpedo.
Aporte de material al interior.
Colocar el refractario en las partes afectadas por el parcheo.
A continuacin se presentan los resultados de la valoracin de la carga mental. Como puede apreciarse, salvo el
tem de atencin, el resto de valores se encuentra en rangos aceptables. La atencin se suele entender como
un recurso limitado. En la forma de atencin selectiva, los operarios deben atender a una fuente de informacin,
aunque puede haber otras fuentes compitiendo por captar su atencin. Por ejemplo, se comprobaron las dificul-
tades que tienen los trabajadores para enviar una comunicacin desde
el interior del torpedo hacia afuera, mientras se sigue una conversacin
paralela en el interior.
42 PASEK ESPAA S.A.
En cuanto a la carga fsica, han quedado ms que demostradas las exi-
gencias planteadas por el puesto, en especial las concernientes a la ta-
rea de limpieza del torpedo con martillo picador. Adems, el segmento
corporal ms penalizado es la espalda, tanto por el peso de los ladri-
llos refractarios como por las posturas adoptadas dentro del torpedo
(superficie no plana).
A continuacin se presentan los resultados obtenidos para las dos ta-
reas: colocacin de refractario y limpieza con martillo picador. Sin du-
das, el trabajo con el martillo picador es de alto nivel de riesgo.
le proporciona a la empresa un conocimiento comple-
to de estos materiales. Este conocimiento, junto con
una dilatada experiencia en la evolucin de la tecnolo-
ga de materiales cermicos de altas prestaciones, es
lo que le permite realizar, con ayuda de las tecnologas
modernas de diseo como el clculo por elementos fi-
nitos, la ingenieria refractaria necesaria tanto para la
mejora continua de los procesos de sus clientes como
los nuevos diseos y retos que se le plantean.
En la actualidad PASEK ESPAA, S.A. sigue siendo una
de las principales referencias en su sector y, tras casi
cuarenta aos de presencia ininterrumpida en la side-
rurgia nacional, una gran parte de su plantilla est
destinada dentro de las factoras que la multinacional
ArcelorMittal tiene en Asturias y en el Pas Vasco.
PASEK ESPAA dispone de un laboratorio de materiales
propio para el diseo y control de calidad de los pro-
ductos fabricados. Su programa de I+D+i est centra-
do en el desarrollo de los nuevos materiales que de-
mandan los mercados refractarios a los que sirve,
adaptando los mismos a las materias primas disponi-
bles.
Entre sus clientes ms habituales desde hace varias
dcadas se encuentran los principales nombres de la
industria primaria internacional, como ArcelorMittal,
Acerinox, Alcoa, Asturiana de Zinc, Endesa, etc.
La Poltica de Calidad de la empresa, que incluye la
gestin del Medioambiente y la Prevencin de Riesgos
Laborales, est completamente definida e integrada en
la produccin, cumplindose en base a una mejora
continua para la obtencin de la Calidad Total.
Su respeto por el entorno la ha hecho merecedora de
la acreditacin ISO 14001:04 de Medioambiente y la
OHSAS 18001:07.
En este caso, el estudio a travs de criterios ergonmicos de los alcances o del manejo manual de cargas, tam-
bin reflej el inadecuado diseo del puesto, como se puede apreciar, por ejemplo, en la siguiente imagen (pos-
tura bastante habitual) en la tarea de colocacin de refractario:
1. Robot de demolicin. En el mercado existen unos robots manejados a distancia que permiten eliminar
el riesgo de exposicin a las vibraciones, lo que conllevara una reduccin muy elevada de la carga f-
sica del puesto.
2. Martillo demoledor. Segn diversos criterios ergonmicos (mangos, pesos, transmisin de la vibracin)
no parece que los martillos que actualmente se usan en este puesto sean los ms adecuados.
3. Equipos de proteccin individual. En un puesto de trabajo donde se usan numerosos EPIs (guantes,
calzado de seguridad, gafas, casco, mascarillas), parece muy conveniente buscar aquellos que no slo
cumplan los requisitos de seguridad, sino que adems sean confortables. Especial atencin merece el
calzado, al estar la mayora de las veces con los dedos de los pies doblados por la postura de pie en
una superficie circular.
4. Giro del torpedo. Para poder reducir las posturas inadecuadas, debe girarse las veces que sea necesa-
rio el torpedo, de forma que no se tengan que elevar o descender en exceso los brazos a la hora de
colocar los ladrillos refractarios.
5. Condiciones ambientales y niveles de atencin. El ruido, el polvo, la ausencia de una iluminacin con-
fortable y segura, las vibraciones y otros factores, se correlacionan de manera directa con la disminu-
cin de la capacidad de atencin, el grado de percepcin de los detalles, las posibilidades de discernir
pequeos elementos, etc., que si bien no son la esencia del desarrollo de las obligaciones del trabajo,
en determinados momentos puntuales s podrn tenerse consideracin, por ejemplo, en zonas de tra-
bajo ms angostas, a la hora de manipular las herramientas, determinar los tamaos del refractario y
otras tareas.
A = Mx. 279 (tareas de precisin)
B = Mx. 406 (tareas repetitivas o altas exigencias de fuerza)
C = Mx. 559 (tareas de ensamblaje de piezas largas)
500
Ejemplo de postura habitual en la colocacin de refractario
44 PASEK ESPAA S.A.
6. Plataforma de acceso. El acceso al torpedo debera realizarse, por seguridad y por ergonoma, desde
una plataforma adaptada a los requerimientos habituales del trabajo (llevar materiales al interior del tor-
pedo).
7. Capacidades en el desempeo. Deben regirse las operaciones con la suficiente anticipacin en cuanto
al conocimiento oportuno y seguro de las normas, rdenes o instrucciones de trabajo. Si fuese aconse-
jable, estas rdenes sern escritas, estarn al alcance de los trabajadores o podran plasmarse en un
procedimiento operativo de trabajo. Es importante considerar tambin el nivel de experiencia y forma-
cin (relacionada con la realizacin de la tarea) de las cuadrillas, ya que es una variable que influye de-
cisivamente en la carga mental.
8. Pausas y rotaciones. Se recomienda que existan pausas, descansos e interrupciones propias (aleato-
rias) o impuestas al desarrollo del trabajo, tanto por el tema fsico como por el mental. En este puesto
de trabajo, aparentemente, puede parecer que se realizan muchas pausas porque se tiene un concep-
to muy amplio de stas. No se pueden entender como pausas los tiempos en que se est en alerta,
en espera o vigilando, sino aquellas que impliquen un cambio real del ambiente de trabajo y de la acti-
vidad.
9. Instalaciones. Toda mejora que implique acciones en las instalaciones e infraestructuras de los pues-
tos de trabajo, ser una mejora impactante en las capacidades y en el rendimiento de los operarios: re-
novacin de instalaciones higinico-sanitarias, zonas de reunin y descanso, comedores, taquillas, etc.
10. Reconocimiento profesional. Se recomienda disear un plan de carrera que incluya la separacin pau-
latina de este tipo de trabajos en funcin de la edad, la antigedad, etc., as como establecer alterna-
tivas que conlleven una valoracin social del puesto mediante mejoras en el contenido del trabajo. El
establecimiento de planes de carrera flexibles asegurar que el esfuerzo y la eficacia sean recompen-
sados, y facilitar el intercambio de conocimientos entre empleados de distintas edades. Sera til en-
tablar negociaciones a medio plazo que incluyan un plan de jubilaciones o reconocimientos laborales
por anticipado en funcin de valoraciones mdicas, disminucin de la capacidad del trabajador, tiempo
de trabajo o desempeo.
El objetivo de estas preguntas es evaluar como cierre de proyecto
la evaluacin de riesgos ergonmicos y de carga mental efectua-
da en tu empresa para el puesto de reparacin de torpedos.
Porque lgicamente se trata de salvaguardar la integridad de los
trabajadores, que es lo principal de nuestra vida.
Es primordial y en este caso ms porque nuestro puesto de traba-
jo, por el tipo de tareas que realizamos, es fundamentalmente f-
sico: adoptamos posturas inadecuadas la mayora de las veces,
realizamos movimientos bruscos de la espalda, manejamos car-
gas
hemos presentado?
Es muy importante porque es una obligacin del empresario lle-
var a cabo proyectos de este tipo, salgan los resultados que sal-
gan.
4.- Crees que podr tener un impacto significativo en la mejora
de las condiciones de trabajo de tu empresa?
Por supuesto que s, ya que para nuestra empresa la Ergonoma
es una disciplina clave, al contar con muchos puestos de trabajo
de gran dureza fsica.
5.- Qu aspectos sealaras del proyecto como ms significati-
vos?
Me pareci un trabajo muy serio y con la participacin de los
trabajadores, aspecto ste que muchas veces no se tiene en cuen-
ta.
Que el proyecto durara ms para poder comprobar si las medidas
correctoras propuestas se van a aplicar por parte de la empresa
Muy positiva la participacin de todas las personas, ya que in-
cluso muchos trabajadores utilizan a los mandos intermedios
para dar su opinin sobre las condiciones de trabajo.
8.- Consideras que siempre habra que contar con su opinin y
valoraciones a la hora de evaluar las condiciones de trabajo?
S, sin lugar a dudas, ya que todas las partes estn afectadas y
el bien de unos es el bien de los otros.
9.- Por ltimo, quieres aadir algn comentario, sugerencia etc.
como resumen del proyecto o como comentario al mismo?
Espero sinceramente que las medidas propuestas se puedan ver
en el da a da de nuestro trabajo.
Marcelino Amado
Menndez.
Delegado de Prevencin
Pasek Espaa
A estas medidas preventivas habra que agregar las aportadas previamente por los trabajadores en la sesin fi-
nal del proyecto y que no estaban incluidas por el equipo evaluador, que en este caso concreto fueron:
Utilizar una plataforma de trabajo plana en el interior del torpedo.
46 PROCOIN S.A.
Procoin S.A.
CASO: GRUSTA
El Grupo Procoin es hoy por hoy uno de las corpora-
ciones con mayor proyeccin del Principado. Tanto
por su volumen de negocio como por la importancia
de las obras que acomete, sus empresas se han he-
cho un espacio propio en el mapa empresarial de la
comunidad.
Est compuesto por ocho empresas cuya facturacin
supera los 100 millones de euros y que emplean a
un total de ms de 350 personas. La matriz del Gru-
po es la empresa Procoin Construcciones, segunda
empresa privada del sector en Asturias que ha cum-
plido en 2008 veinticinco aos. Pese a la profunda
relectura que est sufriendo el modelo econmico y
especialmente el sector de la construccin, Procoin
cuenta con una extraordinaria salud y afronta nue-
vos proyectos desde una situacin de fortaleza re-
sultado de la eficiente gestin de los aos pasados.
Adems de Procoin Construcciones, el Grupo Procoin
est compuesto por: Procoinsa Servicios Inmobilia-
rios, que en la actualidad desarrolla una importante
actividad promotora en Asturias con una cartera de
vivienda libre y protegida. Sus oficinas radican en la
calle Atenas de Oviedo, la ltima de las tres sedes
del Grupo, despus de las de Llanera y Olloniego.
El trabajo de un grusta consta del manejo de las operaciones de carga y descarga de los materiales, del utilla-
je y de las herramientas. Adems, debe manejar de forma eficiente y segura la gra y realizar la "puesta fuera
de servicio" y el mantenimiento preventivo y conservacin de la gra en estado ptimo (para mantenimientos
ms en profundidad se requiere de la presencia en la obra de una empresa especializada).
Es importante recordar que para poder ser grusta es necesario contar con un carn que otorga el Ministerio de
Industria y que capacita al trabajador a poder manejar cualquier tipo de gra torre.
Podra parecer que, por la dureza de las actividades propias del sector de la construccin, el grusta soporta una
mayor carga fsica que mental, pero los resultados obtenidos no dicen lo mismo. Como puede observarse, la pun-
tuacin de las variables atencin, complejidad y procesos centrales es bastante importante. Hay que darse cuen-
ta de que una obra es un puesto de trabajo en continuo movimiento y que la responsabilidad de manejar una m-
quina con cargas pesadas por esos lugares no deja de ser compleja. Adems, el grusta necesita de la
colaboracin del resto de trabajadores para llevar a cabo su trabajo de forma satisfactoria y segura.
47 PROCOIN S.A. Gua de Buenas Prcticas Ergonmicas
En lo que respecta a la carga fsica, no parece ser muy elevada, aun-
que s es verdad que se concentra fundamentalmente en una zona del
cuerpo: el cuello, con las posturas continuas de giro o de extensin del
mismo para poder conocer la ubicacin de la carga transportada.
En lo que respecta a las medidas correctoras propuestas (de ingenie-
ra, organizativas o de prcticas correctas) y siguiendo el esquema de
matriz de prioridades explicado en el captulo de la metodologa, se se-
alaron las siguientes posibilidades:
1. Ejercicios musculares. En actividades como stas, en las que
una parte del cuerpo est sometido a tanta tensin (en este
caso el cuello), la realizacin de ejercicios musculares preven-
tivos de calentamiento y estiramientos puede resultar funda-
mental al fortalecer y relajar la zona cervical.
2. Procedimiento decisional. Si la complejidad de una tarea es
excesiva (nmero de decisiones que el individuo debe tomar
en un tiempo dado), conviene utilizar sistemas de ayuda en la
toma de decisiones. Es lo que llamaramos Ayuda en las de-
cisiones; es conveniente proporcionar sistemas de ayuda pa-
ra la toma de decisiones, que permitan predecir los resulta-
dos de sus acciones. Si una decisin del trabajador puede
tener resultados que no sean totalmente previsibles, o nefas-
tos, aumentar la carga de trabajo, sobre todo si esa decisin
puede dar lugar a consecuencias negativas, como por ejem-
plo, la disminucin de la produccin o de la seguridad de las
Oliastur Construcciones. Empresa constructora de m-
bito nacional que desarrolla su actividad fundamental-
mente en las islas Canarias. Tras poner en marcha un
complejo residencial y turstico en Manjanicho, em-
prende una nueva etapa en la que una vez finalizada
la construccin de un edificio de apartamentos en El
Cotillo (Fuerteventura), se ocupar de su gestin como
lugar de ocio y descanso.
Proarca Iniciativas Tursticas es la empresa responsa-
ble del desarrollo y gestin de equipamientos de ocio
y turismo de caractersticas singulares. Actualmente
trabaja en un ambicioso plan para la recuperacin del
complejo del Palacio de la Santa Cruz en Castropol.
Texo Innovation fabrica y comercializa un novedoso
producto de arquitectura textil para toda la pennsula.
El sistema TEXO de paneles textiles para la fachadas
ventiladas, muros cortina y recubrimientos interiores y
exteriores -fruto de un largo proceso de investigacin,
desarrollo e innovacin- constituir un elemento indis-
pensable en la arquitectura del futuro.
Pabellones Tensolnea naci en 1998 a partir del pio-
nero proyecto desarrollado para la empresa SONY en
la que se cre un escenario itinerante para acciones
culturales y de marketing directo, SONYMAGIC. Pabello-
nes Tensolnea es la responsable de la comercializa-
cin y la logstica necesaria para la puesta en marcha
de eventos culturales deportivos y de ocio con carc-
ter itinerante mediante el uso de estructuras tensadas
dotadas de los ms avanzados sistemas tcnicos.
Respondiendo a la necesidad de internacionalizacin
de las reas de negocio del Grupo, Procoin ha puesto
en marcha, junto con otras dos corporaciones asturia-
nas, la empresa Spanish Gulf Project, cuya actividad se
centra en el desarrollo de las reas de negocio del
Grupo fuera de nuestras fronteras. Actualmente SGP
est dando sus primeros pasos en Oriente Medio.
Proasur, Diseo y Escenografa nace a finales de los
aos 80 en un momento de gran proyeccin de la cul-
tura espaola para dotar de contenidos el pabelln
del Principado de Asturias en la Expo de Sevilla de
1992 siendo una de las primeras empresas del pas
que asumieron la economa de la cultura como un
apasionante espacio de trabajo.
48 PROCOIN S.A.
personas y los productos. Los sistemas deben demandar confirmacin de las acciones crticas indican-
do sus posibles consecuencias antes de que sean ejecutadas. Siempre que sea posible, conviene que
la ltima accin del trabajador pueda ser anulada o redundada por otros compaeros en forma de com-
probacin. Es por ello que se plantea realizar un procedimiento de trabajo escrito y participativo, que
podra incluso utilizar recursos audiovisuales.
Este procedimiento compartido entre responsables tcnicos y operarios implicados, tanto en el mane-
jo de la gra como en la estiba y desestiba, sera conveniente plantearlo adems como acciones for-
mativas grupales donde los miembros que participen en su realizacin discutan situaciones reales ba-
sadas en sus modelos de experiencia. El procedimiento y la formacin incluir todos los procesos de
seguridad y salud relacionados con estas acciones, es decir sealizacin y normas, actuaciones en ca-
so de viento excesivo o condiciones adversas, estiba de materiales difciles de gestionar, etc.
3. Equipos de proteccin individual. Existe la posibilidad de reducir las extensiones del cuello a travs del
uso de EPIs, como cascos con viseras transparentes (que aumenten el campo visual), de sistemas
acolchados de sujecin del cuello, de gafas de sol que reduzcan el riesgo de accidente y la adopcin
de posturas inadecuas.
4. Intercomunicadores. Podran establecerse canales de comunicacin alternativos a los habituales de se-
ales normalizadas gestuales, como pueden ser mtodos de radio comunicacin o intercomunicadores
(siempre que stos no incidan en la propia operatividad de la gra). Adems, se podra estudiar otro ti-
po de apoyos a la informacin en la operatividad, relacionados con cmaras colocadas en el entorno
de trabajo o en el propio carro de la gra, colocacin de espejos y otros.
5. Dispositivos informativos de seguridad. La informacin que recibe el trabajador debe ser la necesaria
para la realizacin de su tarea. La falta de informacin obliga potencialmente al trabajador a una toma
de decisiones que puede ser errnea. Este factor es vital en el caso del puesto del grusta, al tratarse
de un operador fundamental en el desarrollo de los trabajos que complementan el resto de operacio-
nes de la obra. Una de las alternativas posibles sera la de implementar seales tanto acsticas como
visuales especficas en el manejo de la gra, para determinar en todo momento la orden empleada por
el grusta en el sistema y que estas seales no se puedan confundir por condiciones meteorolgicas
adversas, ruidos, polvo, situaciones de escasa visibilidad por perturbaciones fsicas del terreno o de las
estructuras, etc. Esta seal podra ser mejorada, por ejemplo, actuando sobre su intensidad, diferen-
ciando las seales por la duracin o modificando sus intensidades y frecuencias.
Algunos momentos de la actividad del grusta
49 PROCOIN S.A. Gua de Buenas Prcticas Ergonmicas
6. Tiempos de trabajo. Las presiones de tiempo pueden perjudicar la realizacin de las tareas y generar
errores. Cuando la ejecucin de la tarea puede tener consecuencias importantes, la presin sobre los
plazos (retrasos, demoras) aumenta la tensin, por lo tanto, es conveniente evitar los ritmos de traba-
jo intensos. Si el trabajador tiene un margen de autonoma suficiente para establecer su propio ritmo
de trabajo y realizar pequeas pausas para prevenir la fatiga fsica, visual y/o mental, lo deseable es
que, de forma espontnea, cada trabajador tome las pausas necesarias para relajar adems la vista y
aliviar la tensin muscular provocada por las posturas.
En este caso concreto los trabajadores no mencionaron ninguna medida preventiva distinta a las propuestas por
los evaluadores.
50 PROCOIN S.A.
1.- Por qu consideras importante la salud en el trabajo?
La salud es importante tanto en el trabajo como fuera de l. Es
lo ms valioso de la persona entendindolo como el estado de
completo bienestar fsico, mental y social, y no solamente la au-
sencia de enfermedades, debiendo mantenerse y conservarse den-
tro del mbito laboral. Es una pieza bsica en el ordenamiento
laboral y por consiguiente son abundantes las referencias en la
legislacin en cuanto al deber correlativo entre empresa y traba-
jador de la proteccin a la salud.
2. - Qu opinas de la Ergonoma como disciplina preventiva?
Para m todas las disciplinas preventivas conforman un bloque
nico en el que interactan unas con otras, siendo complementa-
rias entre s. Unas disciplinas miden y valoran situaciones de
riesgos, intentan corregir comportamientos, etc. y la Ergonoma
extrae estas informaciones para analizarlas junto con los subsis-
temas que conforman la empresa (el personal, equipos, material
y ambiente), con el fin de optimizar las condiciones de trabajo
junto con la produccin.
Lgicamente, al ser menos evidente, requiere una mayor comple-
jidad en los mtodos, estudios, anlisis; por lo que tal vez sea la
disciplina ms desconocida o menos utilizada y la que realmente
mejor conjuga la prevencin desde el punto de vista de calidad
en el trabajo con una mejora en la produccin.
vos?
El hecho de que se muestra la carga de factores mentales y orga-
nizacionales que conlleva el puesto. Mientras que la tendencia
tradicional de creer que los riesgos en esta actividad son deriva-
dos del esfuerzo fsico y postural, se pone de manifiesto un ele-
mento menos evidente, como es la carga mental derivada de la
organizacin en el trabajo.
Realmente no se me ocurre una mejora sustancial, en cuanto al
desarrollo, metodologa ni resultados, pero s hay un punto que a
mi parecer se podra mejorar. A la hora de obtener una fuente de
informacin, se ha hecho entrega a todos los grustas de un for-
mulario para que lo cubriesen, y la informacin obtenida me ha
parecido algo pobre.
Creo que para que la fuente de informacin sea eficaz, debera
incorporar una pequea explicacin o aclaracin sobre lo que se
quiere obtener. Se podra incorporar un documento adjunto, una
pequea reunin con tormenta de ideas, etc., y as estimular al
personal obteniendo mejores resultados.
hemos presentado?
Un alto valor, ya que pone de manifiesto puntos de vista que no
se reflejan en un evaluacin de riesgos estndar, analizando des-
de la ergonoma una tarea y un ambiente que se sale del tpico
caracterstico de la ergonoma tradicional (tareas de oficina,
puestos estticos en industria, etc.).
6.- Crees que podra tener un impacto significativo en la mejo-
ra de las condiciones de trabajo de tu empresa?
Ha sido muy instructivo conocer de primera mano cmo afectan
diversos factores humanos en la efectividad de un proceso.
La participacin ha sido muy satisfactoria. Todos han colabora-
do ayudando enormemente al desarrollo del proyecto tanto en la
disposicin como proporcionando informacin de gran utilidad.
8.- Consideras que siempre habra que contar con la opinin y
valoracin de los trabajadores a la hora de evaluar las condicio-
nes de trabajo?
Es imprescindible. No debemos separar los equipos de las perso-
nas que los manipulan; ambos son complementarios y necesa-
rios para la ejecucin del trabajo. Los operarios realmente son
los conocedores de su puesto de trabajo y sobre todo de las tareas
residuales que en ocasiones no son tenidas en cuenta en la eva-
luacin de riesgos o procedimientos de trabajo.
El estudio nos ha llevado a conclusiones, unas ya conocidas y
otras que ponen de manifiesto factores significativos, revelando
las carencias ergonmicas en la construccin.
Creo que es preciso un replanteamiento global, situando a la Er-
gonoma al nivel que le corresponde, equiparndola al resto de
las disciplinas preventivas, con el fin de dar realmente cumpli-
miento a la obligacin empresarial de intervenir frente a los fac-
tores de riesgo de origen ergonmico y psicosocial, de la misma
manera que ante los dems tipo de factores.
Csar Gonzlez.
Responsable del
Departamento de
Seguridad y Salud de
Procoin.
51 TEKOX S.A. Gua de Buenas Prcticas Ergonmicas
Tcnica de Conexiones S.A.
CASO: SECCIN DE EMPAQUETADO DE REGLETAS
Direccin: Parque Tecnolgico de Asturias, Parcela
24, 33428, Llanera, Asturias.
Pgina web: www.tekox.es
Plantilla media: 40 trabajadores.
Sector: fabricacin de conexiones para baja tensin.
Tcnica de Conexiones, S.A. se dedica al diseo, la
fabricacin y comercializacin de Regletas y Bornes
de Conexin Elctrica para Baja Tensin. Desde no-
viembre del ao 2008, la Empresa est situada en el
Parque Tecnolgico de Asturias, con 3.500 metros
cuadrados de rea productiva, 1.800 de almacn y
500 de oficinas.
TEKOX est equipada con mquinas totalmente au-
tomticas para la fabricacin integral de sus pro-
ductos, y cuenta con tecnologa y patentes propias.
La innovacin tecnolgica de los procesos producti-
vos y la aplicacin de los ltimos adelantos tcnicos
en automatizacin y control de la produccin, han
situado a la empresa en una posicin tecnolgica
competitiva.
1.Descripcin del puesto de trabajo
El operario de empaquetado trabaja en el permetro de la mquina reponiendo las cajas, la cinta de plastificado,
colocando las cajas cargadas con las regletas, cargando las regletas individuales y supervisando el correcto fun-
cionamiento de la mquina de empaquetado. Es el encargado de etiquetar las cajas con regletas y de trasladar
los palets cargados con ayuda de una traspaleta manual. Adems, en determinadas ocasiones, debe clasificar a
mano y colocar las regletas que van a ser embaladas.
En la zona de empaquetado automtico, el trabajo se inicia con el copiado y preparacin de la mquina, una vez
recibida la programacin de la fabricacin. Posteriormente se procede al cambio de la mquina: cambio de las
bobinas de plstico, de la zona de elevacin y plastificacin, ajuste de mquina, cambio de etiquetadota, ajuste
de detector de paso de los paquetes y comprobacin de la situacin de la etiqueta. En la zona de empaquetado
manual tan slo es preciso el cambio de las bobinas de plstico y regular las temperaturas.
Una vez preparadas las mquinas, se procede al inicio de la produccin, que consiste en: posicionamiento de las
regletas en la cinta, colocacin del film, paso por el horno y colocacin de etiqueta. En el caso de empaquetado
manual, estas operaciones se realizarn manualmente. Los productos terminados se verifican y se introducen en
envases adecuados con las identificaciones correspondientes.
Como se puede ver en los resultados de la valoracin de la carga mental, la situacin no es mala, pero tampoco
est exenta de aspectos negativos. La presin de tiempos, el nivel de atencin, la monotona y la iniciativa son
variables que podran mejorarse a partir de soluciones combinadas,
como las que se sugieren en las medidas correctoras.
52 TEKOX S.A.
En lo que respecta a la carga fsica, como puede verse, no estamos an-
te niveles de riesgo elevados (sobremanera en el caso del empaqueta-
do manual) pero s del todo mejorables. Llama la atencin en la revi-
sin de regletas la asimetra de cargas entre parte izquierda del cuerpo
y la derecha (por la distribucin del puesto existente).
A continuacin se presentan los resultados obtenidos para las dos ta-
reas fundamentales, la revisin de regletas en el empaquetado autom-
tico y el empaquetado manual.
La compaa ha sido pionera en la Implantacin y cer-
tificacin de Sistemas de Calidad, segn normas inter-
nacionales, como las ISO 9000. Adems, ha sido la
primera empresa europea de su especialidad en obte-
ner el Certificado de Empresa Registrada.
Desde sus inicios, Tcnica de Conexiones ha llevado a
cabo continuas mejoras en sus instalaciones, sus pro-
cesos y su gestin: en el ao 1989 se implanta un Sis-
tema de Gestin de la Calidad, basado en las nuevas
normas UNE 66902(ISO 9002), Certificado por AENOR
en el ao 1992, siendo una de las 100 Primeras Em-
presas Espaolas en alcanzar dicho certificado y la pri-
mera en Europa en su Sector. Este sistema se adapta a
la nueva Norma ISO 9001:2000 en el ao 2002. En
2003 se implanta el Modelo de Gestin de la EFQM, y
se obtiene el Sello de Excelencia Europea en 2005.
La certificacin y homologacin de nuestros productos
y empresa es clave para la supervivencia en el merca-
do, pues competimos con pases como, Suecia, Alema-
nia, Noruega, Holanda, Finlandia, Dinamarca, Canad,
U.S.A. y Espaa (en los que tenemos homologacin pa-
ra nuestros productos y servicios), adems de las exi-
gencias de la directiva europea Marcado CE.
Entre otros premios y menciones, hemos recibido:
1992- AENOR- 1 Empresa Asturiana Certificada ISO
9000.
1992- IQNET- 1 Empresa del sector Certificada en Eu-
ropa.
1992- MICYT- Accsit 1 Premio Nacional Calidad In-
dustrial.
1995- IEC- Members of International Electrotechnical
Commision.
1996- IFR- 1er Premio Asturias Calidad Empresarial.
1997- PAS- Mejor Empresa Asturiana.
2000- CEN- Expert Members of CENELEC.
2003- CGC- Miembro Red Europea de Evaluadores
EFQM.
2005- EFQM- Sello Excelencia Calidad Europea.
2009- CAC- Premio Carlos Canales Buenas prcticas
organizativas.
En este puesto de trabajo, el uso de guas ergonmicas para analizar el mobiliario y los equipos de trabajo resul-
ta clave en la mejora del diseo del puesto, ya que muchos de ellos cuentan con cierta antigedad.
1. Diseo fsico del puesto de trabajo. En un puesto de trabajo como ste, caracterizado por ser fijo en el
espacio, conviene y es rentable invertir en: sillas que permitan realizar el trabajo sentado-de pie (por el
tipo de actividad realizado en esta seccin de empaquetado), mesas con cierto nivel de inclinacin pa-
ra mejorar la postura de la columna, contar con destornilladores elctricos o neumticos, contar con re-
posapis, etc.
2. Acondicionamiento del entorno de trabajo. Se ha comprobado que determinados tipos de ruido pueden
afectar de forma negativa a la realizacin de determinadas tareas que puedan exigir una alta capaci-
dad de percepcin o complejidad. El ruido provoca una disminucin de la atencin y en consecuencia
de la concentracin. De esta manera, para que el trabajador pueda seguir realizando la tarea, tendr
que hacer un esfuerzo extra de aislamiento que podra traducirse en mayor incremento de la fatiga per-
cibida. Una opcin podra ser proteger el puesto de trabajo con paneles absorbentes que permitiesen
que el trabajador ganase concentracin cuando permaneciera sentado en las tareas de discriminacin
del producto, pero que al cambiar de postura, levantado, pudiera tener visin del ciclo y el proceso de
trabajo sin obstculos.
Adems, la iluminacin influye tambin en el rendimiento, sobre todo en la discriminacin visual de los
detalles pequeos. Para este tipo de tareas la disminucin del rendimiento y el aumento de la carga
pueden ser correlativos.
3. Valoracin del proceso productivo. Deben plantearse procesos de seguimiento e interaccin entre la va-
riable rendimiento y la variable fatiga en relacin con la consecucin de objetivos cuantitativos y cuali-
tativos variables. As se podra observar la incidencia de estas condiciones en el puesto de trabajo, pa-
ra realizar un estudio sobre el binomio cantidad/calidad-fatiga. De esta manera se conseguira examinar
las tareas para su optimizacin y la reformulacin del puesto. Otra ventaja sera la definicin de metas
y objetivos parciales con plazos de ejecucin no excesivamente justos (tal y como parece en la actua-
lidad).
Seccin de empaquetado de regletas de TEKOX
54 TEKOX S.A.
4. Programacin tareas-recursos. Sera til disear volmenes de deteccin al inicio de la jornada y tras
los descansos mayores, as como al inicio de las horas, pero con mayor nivel de calidad contrastada
en esos ciclos, al padecer menos fatiga, as como programar el trabajo de manera extendida en rela-
cin con el volumen de recursos.
5. Diseo de elementos de informacin. Los elementos de informacin y seales deben ser claros e ine-
quvocos y evitar los datos innecesarios para el trabajador. En el caso que nos ocupa, al encontrarse
adems el trabajador de espaldas al flujo productivo, un ineficaz sistema informativo hace que la fati-
ga fsica y mental sea mayor (mayor cantidad de movimientos de cuello, niveles de atencin ms ele-
vados, etc.).
6. Rotacin, ampliacin y pausas. Sera muy conveniente procurar que el trabajador realice varias opera-
ciones sucesivas dentro de la misma actividad, en vez de que sean ejecutadas por varias personas (am-
pliacin de tareas). As como llevar a cabo cambios de actividad, por ejemplo, rotacin voluntaria entre
distintos puestos de trabajo y realizar sistemticamente pausas, previstas o voluntarias.
7. Procedimientos operativos. La simple observacin de cmo se llevan a cabo las tareas refleja una se-
rie de hbitos posturales inadecuados que pueden ser claramente mejorados a travs de un entrena-
miento apropiado para la realizacin de la tarea; mediante, por ejemplo, programas formativos adapta-
dos a las necesidades del puesto y de las personas.
Qu experiencias previas conocas o habais aplicado en tu em-
presa?
La Ergonoma cuida una parte importante del diseo de puestos,
que hasta hace muy poco tiempo no se consideraba, pero que tie-
ne un impacto muy grande sobre los resultados obtenidos.
Hasta la fecha no se haba aplicado en la empresa y las referen-
cias eran por terceros.
hemos presentado?
Hasta la fecha las mejoras de los puestos se basaban slo en as-
pectos tcnicos que mejoraran la productividad y eficiencia de los
procesos. Este proyecto abre una nueva va para conseguir el mis-
mo fin.
vos?
Es importantsima la participacin activa de los implicados di-
rectamente.
Todo es mejorable, pero el planteamiento del proyecto me ha pa-
recido el ms adecuado, haciendo que la participacin de todas
las partes implicadas enriquezca el proyecto.
trabajadores?
Como ya se coment anteriormente, es una de las partes que dan
valor aadido al proyecto, y sirve como elemento motivador de
los trabajadores.
6.- Y a tu propia participacin?
Ha sido muy instructiva para conocer de primera mano cmo in-
fluyen diversos factores humanos en la efectividad de un proceso
7.- Crees que la Ergonoma puede influir en la produccin?
Sin lugar a dudas, ya que un puesto de trabajo adaptado a las
condiciones ptimas mejora la disposicin del empleado hacia su
trabajo.
8.- Y de las medidas sugeridas en el proyecto crees que algunas
puedan afectar significativamente al proceso productivo?
La mayor parte de las medidas propuestas mejoraran el proceso
del puesto estudiado. Desde este mismo momento se realizar un
estudio detallado de las mismas para planificar la implantacin
de todas aquellas que supongan un mayor impacto sobre el pues-
to.
Agradecer a todas las partes implicadas en el proyecto, tanto a
la empresa consultora que llev el proyecto (SINERCO) como a
las personas de la organizacin, por la implicacin en el mismo
que condujo a los resultados obtenidos. Tambin agradecer la
iniciativa de FADE que permite acercar ciertas disciplinas un po-
co desconocidas a las empresas.
Alberto Gonzlez
Moreno.
Director Tcnico de
TEKOX
del proyecto y que no estaban incluidas por el equipo evaluador, que en este caso concreto fueron:
Supresin de una barras contra las que chocan habitualmente y que estn situadas en la zona de sali-
da del producto.
Mejora en la interaccin con un robot colocado recientemente en la lnea de empaquetado automtico.
56 CONCLUSIONES
Conclusiones finales: reflexiones desde la
Ergonoma
Participar es actuar junto con otras personas, en un suceso, un acto o una actividad, generalmente con el mis-
mo nivel de implicacin, segn nos cuenta el diccionario de la lengua.
El objetivo de este proyecto no era obtener unos determinados valores de carga mediante indicadores numricos
ms o menos comprensibles, que conllevaran a una mayor o menor decisin sobre los puestos estudiados. En
muchos casos, no es necesario ajustar un mtodo a un puesto de trabajo, cuando ya sabemos de antemano
que el traje no va a ser el idneo.
El objetivo del proyecto fue combinar alternativas de informacin para, sobre todo, conocer ms y mejor los pues-
tos a estudiar y as poder plantear medidas cuyo impacto, en caso de implantarse, no slo fuese significativo, si-
no que adems aportase una experiencia general en las organizaciones para obtener mejoras, siempre desde la
transparencia y la sencillez en el uso de las herramientas.
En el pasado, cuando un evaluador abordaba un puesto de trabajo lo haca enfundado en su bata, con un halo
de misterio y con un intrigante maletn donde guardaba celosamente algunos instrumentos de medicin. Sin em-
bargo, cuando observbamos el rostro del trabajador, veamos en l un gesto de incredulidad y desconocimien-
to, que tal vez antes no sabamos traducir y que ahora, creemos, entendemos y asumimos como una situacin
poco confortable para l.
El hecho de intervenir en un puesto de trabajo para intentar mejorar sus condiciones, nunca debe ser una tarea
aislada de profesionales ni expertos, sino una labor de implicacin participativa, donde los verdaderos actores
son la fuente consustancial y jugosa de la informacin a estudiar. El hecho de intervenir es el hecho de modifi-
car.
Desde el inicio de este trabajo se intent ser coherente con este principio, con la idea que la Agencia Europea
para la Seguridad y la Salud en el Trabajo ya sugera hace unos aos: los profesionales de la salud laboral no
deberan evaluar las condiciones de trabajo, sin conocer al unsono las percepciones de quienes ocupan esos
puestos.
Y ni ms ni menos esto ha sido lo pretendido; ahora bien: cmo podramos obtener tan codiciada informacin?
A tal pregunta intenta responder este proyecto.
Lo cierto es que no ha sido difcil, pues el grado de implicacin, tanto de los trabajadores como de los mandos
y tcnicos, ha sido total, y en esa tranquilidad es muy fcil desarrollar el trabajo.
Cuando los trabajadores perciben un ambiente participativo y transparente en un trabajo de investigacin de es-
te tipo, terminan por desbordar la capacidad de recopilar informacin de los evaluadores. Y sa es una de las
conclusiones ms importantes de este proyecto. Si las intervenciones se asumen como un criterio de valor y me-
jora, son una herramienta extraordinaria de cambio en las organizaciones.
Es curioso cmo una iniciativa de este tipo permite ganar perspectiva de observacin y demuestra que en mu-
chos casos slo el hecho de preguntar e interesarse, slo el hecho de conocer e interaccionar, es un factor de
informacin determinante para que los trabajadores se involucren. Como ejemplo cabe sealar que al examinar
las grabaciones realizadas, los trabajadores no se reconocan en lo que estaban haciendo, por fluidez, movimien-
tos, rapidez o complejidad. Y lo contaban en voz alta.
No es de extraar que los informes de la OIT sobre intervenciones y experiencias en materia de ergonoma en
empresas de todo el mundo afirmen que la participacin de los trabajadores es un factor esencial en el xito o
el fracaso de una intervencin de esta clase. En este caso, durante las reuniones finales los trabajadores sugi-
rieron medidas coincidentes con las propuestas por el equipo tcnico de evaluadores.
57 CONCLUSIONES Gua de Buenas Prcticas Ergonmicas
Por eso, hacer Ergonoma participativa no es slo participar, es formar parte de algo, es hacer partcipes a los
dems de las ideas, es combinar recursos. Es un camino til que al fin y al cabo har a nuestras empresas su-
perarse y avanzar.
58 ANEXOS
Anexos
Anexo I. Hoja de Datos de Carga Fsica
59 ANEXOS Gua de Buenas Prcticas Ergonmicas
Anexo II. Cuestionario de Riesgos y Daos
60 ANEXOS
62 ANEXOS
64 ANEXOS
Anexo III. Ver lo que s es (caso PROCOIN)
65 ANEXOS. Gua de Buenas Prcticas Ergonmicas
Anexo IV. Dcalogo de Compromisos
Declogo de compromisos en las intervenciones sobre el anlisis de los puestos de trabajo de la empresa XXXX:
A la hora de realizar nuestra intervencin garantizamos:
1. Contribuir a la mejora de las condiciones de trabajo para incidir en la salud, la seguridad, el confort, la
satisfaccin y la eficacia, buscando un impacto significativo sobre la productividad.
2. Rechazar prcticas poco ticas, insidiosas o insanas. Actuar con independencia y rigor profesional.
3. Aceptar que la actividad del trabajador no slo se reduce a su comportamiento, que el trabajo no es s-
lo lo que se ve, que las actividades no se pueden reducir a los resultados. Concebir el trabajo como un
conjunto de posibilidades e imposibilidades: lo que no se puede hacer, lo que se podra hacer y lo que
se querra hacer a partir de lo que se hace.
4. Mantener un compromiso de confidencialidad con los datos y las personas integrantes de la organiza-
cin.
5. Fomentar un proceso en el cual haya un amplio consenso, con la participacin activa de los implicados
y con apertura de los espacios de decisin, para garantizar mayores posibilidades de xito.
6. Garantizar unos objetivos claros que se produzcan con informacin plural y de calidad. Utilizar los cana-
les adecuados para suministrar esa informacin.
7. Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la organizacin. Aplicar soluciones que
desarrollen modelos de confianza. Establecer compromisos con el aprendizaje y el entendimiento.
8. Encontrar soluciones sinrgicas a problemas frecuentes, creativas y con ayuda de las partes, ya que el
resultado consensuado es mejor que el rechazo.
9. Discutir de los resultados obtenidos. Analizar las causas y soluciones. Implantar un plan correctivo, que
incluya un programa de mejora de las condiciones de trabajo y que establezca prioridades. Profundizar
en aquellos aspectos que requieran un anlisis ms completo.
10. NUESTRO COMPROMISO FINAL ES LA MEJORA DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO.
66 ANEXOS
Anexo V. Cuestionario Percepcin del Puesto
68 ANEXOS
70
Bibliografa
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