CURSO: GESTION DE CALIDAD

CATEDRTICO: ING ESTUARDO PADILLA

Nat West Bank

Las cifras a veces sirven para ver las cosas con claridad. Una cifra que destaca al fijarse en el
National Westminster Bank es la de 6, 000,000: es el nmero de clientes servidos por el banco.
Hay otra cifra que destaca -110,000- que es ms o menos el nmero de personas que trabajan para
el National Westminster Bank y, por lo tanto, es el nmero de personas que han de estar
convencidas de que dar una calidad de servicio de primera a 6,000,000 de clientes es una prioridad
mxima.
Decimos han de estar convencidas porque, en el caso de National Westmister, el camino hacia la
calidad de servicio es largo y, aunque han avanzado muchsimo, an les queda un trecho por
recorrer. La bsqueda de la calidad, dice el seor Goodstadt, jefe de calidad de servicio, Es,
desde luego, una travesa sin fin.
Antecedentes
National Westminster, o NatWest para los amigos, es uno de los cuatro
grandes bancos comerciales ingleses. Un banco comercial en el
contexto ingls es un banco que se ocupa de la compensacin de
cheques y todos los principales documentos financieros. Los cuatro
buenos comerciales, Barclays, Midland, Lloyds y NatWest, estn muy
activos en el mercado bancario al por menor, adems de haber
desarrollado actividades en todos los principales mbitos bancarios a lo largo de los aos: finanzas
comerciales, finanzas corporativas, emisiones de valores, gestin de capitales, cambio de divisas,
etc.
Estos cuatro bancos comerciales tienen una gran red de sucursales distribuida por todo el Reino
Unido. La competencia entre los cuatro bancos es muy reida. Se est intensificando an ms al
tiempo que los bancos extranjeros y los semibancos, tales como las building societies (sociedades
e crdito hipotecario, ms o menos equivalentes a las cajas de ahorro), empiezan a ofrecer los
mismos servicios que los bancos comerciales, es decir facilidades de compensacin.
A comienzos de 1983, ya estaba claro para NatWest que la calidad de servicio habra de convertirse
en el futuro en un factor determinante para ganar la fidelidad del cliente. El departamento de
marketing la haba identificado como tal y contribuy al lanzamiento de la primera Campaa de
estndares de servicio en 1984.

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La campaa inicial sirvi solamente para demostrar lo mucho que haba que hacer.
Tom Frost, director ejecutivo del grupo, haba estado al tanto del xito de la
operacin americana que se haba centrado en la calidad de servicio y, entretanto,
se haba convencido de que la calidad de servicio era el camino que deba seguir el
banco. Poco tiempo despus se asignaron recursos para la consecucin de
calidad de servicio de primera.
En 1986, el banco cre el departamento de calidad de servicio, una de las seis universidades de
apoyo que responden directamente ante el director de operaciones de Servicios Financieros en el
Reino Unido. Se reconoci que exista una cadena de servicio que llegaba hasta el cliente y que
haba la necesidad de tener estndares de trabajo. Subsiguientemente se adopt la calidad de
servicio como la visin corporativa el banco de 1987. (Servicios Financieros en el Reino Unido es
una de las cuatro divisiones creadas en la reorganizacin del banco que dio lugar a la agrupacin de
todas las actividades al por menor en una divisin, quedando las otras tres divisiones constituidas
por Asuntos Internacionales, Banca Corporativa e Institucional y Banca de Inversin.)
Tambin el 1987 se lanzaron una serie de ejercicios de comunicacin,
diseados para publicar dentro del banco el nuevo compromiso con la
calidad de servicio y para concientizar a la gente de lo que implicaba para
ellos como personas individuales.
Desde 1987 en adelante, el departamento de calidad trabaj en el montaje
de los sistemas y estructuras necesarios para gestionar la calidad de servicio
y para instruir al personal en el empleo de estos instrumentos. En 1989, el
banco organiz Lograr la diferencia, una serie de seminarios de direccin que explicaban a los
directores la posicin estratgica del banco en el futuro y les dio una serie de instrumentos bsicos
que necesitaban para aplicar el cambio en las sucursales.
La continuacin a Lograr la diferencia fue el programa El costo de cometer errores, introducido en
1990. El objetivo del mismo era reducir los costos a travs de una mejor calidad de servicio; su
difusin estuvo acompaada de una serie de instrumentos para su aplicacin en las sucursales. En
los departamentos centrales se lanz una iniciativa paralela llamada Anlisis de la brecha de
calidad.
El objetivo final del departamento de calidad de servicio es ir desapareciendo poco a poco. Esto
ser posible una vez que la preocupacin por la calidad de servicio ya se haya convertido en un
reflejo incorporado por todos los directores de la compaa. Para 1995, mi objetivo es que este
departamento haya desaparecido, dice el seor Goodstadt.
Estrategia de Servicio
La estrategia actual de National Westminster se desarroll durante el perodo de reflexin e
investigacin a fondo del mercado entre 1986 y 1989. Los resultados de la investigacin efectuada
durante este perodo mostraron que una mayor competencia y los efectos del envejecimiento de la
poblacin iban a hacer ms difcil que el banco consiguiese nuevos clientes; el nfasis deba
cambiar, por tanto, de conseguir nuevos clientes a retener los clientes existentes.
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Para incrementar las tasas de fidelidad y el nivel de actividad con cada cliente,
el banco decidi que deba aumentar la satisfaccin del cliente. Los clientes
satisfechos compran ms, compran repetidas veces y nos recomiendan.
Una mayor satisfaccin del cliente se convirti as en el primer punto de una
estrategia para mejorar la posicin competitiva del banco.
Un segundo punto de la estrategia fue la reduccin de costos mediante la
racionalizacin. Se vio, por ejemplo, que el 14% del tiempo del personal se
dedicaba a corregir errores. La racionalizacin se tradujo en trminos
prcticos en un programa para reducir errores mediante una calidad mejorada.
El tercer punto de la estrategia fue el aumento de ventas a los clientes existentes. El 60% de los
clientes del banco no tenan ms que una cuenta corriente en el banco. Adems de diversas
facilidades de crdito, ahora el banco poda ofrecer seguros, crditos hipotecarios y opciones de
ahorro e inversin.
Una mayor satisfaccin del cliente contribuira ya a lograr esta meta. La compaa reestructur sus
actividades de seguros e hipoteca a fin de dar un mejor apoyo al personal de las sucursales, es
decir, simplific los papeleos, dio explicaciones claras de los diversos productos, imparti talleres de
cmo vender a los clientes, etc.
El ltimo punto de la estrategia fue la renovacin y mejora del sistema de
respaldo tecnolgico de la compaa para hacerlo ms fcil para el usuario
y ms orientado hacia el cliente. Una de las primeras cosas en hacerse,
por ejemplo, fue cambiar el sistema de acceso el acceso dej de ser por
nmero de cuenta, pasando a ser por nombre de cliente. Esto no slo
hace inmediatamente que el sistema est ms personalizado y orientado
hacia el cliente, sino que tambin permitir agrupar todas las facilidades
del cliente bajo un epgrafe. La situacin hoy es tal que un cliente que tiene cuenta en dos
sucursales del NatWest puede ahora, por ejemplo, llamar a una de las sucursales y saber cul es su
nmero de cuenta en ambas sucursales.
La meta final de la estrategia es crear una diferencia percibida para el banco en el mercado sobre la
base de su servicio al cliente. Con ocho aos de programa, el banco ya est realizando mejoras
considerables en cuanto al nivel global de satisfaccin del cliente y las mejoras en la eficacia.
Desgraciadamente, de momento, no se ha producido cambio alguno en la percepcin del banco en
relacin con sus principales competidores. Nos fijamos especialmente en el seguimiento de la
imagen. Siempre hay un efecto de desfase entre el cambio en el banco y la percepcin de dicho
cambio por los clientes. Pero lo que s vemos es que en general los clientes reciben mejores
servicios bancarios, luego todava no nos diferenciamos de la competencia.

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Puntos Fuertes de Servicio
El programa de calidad de servicio de National Westminster ha logrado resultados
en un mbito concreto: los empleados comprenden ahora lo que es importante
para los clientes en cuanto a servicio y hacen esfuerzos pequeos, pero
significativos, da a da para ofrecer un servicio mejor.
A travs de la investigacin de los clientes, el banco ha identificado reas clave
para mejoras en la calidad de servicio. Para algunas reas se establecieron
estndares de servicio que permitan al personal medir su rendimiento de acuerdo
con los estndares. Para otras, el progreso se poda medir mirando los resultados de la encuesta de
satisfaccin del cliente llevada a cabo todos los aos en cada sucursal.
La longitud de la cola se identific como un elemento prioritario para los clientes. Se fijan estndares
en cada sucursal de acuerdo con las condiciones locales (en las
ciudades, los clientes tienen ms prisa, luego el tiempo de espera ha de
ser menor). Si la sucursal tiene problemas para cumplir los estndares,
los empleados se renen formando un Equipo de iniciativas para el
Servicio de Calidad (EISC) a fin de examinar el problema y proponer
soluciones.
El proceso empleado, que implica siete pasos, incluido el anlisis de causas y efectos, la bsqueda
de datos, el hallazgo de soluciones a travs de la aireacin de ideas, pone al empleado en el lugar
del cliente, dice Ferry Deaville, coordinador del EISC para una de las regiones. En los EISC hay
una participacin total en cuanto a pensar sobre la mejora de la calidad del servicia los clientes.
La capacidad del personal para responder a las preguntas de los clientes es otro elemento
prioritario para los clientes. No se ha fijado ningn estndar en
esta rea, sin embargo, aun as se han hecho mejoras en el nivel
de las sucursales a travs de los EISC. Las soluciones
propuestas incluan el desdoblamiento de funciones durante los
perodos de iniciacin, ms preparacin sobres los productos que
vende el banco y la seguridad de que siempre est en el puesto
un miembro experimentado de la plantilla a quien pueda recurrir
inmediatamente el personal ms joven para conseguir ayuda.
Se han conseguido resultados. En conjunto, los EISC han dado lugar a mejoras
en el nivel de las sucursales a travs de formacin para otras funciones, formacin
sobre cmo hablar y contestar al telfono y en hacer cambios de horario para
servir mejor a las horas pico. Las calificaciones de satisfaccin de los clientes van
subiendo en la mayora de las sucursales y una reciente encuesta interna mostr
que el 90 por 100 de la planilla era consciente de que la calidad de servicio es el
objetivo nmero uno

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Aplicacin
En National Westminster el proceso de calidad de servicio ha pasado por tres grandes fases. La
primera fase llammosla la Fase de Adopcin- tuvo que ver con la identificacin de las expectativas
de servicio de los clientes, la sensibilizacin de los empleados en cuanto a la necesidad de ofrecer
una calidad de servicio de primera y la adopcin de la calidad de servicio como visin estratgica
para el banco.
Como parte de esta fase, en 1984 hubo una Campaa de
estndares de Servicio. La campaa se centr en:
La cortesa con el cliente;
El uso del nombre del cliente;
Un programa de reduccin de quejas;
Un programa de respuesta del cliente, es decir, una
encuesta de satisfaccin del cliente.
En resultado de la campaa fue que se trajo a la atencin de
cada empleado del banco la calidad de servicio. Los empleados vieron, a travs de la encuesta de
satisfaccin del cliente y a travs del ejercicio de control de las quejas de los clientes, la importancia
de la calidad del servicio: en el interior de las mentes del personal levantamos un perfil de calidad
de servicio. El personal tambin estuvo implicado directamente en la identificacin de posibles
reas de mejora: estimulamos la participacin del personal y con ello identificamos reas de puntos
fuertes y dbiles dentro de sucursales individuales.
Tal vez el resultado ms duradero de la Fase de Adopcin fue la introduccin de la encuesta de
satisfaccin del cliente. La encuesta hizo posible la identificacin de grupos de clientes, tales como
los amantes del servicio o los fanticos de la precisin. Desde entonces, cada ao se ha realizado
investigacin sobre satisfaccin del cliente y expectativas del cliente con resultados disponibles para
cada sucursal y para todo el banco.
La siguiente fase del proceso fue la Fase de Instrumentos, que
comenz en 1986 con el establecimiento del departamento de
calidad de servicio y el lanzamiento de un programa de calidad de
servicio totalmente desarrollado. En esta fase, se presentaron al
personal los instrumentos que podan utilizarse para gestionar la
calidad del servicio y se le ense a usarlos.
Como punto destacado de esta fase hubo el Seminario del Programa de Servicio de Calidad, de un
da de duracin, en 1987-88, un enorme ejercicio de comunicaciones por todo el banco que
implicaba la participacin de cada uno de los empleados de la red bancaria de sucursales: ms de
60,000 empleados. Se construyeron siete instalaciones especiales de congresos para todo el pas
para acoger el evento.

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En el seminario, los organizadores presentaron informacin sobre los clientes que tena el banco y
sobre las expectativas de estos clientes en cuanto a servicio. Se usaron fragmentos de entrevistas
con clientes en vdeo para destacar algunos de los puntos clave. A esto siguieron entrevistas con el
personal sobre lo que ellos crean que eran las necesidades de los clientes. El objetivo era mostrar
claramente la brecha entre lo que entendan los empleados por buen servicio y lo que de hecho se
perciba como buen servicio por parte de los clientes.
Los resultados fueron impresionantes. Incluso a aquellos que un tanto
cnicamente haban considerado el da como una ocasin para alejarse
un rato de su trabajo normal se les convenci de la importancia decisiva
de lo que estaba intentando alcanzar el banco.
Concretamente, a los empleados se les present el concepto de estndares de servicio y se les
ense a organizar y dirigir Equipos de Iniciativas para el Servicio de Calidad.
En el banco en su conjunto se identificaron 12 reas clave como la contribucin ms importante a la
satisfaccin de los clientes; se pusieron como objetivos para la creacin de estndares. Para
algunas de estas reas se han fijado estndares centrales que son vlidos para todo el banco.
Incluyen, por ejemplo, la tardanza en la apertura de cuentas nuevas, el tiempo que se tarda en
conceder un prstamo, el tratamiento de las quejas de clientes, etc.
En otras reas clave se han fijado estndares locales para satisfacer las variaciones en las
condiciones locales. Hay, por ejemplo, estndares locales fijados por
cada sucursal de tiempo de espera en el mostrador, el nivel de
discrecin dado a los clientes durante las conversaciones, la capacidad
de los empleados para responder a preguntas y el manejo del telfono.
Teniendo presentes estas reas prioritarias, los empleados se
renen en Equipos de Iniciativas para la Calidad de Servicio
para identificar las principales reas problemticas de la
sucursal y proponer soluciones. El banco tiene entre 3,000 y
3,500 equipos funcionando en todo el banco. En los primeros
tres aos y medio, los grupos propusieron ms de 10,000
soluciones, de las que ms del 50% se ha aplicado.
Lograr la diferencia fue un esfuerzo de comunicacin lanzado
en 1989-90 para confirmar el compromiso del banco con la calidad de servicio y perfilar las cuatro
partes de la estrategia de servicio global del banco durante los aos venideros. La continuacin se
llam El costo de cometer errores, la cual proporcion un nuevo instrumento a los directores de
sucursal para la gestin de la calidad del servicio.
Los empleados aprendieron la diferencia entre el costo de los errores (quejas, rehacer un trabajo),
el costo de la prevencin (formacin, etc.) y el costo de la valoracin (inspeccin, comprobacin para
ver si hay errores, etc). A los empleados les entreg grficos que les ayudaron a controlar el tiempo
necesario para realizar determinadas tareas tiempos de investigacin, informes de rectificacin, el
tiempo pasado con los clientes por una queja, etc. y tambin para plasmar en un grfico las
mejoras segn se fuera realizando.
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En un paso paralelo diseado para mejorar la calidad del servicio dado
por un departamento interno a otro, se introdujo el Anlisis de la
brecha de calidad en los departamentos de las oficinas centrales.
Este instrumento permita a los empleados identificar la diferencia entre
hacer las cosas inadecuadas de forma correcta y hacer las cosas
adecuadas de forma incorrecta. El primer paso del proceso es la
identificacin de lo que realmente espera en cuanto a servicio el
departamento que es cliente de uno. El segundo paso es el de racionalizar y mejorar los procesos
internos para asegurar que el cliente este recibiendo el valor aadido que necesita.
La tercera fase del proceso de calidad de servicio de National Westminster lleg a su trmino en
1990. Ahora, la mayora del personal ha captado los conceptos y los ha absorbido en su
funcionamiento (), es una norma aceptada.
Hemos construido las estructuras para la gestin total de la calidad; ahora depende de los
directores y el personal apropiarse de las cuestiones de calidad de servicio, dice el seor
Goodstadt.
La fase cuatro podra llamarse la Fase de propiedad. Implica la integracin de las inquietudes de la
calidad de servicio en las funciones diarias y objetivos de los empleados en todos los niveles de la
compaa y, de este modo, implica un cambio en la cultura corporativa del banco.
Sin dejar de lado los instrumentos introducidos en el pasado, el banco est haciendo mayor hincapi
en llevar a cabo el cambio mediante la inclusin de incentivos de calidad en los paquetes de
motivacin de directores y empleados.
En el otoo de 1991, el banco introdujo un nuevo procedimiento relacionado
con las quejas de los clientes. Los directores de sucursal se encuentran ahora
en una posicin que les permite compensar a los clientes por los errores
cometidos en sus cuentas. Los fondos usados para esta compensacin se
toman directamente del presupuesto del director para la sucursal. Se
pretende dar al director de sucursal otra forma de conservar el buen negocio; el
hecho de que el dinero salga de su propio presupuesto significa que estar
motivado para asegurar que se cometan menos errores en su sucursal.
Una parte de las retribuciones de los directores de sucursal se est vinculando al progreso realizado
respecto de los objetivos de calidad de servicio. El director regional, junto con el director de cada
sucursal, establece objetivos anuales para la sucursal. El mantenimiento de los estndares y la
mejora en la tasa de satisfaccin de clientes en la sucursal, por ejemplo, pueden suponer un
incremento en el sueldo el director de la sucursal de entre e 10 y el 20%.
Los 22 directores regionales tambin son evaluados por su logro de objetivos de calidad de servicio
por uno de los dos directores generales regionales del banco. Mientras que en el pasado el criterio
exacto de evaluacin ha estado poco definido, el banco est en proceso de terminar de fijar los
criterios, siendo las mejoras en las puntuaciones de satisfaccin del cliente en las sucursales uno de
los principales criterios empleados.
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Una consideracin importante en esta fase, a ojos de quienes la dirigen en el departamento de
calidad de servicio, es que el cambio de cultura debera aplicarse con el mnimo de efecto de
reaccin. La cultura del banco en 1990 no es la misma que en 1980. De forma continuada hemos
estado dando pequeos golpes contra la cultura bancaria tradicional, por ejemplo, en cuanto a que
da empleo de por vida, dice que si no pierdes dinero y no te metes en problemas, van bien, etc. Ir
desde eso a una cultura basada en la calidad de servicio y la competencia puede crear una
reaccin.
Desde 1989, el banco ha estado organizando seminarios centrados
en el empleado interno diseados para averiguar cules fueron las
reacciones de los empleados a los cambios que ocurran en el banco
y qu aspectos necesitaban poner en marcha para ir ms rpido en la
direccin apropiada. Tras la comunicacin de cada uno de los
nuevos pasos importantes en el proceso de calidad del servicio, se
han organizado una serie de grupos por todo el pas.
A continuacin del programa Lograr la diferencia se organizaron 16 grupos diferentes de
empleados con la participacin de 72 personas. Se les pregunt que pensaban que les haba sido
bien comunicado por parte del banco, qu se les haba comunicado mal y sobre qu cosas queran
ms informacin y explicaciones.
Los directores regionales recibieron los resultados de cada grupo. Desde
1991, estos grupos funcionan de forma regular cada seis meses. El
impacto positivo de estos grupos fue que Crearon 72 miembros del
personal dispuestos a apoyar. Identificaron adems 12 cuestiones que
surgan de forma constante en todos los lugares.
En el futuro, el banco se concentrar en conseguir una mayor unidad de pensamiento y accin
dentro del banco en lo relativo a la calidad de servicio. Hoy hay una gran variacin entre los logros
de unas regiones y otras. Las cuestiones geogrficas tienen su papel. Tambin juega un papel
importante el compromiso de los directores regionales y los directores de sucursal: algunos estn
totalmente comprometidos con la calidad; otros no tanto.
Qu se puede aprender
1. Hay que pedir la Luna: Si de verdad se tiene xito se alcanzar el sexto piso
Es triste, pero cierto: el estndar de buen servicio a los ojos del cliente siempre va hacia
arriba. Lo que se podra considerar calidad de servicio excepcional hoy, maana no
ser ms que calidad de servicio buena. National Westminster ha hecho un progreso
considerable en la elevacin de sus estndares de calidad de servicio desde 1983.
Desgraciadamente, sus competidores tambin han progresado por lo menos un poco.
Una verdadera diferenciacin sobre la base del servicio puede que slo sea posible si
NatWest se mueve el doble de rpido que la competencia.

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2. Convertirlo en un proceso, no en una campaa
National Westminster se dio cuenta en una fase muy temprana de que la calidad de
servicio no sera un objetivo a corto plazo, sino a largo plazo, que requerira la
participacin de la totalidad de la compaa si haban de alcanzarse logros concretos.
La calidad de servicio es, por lo tanto, un trayecto sin fin, ya que siempre hay lugar
para la mejora.
3. Dar pasos pequeos para lograr una gran diferencia
Uno de los mayores xitos del programa de calidad de servicio de NatWest ha sido el
logro de pequeas mejoras en el nivel de las sucursales hechas por empleados a
travs de los Equipos de Iniciativas para el Servicio de Calidad. Es probable que
estos cambios hayan tenido un impacto ms directo sobre la calidad del servicio que
experimenta el cliente medio que muchas fases bien sonantes de directores del banco.
4. Mantener a los empleados centrados en la calidad del servicio
Desde la adopcin de la calidad como visin estratgica en 1987, el
banco nunca ha cedido en su esfuerzo por convencer a los empleados
de su compromiso con esa visin. Los empleados han recibido
recordatorios continuos bajo muchas formas diferentes de la importancia
de la calidad de servicio. Estos recordatorios han tenido y seguirn
teniendo un impacto positivo sobre cmo ven y tratan los empleados a
los clientes.

PREGUNTAS DE ANLISIS
1. Cmo ve Nat West Bank la calidad? Explique el papel de las personas y de la tecnologa
de la informacin en la consecucin de la calidad en el servicio en la organizacin del Nat
West Bank.
2. Qu mejoras en el desempeo del banco se han logrado debido a la gestin de calidad?
3. Haga un cuadro comparativo en el que muestre aspectos positivos del servicio del Nat West
Bank y cmo se encuentran los bancos guatemaltecos en relacin a dichos puntos.
4. Si usted fuera el encargado del Departamento del servicio al cliente de un Banco Nacional,
qu hara para determinar cmo se encuentra el Banco en trminos de calidad?
5. Si usted fuera el gerente de un banco reconocido del pas, qu mejoras podra proponer
para mejorar la relacin con el cliente y por ende mejorar la posicin competitiva del banco?