DISEO DE LA ESTRUCTURA DE ADMINISTRACIN POR PROCESOS

FRANCELY GONZLEZ JARAMILLO

EDISSN LPEZ ROBLES
JUAN PABLO SIERRA ECHEVERRI


















UNIVERSIDAD DE MEDELLN
ESPECIALIZACIN ALTA GERENCIA
MEDELLN
2007


DISEO DE LA ESTRUCTURA DE ADMINISTRACIN POR PROCESOS








FRANCELY GONZLEZ JARAMILLO
EDISSN LPEZ ROBLES
JUAN PABLO SIERRA ECHEVERRI






Monografa de grado para optar el ttulo de
Especialista en Alta Gerencia





Asesor Temtico:
GABRIEL JAIME ARANGO ZAPATA



Asesor Metodolgico:
MARA CECILIA ARCILA GIRALDO







UNIVERSIDAD DE MEDELLN
ESPECIALIZACIN ALTA GERENCIA
MEDELLN
2007


CONTENIDO

Pg.

RESUMEN 6
ABSTRACT 7
INTRODUCCIN 8
1. CONTEXTO TERICO PARA ESTRUCTURA DE GESTIN POR
PROCESOS 9
1.1 ADMINISTRACIN POR PROCESOS 9
1.2 MODELO DE NEGOCIO Y CADENA DE VALOR 10
1.2.1 Modelo de Negocio 10
1.2.2 Cadena de Valor 11
1.2.3 Administracin Documental 12
1.3 MODELO OPERATIVO ENTRE PROCESOS 16
1.3.1 Componentes del Modelo Operativo entre Procesos 16
1.3.2 Interacciones entre los Procesos 17
1.3.3 Acuerdos de Nivel de Servicio 17
1.3.4 Elementos claves de un acuerdo de nivel de servicios 18
1.4 ESTRUCTURA DE RIESGOS A NIVEL DE PROCESOS 18
1.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 19
1.5.1 Unidad de Trabajo: rea Vs. Proceso 19
1.5.2 Marco General 21
1.5.3 Elementos de la Estructura Organizacional 22
1.5.4 Alineacin con la Cadena Valor 24
1.6 ADMINSITRACIN DE RECURSOS HUMANOS 25
2. DISEO DE LA ESTRUCTURA DE ADMINISTRACIN POR
PROCESOS. Misionales y de Apoyo 30
2.1 MODELO DE NEGOCIO 30
2.2 CADENA DE VALOR 31
2.2.1 Actividades Principales 33
2.2.2 Actividades de Apoyo 35
2.3 CARACTERIZACIN PROCESO COMERCIAL 38
2.4 ACUERDO DE NIVEL DE SERVICIO 44
2.5 ESQUEMA PROCESO DE ADMINISTRACIN DE RIESGOS Y
CONTROLES 46
2.6 DEFINICIN DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA
ADMINISTRACIN DE RIESGOS Y PROCESOS OBJETO DEL
ALCANCE 47


LISTA DE TABLAS

Pg.

Tabla 1. Cargos y Roles 21
Tabla 2. Entradas y Proveedor 39
Tabla 3. Salidas y Clientes 40
Tabla 4. Herramientas o recursos utilizados 40
Tabla 5. Factores Claves del xito 41
Tabla 6. Indicadores de gestin 41
Tabla 7. Definicin Actividades Ciclo PHVA 43


LISTA DE FIGURAS


Pg.

Figura 1. Administracin por procesos 9
Figura 2. Identificacin del ciclo de mejora de un proceso 13
Figura 3. Unidad de Trabajo: rea Vs. Proceso 20
Figura 4. Alineacin con la cadena de valor 24
Figura 5. Organigrama 25
Figura 6. Pasos para instalar un sistema de Gestin 26
Figura 7. Cadena de Valor Propuesta 32
Figura 8. Estructura Organizacional para Administracin de Riesgos y
Procesos Objeto del Alcance 48


RESUMEN

Queda demostrado que el diseo de una estructura Organizacional basado en la
gestin por procesos genera valor a la estrategia de negocio, pues facilita la
identificacin de elementos crticos del negocio, con el nimo de racionalizar la
operacin y obtener mejores ndices de desempeo, lo anterior se da ante la
necesidad de las compaas de continuar compitiendo en un mercado cada vez
ms difcil y lograr el reconocimiento en el medio, pues se ven en la necesidad de
establecer procesos continuos de mejoramiento Organizacional para facilitar la
penetracin del mercado, consecucin de clientes, objetivos que no son posibles
de lograr, sin contar con un esquema de Administracin por Procesos definido y
estructurado que apunte al logro de los objetivos de rentabilidad y reconocimiento
del negocio.

Hoy por hoy el logro de objetivos estratgicos no solo se define a travs de la
definicin de planes que apunten a desarrollar acciones de investigacin de
mercados, ventas, marketing, procesos de produccin, contratacin entre otros,
sino que tambin se requiere de procesos definidos de tal manera que puedan
interactuar de manera sistmica dentro de su rea de accin especfica.

La metodologa de Administracin por Procesos, permite que se identifique la
estructura organizacional requerida para una efectiva administracin de las
compaas, las acciones efectivas y correctivas a llevar a cabo dentro de cada
proceso, los responsables de esas acciones, el alcance de los procesos, los
riesgos y controles asociados a cada uno de ellos y las interacciones entre
procesos y acuerdos necesarios para facilitar el logro de los objetivos estratgicos
y de procesos definidos por la Compaa.



ABSTRACT

It is demonstrated that the design of a Organizational structure based on the
management by processes generates value to the business strategy, because it
facilitates the identification of critical elements of the business, with the spirit of
rationalizing the operation and of obtaining better indices of performance, the
previous thing occurs before the necessity of the companies to continue competing
in a market more and more difficult and to obtain the recognition in means,
because they are seen in the necessity to establish continuous processes of
Organizational improvement to facilitate the penetration of the market, attainment
of clients, objectives that are not possible to obtain, without counting on a scheme
of Administration by Processes defined and structured that it points at the profit of
the objectives of yield and recognition of the business.

At the present time the profit of strategic targets not only is defined through the
definition of plans that aim to develop actions of investigation of markets, sales,
marketing, processes of production, hiring among others, but that also is required
of defined processes in such a way that they can interact of sistemica way within
his area of specific action. The methodology of Administration by Processes,
allows that the required organizacional structure for an effective administration of
the companies, the effective and corrective actions is identified to carry out within
each process, the people in charge of those actions, the reach of the processes,
the risks and controls associated to each one of them and the interactions between
processes and agreements necessary to facilitate the profit of the strategic targets
and processes defined by the Company.


INTRODUCCIN

Queda demostrado que el diseo de una Estructura de Administracin por
Procesos, genera valor a la estrategia de negocio, pues facilita la identificacin de
elementos crticos del negocio, con el nimo de racionalizar la operacin y
obtener mejores ndices de desempeo, lo anterior se da ante la necesidad de las
compaas de continuar compitiendo en un mercado cada vez ms competido y
lograr el reconocimiento en el medio, pues se ven en la necesidad de establecer
procesos continuos de mejoramiento Organizacional para facilitar la penetracin
del mercado, consecucin de clientes, objetivos que no son posibles de lograr, sin
contar con un esquema de Administracin por Procesos definido y estructurado
que apunte al logro de los objetivos de rentabilidad y reconocimiento del negocio.

Hoy por hoy el logro de objetivos estratgicos no solo se define a travs de la
definicin de planes que apunten a desarrollar acciones de investigacin de
mercados, ventas, marketing, procesos de produccin, contratacin entre otros,
sino que tambin se requiere de procesos definidos de tal manera que puedan
interactuar de manera sistmica dentro de su rea de accin especfica.

La metodologa de Administracin por Procesos, permite que se identifique la
estructura organizacional requerida para una efectiva administracin de las
compaas, las acciones efectivas y correctivas a llevar a cabo dentro de cada
proceso, los responsables de esas acciones, el alcance de los procesos, los
riesgos y controles asociados a cada uno de ellos y las interacciones entre
procesos y acuerdos necesarios para facilitar el logro de los objetivos estratgicos
y de procesos definidos por la Compaa.
9



1. CONTEXTO TERICO PARA ESTRUCTURA DE GESTIN POR
PROCESOS

1.1 ADMINISTRACIN POR PROCESOS

El enfoque orientado al cliente es una filosofa o cultura de servicio que se inicia a
travs de las interacciones entre los procesos internos y a su vez se ve reflejado
en la calidad del servicio que se le presta al cliente externo.

Para lograr sus objetivos y proyectarse a futuro, las compaas integran
eficientemente su estrategia a Procesos Gente y Tecnologa, mediante la
definicin de:

Figura 1. Administracin por procesos

Modelo Operativo
Entre
Procesos
Administracin
Documental
Modelo de
Negocio y
Cadena de Valor
Estructura de Riesgos a
Nivel de Procesos
Administracin
de Costos
Administracin de
Recursos Humanos
Estructura
Organizacional
ADMINISTRACIN
POR PROCESOS
Estrategias del
negocio y
sistemas de
gestin
10

A continuacin, se define cada uno de los componentes de este modelo de
Administracin por procesos.

1.2 MODELO DE NEGOCIO Y CADENA DE VALOR

1.2.1 Modelo de Negocio

Es la definicin estructurada de todos aquellos actores (internos y externos)
que intervienen en el negocio.

Permite identificar y focalizar los lineamientos y actores bsicos del negocio a
nivel estratgico.

Garantiza la homologacin interna del entendimiento y los conceptos bsicos
del negocio.

Todo lo anterior mediante la identificacin de:

Fuerzas externas: Factores, presiones y fuerzas externas de la entidad que
pueden impedir el logro de sus objetivos.

Mercados: Es el nicho al cual llega el producto

Alianzas y relaciones: Acuerdos con entes externos con el fin de permitir a los
procesos Core:

Alcanzar los objetivos del negocio
Ampliar las oportunidades del negocio
Reducir o transferir los riesgos del negocio

11

Productos : La oferta que realiza la organizacin al mercado y generan
ingresos al negocio.

Clientes: Personas naturales o jurdicas que tienen una relacin contractual
con la entidad a travs de un producto

1.2.2 Cadena de Valor

Cada organizacin, es un conjunto de actividades que se desempean para
disear, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todo esto
puede ser representado usando una cadena de valor.

La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades principales o de
valor relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes
de diferenciacin existentes y potenciales.

Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeando actividades de
valor importantes ms barato o mejor que sus competidores.

Fundamentos Cadena de Valor

Las actividades pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades de negocio o
primarias y actividades de apoyo o soporte y actividades estratgicas. Las cuales
se describen a continuacin:

Procesos Principales:

o Son aquellos procesos mediante los cuales la entidad representa su
misin, define sus objetivos de negocio, identifica los riesgos de negocios que
amenazan el alcance de los objetivos de negocios, administra los riesgos de
12

negocios estableciendo procesos de negocios, vigila el progreso realizado en el
logro de los objetivos del negocio.

o Son aquellos procesos que utiliza la entidad para desarrollar, producir,
vender y distribuir sus productos y servicios; es decir, a travs de los cuales
desarrolla su misin. Estn de cara al cliente y facilitan el logro de los objetivos de
negocios

Procesos de Apoyo: Los procesos de administracin de recursos son procesos
de negocios que proveen de recursos adecuados a los dems procesos del
negocio.

Definir y formalizar la cadena de valor definida permite:

Enfocarse en las actividades que ofrecen ventaja competitiva ante el mercado.
Atender adecuada y oportunamente a las diferentes partes interesadas.
Desarrollar una cultura de servicio de los procesos soporte a los Primarios, con
el fin de facilitar las operaciones ante el cliente y la optimizacin de los
recursos.
Comprender el comportamiento de los costos evitando sobreestimar la
infraestructura adoptada.

1.2.3 Administracin Documental. Es el proceso mediante el cual se define el
esquema de documentacin de procesos, con el fin de proporcionar un manejo de
un adecuado control, administracin y divulgacin de la documentacin de
procesos.

Definicin de proceso: Un proceso, es un conjunto de recursos y actividades
interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida
con valor agregado, de acuerdo con las caractersticas definidas por el cliente
13

Los procesos pueden ser completamente ejecutados dentro de una nica funcin
del negocio o pueden cruzar diferentes funciones del negocio.

Identificacin del ciclo de mejora de un proceso: En la definicin de procesos,
es necesario identificar las actividades relacionadas con el ciclo PHVA de cada
proceso, como se muestra a continuacin:

Figura 2. Identificacin del ciclo de mejora de un proceso



Todos los procesos tienen que ser capaces de satisfacer el ciclo P, H, V, A. Este
ciclo permite una aproximacin al mejoramiento continuo, basado en la aplicacin
de medidas estadsticas y un monitoreo del proceso, con el fin de determinar la
eficacia y eficiencia del proceso.

Planear: El primer paso en un esfuerzo de mejoramiento continuo es planear
nuevos procesos o cambios a los procesos existentes. Parte de este proceso de
Definir las Metas/
(o Identificar
problema)
Definir
mtodos para
alcanzar las metas
Plan de Accin
Capacitar y
Entrenar
Ejecutar la
Tarea (y
recoger
datos)
Verificar los
resultados de la
tarea ejecutada
se cumpli la
meta?
Se cumpli:
Estandarizar la
solucin
No se cumpli:
Repetir el ciclo para
solucionar problema
1 1. . P Pl la an ne ea ar r
2 2. . H Ha ac ce er r 3 3. . V Ve er ri if f i ic ca ar r
4 4. . A Ac ct tu ua ar r
14

planeacin incluye el identificar el mtodo de monitoreo y los mtodos de
recoleccin de datos con sus respectivos objetivos.

Hacer: El prximo paso es implementar los cambios propuestos. Idealmente se
deben tomar mediciones antes, durante y despus de la etapa del HACER.

Verificar: Luego de la implementacin, se estudian los resultados de las
mediciones y datos recogidos durante esta etapa. Se determina tambin qu se
aprendi en esta implementacin.

Actuar: Finalmente despus de identificadas varias conclusiones, se acta para
aplicarlas, se decide si se implementan o se abandonan los cambios propuestos y
se inicia nuevamente el ciclo bajo diferentes condiciones.

El ciclo PHVA, forma parte del Modelo de Procesos que se construye para
documentar nuestro conocimiento de los procesos de la Organizacin e identificar
de una manera ms eficientes los riesgos que afectan el cumplimiento de los
objetivos a nivel de procesos.

La documentacin del modelo de procesos, facilita la identificacin de los riesgos
operativos de los procesos, ya que permite conocer:

Objetivos del proceso: define el valor que se entregar al cliente. Se puede
visualizar como el propsito general para el cual la organizacin ha combinado un
conjunto de recursos y actividades, deben ser ampliamente difundidos en la
organizacin. La construccin de objetivos para cada proceso objeto de anlisis
debe contemplar que sean: Especficos, Medibles, Alcanzables, Realistas y, Tener
un elemento temporal.

15

Entradas: Son los factores de produccin de un proceso que representan los
elementos, materiales, recursos o informacin necesarios para llevar a cabo las
actividades del proceso. Para cada proceso, es necesario definir los insumos que
requiere para el desarrollo de sus actividades y entrega del producto final.

Actividades: Son las acciones o subprocesos que, en conjunto, producen los
resultados o productos del proceso. Se hace necesario identificar de manera
secuencial las actividades que se llevan a cabo en el proceso y, que contribuyen a
transformar los insumos para el producto fina l.

Sistemas: Son combinaciones de recursos cuyo propsito es alcanzar los
objetivos del proceso. Los sistemas de informacin producen informes sobre las
operaciones, finanzas y cumplimiento con las regulaciones, mediante los cuales es
posible administrar y controlar el proceso. Cuando se realiza el anlisis de los
Sistemas se hace necesario identificar cuales soportan los procesos y como
interactan con las actividades que se realizan.

Factores claves de xito: Son los requisitos previos y reas de dependencia
que permiten que el proceso tenga xito. Se deben definir factores crticos de
xito, teniendo como apoyo la eficiencia de: Elementos de entrada, Actividades
paralelas o de apoyo, o Aspectos de la filosofa o infraestructura de un negocio
necesario para llevar a cabo correctamente el proceso.

Los FCE se relacionan directamente con uno o ms de los objetivos del proceso.
Normalmente son 5 por cada proceso.

Indicadores claves de rendimiento: Son mediciones cuantitativas, tanto
financieras como no financieras, de la capacidad de un proceso de alcanzar sus
objetivos, y el rendimiento del proceso.

16

Deberan ser importantes para la organizacin. En conjunto, proporcionan un
juego de mediciones para analizar el rendimiento del proceso en el logro de los
objetivos del mismo.

Es necesario construir indicadores que permitan medir la eficiencia del proceso
teniendo en cuenta que deberan corresponder a cada FCE y/o los objetivos del
proceso.

1.3 MODELO OPERATIVO ENTRE PROCESOS

El modelo operativo entre procesos representa los acuerdos que se establecen
entre los procesos a partir de la identificacin de interacciones crticas, los cuales
ayudan a establecer expectativas, definir responsabilidades y facilitar la
comunicacin entre un proveedor de servicio y sus clientes.

En el acuerdo se especifican las necesidades de un cliente y las condiciones de
entrega de un proveedor, estableciendo el cmo, cundo y dnde se entrega el
servicio.

1.3.1 Componentes del Modelo Operativo entre Procesos

Servicios: Es el producto de una serie de actividades generadas por un
proceso (Proveedor de servicio) el cual es entregado por medios debidamente
formalizados a otro proceso (Cliente de servicio) para que ste la tome como
insumo para cumplir con su objetivo.

Proveedor de Servicios: Es el proceso encargado de realizar actividades para
cumplir con unos requerimientos o necesidades de un cliente.

17

Cliente de Servicios: Es el proceso que recibe un servicio por parte de un
proveedor bajo unas condiciones esperadas y requeridas para la operacin
adecuada de su proceso.

Condiciones del Acuerdo: Son las condiciones que tanto cliente como
proveedor pactan para entregar y recibir un servicio crtico, especificando a travs
de una ficha tcnica el cmo, cundo y dnde se entrega el servicio.

1.3.2 Interacciones entre los Procesos. Las interacciones entre los procesos,
llevan a identificar claramente los lmites existentes entre cada uno, cules son los
insumos para el desarrollo de las actividades y el producto o resultado final de los
procesos que se llevan a otros clientes.

1.3.3 Acuerdos de Nivel de Servicio. Facilita a la organizacin administrar y
controlar los servicios que prestan los diferentes procesos, puesto que permite:

Proporcionar mayor claridad de los servicios internos y quines los proveen.

Monitorear la calidad y el tiempo de entrega de los servicios prestados.

Determinar los estndares de servicio y desempeo esperados por los
procesos clientes, de acuerdo con sus necesidades.

Determinar la capacidad de respuesta de los procesos proveedores,
identificando cuellos de botella que deben llevar a mejoras en los procesos.

Definir canales de comunicacin entre proveedores y clientes para hacer ms
efectiva la prestacin del servicio.

Establecer las responsabilidades tanto del cliente como del proveedor para
facilitar la entrega del servicio con la calidad, tiempo y costos esperados.
18

1.3.4 Elementos claves de un acuerdo de nivel de servicios

Definicin clara del propsito, alcance del acuerdo y los procesos que
participarn en la negociacin.

Descripcin clara del servicio que se requiere.

Condiciones de entrega y recibo de servicios: Se debe asegurar que los
procesos tienen total claridad y comn entendimiento sobre las condiciones
planteadas en el acuerdo en trminos de calidad, cantidad, lugar y tiempo.

Frecuencia de revisin de resultados y su comunicacin con el fin de
retroalimentar los procesos y proporcionar mejoras cuando sea necesario.

Responsable del seguimiento y control de cada Acuerdo entre procesos.

1.4 ESTRUCTURA DE RIESGOS A NIVEL DE PROCESOS

Proporciona un marco de referencia que asiste a los empleados en la
comprensin de los diversos orgenes y tipos de riesgos de negocios que enfrenta.

En combinacin con el conocimiento del modelo de negocio y la matriz de
riesgos estratgicos, permite reconocer mejor los riesgos a nivel de procesos que
nos interesan desde la perspectiva de Administracin de Riesgos.

En la aplicacin de este componente, una vez se tiene el Modelo de Proceso y la
Matriz de Riesgos definidos anteriormente, la identificacin de Equipos de
Trabajo, donde el dueo del proceso define dentro de su equipo de trabajo los
empleados designados para la identificacin y actualizacin de matrices de riesgo,
que debern contar con las siguientes competencias:

19

Conocimiento de las condiciones actuales de mercado.
Conocimiento de la estructura organizacional.
Conocimiento de los procesos y actividades que forman parte de los procesos.
Conocimiento sobre las fortalezas y debilidades de los puntos crticos de
control en los procesos.
Conocimiento de las guas, polticas, procedimientos y normas asociadas con
los procesos.

1.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La definicin de la estructura y el reparto de responsabilidades, se han dado para:

Dar solucin a necesidades particulares.
Responder a requerimientos de los entes de control.
Responder a las personas, sus capacidades y trayectoria.

La definicin no se ha dado para responder a un diseo estratgico, enfocado a
los procesos de la organizacin.

1.5.1 Unidad de Trabajo: rea Vs. Proceso. Aunque la organizacin ha
definido procesos se considera que el esquema de trabajo es por reas, teniendo
en cuenta las siguientes caractersticas:

No se tienen establecidos responsables de procesos sino que cada director
responde sobre la participacin que tiene su rea sobre estos.

El personal no cuenta con un conocimiento integral de los procesos y se
limitan a la intervencin tcnica de su rea en el mismo.



20

En la toma de decisiones no se analiza el impacto de la misma en los dems
procesos de la organizacin.

No se conoce la importancia de las entradas / salidas de los procesos, lo que
implica dificultades en la relacin entre ellos.

Hay problemas en la definicin de los alcances de los procesos

Figura 3. Unidad de Trabajo: rea Vs. Proceso



A continuacin se presenta un ejemplo de la delimitacin de roles que juegan los
cargos, y aunque siempre existir una zona gris entre un rol y otro, sta puede ser
minimizada gracias a la claridad que exista en la alta direccin, la cual debe ser
traducida en el establecimiento de polticas claras y en una definicin concreta de
los procesos de la organizacin.


Departamentos especializados Procesos con valor agregado
Jefes funcionales Responsables de procesos.
Jerarqua/control Autonoma/ autocontrol
Informacin jerrquica
Informacin compartida
Eficiencia: Productividad
Efectividad: Competitividad
Gestin por Funciones Gestin por Procesos
21

Tabla 1. Cargos y Roles
Cargo Rol
Alta Direccin

Asegurar la permanencia, la rentabilidad y el crecimiento
integral, mediante el direccionamiento estratgico a partir de
los diferentes componentes del entorno externo y
corporativo, basndose en unas polticas claras y conocidas.
Gerencia

Implementar, desarrollar y direccionar las estrategias para
alcanzar los objetivos planteados en su rea de
especialidad, a travs de la gestin del capital humano y el
fortalecimiento de las competencias requeridas, previendo la
maximizacin de recursos para el logro de las metas
corporativas.
Coordinacin

Asegurar el logro de los resultados, mediante el
direccionamiento y la orientacin de las responsabilidades
de los diferentes profesionales que lidera.
Profesional

Asegurar y coordinar la ejecucin de los procesos a cargo,
mediante la entrega oportuna y eficiente de productos y
servicios, de acuerdo con las necesidades de los clientes
internos y externos, optimizando el uso eficiente de los
recursos.

Auxiliar de
Servicios

Ejecutar actividades de t ipo administrativo u operativo que
soporten la ejecucin y gestin de los procesos.

1.5.2 Marco General

Estructura Organizacional. La estructura organizacional es el sistema mediante
el cual las actividades de una organizacin se dividen, organizan y coordinan; de
tal manera que soporta las estrategias, procesos y sistemas de informacin de la
organizacin.

La estructura organizacional define la divisin de la empresa en unidades
responsables de los macroprocesos y procesos definidos en la Cadena de Valor
del negocio y el establecimiento de las relaciones de dependencia entre ellas.


22

1.5.3 Elementos de la Estructura Organizacional

La organizacin efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes
y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros
- Mintzberg -

Por lo tanto, las decisiones sobre la conformacin de la estructura, se debern
tomar con base en los siguientes elementos:

Estructura Basada en Procesos: Una de las definiciones que debe ser asumida
en cualquier opcin de diseo organizacional esta referida a mantener alineados la
estructura organizacional con los macroprocesos definidos en la Cadena de Valor
y los procesos que los constituyen.

Lo anterior tiene varias implicaciones:

Permitir la fluidez del trabajo.

Los niveles de la estructura organizacional retomarn los niveles de agregacin
de los procesos, los macroprocesos sern correspondientes al nivel jerrquico
superior, los procesos al interior sern asumidos por el siguiente nivel jerrquico y
las actividades y tareas sern desarrolladas por los equipos de trabajo
conformados por asistentes, analistas y auxiliares.

Las dependencias deben agrupar procesos afines en su naturaleza y
relacionados de manera secuencial.

Tipos de Unidades. En la estructura organizacional, existirn tres tipos de
Unidades para responder por los macroprocesos definidos en la Cadena de Valor
de la organizacin, as:
23

- Unidades CORE del Negocio. En este grupo de unidades organizacionales se
encuentran aquellas que cumplen con las siguientes caractersticas:

Operan los procesos CORE del negocio.

Son necesarias para el cumplimiento de factores claves de cara al cliente.

Estn orientadas hacia afuera de la organizacin donde se sitan sus objetivos.

Expresan una interdependencia alta con la estrategia.

Direccionan las actividades principales o vinculadas directamente a los
objetivos de la organizacin.

Unidades Soporte.

Renen procesos y actividades que no son necesarios para el cumplimiento de
los factores crticos de cara al cliente, pero s para la normal operacin.

Su portafolio de servicios est dirigido hacia adentro de la organizacin.

- Unidades Staff

Son especialistas en el apoyo a la definicin de la plataforma estratgica
(visin, misin, objetivos estratgicos, riesgos estratgicos, modelo de negocio) de
la organizacin, as como en el control de las misma.

Son reas asesoras de los procesos de la organizacin que administran
metodologas especficas adaptadas a las condiciones y necesidades.



24

1.5.4 Alineacin con la Cadena Valor. Con el fin de lograr una estructura
organizacional por procesos, esta debe estar alineada con la cadena de valor de la
organizacin a travs de la asignacin de lderes / dueos de proceso, de tal
manera que se logre una estructura as:

Figura 4. Alineacin con la cadena de valor



25

Figura 5. Organigrama



1.6 ADMINSITRACIN DE RECURSOS HUMANOS

A la hora de disear el plan estratgico de la organizacin, es clave para el rea
de Gestin Humana conocer las caractersticas que debern tener las personas, a
26

corto, medio y largo plazo, para poder apoyar, eficaz y eficientemente, a los
procesos en los cambios que se produzcan en la forma de trabajar.

Es necesario establecer un enfoque por competencias que de flexibilidad para
adaptarse a los cambios que se produzcan cuando la organizacin adopte una
nueva iniciativa; esto debido a que el enfoque por competencias no solo facilita la
adaptacin a los cambios, sino la previsin de los que se van a presentar y, como
consecuencia, facilita la adopcin de un enfoque estratgico.

En un enfoque de Gestin Humana basado en competencias, se pasa de analizar
los trabajos o las personas aislados a describir las competencias que necesita la
organizacin para conseguir sus objetivos; esto es, al referirse a los
conocimientos, habilidades y actitudes, el enfoque de Gestin Humana se centra
en las personas.

El concepto de competencia engloba no slo las capacidades requeridas para el
ejercicio de una actividad profesional, sino tambin un conjunto de
comportamientos: facultad de anlisis, toma de decisiones, transmisin de
informacin, etc., considerados necesarios para el pleno desempeo de la
ocupacin.

Para que una persona muestre los comportamientos que componen las
competencias se hace necesaria la unin de cinco elementos fundamentales:

Saber: conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos
implicados en la competencia. Pueden ser de carcter tcnico y de carcter social.
En ambos casos la experiencia juega un papel esencial.



27

Saber hacer: conjunto de habilidades que permiten poner en prctica los
conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades tcnicas, sociales y
cognitivas; y por regla general las mismas deben interactuar entre s.

Saber estar: conjunto de actitudes acordes con las principales caractersticas del
entorno organizacional y/o social. Es decir, se trata de tener en cuenta nuestros
valores, creencias, actitudes como elementos que favorecen o dificultan
determinados comportamiento en un contexto dado.

Querer hacer: conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la
persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se
tratan de factores de carcter interno y/o externo a la persona, que determinan
que esta se esfuerce o no por mostrar una competencia.

Poder hacer: conjunto de factores relacionados con dos cuestiones
fundamentales: lo individual y lo situacional. El primer punto de vista se refiere a la
capacidad personal, es decir, las aptitudes y rasgos personales que se
contemplan como potencialidades de la persona. Y desde el punto de vista
situacional que comprende el grado de favorabilidad del medio, es decir,
diferentes situaciones pueden marcar distintos grado de dificultad para mostrar un
comportamiento dado. Es vlido destacar la disponibilidad o no de medios y
recursos que faciliten o dificulten el desempeo de la competencia.

Todos ellos en su conjunto nos llevan a la competencia que resulta observable
para los dems y que permite establecer diferentes niveles de desempeo de las
personas en su mbito personal y/o profesional, ya sea durante la realizacin de
tareas diversas o en sus interacciones sociales.

Uno de los fundamentos en los que se basa un modelo de gestin por
competencias es que funciona como elemento integrador de los diferentes
28

procesos de gestin de los recursos humanos y persigue que todos ellos se
articulen en torno de las competencias como unidad de gestin

Instalar un sistema de Gestin por Competencias en una organizacin implica el
seguimiento de determinados pasos, como se muestran a continuacin:

Figura 6. Pasos para instalar un sistema de Gestin






29

Escenario y situacin actual de la Administracin por Procesos. Los
procesos continuos de cambio a los que se ve enfrentada la compaa
continuamente, ms que afectar mquinas o instalaciones fsicas, afectan el
Recurso Humano y los Procesos de la compaa, que son la base del progreso y
la continuidad del negocio, el sostenimiento del actual sistema de liderazgo, en
algunas ocasiones se ve dificultado ya que se pierde el hilo conductor entre la
planeacin y administracin de recursos y la planeacin y administracin de
procesos, situacin que en algunas ocasiones no facilita el proceso de
implementacin de proyectos con clara aplicacin de estrategias de liderazgo,
materializndose en ste proceso riesgos asociados a:

Falta de definicin e implementacin del Modelo de Negocio y Cadena de
Valor de la Compaa

Deficiencias en:

Documentacin de procesos y matrices de riesgo.
Definicin de modelos operativos entre procesos.
Estructura de riesgos asociados a nivel de procesos.
Interiorizacin de estructura organizacional, roles y responsabilidades.

Crecimiento en el volumen de operaciones y falta de recurso humano.

Falta segregacin de funciones
30



2. DISEO DE LA ESTRUCTURA DE ADMINISTRACIN POR PROCESOS.
Misionales y de Apoyo

A continuacin se presenta la propuesta de Estructura de Administracin por
procesos para la compaa, tomando como ejemplo el proceso de compra de
insumos para:

Caracterizacin de procesos objeto del alcance.
Identificacin de i interacciones entre procesos
Definicin acuerdos de niveles de servicio
Definicin de estructura organizacional, perfiles, roles y responsabilidades
para la Gerencia del proceso.
Definicin de procedimientos de administracin documental.

2.1 MODELO DE NEGOCIO

Es la definicin estructurada de todos aquellos actores (internos y externos) que
intervienen en el negocio, con el fin de identificar y focalizar los lineamientos y
actores bsicos del negocio a nivel estratgico.

Propuesta Modelo de Negocio:

Fuerzas externas

Competencia de empresas como Unilever y Nestle, por guerra de precios y
empoderamiento del mercado.
Ingreso al mercado de nuevos productos.
Innovaciones del mercado.
31

Factores climticos que afectan las ventas de productos como el Bonice
Entes de control y regulacin, cumplimiento de procedimientos del DAMA.

Mercados

Territorio nacional con una fuerte distribucin y tenemos sedes en las
principales ciudades; Bogot, Barranquilla, Medelln, Cali, Bucaramanga y Pereira.
130.000 clientes directos en ms de 800 municipios

Alianzas y relaciones
No se tienen establecidas

Clientes:

Retail, Supermercados, Plazas entre otros

2.2 CADENA DE VALOR

La Cadena de Valor se define por la necesidad de unificar enfoque de gestin por
procesos en todos los niveles de la Organizacin para focalizar esfuerzos, a travs
de la definicin de:

Macroproceso que garanticen a travs de la definicin de su objetivo, la
generacin de rentabilidad de cara al cliente, respondiendo a la planeacin
estratgica de la Compaa.

Definicin de macroproceso como un ciclo completo con un inicio y un fin, que
aporte valor al cliente y rentabilidad al negocio.
32

La cadena de valor desagrega a la empresa en sus actividades principales para
comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin
existentes y potenciales.

A continuacin se presenta la Cadena de Valor y Caracterizacin de los procesos
propuesta para la compaa:

Figura 7. Cadena de Valor Propuesta





Y DE MERCADEO
33

2.2.1 Actividades Principales

Macroproceso Gestin Estratgica:

Objetivo. Definir y operacionalizar el direccionamiento estratgico, realizar la
presupuestacin de los recursos para su ejecucin y establecer los lineamientos
para la medicin de los logros y promover la mejora continua de los procesos
alineados a la estrategia.

Alcance. Inicia con la definicin del direccionamiento estratgico y termina con la
revisin y mejora de los resultados propuestos.

Catlogo de Procesos

Proceso Planeacin estratgica Corporativa
Proceso Planeacin Operacional
Proceso Aseguramiento de la calidad

Macroproceso Investigacin y Desarrollo de Nuevos Productos

Objetivo. Facilitar procesos de investigacin estructurados, con el fin continuar
siendo lderes en el desarrollo y sostenimiento de productos rentables y preferidos
por el consumidor

Alcance. Inicia con la identificacin de un nuevo negocio y termina con su
implementacin

Catlogo de Procesos

Proceso Identificar y Desarrollar Nuevos Productos.
34

Proceso Penetracin en el Mercado
Proceso Implementacin Nuevos Productos

Macroproceso Cadena de Abastecimiento

Objetivo. Asegurar oportunamente la produccin y distribucin de los productos
comerciales requeridos por el cliente final, con los ms altos ndices de Calidad,
productividad y servicio, al menor costo.

Alcance. Inicia con la recepcin de solicitud de insumos y termina con la
despacho a produccin

Catlogo de Procesos

Recepcin Solicitud de Insumos
Compra de insumos
Despacho de Insumos
Produccin
Proceso Comercializacin

Macroproceso Mercadeo

Objetivo. Motor estratgico de la compaa que asegura la construccin y
renovacin permanente de marcas lderes posibilitando el crecimiento rentable y
sostenido de la compaa.

Alcance. Inicia con la identificacin de la oportunidad de una negociacin y
termina con la medicin de la satisfaccin del cliente.


35

Catlogo de Procesos

Proceso Mercadeo
Proceso Servicio al Cliente
Proceso Gestin Cliente Interno

2.2.2 Actividades de Apoyo

Macroproceso Gestin Humana

Objetivo. Seleccionar, mantener y desarrollar integralmente el recurso humano
con las competencias requeridas para el desarrollo de los procesos dentro de un
adecuado clima organizacional, con el fin de alcanzar los Objetivos
organizacionales.

Alcance. Inicia con la necesidad de contratacin del personal y termina con su
desarrollo dentro de la organizacin.

Catlogo de Procesos

Proceso Seleccin, Contratacin E Induccin De Personal
Proceso Administracin De Relaciones Laborales
Proceso Desarrollo Humano
Proceso Gestin de Cultura Organizacional
Proceso Estructura Organizacional

Macroproceso Gestin Financiera

Objetivo. Planear y administrar los recursos financieros y sus fuentes con el fin
de alcanzar un retorno financiero adecuado.
36

Alcance. Inicia con la planeacin de los recursos y termina con la toma de
decisiones financieras.

Catlogo de Procesos

Proceso Gestin Tributaria
Proceso Gestin Contable
Proceso Gestin De Cuentas Por Pagar
Proceso Gestin De Tesorera
Proceso Gestin De Programa De Seguros

Macroproceso Gestin Jurdica

Objetivo. Gestionar los aspectos legales de la organizacin para preservar sus
derechos y mitigar riesgos que afecten sus intereses.

Alcance. Inicia con la identificacin de los riesgos legales e impactos y finaliza
con las medidas de mitigacin implementadas.

Catlogo de Procesos

Proceso Gestin De Contratos
Proceso Asesora Jurdica

Macroproceso Gestin Administrativa

Objetivo. Garantizar el suministro oportuno y adecuado de bienes y servicios que
permitan el desarrollo ptimo de todos los procesos de la organizacin.


37

Alcance. Inicia con la solicitud de bienes o servicios y termina con la entrega a
satisfaccin por parte del usuario

Catlogo de Procesos

Proceso Gestin De Infraestructura Fsica Y Servicios Administrativos
Proceso Gestin De Compra De Bienes Y Servicios
Proceso De Inventarios Y Activos Fijos
Proceso Gestin De Seguridad Fsica

Macroproceso Gestin de Informacin y Tecnologa

Objetivo. Garantizar la seguridad, confiabilidad y continuidad de los sistemas de
informacin con el fin que la informacin se preserve y se encuentre
permanentemente disponible para la adecuada toma de decisiones por parte de la
organizacin.

Alcance. Inicia con la identificacin de las necesidades de informacin y termina
con la entrega de los servicios requeridos de manera satisfactoria.

Catlogo de Procesos

Proceso Planeacin de Tecnologa de Informacin
Proceso Seguridad y Continuidad de TI
Proceso Implantacin de Soluciones de TI
Proceso Gestin de Documentos y Registros




38

Macroproceso Gestin Control y Administracin de Riesgos

Objetivo. Garantizar la adecuada identificacin y control de los riesgos de la
organizacin con el fin de minimizar su impacto en la organizacin

Alcance. Inicia con la Identificacin de los Riesgos y Finaliza con la Evaluacin
de la Eficacia de las Medidas de Mitigacin Implementadas.

Catlogo de Procesos

Proceso Gestin De Riesgos
Proceso Gestin De Auditorias Internas Y Externas
Proceso Control Externo

2.3 CARACTERIZACIN PROCESO COMERCIAL

Es el proceso mediante el cual se define el esquema de documentacin de
procesos, con el fin de proporcionar un manejo de un adecuado control,
administracin y divulgacin de la documentacin de procesos.

A continuacin se presenta la documentacin del modelo de procesos, para el
proceso Compra de Insumos, identificando en la documentacin actividades
relacionadas con el ciclo PHVA:

Documento Modelo de Procesos

Objetivo del Proceso: Proveer a la organizacin de las materias primas, activos,
equipos, insumos, repuestos y servicios requeridos, que permitan la correcta
operacin de las actividades del negocio, y garanticen la satisfaccin del cliente
39

interno, mediante su adquisicin, en el tiempo requerido, al precio justo y de
acuerdo a las especificaciones tcnicas y de calidad solicitadas.

Alcance del proceso: Inicia con la solicitud de los requerimientos de compra por
parte del cliente interno y termina con la entrega por parte del proveedor de las
materias primas, equipos, insumos, repuestos y servicios, tanto nacionales como
importados y su aceptacin por parte del cliente interno.

Responsable del Proceso. Gerencia de compras

Tabla 2. Entradas y Proveedor
Planes estratgicos que son marco de
referencia para el cumplimiento de los objetivos
estratgicos.
Planeacin Estratgica.
Ordenes de requisicin aprobadas,
(Referencias, fichas tcnicas, Planos de
fabricacin, cantidad de obra, especificaciones
tcnicas, fecha requerida).

Todos los Macroprocesos.
Programaciones de produccin para compra de
materia prima.
Macroproceso Manufactura
Programacin de mantenimiento para compra
de Equipos, insumos, repuestos. y servicios.
Macroproceso Mantenimiento.
Informacin de Planeacin logstica. Macroproceso Logstica.
Solicitud de reclamos y garantas. Todos los Macroprocesos.
Informe de consumos por lnea de producto a
negociar.
Macroproceso Inventarios.
Informes de devoluciones. Macroproceso Inventarios.
Reporte de calidad de Materias primas. Macroproceso Manufactura.
Plizas de cumplimiento. Proveedores.
40

Contratos Revisados Macroproceso Financiero.
Cotizaciones para la compra de materias
primas, Equipos, insumos, repuestos y
servicios.
Proveedores.
Cuentas de cobro para pago de anticipos. Proveedores.

Tabla 3. Salidas y Clientes
Ordenes de Compra Proveedores.
Evaluacin de proveedores. Todos los Macroprocesos,
Proveedores
Reportes de gestin. Comit de Compras y todos los
Macroprocesos.
Solicitud de giro directo, carta de crdito,
transferencias, Anticipos
Macroproceso Financiero.
Licitaciones y contratos Proveedores.
Solicitud de creacin de proveedores Macroproceso Financiero.

Tabla 4. Herramientas o recursos utilizados
Recursos Tecnolgicos:
PeopleSoft E1, office, Acrobat (reader, writer)

Recursos de Infraestructura y Equipos:
Computador, impresora, Sistemas de comunicacin, Fax, Internet.

Recurso Humano:
Personal responsable del Macroproceso: Auxiliares de Compras,
Directores de Zonas, Gerente de Compras, Vicepresidente Financiero.




41

Tabla 5. Factores Claves del xito

Especializacin de los Compradores por lnea de compra con el fin de
garantizar la adecuada adquisicin de Materias primas, Equipos, insumos,
repuestos y servicios.
Planes de contingencia frente a la posible inestabilidad del sistema.
Seleccin y administracin adecuada de proveedores.
Planeacin adecuada de los requerimientos por parte de los usuarios.
Correcta y completa descripcin de las rdenes de requisicin.
Comunicacin cliente interno-compras para identificar las no conformidades
de la materia prima, Equipos, insumos, repuestos y servicios adquiridos.
Definicin adecuada de rutas de aprobacin y su divulgacin.

Tabla 6. Indicadores de gestin

Ahorros por convenios
Porcentaje de cumplimiento de entrega.
Porcentaje de tems bajo convenio.
Porcentaje de Aceptacin de artculos comprados
Eficiencia estructura de compras.
Volumen mes ($) total de compras
Items Comprados Mes
Items Comprados Acumulado
Items Comprados Acumulados ao anterior
Volumen mes ($) total de compras x Comprador
Nmero total mes Ordenes de Compra x Comprador
Nmero Items Comprados mes x Comprador
Numero de ordenes acumulada ao actual, ao anterior
Ahorros por Plan Vallejo
Porcentaje de variacin del # de tems
Porcentaje de tems entregad por rango de tiempo.
Porcentaje de variacin del nmero de Ordenes de Compra generadas
Incremento en el precio de las materias primas de ao a ao
Satisfaccin del cliente interno.




42

Lineamientos:

Indicadores de medicin. Aplicar el esquema de mejoramiento continuo en los
procesos que se desarrollen, apoyados en los sistemas de medicin y control.
Estos indicadores debern analizarse peridicamente y tomar las medidas
correctivas con el fin de dar cumplimiento al objetivo del macroproceso y
propender por su mejoramiento.

Especializaciones por lnea de compra. Las compras tanto nacionales como
importadas deben ser realizadas o apoyadas por funcionarios de compras
especializados por lnea de compra y en forma centralizada.

Anlisis y evaluacin de cotizaciones: La gestin de compras se debe realizar
bajo criterios tcnicos, econmicos y de calidad que permitan dar cumplimiento a
las polticas internas y generen resultados satisfactorios.

Recepcin de ofertas. Toda oferta debe ser recibida por escrito o por un medio
electrnico, con el fin de dejar registros para auditoria.

Seleccin de proveedores. Los proveedores deben ser seleccionados con base
en los criterios definidos, por la organizacin. Tambin se debe realizar una
evaluacin peridica que permita la medicin de su gestin.

Negociaciones con proveedores. Se deben llevar a cabo negociaciones con
proveedores, con el fin de obtener beneficios tcnico-econmicos para la
organizacin, optimizar el proceso de compras y establecer relaciones de
beneficio mutuo y largo plazo con los proveedores.



43

Acuerdos de niveles de servicio. Se deben definir acuerdos de niveles de
servicio con los clientes internos y los proveedores y se debe hacer seguimiento al
cumplimiento de estos.

Importaciones. Para las importaciones, el trmite de nacionalizacin se debe
realizar a travs de Sociedades de Intermediacin Aduanera previa definicin de
condiciones. El responsable de la orden de importacin debe hacer seguimiento a
este trmite.

Tabla 7. Definicin Actividades Ciclo PHVA

Insumo Proveedor PHVA Actividad

P
Identificar produccin anual para
determinar necesidades de compra

H
Generar orden de requisicin a partir
del plan de requerimientos de materias
primas
Aprobar orden de requisicin
Ordenes de
requisicin
aprobadas
Cliente interno
H
Revisar ordenes de requisicin
recibidas y aprobadas

H
Consolidar y generar orden de
requisicin.

H
Seleccionar y asignar proveedor
asociado a la orden de requisicin

H
Enviar orden de cotizacin a
proveedores

H
Hacer seguimiento a ordenes de
requisicin hasta su respuesta
Orden de
cotizacin
diligenciada
Proveedor
H
Recibir, clasificar e ingresar ordenes en
el sistema

H
Analizar cotizaciones recibidas y
seleccionar la mejor oferta

H
Seleccionar ordenes de compra abierta
por el perodo definido basado en los
precios y cantidades negociadas con
cada proveedor y generar contrato si
es del caso
44

Insumo Proveedor PHVA Actividad
H Registrar orden de compra y anticipo
H Generar pago anticipado
Plizas y
garantas
Proveedor
H
Solicitar plizas y garantas si se
requieren
Insumos
materiales y
servicios
Proveedor
H
Recibir compras y administrar
inventario

H
Informar a Distribucin la entrega de
insumos en planta
Requerimiento Proceso
mantenimiento
H
Informar a mantenimiento la entrega de
materiales
Reporte de
calidad de
materias
primas
Macroproceso
Produccin
H
Solicitar a control de calidad el control
de calidad de la materia recibida.

V
Medir el proceso mediante los
controles definidos y comunicar
resultados a los involucrados.
V Analizar los resultados del proceso
A Implementar acciones de mejora
A Realizar accin correctiva o preventiva


2.4 ACUERDO DE NIVEL DE SERVICIO

Una vez identificada la interrelacin del proceso de compras con el proceso de
mantenimiento, tal y como se muestra en la actividad: Informar a mantenimiento la
entrega de materiales, descrita en las actividades antes mencionadas, y por
considerarlo un servicio crtico para la produccin y el logro de objetivos de la
compaa, se procede a definir el siguiente ANS, que regula las relaciones de
entrega y recibo de servicios o productos y facilita la eficiencia en los procesos.





45

Nombre ANS
Elementos comprometidos en inventario a partir de las programaciones de Mantenimiento.

Macro proceso (proveedor):
Administracin de Inventarios
Macroproceso (cliente)
Mantenimiento
Que se quiere lograr con el ANS
Cumplimiento en la disponibilidad de los materiales en Almacn, que han sido
previamente programados por Mantenimiento, con el fin de ejecutar los trabajos
respectivos en las fechas establecidas.
Duracin de ANS
1 ao
Periodo de revisin intermedia
Mensual
Descripcin General del servicio
Servicio en el cual Mantenimiento dispone de los materiales que se encuentran en
inventario, requeridos para la ejecucin de sus trabajos y los cuales han sido previamente
programados por el personal de Mantenimiento.
Describa el Procedimiento de entrega/recibo del servicio
Todos los materiales planeados para la ejecucin de los trabajos deben estar disponibles
en almacn, en las cantidades requeridas y en la fecha que se estipule. A continuacin
se describe el siguiente procedimiento:
Mantenimiento ingresa a la herramienta tecnolgica los materiales requeridos para la
ejecucin de sus trabajos, con las cantidades y fechas de programacin. Almacn recibe
esta programacin y la reserva a Mantenimiento. Estos materiales estarn disponibles en
almacn durante un tiempo mximo de un mes, despus de la fecha de vencimiento de la
programacin establecida por mantenimiento. Si en este tiempo, Mantenimiento no ha
retirado sus materiales, el jefe de Almacn avisar a Mantenimiento por medio de un mail
que sus Materiales reservados pasarn a estar disponibles para todos los usuarios.

Cuando se entregan los materiales, Almacn entregar al Operario de Mantenimiento un
documento con los Materiales despachados y entregados.
Horario del servicio
Lunes a Viernes 7:30 am a 6:00 pm, que
corresponde al horario Laboral
Medio por el cual se entrega / recibe el
servicio:
Fsico: El servicio se recibe a travs de la
lista de materiales entregados.
Herramienta tecnolgica: Formato que
contenga: materiales requeridos, versus
disponibilidad a la fecha de programacin.
Periodicidad de entrega del servicio
Da y Hora: Lunes a Viernes de 7:30 am a
6:00 pm

Frecuencia: Cuando Mantenimiento lo
requiera
Respuesta del servicio
Da y Hora: Lunes a Viernes de 7:30 am a
6:00 pm

Disponibilidad: Para los materiales que
estn disponibles en inventario, ser
inmediata.
Responsables de Entregar el servicio:
Operario de Almacn
Responsables de recibir el servicio
Operario de Mantenimiento
Responsable de la medicin y control de
la informacin
Director de Almacn
Restricciones (Lugar, alcance)

No Aplica
46

2.5 ESQUEMA PROCESO DE ADMINISTRACIN DE RIESGOS Y
CONTROLES

Ms que la administracin de actividades asociadas al proceso, se hace necesario
para los Gerentes, administrar los riesgos asociados a sus procesos, a cada uno
de los riesgos identificados se asigna una calificacin de probabilidad de
ocurrencia (frecuencia con que se presenta el hecho) e impacto (dao en la
organizacin); lo anterior es til para el Gerente, pues la facilita la implementacin
de acciones preventivas o correctivas y de alguna manera estar preparados para
posibles Sorpresas

Riesgos de proceso Probabilidad Impacto Criticidad
Dependencia de la logstica del proveedor Eventual Moderado Alto
Limitado nmero de proveedores Casi probable Moderado Alto
Incumplimiento por parte del proveedor de los
Acuerdos de Suministros
Eventual Menor Bajo
Seleccin de un proveedor de Insumos que no
tenga permiso para vender productos controlados
de requerirse
Remota Catastrfico Alto
No seleccionar proveedores idneos o que no
cumplan los requisitos legales aplicables para la
compra de Materia Prima
Remota Menor Bajo
Falsedad en documentos que certifiquen la
experiencia, la salud financiera y la obtencin de
certificaciones de calidad, del proveedor de
materias primas, servicios e insumos para la
produccin
Remota Menor Bajo
Incorrecto diseo de los sistemas de evaluacin
de proveedores
Remota Moderado Moderado
Dependencia de materias primas importadas las
cuales no presentan una disponibilidad amplia.
Eventual Moderado Alto
Problemas de legalizacin de materias primas por
la emisin de certificados de origen no ajustados
a la normas vigentes de los convenios de
comercio entre pas.
Probable Menor Moderado
Volatilidad en los precios de las materias primas Probable Mayor Crtico
Recibir materias primas o productos para
comercializar no conforme a los requisitos
especificados en cuanto a calidad o cantidad
Eventual Moderado Alto


47

2.6 DEFINICIN DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA
ADMINISTRACIN DE RIESGOS Y PROCESOS OBJETO DEL ALCANCE

Como se muestra en la siguiente grfica, existe una relacin directa entre los
objetivos que la entidad desea lograr y los componentes de la administracin de
riesgos corporativos, que representan lo que hace falta para lograr los objetivos.

La relacin se representa con una matriz tridimensional, en forma de cubo, las
cuatro categoras de objetivos estratgicos, operativos, reporte y cumplimiento
estn representados por columnas verticales, los ocho componentes por filas
horizontales, y las unidades de la entidad, por la tercera dimensin.

Este grfico refleja la capacidad de centrarse sobre la totalidad de la
administracin de riesgos corporativos de una entidad o bien por categora de
objetivos, componente, unidad o cualquier subconjunto deseado.
48

Figura 8. Estructura Organizacional para Administracin de Riesgos y Procesos
Objeto del Alcance























A continuacin, se har un despliegue de los componentes de la estructura
organizacional para administracin de riesgos y procesos objeto del alcance.



Identificacin Evaluacin y Respuesta al Riesgo:
Los eventos internos y externos que afectan a los objetivos
de la entidad deben ser identificados, diferenciando entre
riesgos y oportunidades.

Los riesgos se analizan considerando su probabilidad e
impacto como base para determinar cmo deben ser
administrados.

La direccin selecciona las posibles respuestas - evitar,
aceptar, reducir o compartir los riesgos oportunidades.
Monitoreo
La totalidad de la administracin de riesgos corporativos es
monitoreada y se efectan las modificaciones necesarias.
Este monitoreo se lleva a cabo mediante actividades
permanentes de la direccin, evaluaciones independientes
o ambas actuaciones a la vez.

Actividades de Control
Las polticas y procedimientos se establecen e implantan
para ayudar a asegurar que las respuestas a los riesgos se
llevan a cabo efectivamente.


Ambiente Interno:
Los eventos internos y externos que afectan a los objetivos
de la entidad deben ser identificados, diferenciando entre
riesgos y oportunidades.
49

Polticas Administracin de Riesgos y Prcticas de Recursos Humanos

Definicin de Poltica. Son directrices y guas de accin para la toma de
decisiones, establecidas como parmetros generales para situaciones de
caractersticas particulares. As mismo, son las orientaciones que rigen la
actuacin de las personas y de la organizacin en un asunto o campo
determinado.

Las polticas deben traducirse en procedimientos, actividades e instrucciones al
interior de la organizacin para convertirlas en hechos visibles.

La Junta Directiva y el Comit de riesgos, son responsable de la formulacin de
las Polticas de Administracin de Riesgos, divulgar a toda la Compaa este
Marco de Actuacin Corporativo, como fuente de consulta permanente para su
incorporacin en el da a da con el fin de que se constituyan en un elemento de
transformacin cultural, a travs del compromiso de todos para su implantacin y
mantenimiento.

Adems de las polticas definidas actualmente en la compaa, se sugiere la
implementacin de las siguientes polticas para Administracin de Riesgos:

Poltica relaciones con clientes, otras entidades comerciales y el Gobierno.
Es poltica corporativa el acatamiento de las leyes establecidas por el Gobierno y
el cumplimiento de los requerimientos regulatorios que afecten nuestro negocio.
Esto incluye el respeto de todas y cada una de las normas antimonopolio,
comerciales, burstiles, de derechos intelectuales, laborales, ambientales y
cualquier otra norma o reglamentacin.


50

Poltica Apetito de Riesgo

Los objetivos estratgicos de negocio deben estar alineados con las
estrategias, con el fin de asegurar el logro de los objetivos alineados con el
apetito de riesgo de la entidad.

La organizacin asignar los recursos en funcin del apetito de riesgo para
generar el retorno deseado de los recursos invertidos.

Poltica Establecimiento Sistema de Administracin de Riesgos

Apoyamos el establecimiento de un Sistema de Administracin de Riesgos que
permita a la direccin tratar efectivamente la incertidumbre, sus riesgos y
oportunidades asociados, mejorando as la capacidad de generar valor

Polticas Recursos Humanos

Todas las relaciones - con clientes, productores y compaeros - deben estar
caracterizadas por la honestidad, integridad y justicia para asegurar relaciones de
largo plazo soportadas en una comunicacin clara, respetuosa y de doble va.

El sistema de administracin de riesgos reconoce que el recurso humano
acorde con unas competencias, habilidades tcnicas y los aspectos conductuales
afectan de manera directa el proceso de identificacin, valoracin y respuesta
frente al riesgo.

Poltica Procesos de Negocio. En el desarrollo de una visin de portafolio con
relacin a los riesgos los gerentes y sus equipos de trabajo, participarn
activamente en el proceso de administracin de riesgo, desarrollando un trabajo
51

en equipo con el rea de administracin de riesgos sin perder su independencia y
autonoma.

Para orientar el desarrollo e implementacin de estas polticas, los gerentes y su
equipo de trabajo deben:

Identificar el portafolio de riesgos y controles a nivel de entidad y por
procesos.

Priorizar los riesgos de las diferentes categoras a travs de la construccin de
mapas de riesgos y controles.

Valorar los riesgos en trminos de la probabilidad de ocurrencia y magnitud de
impacto sobre los resultados de la Compaa.

Valorar los controles en trminos de efectividad e implementacin.

Roles y Responsabilidades asociados a la estructura organizacional para
administracin de riesgos y procesos objeto del alcance.

Junta Directiva:

Aprobar los objetivos, polticas, procedimientos y mecanismos para la
administracin de riesgos.

Aprobar la estructura de cubrimiento de riesgos (perfil de riesgos de la
Compaa).

Aprobar los lmites de exposicin al riesgo, que deben estar de acuerdo con el
tamao de la Compaa y su Estructura Organizacional.
52

Aprobar las causas o condiciones por las cuales se pueden exceder los lmites
de exposicin al riesgo, los niveles de atribuciones para estos casos y el rgimen
disciplinario para los casos no autorizados.

Deberes y responsabilidades del Comit de Riesgos en Administracin de
Riesgos:

En ste comit participarn el Vicepresidentes, Miembros de Junta Directa, y
los mximos responsables de las reas operativas involucradas en el proceso de
control y medicin de riesgos.

Dentro de sus objetivos principales est definir las estrategias para realizar el
seguimiento a los diferentes procesos de negocio, con el fin de verificar que la
gestin de riesgos se est realizando apropiadamente.

Las responsabilidades de ste, en relacin al control del riesgo de mercado, y
operacional, son las siguientes:

Determinar que la estrategia de gestin de riesgos desde el punto de vista de
ejecucin de actividades de seguimiento y control se lleve a cabo.

Definir y asegurar la correcta implantacin de polticas, metodologas y
procedimientos cuantificables (riesgo de mercado, crdito y operacional).

Informar a la Presidencia de los resultados obtenidos por los diferentes
procesos de negocio en relacin a los riesgos asumidos.

Proponer a la Presidencia la estructura del Sistema Integral de Gestin de
Riesgos, as como la informacin sobre riesgos que se puede involucrar dentro de
la institucin por factores externos.

53

Proponer para aprobacin de la Junta Directiva:

El manual que contenga los objetivos, polticas, procedimientos y mecanismos
para la administracin de riesgos.

Los lmites de exposicin de riesgo por lneas de negocios y operaciones, en
forma individual y consolidada.

Aprobar:

La metodologa para identificar, medir, monitorear, controlar, informar y
revelar los distintos tipos de riesgos de las lneas de negocios y operaciones,
actuales y futuras.

Informar mensualmente a la Junta Directiva sobre la exposicin al riesgo
asumida por la Compaa y sus resultados.

Informar a la Junta Directiva sobre las medidas correctivas implementadas,
tomando en cuenta el resultado de las evaluaciones de los procedimientos de
administracin de riesgos

Revisar el cumplimiento de objetivos, procedimientos y controles en la
celebracin de operaciones, as como de los lmites de exposicin de riesgo.

Determinar las funciones del rea de administracin de riesgos.

Ajustar o autorizar, segn lo dispuesto en el manual de polticas y
procedimientos para la administracin de riesgos, los excesos a los lmites de
exposicin de los distintos tipos de riesgo, de acuerdo con sus facultades.

54

Estas autorizaciones deben quedar expresamente registradas en las actas del
Comit.

Adoptar, implementar y difundir los planes de accin para eventos de
contingencia por caso fortuito o fuerza mayor, que impidan el cumplimiento de los
lmites de exposicin de riesgo establecidos.

Discutir los informes peridicos sobre la administracin de riesgos y tomar
decisiones estratgicas basadas en el perfil de riesgos de la Compaa.

La periodicidad de sus reuniones ser mensual.

Deberes y Responsabilidades Auditoria Interna

Adems de los ya asignados por la compaa, es responsable de:

Proveer monitoreo de los riesgos y generar una opinin independiente con
respecto a los riesgos corporativos y de procesos (riesgos significativos)

Verificar que las polticas y procedimientos operativos para el control,
monitoreo y tratamiento de los riesgos estn efectivamente implantados.

Evaluar los factores externos que pueden afectar la operacin de la Compaa
y el cumplimiento de los objetivos y estrategias corporativas (Conocimiento
profundo del modelo de negocio de la organizacin)

Informar a la Alta Gerencia y al Comit de Riesgos, sobre las oportunidades de
mejoramiento en la aplicacin de las polticas y procedimientos de administracin
de riesgos.

Supervisar los procedimientos de control interno y administracin de riesgos.
55

Supervisar el establecimiento de planes de accin definidos por los Gerentes
para implementar oportunidades de mejora con respecto a los controles
identificados para mitigacin de riesgos.

Recursos Humanos:

Crear y fomentar una cultura de administracin de riesgos al interior de la
organizacin, a travs de planes de capacitacin.

Divulgar en toda la Compaa la visin, estrategias, polticas,
responsabilidades y procedimientos de manera que con todos los funcionarios se
sientan involucrados y compartan su responsabilidad en el proceso de
administracin de riesgos.

Crear mecanismos para que los riesgos se comuniquen de manera peridica,
asegurando que los lderes de cada una de las reas conozcan sus mapas de
riesgos y los lmites de exposicin asociados a los procesos que administran
facilitando la toma de decisiones.

Fomentar y mantener canales de comunicacin que generen conciencia en
toda la organizacin sobre la importancia y relevancia de la efectiva administracin
del riesgo en la Compaa.

Implementar y apoyar un lenguaje comn sobre los riesgos, y dar consejo al
personal sobre sus roles y responsabilidades.