Douglas Murray McGregor (1906 - 1 de octubre de 1964) - Socilogo -Profesor investigador de la Facultad de Administracin Industrial del MIT - Se inspir

en la teora de la "jerarqua de necesidades" de Abraham Maslow Para construir un enfoque sobre la motivacin basado en dos supuestos Contrarios sobre la naturaleza humana -En 1957 expres en varias fuentes que las polticas de los recursos humanos, los estilos de toma de decisiones, las prcticas operativas, y an los diseos Organizacionales de la alta direccin de una empresa, se derivan de sus supuestos bsicos sobre la conducta humana Obras escritas: - El lado humano de la empresa (1960) Supuestos Bsicos sobre la Naturaleza y Comportamiento Humano.
Douglas Mc Gregor naci en 1906 y falleci en 1964 siendo profesor del prestigioso instituto Massachussets Institute of Technology durante sus ltimos 10 aos de vida. Su trabajo est muy cerca de las ponencias y postulados de Rensis Likert y de Arnold Tannenbaum, en su calidad de contemporneos sin dejar de mencionar la influencia inicial que tuvieron en su formacin las investigaciones de Elton Mayo.

Teoria X El Ser Humano promedio tiene una aversin inherente al trabajo y lo evitar si puede 2. Debido a esta caracterstica humana de aversin al trabajo, la mayora de las personas deben ser coersionadas, controladas, dirigidas, amenazadas con castigo para hacer que realicen un esfuerzo adecuado para alcanzar los objetivos organizacionales 3. El Ser Humano promedio prefiere ser dirigido, desea evitar la responsabilidad,

tiene relativamente poca ambicin, desea seguridad por encima de todo Teoria Y El Ser Humano promedio no tiene una aversin inherente al trabajo. Dependiendo de las condiciones, el trabajo puede ser una fuente de satisfaccin o de castigo El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para provocar el esfuerzo hacia los objetivos organizacionales. El Hombre ejercer la auto direccin y el auto control al servicio de los objetivos con los que se ha comprometido El compromiso con los objetivos es una funcin de las recompensas asociadas con sus logros El Ser Humano promedio aprende, bajo las condiciones adecuadas, no solo a aceptar sino a buscar la responsabilidad

Teora X
La teora X lleva implcitos los supuestos del modelo de F. W. Taylor, y presupone que el trabajador es pesimista, esttico, rgido y con aversin innata al trabajo evitndolo si es posible.

El directivo piensa que, por trmino medio, los trabajadores son poco ambiciosos, buscan la seguridad, prefieren evitar responsabilidades, y necesitan ser dirigidos. Y considera que para alcanzar los objetivos de la empresa, l debe presionar, controlar, dirigir, amenazar con castigos y recompensar econmicamente. [editar]Teora

La teora Y, por el contrario, se caracteriza por considerar al trabajador como el activo ms importante de la empresa. A los trabajadores se les considera personas optimistas, dinmicas y flexibles. El directivo piensa que, por trmino medio, los trabajadores: - La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el descanso y el juego. - Las personas ejercen autodireccin y autocontrol al servicio de objetivos con los que se sienten comprometidos. - El grado de compromiso con los objetivos se da en proporcin con la magnitud de las recompensas que se asocian con sus logros. - Los seres humanos aprenden a aceptar y a buscar responsabilidades. - Capacidad de las personas de ejercer un grado elevado de imaginacin y creatividad en la solucin de problemas. - En las condiciones de la vida industrial moderna solo se utiliza de forma parcial las potencialidades de los seres humanos. Y considera que para alcanzar los objetivos de la empresa, l debe: - Considerar al individuo maduro y responsable. - Considerar que el trabajador ejercer un estilo de direccin participativo, democrtico, basado en la autodireccin y autocontrol y con escaso control externo.

Comparativa entre la Teora X y la Teora Y

SUPUESTOS DE LA TEORA X SUPUESTOS DE LA TEORA Y

1. Trabajan lo menos posible

1. Consideran al trabajo natural como el juego

2. Carecen de ambicin

2. Se auto dirigen hacia la consecucin de los objetivos que se les confan.

3. Evitan responsabilidades

3. En ciertas condiciones, buscan responsabilidades

4. Prefieren que las manden

4. Tienen imaginacin y creatividad

5. Se resisten a los cambios

5. Sienten motivacin y desean perfeccionarse

6. Son crdulas y estn mal informadas

6. Asumen los objetivos de la empresa si reciben compensaciones por lgralos

7. Hara muy poco por la empresa sino fuera por la direccin

7.Asumen los objetivos de la empresa si reciben compensacin por lograrlos, sobre todo reconociendo los mritos

COMPORTAMIENTO y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Mc Gregor, Douglas
Si Peter Drucker ha dejado su huella dentro del mundo interesado en comportamiento, cambio, mejora y desarrollo organizacional, alguien que le sigue de muy cerca es Douglas Mc Gregor. Douglas Mc Gregor naci en 1906 y falleci en 1964 siendo profesor del prestigioso instituto Massachussets Institute of Technology durante sus ltimos 10 aos de vida. Su trabajo est muy cerca de las ponencias y postulados de Rensis Likert y de Arnold Tannenbaum, en su calidad de contemporneos sin dejar de mencionar la influencia inicial que tuvieron en su formacin las investigaciones de Elton Mayo. Fue Presidente de un Colegio Antioch College y menciona que mucho de su trabajo y conclusiones sobre la marcha de las organizaciones tiene que ver con sus experiencias como lder de dicha institucin. Se sugiere al lector que haga referencia sobre estos temas a dos otros libros: 1. el trabajo de Vctor Thompson, y 2. el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional. Cul es la pregunta que se formula Douglas Mc Gregor? Para Mc Gregor las organizaciones funcionan en base a los supuestos que tienen los gerentes respecto del comportamiento humano de su personal. En base a esos supuestos sobre comportamiento humano cada gerente elige una forma de relacionarse con sus subordinados, de dirigirlos, de esperar resultados, y a su vez ese estilo tiene tambin que ver como el propio gerente es. Algunas de las caractersticas de los gerentes se orientan a establecer direccin a travs del criterio de unidad de mando (ver Henry Fayol) con una supervisin mas bien estricta (Taylor y tambin Fayol). Al existir alguien que piensa (el

gerente) respecto de lo que deben hacer otros (el subordinado), los supuestos implcitos en cuanto a la motivacin humana muestran las siguientes caractersticas que se agrupan bajo lo que Mc Gregor denomina Teora X. Esos supuestos bsicos sugieren que: 1. La mayor parte de las personas no tienen inters en trabajar y preferiran no hacerlo. 2. Las personas que se encuentran dentro del punto 1. arriba mencionado no son propensos a tomar iniciativa. 3. Estos miembros organizacionales necesitan de una fuerte presencia superior que le d direccin a sus actividades y que tambin establezca mtodos de control sobre las mismas. 4. Los superiores deben determinar los niveles de output que esperan de sus subordinados 5. Los superiores deben continuamente enfatizar las necesidades de orientar las tareas de los subordinados hacia la performance esperando mejoras en la productividad. 6. Para alcanzar estos niveles de productividad de acuerdo con el esquema establecido por la gerencia, deben darse incentivos econmicos a cambio (muy cerca de la administracin cientfica de Frederick Taylor) 7. El trabajo del gerente no incluye la funcin de coach. 8. Teniendo en cuenta que la mayor parte de las personas no estn contentos con trabajar se debe adoptar desde el punto de vista del superior un sistema de coercin, donde se parametrizan los comportamientos del subordinado y se los amenaza y castiga por desviaciones fuera de dichos parmetros. 9. La mayor parte de las personas se sienten cmodas recibiendo directivas de sus superiores 10. La mayor parte de las personas no quieren ser responsables de su trabajo y menos an ser respondables 11. La mayor parte de las personas prefieren vivir muchos aos durante su trabajo bajo la prctica de la mamadera. No tienen ambicin en su mayora y aquellos que eventualmente tienen ambicin no quieren hacer los esfuerzos necesarios para alcanzar lo que ambicionan. Segn Douglas Mc Gregor la organizacin bajo el modelo de Teora X ha prevalecido por mucho tiempo y ha sido bajo muchas situaciones muy efectivo en tiempos pasados, pudiendo explicar el comportamiento humano de solamente algunas personas que son miembros de organizaciones. De todas maneras no es fcil la transicin de un modelo X a un modelo Y donde el personal se caracteriza por mayor grado de autonoma al tener los gerentes supuestos bsicos muy distintos de los que se han mencionado ms arriba. Unpunto muy importante para Mc Gregor radica en la existencia y forma de operar de los grupos staff. En la medida que los grupos staff se orienten a prestar servicios a todos los niveles gerenciales (en oposicin a estar al servicio de la direccin superior de la empresa). Desafortunadamente la mayor parte de

las veces las funciones staff y sus respectivos miembros prefieren responder y relacionarse directamente con la cspide organizacional y no proporcionan servicios a otros; cuando excepcionalmente se relacionan con otras unidades de lnea lo hacen bajo las prcticas de la Teora X como auditores, controladores o inspectores. Mc Gregor sugiere que adems existen otros mecanismos a los cuales la organizacin puede llegar a acudir con el propsito de transforman a la empresa de X a Y, como por ejemplo lo son las evaluaciones de personal, los sistemas de promocin, el entrenamiento y capacitacin, entre otros. De todas maneras, si la organizacin en su conjunto no se transforma estos mecanismos han de producir cambios en el corto plazo que no han de sostenerse en el tiempo. Los postulados de la Teora Y se caracterizan por tener estos supuestos bsicos: 1. La mayor parte de las personas no tienen desinters en trabajar; dependiendo de las condiciones pueden ver el trabajo como una fuente de satisfaccin o de castigo 2. Las personas que se encuentran dentro del punto 1. arriba mencionado son propensos a tomar iniciativa siempre que estn comprometidos con los objetivos a alcanzar 3. Estos miembros organizacionales no necesitan de una fuerte presencia superior que le d direccin a sus actividades y que tambin establezca mtodos de control sobre las mismas 4. Los superiores no necesitan determinar los niveles de output que esperan de sus subordinados; pueden trabajar conjuntamente para establecer objetivos superiores que estn dentro del rango de aceptables 5. Los superiores no tienen necesidad de enfatizar permanentemente en sus subordinados la importancia de la productividad y otros aspectos cuantitativos por encima de indicadores cualitativos 6. Para alcanzar niveles altos de productividad de los participantes organizacionales, los gerentes deben fortalecer su relacionamiento con los subordinados teniendo en cuenta las distintas necesidades de stos, dando incentivos de distinta ndole adems de los incentivos econmicos 7. El trabajo del gerente debe tener en cuenta la funcin de coach. 8. La mayor parte de las personas se sienten cmodas trabajando en forma autnoma cuando recibe apoyo de sus superiores bajo situaciones norepetitivas en su trabajo 9. La mayor parte de las personas tienen inters en hacerse responsables de sus actos 10. La mayor parte de las personas prefieren no apoyarse sobre las espaldas de otros; tienen ambiciones personales y estn dispuestas a hacer los esfuerzos necesarios para alcanzar lo que ambicionan

11. Las personas tienen necesidades de auto-realizacin y las mismas son de un valor inmenso muchas veces por encima de las recompensas de tipo econmico 12. Los miembros organizacionales de toda la empresa estn en condiciones de realizar aportes y contribuciones, por encima de las que pueda realizar el equipo directivo y gerencial 13. Son muy pocas las personas que dentro de una organizacin alcanzan niveles de productividad cercanos a los de su real potencial En resumen podemos decir que Mc Gregor tiene bien claro que el rol gerencial debe incluir necesariamente la de prestar apoyo y soporte al personal, por encima de la orientacin tradicional de darle direccin desde el punto de vista prescriptivo y luego controlar los resultados que el miembro organizacional alcanza. El rol de Coaching hace su ingreso al mundo de las empresas, y lo hace para quedarse. Sugerimos al lector hacer referencia al libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield: Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional.