EL CONCEPTO DE LA TEORA X y LA TEORA Y

El consultor Douglas McGregor, describe una manera nueva de explicar

cmo los directivos deberan considerar a los empleados segn cmo se
apliquen al trabajo los diferentes conceptos de la naturaleza humana.
Describe dos alternativas, la teora X y la teora Y.
La teora X supone que el trabajo es inherentemente desagradable, la gente es
perezosa y poca ambiciosa, los trabajadores prefieren la supervisin de cerca y
evitar responsabilidades, el dinero es el incentivo principal, y los trabajadores
tienen que ser coaccionados o sobornados.
La teora Y supone que la gente disfruta trabajando y el trabajo es algo tan
natural como el juego, el reconocimiento y la realizacin de uno mismo es tan
importante como el dinero, los empleados estn comprometidos con su trabajo y
saben autodirigirse y asumir responsabilidades, y los trabajadores muestran
creatividad e ingenuidad cuando se le da la oportunidad.
No se trata en realidad de cuestionarse si usted es un directivo de la teora X o de
la teora Y. Lo importante es que cada uno de los directivos sepa cmo tratar con
la gente. La clave del xito estn en determinar qu estilo de direccin es el ms
adecuado para sacar los niveles ms altos de motivacin en sus empleados.
El estilo de direccin de la teora X consiste en confiar nicamente en uno mismo
para hacer las cosas correctamente. En trminos de cmo se relaciona con sus
empleados, podemos decir que se trata de un enfoque de direccin orientado al
control.
El estilo de direccin de la teora Y demuestra que el directivo confa en s mismo
y en que sus empleados harn las cosas correctamente. En trminos de la
relacin con los empleados podemos decir que es un enfoque orientado a dar
autoridad (empowerment)
Las diferencias entre estos dos estilos de direccin son:
El directivo orientado al control (teora X):
Toma decisiones sin tener en cuenta las ideas de los dems.
Mantiene el control.
Confa en la validez de sus opiniones.
Est orientado hacia los objetivos y en algunos casos es exigente.
Puede llegar a utilizar la presin para alcanzar los objetivos.
Puede llegar a utilizar la disciplina con aquellos que no hacen su trabajo
correctamente.
Acta decididamente y no puede soportar un rendimiento pobre.
Espera que nadie del equipo le critique.
El directivo orientado a dar autoridad (teora Y)
Toma decisiones por consenso y ayuda a que los dems se sientan
tambin propietarios.
Estimula y fomenta la creatividad y la iniciativa.
Dirige y ensea a los dems y les ayuda a realizar su trabajo ms
eficazmente.
Lidera con su ejemplo.
Reconoce el trabajo bien hecho.
Ayuda a la gente a crecer en su trabajo y a ganar ms responsabilidad.
Valora y fomenta el trabajo en equipo.
Si su estilo de direccin se acerca ms al enfoque de la teora
X seguramente est interactuando con sus empleados del modo que
afirma esta teora y ayuda a crear un entorno como el que sta crea.
Probablemente presiona a la gente para que se rinda, le ensea paso a
paso cmo hacer las cosas y le dice qu hacer y cmo hacerlo.
Seguramente est siempre controlando y vigilando a sus empleados y
ellos se resisten por ello, reaccionando negativamente a su direccin y
control constante. Este resentimiento evidentemente refuerza su creencia
de que los empleados tienen que ser microdirigidos para que realicen
eficazmente su trabajo.
Los directivos de la teora Y dirigen a la gente para ayudarla a prosperar, no
simplemente para ser los jefes. Su actitud a la hora de tratar con la gente es
crucial. Si adopta la actitud de ayudar a sus empleados a prosperar y les da lo que
necesitan para ello, sus empleados lo notarn y estarn ms receptivos. Un
directivo de la teora Y puede dar a todos, sin excepcin, la responsabilidad de
actuar como l cree que debe ser o de tomar decisiones importantes que afecten a
todo el departamento o a la empresa en su totalidad. Tendr que utilizar su mejor
juicio y sentido comn para ver qu es lo mejor en cada momento, lugar,
circunstancia y para cada individuo implicado.
Las teoras X y Y de Douglas Mcgregor
Autor: Carlos Lpez

Teora y pensamiento administrativo
07 / 2001

Las teoras X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas
por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad
Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones
humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseanzas, muy pragmticas por
cierto, tienen aun hoy bastante aplicacin a pesar de haber soportado el peso de cuatro
dcadas de teoras y modas gerenciales.
McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describi dos formas de
pensamiento de los directivos a los cuales denomin teora X y teora Y. Los directivos de la
primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que slo se mueven ante el
yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que
la gente quiere y necesita trabajar.
Veamos con ms detenimiento las premisas de las dos posturas:
TEORA X
Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad
de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el
negrito del batey (la cancin) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ah "trabajar
es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la
organizacin: la supervisin y la motivacin.
Las premisas de la teora X son:
Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la
segunda;
En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no
trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para
que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa;
El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y quiere seguridad
por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.

"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es una
consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y
gestin"
McGregor
TEORA Y
Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una
fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la
organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en
favor de dichos resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:
El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al
individuo promedio no le disgusta el trabajo en s;
No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen
por conseguir los objetivos de la empresa.
Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les
recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del ego y puede ser
originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organizacin.
En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar responsabilidades
sino a buscarlas.
La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que
permitir dar solucin a los problemas de la organizacin

Integracin

La Teora Y es la precursora de la integracin de los objetivos individuales con los
corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los crculos de calidad
Cul de las dos es mejor? o cul es ms aplicada en las empresas? No se, lo que s se es
que me identifico ampliamente con la segunda.
El juicio queda en tus manos.


El autor de las Teoras X - Y, Douglas McGregor, es uno de los personajes ms
influyentes de todos los tiempos en gestin de recursos humanos. Sus enseanzas
tienen an hoy bastante aplicacin a pesar de haber soportado el peso de ms de
cuatro dcadas de teoras y modelos gerenciales. McGregor en su obra El lado
humano de las organizaciones (1960) describe dos formas de pensamiento en los
directivos a las que denomin "Teora X" y "Teora Y". Son dos teoras
contrapuestas de direccin; en la primera, los directivos consideran que los
trabajadores slo actan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan
en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.
Douglas McGregor nos expone su teora en el mbito de la motivacin como en el
mbito de liderazgo la cual se basa en una pregunta Cmo se ven a s
mismo los administradores en relacin con los dems? La teora x y la teora
y son dos conjuntos de su supuestos de la naturaleza de la gente.
Estas dos teoras son maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano
adaptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una
altaproductividad.
TEORA X
Est basada en el antiguo modelo de amenazas y la presuncin de mediocridad de
las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que el
trabajo es una forma de castigo, lo cual presenta dos necesidades urgentes para la
organizacin: la supervisin y la motivacin.
Las premisas de la teora X son:
los seres humanos promedio poseen disgusto inherente por el trabajo y lo
evitaran tanto como sea posible
dada esta caracterstica humana de disgusto por el trabajo, la mayora de las
personas debe ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos
par q desempeen los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los
objetivos organizacionales.
Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda
responsabilidad, poseen una ambicin limitada y, por encima de todo, ansan
seguridad.
"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms
bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su
filosofa, poltica y gestin" McGregor.

TEORA Y
Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su
empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los
mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las
aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:
La invencin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el
juego o el descanso
El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para
producir esfuerzo dirigido al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las
personas ejercen autodireccin y autocontrol a favor de los objetivos con los
que comprometen
El grado de compromiso con los objetivos estn en proporcin con la
importancia de las recompensas asociadas con su cumplimiento.
En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprenden no solo a
aceptar responsabilidades, sino tambin a buscarlas.
La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio y
creatividad en la solucin de problemas organizacionales se halla amplia, no
estrechamente, distribuida en la poblacin.
En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades
intelectuales de los seres humanos promedio se utilizan solo parcialmente
La Teora Y es la precursora de la integracin de los objetivos individuales con los
corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los crculos de calidad
Teniendo en cuenta en las dos teoras la primera Teora x est limitando
la posibilidad de dar ideas por el hecho de que los
trabajadores estn subordinados y regidos por un superior imponente ya que el
control que se presenta es externo dejando a un lado los privilegios que
se obtienen como empleados.
En la Teora y no seria apta porque siempre se necesita que se regulen las
actividades labores se necesita que se tenga un control y que lleve un orden
pero se deben tener algn tipo de reconocimiento para los empleados.
Ninguna de las dos serian funcionales si se trabajaran individualmente por que
cada una tiene un enfoque diferente y se ven afectados en amabas teoras los
trabajadores
Si fuera una fusin de las dos teoras habra un directriz de la motivacin del
trabajo, es claro que se debe trabajar bajo un control y unos lineamientos que
se manejan como empresas y es claro que se deben tener y adems entidades
que regulen el buen funcionamiento y que cada una de las actividades que se
realicen sean correctas pero siempre y cuando se trabaje sin ningn tipo de
presin n y que se cumplan en la integraciones las dos las necesidades y
_despus de dar a conocer mediante este ensayo las teoras hemos
podido conocer y saber un poco de lo que puede pasar en las diferentes
organizaciones las cuales pueden perder todo por un error de un empleado.

3.2. TEORA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS U OBJETIVOS: LOCKE (1968).
Locke (1968) reconoce un papel motivacional central a las intenciones de los sujetos al realizar una tarea.
Son los objetivos o metas que los sujetos persiguen con la realizacin de la tarea los que determinarn el nivel
de esfuerzo que emplearn en su ejecucin. El modelo trata de explicar los efectos de esos objetivos sobre el
rendimiento.
Los objetivos son los que determinan la direccin del comportamiento del sujeto y contribuyen a la funcin
energitizante del esfuerzo. Los cambios en los valores de los incentivos pueden slo afectar a su
comportamiento en la medida en que vayan asociados a los cambios de objetivos. La satisfaccin de los
individuos con su rendimiento estar en funcin del grado de consecucin de los objetivos permitido por ese
rendimiento.
La teora del establecimiento de metas u objetivos supone que las intenciones de trabajar para conseguir
un determinado objetivo es la primera fuerza motivadora del esfuerzo laboral y determina el esfuerzo
desarrollado para la realizacin de tareas. La investigacin a partir del modelo ha permitido formular
conclusiones relevantes para la motivacin del comportamiento en el contexto organizacional.
El establecimiento formal de objetivos aumenta el nivel de ejecucin en relacin con las situaciones en
las que no se ofrecen objetivos claros, cuanto ms especficos son esos objetivos ms eficaces resultan
para motivar el comportamiento. Son poco adecuados los objetivos de tipo general.
Otro factor contribuye a la eficacia y al rendimiento es la participacin de los trabajadores, que han de
efectuar las tareas, en el establecimiento de los objetivos que se han de alcanzar. Participacin que
incrementa la calidad y la cantidad del rendimiento.
Los resultados de diversas identificaciones sealan, adems, que los objetivos difciles si son aceptados por el
sujeto que ha de trabajar para conseguirlos conducen a mejores resultados de ejecucin que los objetivos
ms fciles. Se cumple incluso en los casos en que los objetivos establecidos son tan altos que nadie logra
alcanzarlos plenamente.
Los efectos de las recompensas parecen estar mediados por cambios en los propios objetivos, lo mismo
ocurre con otros factores como el conocimiento de los resultados o las influencias y presiones sociales.
Cuando incentivos como el dinero o el conocimiento de los resultados, cambian la actuacin, tambin cambian
los objetivos y las intenciones, pero cuando se controlan las diferencias de intencin, los incentivos no tienen
ningn efecto.
Otros autores sealan que los incentivos, especialmente los econmicos y el conocimiento de los resultados,
puede tener efectos motivadores independientes sobre la ejecucin. La investigacin sobre el establecimiento
de las metas como factor motivacional del comportamiento laboral intenta determinar aspectos del proceso
por el que se llega a establecer esos motivos y llegan a ser aceptados por el sujeto. Yukl y Latham (1978)
sealan la importancia de una serie de variables moderadores que intervienen en el proceso. Entre ellas:
el grado de participacin
las diferencias individuales,
la dificultad de los objetivos,
la instrumentalidad.
Es necesario para mayor conocimiento del proceso de establecimiento de metas, expectativas e intenciones
para determinar sus efectos motivacionales sobre el comportamiento humano.

Teora del establecimiento de las metas
Esta teora sostiene que las metas especficas y las metas difciles son las que llevan a un alto
desempeo.
A finales de la dcada del sesenta, Edwin Locke sostuvo que las intenciones de trabajar dirigido
hacia una meta, se constituan en una fuente muy importante de motivacin en el trabajo, puesto
que acta tambin como un estmulo interno. Cuando las metas difciles son aceptadas, se
consigue un mayor desempeo. Otro punto importante es que la retroalimentacin lleva a un mejor
desempeo que el que se consigue cuando no existe.
Como es natural pensar, las metas fciles son, probablemente, ms aceptables; pero aun siendo
esto verdad, cuando un empleado acepta una meta que percibe como difcil, ejercer niveles de
esfuerzo ms elevado hasta que la consiga, la disminuya o en todo caso la abandone.
Cuando los individuos participan en el establecimiento de sus propias metas, se obtiene en la
mayora de los casos un mayor desempeo. La ventaja que posee el hecho que lo individuos
participen en el establecimiento de sus propias metas, consiste en que al hacer esto, podra ser
que el individuo acepte la meta como un objetivo en el que debe trabajar, adems es ms probable
que acepte una meta difcil, pues se sentira ms comprometido por el hecho que l ha participado
en su elaboracin.
En lo que se refiere a retroalimentacin, se debe diferenciar que no todas ellas son iguales de
eficientes, la que proporciona una mayor ayuda puede ser la autogenerada, que es en la que el
mismo trabajador es capaz de monitorear su propio progreso. Pero siempre es bueno tener en
cuanta la retroalimentacin de una persona que esta observando nuestro desempeo desde
afuera, pues vera la situacin con ms objetividad.