Planeamiento Estratgico

CASO: BLOCKBUSTER

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

TEMA: BLOCKBUSTER

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INDICE

MISION.. VISION... ANLISIS DE ENTORNO.. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL ENTORNO.. MODELO DE LAS FUERZAS DE PORTER... ANALISIS INTERNO... DURABILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA.. ANLISIS MADI... ANLISIS MADE. MATRIZ FODA. PROPUESTA ESTRATGICA... ANLISIS DE METAS MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) MATRIZ MCPE. ORGANIGRAMA BLOCKBUSTER.... CONCLUSIONES

3 3 3 3 6 8 12 13 16 21 25 27

MATRIZ PEYEA.... 29 30 33 37 41

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CASO BLOCKBUSTER
Blockbuster viene del idioma ingls y significa "Gran xito en taquilla" de una pelcula.

1. MISION Ayudar a la gente a transformar noches ordinarias en noches Blockbuster, siendo una fuente completa en pelculas y vdeo juegos.

2. VISION Ser lderes mundiales en productos de entretenimiento hogareo, brindando servicio y valor de excelencia.

3. VALORES ORGANIZACIONALES La empresa Blockbuster tiene como valor principal la calidad, por tal motivo se enfoca en brindar un servicio y productos de calidad a sus clientes. Por otro parte, promueven varios valores en la organizacin como son: la puntualidad, la honradez y el respeto hacia los dems, lo cual significa valorar las diferencias, pero tambin buscan difundir estos valores en la sociedad a travs de las diversas campaas que realizan. Finalmente, uno de los valores por los que ms trabaja es el de la solidaridad, estos es posible mediante el apoyo que dan a las comunidades en las que se desarrollan. 4. ANLISIS DE ENTORNO En la actualidad la globalizacin es la apertura para muchos mercados y uno de ellos es Latinoamrica, el cual en los ltimos aos ha sido visto como potencial para las empresas de Estados Unidos. Como Blockbuster tuvo xito en su pas de origen quiso dar el gran salto hacia el mercado Latinoamericano, el cual tuvo xito como en Chile y Argentina. Incursiono en Per y al principio tuvo xito, pero conforme paso el tiempo la piratera pudo mas que con esta franquicia, la cual inicio en 1996 y cerro su ultima tienda en enero del 2007.

5. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL ENTORNO

Dentro de los factores que influyen sobre una empresa se encuentran de acuerdo al mercado en el cual se esta desarrollando. Por ello, cada pas es un mercado distinto que tiene diferentes reglas de juego, las cuales uno tiene que adaptarse de acuerdo a

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su cultura, poltica, economa, etc. Para esto, uno antes de ingresar debe analizar bien estos factores y saber como enfocarse y de esta manera proponer estrategias que permitan posicionarte en el mercado, ser competitivo y as aprovechar las oportunidades del negocio y observar y analizar las amenazas. Entre los factores tenemos: Culturales y demogrficos El Per cuenta con una variedad de diferencias culturales, como en Lima, lugar donde se centro la franquicia Blockbuster. Por ello, esto se tomara en cuenta para analizar el mercado. Cabe resaltar que entre las distintas variedades y preferencias segn el grado cultural la franquicia en el Per solo se preocupo por adoptar y asimilar en gran medida la cultura americana en cuanto a pelculas se refiere, de este modo, existi una falta de sintona entre un nuevo creciente y demandante sector de la poblacin con altos ingresos que no encontr en Blockbuster del Per la necesidad del consumo de servicio. Polticos El gobierno central es el encargado del cumplimiento de las normas que se promulgan as como su respectivo control, se merece que se respete este derecho de autora, las leyes de copyright y patentes, que a su vez se sancione dichas acciones ilcitas que mueven millones de dlares al ao en los mercados mundiales, causando un enorme dao a la industria comercial lcita que ha seguido los lineamientos y reglas establecidas por determinadas legislaciones para vender su producto o idea al mercado nacional y/o internacional los rpidos avances en la tecnologa y la globalizacin, factores que permiten que los infractores tengan un fcil acceso a herramientas que les permiten la reproduccin idntica de productos originales obteniendo de este negocio una forma de vida rentable, puesto que los ingresos de estas ventas superan enormemente lo invertido en capital, conduciendo a su vez a otros vendedores informales a incursionar en este mercado ilcito y formar parte de estas ganancias.

Econmicos Actualmente la mayora de productos que se encuentran en el mercado son blanco de la piratera y falsificacin, actividad ilcita que origina profundas repercusiones en la economa en su conjunto, ya que las infracciones de los derechos de propiedad intelectual no slo perjudican a los creadores o titulares de las marcas registradas,

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sino que se traducen en una prdida de beneficios, empleos e ingresos fiscales. La forma como deben protegerse los derechos de propiedad intelectual es un tema que genera polmica en muchos pases del mundo, ya que estas actividades adems de tener un grave impacto negativo en la economa y desarrollo industrial de los pases. Tecnolgicos El rpido desarrollo de las telecomunicaciones, junto con la digitalizacin de la informacin, est abriendo nuevas vas a la difusin de los productos audiovisuales sobre las que las legislaciones nacionales acerca de propiedad intelectual son cada vez menos eficaces. Los efectos de la piratera sobre el sector difieren dependiendo de si se trata de la realizacin de copias ilegales o del acceso indebido a servicios de la red. En el primer caso, la copia de productos audiovisuales supone una reduccin de las ventas de difcil cuantificacin, pues no est claro en qu medida la adquisicin de una obra pirateada supone que se deje de comprar otra por los cauces normales. A diferencia de lo que ocurre en el mercado del software no ldico, los productos audiovisuales no disfrutan de las ventajas que desde el punto de vista de las economas de red puede suponer la distribucin gratuita del producto realizada por el mercado paralelo, ya que no tiene perodo de aprendizaje y, por lo tanto, no genera costos hundidos para el consumidor o, lo que es lo mismo, una fidelidad al producto derivada del tiempo invertido en conocer su manejo. En todo caso, la existencia de un mercado negro, o gris, paralelo limita los mrgenes que las empresas pueden aplicar sobre el producto, lo que eleva el excedente total de la sociedad. Algunas caractersticas que afectan al entorno en tal sentido son: la tecnologa de computadoras personales en constante innovacin con respecto a la velocidad y la cantidad almacenamiento, servicios de Internet ms barato y cada vez mas veloz, accesibilidad para descargar pelculas a travs del Internet, etc.

Competitivos Son aquellos que hacen que el mercado de entretenimiento busque nuevas formas de satisfacer al cliente. Tenemos: Elementos externos: Conocimiento e informacin Condiciones macroeconmicas Ambiente institucional Infraestructura

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Elementos internos:

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Eficiencia de los proveedores

Control de calidad del servicio Precio Eficiencia y administracin de los costos Cumplimiento de las normas

6. MODELO DE LAS FUERZAS DE PORTER

Rivalidad entre empresas competidoras

En esta industria compite varias empresas como lo son los cines (con sus promociones), la televisin por cable, el Internet y la produccin de DVDs ilegales. As, de todos los menciones solo el ultimo es una empresa informal que lucra con la venta de DVDs ilegales los cuales han tenido sumas elevadas en ingresos (300 millones de dlares en el pasado ao) las dems empresas son formales y se encuentran dentro de la ley. La estructura de precios en cada uno de los competidores es la siguiente: Televisin por cable, costos de acuerdo a lo que desea el cliente. Existe ms de una empresa que ofrece este servicio. As mismo, se tiene que una competencia de precios entre este tipo de empresas, mejoras en la tecnologa de ambas para brindar mejor servicio. Existen varios canales en cable, dedicados a transmitir pelculas las 24 horas del da, sin cortes comerciales y las fechas de estreno, no son muy lejanas a las de estreno en el cine. La industria cinematogrfica ofrece precios de acuerdo al da en que se ven las pelculas (entre los das Martes y jueves el precio es mas bajo), adems existen mltiples promociones con tarjetas de crditos, clientes frecuentes, etc. El servicio de Internet ofrece diversos productos de acuerdo a los requerimientos de los clientes. Se puede dar la posibilidad de que puedan ver las pelculas antes del estreno e inclusive poder grabarla.

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La competencia desleal por parte de los productores informales ofrece precios muy bajos a menos de un dlar cada pelcula. El grado de calidad de las pelculas depende del proveedor del que la vende. Los productos ofrecidos por la competencia. Tanto pelculas por cable y por Internet en comparacin con los de Blockbuster tienen una mayor ventaja en los costos en los para el caso de la televisin por cable.

Entrada Potencial de Nuevos competidores La entrada de nuevos competidores depender de los siguientes factores: Los consumidores tienen una lealtad baja, debido a su cultura, la mayora de ellos prefiere productos baratos y no escatiman mucho en la calidad En la actualidad con la constante inversin extranjera ocasiona que puedan entrar productos sustitutos. Adems, la entrada de contrabando por provincias, los cuales no se encuentran bien controladas se esta haciendo recurrente. Hay gran cantidad de tecnologa digital para ver pelculas. Se pueden descargar pelculas por Internet y ser vistas desde IPODs.

Desarrollo Potencial de Productos substitutos Entre ellos tenemos: Las pelculas obtenidos por Internet van a depender del formato en que se obtenga y el tipo de disco en el que se grabe. De la misma forma, las pelculas grabadas por televisin dependern del disco en que se grabe y la calidad de imagen de la televisin, la cual va a estar supeditada por la empresa de cable. Los productos piratas tienen una calidad de pelcula inferior al producto original debido al disco que se utiliza y tiende a deteriorarse de manera ms rpida. Los costos para el cambio de producto de depende de cual es el tipo servicio que desee tener. Si desea tener pelculas por Internet, tendr que optar por una buena computadora que cuente con todas las capacidades tecnolgicas que le permita obtener una buena imagen sonido, etc. Poder de Negociacin de proveedores Las caractersticas de la negacin de los proveedores son:

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Encontrar proveedores formales en el mercado se esta haciendo escaso, esto debido al aumento de la informalidad (piratera) de los DVDs. La negociacin por parte de los proveedores puede considerarse poco alto, debido a que su mercado potencial actual son las cadenas de cine. Las empresas de videos formales tiene escasas proveedoras de productos, las cuales traen mayores pelculas del mercado norteamericano que otras como europeas, asiticas, latinoamericanas, etc. Para el caso del mercado informal existen una mayor cantidad de proveedores de estos productos, lo cual permite distribuirlos a sus vendedores minoristas. Poder de Negociacin de consumidores Existen tanto vendedores minoristas como compradores en el mercado. En el caso de la venta informal de pelculas, los compradores no exigen una gran calidad de video, se debe a que generalmente las pelculas son vistas por el consumidor pocas veces. Por el contrario, para las empresas formales la calidad del video es importante, ya que esta debe perdurar en el tiempo para la satisfaccin del cliente La eleccin de un proveedor va a depender el tipo de cliente que se quiere llegar a satisfacer. En el mercado las pelculas no tienen un formato estandarizado debido a que las copias son grabadas con formatos de otras partes del continente. 7. ANALISIS INTERNO

ADMINISTRACION

Planeacin Consiste en las actividades necesarias para prepararse para el futuro, estableciendo objetivos y diseando estrategias para as fijar metas. La empresa Blockbuster al querer ingresar al mercado peruano analiz factores como los negocios pequeos de alquiler que haba en Lima, as como el problema de la piratera en el pas y las campaas de cines y multicines con precios rebajados y equivalentes a un alquiler de video. Blockbuster pens que pudo paliar con todos sus competidores ofreciendo pelculas de calidad y con una gran variedad de pelculas hollywodense, pero no analiz otros factores como la economa del consumidor y la cultura de la sociedad, lo cual al final lo llevo a cerrar sus tiendas.

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Organizacin

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El negocio de Blockbuster se centra en el servicio debido a que ellos no elaboran el producto, por ello, Blockbuster realiza un trabajo en equipo as como un buen servicio al cliente. Para que se logre esto, es importante hacer que el trabajador sea parte de la organizacin y de esta manera poder desarrollar su potencial en la empresa. Las relaciones con los puestos de mando son horizontales lo que permite un mejor ambiente laboral, generndose la confianza hacia el trabajador para aportar ideas al negocio en formas como satisfacer al cliente. Motivacin La compaa prepara a sus empleados para que ellos mismo pueden tomar decisiones y de esta manera les delega poder (empowerment) para su crecimiento como trabajador. Esto permite un mejor desenvolvimiento en el trabajo, ya que el trabajador se siente parte de la compaa, as como su desarrollo profesional en la organizacin. Por otro lado, Blockbuster les ofrece a sus empleados un ambiente de entretenimiento, ya que la empresa tambin se enfoca en su satisfaccin.

Marketing

Anlisis de los clientes Para este caso en Per, se llegaron a evaluar factores como que en Lima existan negocios pequeos de alquiler de videos en diversos distritos. Por otra parte, apostaban con Blockbuster que iba a llevar mayor variedad de pelculas (pelculas novedosas), con una mejor calidad de las mismas (nitidez), y adems de su ubicacin estratgica con respecto a otros locales. Un punto que no tomo en cuenta la empresa era apuntar a las necesidades de sus clientes. Aposto en su mayora por pelculas norteamericanas, las cuales son copiadas por millones en el mercado negro, envs del alquiler o venta de producciones latinoamericanas, europeas o asiticas de las cuales 99,9 % no se estrenan en las salas limeas. Por ltimo, no se enfocaron en la otra necesidad de los clientes que era la facilidad de poder alquilar las pelculas a travs de una pgina Web con un servicio para la entrega y devolucin de videos, tampoco contaban con un catlogo en Internet como lo hacen en otros pases que tuvo xito la cadena Blockbuster como Argentina y Mxico.

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Venta de productos y servicios

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Las campaas de publicidad que hacia Blockbuster se pueden decir que fueron lo mejor que tuvo. Realizaban campaas publicitarias a travs de medios de comunicacin como la televisin y tambin de las promociones que les daban a sus clientes en el mercado. Los alquileres de video que ofrecan, se publicitan las pelculas que se encontraban en disponibilidad a travs de su pgina Web en la que se anunciaban las promociones y tambin contaban con una tarjeta Premiun que era dirigido para sus socios, y tambin otro tipo de promociones como el Blockbuster ilimitado, en el cual se poda rentar la cantidad que desearas de pelculas por un monto de S/.35. Adems que las tiendas estaban ubicadas en lugares estratgicos, el personal se encontraba capacitado para dar opinin sobre las pelculas que tenan, as dando ayuda a los clientes sobre el argumento de la misma. Polticas de precio Blockbuster ofreca una gran variedad de pelculas de gran calidad en sus tiendas. Los costos de alquiler de una pelcula era de S/12, un costo demasiado elevado para el mercado, viendo como los productos piratas por solo S/3 podas comprarte una pelcula y poder verla en cualquier momento. Adems, de estas tarifas altas de alquiler tambin, cobraban un alto costo de mora que era de S/7 por da pasado. Por estos precios estos hacan que el consumidor poco a poco se vea mas atrado por la piratera que se encontraban en el pas y de esta manera Blockbuster tuvo que cerrar poco a poco sus tiendas. Cultura Organizacional La organizacin en el Per estuvo orientada al servicio al cliente, sin embargo no desarrollo todas las competencias necesarias para retener, fidelizar y ganar nuevos clientes.

Tecnologa, sistemas de informacin Tecnolgicamente Blockbuster no se encontr preparado para afrontar la creciente demanda por la mejora de formatos con alta definicin como Blu-ray que tiene significativamente mayores ventas que el formato HD-DVD

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Habilidades Distintivas

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Blockbuster en el Per como en otras regiones de Latinoamrica tiene como ventaja principal ser una cadena autorizada de alquiler y venta de pelculas y video juegos. Sin embargo, en el caso peruano cabe resaltar que los costos de obtener la versin original de videos o el alquiler de los mismos tuvo casi siempre poca acogida debido al costo que implicaba tenerlos. Por otro lado, hoy en da Blockbuster se encuentra en negociaciones para comprar la red de tiendas de artculos electrnicos Circuit City, en un paso agresivo por posicionarse nuevamente en el mundo del entretenimiento combinando los arrendamientos tradicionales de DVD con los realizados por Internet.

Recursos Blockbuster en el Per, cont entre sus recursos tangibles con varias tiendas, muchas de ellas en diferentes distritos, con el fin de captar cada vez ms clientes. Y entre sus recursos intangibles destaco formar parte de una cadena de franquicias.

Bloques constructivos genricos de una ventaja competitiva Eficiencia La administracin y conocimientos tecnolgicos no les fueron favorables a la cadena en el Per, ya que no se pens en migrar a nuevos formatos con mayor resolucin y calidad en cuanto sus productos. Teniendo en consideracin que, la demanda por nuevos formatos de video se iba incrementando cada vez ms en el mercado. Calidad No se pens en desarrollar una calidad superior por el servicio que brindaban las tiendas como por ejemplo un trato ms personalizado, servicio delivery, etc. Respuesta al cliente La respuesta al cliente no llego a desarrollarse en el Per, ya que no hubo una cultura de adaptar el servicio a demandas nicas de los clientes individuales, grupales o de nuevos sectores, como por ejemplo: enfocarse en nuevos segmentos de mercado o el promocionar y publicitar pelculas latinoamericanas o europeas.

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8. Durabilidad de la ventaja competitiva

1. Barreras a la imitacin Lamentablemente en el Per como en muchos otros pases las barreras en cuanto al formato y calidad se han visto muy limitadas, ya que con el mejoramiento y aumento de tecnologa es cada vez ms sencillo poder obtener videos, pelculas y juegos reduciendo la posibilidad de competir en un mercado tan dinmico.

2. Capacidad de los competidores Blockbuster en el Per, no tuvo la capacidad de competir y/o absorber a sus competidores, ya que en un mercado tan informal como en el que vivimos la piratera fue la principal fuente de desgaste de la cadena de tiendas reducindolas a solo una y finalmente al cierre definitivo. 3. Dinamismo de la industria La industria es sumamente dinmica, ya que presenta una tasa elevada de innovacin en cuanto a formatos, resolucin y calidad en video y pelculas. Los ciclos de vida de los productos se van acortando surgiendo nuevas tecnologas con mejor calidad como por ejemplo: Blue-ray.

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9. ANALISIS MADI

MATRIZ DE ANLISIS Y DIAGNSTICO INTERNO (MADI)

Teora: Recuros Y Capacidades I Organizacin: Blockbuster Factor Falta de planeacion para posicionarse en el mercado Buen ambiente organizacional Poder del trabajador para toma de decisiones No contaban con servicio delivery No tenan otras peliculas(europeas, asiaticas,etc) Personal bien motivado Se tenian tarjetas premium para socios Se anunciaban promociones Precios de alquiler elevados Costos de mora elevados No conto con la tecnologia necesaria Conto con varias tiendas No hubo desarrollo de mejor respuesta al cliente No pudo competir con la piratera Demora para la salida de peliculas Trabajador conocedor de peliculas X X X X X X X X X X Indicador de Diag. Interno:
LAS 4 P'S MKT EVAL. FACTORES

-0,84

100,00%

n Categoria 1 Incapacidades 2 3 4 5 6 7 9 10 11 12 13 14 15 16 Capacidades Capacidades Carencias Carencias Recursos Recursos Incapacidades Incapacidades Carencias Recursos Incapacidades Incapacidades Carencias Recursos

Tot. Factores : 16 PO PE PA PR MN N 0 P MP W Valor Total X X X 7,50% -0,1500 -2 X X 0,83% 0,0000 0 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 3,33% 6,67% 5,83% 1,67% 7,50% 7,50% 10,83% 11,67% 10,83% X 1,67% 6,67% 6,67% 8,33% X 2,50% 1 -2 -1 1 2 2 -2 -1 -2 1 -1 -2 -2 2 0,0333 -0,1333 -0,0583 0,0167 0,1500 0,1500 -0,2167 -0,1167 -0,2167 0,0167 -0,0667 -0,1333 -0,1667 0,0500

8 Recursos

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PRIORIZACIN DE FACTORES - MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS

Suma Total: 120
n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Factor S 9 1 4 8 7 2 9 9 13 100,00% (Datos de Verificacin: deben ser iguales) 1 2 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 0 0 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 1 0 1 0 0 3 1 0 4 0 0 0 5 0 0 0 1 6 1 0 1 1 1 7 1 0 0 0 0 0 8 0 0 0 0 0 0 1 120

W 7,50% 0,83% 3,33% 6,67% 5,83% 1,67% 7,50% 7,50% 10,83% 11,67% 10,83% 1,67% 6,67% 6,67% 8,33% 2,50%

9 10 11 12 13 14 15 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 0 0 1 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 1 1 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1

Falta de planeacion para posicionarse en el mercado Buen ambiente organizacional Poder del trabajador para toma de decisiones No contaban con servicio delivery No tenan otras peliculas(europeas, asiaticas,etc) Personal bien motivado Se tenian tarjetas premium para socios Se anunciaban promociones Precios de alquiler elevados

1 1 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1

14 Costos de mora elevados 13 No conto con la tecnologia necesaria 2 Conto con varias tiendas No hubo desarrollo de mejor respuesta 8 al cliente 8 No pudo competir con la piratera 10 Demora para la salida de peliculas Trabajador conocedor de peliculas 3

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REPORTE FINAL DE LA MATRIZ DE ANLISIS Y DIAGNSTICO INTERNO

INDICADOR DE DIAGNOSTICO INTERNO:
FORTALEZA: DEBILIDAD: Los 3 Factores que ms afectan a la Organizacin: N Factores Importantes: 1 No conto con la tecnologia necesaria 2 Precios de alquiler elevados 3 Demora para la salida de peliculas Las 3 Categoria interna que ms afectan a la Organizacin: N Categora 1 Incapacidades 2 Carencias 3 Recursos Efecto en las 4 Ps del Marketing: N Las 4P's 1 Producto 2 Precio 3 Plaza 4 Promocin Distribucin del impacto:A quien afecta ms? Valor -0,2167 -0,2167 -0,1667 Fortaleza 0,0000 0,0000 0,0000 Fortaleza 0,4000 0,3000 0,0167 0,0500 -0,84 0,42 -1,26 % 17,20% 17,20% 13,23% Debilidad -0,683333 -0,575 -0,575 % 33,57% 32,73% 100,00% 15,00% ORGANIZACIN EN CRISIS Fecha Actualizacin: 30 de julio de 2005 Muy Positivo Positivo Neutro Negativo Muy negativo 2 1 0 -1 -2

O/R DEBILIDAD DEBILIDAD DEBILIDAD Valor Final -0,6833 -0,5750 -0,5750 Debilidad -0,7917 -0,6167 0,0000 -0,2833 % 66,43% 67,27% 0,00% 85,00%

Indicador Independencia: (0, 0.7) Dependencia: (0.7, 1)

Valor Final 1,1917 0,9167 0,0167 0,3333

Promoci Plaza n 1% 14%

Dependencia e Independencia de las Fortalezas y Debilidades Total 20% Factores I Fortaleza: 6 2 0,71 DEPENDIENTE Debilidad: 9 2 0,34 INDEPENDIENTE Anlisis de Resultados: Del analisis se obtiene que las debilidades eran la tecnologia utilizada por blocbuster en sus productos para peliculas, asi como el precio que era demasiado eleveado en comparacion con la pirateria y por uttimo la demora en salir en formato DVD los ultimos estrenos. Por esta razon, la organizacion se encontro en crisis y ademas le falto ser mas competitivo en el precio y en el producto que ofrecia.

Producto 48%

Precio 37%

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10. ANALISIS MADE

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MATRIZ DE ANLISIS Y DIAGNOSTICO EXTERNO (MADE)

E. Especifico: 5 Fuerzas de M. Porter Organizacin: Alquiler de videos Blockbuster n Tipo_EntornoVariable Factor 1 E. General Jurdico Ingreso de discos DVDs en blanco E. General Poltico Fomento de leyes antipirateria 2 E. Especifico 3 4 5 6 7 E. Especifico E. Especifico E. Especifico E. Especifico 8 E. Especifico 9 E. Especifico 10 11 12 13 14 E. Especifico E. General E. Especifico E. Especifico E. Especifico E. Especifico Disminucion en el poder de compra y alquiler de DVDs originales Concentracion de peliculas en zonas especificas DVDs en blanco baratos Peliculas en DVDs piratas a bajo precio Paginas Web facilitan la descarga de peliculas Rivalidad de Competidores El incremento en el mercado informal aumenta Inseguridad ciudadana Social Poder de los Clientes Demogrfico Clientes Clientes Tecnolgico Clientes Poltico Social Productos Sustitutos Rivalidad de Competidores Indicador de Diagnostico Externo:
LAS 4 P'S MKT EVAL. FACTORES 0 PO PE PA PR MN N P MP

-0.08

100.00%

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X x

Tot. Factores : 38 W Valor Total X 2.42% 2 0.0484 X 2.13% 1 0.0213 X X X x 1.42% 1.99% 2.28% 2.13% 2.84% 1.99% 1.71% X X X 1.42% 2.13% 2.13% 3.84% 1.99% 3.56% 4.27% 3.27% 3.70% 3.41% 4.13% 2.70% 2 1 2 1 0 -1 -2 -1 1 1 1 -1 1 -1 0 2 1 -2 -2 0.0284 0.0199 0.0455 0.0213 0.0000 -0.0199 -0.0341 -0.0142 0.0213 0.0213 0.0384 -0.0199 0.0356 -0.0427 0.0000 0.0740 0.0341 -0.0825 -0.0541

x X

X Los bajos precios de DVDs piratas difunden la compra de ellos mantiene una Politica estable X Gobierno X Compra de equipos con mejor tecnologia X Diversos medios de entretenimiento X X Empresas de cable e internet X Vida noctura con grandes posibilidades de diversion X Economia Estable Obras de teatro y actividades de ocio Campaas a favor de la propiedad intelectual Normas y leyes que permitan el normal funcionamiento Poder de negociacion y capacidad de persuacion Leyes poco articulas X X X

X X x x X x x X

15 Productos Sustitutos 16 E. General Econmico 17 E. Especifico Productos Sustitutos 18 E. General Social E. Especifico 19 Jurdico 20 E. General Poder de los Clientes 21 E. Especifico Poltico

X X

X X X

X X

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22 23 24 25 26 27 28 E. General 29 30 E. General E. General 31 32 E. General E. Especifico 33 34 E. General 35 E. General 36 E. Especifico 37 E. General 38 E. General E. General E. General E. Especifico E. Especifico E. Especifico E. General E. General Cultural Poder de los Clientes Productos Sustitutos Agente Regulador Productos Sustitutos Tecnolgico Poltico

CASO: BLOCKBUSTER
Lugar cosmopolita Capacidad de decision en oferta Juegos y actividades en familia Regulacion de la propiedad intelectual Logotipo de los productos originales Gran cantidad de formatos y reproductores Autoridades preocupadas por el bienestar empresarial X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X x x X X X X X X X x x X X x X 2.42% 2.42% 3.13% 2.56% 2.42% 2.70% 2.42% 3.27% 2.42% 2.56% 2.70% 2.42% 1.85% 2.28% 2.70% 3.27% 2.99% 2 2 -1 -1 1 1 0 -1 -2 -1 -2 0 1 -1 -1 -2 -2 0.0484 0.0484 -0.0313 -0.0256 0.0242 0.0270 0.0000 -0.0327 -0.0484 -0.0256 -0.0541 0.0000 0.0185 -0.0228 -0.0270 -0.0654 -0.0597

Poca Organizacin de los interesados y poca preocupacion por la propiedad intelectual Impuestos altos Subsidio del Gobierno para el ingreso de DVDs en Econmico blanco Econmico Actitud hacia la inversion Falta de movimientos a favor de los derechos del Productos Sustitutos autor Econmico Ingresos bajos de la poblacion Social Migracion de la gente a la ciudad Rivalidad de Competidores Saturacion del Mercado Tecnolgico Ingreso de distintos formatos al mercado nacional Demogrfico Crecimiento desordenado de la ciudad Social Econmico

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CASO: BLOCKBUSTER

PRIORIZACIN DE FACTORES - MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS

Suma Total: 703
n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Factor S 17 15 10 14 16 15 20 14 12 10 15 15 27 14 25 30 23 26 100.00% (Datos de Verificacin: deben ser iguales) 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 0 1 1 1 0 0 1 1 1 0 1 0 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 0 0 0 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 1 0 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 0 1 1 1 0 0 1 0 1 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 1 1 0 0 1 0 0 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 1 0 1 1 0 1 0 2 1 3 1 1 4 1 1 0 5 1 0 1 0 6 0 0 0 0 1 7 0 1 1 0 0 0 8 0 1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 0 0 1 1 1 0 1 1 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 1 1 1 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 1 1 0 0 1 1 0 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 703

Ingreso de discos DVDs en blanco Fomento de leyes antipirateria Disminucion en el poder de compra y alquiler de DVDs originales Concentracion de peliculas en zonas especificas DVDs en blanco baratos Peliculas en DVDs piratas a bajo precio Paginas Web facilitan la descarga de peliculas El incremento en el mercado informal aumenta Inseguridad ciudadana Los bajos precios de DVDs piratas difunden la compra de ellos Gobierno mantiene una Politica estable Compra de equipos con mejor tecnologia Diversos medios de entretenimiento Empresas de cable e internet Vida noctura con grandes posibilidades de diversion Economia Estable Obras de teatro y actividades de ocio Campaas a favor de la propiedad intelectual

W 2.42% 2.13% 1.42% 1.99% 2.28% 2.13% 2.84% 1.99% 1.71% 1.42% 2.13% 2.13% 3.84% 1.99% 3.56% 4.27% 3.27% 3.70%

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 0 1 1 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 1 1 1 1 0 0 0

18

Planeamiento Estratgico
19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

CASO: BLOCKBUSTER
1 1 1 1 1 0 0 1 0 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 0 0 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 1 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 0 1 1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 0 0 1 1 0 1 0 1 0 0 1 1 0 1 0 1 1 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 1 0 0 1 0 1 1 1 1 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 1 0 1 1 1 0 0 0 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 0 0 1 1 0 1 0 0 1 1 1 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 0 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 1 0 1 0 0 1 0 1 1 0 1 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 0 1 0 0 1 0 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 1 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 1 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 1 0 1 1 0 0 1 1 0 1 1 0 0 1 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 0 1 1 0 1 0 0 0 0 1 1 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 1 0 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0

Normas y leyes que permitan el normal funcionamiento Poder de negociacion y capacidad de persuacion articulas Leyes poco Lugar cosmopolita Capacidad de decision en oferta Juegos y actividades en familia Regulacion de la propiedad intelectual Logotipo de los productos originales Gran cantidad de formatos y reproductores Autoridades preocupadas por el bienestar empresarial Poca Organizacin de los interesados y poca preocupacion por la propiedad intelectual Impuestos altos Subsidio del Gobierno para el ingreso de DVDs en blanco Actitud hacia la inversion Falta de movimientos a favor de los derechos del autor Ingresos bajos de la poblacion Migracion de la gente a la ciudad Saturacion del Mercado Ingreso de distintos formatos al mercado nacional Crecimiento desordenado de la ciudad

24 29 19 17 17 22 18 17 19 17

3.41% 4.13% 2.70% 2.42% 2.42% 3.13% 2.56% 2.42% 2.70% 2.42%

29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

23 17 18 19 17 13 16 19 23 21

3.27% 2.42% 2.56% 2.70% 2.42% 1.85% 2.28% 2.70% 3.27% 2.99%

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Planeamiento Estratgico

CASO: BLOCKBUSTER
-0.08 0.58 -0.66 % 12.50% 12.75% 9.91% ENTORNO NO FAVORABLE Fecha Actualizacin: 9 de noviembre de 2007 Muy Positivo Positivo Neutro Negativo Muy negativo 2 1 0 -1 -2

INDICADOR DE DIAGNOSTICO EXTERNO:

OPORTUNIDADES: AMENAZAS: Los 3 Factores del entorno que mas afectan a la Organizacin: N Factores Importantes: Valor 1 Poder de negociacion y capacidad de persuacion -0.0825 2 Campaas a favor de la propiedad intelectual 0.0740 3 Ingreso de distintos formatos al mercado nacional -0.0654

O/R AMENAZA OPORTUNIDAD AMENAZA Valor Final -0.1522 0.0825 0.0825 Riesgo -0.1309 -0.1650 -0.1835 -0.1835 % 29.87% 71.17% 34.58% 35.93%

Las 3 Variables del entorno que mas afectan a la Organizacin: N Variables Importantes: Oportunidad Riesgo 1 Econmico 0.0185 -0.170697 2 Jurdico 0.0825 0 3 Productos Sustitutos 0.0825 0 Efecto del Entorno en las 4 Ps del Marketing: N Las 4P's 1 Producto 2 Precio 3 Plaza 4 Promocin Distribucin del impacto:A quien afecta ms?
Producto 26% Promoci n 30%

Indicador Independencia: (0, 0.7) Dependencia: (0.7, 1)

Oportunidad 0.3073 0.0669 0.3471 0.3272

% 70.13% 28.83% 65.42% 64.07%

Valor Final 0.4381 0.2319 0.5306 0.5107

Dependencia e Independencia de las Oportunidades y Amenazas: Total 20% Factores I Oportunidades: 17 4 0.38 INDEPENDIENTE Amenazas: 17 4 0.40 INDEPENDIENTE Analisis de Resultados: Se puede observar que las campaas a favor de la propiedad intelectual incurre en una oportunidad, mientras que el poder de negociacion y el ingreso de nuevos formatos al mercado nacional representan una amenaza. La herramienta MADE nos indica que en el analisis de BLOCKBUSTER el entorno no es favorable

Precio 13%
Plaza 31%

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Planeamiento Estratgico 11. MATRIZ FODA

CASO: BLOCKBUSTER

FORTALEZAS 1 Promociones de alquiler 2 Tarjetas Premium 3 Personal con toma de decisiones 4 Personal motivado 5 Personal capacitado (pelculas y atencin al cliente) 6 Diversos lugares estratgicamente ubicados 7 Venta de productos comestibles (pop corn, snacks) 8 Franquicias en diversos pases (Argentina, Mxico, etc.) 9 Ofrecen productos de calidad (nitidez) 10 Tiene capital para invertir F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 O1-F1-F9 X X O2-F9 X O3-F1-F2-F5-F9 X X X X O4-F1-F2-F5-F9 X X X X O5-F9 X O6-F8 X O7-F8-F9 X X O8-F1-F2-F10 X X X F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 A1-F1-F2 X X A1-F1-F2-F9 X X X A3-F6 X A4-F1-F9 X X A5-F10 X A6-F1 X A7-F6 X A8-F1 X

DEBILIDADES 1 Precio de alquiler de pelculas alto 2 Sin servicio de delivery 3 Sin variedad de pelculas (Europa, Asia y nacionales) 4 Costos por moras de pelculas alto 5 Exclusividad en captacin de socios 6 No existe una respuesta rpida hacia los clientes 7 Falta de estrategias para mercados con piratera 8 Exclusividad en un sector del mercado 9 No contaba con la tecnologa virtual adecuada 10 Demora en salida de los ltimos estrenos D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 X X X X X X X X X X X X D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 X X X X X X X X X X X X X

MATRIZ FODA BLOCKBUSTER

OPORTUNIDADES Nuevas tecnologas para ver pelculas (sistema satelital) Los DVDs piratas deterioran las lectoras de DVDs Personas cultas con necesidades sofisticada (documentales, cine ind.,etc.) Demanda creciente en otros segmentos Sector de consumidor con necesidad de video de calidad Leyes contra la piratera Demanda de establecimientos formales de alquiler de pelculas Poder negociacin con proveedores (nacional, asitico, americano) AMENAZAS 1 Precios mdicos en productos sustitutos 2 Mayor cantidad de canales de pelculas en cable 3 Aumento del comercio informal 4 Falta de fidelidad por los consumidores 5 El mercado informal no paga impuestos 6 Compra de productos de bajo precio por ingresos bajos 7 Falta de barreras, seguimiento y control en el mercado informal 8 Mercado abierto para productos sustitutos

O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

17 O1-O2-O5-D1-D4 18 O1-O2-O5-D8 19 O4-O7-D3-D5 20 O4-O7-D2 21 O4-O6-O8-D7 22 O4-O6-O8-D10 23 O3-O8-D5-D8 24 O2-O5-D7-D9 25 A1-A2-A6-D1-D7 26 A1-A2-A6-D10 27 A3-A4-A5-D1 28 A3-A4-A5-D7-D9 29 A7-A8-D2-D3 30 A7-A8-D10 31 A2-A5-A8-D5-D7 32 A2-A5-A8-D9-D10

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Planeamiento Estratgico
ANALISIS FODA

CASO: BLOCKBUSTER

CUADRANTE FO 1. Haberse adaptado a nuevos formatos blu-ray con mayor calidad que los DVDs normales. 2. Realizar mayor promocin sobre los beneficios de uso de DVD originales en los aparatos de DVDs. 3. Haber realizado una inversin en otros tipos de DVDs como pelculas de cine independiente, documentales en el mundo, etc. 4. Identificar nuevos nichos a parte del sector al que se enfocaban. 5. Publicidad a travs de folletos indicando que tipo de formato de video utiliza la empresa para satisfacer la calidad de video hacia el cliente. 6. Copiar el modelo de cmo las franquicias en otros pases utilizan a su favor las leyes contra la piratera. 7. Pudieron establecerse en otros departamentos que encontraran demanda de establecimientos formales. 8. Invertir en la compra de pelculas no solo de corte comercial sino de otro tipo como de Europa para atraer mayor clientela. CUADRANTE FA 9. Realizar promociones especiales para clientes fijos del mercado. 10. Tener una variedad amplia de pelculas para que el consumidor encuentre lo que esta buscando. 11. Ponerse de acuerdo con las municipalidades para erradicar la piratera en los lugares aledaos a las tiendas Blockbuster. 12. Reforzar campaas publicitarias de no comprarle a la piratera. 13. Buscar nuevas formas de atraer al cliente ofreciendo productos

complementarios otros artculos comestibles o producto tecnolgicos. 14. Realizar promocin para clientes que quieran afiliarse a Blockbuster. 15. Haber realizado un acuerdo con el gobierno para bajar el consumo de la piratera. 16. Realizar otro tipo de promocin a los clientes habituales como pelculas gratis por cierta cantidad de pelculas alquiladas en das de semana de baja demanda.

Planeamiento Estratgico
CUDRANTE DO

CASO: BLOCKBUSTER

17. Realizar una anlisis de los precios y bajarlos de acuerdo a la economa del mercado 18. Haber estado abierto para el pblico en general sin necesidad de recomendacin. 19. Evaluar las alianzas con proveedores para obtener mayor variedad de pelculas (Europa, Asia, etc.) 20. Invertir en servicios para comodidad del cliente como el delivery de pelculas. 21. Ofrecer productos complementarios (ventas de equipos DVDs) 22. Realizar acuerdos con proveedores para obtener estrenos con mayor prontitud 23. Expandir a otros segmentos de mercados. 24. Invertir en nuevos tecnologas de formato de DVD

CUDRANTE DA 25. Realizar alianzas con proveedores para reducir los precios de DVDs 26. Bajar los precios en las pelculas que no son de estreno. 27. Realizar alianza con el pas de la franquicia Blockbuster para bajar impuestos y los DVDs sean ms accesibles. 28. Innovar con tecnologa de punta para brindar mejores servicios que la piratera no pueda dar. 29. Realizar un bechmarking con las franquicias de Blockbuster en otros pases y realizar las mejores practicas.

Matriz FODA y Estrategias A. Estrategia Local 1,24 Ofrecer productos con nuevos formatos como el blu-ray para que el cliente tenga imgenes de pelcula de calidad. 3,8,10,19,22 Tener en la tienda una diversidad de DVDs no solo las pelculas comerciales de EEUU sino otro tipo de pelculas ya sea europeas, asiticas y tambin para el mercado que gusta de los documentales o pelculas independientes. 4 Realizar una penetracin en el mercado afianzando su producto no solo al pblico al cual se enfocaban sino atraer mayor clientela dndole promociones para que sean clientes fijos.

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Planeamiento Estratgico

CASO: BLOCKBUSTER

17,25,27 Tratar de ofrecer precios mas mdicos en el mercado debido a que muchas personas no tienen suficiente poder adquisitivo para poder pagar el alquiler de pelcula que era de S/12 por noche. Esto se pudo hacer realizando alianzas con proveedores para bajar el precio en el mercado. 20 Ofrecer un servicio delivery para la entrega de alquiler de pelculas y de esta manera el cliente obtener la pelcula desde la comodidad de su casa. B. Estrategia Nacional 7,23 Buscar desarrollar el mercado en provincias que tengan una economa parecida a la de Lima en las que se pueda encontrar un mercado importante.

C. Estrategia publicitaria 2,5 Promocionar los DVDs que ofrece la empresa, dando a entender el formato que ofrece en comparacin de uno pirata y que no daan sus aparatos electrnicos (DVDs de mesa y computadora). 9,14,16,18 Hacer promociones por una temporada para los clientes fijos para mantenerlos fidelizados, como por cada cantidad de pelculas alquiladas tiene una gratis y que recomienden de esta manera la cadena Blockbuster, as como promociones para nuevos clientes y que puedan ingresar sin la necesidad de que sean recomendados. 12 Hacer mayor campaas publicitarias contra la piratera para que las personas sean concientes de que esta no paga derechos de autor.

D. Desarrollo del negocio 13,21,29 Captar la atencin del cliente no solo ofreciendo alquiler de pelculas y snacks, sino otro tipo de comestibles como pizzas u productos complementarios como venta de DVDs y de tecnologa para que no solo vayan por un solo propsito.

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Planeamiento Estratgico
12. PROPUESTA ESTRATEGICA

CASO: BLOCKBUSTER

MADI Amenazas Oportunidades

Fortalezas

MADE
-2 -1 1 2

Debilidades D
-1

-2

Se puede observar del anlisis MADE y MADI que el cuadrante que ocupa Blockbuster es en el sector D, es decir que trasladado a la matriz FODA resulta en una zona de peligro, para este sector son necesario aplicar estrategias de contingencia que a continuacin se pasan a detallar.

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Planeamiento Estratgico

CASO: BLOCKBUSTER

12.1

Estrategias de diversificacin Diversificacin concntrica Una de las mayores cadenas de alquiler de pelculas en EEUU podra comenzar a proveer descarga de films en internet. Blockbuster adquiri los derechos de los dueos de Movielink para que los usuarios puedan descargar films de Warner Brothers Studios, MetroGoldwyn-Mayer y Paramount Pictures. La adquisicin nos puso directamente en el negocio de las descargas por internet" afirm al New York Times James Keyes, CEO de Blockbuster. "Nuestros clientes respondieron positivamente a este nuevo sistema de acceder a los films y a la industria del entretenimiento" consider el ejecutivo. (Tomado de Wall Street News). Esta adquisicin por parte de la casa matriz, da una ventaja competitiva a la franquicia, ya que las tiendas en todo el mundo podrn tener acceso a esta tecnologa y por ende una mayor respuesta a los clientes deseosos de adquirir y ver estrenos de las pelculas lo antes posible, esta estrategia a seguir dara una mayor oportunidad de apertura de mercado frente al mercado informal nacional. El servicio adquirido por Blockbuster le permite a la empresa enviar pelculas directamente a la televisin o a la computadora de los usuarios. La distribucin de films online tambin ser complementada por el alquiler en el punto de venta y el envo por correo, donde compite directamente con la red Netflix.

12.2

Optimizacin de costos Blockbuster es uno de los inversores en el sitio CinemaNow, competencia directa de Movielink. En 2006, Blockbuster lanz un servicio de alquiler de films online para hacerle frente al avance de Netflix, el mayor sitio de alquiler de pelculas en internet. En los ltimos dos aos, el enfrentamiento entre ambas empresas ha llevado a una guerra de precios y promociones para retener clientes. Las nuevas tecnologas proporcionan muchas maneras para que las empresas que persiguen una estrategia de liderazgo en costos optimicen en muchos de sus procesos dentro del servicio que brindan, el problema con Blockbuster en el Per fue quizs el hecho de no considerar todos estos procesos y a la vez no contar con la suficiente informacin y/o adelantos tecnolgicos que para su poca (poca en la Blockbuster aun funcionaba en el Per) aun no se conocan en la web y no se contaba con las caractersticas tcnicas para una adecuada

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Planeamiento Estratgico

CASO: BLOCKBUSTER

transmisin de datos como son el ancho de banda, computadoras con alta resolucin, procesadores con arquitectura de avanzada, etc. 12.3 Liquidacin

Para una empresa que entra en crisis como fue lo que sucedi con Blockbuster en el Per, seguir una estrategia de liquidacin fue tal vez una decisin acertada dado el contexto en el que se viva en ese momento en nuestro pas. Recordemos que aun no se haban dado las leyes antipiratera y mucho menos a favor de la propiedad intelectual y derechos de autor, las leyes aun no prohben ni piden justificacin alguna sobre la importacin de CD y DVD en blanco, gran porcentaje de ellos va a parar al mercado negro de pelculas piratas. Adems, de no correr sobre la ola de las nuevas tecnologas que vena desarrollando como estrategia la casa matriz como son el alquiler de pelculas on line y la venta y alquiler de pelculas en nuevos formatos con mayor resolucin. La venta de activos de la Blockbuster en el Per tal vez en poca medida llego a recuperar la inversin que se hizo en un principio se quiso seguir la batalla con una de sus ltimas tiendas y estableciendo promociones de impacto para el cliente pero estos esfuerzos al final terminaron por sepultar la ltima de las tiendas en el Per como en otros pases. 13 ANALISIS DE METAS

Objetivos a corto plazo:

Realizar un estudio de precios del mercado para poder nivelar el costo del

alquiler de una pelcula. Mejorar la calidad de atencin y trato a los clientes. Estar a la vanguardia con los formatos de pelculas empleados en el mercado

local e internacional. Basndose en un estudio de mercado, posicionarse en otros nichos dentro del

mismo rubro para evitar saturacin del mercado. Reforzar peridicamente la capacitacin del personal de atencin al pblico a

fin de poder ofrecer adecuadamente las pelculas.

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Planeamiento Estratgico

CASO: BLOCKBUSTER

Objetivos funcionales:

Estimar ratios de recupero de inversin y plantear escenarios que permitan

definir situaciones para conseguirlos (Finanzas) Redisear los ambientes internos: distribucin de anaqueles, ubicacin del

counter de atencin al cliente, redistribucin de espacios fsicos. (Operaciones) Atender eficientemente al cliente y conseguir satisfacer sus requerimientos.

(Operaciones) Ofrecer un clima propicio para motivar al cliente a alquilar una pelcula.

(Marketing) Innovar con herramientas tecnolgicas de vanguardia para ampliar la cobertura

en el servicio al cliente.(Sistemas)

Metas a largo plazo:

Reforzar las campaas de entrega de pelculas de alta calidad de resolucin. Fomentar las campaas de la no compra de pelculas pirata. Planificar un abastecimiento de pelculas de cine alternativo (europeas,

asiticas) Diversificar los formatos empleados para presentar las pelculas. Establecer alianzas con franquicias similares, entidades gubernamentales a fin

de poder ofrecer productos en combinacin con otros o bajo determinadas campaas (por ejemplo la lucha contra la piratera)

Polticas:

Fomentar en sus colaboradores los valores organizacionales de calidad,

puntualidad, honradez, respeto hacia los dems y solidaridad. Fomentar en el consumidor la costumbre de alquilar y/o comprar videos

originales mediante la entrega de productos de calidad y a un precio mdico. Estar a la vanguardia en las diversas modalidades que surgen en el mercado

de pelculas a fin de ofrecer una gama variada a sus clientes.

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Planeamiento Estratgico
14 MATRIZ PEYEA

CASO: BLOCKBUSTER

Factores a emplear:
POSICIN ESTRATGICA INTERNA FUERZA FINANCIERA (FF) PTJE. Rendimiento sobre la inversin 2 Liquidez en Caja Chica 3 Capital de trabajo 3 Flujos de efectivo 4 PROMEDIO 3 POSICIN ESTRATGICA EXTERNA ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA) PTJE. Cambios tecnolgicos -3 Demanda variable -4 Precios ofrecidos por la competencia local -5 Barreras para incursionar en el rubro -4 Presin de la competencia -2 Elasticidad de la demanda -3 Presin de la piratera -5 PROMEDIO -4 FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) Potencial de crecimiento Estabilidad financiera Conocimientos tecnolgicos Aprovechamiento de recursos Facilidad para entrar en el mercado Aprovechamiento de la ubicacin estratgica de locales PROMEDIO PTJE. 3 3 4 3 2 3 3

VENTAJA COMPETITIVA (VC) Participacin en el mercado local Calidad de DVD'S Variedad de DVD'S Ofrecimiento de servicios alternos Servicio de Atencin al cliente Fidelidad de los clientes Aplicacin de Benchmarking Uso de herramientas virtuales Control sobre los proveedores y distribuidores PROMEDIO

PTJE. -3 -4 -4 -3 -2 -3 -4 -4 -5 -4

Punto de interseccin de variables: (-1; -1) Por lo tanto, el vector direccional se refleja de la siguiente manera:
FF 6

VC

-6

-5

-4

-3

-2 (-1;-1)

-1

0 -1

FI

-2

-3

-4

-5

-6

EA

El perfil estratgico adoptado por BlockBuster Per recae en el cuadrante Defensivo. Ello debido a la fuerte presin que ejerce el mercado limeo sobre la piratera y los altos costos que maneja para el alquiler de pelculas. Por ello no cuentan con suficiente liquidez y se plantea optar por seguir la estrategia del encogimiento a fin de recuperar la inversin inicial.

29

Planeamiento Estratgico

CASO: BLOCKBUSTER

En este caso se pueden adoptar las siguientes estrategias:

Encogimiento: Reducir el nmero de sucursales abiertas a fin de evitar caer en gastos que afecten la liquidez y utilidades de la empresa. As en un tiempo promedio de 01 a 02 aos se recuperar la inversin inicial.

Riesgo compartido: Como indica esta tcnica, la alianza estratgica y temporal con otras compaas pueden aprovechar la situacin establecida. Por ejemplo, asociarse con franquicias de comida rpida y localizarse al costado de las franquicias ms concurridas puede levantar el nivel de ventas mediante promociones, campaas asi como imagen de la empresa.

Desinversin: Consiste en la venta o divisin de parte de la empresa para reunir capital. Por ejemplo, alquilar ambientes para bancos, farmacias a fin de atraer clientela. Liquidacin: Consiste en la venta de los activos de una compaa por su valor tangible. Esta estrategia est relacionada con el encogimiento. Tal es as como la venta de sucursales para recuperar capital invertido.

Combinacin: anteriormente.

Se

pueden

combinar

dos

de

las

estrategias

mencionadas

15 MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) La matriz BCG nos permite ver como se encuentra una divisin de una empresa de acuerdo a su participacin en el mercado y la tasa de crecimiento de ventas que tiene en el mismo. Para este caso se va a analizar la divisin de alquiler de pelculas de Blockbuster la participacin de mercado va a ser estimada ya que no hay datos exactos de los grupos econmicos A y B, a los cuales era dirigido debido a que ellos eran los que tenan mayor capacidad adquisitiva y mayor cultura para no comprar un CD pirata. Para este anlisis se va a tomar como referencia que estos grupos en su mayora podran haberse encontrado en 5 distritos, algunos en los cuales se ubicaban la cadena Blockbuster (La Molina, Miraflores, San Isidro, San Miguel y Magdalena aunque en otros distritos hay gente con capacidad adquisitiva este es un aproximado), dando como resultado una poblacin de 378985 personas de esta clase social. Se sabe que la poblacin en Lima segn la INEI en 2006 era de 8 445 211 millones de

30

Planeamiento Estratgico

CASO: BLOCKBUSTER

personas, entonces si dividimos los datos numricos nos da que la participacin de mercado de Blockbuster en todo el 2006 era de 4.5 % en el mercado limeo. Por otro lado, su tasa de crecimiento de ventas en los ltimos aos fue bajando. De lo que ganaban ms 10 millones para mediados de los 90, sus ventas bajaron el 50 % para el 2005 y fueron de solo 5 millones. Luego para el 2006 las ventas se redujeron en 20% ms, entonces quedaron ventas de 4 millones por parte de la cadena. Con estos datos se va a realizar la matriz BCG para saber en que lugar se encuentra ubicado la divisin de pelculas.

Datos: Para calcular la utilidad vamos a suponer exista una rotacin de pelculas por tienda de 1000 al mes, esto multiplicado por los 12 meses da un resultado de 12000 pelculas por tienda y de nuevo por 12 por la totalidad de las tiendas y seria 144000 pelculas vistas por ao. Supongamos que de los 12 soles de alquiler la tienda gana el 50 %, entonces seria una utilidad de S/. 864000 (21.6% de utilidades) Las ventas bajaron 20% (-5 en el grafico de tasa de crecimiento de ventas) La posicin del mercado limeo es de 4,5 %

Alta
1,0

Posicion participativa del mercado Media

0,5

Baja
0,0

Tasa de crecimiento de las ventas

Alta

(+)20

Media

II Estrella

I Interrogante
22%

Baja

-20

III Vaca de dinero

IV Perro

La divisin de alquiler pelculas de Blockbuster se sita en el cuadrante perro, esto nos indica que tuvo una participacin baja en el mercado, ya que la clientela que capto no era la suficiente. Y su tasa de crecimiento iba decayendo debido a que la piratera iba poco a poco atrayendo mayor clientes por sus precios bajos. Como la empresa se ubico en este cuadrante las estrategias que pudo tomar estaban la de recorte de

31

Planeamiento Estratgico

CASO: BLOCKBUSTER

gastos o liquidarlo. La empresa realiz la segunda opcin debido a que no pudo aplicar otras estrategias en el mercado para poder establecerse y as luchar con la piratera en el Per. 15.1 Estrategias a seguir

32

Planeamiento Estratgico

CASO: BLOCKBUSTER

MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO (MCPE) BLOCKBUSTER

Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 Alianza al proveedor para obtener pelculas en estreno 0.15 0.12 0.2 0.15 0.15 0.2 0.2 0.28 3 3 4 4 4 3 4 4 0.15 0.12 0.2 0.2 0.2 0.15 0.2 0.28

Mayor promocin en el Acuerdo con Uso de DVDs Gobierno para Originales reduccin de la piratera OPORTUNIDADES Nuevas tecnologas para ver pelculas (Sistema Satelital) Los DVDs piratas deterioran las lectoras de DVDs Personas cultas con necesidades sofisticadas Demanda creciente en otros segmentos Sector de consumidor con necesidad de video de calidad Leyes contra la piratera Demanda de establecimientos formales de alquiler de pelculas Poder de Negociacin con proveedores AMENAZAS Aumento del comercio Informal Precios mdicos en productos sustitutos Mayor cantidad de canales de pelculas en cable Falta de fidelidad por los consumidores El mercado informal no paga impuestos Compra de productos de bajo precio por ingresos bajos Falta de barreras, seguimiento y control en el mercado informal Mercado abierto para productos sustitutos 0.05 0.04 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.07 4 4 3 3 4 2 2 1 0.20 0.16 0.15 0.15 0.20 0.10 0.10 0.07 3 3 4 3 3 4 4 4

0.07 0.05 0.06 0.06 0.06 0.05 0.05 0.03

2 2 1 2 1 2 2 2

0.14 0.10 0.06 0.12 0.06 0.10 0.10 0.06

2 3 2 2 4 4 4 4

0.14 0.15 0.12 0.12 0.24 0.2 0.2 0.12

3 4 3 4 2 3 3 4

0.21 0.2 0.18 0.24 0.12 0.15 0.15 0.12

Planeamiento Estratgico
FORTALEZAS Promociones de Alquiler Tarjetas Premium Personal Motivado Personal con toma de decisiones Personal capacitado (pelculas y atencin al cliente) Diversos lugares estratgicamente ubicados Venta de productos comestibles (snacks, pop Corn, etc.) Franquicias en diversos pases Ofrecen productos de calidad (nitidez) Tienen capital para invertir DEBILIDADES Precio del alquiler de pelculas Alto Sin servicio de Delivery Sin variedad de pelculas (Europa, Asia) Costos por moras de pelculas Alto Exclusividad en captacin de socios No existe una respuesta rpida hacia los clientes Falta de estrategias con mercados con piratera Exclusividad en un sector del Mercado No contaba con la tecnologa virtual adecuada Demora en la salida de los ltimos estrenos. TOTAL 4 Muy atractiva 3 Atractiva 2 Algo atractiva 1 Sin atractivo

CASO: BLOCKBUSTER

0.03 0.04 0.05 0.04 0.05 0.07 0.05 0.06 0.07 0.08

3 4 4 4 4 3 2 3 4 4

0.09 0.16 0.20 0.16 0.20 0.21 0.10 0.18 0.28 0.32

3 2 2 2 3 2 4 2 3 4

0.09 0.08 0.1 0.08 0.15 0.14 0.2 0.12 0.21 0.32

4 4 4 4 4 4 3 2 2 4

0.12 0.16 0.2 0.16 0.2 0.28 0.15 0.12 0.14 0.32

0.06 0.06 0.07 0.07 0.05 0.05 0.06 0.05 0.07 0.08 2.00

2 3 2 2 4 2 3 4 2 3

0.12 0.18 0.14 0.14 0.20 0.10 0.18 0.20 0.14 0.24 5.41

2 3 2 2 4 2 3 4 4 3

0.12 0.18 0.14 0.14 0.2 0.1 0.18 0.2 0.28 0.24 6.01

3 4 3 3 4 2 2 3 4 3

0.18 0.24 0.21 0.21 0.2 0.1 0.12 0.15 0.28 0.24 6.65

34

Planeamiento Estratgico

CASO: BLOCKBUSTER

MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO (MCPE) BLOCKBUSTER

Estrategia 4 Mayor afiliacin de clientes a blockbuster OPORTUNIDADES Nuevas tecnologas para ver pelculas (Sistema Satelital) Los DVDs piratas deterioran las lectoras de DVDs Personas cultas con necesidades sofisticadas Demanda creciente en otros segmentos Sector de consumidor con necesidad de video de calidad Leyes contra la piratera Demanda de establecimientos formales de alquiler de pelculas Poder de Negociacin con proveedores AMENAZAS Aumento del comercio Informal Precios mdicos en productos sustitutos Mayor cantidad de canales de pelculas en cable Falta de fidelidad por los consumidores El mercado informal no paga impuestos Compra de productos de bajo precio por ingresos bajos Falta de barreras, seguimiento y control en el mercado informal Mercado abierto para productos sustitutos Estrategia 5 Promociones especiales para clientes fijos Estrategia 6 Invertir en servicios para la comodidad del cliente 0.1 0.12 0.15 0.15 0.15 0.1 0.1 0.14 2 2 3 2 2 1 2 2 0.1 0.08 0.15 0.1 0.1 0.05 0.1 0.14

0.05 0.04 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.07

4 2 4 2 2 2 2 2

0.20 0.08 0.20 0.10 0.10 0.10 0.10 0.14

2 3 3 3 3 2 2 2

0.07 0.05 0.06 0.06 0.06 0.05 0.05 0.03

3 2 3 2 3 2 2 2

0.21 0.10 0.18 0.12 0.18 0.10 0.10 0.06

2 3 2 2 2 4 2 4

0.14 0.15 0.12 0.12 0.12 0.2 0.1 0.12

2 3 3 3 2 3 3 2

0.14 0.15 0.18 0.18 0.12 0.15 0.15 0.06

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Planeamiento Estratgico
FORTALEZAS Promociones de Alquiler Tarjetas Premium Personal Motivado Personal con toma de decisiones Personal capacitado (pelculas y atencin al cliente) Diversos lugares estratgicamente ubicados Venta de productos comestibles (snacks, pop Corn, etc.) Franquicias en diversos paises Ofrecen productos de calidad (nitidez) Tienen capital para invertir DEBILIDADES Precio del alquiler de peliculas Alto Sin servicio de Delivery Sin variedad de peliculas (Europa, Asia) Costos por moras de peliculas Alto Exclusividad en captacion de socios No existe una respuesta rapida hacia los clientes Falta de estrategias con mercados con pirateria Exclusividad en un sector del Mercado No contaba con la tecnologia virutal adecuada Demora en la salida de los ultimos estrenos. TOTAL 4 Muy atractiva 3 Atractiva 2 Algo atractiva 1 Sin atractivo 0.03 0.04 0.05 0.04 0.05 0.07 0.05 0.06 0.07 0.08

CASO: BLOCKBUSTER
3 4 3 3 2 3 2 1 3 1 0.09 0.16 0.15 0.12 0.10 0.21 0.10 0.06 0.21 0.08 4 4 3 3 4 4 4 1 3 1 0.12 0.16 0.15 0.12 0.2 0.28 0.2 0.06 0.21 0.08 3 3 3 2 3 4 3 2 3 3 0.09 0.12 0.15 0.08 0.15 0.28 0.15 0.12 0.21 0.24

0.06 0.06 0.07 0.07 0.05 0.05 0.06 0.05 0.07 0.08 2.00

3 2 2 3 3 2 3 3 2 3

0.18 0.12 0.14 0.21 0.15 0.10 0.18 0.15 0.14 0.24 4.96

2 3 2 3 4 3 3 3 4 4

0.12 0.18 0.14 0.21 0.2 0.15 0.18 0.15 0.28 0.32 5.59

2 3 2 3 4 2 2 3 3 2

0.12 0.18 0.14 0.21 0.2 0.1 0.12 0.15 0.21 0.16 5.13

36

Planeamiento Estratgico
16 Organigrama Blockbuster

CASO: BLOCKBUSTER

Para plantear un organigrama que permita cubrir las estrategias requeridas, se tomaron en cuenta las siguientes referencias:
n I II III IV V VI VII REFERENCIA Servicio al Cliente Publico Objetivo Producto original Lugares estratgicos Nuevos Clientes Campaas promocionales Vnculos con empresas OBJETIVO Ofrecer un servicio al cliente que permita tener exclusividad en los estrenos de las pelculas taquilleras y conseguir fidelidad de los socios Este negocio tendr como publico objetivo aquellos de un sector que consumen pelculas norteamericanas hollywoodenses de estreno Ofrecer un producto original de calidad en resolucin y sonido. Ubicar lugares estratgicos para captar el publico objetivo,, como San Miguel, La Molina, Miraflores, etc. Captacin de nuevos clientes va recomendacin de socios antiguos. Realizar campaas promocionales para mantener la fidelidad de los socios Generar vnculos con empresas de comidas rpidas para captacin de socios y entrar a nuevos mercados Desarrollar una poltica de imagen Institucional Lograr un modelo de financiacin suficiente y un sistema de gestin que garantice la eficiencia, transparencia y responsabilidad en la gestin de los recursos.

VIII Imagen Institucional Financiacin suficiente IX

Con estas referencias se distinguieron las siguientes actividades:

n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

objetivo Servicio al Cliente Servicio al Cliente Servicio al Cliente Servicio al Cliente Publico Objetivo Publico Objetivo Publico Objetivo Publico Objetivo Producto original Producto original Producto original Lugares estratgicos Lugares estratgicos Lugares estratgicos Nuevos Clientes Nuevos Clientes Nuevos Clientes

Actividad Atender al cliente con prontitud y eficiencia Estar capacitado permanentemente en el conocimiento de las pelculas para sugerir al cliente Conocer los descuentos y promociones que hay en la temporada Conocer los diversos productos que ofrece Blockbuster Promocionar campaas informativas respecto a las pelculas de estreno y as captar socios. Refrescarla memoria de los socios mediante emails, mensajes de texto, recordando campaas de la empresa Dirigir campaas especiales para grupos dentro de los socios Realizar sorteos, rifas entre los socios por determinadas condiciones de consumo Reafirmar la calidad de pelculas originales de calidad Vs formatos piratas Mostrar mas informacin de los actores principales de la pelcula Regalar suvenir al alquiler de pelculas de estreno Realizar encuestas para definir posibles sucursales al alcance de los socios nuevos y antiguos Establecer alianzas con cadenas de comida rpida para colocar sucursales Contratar un diseador de interiores para distribuir adecuadamente los espacios internos de la nueva sucursal Generar campaas creativas para captar socios Usar diversos medios de comunicacin masivos para captar socios Emitir boletines que lleguen a casas de los clientes para que estn enterados de las novedades de Blockbuster Generar promociones y descuentos por la adquisiciones de diversos productos de consumo masivo Generar campaas "contra la piratera"

Campaas 18 promocionales 19 Campaas

Planeamiento Estratgico
20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 promocionales Campaas promocionales Campaas promocionales Campaas promocionales Vnculos con empresas Vnculos con empresas Imagen Institucional Imagen Institucional Imagen Institucional Imagen Institucional Financiacin suficiente Financiacin suficiente Financiacin suficiente Financiacin suficiente Financiacin suficiente

CASO: BLOCKBUSTER
Crear "das del cliente" para promociones especiales Promocionar venta de Dvd originales a precios especiales Generar cupones para rellenar en revistas y peridicos y acceder a mltiples promociones Establecer vnculos con entidades estatales (INDECOPI) para generar conciencia de "no a la piratera", "da del consumidor" Generar vnculos con empresas corporativas para afiliar a sus trabajadores con descuentos especiales Desarrollar un proyecto de imagen institucional Garantizar la actividad y presencia de Blockbuster en el mercado local como una empresa "libre de piratera" Mejorar los mecanismos de comunicacin interna Mejorar los mecanismos de comunicacin interna Lograr una financiacin bancaria respaldada en su flujo de caja econmico Incrementar significativamente la Captacin de recursos en el mercado Potenciar la asignacin de recursos vinculados a un sistemas de objetivos. Contar con capital de trabajo para iniciar las actividades de las nuevas sucursales Estudiar la rentabilidad promedio del mercado para respaldar el flujo de caja econmico

Se determina a continuacin la sensibilidad de las actividades:

NIVELES DESEMPEO 2 (Valor: 330) 3 (Valor: 600) 3 (Valor: 600) 2 (Valor: 330) 3 (Valor: 600) 2 (Valor: 330) 2 (Valor: 330) 3 (Valor: 600) 2 (Valor: 330) 2 (Valor: 330) 2 (Valor: 330) 2 (Valor: 330) 2 (Valor: 330) 3 (Valor: 600) 3 (Valor: 600) 3 (Valor: 600) 2 (Valor: 330) 3 (Valor: 600) 3 (Valor: 600) 2 (Valor: 330)

ACT
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

APORTE

55% TOTAL
550 1000 820 730 1000 550 730 820 550 550 550 550 550 1000 820 1000 550 820 1000 550

SEA EXIGENTE SENSIBILIDAD

II I I II I II II I II II II II II I I I II I I II

2 (Valor: 220) 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 220)

38

Planeamiento Estratgico
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 400)

CASO: BLOCKBUSTER
2 (Valor: 330) 2 (Valor: 330) 3 (Valor: 600) 3 (Valor: 600) 3 (Valor: 600) 3 (Valor: 600) 3 (Valor: 600) 3 (Valor: 600) 3 (Valor: 600) 2 (Valor: 330) 3 (Valor: 600) 1 (Valor: 40) 3 (Valor: 600) 550 550 820 1000 820 820 820 820 820 730 1000 260 1000 II II I I I I I I I II I III I

Las relaciones entre las actividades son: General:

ACT 1 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 C 3 C A 4 B A A 5 B B A A 6 A B B B B 7 B A C C B B 8 C B B C C A A 9 C C C B B A A B 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 B C C C C A A A A B C C B A A A C B B C C C B A C B C A C B C A C A A C B C B C C B C C C A A C C B B B C B B C C B C A B C C C C C B C C C C C C B B C C C C C A C C C B C A C B B C C B C C C B C C C C C C C B C B B C C C B B B C B C C C C C C B C C C C C C C B B A C C C C C C A B C C C B C B A C C B C A C B B A C C B C C C C C C C C B C B B C C C C C C C B B B B C C C C C C C C C B C C C C C C C C B C C C C C B B C C C B C B C C C C B C C C C B C C C C C B C C C C C B B C C C C C C C C C C C B C B A B C B B C C C B B C C C C C C C C C C C A C B B C B C C C C C C A B C A C C C C C C C C B C C B C C C C C C C C B C B C B C C C C C C C C B C C C C C B C C C A C B C C B C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C B C C C C C B B C C C C C C B C C C C B B C C B C C C C C B C B C C C C C B C C C C C C C C C B C A C C C B B B C C C C B C B C A C C C C C C C C B C C C C C C C C B C C C C B C C B C C C B C C B C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C B C C B

39

Planeamiento Estratgico
Nivel I

CASO: BLOCKBUSTER

ACT 2 3 5 8 14 15 16 18 19 23 24 25 26 27 28 29 31 33
2 3 5 8 14 15 16 18 19 23 24 25 26 27 28 29 31 33 A B B A B C C C A B C B A C C C C B C C C C C B B B C B C C C C B B A C C C C C B C C B C C B C B B C C C C C C C C C B C B C C C C C C C C C B C C C B C A C C C C C C C C C B C B C C C C B B C C A C B C C C C C C C C C C C B C C B B C C C C C C B B B B C C B C A C C C C C C C C C C C C C C C C C C C B C

Nivel II
ACT 1 4 6 7 9 10 11 12 13 17 20 21 22 30
1 4 6 7 9 10 11 12 13 17 20 21 22 30 B A B B C B C B A A B C A A A B B A A B B C B C B A C B C A C B B C C B B C B C B C C C B C C B C C B C B A C B C B C C C C C C B C C C B B B C C C C C C C C B C C B B C C B C C B C

40

Planeamiento Estratgico
Nivel III
ACT 32
32

CASO: BLOCKBUSTER

Las actividades agrupadas por el nivel de sensibilidad quedaran:

ACT
2 3 5 16 18 25 3 5 14 15 19 26 28 31 C C A C B A C C C A C C C C C C A C C C C A C C C C B C A A

Nivel I :

A B

a2 = a3 a5 = a14 a15
Tiendas

a16 = a19 a31 = a25 a26

Estrategias

a18 = a28
Marketing

Nivel II:

ACT
1 4 6 7 9 13

9 10 11 12 13 20 B C A A A B B A A B C B C B A C A C B B C C B C C A

A C B B A A

a12 a13=a4 a1 = a6 = a9 = a7 a20 a10 a11

Finanzas / Calidad / Sistemas

Nivel III: No hay actividades Por lo tanto, el organigrama quedara de la siguiente manera:
Gerencia General

Estrategia

Tiendas

Marketing

Finanzas

Calidad

Sistemas

41

Planeamiento Estratgico
17 CONCLUSIONES

CASO: BLOCKBUSTER

Notamos que la empresa no pudo competir porque no supo generar estrategias en contra de la piratera. Existen muchas estrategias que pueden ser implantadas pero no basta con generarlas, estas deben tener un buen plan de implementacin. Existen casos como el de los discos de msica que aun se venden de manera formal, esta industria sigue lucrando a pesar de que existe piratera en el Per. Definitivamente la tecnologa en malas manos genera perdidas tan grandes como la que se ha analizado en este caso, pero la falta de estrategia y el desconocimiento de las nuevas tecnologas de la informacin acentan el efecto. Se hicieron muchos esfuerzos por tratar de sacar adelante la cadena de tiendas pero aparentemente no estuvieron bien concentrados ni focalizados. El gobierno es un factor externo el cual no pudo apoyar a la empresa con la fuerza necesaria para vencer a la piratera, el problema es una cuestin de cultura y la solucin debe venir desde dentro del sistema, es decir desde las misma personas involucradas. El programa de alquilar pelculas por un sol alargo mas la agona de esta empresa, fue una buena idea pero no fue suficiente para salvarla de su destino. En otros pases del mundo tambin existe piratera pero puede coexistir con la industria formal, podra tomarse de ejemplo como es que se lleva a cabo la seleccin de estrategias en dichos pases. Existen muchas personas que no estn de acuerdo con la piratera, lo que se tenia que hacer era animar a este grupo de personas a hacer algo en contra de ella. El problema de fondo es mas grande de lo que parece pues, es un claro ejemplo de que los informales siguen sin pagar impuestos en el Per, impuestos que deberan invertirse en educacin y casualmente es por problemas de falta de recursos que la educacin de los peruanos no tiene un nivel aceptable. La falta de educacin es la que genera problemas como la piratera.

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Planeamiento Estratgico

CASO: BLOCKBUSTER

18 ANEXOS Nuestra Historia

1986 Blockbuster se funda en Dallas, Texas. 1987 La compaa cierra el ao con 19 tiendas en Estados Unidos. 1988 Blockbuster cambia sus oficinas centrales de Dallas a Florida y termina el ao con ms de 200 tiendas. 1989 Nuestra compaa cruza por primera vez el Atlntico y abre sus puertas al mercado en Londres Inglaterra. 1990 Se inician actividades en Canad. Se termina el ao con ms de 1,000 tiendas. 1991 Blockbuster termina el ao con ms de 1,500 tiendas. Blockbuster Mxico inicia con gran xito en la tienda Cuautitln Izcalli, Estado de Mxico. 1992 Se establecen sucursales en Australia, Chile, Espaa y Venezuela. Para fines de ao ya eran ms de 2,000 tiendas a nivel mundial. 1993 La tienda 3,000 inicia sus actividades en Nueva York. 1994 Blockbuster es adquirida por Viacom, compaa dedicada al entretenimiento. 1995 Se inician actividades en Italia, Argentina y Nueva Zelandia. 1996 Primera entrega de los "Blockbuster Entertainment Awards", transmitida por la cadena CBS. Se abrieron tiendas en Brasil, Per, Colombia y Tailandia. Cierra el ao con ms de 4,500 tiendas a nivel mundial. Blockbuster abre la tienda nmero 100 en Mxico (Montevideo, D.F.). 1997 Se abren tiendas en Portugal, El Salvador, Panam y Dinamarca. 1998 Las oficinas centrales vuelven a instalarse en Dallas y por este motivo se establece el 16 de Mayo como el "Da Blockbuster". Se abren las primeras tiendas en Uruguay y Taiwn. 1999 Lanzamiento en Mxico de "Socio Distinguido", programa de lealtad que brinda beneficios exclusivos a nuestros clientes frecuentes. 2000 Blockbuster se preocupa por la comunidad y recolecta 1.6 millones de dlares para la fundacin Children's Miracle Network 2001 Blockbuster Mxico celebra su dcimo aniversario y abre la tienda nmero 200 (Bellavista, Edo. de Mx.). 2002 Blockbuster se expande en Amrica central al abrir franquicias en Costa Rica y Guatemala. En Mxico abrimos la primera zona de venta en la tienda de Montevideo, D.F..

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Planeamiento Estratgico
Sao Paulo Brasil.

CASO: BLOCKBUSTER

2003 Inauguracin de la tienda 8,000 (a nivel mundial) en

Creacin de las mascotas publicitarias "Carlos y Ray", quienes toman vida en los comerciales del Super Bowl XXXVI. Se termina el ao con ms de 8,600 tiendas a nivel mundial. Mxico contina creciendo y este ao celebra la apertura de la tienda nmero 300 (Interlomas, Edo. de Mx.).

2004 Actualmente la marca BLOCKBUSTER; se encuentra tan ligada al concepto de entretenimiento para el hogar que prcticamente se volvi su sinnimo. BLOCKBUSTER cuenta con aproximadamente 8,900 establecimientos, ms de 90,000 empleados en 25 pases de Amrica, Asia, Oceana y Europa. En Mxico contamos con ms de 3,000 empleados, 317 tiendas; adems 26 de nuestras tiendas cuentan con zona de venta. Se planea abrir 11 zonas de venta ms en las ciudades de Nuevo Laredo (2), San Luis Potos (1), Puebla (4), Tlaxcala (1), Puerto Vallarta (2) y Jalapa (1). Se planea terminar el ao con cerca de 9,000 tiendas a nivel mundial. Blockbuster deja de pertenecer a Viacom para convertirse en una empresa independiente.

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Planeamiento Estratgico

CASO: BLOCKBUSTER Informacin Premium

Pas de origen Estados Unidos Creacin de la empresa (nacional/por todo el mundo) 1985 Primera franquicia (nacional/por todo el mundo) 1998 Tipo de contrato franquicia Internacional Per, Chile, Portugal, Australia, Italia, Canad, Argentina, Mxico, Brasil, Estados Unidos

Apoyo Financiero Plan de Inversin de Capital Plan de Ventas y Gastos Plan de Liquidez Concepto Financiero Contacto bancario Formulario para subvenciones pblicas Negociaciones financieras Fecha de pago/a plazos Envo de Stock Acuerdos de leasing/mediacin Acuerdos de financiacin/mediacin Participacin/Joint Venture

Formacin Formacin inicial (60 Das) Formacin adicional ( Das) Seminarios/Conferencias ( Das) Intercambio de know-how/reuniones Formacin dentro del establecimiento (0 Das)

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Planeamiento Estratgico Visitas internas Consultas telefnicas Boletn de noticias

CASO: BLOCKBUSTER

Contenidos de la Formacin Marketing/Ventas Organizacin/Administracin Tcnicas de Ventas Conocimiento del producto Contabilidad / Financiera Informtica Recursos Humanos Gestin Problemas Tcnicos Control de Calidad

Apoyo a la Direccin Eleccin de la ubicacin Adquisicin de local Planificacin de la instalacin Manual de sistemas detallado Estudios de Mercado Nacionales/Estadsticas Estudios de Mercado locales/Estadsticas Conceptos de Marketing/Propuestas Medidas de Marketing nacionales Adquisicin de Cuentas Clave Sistema de Informacin de mercancas Intranet / Red informtica 46

Planeamiento Estratgico Organizacin/Administracin Compra central/compartida Contabilidad

CASO: BLOCKBUSTER

Control/comparaciones entre establecimientos Asesora personalizada Consejo de asesora de franquicias rea protegida Certificacin ISO Asistencia en la apertura

Perfil del franquiciado 25-30 aos 30-35 aos 35-40 aos 40-45 aos 45-50 aos 50-55 aos 55-60 aos Hombre Mujer Pareja Empresa Conocimientos especializados Conocimientos del sector Experiencia de gestin Conocimientos comerciales bsicos Talento comercial

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Planeamiento Estratgico Comprensin tcnica Espritu de equipo Espritu emprendedor Habilidades manuales Personalidad extrovertida Habilidades organizativas

CASO: BLOCKBUSTER

No conocimientos bsicos especiales

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