Los secretos para el éxito de S&OP

Al Maha Muzumdar y 1ohn Fontanella - Supply Chain Management Review 4/1/2006

(Traducido al español por internet)
Pregunte a cualquier proIesional de la cadena de suministro o de Logistica: ¿Es la
planificación de ventas y operaciones (S&OP) importante para su
empresa? Las probabilidades son buenas sin importar para que tipo de empresa sea la
que trabajan la respuesta casi siempre es "Si!" Pero si esta actitud es tan comun, ¿por
que son tan pocas las empresas dispuestas a dar este paso y cuantas son las que dicen
que estan haciendo algo para institucionalizar un Iuerte proceso de S&OP en su
negocio?
No es ningun secreto que la mayoria de las empresas aun luchan con las nociones
basicas de equilibrar la oIerta y la demanda en sus cadenas de suministro. Los
minoristas tienen un exceso de inventarios de algunos productos al tiempo que aIronta
la escasez de productos de alta rotacion. Los productos de consumo nuevos son
desaIiados por las empresas antes de la curva estacional, que se basa en la en el mejor
de la historia y mas a menudo proyectan basados sobre corazonadas. Las empresas
industriales y de alta tecnologia trabajan duro para poner en marcha planes maestros que
sean tan solo para desentrañar la rotacion de los productos y la incertidumbre, junto al
cumplimiento y optimo servicio de los proveedores. Y los distribuidores no quieren
tener un exceso de productos de baja rotacion en sus centros de distribucion en contra
de los altos descuentos que normalmente da el resultado de llevar demasiado inventario
de sus productos en las tiendas. Peor aun, abundan las historias de las empresas que no
estaban preparados para la gran demanda creada por las promociones de descuento, lo
que resulta en la escasez de producto y un numero record de clientes insatisIechos.

Podrian todos estos sintomas tener una causa común de raiz? Podrian
ser importantes los progresos realizados en la reducción de estos efectos
en las empresas? Ciertamente, todos los proIesionales de la cadena de suministro y
los ejecutivos quieren reducir la incertidumbre y mejorar continuamente la Iorma en que
la asumen la gestion de los riesgos. Si hay tantas oportunidades de mejora y mucho
apoyo de S&OP, ¿cuáles son los obstáculos y cuáles son los pasos para
superarlos? En este articulo, abordar estas cuestiones son la clave.
El Potencial de S&OP

Independientemente de su tamaño y la industria, la mayoria de las empresas en los
ultimos tiempos se han enIrentado a importantes retos empresariales a los que se han
enIrentado incluyendo la disminucion de los margenes de beneIicio, la reduccion de la
Iidelidad de los clientes, la creciente competencia mundial, y el aumento de la velocidad
de la cadena de suministro. Al mismo tiempo, el crecimiento de un negocio ya sea por
debajo del plan o por debajo de su potencial. Estos Iactores de mercado han creado
nuevos obstaculos para la cadena de suministro y los ejecutivos y directivos, han
modiIicado el entorno competitivo global en un alto de incertidumbre y riesgo. Lo que
ha quedado claro es la importancia de la
integracion operacional, asi como socios
comerciales.
Ventas y operaciones de planiIicacion es una de
las principales estrategias y enIoques que el exito
de las empresas estan tomando para responder a
un entorno empresarial cada vez mas complejo.

La necesidad de S&OP esta siendo impulsado por
la demanda de los clientes para una respuesta mas
rapida a los cambios del mercado y de mas hechos
a Iin de productos y servicios. Para las empresas
que buscan crear una buena estrategia para mitigar
y gestionar los riesgos y aumentar la rentabilidad-
S & OP es la respuesta.
En primer lugar una deIinicion: S & OP es el conjunto de los procesos de negocio y
tecnologias que permiten a una empresa para responder eIicazmente a la demanda y la
oIerta con la variabilidad en el conocimiento optimo del mercado y el despliegue mas
rentable de su cadena de suministros. S & OP da estrategias de ayuda a las empresas
para hacer "derecho-el tiempo de" las decisiones de planiIicacion para la mejor
combinacion de productos, clientes y mercados a servir. El tipico periodo de
planiIicacion varia de cuatro semanas a lo largo de dos años. Cuando se aplica
correctamente, S & OP tiene el poder para que una empresa pueda lograr un inmediato y
signiIicativo incremento en el rendimiento de las inversiones. Puede tener un impacto
directo en la rentabilidad, el rendimiento, la satisIaccion del cliente, y la cartera de
productos.
Muchos ejecutivos de la empresa, sin embargo, esta seguro de cuales son los elementos
clave de un programa de S & OP. Las preguntas mas comunes incluyen: ¿No es de S &
OP solo para las grandes empresas? Y, ¿por que mi empresa necesita para la aplicacion
de S & OP ahora?

Oracle lidero un estudio al respecto en el cual se encuesta a una amplia variedad de
grandes y medianas empresas a identiIicar estrategias exitosas de ventas y operaciones
de planiIicacion. Una de las principales conclusiones Iue que la mayoria de las
empresas tienen algun tipo de S & OP proceso para alinear la oIerta y la demanda. De
hecho, mas del 70 por ciento de los encuestados indicaron que estan participando
activamente en la mejora de sus actuales capacidades de S & OP. Como se indica en el
Anexo 1, un numero signiIicativo de los participantes revelaron que esperan una mejora
de S & OP para mejorar el rendimiento operativo en toda la cadena de valor de las
ventas a las adquisiciones. Los encuestados se sienten motivados para mejorar su
proceso de S & OP por una combinacion de disminucion de crecimiento de los
negocios, disminuyendo los margenes de beneIicio, y las presiones de la competencia.
Continuacion ...
El punto de reIerencia el estudio tambien revelo que el lider de S & OP en las mejores
practicas se estan desarrollando Iuera de la simplemente equilibrar la oIerta y la
demanda. En la actualidad, la participacion mas potente y un proceso global que
permite a las empresas a mejorar los ingresos, reducir el inventario, aumentar los
beneIicios, crear una cartera de productos mas dinamicos, y mantener clientes a largo
plazo. Los resultados del estudio tambien demostro que, como S & OP estrategias han
evolucionado, los conductores del mercado han cambiado.
En este articulo se detallan los resultados del estudio y destaca las mejores practicas
utilizadas por empresas lideres para satisIacer la demanda de los clientes, mientras que
la maximizacion de beneIicios economicos y la sincronizacion de todos los planes
operativos. Este articulo tambien ayudara a determinar si los lectores que necesitan para
actualizar sus actuales S & OP y replantear los procesos obsoletos.
La realidad actual en el mercado actual
En los ultimos años, hemos visto un Iuerte aumento en el numero de tendencias que
estan poniendo cada vez mas presion sobre los de S & OP practicas. Por ejemplo, la
Iidelidad a la marca ha ido disminuyendo, la demanda de soluciones personalizadas y
conIigurado ha aumentado, y la incertidumbre del mercado y la competencia global ha
erosionado los margenes. Adquisiciones, empresas conjuntas, la subcontratacion y esta
cambiando las estructuras organizativas y han pedido a los rapidos cambios en el plan
de objetivos y metas. Las empresas estan obligadas a concentrar esIuerzos y recursos
en los mejores productos, clientes, mercados, canales y al mismo tiempo
constantemente en guardia en este entorno impredecible.
Las empresas tambien han llegado a comprender que los riesgos y los costos asociados
con los pobres han aumentado la toma de decisiones-en particular en el ambito de la
armonizacion de la oIerta y la demanda y la vinculacion que a la rentabilidad. Cuando
las empresas objetivo equivocado clientes, productos y servicios, o los canales y
geograIias, que corte los desastres! El mercado de hoy es perdonar y mucho menos
arriesgado. Exceso de inventario es Irecuentemente descuento. InsatisIecha la demanda
de los clientes ahora corre el riesgo real de perdida de ventas e ingresos.
Ademas, la actual dinamica del mercado han hecho que los procesos de S & OP y
tecnologias obsoletas. En el pasado, S & OP se caracteriza por el equilibrio oIerta-
demanda en su conjunto, tales como unidades de toneladas, los casos de pies cubicos, y
asi sucesivamente. Una diIerencia clave para hoy y para el Iuturo es que S & OP ya no
es solo acerca de equilibrar la oIerta y la demanda. Se trata de buscar y ejecutar la
estrategia mas rentable Iuera de los muchos posibles escenarios. Se trata de conIiar en
la mejora y los Iactores criticos que dan a la empresa una ventaja competitiva
sostenible.
Mas alla de la necesidad para el analisis de escenarios es la necesidad de responder en
tiempo real. En el pasado, las empresas se enIrentan a un gran dilema: diario, tales
como mejores de lo esperado exito con una gran promocion, requiere una respuesta
rapida, pero el actual ciclo de planiIicacion de las capacidades no Iueron a la altura del
desaIio. Los planiIicadores no REPLAN con la suIiciente rapidez y de manera
coherente, medible manera de aprovechar las oportunidades que iban surgiendo. Este
Iracaso ha llevado a los altos directivos y el personal a la Ialta de conIianza en sus
empresas actuales de S & OP "equilibrio".
Esto es importante porque el ejecutivo de patrocinio es una de las condiciones
necesarias para el exito de S & OP. La Ialta de inIluencia a nivel ejecutivo diIiculta la
capacidad de la empresa para mejorar sus capacidades de planiIicacion. Esto se debe a
que, en tiempo real, se plantean las prioridades urgentes. Cuando la gestion carece de la
conIianza en el proceso de S & OP, reaccion y agilizar convertirse en la norma.
Otras diIicultades internas que presentan
obstaculos a la aplicacion de mejores programas
de S & OP y metodos incluyen las limitaciones
presupuestarias y la Ialta de puntos de reIerencia
creible.
Clave S & OP Apreciación Negocio
Los resultados de la investigacion de Aberdeen
demuestran que la mejora de S & OP unidades
practicas de las ganancias en las principales areas
de desempeño en toda la cadena de valor de
ventas y marketing, distribucion, Iabricacion, y las
adquisiciones. Hay una explicita y clara relacion entre la calidad de un programa de S
& OP y real el rendimiento de las empresas (Anexo 2). Empresas que aprovechan S &
OP signiIicativamente mejores practicas superan a las empresas que estan rezagados S
& OP. Estas conclusiones son validas a traves de empresas de todos los tamaños e
industrias.
La mayoria de las empresas hoy en dia tienen, al menos, algunos de S & OP proceso en
marcha para adaptar la oIerta y la demanda. Sin embargo, existe una creciente brecha
de rendimiento entre los que se centran en un enIoque de S & OP estrategia y las que
operan S & OP tacticamente. Tacticas de S & OP, por ejemplo, solo aporta todos los
interesados una vez al mes a un acuerdo sobre la Iorma en que el plan de negocios sera
ejecutado por las operaciones. Global de S & OP, por otra parte, introduce herramientas
como escenario de base de modelado en el proceso de evaluacion rapida a Iin de que al
dia de las oportunidades se pueden hacer. Global de S & OP medios de la compañia las
decisiones locales se puede medir el exito contra la unidad de negocio y objetivos
corporativos.
S & OP pueden beneIiciarse todas las empresas independientemente de su tamaño o S
& OP madurez. Para las empresas en todas las etapas, S & OP programas han generado
importantes mejoras en la tasa de relleno de orden completo, los margenes brutos, y
retencion de clientes, como se muestra en el Anexo 3. El analisis indica, ademas, que S
& OP programas tienen un impacto critico sobre la rentabilidad, contribuir a reducir el
inventario, y son cruciales para permitir un eIicaz y diversiIicada cartera de productos.

Un eIicaz programa de S & OP puede mejorar sustancialmente la capacidad de la
empresa para planiIicar y tomar pedidos de productos y servicios personalizados-al
mismo tiempo que permite a la organizacion a concentrarse en los mas rentables y los
clientes y los productos estrategicos.
El efecto de la Globalización

Una tendencia a tener un proIundo impacto en el desarrollo de las mas avanzadas
practicas de S & OP es la mundializacion. En la decada de 1980 a traves de los años 90,
se prestaba mucha atencion a los japoneses la cadena de suministro de exito. En ese
momento, muchas de estas empresas mantiene una base de proveedores locales, lo que
condujo a corto tiempo y una mayor Ilexibilidad a los cambios en la demanda. Incluso
algunas empresas de EE.UU., tales como Dell, se hizo Iamoso por la demanda de sus
cadenas de suministro que los proveedores son locales, a menudo al otro lado de la
calle.
Con la llegada de las cadenas mundiales de suministro, donde los eslabones de la
cadena se desplazan a donde el capital es el mejor desplegados y los recursos se
encuentran, la situacion ha cambiado radicalmente. Ahora, incluso el japones y
coreano, las empresas se dedican a la deslocalizacion.
La globalizacion de la cadena de suministro oIrece recompensas, pero tambien nuevos
retos y riesgos. A su vez, aun mas la necesidad de que las Iormas y el enIoque de
ventas y operaciones de planiIicacion. Algunos de los desaIios de la globalizacion que
pueden aIectar de S & OP son:
 Ya los tiempos de la cadena de suministro.
 Mayor dependencia de la seguridad y la gestion de los riesgos de los programas.
 Menos control sobre la calidad de los datos.

La ampliacion de la cadena de suministro signiIica que, en muchos casos, la logistica
de los plazos son mas largos que los plazos de produccion. En el pasado, el centro de S
& OP podria haber sido en casa o en la capacidad de produccion local y las capacidades.
Mas y mas, sin embargo, el enIoque ha comenzado a trasladar a las capacidades y las
capacidades de logistica a distancia y la cadena de suministro asociados.
Cada vez mas, depende de la planiIicacion estrategica y la contratacion externa de
terceros proveedores. Como resultado, la gestion empieza a ver disminuir su inIluencia,
que introduce una mayor necesidad de la gestion de riesgos, modelado de escenarios y
estrategias de ejecucion. Todos estos Iactores permiten a las empresas hacer Irente a un
entorno de aumento de la varianza, no solo en la prevision de la demanda, sino tambien
en la capacidad de gestion.
Como los plazos se alargan mas global y los socios deberan ser considerados en el
proceso de S & OP, la calidad y la previsibilidad de los datos tambien esta en situacion
de riesgo. Por lo tanto, el S & OP proceso debe ser Ilexible, centrandose los esIuerzos
de mejora en la recopilacion de inIormacion de los principales obstaculos en lugar de
datos detallados de cada nodo en la cadena de suministro. Como resultado, el
componente de gestion de la demanda de S & OP turnos Iuera de la "numero uno"
previsiones para todas y cada SKU. En lugar de ello, se centra mas en el analisis de los
escenarios pesimista y optimista, con el equipo ejecutivo dando orientacion sobre lo que
los productos para empujar.
Los mejores candidatos para S & OP

Las empresas que son las principales candidatas para una importante actualizacion de S
& OP se comparten caracteristicas similares y se enIrentan a muchos de los mismos
desaIios. Por ejemplo, uno de los mas Iuertes indicadores de que el S & OP es obsoleto
es que no alcanzan las ciIras de negocio clave para determinados mercados, los canales,
o Iamilias de productos. Ademas, si su organizacion carece de la agilidad para
responder a nuevas oportunidades de negocio o de amenazas en tiempo real (entre los
ciclos de planiIicacion), tendra que replantearse su S & OP.
En general, los siguientes son algunos de los primeros signos de alerta de un ineIicaz de
S & OP proceso que esta en la necesidad de grandes cambios, la sustitucion, o el apoyo
tecnologico. Si esta tendencia negativa en tres o mas de estas para uno o dos periodos,
se debe considerar la adopcion de importantes medidas en breve.
 Las previsiones se perdio por algunos criticos Iamilias de productos.
 Proyecciones de los ingresos perdidos.
 Los inventarios estan aumentando.
 Los retrasos son cada vez mayores.
 Agilizar los gastos van en aumento.
 Acordado la adaptacion de la oIerta y la demanda no ha sido sostenido en toda
la organizacion.
 Los inventarios no estan alineados con los planes despliegues.
 El proceso de planiIicacion lleva demasiado tiempo.

Otro signo de que usted esta en necesidad de S & OP de atencion de emergencia:
planes operacionales no estan vinculadas a planes de negocio. Muchas empresas dicen
que tienen la alineacion solo una vez al mes, o peor. Esto es inaceptable y no es, sin
duda, las mejores practicas.
El éxito de la aplicación de una estrategia de S & OP

Cuanto mas exito las empresas centran su S & OP sobre la rentabilidad y la mejora
continua. Sus iniciativas de S & OP potenciar la toma de decisiones en todos los
niveles y cuentan con el apoyo de cerca por una empresa integrada, arquitectura de
inIormacion. El exito de ventas y operaciones de planiIicacion del programa se
incluyen los siguientes cinco componentes: personas, procesos, tecnologia, estrategia y
rendimiento.
1. Gente

En primer lugar, es Iundamental para obtener patrocinio a nivel ejecutivo. S & OP
estrategias no de arriba abajo, sin apoyo para el plan. Luego, es importante crear entre
los equipos Iuncionales que consisten en ventas, operaciones, Iinanzas, desarrollo de
productos, y la I ¹ D. Este paso permitira eliminar los silos de la organizacion y
promover la distribucion de la comunicacion y la colaboracion en toda la empresa.
Tambien podra obtener una mejor visibilidad en los puntos de dolor y los Iactores de
exito dentro de cada departamento.
Adicional de S & OP condiciones que aIectan a la gente de la organizacion incluyen:
 Solo metrica operacional aprobado por el S & OP equipo que debe utilizarse y
todas las partes deben ser capacitados sobre las medidas a adoptar en su calidad
de inteligencia de negocios se entrega
 La gestion debe establecer directrices para la respuesta en tiempo real, por
ejemplo, que tipos de eventos de negocios lo que hara que los escenarios
posibles de respuesta?
 Todos los departamentos y unidades de negocio deben seguir la Iorma de S &
OP sistema.

Por ultimo, no se olvide de colaborar con su red de negocios. Es Iundamental que el S
& OP proceso de aprovechar la capacidad y la inIluencia de los clientes y proveedores
para ampliar el alcance de las posibles mejoras. Esto es particularmente importante
cuando una empresa necesita para ejercer su inIluencia de varios "links" de
proIundidad, en su cadena de suministro.
2. Proceso
S & OP eIicaz implica algo mas que la celebracion Iormal de las reuniones mensuales y
trimestrales, aunque esas reuniones son extremadamente importantes. Tambien se trata
de tener en tiempo real de la oIerta y la demanda de visibilidad y de asegurarse de que la
inteligencia empresarial se vigilara continuamente en un nivel estrategico, hecho
relevante en el operativo / acciones, y mantenerse en la alineacion con los objetivos
comerciales. Tomemos, por ejemplo, un nuevo producto que esta impulsando la
introduccion de cargas superior a la capacidad de una critica, de recursos limitados,
tales como una planta o materia prima clave. Sobre la base de esa inIormacion, la
empresa debe poner en practica planeado acciones para reducir la produccion en otros
(y posiblemente otras ventas) para optimizar los beneIicios netos de productos y la
introduccion objetivos.
Para garantizar esta armonizacion, las sesiones oIiciales deberian comenzar con el CEO
(o director general) en el tono de la reunion por la educacion de ningun daño especial,
temas o situaciones de conduccion que requieren atencion prioritaria. De esta manera,
todos los demas aspectos de la empresa puede estar subordinado a la satisIaccion de las
necesidades declaro.
Todas las areas Iuncionales de la empresa debe estar representada en el indice S & OP,
y una progresion logica a traves de la empresa debe ser, en particular:
 Revision de la demanda consolidada de todas las Iamilias de productos.
 Lograr un consenso sobre la demanda de la empresa.
 Pruebas de los eIectos de los planes de las principales limitaciones.
 Haciendo los ajustes para asegurar una optima los beneIicios y el logro de
objetivos estrategicos.
 Medicion de los eIectos de la introduccion de nuevos productos.
 La revision de otros proyectos especiales.
 Documentar todas las decisiones y acciones hasta la Iecha desde la ultima
reunion.
 Proceso de examinar posibles mejoras.

Es muy importante para garantizar la adaptacion de los parametros de rendimiento. La
gestion de las instalaciones que solamente en la eIiciencia y de mantenimiento de la
puntuacion en el ambito empresarial basadas exclusivamente en la rentabilidad es cierto
castigo a la mejora de S & OP al Iracaso!
Una vez que tenga su metrica alineados, implementar planes de contingencia sobre la
base de multiples "¿que pasaria si" los escenarios para determinar los riesgos y
oportunidades. Esto ayuda a proporcionar claridad sobre la Iorma de responder cuando
la demanda real y / o el suministro es diIerente de el plan. Ademas, este enIoque
permite a las personas a anticipar cualquier posible accion o resultado. Tambien ayuda
a adelantarse a la competencia y centrarse en las zonas donde actualmente el mayor
riesgo radica en el logro de los objetivos empresariales. Al crear "que iIs," asegurese de
establecer puntos de reIerencia que le permiten modiIicar los resultados del estudio y
planes Iuturos.
Por ultimo, crear un plan documentado. El plan debe conducir la ejecucion y la base de
supuestos desaIio continuo, procesos y tecnologias que incluye la evaluacion
comparativa Irente a otras lo mejor en su clase de empresas.
3. Tecnología
Las mejoras tecnologicas y el avance que tambien son necesarias partes de exito.
Increiblemente, muchas empresas estan de otra excelente limitados en lo que se reIiere a
la tecnologia.
Por ejemplo, vemos que muchas empresas dependen de las hojas de calculo de S & OP.
El resultado: siloed, datos inexactos; nonrepeatable productos y resultados de un
periodo a otro, y la incapacidad de escala hacia arriba o hacia abajo a medida que la
empresa los cambios. Ademas, vemos que los resultados no proporcionan una vision
global en todas las areas incluida la adquisicion, Iabricacion, ventas, operaciones,
marketing y Iinanzas.
Tambien hemos observado que un numero creciente de empresas estan descubriendo
que sus procesos de negocio y sistemas de apoyo para la planiIicacion de recursos
empresariales, gestion de la cadena de suministro, planiIicacion, presupuestacion y no
oIrecer lo que necesitan para mantenerse por delante de la competencia y la demanda de
los clientes . Es importante utilizar la tecnologia mediante el desarrollo de los
capacitadores y la aplicacion de una estrategia que aprovecha la transaccion, de apoyo a
las decisiones, y capacidades de inteligencia de negocios en un entorno en tiempo real.
4. Estrategia

A traves del curso de la investigacion de Aberdeen, tres elementos estrategicos outshone
continuamente la prestacion de otros como la mayoria de las prestaciones y las mejores
capacidades para la mitigacion de riesgos. El primer elemento es la alineacion oIicial
de la oIerta y los inventarios a la demanda. Este esIuerzo es apoyado por un proceso de
planiIicacion que abarca toda la empresa y atraviesa todas las Iunciones.
Empezar por centrarse en el mayor riesgo para el logro de los objetivos de su negocio.
En casi el 90 por ciento de los casos, esto implica la gestion de la demanda. La mejora
de la gestion de la demanda tiene una increible Iorma de resolver los problemas de
suministro como los bajos tipos de cliente y llenar los inventarios excesivos. Tomo nota
de Richard C. Ling autor ha señalado que las zonas de mayor potencial de cambio de
centro en la demanda y la introduccion de nuevos productos. Sin embargo,
historicamente, las compañias se han centrado la mayor parte de sus sistemas de
planiIicacion de iniciativas en la oIerta y la parte Iinanciera.
El segundo elemento estrategico es un enIoque en el beneIicio. Sabemos que S & OP
ha ido mas alla de la mera practica de equilibrar la oIerta y la demanda de volumen.
Hoy en dia, es importante medir todos los escenarios de planiIicacion sobre la base de
su rentabilidad impacto. Ducha y las hipotesis sobre que productos son mas rentables
deben estar constantemente en tela de juicio y cambiar si es necesario.
El tercer elemento esencial implica prestar atencion a la cadena de valor. Trabajo en
colaboracion con clientes y proveedores es uno de los principales ingredientes del exito
de un programa de S & OP. Escuche a sus clientes e incluyen su negocio de redes en el
diseño del proceso y el exito metrica. Al aprovechar las capacidades y la inIluencia de
los clientes y proveedores, podra ampliar el alcance de las posibles mejoras.
Es imposible tratar de competir en todos los clientes, productos, canales y segmentos de
mercado. La clave esta en dominar los mercados mas rentables con los productos mas
rentables. Esto requiere la capacidad para deIinir diIerentes segmentos, las previsiones
de ingresos y beneIicios potenciales, dar prioridad a los segmentos por conveniencia, y
dominan los mercados mas atractivos para usted.
Por ultimo, en lo que se reIiere a la estrategia, debe hacer hincapie en la mejora
continua. Mantenga la hoja de ruta dinamica-no se puede implementar de manera
eIectiva los planes demasiado lejos porque no se puede predecir los riesgos y los
cambios del mercado. Es necesario reevaluar continuamente el proceso de S & OP y el
progreso en contra de los resultados reales. Es mas importante para elaborar directrices
a seguir para la toma de decisiones durante el periodo (por ejemplo, que hacer cuando
cambia dramaticamente la gama de productos) en lugar de basarse estrictamente en las
previsiones para cada producto (que es probablemente equivocada).
5. Rendimiento

No se puede mejorar lo que no puede medir. Incluso las empresas con muy inIormal S
& OP practicas deben medir el desempeño. Historicamente, las ciIras han sido
especiIicos para una sola Iuncion (como la prevision de ventas de precision) y la
participacion de los tipos de medida volumetrica (como real Irente a los volumenes de
ventas previstas). La unidad de ventaja competitiva, sin embargo, ha propiciado un
replanteamiento de lo que las ciIras se debe utilizar para determinar el exito del
programa de S & OP. La aparicion de las mejores ciIras, tales como margen bruto,
abarca los dos sentidos del impacto de la oIerta y la demanda de decisiones, en lugar de
tener por separado y sin relacion metrica para cada uno.
Sistemas de inteligencia empresarial de hoy la toma de decisiones puede dar una
inIormacion precisa, actualizada al minuto sobre la base de la imagen pre-deIinidos los
indicadores clave de rendimiento (KPI). Estos KPIs estan relacionados con los procesos
de la cadena de valor, de productos y la rentabilidad del cliente, para cubrir las tasas de
satisIaccion del cliente o de la retencion, las ventas por empleado, el porcentaje de
crecimiento en volumen, y los margenes brutos. La metrica puede ser entregado a
traves de papel de gran Ilexibilidad basada en portales y ejecutivos de S & OP tableros.
Para S & OP un programa para tener exito en el largo plazo, las empresas deben
considerar la Iorma de medicion del rendimiento se debe cambiar. Esto signiIica la
puesta en marcha de nuevas metricas de negocios que cambian las condiciones, asi
como el aumento de la Irecuencia de presentacion de inIormes y analisis.
En el Iuturo, el S & OP sistema se sentira cada vez mayor presion para gestionar el
consenso entre las principales partes interesadas. Excepcion basada en Ilujos de trabajo
no son suIicientes cuando los socios externos son Iundamentales para el exito del
programa. En cambio, el sistema debe apoyar la decision proactiva normas (tales como
los niveles permisibles de amortiguacion) para permitir que los niveles de rendimiento
necesarios para alcanzar los objetivos estrategicos.


S & OP de Mejores Prácticas

El Aberdeen estudio descubrio que las empresas de S & OP utilizando las mejores
practicas comparten un conjunto comun de criterios, a saber: (1) la dependencia de un
enIoque por etapas; (2) desarrollo de un "Iuera de" secuencia de iniciativas de S & OP,
y (3) un enIoque sobre la inIormacion critica, no solo mas datos.
Basarse en un enfoque por etapas

S & OP es mucho mas un conjunto integrado de procesos de negocio y tecnologias de
un unico, que abarque todos los procesos o la tecnologia. Si solo se centran en la
aplicacion de una nueva tecnologia y creo que sera de S & OP milagrosamente tomar
Iorma, usted esta equivocado.
Comience el plan de S & OP mediante la creacion de Iases especiIicas con objetivos
comerciales deIinidos e identiIicar los parametros que deben mejorarse. Estas Iases
deben estar diseñados para generar beneIicios medibles en el negocio de tres a cuatro
meses. Con un horizonte temporal mas largo, puede llegar tarde en la deteccion de
Iallas Iatales en la iniciativa, perdiendo tiempo y el valor critico ante los problemas
podrian ser identiIicados y, con suerte, resuelto.
Desarrollar un "Fuera de las« La sucesión de iniciativas de S & OP

Normalmente, los eventos que tendra el mas proIundo y negativo impacto sobre sus
ventas y operaciones de planiIicacion son los que estan Iuera de su control. En su
mayor parte, estas se deben a las decisiones y acciones de sus clientes, socios y
competidores, que tienen un impacto directo en sus ingresos y la estrategia de su
competidor.
Una vez mas, su mayor rendimiento probablemente provienen de la mejora de como
gestionar y responder a la demanda de componentes. Esto es asi porque ninguna
cantidad de una mayor Ilexibilidad y capacidad de adaptacion invertido en la cadena de
suministro pueden compensar la ineIicacia de un proceso de gestion de la demanda.
Centrarse en Más Información, Menos de datos

Otra clave del exito de S & OP es limpio, actual y precisa de datos. La investigacion
indica que Aberdeen muchas veces, menos del 10-15 por ciento de todos los datos
disponibles tiene un impacto critico sobre la empresa objetivo. Planes son a menudo
Irenado por el esIuerzo de recopilacion de datos que tiene una importancia minima a la
totalidad del proyecto. Es importante asegurarse de que sabe exactamente que problema
empresarial que esta tratando de resolver y entender los datos minimos necesarios para
el proyecto. 80-20 La regla es muy vivo cuando se trata de S & OP!
Aún no Permanente

Claramente, existe un Iuerte vinculo entre las ventas y operaciones de planiIicacion y
dramaticas mejoras en el crecimiento de una empresa, la rentabilidad y la satisIaccion
del cliente. El mercado esta poniendo mayor presion sobre las empresas a alinear con
las operaciones de ventas. S & OP nunca ha sido mas estrategico, diIicil, o de lo que es
Iundamental hoy en un momento de la Iabricacion magra, acortar los programas de
produccion, la demanda de oIertas personalizadas, global, y una mayor competitividad
en los mercados.
No podemos estar quieto con la oIerta y la demanda se pongan en venta. Hay que
empujar duro para utilizar el indice S & OP proceso como una "capacidad de mejora"
herramienta.
El estudio de Aberdeen demostro que todas las empresas pueden beneIiciarse de la
mejora de su capacidad de S & OP, independientemente de su tamaño y la madurez de S
& OP. Ganar todos los enIoques se basan en una estrecha integracion de los procesos
de negocio-en toda la organizacion y la cadena de valor. Con la integracion en el lugar,
las empresas pueden avanzar por el camino de la dinamica en vez de reactiva las ventas
y operaciones de planiIicacion.
Un S & OP de Éxito
A mediados del decenio de 1990, uno de los mas grandes de telecomunicaciones y proveedores de
servicios de datos en los Estados Unidos se dio cuenta de que sus negocios se beneIiciarian
signiIicativamente de una mayor colaboracion entre los proveedores y las operaciones internas. La
empresa Iue impugnada con equilibrar la oIerta y la demanda a causa de la extrema brevedad del ciclo de
vida de sus productos de teleIonia celular. Ademas, para los tiempos de los accesorios para teleIono
movil mientras se 16o-18o semanas, lo que diIiculta la prevision de alcanzar la exactitud y la cadena de
suministro de respuesta. Las repercusiones de este entorno son importantes. Limitada disponibilidad de
productos signiIica que la empresa pierde clientes a los competidores con poca esperanza de recuperacion
en el Iuturo. Producido el exceso de inventario mas bajos margenes de los incentivos utilizados para
vender productos o los costes de eliminacion se acumularon para productos obsoletos. La compañia
reconocio que la diIicil naturaleza de la oIerta de teleIono, de corta vida de los productos, la
competitividad y las presiones del mercado hizo criticas a colaborar mejor con los proveedores internos y
las partes interesadas para mejorar la precision de las previsiones, manteniendo al mismo tiempo
proveedor de los tipos de relleno.
Una transformación del negocio

Lo que la empresa necesitaba era una manera de entender la demanda y oIerta de los conductores de
riesgo a Iin de que pueda hacer las decisiones de abastecimiento que garantice la disponibilidad del
producto y reducir al minimo el inventario. Buena toma de decisiones Iue especialmente critico al Iinal
del ciclo de vida del producto. Inventario variado considerablemente debido a los constantes cambios en
la Iijacion de precios y promociones hecho impredecible demanda. Sin embargo, en lugar de permitir
que el mercado para dictar la demanda, la empresa decidio que ajustar sus estrategias de promocion para
aumentar el interes de los consumidores en los productos al Iinal de la vida que se tardan en vender o en
que se corta el suministro. La empresa implemento un proceso de multiples pasos para iniciar y conducir
de S & OP a traves de la organizacion. Un oIicial, mensual de S & OP reunion se llevo a cabo con las
partes interesadas para examinar los patrones de demanda y oIerta de los riesgos y establecer el plan de
abastecimiento para el proximo trimestre. Los participantes de estas reuniones periodicas incluido el
personal ejecutivo y los principales interesados de las operaciones, marketing y Iinanzas. El S & OP
equipo se organizaron reuniones en torno a un "semaIoro" del sistema (verde ÷ ok, amarillo ÷
advertencia, rojo ÷ problema), donde todos los productos Iueron examinados para identiIicar las
oportunidades, riesgos y areas que necesitan mayor atencion. Una vez que el plan de la cadena de
suministro se ha desarrollado durante el proceso de S & OP, la organizacion de comercializacion
comprometido a garantizar que la Iijacion de precios y programas de promocion de la oIerta apoyado
plan. Entre mensual de S & OP reuniones, una parte del S & OP equipo comenzo a celebrar reuniones
semanales para analizar la actual ritmo de ventas. El objetivo de estas reuniones era determinar que
estaba trabajando y lo que no y los resultados de los proyectos a ocho semanas en el Iuturo. Una segunda
reunion participaron los proveedores con el Iin de semana completo de la planiIicacion colaborativa, la
prevision, y la reposicion. Un Iactor critico de exito para esta empresa del S & OP proceso de unir a los
principales interesados. Por esta razon, los proveedores participan en el proceso Iormal. Ello se tradujo
en mejoras en la base de suministro en las areas de costo, la disponibilidad del producto, y capacidad.
Facilitadores de tecnología

Como parte del proceso de S & OP, el lider de las telecomunicaciones creado los planes de la demanda
sin restricciones utilizando un soItware de planiIicacion de la demanda. Esta Iuncionalidad permitido la
comercializacion de los cambios a la prevision actual del producto, la introduccion de nuevos productos,
y la jubilacion de los productos seleccionados. A continuacion, un plan de limitada Iue creado y
utilizado, reconociendo la escasez de proveedores, y teniendo en cuenta la necesidad de conducir sin
cumplir la demanda a otros proveedores. La empresa utiliza los cambios de precios y la promocion de
manipular la demanda. Por ultimo una avanzada solucion de planiIicacion de la cadena de suministro se
apalancamiento previsto crear pedidos, los pedidos de baja, y el plan Iinal de envases. Basandose en el
soItware de planiIicacion de la demanda, la empresa de telecomunicaciones Iue capaz de sostener el S &
OP las mejores practicas en un gran volumen de datos intensivos en medio ambiente. La solucion sirve
como un S & OP "la demanda de centro" de datos, lo que alivio la carga de la recopilacion de datos.
Todas las Iuentes pertinentes de inIormacion critica se consolidaron, lo que permite la transIerencia de
datos y validacion. Como resultado de la aplicacion de S & OP, la empresa de telecomunicaciones
realizado importantes beneIicios. En primer lugar, la empresa demuestra la capacidad de triplicar el
numero de productos oIrecidos. En el transcurso de un periodo de ocho años, las previsiones se ha
mejorado la precision en un 36 por ciento y los inventarios relacionados con el capital de trabajo se redujo
en un 25 por ciento. Finalmente, almacenar los niveles de servicio aumento a 98 por ciento o mejor.

Aota del autor: Este estudio de caso se basa en el material que figura en el Aberdeen, del Grupo de
Ventas y Operaciones de PlaniIicacion de reIerencia, 2004.