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Es un sistema de planificación de la producción y de gestión de inventarios que

responde a las preguntas: ¿qué? ¿cuánto? y ¿cuándo?, se debe fabricar y/o
aprovisionar.

El MRP está basado en dos ideas esenciales:

a. La demanda de la mayoría de los artículos no es independiente, únicamente
los productos finales o terminados son los que poseen una demanda
independiente.
b. Las necesidades de cada artículo y cuando deben ser satisfechas estas
necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos bastantes sencillos.

El MRP crea las órdenes de compra y de producción para los artículos con
demanda dependiente.
Los inventarios de materiales de materias primas y de productos parcialmente
terminados, que se almacenan para el inventario en proceso, son materiales con
demanda dependiente. La cantidad de un material en particular con demanda
dependiente necesaria en cualquier semana dependerá del volumen de productos
por fabricar que requieran de dicho material. La demanda de materias primas y
productos parcialmente terminados no tiene, por lo tanto, que pronosticarse,
porque si durante una semana se sabe cuántos productos terminados deben
producirse, puede calcularse la cantidad de cada uno de los materiales necesarios
para fabricar dichos productos terminados.




Los antecedentes de la planificación de recursos empresariales datan de la
Segunda Guerra Mundial, cuando el gobierno estadounidense empleó programas
especializados que se ejecutaban en las enormes y complejas computadoras
recién surgidas en el principio de la década de los años 40 para controlar la
logística u organización de sus unidades en acciones bélicas.

Estas soluciones tecnológicas, conocidas como los primeros sistemas para la

planeación de requerimiento de materiales (Material Requirements Planning
Systems o MRP Systems), son el antecedente histórico más remoto de los
actuales ERP.

Pero la historia no para allí. Para el final de los años 50, los sistemas MRP
brincaron las trincheras del ejército para hallar cabida en los sectores productivos
en especial de los Estados Unidos de América. Las compañías que los adoptaron
se dieron cuenta de que estos sistemas les permitían llevar un control de diversas
actividades como control de inventario, facturación, y pago y administración de
nómina.

De manera paralela, la evolución de las computadoras favoreció el crecimiento de

estos sistemas en cuanto al número de empresas que optaban por ellos. Claro
que esas computadoras eran muy rudimentarias pero contaban con la capacidad
de almacenamiento y recuperación de datos que facilitaban procesar
transacciones, es decir, manejar información y canalizarla de manera apropiada a
aquellas áreas que, al integrarla, podían ejecutar acciones mucho más rápidas.

En las décadas de los años 60 y 70, los sistemas MRP evolucionaron para ayudar
a las empresas a reducir los niveles de inventario de los materiales que usaban,
esto porque, al planear sus requerimientos de insumos con base en lo que
realmente les demandaban, los costos se reducían, ya que se compraba sólo lo
necesario. Si hacemos una comparación con la preparación de un atleta, podemos
decir que era como administrarle la dieta al competidor, evitando desperdiciar en
la comida que no le hiciera falta.

Para la década de los años 80 estas soluciones tecnológicas pasaron a usar otras
siglas: MRP II o planeación de los recursos de manufactura (Manufacturing
Resource Planning). Su alcance fue distinto: permitían atender factores
relacionados con la planeación de las capacidades de manufactura; un MRP II, a
diferencia de los sistemas previos, reconocía que las empresas padecían
interrupciones en la operación, cambios súbitos y limitaciones en recursos que
iban más allá de la disponibilidad de materiales. Retomando nuestra analogía del
deportista, un MRP II era como un entrenador que reconocía, por fin, que su atleta
podía enfermarse o fallar en su rendimiento.

Así, a principios de los años 90, había dos posiciones en el escenario de

soluciones tecnológicas para empresas: por un lado los MRP y por otro los MRP II.
Pero el mundo había cambiado y estas soluciones nacidas en los ambientes de
manufactura ya eran insuficientes para un mercado donde había organizaciones
de todo tipo: de servicios, financieras, comerciales, entre otras, que también
necesitaban una solución para controlar sus procesos y, en consecuencia, ser
más competitivas. Había surgido una nueva clase de competidores. Si nos
referimos a nuestro atleta, ahora ya no sólo se buscaba el entrenamiento para un
deporte específico, sino para todas las disciplinas.

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@ Mejorar el servicio al cliente, mediante el cumplimiento de las promesas de
entrega y acortando los plazos de entrega.
 @ Reducir la inversión en inventarios, ya que el MRP sincroniza la compra y
producción de los distintos materiales de acuerdo al momento en que se los
va a requerir.
@ Mejorar la eficiencia de operación de la planta, mediante la mejora en el
control de la entrega y sincronización de las entrega de insumos y materias
primas para cada operación del proceso. Permite reducir el impacto de
cambios en el MPS, acelerando o retrasando los flujos de insumos.

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‰. El Plan Maestro de Producción, el cual contiene las cantidades y fechas en que
han de estar disponibles los productos de la planta que están sometidos a una
demanda externa (productos finales y algunas piezas que se denominen
repuestos)
2. El Estado del Inventario; que recoge las cantidades de cada una de los ítems
que figuran en el curso de la fabricación.
3. La lista de Materiales; que representa la estructura de fabricación en la
empresa. O sea, debe conocerse el árbol de fabricación de cada producto que
aparece en el Plan Maestro de Fabricación.

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‰. Está orientado a los productos, ya que a partir de las necesidades de estos, se
planifica que componentes son necesarios.
2. Es prospectivo, porque se basa en las necesidades que se tendrán en el futuro.
3. Realiza un desfasaje en el tiempo de las necesidades de cada ítem, en función
de los tiempos de suministros, estableciendo las fechas de emisión de órdenes y
de entrega de pedidos.
4. No se tienen en cuenta las restricciones de capacidad, por lo que no es un
indicador de si un plan de fabricación es viable o no.
5. Es una base de datos que debe ser empleada por las diferentes áreas de una
compañía.

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A continuación se expone el primer caso practico de como funciona un MRP,
retomaremos el caso de la fabricación de las tijeras, recordando la lista de
materiales (BOM) que lo componía es la siguiente:
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Para comprender mejor el funcionamiento del MRP, imaginemos que se necesitan

2 tornillos para fabricar la tijera, con lo cual ahora la lista de materiales seria la
siguiente:

Los datos iniciales son los siguientes:

El Plan Maestro de Producción indica que se necesita fabricar 400 tijeras en la 3ª

semana, en la 4ª semana 600 tijeras, en la 6ª semana 800 tijeras y en la 7ª
semana 300 tijeras.

Denominaremos Necesidades Brutas (NB) a la demanda de fabricación de los

productos, para los productos finales (en este caso tijeras) corresponde con las
cantidades que aparecen en el Plan Maestro de Producción (MPS), para los
productos intermedios o semiterminados (en este caso los tornillos) corresponde a
multiplicar la cantidad necesaria para fabricar el producto final con la cantidad
demanda del producto final.

  
 

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El fichero de registros de inventarios nos indica que disponemos desde la ‰ª

semana un total de 550 tijeras en stock, además nos indica que el stock de
seguridad no debe de ser menor a 50 tijeras.

Denominaremos Disponibilidad (D) al stock inicial del producto final o

semiterminado que disponemos para satisfacer las necesidades brutas descritas
anteriormente.
Denominaremos Stock de Seguridad (SS) aquella cantidad de producto final o
semiterminado que no se puede utilizar para satisfacer las necesidades brutas.

Denominaremos Necesidades Netas (NN) a la cantidad que realmente debemos

de realizar para satisfacer las necesidades brutas, teniendo en cuenta la
Disponibilidad (D) y el Stock de Seguridad (SS), se calculará de la siguiente
manera:

Si la disponibilidad es mayor que 0; NN =NB-D+SS

Si la disponibilidad es igual a 0; NN=NB


   
  
  
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SEMANA ‰: Las necesidades brutas son nulas, la disponibilidad es de 550

unidades, dentro de las cuales el stock de seguridad es de 50, al no existir
necesidades brutas no existen necesidades netas.

NB=0

D= 550 ; SS=50

NN =0

SEMANA 2: Ocurre lo mismo que la semana ‰, con lo cual nos encontramos con
una Disponibilidad de 550 unidades y con un Stock de Seguridad de 50 unidades.

SEMANA 3: Las necesidades brutas son de 400 unidades, pero disponemos de

una disponibilidad de 550 unidades "heredadas" de la anterior semana, con lo cual
satisfacemos las 400 unidades con las 550 disponibles, nos cercioramos que nos
sobran mas de 50 unidades para el Stock de Seguridad.

NN=NB-D+SS; NN= 400-550+50 ; NN=-‰00

Al ser negativo las NN, no necesitaremos fabricar tijeras, además nos sobran ‰50
tijeras de disponibilidad pues 550-400 =‰50.
SEMANA 4: Necesitamos fabricar 600 tijeras, pero disponemos únicamente de
‰50 unidades que sobraron de la semana anterior, con lo cual las necesidades
netas son:

NN = NB-D+SS; NN=600-‰50+50; NN=500

Debemos de fabricar en la 4ª semana 500 tijeras, nos aseguramos que

mantenemos el Stock de Seguridad en 50 unidades.

SEMANA 5: Como las NB son nulas, no necesitamos fabricar con lo cual las NN
son nulas.

SEMANA 6: Las Necesidades Brutas son de 800 unidades , como la disponibilidad

es nula aplicaremos para el calculo de las Necesidades Netas

NN=NB; NN=800

Debemos de fabricar 800 Unidades en la 6ª semana, seguimos manteniendo el SS

de 50 unidades.

SEMANA 7: Ocurre lo mismo que la semana 6, con lo cual las necesidades netas
son de 300 unidades.

NN=NB; NN=300.


   
  
  
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El ultimo paso a aplicar es convertir las Necesidades Netas (NN) en Emisión de

Órdenes Programadas (EOP) mediante el Lead Time.

Denominaremos Lead Time como el tiempo necesario para pasar de un estado

inicial a otro estado final, lo veremos mejor con varios ejemplos:

El lead time puede ser tanto tiempo de procesado en maquina como el tiempo
necesario para adquirir un producto , o la suma de ambos tiempos, en el presente
caso nos fijamos que en la semana 4 debemos de tener 500 tijeras, el lead time
seria el tiempo necesario para poder fabricarlas, puede ser ‰ semana, 2 semanas,
etc..., es muy importante mantener el Lead Time constante, esto presupone
mantener una capacidad infinita, pero mediante el MRPII, consideraremos la
capacidad y la carga de trabajo para ajustarla en el tiempo indicado por el Lead
Time.

La Emisión de Órdenes Planificadas (EOP) consiste en indicar la cantidad y la

fecha a la cual se ha de lanzar el aviso de fabricación o compra para cumplir las
necesidades netas, la EOP se calcula trasladando en tiempo las cantidades
resultantes del calculo de las Necesidades Netas, dicha traslación viene definido
por el Lead Time.

Consideramos por tanto que el Lead Time para el código TJ es de 2 semanas, con
lo cual las Emisiones de Ordenes Planificadas (EOP) se calcularía trasladando en
tiempo 2 semanas las Necesidades Netas (NN).


   
  
  


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El análisis final seria que en la semana 2 necesitamos de 500 unidades de materia

prima para fabricar las 500 unidades en 2 semanas de tal forma que en la semana
4 satisfagamos las Necesidades Netas, estas 500 unidades de materia prima se
refiere a las tuercas, lado izquierdo y lado derecho de la tijera, pero según la lista
de materiales, para fabricar ‰ tijera necesitamos ‰ lado derecho, ‰ lado izquierdo y
2 tuercas, con lo cual para fabricar 500 tijeras necesitaremos 500 lado derecho,
500 lado izquierdo y ‰000 tuercas., en la segunda semana., para asegurarnos de
que la materia prima se encuentre disponible en la segunda semana debemos de
EXPLOSIONAR el MRP con los artículos del nivel inferior.

La explosión del MRP no es mas que aplicar los anteriores pasos a los artículos
que pertenecen a los niveles inferiores de la lista de materiales, pero teniendo en
cuenta que ahora las Necesidades Brutas de los artículos, son las Emisiones de
Ordenes Planificadas (EOP) del nivel superior.


Según lo expuesto con anterioridad, el calculo de las Necesidades Brutas artículos
D,T,I se realizaría automáticamente


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Sabiendo que disponemos de un stock o disponibilidad de 700 unidades del

articulo I, 500 uds del articulo D y 300 unidades del articulo T cuyo Stock de
Seguridad es de ‰25 unidades, calcularemos las necesidades netas de dichos
artículos aplicando las 2 reglas descritas con anterioridad:

Si la disponibilidad es mayor que 0; NN =NB-D+SS

Si la disponibilidad es igual a 0; NN=NB


   
  
  
 
 
 




El ultimo paso de la explosión del MRP seria aplicar el Lead Time de cada artículo
para calcular las EOP de cada articulo, considerando los siguientes Lead Time
para para los artículos, la explosión final quedaría como:


   
  
  


 
 
 




Con este primer caso practico, he querido introducir el concepto y funcionamiento

del MRP, a continuación se explica la valiosa información de salida que nos
proporciona el MRP así como un resumen global.

Una vez que tengamos estos conceptos bien asentados, pasare a explicar el
funcionamiento del MRP teniendo en cuenta técnicas de lotificación,
disponibilidades variables...., además de introducirnos en el concepto del MRPII,
pero estos será mas adelante, por ahora analicemos los resultados del MRP de la
producción de tijeras.

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Entre las ventajas de un sistema MRP se pueden considerar los siguientes ítems:

1. Capacidad para fijar los precios de una manera más competente.

2. Reducción de los precios de venta.

3. Reducción del inventario.

4. Mejor servicio al cliente.

5. Mejor respuesta a las demandas del mercado.

6. Capacidad para cambiar el programa maestro.

7. Reducción de los costos de preparación y desmonte.

8. Reducción del tiempo de inactividad.

9. Suministrar información por anticipado, de manera que los gerentes puedan ver el
programa planeado antes de la expedición real de los pedidos.

10. Indicar cuando demorar y cuando agilizar.

11. Demorar o cancelar pedidos.

12. Cambiar las cantidades de los pedidos.

13. Agilizar o retardar la fecha de los pedidos.

14. Ayudar en la capacidad de planeación.

15. Reducción hasta el 40% en las inversiones de inventario

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