INTRODUCCION

En la actualidad las industrias modernas buscan lograr la mayor disponibilidad operativa

de sus equipos y una permanente mejora de las perfomances de las herramientas de
producción dentro de una gestión de calidad total.
La Gestión Total Productive Management / Maintenance (TPM ), es una tecnología de
gestión desarrollada en Japón que a través de actividades de grupo, el desarrollo de
habilidades y conocimientos, y la participación de todos, maximiza la eficiencia del sistema
productivo. Su objetivo fundamental consiste en optimizar al máximo la disponibilidad de
los equipamientos de producción con la participación e involucramiento de todos los
integrantes de producción. La TPM se basa en considerar que no existe nadie mejor que el
operario para conocer el funcionamiento del equipo que le fuera confiado.
La Gestión Productiva Total TPM crea y desarrolla los sistemas que previenen la
posibilidad de todo tipo de pérdidas. Esto incluye sistemas para lograr “ cero accidentes,
cero defectos y cero fallas “ en el ciclo completo de las operaciones industriales y abarca a
todos los sectores de la organización.
TPM ofrece una extraordinaria contribución para el aumento de la productividad y
flexibilidad del proceso productivo y la reducción de costos. Esta tecnología está
ampliamente difundida en Japón por el Japan Institute of Plant Maintenance y
recientemente en EEUU, Europa y América Latina, especialmente en Brasil.
Implementar TPM en una planta industrial trae excelentes beneficios en aumento de
productividad, reducción de costos de fabricación, aumento del rendimiento operativo,
reducción de inventarios, reducción de paradas no planeadas, reducción de defectos,
creación de grupos autónomos de trabajo, y el establecimiento de un proceso de mejora
continua indispensable en la actualidad para asegurar competitividad permanentemente.
LA GESTION TPM
TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT / MAINTENANCE

CONCEPTOS BASICOS

El Mantenimiento Productivo Total (TPM), consiste en realizar el mantenimiento de los

equipos de producción de una manera global, con la participación del personal de
producción, y dentro de una gestión de calidad total. Es mantener la producción
conservando los equipos e instalaciones productivas en perfecto estado “siempre”, o dicho
de otro modo conservar su integridad. En el TPM , se considera que no existe nadie mejor
que el operario para conocer el funcionamiento del equipo que le fuera confiado. El técnico
de mantenimiento puede conocer muy bien las especificaciones del equipo, haber estudiado
sus partes constitutivas, pero el operario trabaja y convive diariamente con la maquinaria, y
llega a conocerla muy profundamente.
La TPM involucra a todos los departamentos de la empresa y tiene como objetivo
mejorar la disponibilidad real de los equipos reduciendo el conjunto de fuentes de pérdidas
de productividad (fallas, cambio de herramientas, desvíos de rendimiento, paradas
imprevistas, etc.)
Para su realización tenemos que adaptar nuestras tareas de mantenimiento , dado que un
operario no puede realizar , por ej., una intervención en los circuitos electrónicos, ni de
automatísmos , pero sin embargo, todo lo que constituye el mantenimiento de primer nivel,
muchas veces los operarios lo realizan mucho mejor que el propio técnico, dado que
conocen sus máquinas y los síntomas. Esta es la filosofía de la TPM.
Cuando se implementa este tipo de mantenimiento en una empresa, es un complemento a
la gestión de calidad, dado que todo el personal se involucra en esta filosofía de
mantenimiento participando activamente para mejorar el rendimiento del sistema.de una
manera global.
Japón fue el primero que desarrolló el concepto de mantenimiento. También existen
tratados de mantenimiento del año 1700 , sobre los distintos mecanismos de las fortalezas
que se construian como medio de defensa. Posteriormente en USA comenzaron a
desarrollarse las primeras teorías a partir del año 1950.
Realizando una cronología sintética vemos que :
A partir de 1950 : se aplica el mantenimiento correctivo, pero ya con ideas de gestión.

de 1950 a 1960 : comienza a desarrollarse el mantenimiento preventivo , junto con el

correctivo.

de 1960 a 1970 : comienza a emplearse el mantenimiento productivo, donde ya en la

ingeniería y concepción de los equipos se incluyen los conceptos
de mantenibilidad , fiabilidad y rentabilidad. Esto significa tener en
cuenta durante el diseño y fabricación de los equipos las necesidades
de mantenimiento .
Por ejemplo, que no tengamos que desmontar toda la máquina
para realizar el mantenimiento, o reemplazar una pieza desgastada.
Este mantenimiento incluye el preventivo y correctivo.

de 1970 a 1980 : aparece el concepto del mantenimiento productivo total (TPM).

Esto implica que al mantenimiento productivo ( preventivo y
correctivo)

se le incorpora la participación de todo el personal relacionado con el

equipo dentro de una gestión de calidad total.

a partir de 1980 : Comienzan a aplicarse los conceptos del mantenimiento condicional

( ó segun condición ) . Este aparece junto con del desarrollo de los
sensores, captores y dispositivos que permiten detectar permanente
mente el estado ó condición de las distintas partes sujetas a
mantenimiento de un equipo.

Para demostrar la importancia del mantenimiento en la vida de una empresa, merece

destacarse la creación a partir de 1964 en Japón, del Premio Anual al Plan de
Mantenimiento , que se otorga a una empresa del medio siendo signo de orgullo y
eficiencia en su gestión, porque premia el trabajo desarrollado por todo el personal durante
el año de labor en la búsqueda de la calidad total.

En 1984 la empresa Nachi Fujikoshi Corporation, uno de las mas importantes

fabricantes de maquinas y equipos de precisión incluidos robots industriales, obtuvo el
premio, y la exitosa e innovadora experiencia fue seleccionada por el Japan Institute of
Plant Maintenance (JIPM) para la edición del libro “Training for TPM : Success story at
Nachi Fujikoshi”, extendiendo luego está técnica a europa y USA.

En resumen, podemos expresar que la TPM consiste en :

Constituir una organización empresarial que busque la máxima eficiencia y
rentabilidad del sistema productivo.

Promover el desarrollo de mecanismos para prevenir los distintos tipos de pérdidas
en el lugar de trabajo, logrando “cero averías, cero defectos, cero accidentes”
durante toda la vida útil del sistema productivo.

Involucrar a todas las áreas de la empresa, comenzando por Producción y
Mantenimiento, y extendiéndolo a todos los sectores de la empresa. Para ello se
requieren algunos “ cambios ingeniosos “ en la organización.

Contar con la participación entusiasta de todo el personal, desde el mas alto nivel
hasta los operarios de la planta industrial.

Promover el logro de la “ cero pérdida “ mediante actividades de mejora continua
(Kaizen) por parte de pequeños grupos a través de actividades autónomas.

CARACTERISTICAS DE LA TPM

La TPM tiene las siguientes características :

 Busca permanentemente obtener el rendimiento máximo de los equipos e instalaciones

de producción.

 Es un sistema global de mantenimiento productivo que busca aumentar la esperanza

de vida total de las instalaciones y equipamientos.

 Implica la participación activa de la máxima Dirección de la empresa.

 Participan todas las áreas de la empresa, en particular las de ingeniería, producción

y mantenimiento.

 Promueve el mejoramiento continuo para la mayor rentabilidad de los equipos e

instalaciones.

 Utiliza grupos de mejora continua.

 Evita fallas y averías, y la producción de mala calidad (productos no conformes).

 El personal trabaja con mayor seguridad y comodidad.

Para poder implementar correctamente el TPM resulta indispensable que las actividades
sean desarrolladas en toda la empresa, desde el mas alto nivel directivo hasta el último
operario de la línea de producción.

Los roles a asumir por cada nivel son :

Máximo nivel directivo :

Establecer objetivos y directrices del TPM

Elaborar un plan maestro para el desarrollo de las actividades

Elaborar un diagnóstico

Realizar el seguimiento y control de las acciones.

Areas y/o departamentos :

Establecer directrices y objetivos por área

Verificar resultados.

Cumplir objetivos para optimizar la rentabilidad.

Solucionar problemas a nivel de área.

Líderes de grupos :

Desarrollar temas y objetivos.

Cumplimentar plan de acción.

La filosofía del TPM implica fundamentalmente :

a).- Cambiar nuestra visión y forma de pensar en los equipos e instalaciones de

producción, pensando que existen muchas pérdidas de eficiencia productiva en el puesto
de trabajo, que nosotros podemos evitar por estar a nuestro alcance, tales como : averías,
fallas, cambio de serie de fabricación, paradas menores, defectos de producción,
funcionamiento a menor velocidad, etc.
El origen etimológico de la palabra “ avería “ en japonés implica “ crear obstáculos
intencionalmente - deterioro progresivo - falta de visión - deficiencias “.

b) Establecer una filosofía de la prevención en forma permanente con el objetivo de

poder alcanzar el “ cero averías “ - “ cero accidentes “-– “ cero contaminación “.
El concepto de “ prevención “ implica :

Conservar el estado específico del equipo y/o instalación productiva.

Detección anticipada de problemas y/o irregularidades.

Tomar las medidas apropiadas para evitar el deterioro.

Aumentar el nivel de calidad de los métodos operativos e inspecciones.

Controlar las causas en lugar de los resultados. No puede ser una gestión de
atención de las consecuencias de las fallas y/o averías.

El TPM se desarrolla dentro del puesto de trabajo y en cada sector a través de

actividades realizadas por los operadores y pequeños grupos de trabajo constituidos con el
objeto de optimizar las funciones al máximo. Solo así pueden obtenerse “ cero pérdidas “.
Los líderes de cada grupo de trabajo serán los responsables de transmitir los objetivos y
las políticas de los niveles directivos hasta los operadores de línea. Por otra parte,
transmiten las opiniones e ideas del personal de línea productiva hacia los máximos niveles
asegurando y mejorando así la comunicación vertical dentro de la empresa.

OBJETIVO PRINCIPAL

MEJORAR EL RENDIMIENTO DE LAS INSTALACIONES

OPTIMIZAR LA RELACION HOMBRE / EQUIPO

Podríamos realizar la siguiente grafica :

REPORTE DE ENTRADAS Y SALIDAS DE PRODUCCIÓN

ENTRADA HOMBRE MÁQUINA MATERIAL MÉTODOS

SALIDA
Producción Control de la
Producción
Calidad Control de la Calidad
Costos Control de Costos
Fechas de Control de Entregas
entrega
Seguridad Seguridad-Salud-
Medio ambiente
Motivación Relaciones humanas
GESTIÓN CONCEPCIÓ GESTIÓN
N
MÉTODOS DEL Y DE SALIDA /
ENTRADA =
PERSONAL MANTENIMI MATERIALE PRODUCTIVIDAD
ENTO S
 PILARES BASICOS PARA EL DESARROLLO DE LA TPM

A continuación detallaremos cuales son los pilares básicos para el desarrollo de la TPM
en una empresa que posibilite la mejoría del proceso productivo y la optimización al
máximo de la relación hombre/equipo.

I.- APLICACIÓN DEL KOBETSU KAIZEN ( mejora enfocada ) para posibilitar

optimizar la producción eliminando las pérdidas productivas.
Objetivo : lograr el “ cero defecto “ en todo tipo de pérdidas como fallas y defectos,
y la optimización de la producción al máximo posible.
Personal involucrado : staff de ingenieros, jefes de producción y mantenimiento.
Acciones a desarrollar :

Detección de las 16 grandes pérdidas que afectan la producción.

Cálculo unitario y establecimiento de metas para optimizar la productividad.

Análisis de casos y revisión de elementos relacionados.

Búsqueda permanente del estado ideal de los equipos y la producción.

II.- ESTABLECIMIENTO DEL MANTENIMIENTO AUTONOMO

Objetivo : Formación de operadores para que conozcan bien
los equipos y promover la filosofía de que cada operador es responsable por su equipo y
su cuidado.
Personal involucrado : operadores y jefes de línea de producción.
Acciones a desarrollar :

Implementación de un plan básico para eliminar pérdidas a través de 7 etapas :
a).- Limpieza inicial.
b).- Eliminación de las fuentes de suciedad y contaminación.
c).- Elaboración de normas de Mantenimiento Autónomo.
d).- Aplicar técnicas de inspección general.
e).- Aplicar técnicas de autoinspección.
f).- Estandarizar procedimientos.
g).- Control de los objetivos establecidos.

III.- CONSOLIDACION DEL MANTENIMIENTO PROGRAMADO

Objetivo : Confirmar y optimizar el plan de mantenimiento
programado para evitar paradas innecesarias..
Personal involucrado : jefes y personal de mantenimiento.
Acciones a desarrollar :

Establecer contramedidas diarias.

Confirmar planes y acciones de mantenimiento programado.

Mejorar la vida útil de los equipos e instalaciones.

Control de repuestos y stocks.

Perfeccionar el análisis, la capacidad de diagnóstico y prevención de averías.

Confirmar planes de lubricación.

IV.- FORMACION DEL PERSONAL DE PRODUCCION Y MANTENIMIENTO

Objetivo : Mejorar el nivel de competencias y habilidades del
personal de producción y mantenimiento.
Personal involucrado : operadores de producción y mantenimiento.
Acciones a desarrollar :

Cursos de mantenimiento de equipos en general.

Cursos sobre planificación y control de equipos.

Formación para realizar ajustes de equipos en general.

Mantenimiento predictivo o basado en monitoreo.

Como impedir fugas y pérdidas.

Mantenimiento de sistemas hidráulicos, neumáticos y lubricación.

Mantenimiento de sistemas de control y automatización industrial.

Mantenimiento autónomo

V.- CONSOLIDAR EL SISTEMA INICIAL DE CONTROL DE EQUIPOS Y

PRODUCTOS.
Objetivo : Disminuir el tiempo de fabricación de productos, mejorar el diseño y los
procesos de fabricación, y optimizar la gestión de producción en general.
Personal involucrado : personal de ingeniería de producción, mantenimiento y de
investigación y desarrollo de productos.
Acciones a desarrollar :

Establecer metas para el desarrollo y diseño de productos.

Facilitar el proceso productivo.

Facilitar el aseguramiento de la calidad

Facilitar las acciones de mantenimiento

Mejorar la confiabilidad de los equipos.

Detección de problemas en la etapa inicial del proceso productivo.

VI.- CONSOLIDAR EL SISTEMA INTEGRAL DE MANTENIMIENTO

Objetivo : Buscar el “ cero defecto “ mediante el
mantenimiento sostenido de las condiciones alcanzadas en los equipos e instalaciones de
 producción, realizando un mantenimiento de calidad dentro de un proceso de mejora
continua.
Personal involucrado : personal de aseguramiento de la calidad, ingeniería de
producción, jefes de línea de producción y jefes de mantenimiento.
Acciones a desarrollar :

Confirmar estándares de calidad.

Comprensión de fallas y averías.

Investigar las condiciones de los procesos productivos, equipos, métodos de producción
y materia prima.

Investigar, analizar y mejorar condiciones de los equipos.

Establecimiento de estándares.

Control de tendencias.

VII.- ESTABLECER UN SISTEMA DE SEGURIDAD E HIGIENE EN EL

TRABAJO Y DE CONTROL AMBIENTAL
Objetivo : Lograr alcanzar y mantener el “ cero accidentes “ - “
cero contaminación “, con la creación de ambientes de trabajo sanos, limpios y
motivantes.
Personal involucrado : especialistas en seguridad, higiene y medio ambiente.
Acciones a desarrollar :

Establecer medidas de seguridad del equipo / instalación.

Lograr condiciones laborales mas seguras.

Mejorar el medio ambiente laboral (ruidos, vibraciones, suciedad, etc.)

Evitar la contaminación ambiental.

Cuidar la salud de los trabajadores.

Promover acciones de limpieza e higiene.

GRANDES PERDIDAS QUE AFECTAN LA PRODUCCION

La TPM debe afrontar pérdidas que obstaculizan la optimización total de los equipos
instalados.

Se considera como una falla toda situación que ocasiona o multiplica la posibilidad de
detenciones del equipo. La definición de falla es mucho mas amplia que la parada de un
equipo e incluye su funcionamiento defectuoso y/o fallando. Podemos tener :

Fallas con parada de función Parada de la instalación

Falla con degradación de función Funcionamiento con menor
 capacidad de producción
La función mantenimiento tiene que descubrir las deficiencias latentes y corregirlas.

A partir del sistema de fabricación utilizado por la empresa TOYOTA, y sobre la base
de las pérdidas de eficiencia, los japoneses definieron 16 grandes pérdidas que afectan la
producción. Esta clasificación se la conoce como el sistema TOYOTA.

Estas pérdidas, a su vez pueden clasificarse del siguiente modo :

7 grandes pérdidas de eficiencia en los equipos

Pérdidas por averías o fallas.

Pérdidas por preparativos y ajustes previos a la puesta en prodcción ( ajustes,
calibraciones, configuración, etc.)

Pérdidas por cambio de herramientas

Pérdidas por arranque o caída de rendimiento ( espera de personal, materia prima,
revisiones, controles, espera confirmación calidad, etc.)

Pérdidas por paros menores, tiempos muertos y operación del equipo en vacío.

Pérdidas por reducción de velocidad de producción.

Pérdidas por fallas y defectos en el proceso productivo y repetición de trabajos.

5 grandes pérdidas que impiden la eficiencia del trabajador

Pérdidas por controles innecesarios ( espera de indicaciones, control administrativo,

etc.)

Pérdidas por movimientos ( pérdida secuencial y métodos de trabajo, habilidad del
operador, etc.)

Pérdidas por problemas de organización.

Pérdidas por problemas en el flujo de materiales.

Pérdidas por mediciones y ajustes.

4 grandes pérdidas que impiden que el equipo sea eficiente

Pérdidas de energía eléctrica ( arranque inicial, sobrecarga, fugas de calor, factor de

potencia, etc.).

Pérdidas por problemas en moldes y herramientas.

Pérdidas por problemas de rendimiento

Pérdidas por detenciones en el plan original de producción

Esta clasificación surgió a partir de que los proveedores de autopartes de Toyota se

dieron cuenta que la única forma de responder al proceso de fabricación “ justo a tiempo “
implementado en la empresa, era disminuir y/o erradicar las pérdidas por fallas y/o averías
a través del TPM. Este movimiento comenzó en 1970.
 MEDIDAS BASICAS PARA ELIMINAR FALLAS

Podríamos expresar que las 5 medidas básicas para eliminar las fallas son :

1.-Satisfacer las condiciones básicas del equipo (limpieza, engrase, ajustar partes sueltas)

2.- Respetar las condiciones de utilización especificadas en el manual de operación.

3.- Remediar todas las causas de degradación del equipo tomando medidas a tiempo para
evitarlo.
4.- Remediar o mejorar las deficiencias de concepción y/o diseño.
5.- Mejorar las funciones operativas/de mantenimiento,buscando prevenir errores humanos.

Esto podríamos representarlo gráficamente del siguiente modo :

I. Satisfacer las
condiciones básicas

II. Respetar las

condiciones de uso
Descubrir y
prevenir la TECNICAS DE
III. Reparación del degradación PRODUCCION
equipo en estado
degradación Estandarizar
los procesos
de reparación
IV. Mejorar las
deficiencias de TECNICAS DE
diseño MANTENIMIENTO
Prevención
de errores
V. Prevenir los de operación
errores humanos
Prevención
de errorres en
reparaciones

También podríamos definir gráficamente los roles de las áreas producción y

mantenimiento
 Satisfacer las
condiciones de base

Respetar las
condiciones de uso
AREA PRODUCCION
Reparación del equipo en
estado de degradación

Mejorar las deficiencias de

concepción y/o diseño
AREA MANTENIMIENTO
Mejorar las técnicas de
producción y mantenimiento

ETAPAS DE UN PROGRAMA PARA IMPLEMENTAR TPM

FASES ETAPAS PUNTOS CLAVES

PREPARACION 1. Declaración de la decisión de Reunión informativa general sobre

(INTRODUCCIO aplicar la TPM por parte del la intención de aplicar la TPM con
N) máximo nivel directivo de la publicación en boletines existentes
empresa
2. Formación básica del personal Mandos superiores: realizar
en TPM y campaña de promoción cursillos informativos para estar
y divulgación. convencidos de los beneficios de la
( Aprox. 6 meses) TPM para la empresa.
Personal : realizar cursos
formativos con proyección de
diapositivas.
3. Organización de una estructura Formación de comisiones y grupos
para implantación de TPM de trabajo para el seguimiento de
las acciones a desarrollar
4. Definición de principios y Nivel factible (realista) de alcanzar
objetivos perseguidos ( política y pronóstico de resultados
básica TPM )
5. Elaboración de un proyecto de Elaborar un informe justificando la
TPM a aplicar en la empresa por aplicación de la TPM y presentarlo
parte de los directivos ( PLAN ante un jurado de especialistas
 MAESTRO )
INICIO 6. Inicio del programa TPM Informar a todos los clientes y
(darla a conocer a todos los intervi subcontratistas sobre la implementa
nientes en el proceso de ción de la TPM en la empresa,
producción) invitán dolos a trabajar con estas
nuevas pautas de calidad
PUESTA EN 7. Formar un sistema productivo Promover mejoras en los equipos e
PRACTICA eficiente ( trabajar con los 7 pilares instalaciones del proceso
( EJECUCIÓN ) para el desarrollo del TPM ) productivo
7.1. Aplicación del Kobatsu Kaizen Formar equipos de proyectos y
( mejoras enfocadas ) grupos de mejoras por funciones
7.2. Organizar y aplicar el Establecer métodos de trabajo y
( Aprox. 3 a 4 Mantenimiento Autónomo diagnóstico para el personal de
años) ( automantenimiento ) producción
7.3. Optimizar el Eficientar operaciones e incluir
Mantenimiento Programado mantenimiento de mejora y
predictivo.
7.4. Formación técnica del personal Elevar las competencias y
de producción y mantenimiento habilidades del personal
8. Establecer un sistema de control Buscar productos fáciles de
para productos y equipos nuevos producir y equipos fáciles de
utilizar
9. Establecer un sistema integral de Establecer condiciones para no
mantenimiento de calidad total producir defectos
10. Optimizar el sistema administra Eficientar los departamentos de
tivo e indirecto de producción. apoyo a la producción.
11. Establecer un sistema de Buscar “cero accidentes” y “cero
seguridad e higiene industrial contaminación”.
CONFIRMACIÓ 12. Aplicación completa de la TPM Presentación de logros obtenidos a
N DEL y mejora del nivel de calidad de la un jurado de especialistas.
PROGRAMA empresa Definición de objetivos mas
elevados.

A continuación detallaremos algunas recomendaciones sobre las principales etapas de un

programa para implementación de TPM :

ETAPA 1 : DECLARACION DE LA DECISION DE APLICAR TPM POR PARTE

DEL MAXIMO NIVEL DIRECTIVO DE LA EMPRESA.
Objetivo : Preparar psicológicamente a todos los trabajadores
para cooperar en el cumplimiento de las expectativas y metas del programa TPM.
Sugerencias :

Las máximas autoridades de la empresa deben declarar oficialmente la decisión de
aplicar TPM en la organización.

Organizar seminarios, eventos y reuniones informativas sobre TPM para todos los
niveles de la empresa.

Publicación de la declaración oficial en boletines internos de la empresa y en
folletos.

Es importante que el TPM sea visualizado como un todo en la empresa.

Cuando la empresa es grande conviene implementar TPM en sectores y/o áreas piloto
y luego ampliarla a toda la planta.

Una vez decidida la aplicación de un programa TPM, los directivos deberán exponer
al presidente o director general los beneficios y las metas que se pretenden alcanzar.

El presidente o director general debe presentar la decisión de aplicar TPM en un acto
especialmente organizado. Esto no debe delegarlo a ningún subordinado.

ETAPA 2 : FORMACION BASICA DEL PERSONAL EN TPM Y

CAMPAÑA DE PROMOCION / DIVULGACION
Objetivo : Introducir a todos los niveles jerárquicos en la TPM
para lograr una mayor comprensión de los detalles del programa y un lenguaje común
para aumentar la eficiencia de la empresa a partir del perfeccionamiento de las personas
y los equipos.
Sugerencias :

Debe implementarse un programa de formación siguiendo la escala jerárquica :
a).-. Directivos : deberán participar en seminarios y charlas diseñadas especialmente
para ellos, para convencerse de los beneficios.
b).- Mandos medios : cursos enfocados de acuerdo a su nivel de responsabilidad.
c).- Personal técnico y líderes de grupos : participan en cursos de formación de
líderes de planta.
d).- Trabajadores en general : entrenamiento por medios audiovisuales y también por
instrucción en el lugar de trabajo ( on the job training )

La Dirección debe garantizar los recursos necesarios para los cursos de introducción
en TPM.

El personal directivo será el primero en completar su formación debiendo verificarse
el progreso de estos cursos.

ETAPA 3 : ORGANIZACIÓN DE UNA ESTRUCTURA PARA IMPLANTACION

DE TPM
Objetivo : Crear una estructura que vincule la estructura
horizontal formada por las comisiones y grupos de mejoras con la estructura formal,
jerárquica y vertical, dando amplia participación a todos los grupos multifuncionales.
 Sugerencias :

Debe formarse una comisión de TPM que incluya a todos los niveles y departamentos
con el objetivo de promover la implementación del programa en forma global.

Conviene crear una oficina administrativa de promoción de TPM y nombrar un
responsable del programa.

De acuerdo a la necesidad pueden establecerse grupos de estudio o de proyectos para
obtener mejoras en las áreas de divulgación, formación y mantenimiento.

Debe considerarse que el tiempo de implantación del TPM demanda 3 a 4 años, por
lo que resulta indispensable crear una estructura fija de organización y promoción.

Los responsables de cada área deberán ser miembros de la comisión de implantación
de TPM.

El éxito o fracaso del programa dependerá en gran medida de la persona elegida para
presidir la comisión de implantación.

Una de las atribuciones mas importantes de los directivos es seleccionar los
responsables para la implantación del TPM.

Los directivos deben asistir a las reuniones de la comisión y liderarlas.

ETAPA 4 : DEFINICION DE PRINCIPIOS Y OBJETIVOS PERSEGUIDOS

( POLITICA BASICA TPM )
Objetivo : El TPM debe ser parte integrante de las metas de la
empresa en sus planes de mediano y/o largo plazo, y su promoción debe ser llevada a
cabo de acuerdo con las metas generales de la empresa
Sugerencias :

Deben definirse claramente las actitudes que se desean alcanzar para cada nivel de la
empresa, una vez transcurridos 3/5 años después de introducir TPM.

Deben planificarse tiempos realistas para alcanzar las distintas metas propuestas , y
también metas parciales, tales como relativas a la reducción de averías en equipos,
aumento de rendimiento, etc..

Realizar una comparación entre la situación actual y las metas establecidas, haciendo
una previsión de resultados, y asignando recursos adecuados.

Deben proponerse metas ambiciosas como la reducción en el índice de defectos de 10
a 1, o un incremento en la productividad del 50%.

Conviene crear lemas que eleven la moral de los trabajadores y que sean fáciles de
comprender, incluso por personas ajenas a la empresa.

Debe verificarse que las directivas y metas del programa TPM sean comprendidas y
desarrolladas hasta el último nivel jerárquico.
ETAPA 5 : ELABORACION DE UN PROYECTO DE TPM o PLAN MAESTRO
PARA SU IMPLANTACION
Objetivo : Elaboración de un plan de acción o plan maestro
que incluya desde los preparativos para introducir TPM hasta la etapa de evaluación.
Sugerencias :

Elaborar un plan inicial sobre la base de los pilares básicos del TPM, indicando
claramente lo que debe realizarse y cuando. El plan establecido a nivel empresa se
denomina Plan Maestro.

Cada área o departamento de la empresa deberá elaborar su propio plan tomando

como base este plan maestro.

Anualmente se comparará el programa previsto con el avance real introduciendo las
correcciones que resulten necesarias.

Se estima que la etapa de preparación para introducción del TPM es de 3/6 meses, y
para su efectiva implantación de 3 a 4 años.

Como el TPM busca el perfeccionamiento de las personas y los equipos, debe darse el
tiempo necesario para su implantación.

Debe elaborarse un manual para el desarrollo de cada uno de los pilares básicos del
TPM que posibilite la comprensión y desarrollo del programa.

Conviene verificar el progreso y evaluar el programa mensualmente a través de una
reunión de la comisión responsable.

La Dirección debe verificar la existencia y cumplimiento del Plan Maestro en cada
área, sección y/o grupo de mejoras.

ETAPA 6 : INICIO DEL PROGRAMA TPM

Objetivo : Luego de la fase preparatoria, debe implementarse
el programa haciendo frente al desafío de eliminar las grandes pérdidas en los equipos,
buscando que cada trabajador alcance las metas establecidas.
Sugerencias :

Debe lanzarse el desafío de eliminar las grandes perdidas con fuerza y disposición,
consiguiendo el apoyo de todos los trabajadores.

Explicar bien todas las directrices básicas del programa, sus metas y el Plan Maestro.

Se invita a todos los clientes, proveedores y contratistas a trabajar con altas pautas de
calidad.

Previo al inicio del programa debe concluirse la formación básica de todos los
empleados de la empresa.

El máximo nivel directivo de la empresa debe participar personalmente en la reunión
inicial.

Los directivos deben visitar la planta industrial y preguntar a los trabajadores si el TPM
está siendo comprendido por todos.
ETAPA 7 : FORMAR UN SISTEMA PRODUCTIVO EFICIENTE
En esta etapa se incluyen 4 pasos fundamentales :

7.1.- APLICACIÓN DEL KOBATSU KAISEN ( mejoras enfocadas ) en los equipos

para obtener el mayor rendimiento operativo.
Objetivo : Constituir grupos de mejoras con personal de
producción y mantenimiento para aplicar TPM en un sector y/o línea piloto. Proponer
mejoras enfocadas para elevar el rendimiento de los equipos y comprobar los beneficios
del TPM.
Sugerencias :

Elegir como equipo piloto aquel que sea el más crítico / estratégico o cuello de botella
de la producción, o aquel donde existan pérdidas crónicas en los últimos 3 meses.
Proponer mejoras enfocadas y verificar los resultados luego de implementadas.

Analizar inicialmente las 7 grandes pérdidas que afectan la eficiencia total de los
equipos ( averías, preparación, cambio de herramientas, arranque, paros menores y
operación en vacío, reducción de velocidad y defectos / repetición de trabajos ).

Para realizar las mejoras enfocadas deben usarse todos los métodos conocidos.

Cada sección debe seleccionar un único equipo piloto, pues no resulta conveniente
actuar sobre muchos equipos al mismo tiempo.

Los directivos deberán orientar los grupos en los temas en estudio.

Los resultados de mejoras enfocadas deben divulgarse en las reuniones de Comisión de
TPM.

Resulta indispensable formarse en la aplicación de los métodos de mejoras.

7.2.- APLICACIÓN DEL MANTENIMIENTO AUTONOMO

Objetivo : Implementar la realización de actividades de
mantenimiento autónomo ( automantenimiento ) por parte del personal de
producción logrando que cada operario se encargue de cuidar efectivamente el equipo
que tiene confiado.
Sugerencias :

Debemos lograr que cada trabajador adopte la actitud de ejecutar el mantenimiento
autónomo del equipo.

Debe proporcionarse una formación adecuada para ejecutar este mantenimiento y los
supervisores deben evaluar los resultados.

Se establecerán 7 etapas a cumplir :
 a).- Limpieza inicial : consiste en realizar la limpieza completa de los equipos
identificando los puntos donde existan defectos y reparando los mismos. Aprender
a “ realizar la limpieza efectuando inspección “.
b).- Eliminar fuentes de contaminación : consiste en erradicar las fuentes de
suciedad / contaminación y los lugares de difícil acceso para poder reducir los
tiempos de limpieza y lubricación.
c).- Elaborar normas de limpieza, lubricación y ajustes : deben ser elaboradas por el
mismo operador de producción.
d).- Inspección general : consiste en una inspección general realizando el ajuste de
tornillos y partes sueltas, y buscando detectar pequeños defectos en los equipos
para su inmediata reparación.
e).- Autoinspección : con la finalidad de mantener las condiciones de “ perfomance “
originales del equipo.
f).- Estandarizar procedimientos (orden) : consiste en estandarizar las acciones
necesarias para el control y mantenimiento de los equipos.
g).- Autocontrol - Perfeccionamiento en el comportamiento participativo :
buscando afianzar las habilidades y competencias adquiridas en las etapas previas,
para desarrollar el mantenimiento preventivo.

Las primeras cuatro etapas ( a/b/c/d ) se refieren al perfeccionamiento de las personas y
los equipos. Al realizarlas con paciencia y perseverancia permiten alcanzar los
resultados esperados.

Debe evitarse pintar los equipos sin que antes se elimine el óxido, residuos, grasas,
aceites, etc.

Los directivos deben cerciorarse que estas medidas sean efectivamente cumplidas.
Deben identificar las buenas ideas y elogiar cada mejora implantada.

Periódicamente debe evaluarse el plan de mantenimiento autónomo.
7.3.- OPTIMIZAR EL MANTENIMIENTO PROGRAMADO
Objetivo : Confirmar y optimizar al máximo las actividades de
mantenimiento programado preventivo realizadas a los equipos e instalaciones de
producción.
Sugerencias :

Confirmar procedimientos e instrucciones de mantenimiento.

Optimizar la planificación y control.

Establecer distintas técnicas de mantenimiento, incluyendo el predictivo, y realizar
diagnósticos para la prevención de fallas.

Entrenar al personal de mantenimiento para el análisis y diagnóstico, y la utilización de
instrumental de avanzada tecnología.

Confirmar planes de mantenimiento en general.

Reducir stocks de repuestos y mejorar el flujo de materiales.
 EJEMPLOS DE BENEFICIOS OBTENIDOS POR LA TPM EN EMPRESAS
QUE OBTUVIERON EL PREMIO ANUAL DE MANTENIMIENTO

RUBROS LOGROS OBTENIDOS

* Aumento de productividad por persona entre el 40 y 50%

* Valor añadido por persona aumentado entre el 17 y 47%
Productividad * Nivel de funcionamiento de instalaciones aumentado entre el
17 y 26% (pasó del 68% al 85% para la firma “T” y del 55% al 81%
para la firma “C”)
* Disminución de fallas : 1/50 para la empresa “TK” ( pasó de 1000
a 20 fallas por mes)
Nivel de defectos atribuibles al proceso ó metodo de producción
disminuidos en un 10% (1% al 0,1% para la empresa “AS”).
* Nivel de desechos disminuido en un 33% (0,23% al 0,08% ).
Calidad * Nivel de reclamos disminuido en un:
- 50% para la empresa “MS”
- 50% para la empresa “F”
- 25% para la empresa “NZ”
* Cantidad de operaciones disminuida en un:
- 30% para la empresa “TS”
Costos - 30% para la empresa “C”
* Costos de mantenimiento disminuidos en un 15% para la empresa
“TK”
* Ahorros de energía del 30% para la empresa “C”.
* Cantidad de dias de productos en stock reducido en un 50% (pasó
de 11 dias a 5 dias para la empresa “T”)
Fecha de entrega * Periodo de rotación de stocks duplicado :
( de 3 veces por mes pasa a 6 veces por mes para la empresa “C”
)
Seguridad y Medio * Incidentes causados por paradas (0 para la empresa “M”)
ambiente
* Contaminación ambiental cero para todas las empresas.
* Cantidad de sugerencias de mejoras por persona multiplicada por
2,3
( 33,8 a 83,6 ideas / año para la empresa “N”).
Motivación * Duplicación de la cantidad de reuniones de grupos para mejora de
calidad
( pasó de 2 a 4 reuniones mensuales para la empresa “C”)
 ORGANIZACIÓN PARA EL DESARROLLO DE LA TPM

PRESIDENTE

COMITÉ PROMOTOR DE
DESARROLLO DEL
TPM EN LA EMPRESA

GERENTE / DIRECTOR
DE PLANTA

SUBCOMITE
MEJORAS ENFOCADAS
COMITÉ DE DESARROLLO
GERENTE DE AREA / TPM DE PLANTA SUBCOMITE
DEPARTAMENTO MANT. PLANEADO

SUBCOMITE
CONTROL INICIAL
COMITÉ DE DIVISION SUBCOMITE
DESARROLLO DE TPM
MANT. CALIDAD
JEFE DE DIVISION
SUBCOMITE
MEJORAS EN OFICINAS

COMITÉ SECCIONAL SUBCOMITE

DESARROLLO DE TPM DE FORMACION
JEFE DE SECCION
SUBCOMITE
DE SEGURIDAD E H IGIENE

SUBCOMITE
PEQUEÑOS GRUPOS MANT. AUTONOMO
UNIDAD DE DE TRABAJO
OPERARIOS (Grupos de mejoras)
 Pilar: Mejoras Enfocadas o Kobetsu Kaizen
MEJORAS ENFOCADAS
Las mejoras enfocada son actividades que se desarrollan con la intervención de las
diferentes áreas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar la
efectividad global de equipos, procesos y plantas; todo esto a través de un trabajo
organizado en equipos interfuncionales, empleando metodología específica y concentrando
su atención en la eliminación de los despilfarros que se presentan en las plantas
industriales.
Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar al existente en los procesos de
Control Total de Calidad aplicando procedimientos y técnicas de mantenimiento. Si una
organización cuenta con actividades de mejora similares, simplemente podrá incorporar
dentro de su proceso Kaizen o de mejora, nuevas herramientas desarrolladas en el entorno
TPM. No deberá modificar su actual proceso de mejora que aplica actualmente.
Las técnicas TPM ayudan a eliminar dramáticamente las averías de los equipos. El
procedimiento seguido para realizar acciones de mejoras enfocadas sigue los pasos del
conocido ciclo PHVA ( Planificad-Hacer-Verificar-Actuar).
El desarrollo de las actividades Kobetsu Kaizen se realizan a través de los pasos mostrados
en la siguiente Figura:
Paso 1. Selección del tema de estudio.
El tema de estudio puede seleccionarse empleando diferentes criterios:
• Objetivos superiores de la dirección industrial.
• Problemas de calidad y entregas al cliente.
• Criterios organizativos.
• Posibilidades de replicación en optras áreas de la planta.
• Relación con otros procesos de mejora continua
• Mejoras significativas para construir capacidades competitivas desde la planta.
• factores innovedores y otros.
Paso 2. Crear la estructura para el proyecto
La estructura frecuentemente utilizada es la del equipo interfuncional. En esta clase de
equipos intervienen trabajadores de las diferentes áreas involucradas en el proceso
productivo como supervisores, operadores, personal técnico de mantenimiento, compras o
almacenes, proyectos, ingeniería de proceso y control de calidad. Es necesario recordar que
uno de los grandes Propósitos del TPM es la creación de fuertes estructuras
interfuncionales participativas.
Consideramos que un alto factor en el éxito de los proyectos de Mejora Enfocada radica en
una adecuada gestión del trabajo de los equipos; esto es, un buen plan de trabajo,
seguimiento y control del avance, como también, la comunicación y respaldo motivacional
por parte de la dirección superior.
En las empresas japonesas es frecuente encontrar un tablero de control visual donde se
registran los diferentes equipos, su avance y estado actual. Esta clase de tableros visuales
producen un efecto motivacional, especialmente cuando algunos de los equipos se
encuentran avanzados en su trabajo o de presión cuando se encuentran detenidos durante un
largo período de tiempo sin actuar.
Paso 3. Identificar la situación actual y formular objetivos
En este paso es necesario un análisis del problema en forma general y se identifican las
pérdidas principales asociadas con el problema seleccionado. En esta fase se debe recoger o
procesar la información sobre averías, fallos, reparaciones y otras estadísticas sobre las
pérdidas por problemas de calidad, energía, análisis de capacidad de proceso y de los
tiempos de operación para identificar los cuellos de botella, paradas, etc. Esta información
se debe presentar en forma gráfica y estratificada para facilitar su interpretación y el
diagnóstico del problema.
Una vez establecidos los temas de estudio es necesario formular objetivos que orienten el
esfuerzo de mejora. Los objetivos deben contener los valores numéricos que se pretenden
alcanzar con la realización del proyecto. En una cierta compañía líder en productos
comestibles se establecieron objetivos generales relacionados con el aumento de la
Efectividad Global de Planta en 8 % en un año. Sus objetivos específicos estaban
relacionados con el aumento del Tiempo Medio entre Fallos en 15 % y una reducción de 50
% del coste de mantenimiento en la sección de empaque para el primer año.
Paso 4: Diagnóstico del problema
Antes de utilizar técnicas analíticas para estudiar y solucionar el problema, se deben
establecer y mantener las condiciones básicas que aseguren el funcionamiento apropiado
del equipo. Estas condiciones básicas incluyen: limpieza, lubricación, chequeos de rutina,
apriete de tuercas, etc. También es importante la eliminación completa de todas aquellas
deficiencias y las causas del deterioro acelerado debido a fugas, escapes, contaminación,
polvo, etc. Esto implica realizar actividades de mantenimiento autónomo en las áreas
seleccionadas como piloto para la realización de las mejoras enfocadas.
Las técnicas analíticas utilizadas con mayor frecuencia en el estudio de los problemas del
equipamiento provienen del campo de la calidad. Debido a su facilidad y simplicidad tienen
la posibilidad de ser utilizadas por la mayoría de los trabajadores de una planta. Sin
embargo, existen otras técnicas de desarrollo en TPM que permiten llegar a eliminar en
forma radical los factores causales de las averías de los equipos. Las técnicas más
empleadas por los equipos de estudio son:
• Método Why & Why conocida como técnica de conocer porqué.
• Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFES)
• An[alisis de causa primaria
• Método PM o de función de los principios físicos de la avería
• Técnicas de Ingeniería del Valor
• Análisis de dados
• Técnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete herramientas
• Análisis de flujo y otras técnicas utilizadas en los sistemas de producción Justo a
Tiempo como el SMED o cambio rápido de herramientas.
Es necesario atender las recomendaciones de los expertos del Instituto Japonés de
Mantenimiento de Plantas (JIPM) Shirose, Kimura y Kaneda sobre las limitaciones de los
métodos tradicionales de calidad para abordar problemas de averías de equipos. Estos
expertos manifiestan que esta clase de técnicas permiten eliminar en buena parte las causas,
pero para llegar a un nivel de cero averías es necesario emplear preferiblemente la técnica
PM.
Paso 5: Formular plan de acción
Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema, se establece un
plan de acción para la eliminación de las causas críticas. Este plan debe incluir alternativas
para las posibles acciones. A partir de estas propuestas se establecen las actividades y tareas
específicas necesarias para lograr los objetivos formulados. Este plan debe incorporar
acciones tanto para el personal especialista o miembros de soporte como ingeniería,
proyectos, mantenimiento, etc., como también acciones que deben ser realizadas por los
operadores del equipo y personal de apoyo rutinario de producción como maquinistas,
empacadores, auxiliares, etc.
Paso 6: Implantar mejoras
Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es importante
durante la implantación de las acciones contar con la participación de todas las personas
involucradas en el proyecto incluyendo el personal operador. Las mejoras no deben ser
impuestas ya que si se imponen por orden superior no contarán con un respaldo total del
personal operativo involucrado. Cuando se pretenda mejorar los métodos de trabajo, se
debe consultar y tener en cuenta las opiniones del personal que directa o indirectamente
intervienen en el proceso.
Un supervisor de la empresa Chaparral Steel, el fabricante de acero con el más alto nivel de
productividad en el mundo comentaba "las ideas proceden de todo el mundo. Los operarios
que trabajan en el equipo, poseen gran cantidad de información porque ven los problemas
exactos en el momento en que se presentan. Además, las mejoras se ponen inmediatamente
en práctica sin esperar la aprobación por parte de la dirección. Si da resultado, se convierte
inmediatamente en una norma. Si mejora el rendimiento, todo el mundo la imitará. Quien
quiera que pueda dar con una idea sobre cómo arreglar una cosa, desde los obreros que
recorren los talleres reparando herramientas y equipos, hasta el más alto nivel de
dirección... lo hace inmediatamente".
Paso 7: Evaluar los resultados
Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados en una
cartelera o paneles, en toda la empresa lo cual ayudará a asegurar que cada área se beneficie
de la experiencia de los grupos de mejora. El comité u oficina encargada de coordinar el
TPM debe llevar un gráfico o cuadro el la cual se controlen todos los proyectos, y
garantizar que todos los beneficios y mejoras se mantengan en el tiempo.

MANTENIMIENTO AUTONOMO
Introducción
El Mantenimiento Autónomo está compuesto por un conjunto de actividades que se
realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo
inspección, lubricación, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y
piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y
acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de
funcionamiento. Estas actividades se deben realizar siguiendo estándares previamente
preparados con la colaboración de los propios operarios. Los operarios deben ser
entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios para dominar el equipo que
opera.
Los objetivos fundamentales del mantenimiento autónomo son:
• Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y adquisición de
conocimiento.
• Desarrollar nuevas habilidades para el análisis de problemas y creación de un nuevo
pensamiento sobre el trabajo.
• Mediante una operación correcta y verificación permanente de acuerdo a los
estándares se evite el deterioro del equipo.
 • Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte creativo del operador.
• Construir y mantener las condiciones necesarias para que el equipo funcione sin
averías y rendimiento pleno.
• Mejorar la seguridad en el trabajo.
• Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad del trabajador.
• Mejora de la moral en el trabajo.
Visión tradicional de la división del trabajo en plantas industriales
Una de las principales características del TPM es el involucramiento y participación directa
de la función de producción en actividades de mantenimiento. En un anterior estudio que
realizamos en varias del sector de consumo (envasado, empacado, embotellado de
productos para el cuidado personal y alimentación) encontrado que el 65 % de las
solicitudes de servicio de mantenimiento (órdenes de trabajo) se debían a problemas
ocasionados por deficiente operación de los equipos, produciéndose "estrelladas de
máquina", desajustes, pérdidas de rendimiento o problemas de mala calidad por deficientes
montajes de herramientas y materiales. El 35 % restante de las solicitudes se debían a
problemas de desgaste natural del equipo. Estas cifras nos confirman la importancia de
revisar la forma como el personal de producción en especial los operarios, deben intervenir
directamente y contribuir a la mejora del desempeño de los equipos.
En numerosas fábricas es muy marcada la separación existente entre el personal de
mantenimiento y producción. El departamento de mantenimiento se encarga de reparar y
entregar el equipo para que la función productiva cumpla con su Propósito exclusiva de
fabricar. Esta clase de organización industrial conduce a pérdidas de Efectividad Global de
Producción, un pobre clima de trabajo, desmotivación y frecuentes enfrentamientos entre
esta dos funciones.
La visión moderna del mantenimiento busca que exista un compromiso compartido entre
las diferentes funciones industriales para la mejora de la productividad de la planta. En la
medida en que se incorpora nueva tecnología en la construcción de los equipos productivos,
los operarios de estos equipos deben tener un nivel técnico mayor, ya que deben conocer en
profundidad su funcionamiento y colaborar en su mantenimiento. Son numerosas tareas que
pueden realizarlas el operario, como limpiar, lubricar cuidar los aprietes, purgar las
unidades neumáticas, verificar el estado de tensión de cadenas, observar el buen estado de
sensores y fotocélulas, mantener el sitio de trabajo libre de elementos innecesarios, etc. Con
esta contribución, el personal de mantenimiento podrá dedicar un mayor tiempo a mejorar
las rutinas del mantenimiento preventivo y realizar verdaderos estudios de ingeniería de
mantenimiento para mejorar el funcionamiento del equipo.
Otro problema frecuente es la categorización del personal de producción y mantenimiento.
En una cierta empresa industrial es posible encontrar tantos grados de especialización que
se requiere la intervención de tres o cuatro personas para retirar un conjunto motor-bomba
del lugar de operación. El electricista desconecta el motor, el mecánico desmonta el
conjunto y un tercero lo transporta al taller para su reparación. En esta organización, el aseo
no es asumido por el operario de la sección, ya que este es un trabajo que debe ser realizado
por personal con menor experiencia, preferiblemente del área de aseo que depende de
servicios generales. Este tipo de situaciones hace que esta empresa no esté preparada
adecuadamente para construir capacidades competitivas en su planta. No existe la
posibilidad de mejorar el conocimiento sobre el comportamiento de los equipos, ya que la
función de limpieza es transferida a operarios independientes de la operación y poco
capacitados, creando riesgos, pérdida de conocimiento e ineficiencia.
En varias plantas productivas existe otro problema que tiene que ver con los "celos" entre el
personal de mantenimiento en relación con el posible aprendizaje que pueda alcanzar el
operario. Se ha considerado que el operario solamente debe operar el equipo y en cualquier
intervención menor debe ser realizada por el personal de mantenimiento. Cuando el
operario de producción pretende acercarse y conocer un poco más el equipo durante la
intervención del mecánico, este lo invita a retirarse o no existe el interés de enseñarle, ya
que considera que este debe ser un trabajo exclusivo del técnico en mantenimiento.
En una cierta planta un joven operario le pregunta a un mecánico experto: "como lograste
repararlo?", el mecánico le responde "es...un secreto profesional..." Este tipo de actitudes
no permiten lograr un mayor conocimiento sobre el equipo. Como resultado final el
operario no intervendrá en futuras reparaciones, este se retirará del sitio de trabajo para
realizar actividades personales no relacionadas con el trabajo.
Otro comportamiento que debemos corregir es el que se observa con el personal operario
que no le interesa participar en los trabajos de mantenimiento y adquirir conocimiento
profundo sobre el funcionamiento del equipamiento. Cuando la intervención toma cierto
tiempo, la supervisión asigna el personal a otras líneas o equipos no dejando un número
reducido de operarios para que cooperen en la puesta en marcha del equipo y aprendan más
sobre la maquinaria. Este comportamiento se ve reforzado por la creencia existente que no
es posible que el operario cuente con una herramienta para realizar intervenciones menores.
Estas solo son posibles con la intervención de los mecánicos.
Existen actitudes del personal de mantenimiento dentro de las plantas de atribuir los
problemas a las prácticas deficientes de los operarios y el personal de producción a los
deficientes métodos empleados por mantenimiento. Finalmente, ninguna de las funciones
es responsable del problema.
Estos comportamiento han llevado a que dentro de las plantas industriales no se promueva
la necesidad de que el operario pueda conocer profundamente la maquinaria. Sin este
conocimiento difícilmente podrán contribuir a identificar los problemas potenciales de los
equipos. Esta situación se ve agravada con la falta de inducción y entrenamiento del
personal cuando llega a la empresa.
En estas circunstancias el Mantenimiento Autónomo es un pilar del TPM urgente de
implantar en esta clase de empresas para transformar radicalmente la forma de actuar de las
funciones industriales. Cada persona debe contribuir a la realización del mantenimiento del
equipo que opera. Las actividades de mantenimiento liviano o de cuidado básico deben
asumirse como tareas de producción.
Desarrollo de trabajadores competentes en el manejo de los equipos
Cuando el operario ha recibido entrenamiento en aspectos técnicos de planta y conoce
perfectamente el funcionamiento del equipo, este podrá realizar algunas reparaciones
menores y corregir pequeñas deficiencias de los equipos. Esta capacitación le permitirá
desarrollar habilidades para identificar rápidamente anormalidades en el funcionamiento,
evitando que en el futuro se transformen en averías importantes si no se les da un
tratamiento oportuno. Los operarios deben estar formados para detectar tempranamente esta
clase de anormalidades y evitar la presencia de fallos en el equipo y problemas de calidad.
Un operario competente puede detectar prontamente esta clase de causas y corregirlas
oportunamente. Esta debe ser la clase de operarios que las empresas deben desarrollar a
través del Mantenimiento Autónomo.
El Mantenimiento Autónomo implica un cambio cultural en la empresa, especialmente en
el concepto: "yo fabrico y tu conservas el equipo", en lugar de "yo cuido mi equipo". Para
lograrlo es necesario incrementar el conocimiento que poseen los operarios para lograr un
total dominio de los equipos. Esto implica desarrollar las siguientes capacidades en los
operarios:
1. Capacidades para descubrir anormalidades.
Se crea una visión exacta para descubrir las anormalidades. No se pretende que el operario
solamente detecte paradas del equipo o problemas con la calidad del producto. Es necesario
desarrollar verdaderas competencias para descubrir tempranamente las posibles causas de
un problema en el proceso. Se trata de crear una capacidad para prevenir anormalidades
futuras.
2. Capacidades para la corrección inmediata en relación con las causas identificadas.
Con estas correcciones el equipo puede llevarse a las condiciones de funcionamiento
original o normales. Por lo tanto, el operario debe conocer y contar con las habilidades para
tomar decisiones adecuadas, informando a los niveles superiores o a otros departamentos
involucrados en la prevención del problema.
3. Capacidad para establecer condiciones
Saber definir cuantitativamente el criterio para juzgar una situación normal de una anormal.
Cuando se desarrolla la capacidad para descubrir anormalidades, estas dependen de las
condiciones y situaciones específicas, por lo tanto, el operario debe tener la capacidad o
contar con criterios para juzgar el equipo para poder considerar si hay algo anormal o
normal. No se puede contar con un trabajo exacto medido en cantidades exactas para
decidir la situación del equipo. Es necesario crear habilidades para juzgar hasta donde se
puede llegar a producir fallos potenciales en el equipo.
4. Capacidad para controlar el mantenimiento
Se trata de que el operario pueda cumplir en forma exacta las reglas establecidas. No
solamente detectar los fallos, corregirlos o prevenirlos. Se trata de respetar rigurosamente
las reglas para conservar impecable el equipo.
Creación de un lugar de trabajo grato y estimulante
El Mantenimiento Autónomo permite que el trabajo se realice en ambientes seguros, libres
de ruido, contaminación y con los elementos de trabajo necesarios. El orden en el área, la
ubicación adecuada de las herramientas, medios de seguridad y materiales de trabajo, traen
como consecuencia la eliminación de esfuerzos innecesarios por parte del operario,
menores desplazamientos con cargas pesadas, reducir los riesgos potenciales de accidente y
una mayor comprensión sobre las causas potenciales de accidentes y averías en los equipos.
El Mantenimiento Autónomo estimula el empleo de estándares, hojas de verificación y
evaluaciones permanentes sobre el estado del sitio de trabajo. Estas prácticas de trabajo
crean en el personal operativo una actitud de respeto hacia los procedimientos, ya que ellos
comprenden su utilidad y la necesidad de utilizarlos y mejorarlos. Estos beneficios son
apreciados por el operario y estos deben hacer un esfuerzo para su conservación.
El contenido humano del Mantenimiento Autónomo lo convierte en una estrategia poderosa
de transformación contiua de empresa. Sirve para adaptar permanentemente a la
organización hacia las nuevas exigencias del mercado y para crear capacidades
competitivas centradas en el conocimiento que las personas poseen sobre su procesos. Otro
aspecto a destacar es la creación de un trabajo disciplinado y respetuoso de las normas y
procedimientos. El TPM desarrollado por el JIPM estimula la creación de métodologías que
sin ser inflexible o limiten la creatividad del individuo, hacen del trabajo diario en algo
técnicamente bien elaborado y que se puede mejorar con la experiencia diaria.
Limpieza como medio de verificación del funcionamiento del equipo.
La falta de limpieza es una de las causas centrales de las averías de los equipos. La abrasión
causada por la fricción de los componentes deterioran el estado funcional de las partes de
las máquinas. Como consecuencia, se presentan pérdidas de precisión y estas conducen
hacia la presencia de defectos de calidad de productos y paradas de equipos no
programadas. Por lo tanto, cobra importancia el trabajo de mantenimiento que debe realizar
el operario en la conservación de la limpieza y aseo en el mantenimiento autónomo.
Cuando se realizan actividades de Mantenimiento Autónomo el operario en un principio
buscará dejar limpio el equipo y en orden. En un segundo nivel de pensamiento, el operario
se preocupa no solamente por mantenerlo limpio, sino que tratará en identificar las causas
de la suciedad, ya que esto implica un trabajo en algunas veces tedioso y que en lo posible
se debe evitar identificando la causa profunda del polvo, contaminación o suciedad. De esta
forma el trabajador podrá contribuir en la identificación de las causas de la suciedad y el
mal estado del equipo. Cuando el operario "toca" el equipo podrá identificar otra clase de
anomalías como tornillos flojos, elementos sueltos o en mal estado, sitios con poco
lubricante, tuberías taponadas, etc. La limpieza como inspección se debe desarrollar
siguiendo estándares de seguridad y empleando los medios adecuados previamente
definidos, ya que de lo contrario, se pueden producir accidentes y pérdidas de tiempo
innecesarias.
Empleo de controles visuales
Una de las formas de facilitar el trabajo de los operarios en las actividades de
Mantenimiento Autónomo es mediante el empleo de controles visuales y estándares de fácil
comprensión. Por ejemplo, la identificación de los puntos de lubricación de equipo con
códigos de colores, facilitará al operario el empleo de las aceiteras del mismo color,
evitando la aplicación de otro tipo de lubricante al requerido. Los sentidos de giro de los
motores, brazos de máquinas, válvulas, sentido de flujo de tuberías, etc., se deben marcar
con colores de fácil visualización, evitando deficientes montajes y accidentes en el
momento de la puesta en marcha de un equipo. Otra clase de información visual útil para
los operarios son los estándares de trabajo, aseo y lubricación. Estos estándares en las
empresas practicantes del TPM son elaborados en gran tamaño y ubicados muy cerca de los
sitios de trabajo para facilitar su lectura y utilización

Etapas del Mantenimiento Autónomo

DESARROLLO DEL MANTENIMIENTO AUTONOMO
El desarrollo del Mantenimiento Autónomo sigue una serie de etapas o pasos, los cuales
pretenden crear progresivamente una cultura de cuidado permanente del sitio de trabajo.
Las etapas sugeridas por los líderes del JIPM para aplicar el Mantenimiento Autónomo se
muestran en la figura siguiente:

Pasos del Mantenimiento Autónomo sugeridas por el JIPM.

Etapa Nombre Actividades a realizar
 1 Limpieza e inspección Eliminación de suciedad, escapes, polvo,
identificación de "Fuguai"
2 Acciones correctivas para eliminar las causas que producen deterioro
acumulado en los equipos. Facilitar el acceso a los sitios difíciles para facilitar la
inspección Evitar que nuevamente se ensucie el equipo,
facilitar su inspección al mejorar el acceso a los sitios que requieren limpieza y
control, reducción el tiempo empleado para la limpieza
3 Preparación de estándares experimentales de inspección autónoma Se
diseñan y aplican estándares provisionales para mantener los procesos de limpieza,
lubricación y apriete. Una vez validados se establecerán en forma definitiva
4. Inspección general Entrenamiento para la inspección haciendo uso
de manuales, eliminación de pequeñas averías y mayor conocimiento del equipo a
través de la inspección.
5 Inspección autónoma Formulación e implantación de procedimientos
de control autónomo
6 Estandarización Estandarización de los elementos a ser
controlados. Elaboración de estándares de registro de datos, controles a
herramientas, moldes, medidas de producto, patrones de calidad, etc. Aplicación de
estándares
7 Control autónomo pleno Aplicación de políticas establecidas por la
dirección de la empresa. Empleo de tableros de gestión visual, tablas MTBF y
tableros Kaizen
Propósitos de los siete pasos de Mantenimiento Autónomo
La implantación del Mantenimiento Autónomo en pasos ha sido diseñada por el JIPM para
cumplir Propósitos específicos en la mejora industrial. Los Propósitos previstos son:
• Lograr las condiciones básicas de los equipos
• Establecer una nueva disciplina de inspección por parte del personal
operativo
• Crear una nueva forma de dirección fundamentada en el autocontrol
y "empowerment".

Etapa 0. Preparación del Mantenimiento Autónomo.

Esta es una etapa muy importante en la que se reconoce la necesidad de implantar el
mantenimiento autónomo en la planta. En esta fase se entrena el personal y se preparan los
documentos necesarios para realizar las fases de limpieza, lubricación, apriete y
estandarización.
En esta etapa de preparación se establecen los objetivos del mantenimiento autónomo, se
selecciona el área o equipo piloto en el que se realizará la primera experiencia y se
desarrolla el programa de entrenamiento necesario para el inicio de las primeras etapas. Los
operarios deben conocer la estructura interna de los equipos, el funcionamiento de las
máquinas y los problemas que se pueden presentar en su operación, y perjuicios causados
por el depósito de polvo y mala limpieza, falta de aprietes en tornillos y pernos, como
también, los problemas que se presentan con la falta de conservación de la lubricación.
Como resultado final de este entrenamiento, los operarios deben conocer la forma de
eliminar el polvo y suciedad del equipo, los métodos de lubricación, cantidad y
periodicidad, como también la forma correcta de mantener apretados los elementos de
fijación y el uso de las herramientas empleadas para el apriete.

Etapa 1. Limpieza e inspección

En esta primera etapa se busca alcanzar las condiciones básicas de los equipos y establecer
un sistema que mantenga esas condiciones básicas durante las etapas uno a tres. Los
principios en los que se fundamenta la primera etapa son:
• Hacer de la limpieza un proceso de inspección.
• La inspección se realiza para descubrir FUGUAI o cualquier tipo de situación
anormal en el equipo y las áreas próximas de trabajo.
• Los FUGUAI deben corregirse inmediatamente para establecer las condiciones
básicas del equipo.
Para descubrir FUGUAI el proceso de limpieza es muy importante, ya que en esta fase se
debe cumplir el principio de "limpieza es inspección". No se debe pretender solamente
asignar un tiempo para la limpieza al finalizar el turno. Se debe buscar un nivel de
pensamiento superior, en el que el operador tome contacto con el equipo para realizar
inspección mediante el aseo del equipo. El TPM ofrece una metodología específica de
auditoria para realizar la identificación de falta de limpieza, generando un plan de acción de
mejora el cual es controlado mediante sistemas visuales y de fácil manejo por parte del
operador y directivos de la planta. Es frecuente introducir en esta primera etapa las tres
primeras "S" o pilares de la fabrica visual, esto es aplicar Seiri, Seiton y Seiso que se
estudiarán con detalle más adelante.

Etapa 2. Establecer medidas preventivas contra las causas de deterioro forzado y

mejorar el acceso a las áreas de difícil limpieza.
En esta etapa se pretende que el trabajador descubra las fuentes profundas de la suciedad
que deteriora el equipo y tome acciones correctivas para prevenir su presencia. Se busca
mejorar el acceso a sitios difíciles para la limpieza, eliminación de zonas donde se deposita
con facilidad la suciedad y se mejora la observación de los instrumentos de control. Esta
etapa es importante para el desarrollo de las actividades Kaizen o de mejora continua y son
desarrolladas por los propios trabajadores que enfrentan las dificultades en la limpieza o el
manejo de los procesos asignados. Los resultados se manifiestan en la mejora del sitio de
trabajo, reducción de posibles riesgos y reducción del deterioro acelerado de los equipos
debido a la contaminación y escapes.
Las actividades más frecuentes que se realizan en planta en esta segunda etapa tienen que
ver con la eliminación de escapes, fuentes de contaminación, excesos de lubricación y
engrase en sitios de la máquina, derrames y contaminación. Conviene empezar observando
cuidadosamente el área de trabajo para determinar qué piezas se ensucian, qué es lo que las
ensucia y cuándo, cómo y porqué se ensucian. Es necesario dibujar esquemas que muestren
la localización de la contaminación, escapes, partículas, humos, nube de aceite, polvo,
vapor y otros.

Etapa 3. Preparación de estándares para la limpieza e inspección.

Con base en la experiencia adquirida en las etapas anteriores, se preparan los estándares de
inspección con el Propósito de mantener y establecer las condiciones óptimas del estado del
equipo. Es frecuente emplear las dos últimas "S" de la estrategia de las 5S con el objeto de
garantizar disciplina y respeto de los estándares.
Esta etapa es un refuerzo de "aseguramiento" de las actividades emprendidas en las etapas 1
y 2. Se busca crear el hábito para el cuidado de los equipos mediante la elaboración y
utilización de estándares de limpieza, lubricación y apriete de tornillos, pernos y otros
elementos de ajuste; busca prevenir deterioro del equipo manteniendo las condiciones
básicas de acuerdo a los estándares diseñados. Estos estándares en lo posible deben ser
preparados por el operador una vez se haya capacitado para realizar esta labor.
Como consecuencias de esta etapa, el trabajador participará efectivamente en todas las
actividades de cuidar el equipo, iniciando su intervención desde el mismo momento en que
prepara las normas de cuidado de los equipos.

Etapa 4. Inspección general orientada

En las etapas 1,2 y 3 se han implantado actividades orientadas a la prevención del deterioro
a través de la mejora de las condiciones básicas de la planta. En las etapas 4 y 5 se pretende
identificar tempranamente el deterioro que puede sufrir el equipo con la participación activa
del operador. Estas etapas requieren de conocimiento profundo sobre la composición del
equipo, elementos, partes, sistemas, como también sobre el proceso para intervenir el
equipo y reconstruir el deterioro identificado. Las inspecciones iniciales las realiza el
operador siguiendo las instrucciones de un tutor especialista. La tabla siguiente presenta un
ejemplo de un procedimiento para detección de inconvenientes empleado en esta etapa. En
esta clase de inspecciones deben producirse acciones de mejora que eviten la reincidencia
de los problemas identificados mediante las acciones de inspección general.

Ejemplo de listado para la detección de inconvenientes

Inconvenientes Detalle del inconveniente
1. Fallas pequeñas
1.1 por suciedad Polvo, basura, aceite, óxido, manchas
1.2 por trepidación Corrosión, desgaste, deformación, etc.
1.3 por anormalidad Ruido anormal, calentamiento, vibración, olor
extraño, alteración del color, presión, corriente eléctrica
1.4 por adherencia Obstrucción, fijación, acumulación, despegado,
problemas en el movimiento
1.5 por daño Ralladura, aplastado, deformación alta
2. Condiciones básicas
 2.1 de lubricación Falta de aceite, aceite sucio, no se conoce el tipo de
aceite, aceite inapropiado
2.2 de suministro de lubricante Daños por deformación de la boquilla, tapada
debido al mugre,
2.3 medidor de nivel Suciedad, daños, no posee indicador, no se aprecia
la marca de mínimos y máximos
2.4 ajustes y aprietes tapa de sitio de suministro Mala
colocación de tapa, excesivo apriete, corrosión, falta arandela, desgaste
3. Lugar difícil de acceder
3.1 para limpieza Estructura de la máquina, protecciones,
posiciones, espacio
3.2 para inspección Estructura, posicionamiento, ubicación de
aparatos de medida, falta de indicaciones adecuadas
3.3 para lubricación Posición de la boca de lubricación, altura, orificio
de salida de aceite descartado, espacio
3.4 para apriete de tuercas y otros Protecciones, tamaño, apoyo, espacio
3.5 para operación Posición de la máquina, controles, válvulas,
interruptores
3.6 para regulación Mal ubicado el manómetro, medidor sin escalas y
tolerancias permitidas, no se marcan condiciones críticas y de seguridad en los
instrumentos
Para la implantación de la etapa cuatro se deben tener en cuenta los siguientes puntos.
1. Preparar el programa de formación para operarios dirigido a lograr
un alto conocimiento sobre métodos de inspección.
2. Desarrollar el programa de formación empleando la metodología
"aprender haciendo"
3. Desarrollo de las primeras inspecciones con tutor. En esta
oportunidad los expertos de mantenimiento podrán apoyar esta clase
de tareas.
4. Realizar reparaciones e intervenciones livianas con la ayuda del
tutor.
5. Planificar las acciones de reparación y de nuevas revisiones o
inspecciones del equipo. Es necesario contar con plan de
inspecciones rutinario. El Ciclo Deming será de gran ayuda para
impulsar esta clase de acciones en forma rutinaria.
En varias empresas se han construido pequeños laboratorios de entrenamiento para
operarios para que estos tengan la oportunidad de desarrollar sus habilidades de desmontaje
y montaje de equipos. En otras compañías han desarrollado programas de formación
técnica para operarios con los contenidos siguientes:
• Principios de elementos de máquinas
 • Física y dinámica de maquinaria
• Mediciones básicas
• Sistemas neumáticos e hidráulicos
• Lubricación y tribología elemental
• Introducción a la electricidad
• Electrónica básica
• Seguridad en el trabajo
• Estandarización de operaciones
• Lectura de planos mecánicos y eléctricos
• Métodos de inspección
Esta etapa es la de mayor contenido de formación. Dependiendo del nivel inicial de los
trabajadores puede considerarse la de mayor tiempo necesario para su implantación. Es
frecuente en las empresas encontrar personal con poco conocimiento técnico, lo cual puede
ser un impedimento para que esta fase se logre en pocos meses.
A tener en cuenta:
La etapa cuatro del mantenimiento Autónomo implica implantar un proceso concreto de
mejora que contiene tres etapas:
1. Entrenamiento y adquisición de nuevo conocimiento para obtener
recursos para inspeccionar profundamente el equipo.
2. Realizar el trabajo de inspección en forma rutinaria, en forma similar
como lo realiza el experto de mantenimiento a través de rutinas de
inspección periódica.
3. Evaluación de resultados, desarrollo de intervenciones y mejora del
equipo.
Los instrumentos clave y ayudas necesarias para que la etapa cuatro se implante con éxito
son:
• Elaboración del manual de inspección general
• Mejora del conocimiento de los operarios con lecciones de un punto
y acciones de tutoría por expertos.
• Auditoria y evaluación del grado de conocimiento adquirido por el
operario.
• Control sobre el desarrollo de competencias y habilidades de los
operarios para reforzar o ajustar su trabajo.
• Auditoria de la etapa.
Etapa 5. Inspección autónoma
En esta etapa cumple una primera función de conservar los logros alcanzados en las etapas
anteriores o el equivalente de "asegurar" en el Ciclo Deming; posteriormente, la etapa cinco
debe conducir a mejorar los estándares y la forma de realizar el trabajo autónomo que se
viene realizando.
Se evalúan los estándares de limpieza, lubricación y apriete establecidas en las etapas
previas,se mejoran sus métodos y tiempos en base a la experiencia acumulada por el
operador. Las principales actividades de esta etapa están relacionadas con el control de los
equipos y la calidad de los mismos, condiciones y estado de ellos como de las herramientas.
Uno de los aportes significativos de la etapa cinco consiste en el incremento de la eficiencia
de la inspección, al mejorar métodos de trabajo y los estándares utilizados.
El desarrollo de la etapa cinco incluye los siguientes trabajos prácticos:
1. Evaluar los procedimientos utilizados hasta el momento en las
actividades autónomas. Por ejemplo, los estándares de limpieza,
lubricación y apriete. Las preguntas más frecuentes son: ¿los tiempos
que utilizamos son los mejores? ¿Hemos dejado "pasar" fallos?
¿Existe recurrencia de fallos? ¿se han presentado errores de
inspección? ¿El manual de inspección que utilizamos realmente está
completo? ¿Podremos incorporar otros punto al manual de
inspección?
2. Se analizan los estándares para identificar si se pueden eliminar
algunos puntos de inspección de alta fiabilidad, realizar trabajos en
paralelo para reducir los tiempos de inspección, ¿podremos transferir
algunas de estas actividades de inspección al trabajo de limpieza?.
3. Se evalúan los controles visuales que hemos utilizado. ¿Son
adecuados? ¿han ayudado a mejorar la inspección? ¿faltan puntos?
¿Se pueden introducir nuevos elementos transparentes para facilitar
la inspección visual? ¿Los códigos de colores que hemos utilizado
para facilitar las operaciones realmente han aportado mejoras, o se
deben realizar modificaciones para detectar con facilidad los
problemas?

Etapa 6. Estandarización
En las etapas anteriores se han realizado actividades de cuidado de las condiciones básicas
de los equipos a través de inspecciones de rutina. Esta etapa cumple la tarea de realizar
procesos Kaizen a los métodos de trabajo. Esta etapa ya no está tan directamente
relacionada con los equipos, sino con los métodos de actuación del personal operativo.
Una vez se han logrado las mejoras de los métodos de inspección para los equipos
propuestos en la etapa cinco, es necesario establecer un estándar para que estos se
mantengan a través del tiempo. La estandarización busca que estas actividades de rutina
sean asignadas adecuadamente a los operarios y en el mejor tiempo. Los estándares deben
incluir los sistemas de información necesarios para garantizar que los resultados de la
inspección autónoma se emplean para la mejora del equipo y la prevención de problemas
potenciales.
Se pueden resumir los siguientes puntos como los objetivos esperados en esta etapa de
Mantenimiento Autónomo:
• Analizar las funciones de los operarios desde el punto de vista de las tareas
asignadas, , estándares de trabajo, eficiencia con la que se desarrollan, tiempos
utilizados y coherencia.
• Desarrollo de acciones Kaizen para mejorar las acciones de trabajo e inspección y
control de los equipos.
• Asegurar que la unidad de criterio entre los diferentes operarios que actúan sobre un
mismos equipo en diferentes turnos.
En esta etapa se busca que el equipo humano opere en forma armónica y que no existan
desviaciones en su actuación. La etapa seis se debe orientar a eliminar aquellas causas que
conducen a la pérdida de de eficiencia de mano de obra. El proceso Kaizen se empleará
como parte del trabajo necesario para alcanzar los objetivos de la compañía. Es en esta
etapa donde se desarrolla el ciclo de trabajo de mantenimiento autónomo de acuerdo al
proceso de Dirección por Políticas y/o Hoshin Kanri.
En esta etapa se analizan las auditorías generales de fábrica empleadas hasta el momento,
con el objeto de introducir mejoras al modelo. Dentro de la estandarización se puede incluir
acciones para certificar al personal de producción y reconocer que han cumplido un ciclo
formativo estandarizado, haciéndolo merecedor de un certificado de educación.

Etapa 7. Control autónomo total

En las etapas 1 a 6 se logran resultados de mejora tanto en el control de los equipos, y
cumplimiento de estándares mejorados de los métodos de trabajo. En la etapa 7 se integra
plenamente el proceso de Mantenimiento Autónomo al proceso de dirección general de la
compañía o Dirección por Políticas. Se pretende reconocer a la capacidad de autogestión
del puesto de trabajo del operador, creando un sentimiento de participación efectiva en el
logro de las metas y objetivos de la fábrica y de la empresa. El operario podrá tomar
decisiones en el ámbito de su puesto de trabajo, cooperará para el logro de objetivos
compartidos, realizará nuevas acciones Kaizen y se inician en nuevas fronteras de mejora e
innovación permanente en la forma de trabajar. Es en esta etapa donde realmente se logra
que una planta de producción sea en la pabras de un directivo de Chaparral Steel "un
verdadero laboratorio de aprendizaje".
Reflexión:
En esta etapa se debe incluir el proceso de Mantenimiento Autónomo como parte de los
macroprocesos de Dirección por Políticas. La DP es el instrumento que mantiene "vivo"
esta clase de procesos de mejora, evitando que entren en rutina y se pierda la capacidad de
autocontrol existentes en la planta, cuando las acciones se vuelven rutina.
La DP emplea un proceso de comunicación conocido como "catch ball" y que permite
comunicar nuevos retos anuales de mejora a los niveles operativos. El "catch ball" debe
servir para establecer objetivos retadores y orientados a crear nuevas capacidades
competitivas de la empresa. Cuando una planta mejora significativamente su
funcionamiento operativo, es posible que entre en una etapa de complacencia y no sea cada
vez más difícil encontrar proyectos Kaizen. Es en esta etapa cuando se debe emplear esta
capacidad creativa y personal preparado para iniciar acciones, ya no de "mejora operativa"
como las llama el experto en estrategia Michael Porter, sino mejoras progresivas de las
estrategias competitivas de la empresa, apoyadas desde los niveles operativos.

Reflexión:
La aplicación del Mantenimiento Autónomo exige una cuidadosa planificación para puesta
en marcha de elementos de dirección, poco analizados por los creadores del TPM, ya que
en el modelo nipón de dirección estos factores hacen parte de la rutina de dirección. Estos
detalles hacen que realmente el trabajo con las personas sea ordenado y diseñado para
realizar intervenciones exitosas en la organización. Los elementos técnicos del
Mantenimiento Autónomo no son complejos, sin embargo, al tratarse un proyecto humano
se debe tener el cuidado de diseñar acciones que conduzcan a transformaciones culturales
que están incorporadas en la nueva forma de realizar el trabajo

MANTENIMIENTO PROGRESIVO O PLANIFICADO

El mantenimiento progresivo es uno de los pilares más importantes en la búsqueda de
beneficios en una organización industrial. El JIPM le ha dado a este pilar el nombre de
"Mantenimiento Planificado". Algunas empresas utilizan el nombre de Mantenimiento
Preventivo o Mantenimiento Programado. En este servidor hemos considerado que el
término Mantenimiento Progresivo puede comunicar mejor el Propósito de este pilar, que
consiste en la necesidad de avanzar gradualmente hacia la búsqueda de la meta "cero
averías" para una planta industrial.
Relación entre las acciones de mantenimiento y producción para prevenir averías.

Limitaciones de los enfoques tradicionales de mantenimiento planificado.

El mantenimiento planificado que se practica en numerosas empresas presenta entre otras
las siguientes limitaciones:
• No se dispone de información histórica necesaria para establecer el tiempo más
adecuado para realizar las acciones de mantenimiento preventivo. Los tiempos son
establecidos de acuerdo a la experiencia, recomendaciones de fabricante y otros
criterios con poco fundamento técnico y sin el apoyo en datos e información
histórica sobre comportamiento pasado.
• Se aprovecha la parada de un equipo para "hacer todo lo necesario en la máquina"
ya que la tenemos disponible. ¿Será necesario un tiempo similar de intervención
para todos los elementos y sistemas de un equipo? ¿Será esto económico?
• Se aplican planes de mantenimiento preventivo a equipos que poseen un alto
deterioro acumulado. Este deterioro afecta la dispersión de la distribución
 (estadística) de fallos, imposibilitando la identificación de un comportamiento
regular del fallo y con el que se debería establecer el plan de mantenimiento
preventivo.
• A los equipos y sistemas se les da un tratamiento similar desde el punto de vista de
la definición de las rutinas de preventivo, sin importan su criticidad, riesgo, efecto
en la calidad, grado de dificultad para conseguir el recambio o repuesto, etc.
• Es poco frecuente que los departamentos de mantenimiento cuenten con estándares
especializados para la realizar su trabajo técnico. La práctica habitual consiste en
imprimir la orden de trabajo con algunas asignaciones que no indican el detalle del
tipo de acción a realizar. Por ejemplo: "inspeccionar la cadena 28X del eje superior
del rotor impulsor". Este tipo de instrucción no indica qué inspeccionar en la
cadena, el tipo de estándar a cumplir, forma, cuidados, características de calidad,
registro de información, seguridad, tiempo, herramientas y otros elementos
necesarios para realizar el trabajo de inspección. Esta situación se aprecia en todo
tipo de empresas e inclusive en aquellas que poseen certificaciones y programas o
modelos de calidad avanzados.
• El trabajo de mantenimiento planificado no incluye acciones Kaizen para la mejora
de los métodos de trabajo. No se incluyen acciones que permitan mejorar la
capacidad técnica y mejora de la fiabilidad del trabajo de mantenimiento, como
tampoco es frecuente observar el desarrollo de planes para eliminar la necesidad de
acciones de mantenimiento. Esta también debe ser considerada como una actividad
de mantenimiento preventivo.
Aportes del TPM a la mejora de mantenimiento planificado
El TPM posee una mayor óptica o visión de los proceso de gestión preventiva de equipos.
El TPM utiliza tres grandes estrategias:
1. Actividades para prevenir y corregir averías en equipos a través de rutinas diarias,
periódicas y predictivas.
2. Actividades Kaizen orientadas a mejorar las características de los equipos o
"Mantenimiento por Mejora" y Kaizen para eliminar acciones de mantenimiento.
3. Actividades Kaizen para mejorar la competencia administrativa y técnica de la
función mantenimiento.
Si se comparan las dos estrategias anteriores sugeridas dentro del TPM con las prácticas
habituales de mantenimiento planificado, observamos que existe una diferencia
significativa en cuanto al alcance de sus actividades.
Algunas empresas han considerado que implantar un programa informático de gestión de
mantenimiento les conducirá a resolver los problemas del mantenimiento preventivo. La
verdad es que se mejorarán las acciones administrativas de mantenimiento, pero el efecto
positivo en la disminución de las averías y fallos en el equipo se logrará con acciones
adicionales como:
• Utilización de la información para identificar y reducir los fallos frecuentes. (Daily
Management Maintenance)
 • Utilización de información para el establecimiento de mejores tiempos de
mantenimiento preventivo.
• Implantar acciones Kaizen para practicar Mantenimiento por Mejora.
• Implantar acciones de prevención de mantenimiento.
• Implantar acciones para mejorar la competencia técnica de la función de
mantenimiento.
• Desarrollo de conceptos Kaizen en los aspectos relacionados con los métodos de
trabajo y gestión de mantenimiento.
• Participación integral de todo el personal relacionado con las operaciones de la
empresa en las acciones de mantenimiento.
Seguramente que las anteriores estrategias sugeridas por TPM se constituyen en los
mejores aportes al desarrollo del mantenimiento planificado. Sin embargo, desde el punto
de vista del desarrollo de una organización, el TPM ha marcado una diferencia conceptual
al lograr justificar y proponer acciones concretas para eliminar las barreras existentes entre
los departamentos de producción y mantenimiento en cuanto al principio de
responsabilidad por el cuidado y conservación de los equipos. Haber logrado involucrar
todas las áreas de una fábrica para alcanzar los objetivos de productividad global, ha sido el
mayor éxito de la práctica del TPM.

Actividades generales del mantenimiento progresivo

El siguiente gráfico presenta una visión general de las actividades incluidas en este pilar.
Pasos preliminares para implantar un modelos de Mantenimiento Planificado.
Hemos comentado previamente sobre la necesidad de lograr que los equipos posean un
comportamiento regular desde el punto de vista estadístico para poder establecer un plan de
mantenimiento. El comportamiento de los fallos estable permite hacer que el fallo sea
"predecible" y que las acciones de mantenimiento preventivo sean más económicas y
eficaces. Un fallo es predecible cuando obedece a causas de deterioro natural
preferiblemente. Si existe negligencia en su operación, sobrecarga, condiciones de
funcionamiento deficiente, poca o ninguna limpieza, cualquier actividad de mantenimiento
planificado no será eficaz y desde el punto de vista económico no se obtendrá el mejor
beneficio de la intervención.
El JIPM y en concreto el Dr. Nakajima sugiere realizar dos actividades previas antes de
iniciar un programa de mantenimiento planificado en un equipo para que este sea
económico y eficaz.
Estas actividades son:

Etapa 1. Hacer "predecible" el MTBF

Propósitos
• Reducir la variabilidad de los intervalos de fallo.
 • Eliminar deterioro acumulado.
• Hacer más predecible los tiempos potenciales en que se pueden
presentar los fallos.
Acciones
• Desarrollar los pasos uno y dos de Mantenimiento Autónomo.
• Eliminar errores de operación, negligencias y limitaciones del
personal.
• Mantener condiciones básicas de operación.
En esta etapa se pretende eliminar en forma radical el deterioro acumulado que posee el
equipo y que interviene como causa en la pérdida de estabilidad del MTBF. Un plan de
mantenimiento realizado sobre un equipo que no cuente con un MTBF estable, es poco
económico y poco efectivo para prevenir los problemas de fallos. Con las acciones de esta
etapa se busca que la fluctuación del MTBF sea en lo posible (teóricamente) debida al
desgaste natural de los componentes del equipo. Al ser estable el MTBF el comportamiento
de los fallos será predecible y el tiempo asumido para la intervención planificada del
equipo será la más próxima al comportamiento real futuro.
Etapa 2. Incrementar el MTBF

Propósito
• Aumentar la expectativa de duración del equipo.
• Eliminar fallos esporádicos.
• Restaurar deterioro de apariencia o externo.
Acciones
• Eliminar los fallos debidos a debilidades de diseño del equipo. Realización de
proyectos Kaizen para la mejora de materiales, construcción y puesta en marcha del
equipo. Eliminar posibilidades de sobre carga de equipos mejorando los estándares
en caso de no poderse mejorar el equipo para que pueda aceptar las nuevas
exigencias.
• Eliminar fallos por accidentes. Es necesario realizar el entrenamiento necesario para
reparar adecuadamente el equipo, realizar proyectos Kaizen sobre métodos de
intervención. Estandarizar métodos de operación e instalación de dispositivos a
prueba de errores que eviten accidentes.
• Restaurar el deterioro. Inspección del estado general del equipo, deterioros que se
pueden observar con inspecciones visuales. Aplicar los dos pasos iniciales de
Mantenimiento Autónomo.
En esta etapa de búsqueda de eliminación de fallos en equipos, se pretende eliminar las
causas de deterioro acelerado ya sea por causas debidas a mala operación del equipo,
debilidades del diseño original de este, o mala conservación.
Las anteriores dos etapas se deben considerar como parte de las acciones de un
mantenimiento preventivo efectivo. Nakajima comenta "Cuando el mantenimiento
periódico se realiza antes de que la duración de la vida del equipo sea estable, los costes de
mantenimiento son mayores y el proceso no es eficaz".

ETAPAS DEL MANTENIMIENTO PROGRESIVO.

Visión general de los pasos
El pilar Mantenimiento Planificado sugerido por el JIPM se implanta en seis pasos. La
visión general de estos pasos se muestra en el siguiente gráfico.
.Paso 1. Identificar el punto de partida del estado de los equipos
El paso uno está relacionado con la necesidad de mejorar la información disponible sobre el
equipo. Esta información permite crear la base histórica necesaria para diagnosticar los
problemas del equipo. Algunas preguntas que nos podemos hacer para ver del grado de
desarrollo son:
• ¿Tenemos la información necesaria sobre equipos?
• ¿Hemos identificado los criterios para calificar los equipos?
• ¿Contamos con una lista priorizada de los equipos?
• ¿Se han definido los tipos de fallos potenciales?
• ¿Poseemos históricos de averías e intervenciones?
• ¿Contamos con registros sobre MTBF para equipos y sistemas?
• ¿Poseemos un sistema de costes de mantenimiento?
• ¿Qué problemas tiene la función de mantenimiento?
• ¿La calidad de servicio de mantenimiento es la adecuada?

Paso 2. Eliminar deterioro del equipamiento y mejorarlo

El paso dos busca eliminar los problemas del equipo y desarrollar acciones que eviten la
presencia de fallos similares en otros equipos idénticos. En esta etapa se aplica la estrategia
Daily Management Maintenance o mejora de equipos en forma rutinaria.
• Eliminar averías en forma radical aplicando métodos de
• Mejora continua o Kobetsu Kaizen.
• Eliminar fallos de proceso
• Mejorar el manejo de la información estadística para el diagnóstico de fallos y
averías.
• Implantar acciones para evitar la recurrencia de fallos.
• Aplicación del ciclo DMM (Daily Management Maintenance)
Paso 3. Mejorar el sistema de información para la gestión
El paso tres busca que se mejore el sistema de información para la gestión de
mantenimiento. Es frecuente entender que en este paso se debe introducir un programa
informático o mejorar el actual. Sin embargo, en esta etapa es fundamental crear modelos
de sistemas de información de los fallos y averías para su eliminación, antes de implantar
un sistema de gestión de gestión de mantenimiento de equipos.
• ¿El diseño de la base de datos de mantenimiento es la adecuada?
• ¿Tenemos información necesaria sobre fallos, averías, causas e intervenciones?
• ¿El conocimiento en mantenimiento se conserva?
• ¿Tenemos la información técnica del equipo?
• ¿Contamos con un sistema de información que apoye la gestión de mantenimiento?
• ¿El sistema de gestión de mantenimiento permite controlar todos los recursos de la
función: piezas, planos, recambios

Paso 4. Mejorar el sistema de mantenimiento periódico

El paso cuatro está relacionado con el establecimiento de estándares de mantenimiento,
realizar un trabajo de preparación para el mantenimiento periódico, crear flujos de trabajo,
identificar equipos, piezas, elementos, definir estrategias de mantenimiento y desarrollo de
un sistema de gestión para las acciones de mantenimiento contratado.
• Diseñar estrategias de mantenimiento: criticidad, frecuencia, tipo de mantenimiento,
empleo de tablas MTBF, etc.
• Preparar estándares de mantenimiento: procedimientos, actividades, estándares,
registro de información, etc.
• Desarrollo de un sistema de gestión de repuestos y recambios.
• Implantar un sistema de aseguramiento de la calidad en mantenimiento.
• Gestión de información del mantenimiento contratado.

Paso 5. Desarrollar un sistema de mantenimiento predictivo

El paso cinco busca introducir tecnologías de mantenimiento basado en la condición y
predictivo. Se diseñan los flujos de trabajo, selección de tecnología, formación y aplicación
en la planta.
• Introducir tecnología para el diagnóstico de equipos.
• Formación del personal sobre esta clase de tecnologías.
• Preparar diagramas de flujo de procesos de predictivo
 • Identificar equipos y elementos iniciales para aplicar progresivamente las
tecnologías de predictivo.
• Mejorar la tecnología de diagnóstico: automatizar la toma información, tele-
transPropósito y proceso vía Internet.

Paso 6. Desarrollo superior del sistema de mantenimiento

El paso seis desarrolla procesos Kaizen para la mejora del sistema de mantenimiento
periódico establecido, desde los puntos de vista técnico, humano y organizativo.
• Evaluar el progreso en el MTBF, MTTR, EGE y otros índices.
• Desarrollo de la tecnología de Ingeniería de Mantenimiento
• Evaluar económicamente sus beneficios
• Mejorar la tecnología estadística y de diagnóstico
• Explorar el empleo de tecnologías emergentes:
- CBR (Case-Base Reasoning)
- Redes neuronales
- Ingeniería Estadística
- Knowledge Management

Daily Management Maintenance

¿Qué es?
El proceso DMM o de gestión diaria de mantenimiento, cumple las funciones similares al
proceso Daily Management creado dentro del entorno del Total Quality Management
japonés (TQM). Este es un proceso de mejora a partir de rutinas diarias de identificación de
problemas cotidianos y que se deben eliminar como parte del trabajo diario. Sin este
proceso será prácticamente mejorar las operaciones normales de una planta industrial.
Estructura de la mejora continua en mantenimiento.
El siguiente gráfico pretende realizar una comparación entre las actividades del TQC para
la mejora continua y las prevista en el TPM.
 Las mejoras de la dirección tienen que ver con las acciones de carácter estratégico que la
dirección de la empresa asume y sobre las que se formulan políticas y objetivos de mejora a
medio plazo. Las acciones de mejora diaria se realizan a nivel operativo y su horizonte de
realización es el corto plazo, que en este caso es la actuación diaria. Las mejoras
funcionales son las que realizan cada una de los departamentos con un horizonte de
planificación semestral o anual. En este tipo de acciones se encuentran los trabajos de
Mantenimiento Autónomo y Progresivo. Las mejoras interfuncionales están relacionadas
con mejoras que se deben realizar con la cooperación de los diferentes departamentos.
Nuevamente el mantenimiento autónomo, el progresivo y las mejoras enfocadas realizan
actividades de este tipo.
Las mejora diarias que hemos llamado en nuestro site como Daily Management
Maintenance, están relacionadas con las mejoras a corto plazo, pero están alineadas al logro
de los objetivos de la dirección o mejoras estratégicas.

Características del DMM.

• Se orienta a eliminar averías de muy corta duración y repetitivas. Algunas empresas
japonesas han definido esta duración como máximo 30 minutos. Otras
corporaciones consideran han asumido como 10 minutos el tiempo máximo para
considerarlas de corta duración.
• Emplean la metodología Kaizen y técnicas de mantenimiento para su análisis.
• Activa participación de todo el personal de planta, especialmente a nivel operativo.
• Se documentan las mejoras para facilitar su aplicación en equipos similares,
evitando de esta forma la repetición de estos fallos en la planta.
FORMACION DEL PERSONAL DE PRODUCCION Y MANTENIMIENTO

¿Por qué es importante la formación y adiestramiento del operario

de producción en un proyecto TPM?
La formación continua es uno de los pilares del TPM. Aún y así muchas organizaciones
pretenden
implantar un sistema TPM sin una clara conciencia de dicha necesidad.
Es por ello que creemos interesante encontrar una serie de justificaciones a la misma.
Existen
diferentes motivos siempre desde la óptica del operario de producción. Podemos
clasificarlos en
negativos y positivos, a saber:
•Hay una resistencia generalizada a asumir nuevas funciones.
•Existe escepticismo ante proyectos de cambio.
•Existe desconfianza ante planteamientos de la empresa.
•Existe temor a la propia incapacidad y a la toma de decisiones.
•Predominan los hábitos de trabajo reactivos.
•Existe la creencia de que a partir de determinada época de la vida: "ya no tengo nada que
aprender".
•Existe una falta de capacitación técnica generalizada.
•No hay un conocimiento profundo de las propias máquinas y equipos.
•Falta información sobre resultados y cuando se tiene no se sabe interpretar.
•No existen hábitos de trabajar en equipo.
•Falta flexibilidad y polivalencia.
•Predomina la creencia de que la limpieza: "no es mi trabajo".
•Existe desconocimiento sobre estándares, defectos y parámetros de calidad del producto.
•Predomina el: "yo fabrico tu (mantenimiento) arreglas".
Sin embargo, también ocurre que:
• Puede existir exceso de entusiasmo y grandes expectativas ante la posibilidad de asumir
nuevas funciones.
• Pueden existir exceso de recursos preparados.
• Todas las personas sienten curiosidad por naturaleza.
• Todas las personas reaccionan positivamente cuando se facilita el contexto para ello.
• Todos "limpiamos nuestra propia casa".
Y, en definitiva, todos los puntos negativos anteriores pueden ser tratados y mejorados.

¿Cómo establecer el plan de formación continua y adiestramiento

en un proyecto TPM?
Establecer el orden de la Formación y Adiestramiento a realizar pasa por detectar los
puntos
débiles que la empresa tiene en relación a todos los factores enumerados en el punto
anterior. Es
decir, detectar las necesidades sobre determinados colectivos de operarios en base a los
parámetros que persigue el TPM. Ello es así, porque los objetivos que persigue el TPM en
relación
al operario de producción son invariablemente:
• Mejora y adquisición de actitudes de adaptación a la situación competitiva actual,
flexibilidad y receptividad al cambio.
• Mejora y adquisición de conocimientos y habilidades para desarrollar las tareas que el
TPM exige.
Estos dos objetivos determinan el perfil formativo del personal.
Veamos cómo llegamos al diseño de la Formación y Adiestramiento necesario. Es evidente
que
dicho proceso debe repetirse en distintos momentos del tiempo y a medida que el proyecto
avanza.
Detección de necesidades
1. Concreción de las zonas, secciones, departamentos o áreas de la organización que
entrarán en
el proyecto.
2. Conocimiento de los niveles actuales de disponibilidad, rendimiento y calidad (es decir,
de
eficiencia) que poseen dichas áreas.
3. Determinación de la oportunidad de mejora. Niveles de mejora deseables en cada
parámetro.
4. Concreción de los colectivos de personal diana sobre los que se trabajará.
5. Determinación de los perfiles formativos actuales de dichos colectivos diana.
6. Fijación de las tipologías de formación utilizables: formación individual, formación
grupal,
formación interna, formación externa.
7. Determinación de la necesidad de herramientas didácticas previsibles. Documentación
del
Proyecto.
8. Definición de objetivos en el tiempo. Objetivos de mejora cuantitativa y cualitativa.

Diseño del plan formativo

Es importante tener en cuenta que siempre partimos de uno o varios colectivo/s concreto/s
en una o varias zonas concreta/s y que su formación debe estar, necesariamente, vinculada a
la oportunidad de mejora.
Una vez determinados los puntos anteriores se define el itinerario formativo que puede
adoptar muchas formas distintas siempre en función de los objetivos a conseguir en el
tiempo.
En base a nuestra experiencia, podemos afirmar que es interesante equilibrar las distintas
tipologías formativas posibles (formación interna, externa, individual y grupal) en función
de varios factores (contenidos de la formación, duración, objetivos que se persiguen...),
aunque en esto cada empresa es individual y depende de distintas variables.
También es fundamental generar las herramientas didácticas necesarias que después
facilitarán las implantaciones y adiestramientos prácticos requeridos por el TPM. El diseño
del itinerario formativo, que realizaremos a continuación, aclarará a qué tipo de
herramientas nos referimos.
No podemos olvidar tampoco que dicho Plan Formativo y de Adiestramiento se orienta a
perfeccionar (y muchas veces a generar) el perfil formativo (actitudes, conocimientos y
habilidades) del personal para conseguir un cambio de conducta y un crecimiento de su
nivel funcional.
La duración, concreción, profundidad o detalle de contenidos de cada acción formativa
iniciada dependerá de los objetivos a los que responda, aunque invariablemente en un
proyecto de TPM siempre encontraremos el siguiente itinerario formativo para el operario
de Producción:
1. Comunicación significado y objetivos del proyecto TPM.
2. Organización de la empresa.
3. Mejora continua. Técnicas y herramientas.
4. Comunicación y trabajo en equipo. Técnicas y herramientas.
5. Principios y conceptos técnicos básicos y su aplicación: mecánica, electricidad,
neumática,
hidráulica, robótica, automatismos...
6. Técnicas de localización y resolución de averías.
7. Implantación-adiestramiento en:
• Funcionamiento de máquinas y equipos.
• Conducción de las máquinas y equipos.
• Conocimiento del producto y sus parámetros de calidad.
• Identificación-resolución de averías de las máquinas y equipos.
• Mantenimiento autónomo de las máquinas y equipos.
Las herramientas didácticas son todos aquellos documentos de soporte que deben permitir
implantación-adiestramiento de aquellos aspectos específicos de los puestos de trabajo, la
maquinaria y los equipos.
El contar con una información visual, simple, sintética, metódica y rigurosa, y en cuya
elaboración haya participado el mismo operario de producción en la medida de lo posible,
es esencial para que el Plan Formativo y de Adiestramiento avance en el tiempo.
Obviamente dicha documentación debe ser actualizada de forma continua, a medida que los
procesos cambian.
Dicha documentación es sólo una parte de la información visual que debe configurar el
entorno del puesto de trabajo en cualquier proyecto TPM. El resto de información visual
deben configurarla los indicadores de avance del proyecto, de los que hablaremos en la
última parte del discurso.

Implantación y medición del Plan Formativo

No vamos a entrar aquí en la implantación, pues ya hemos determinado en el punto anterior
que ésta debe de ser a medida para cada organización, si bien sea posible, como hemos
visto, establecer unos parámetros e incluso acciones formativas determinadas para llevar a
cabo un proyecto de TPM.
Por otro lado, la medición y evaluación de la formación en general, es un tema sobre el que
existe variedad y cantidad de literatura.
Sin embargo, en el punto siguiente vamos a hablar de los parámetros que creemos deben
regir la medición de la formación en un proyecto TPM y a mostrar alguna herramienta
simple que hemos desarrollado para efectuar dicha evaluación.

¿Cómo medir y evaluar la formación y adiestramiento continuo en

un proyecto TPM?
Dentro de la dificultad de medir la formación y el adiestramiento existe claridad en cuanto
a que deben producirse cambios significativos de conducta generados por la mejora de los
perfiles formativos del operario. Ya hemos establecido que dicho perfil formativo está
compuesto por actitudes, habilidades y conocimientos.
Existen, por tanto, una serie de consecuencias genéricas cualitativas que deben de ser
claramente observables en el personal. Dichas consecuencias pasan por mejorar y modificar
los motivos que inicialmente nos servían para justificar planes de formación continua.
Ahora bien, dentro de la filosofía continua de vincular las mejoras organizativas (y por
tanto, de productividad, rendimiento, calidad, etc...) con la formación, podemos establecer
algunas herramientas de seguimiento y medición que nos permitan cualificar y cuantificar
la eficacia de dicha formación.
1. Tablas de polivalencia.
2. Tablas de asignación de tareas TPM.
3. Tabla de mejora de las 6 grandes pérdidas-progreso formativo.
4. Tabla de mejora de eficiencia-progreso formativo.
Cualquiera de estas herramientas permite, con ciertas limitaciones, vincular los progresos
de un proyecto TPM con el desarrollo formativo de unos colectivos determinados
pertenecientes a unas zonas o áreas determinadas.
Evidentemente, estas herramientas están dentro de la filosofía de gestión participativa y de
organización horizontal en la que se contextualiza el TPM.
Además, son y deben ser compatibles y combinables con sistemas de gestión y dirección
como la dirección por objetivos, la gestión participativa de los planes de mejora o
despliegue de políticas (Hoshin Kanri), etc.
En síntesis, un proyecto TPM persigue, sobre todo, optimizar la organización; por tanto la
mejor manera de medir los resultados de la formación continua del proyecto, es
comprobando que dicha mejora, efectivamente, existe.

Entrenando a los operarios a entender su equipo

El mantenimiento autónomo requiere que los operarios conozcan su equipo. La experiencia
en el trabajo, no sólo debe estar relacionada con hacer funcionar el equipo, también debe
incluir muchas tareas que son vistas como trabajo del departamento de mantenimiento. La
necesidad de este planteamiento se está convirtiendo en obvia a medida que las empresas
introducen rebote y sistemas automatizados. Por encima de todo, los operarios necesitan
aprender a detectar anormalidades. Esto significa desarrollar la habilidad de mirar la
calidad de los productos y el funcionamiento del equipo y darse cuenta cuando ocurre algo
anormal.
Para ello se requieren las siguientes aptitudes:
1. Entender claramente los criterios y ser capaz de juzgar si algo está normal o anormal
(capacidad para determinar las condiciones en las que trabaja el del equipo).
2. Cumplimiento estricto de las reglas de funcionamiento (capacidad de mantener el equipo
en condiciones).
3. Una respuesta rápida a las anormalidades (capacidad de reparar y restablecer las
condiciones del equipo).
Cuando un operario ha dominado las tres aptitudes, conocerá el equipo lo suficientemente
bien como para reconocer las causas de futuros problemas y darse cuenta de que "esta
máquina va a producir defectos", o "esta máquina está a punto de averiarse".
Desarrollando nuevas habilidades:
1. Capacidad de detectar anormalidades y realizar mejoras.
2. Capacidad de entender las funciones del equipo y sus mecanismos, así como habilidad
para detectar las causas de las anormalidades.
3. Capacidad para entender las relaciones entre el equipo y la calidad, y capacidad para
predecir problemas de calidad y detectar sus causas.
4. Habilidad para realizar reparaciones.
Obviamente, nadie que domine todos estos conocimientos lo hace a un alto nivel, y no se
espera que nadie lo haga rápidamente. En realidad, cada conocimiento debe estudiarse y
practicarse durante todo el tiempo que sea necesario para conseguir maestría.

Clasificacion y asignacion de tareas de mantenimiento

Las actividades pensadas para lograr las condiciones óptimas en el equipo y maximizar su
eficacia global se refieren bien a mantener el equipo o a mejorarlo. Las actividades de
mantenimiento se dirigen a mantener el equipo en un estado deseado, evitando y
corrigiendo fallos. Algunas técnicas y actividades de mantenimiento son:
- Operación normal: Operación, ajustes y montajes correctos (prevención de errores
humanos)
- Mantenimiento preventivo: Mantenimiento diario (condiciones básicas del equipo,
revisiones, pequeño servicio). Mantenimiento periódico (revisiones periódicas, y revisión
general periódicas, servicio periódico).
- Mantenimiento predictivo: Verificación de condiciones, servicio a intervalos medios
largos.
- Mantenimiento de averías: Detección pronta de anormalidades, reparaciones de
emergencia,
prevención de repeticiones (reparación de averías).

Actividades del departamento de producción

El departamento de producción debe centrarse en la prevención del deterioro. Debe
construir su programa de mantenimiento autónomo alrededor de las siguientes tres clases de
actividades:
1. Evitar el deterioro
2. Medir el deterioro
3. Predecir y restaurar el deterioro
Todas estas actividades son importantes, pero es esencial establecer las condiciones básicas
del equipo (limpiar, lubricar y apretar pernos) para evitar el deterioro acelerado.
Conjuntamente con la revisión diaria hecha con los cinco sentidos, esta es una de las
responsabilidades más básicas del departamento de producción.

Actividades del departamento de mantenimiento

El departamento de mantenimiento es el jugador clave en el mantenimiento del equipo.
Principalmente, debe poner sus esfuerzos en el mantenimiento planificado, en el predictivo
y en el correctivo, concentrándose en medir y restaurar el deterioro. Debe reconocer que no
es un taller de reparaciones, restaurando el equipo averiado dejándolo en su condición
previa a la avería. Como organización de especialistas, su verdadera tarea es elevar la
mantenibilidad, operabilidad y seguridad a través de actividades perfiladas para identificar
y lograr condiciones óptimas en el equipo. Esto requiere avanzadas capacidades de
mantenimiento y tecnología, de modo que los departamentos de mantenimiento deben
esforzarse constantemente en aumentar su acervo técnico.
Apoyo al mantenimiento autónomo
La guía y apoyo apropiados del departamento de mantenimiento son indispensables para
establecer el mantenimiento autónomo y hacerlo una parte eficaz del programa de
mantenimiento.
Las tareas más importantes son:
• Facilitar instrucciones en técnicas de inspección y ayudar a los operarios a preparar
estándares de inspección (puntos a revisar, intervalos de revisión, etc.)
• Facilitar formación en técnicas de lubricación, estandarizar tipos de lubricantes, y ayudar
a los operarios a formular estándares de lubricación (puntos de lubricación, tipos de
lubricantes, intervalos, etc.)
• Tratar rápidamente el deterioro, las pequeñas deficiencias, y las deficiencias en las
condiciones básicas del equipo (por ejemplo, realizar prontamente el trabajo de
mantenimiento identificado por los operarios)
• Dar asistencia técnica en las actividades de mejora tales como eliminar las fuentes de
contaminación, hacer más accesibles las áreas difíciles para la limpieza, lubricación, e
inspección y mejorar la eficiencia del equipo.
• Organizar las actividades de rutina (reuniones de mañana, rondas para recibir órdenes de
tareas de mantenimiento, etc.)
Sobre todo, el departamento de mantenimiento debe siempre pensar, planificar y actuar
concertadamente con el departamento de producción en todo lo que concierne al
mantenimiento del equipo. Algunas otras actividades del departamento de mantenimiento
son:
• Investigación y desarrollo de nuevas tecnologías de mantenimiento.
• Crear sistemas de registros de mantenimiento, datos para mantenimiento y resultados de
mediciones.
• Desarrollar y utilizar técnicas de análisis de fallos e implantar medidas para evitar la
repetición de fallos serios.
• Aconsejar a los departamentos de diseño y desarrollo de equipos (participar en el diseño
MP y en las acciones de gestión temprana del equipo). Control de repuestos, plantillas,
herramientas y datos técnicos.
 Inventario
Objetivos

Mantener un nivel aceptable de repuestos con una mínima inversión en existencias.

Mantener el nivel de existencias para que no se sufran demoras por faltantes.

Descubrir a tiempo los repuestos faltantes, o que no tengan movimiento, y los que se
han deteriorado o sufran obsolencias.

Establecer una buena custodia para evitar fugas, despilfarros o maltratos por descuido.

Políticas
Se debe definir la política de niveles de existencias de acuerdo con los consumos del año.

Determinar la forma del almacenaje en el almacén.

De acuerdo con las posibilidades económicas de la empresa, deben definirse políticas
para compras por escasez o futuras alzas en los precios.

Se deben establecer políticas de abastecimientos por consumo.

Desarrollo de planes y normas.

Determinación de planes por períodos estacionales.

Planes de ocupación de personal y de utilización de maquinarias en lapsos de baja
producción.

Establecimiento de niveles de existencias de acuerdo a los presupuestos.

Adopción de normas para la periodicidad de las compras para cada producto.

Determinación de normas para los lotes óptimos de compra.

Establecimientos de sistemas y procedimientos.

El sistema de máximo y mínimos.

Sistema para nivelar las cantidades de reserva y seguridad.

Un sistema para el control de materiales de alto valor.

Un sistema para el control de materiales de poco valor.

Sistema de control de calidad en la recepción de materiales.

Registros estadísticos.

Procedimientos para lotes óptimos de compra.

Procedimientos para determinar costos de abastecimientos, de mantenimiento de
existencias y fallas por faltantes.

Pasos necesarios para un planeamiento de niveles óptimos de existencias de

materiales.
Es necesario un plan logístico para establecer las políticas que determinen cuanto y
cuando reabastecer los almacenes de repuestos.
Los pasos a seguir son los siguientes:
1. Hacer un análisis de los inventarios.
2. Obtener de contabilidad los datos necesarios para calcular el costo de abastecimiento de
repuestos.
3. Obtener de contabilidad los datos necesarios para calcular el costo de mantenimiento de
existencias en almacén.
4. Calcular el lote óptimo de compra.
5. Fijar políticas de punto de reorden.
6. Determinar las cantidades optimas de reserva.
7. Establecer políticas de seguridad y prever riesgos de faltantes.
8. Determinar un equilibrio entre costos de faltantes y costos de excedentes en las
existencias.

Sistema de selectividad
Tiene como finalidad reducir el tiempo, el esfuerzo y el costo en el control de inventarios.
Se encontrará la forma para llegar a un inventario de fácil mantenimiento y fácil
clasificación que permita llevarlo al día y poder determinar rápidamente la falta o exceso
de existencias.
Filosofía del sistema
La filosofía fundamental del sistema dice: “Muchas veces cuesta mas el control, que lo
que vale lo controlado”. De ahí parte el principio de separar las partidas, o sea los
renglones de un inventario, según su valor de importancia, en tres clases.
A :Incluye los artículos que por su alto costo de adquisición, por su alto valor en el
inventario, por su utilización como material crítico o debido a su aportación directa a las
utilidades, merecen un alto control.
B :Comprende aquellos artículos que por ser de menor valor e importancia requieren de
menor esfuerzo y mas bajo costo administrativo
C : Integrada por los artículos de bajo costo, y poca importancia para los repuestos y solo
requieren una simple supervisión sobre los niveles de su existencia para satisfacer las
necesidades de reemplazo.
El sistema elegido para desarrollar el inventario será el denominado por utilización y valor.
Esta clasificación se basa en el valor que tiene cada artículo según el resultado de
multiplicar el precio unitario de cada artículo por su consumo promedio o esperado, o sea
por su utilización. Este sistema no depende de los valores registrados en el inventario.
Este es un sistema laborioso, pero es el mas real y confiable para el establecimiento de
las políticas y toma de decisiones. Una de las razones principales para preferir este
sistema es el siguiente: aunque el inventario contenga datos verídicos acerca de las
existencias en el momento de verificarlo, ello no refleja las necesidades reales de cada
artículo. Puede ocurrir que al momento de realizar el inventario, una existencia esté
agotada o en su mínimo; o bien que está se encuentre excedida en números de unidades.
En cambio, la clasificación por utilización se basa en la realidad pasada, presente y hasta
futura de los valores invertidos.

Procedimientos para la clasificación por utilización y valor.

1. Se obtiene de los registros de existencias el promedio de consumo mensual de cada
artículo que entrará en el estudio de la clasificación en A, B, C, y se anota en el margen
del inventario, en su renglón correspondiente.
2. Se elabora una tarjeta para cada renglón del inventario, anotando el número clave (un
número interno que se dará el taller), el nombre del artículo, el precio unitario, la
cantidad promedio de consumo mensual y el valor de utilización, el cual se obtiene al
multiplicar el precio unitario por la cantidad de consumo.
3. Se colocan las tarjetas en un tarjetero de acuerdo con el orden de valor es decir, de
mayor a menor valor. La primera tarjeta se pone al final de la pila, siendo la de mayor
valor.
4. Con una cinta métrica o una regla se mide el largo total de las tarjetas apliladas en la
caja o tarjetero.
5. Se multiplica la medida del largo total por el porcentaje deseado (que sale de la
práctica) para la clasificación A. Ejemplo 40 cm (largo total) x 0,15 (15%) = 6cm.
6. Se miden los centímetros obtenidos en el paso anterior, desde la primera tarjeta, o sea la
de valor mas alto, hasta la tarjeta a la cual llegue la medida. Ahí se coloca la tarjeta
divisoria con la letra A.
7. Se efectúa el mismo procedimiento de mediciones para las divisiones B y C, colocando
un separador en cada división.
8. Se suman los valores de utilización (VU) anotados en las tarjetas separadas en la
clasificación A, y se divide el resultado entre el VU total del inventario, o bien, de la
suma total de los VU de todas las tarjetas en la caja.
9. Se divide la suma de VU de la clasificación A entre el valor total de todas las tarjetas, y
se obtiene asi el porcentaje del valor de esta clasificación.
10. No es necesario contar las tarjetas de cada división, pues el dato de porcentaje de
artículos de cada clasificación se obtuvo anticipadamente con la medición en el
tarjetero.
11. A continuación se procede a obtener los porcentajes de valor de las divisiones B y C.

A título ilustrativo se incluye un posible modelo de tarjeta de control.

NOMBRE CLAVE
Fecha Precio Consumo Valor utilización

Políticas de clasificación por utilización y valor.

Clase A
1. Se llevan registros de inventario perpetuo.
2. Se calculan lotes económicos, punto de reorden y niveles de seguridad.
3. Hay que procurar que los pedidos sean lo mas frecuente posibles y por las cantidades
mínimas que acusen los estudios del punto anterior.
4. Es necesario revisar y supervisar las existencias con inventarios selectivos, efectuando
una rotación, diaria, semanal o mensual en los anaqueles.
5. Los pedidos de compra deben ser revisados y aprobados por el jefe de compras, quien
asignará una persona para el control de los inventarios.
6. Se hace un reporte mensual para la dirección.

Clase B
1. Se establecen ciclos fijos de reorden o por contrato de entrega de proveedores con
fechas o períodos fijos al año.
2. Se mantienen existencias de reservas programadas de repuestos en cantidades limitadas
con base en cálculos estadísticos de consumo de períodos anteriores.
3. No es necesario recurrir a tarjetas de registros de inventario permanente.
4. Se cálcula el punto de reorden de acuerdo a máximos y mínimos de existencias.
5. Se establece un método de doble depósito para ordenar cuando se llegue a la cantidad
mínima.
6. Los pedidos deben ser autorizados únicamente por el jefe de departamento de compras.

Clase C
1. No es necesario llevar registros de inventario perpetuo.
2. Se calcula el punto de reorden.
3. Se establece un método de doble depósito.
4. Para compras de poco valor no se elabora pedido.

Lote óptimo de compra

El lote económico de compra constituye un método determinístico que sirve de base para
la toma de decisiones en lo que respecta a cuanto y como reabastecer.
Debe cubrir tres objetivos.
1. Reducir al mínimo posible el nivel del valor total del inventario.
2. Reducir al mínimo la incidencia de faltantes.
3. Reducir los gastos de adquisición y de almacenamiento.
La realización de estos objetivos ha constituido siempre un problema para decidir cuanto
comprar. Si se ordenan grandes compras, el tamaño de los lotes es mayor y mayor el
costo de almacenamiento, por la inversión, por emplear mas espacio y por necesitar mas
personal en recepción y control. Sin embargo, se reduce el costo de las ordenes de
compra (k). Los pequeños lotes reducen los costos de almacenamiento, pero aumentan
los costos de las ordenes de compra; en el cual ingresa el valor del flete que es el mas
importante.
Con todos estos datos definimos el lote optimo de compra como sigue.

2.D.k
q=
P.t

donde
q = lote optimo de compra en unidades.
D = demanda anual en unidades, esto es para un período de un año.
k = costo de la orden en $
P = precio unitario del producto en $/unidad
t = costo de almacenamiento en %
donde t es

t = ∑ i.P

e i son lo porcentajes (%) que se estimarán sobre el inventario valorizado.

Punto de reorden
El punto de reorden resuelve el cuándo ordenar o reabastecer, mediante sistemas
probabilísticos. El punto de reorden es el nivel precalculado de existencias de repuestos,
que indica que la cantidad almacenada se consumirá durante el período de
reabastecimiento. El punto de reorden puede considerarse como la señal que indica la
necesidad de hacer un pedido por la cantidad necesaria para recuperar el nivel del tope
fijado como máximo de existencias.i
Cálculo del punto del reorden

Sp = c ⋅ d + H c.d

donde
Sp = es el punto de reorden o stock de protección en unidades.
H = es una constante de probabilidad.
c = es el consumo diario de repuestos en unidades y viene dada por c= D/365 (Ver
página 25)
d = es la demora en días de reponer el stock original desde que se detecto la falta
hasta que ingresa nuevamente en el inventario. También se conoce como período
de reabastecimiento.
H se cálcula con el nivel de confianza para mantener el stock sin que hay períodos de
desabastecimiento. Para un nivel de confianza de 95% el valor de H = 1,96.
Dada la baja demanda anual estimada para la fábrica objeto de nuestro análisis, no se
estima necesario hacer este cálculo ya que dará un valor muy bajo.
Para ello se establece que cuando las existencias lleguen a 1 unidad de cualquier
repuesto, de cualquier denominación, se hará el pedido correspondiente.
 Herramientas para el análisis de la implementación del TPM

Principio de Pareto
Frecuentemente el personal técnico de mantenimiento y producción debe enfrentase a
problemas que tienen varias causas o son la suma de varios problemas. El Diagrama
de Pareto permite seleccionar por orden de importancia y magnitud, la causa o
problemas que se deben investigar hasta llegar a conclusiones que permitan
eliminarlos de raíz.

La mayoría de los problema son producidos por un número pequeño de causas, y estas
son las que interesan descubrir y eliminar para lograr un gran efecto de mejora. A
estas pocas causas que son las responsables de la mayor parte del problema se les
conoce como causas vitales. Las causas que no aportan en magnitud o en valor al
problema, se les conoce como las causas triviales.
Las causas triviales aunque no aporten un valor a la mejora, no significa que se deban
dejar de lado o descuidarlas. Se trata de ir eliminando en forma progresiva las causas
vitales. Una vez eliminadas estas, es posible que las causas triviales se lleguen a
transformar en vitales.

El Diagrama de Pareto es un instrumento que permite graficar por orden de

importancia, el grado de contribución de las causas que estamos analizando o el
conjunto de problemas que queremos estudiar. Se trata de clasificar los problemas y/o
causas en vitales y triviales. Para construir el diagrama de Pareto se pueden seguir los
siguientes pasos:

Diagrama de Pareto comparativo antes y después de

la mejora
Paso 1
En el primer paso se decide la clase de problema que será investigado. Se define el
cubrimiento del análisis, si se realiza a una máquina completa, una línea o un sistema
de cierto equipo. Se decide que datos serán necesarios y la forma de como
clasificarlos. Este punto es fundamental, ya que se pretende preparar la información
para facilitar su estratificación posterior.
Paso 2
Preparar una hoja de recogida de datos. Si la empresa posee un programa informático
para la gestión de los datos, se preparará un plan para realizar las búsquedas (sort) y
la clasificación de la información que se desea. Es en este punto cuando se puede
realizar la estratificación de la información sugerida anteriormente.
Paso 3
Clasificar en orden de magnitud la información obtenida. Se recomienda indicar con
letras (A,B,C,...) los temas que se han ordenado.
Paso 4
Dibujar dos ejes verticales (izquierdo y derecho) y otro horizontal.
(1) Eje vertical.
• En el eje vertical a la izquierda se marca una escala desde 0 hasta el total
acumulado.

• En el eje vertical de la derecha se marca una escala desde 0 hasta l00%

(2) Eje horizontal.
Se divide este eje en un número de intervalos de acuerdo al número de clasificaciones
que se pretende realizar. Es allí donde se escribirá el tipo de avería que se ha
presentado en el equipo que se estudia.
Paso 5
Construir el diagrama de barras.
Paso 6
Marcar con un punto los porcentajes acumulados y unir comenzando desde cero cada
uno de estos puntos con líneas rectas obteniendo como resultado la curva acumulada.
A esta curva se le conoce como la curva de Lorentz.
Paso 7
Escribir notas de información del diagrama como título, unidades, nombre de la
persona que elaboró el diagrama, período comprendido y número total del datos.
Un diagrama de Pareto es el primer paso para eliminar las averías importantes del
equipo. En todo estudio los siguientes aspectos se deben tener en cuenta:
• Toda persona involucrada deberá colaborar activamente

• Concentrarse en la variable que mayor impacto produzca en la mejora.

• Establecer una meta para la mejora

Con la cooperación de todos se podrán obtener excelentes resultados. Uno de los
objetivos del Diagrama de Pareto es el de mostrar a todas las personas las áreas
prioritarias en que se deben concentrar todas las actividades y el esfuerzo del equipo.
El Diagrama de Pareto presenta claramente la magnitud relativa de los problemas y
suministra a los técnicos una base de conocimiento común sobre la cual trabajar. Una
sola mirada vasta para detectar cuales son las barras del diagrama que componen el
mayor porcentaje de los problemas. La experiencia demuestra que es más fácil reducir
a la mitad una barra alta que reducir una barra de reducida altura a cero.

Diagrama de Causa Efecto (Ishikawa)

Diagrama de Causa y Efecto

Cuando se ha identificado el problema a estudiar, es necesario buscar las causas que
producen la situación anormal. Cualquier problema por complejo que sea, es producido
por factores que pueden contribuir en una mayor o menor proporción. Estos factores
pueden estar relacionados entre sí y con el efecto que se estudia. El Diagrama de
Causa y Efecto es un instrumento eficaz para el análisis de las diferentes causas que
ocasionan el problema. Su ventaja consiste en el poder visualizar las diferentes
cadenas Causa y Efecto, que pueden estar presentes en un problema, facilitando los
estudios posteriores de evaluación del grado de aporte de cada una de estas causas.

Cuando se estudian problemas de fallos en equipos, estas pueden ser atribuidos a

múltiples factores. Cada uno de ellos puede contribuir positiva o negativamente al
resultado. Sin embargo, algún de estos factores pueden contribuir en mayor
proporción, siendo necesario recoger la mayor cantidad de causas para comprobar el
grado de aporte de cada uno e identificar los que afectan en mayor proporción. Para
resolver esta clase de problemas, es necesario disponer de un mecanismo que permita
observar la totalidad de relaciones causa-efecto.

Un Diagrama de Causa y Efecto facilita recoger las numerosas opiniones expresadas

por el equipo sobre las posibles causas que generan el problema Se trata de una
técnica que estimula la participación e incrementa el conocimiento de los participantes
sobre el proceso que se estudia.

Construcción del diagrama de Causa y Efecto.

Esta técnica fue desarrollada por el Doctor Kaoru Ishikawa en 1953 cuando se
encontraba trabajando con un grupo de ingenieros de la firma Kawasaki Steel Works.
El resumen del trabajo lo presentó en un primer diagrama, al que le dio el nombre de
Diagrama de Causa y Efecto. Su aplicación se incrementó y Ilegó a ser muy popular a
través de la revista Gemba To QC (Control de Calidad para Supervisores) publicada por
la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE). Debido a su forma se le conoce
como el diagrama de Espina de Pescado. El reconocido experto en calidad Dr. J.M.
Juran publicó en su conocido Manual de Control de Calidad esta técnica, dándole el
nombre de Diagrama de Ishikawa.

El Diagrama de Causa y Efecto es un gráfico con la siguiente información:

• El problema que se pretende diagnosticar

• Las causas que posiblemente producen la situación que se estudia.

• Un eje horizontal conocido como espina central o línea principal.

• El tema central que se estudia se ubica en uno de los extremos del eje
horizontal. Este tema se sugiere encerrase con un rectángulo. Es frecuente que
este rectángulo se dibuje en el extremo derecho de la espina central.

• Líneas o flechas inclinadas que llegan al eje principal. Estas representan los
grupos de causas primarias en que se clasifican las posibles causas del
problema en estudio.

• A las flechas inclinadas o de causas primarias llegan otras de menor tamaño

que representan las causas que afectan a cada una de las causas primarias.
Estas se conocen como causas secundarias.
 • El Diagrama de Causa y Efecto debe llevar información complementaria que lo
identifique. La información que se registra con mayor frecuencia es la siguiente:
título, fecha de realización, área de la empresa, integrantes del equipo de
estudio, etc.

Estructura de un diagrama de Causa y Efecto.

Buena parte del éxito en la solución de un problema está en la correcta elaboración del
Diagrama de Causa y Efecto. Cuando un equipo trabaja en el diagnóstico de un
problema y se encuentra en la fase de búsqueda de las causas, seguramente ya cuenta
con un Diagrama de Pareto. Este diagrama ha sido construido por el equipo para
identificar las diferentes características prioritarias que se van a considerar en el
estudio de causa-efecto. Este es el punto de partida en la construcción del diagrama de
Causa y Efecto.
Para una correcta construcción del Diagrama de Causa y Efecto se recomienda seguir
un proceso ordenado, con la participación del mayor número de personas involucradas
en el tema de estudio.
El Doctor Kaoru Ishikawa sugiere la siguiente clasificación para las causas primarias.
Esta clasificación es la más ampliamente difundida y se emplea preferiblemente para
analizar problemas de procesos y averías de equipos; pero pueden existir otras
alternativas para clasificar las causas principales, dependiendo de las características
del problema que se estudia.
Causas debidas a la materia prima
Se tienen en cuenta las causas que generan el problema desde el punto de vista de las
materias primas empleadas para la elaboración de un producto. Por ejemplo: causas
debidas a la variación del contenido mineral, pH, tipo de materia prima, proveedor,
empaque, transporte etc. Estos factores causales pueden hacer que se presente con
mayor severidad una falla en un equipo.
Causas debidas a los equipos
En esta clase de causas se agrupan aquellas relacionadas con el proceso de
transformación de las materias primas como las máquinas y herramientas empleadas,
efecto de las acciones de mantenimiento, obsolescencia de los equipos, cantidad de
herramientas, distribución física de estos, problemas de operación, eficiencia, etc.
Causas debidas al método
Se registran en esta espina las causas relacionadas con la forma de operar el equipo y
el método de trabajo. Son numerosas las averías producidas por estrelladas de los
equipos, deficiente operación y fa}lta de respeto de los estándares de capacidades
máximas.
Causas debidas al factor humano
En este grupo se incluyen los factores que pueden generar el problema desde el punto
de vista del factor humano. Por ejemplo, falta de experiencia del personal, salario,
grado de entrenamiento, creatividad, motivación, pericia, habilidad, estado de ánimo,
etc.
Debido a que no en todos los problemas se pueden aplicar las anteriores clases, se
sugiere buscar otras alternativas para identificar los grupos de causas principales. De
la experiencia se ha visto frecuentemente la necesidad de adicionar las siguientes
causas primarias:
Causas debidas al entorno.
Se incluyen en este grupo aquellas causas que pueden venir de factores externos como
contaminación, temperatura del medio ambiente, altura de la ciudad, humedad,
ambiente laboral, etc.
Causas debidas a las mediciones y metrología.
Frecuentemente en los procesos industriales los problemas de los sistemas de
medición pueden ocasionar pérdidas importantes en la eficiencia de una planta. Es
recomendable crear un nuevo grupo de causas primarias para poder recoger las causas
relacionadas con este campo de la técnica. Por ejemplo: descalibraciones en equipos,
fallas en instrumentos de medida, errores en lecturas, deficiencias en los sistemas de
comunicación de los sensores, fallas en los circuitos amplificadores, etc.
El animador de la reunión es el encargado de registrar las ideas aportadas por los
participantes. Es importante que el equipo defina la espina primaria en que se debe
registrar la idea aportada. Si se presenta discusión, es necesario llegar a un acuerdo
sobre donde registrar la idea. En situaciones en las que es difícil llegar a un acuerdo y
para mejorar la comprensión del problema, se pueden registrar una misma idea en dos
espinas principales. Sin embargo, se debe dejar esta posibilidad solamente para casos
extremos.

Diagrama CEDAC. (Causa Efecto con adición de cartas)

El sistema CEDAC (Cause Effect Diagram with Addition of Cards - Diagrama de Causa
Efecto con Adición de Cartas), fue desarrollado por Ruiji Fukuda de la empresa
Sumitomo, a quien el comité del premio Deming le otorgó el premio Nikkei por el
desarrollo de este procedimiento. El CEDAC en un principio tiene similitud a el
diagrama Causa y Efecto. Sin embargo, este diagrama opera sobre una dimensión
superior, ya que no solamente describe cuales son las causas de la situación que se
estudia, sino que reúne en un solo gráfico las causas y la magnitud de la contribución
de estas causas. El CEDAC posee dos partes:

• Area de causas del problema que se estudia

• Area de gráficos de efectos

 Estructura del CEDAC
En la parte derecha del diagrama Causa y Efecto se encuentra un espacio para graficar
el comportamiento de la situación que se analiza, allí se pueden graficar estadísticas,
gráficos, diagramas de Pareto, etc. Estos gráficos mostrarán la forma como evoluciona
el tema en estudio cuando se toman acciones sobre las causas.
En la parte izquierda del diagrama se registra "todo lo que sabemos y no sabemos
sobre el problema" con el objeto de probar a través de la experiencia si cada factor
contribuye o no. El efecto positivo o negativo de haber actuado sobre una causa se
aprecia en los gráficos del extremo derecho del esquema.
La filosofía de esta técnica es diferente al diagrama de Causa y Efecto. Esta técnica,
aunque emplea el tradicional diagrama de espina de pescado, pretende explorar o
buscar tanto factores favorables como desfavorables, logrando identificar mediante el
principio de prueba y error, las causas que más contribuye al problema que se estudia.
El CEDAC es un verdadero instrumento de gestión de conocimiento a través de la
experimentación. Permite la formulación de hipótesis sobre factores que generan el
problema y posteriormente, durante el trabajo diario, se verifica si la causa que se ha
seleccionado contribuye o no al problema, o sea, se prueba la hipótesis. Esta forma de
trabajo experimental contribuye a la acumulación de conocimiento ya que el trabajador
puede evaluar directamente en la planta si sus creencias o si sus puntos de vista son
válidos.
El CEDAC es un instrumento en el que cualquier persona puede aportar en tarjetas
pequeñas sus opiniones y en cualquier momento. Existe un tablero expuesto
permanentemente en la planta, donde se recogen estos aportes para su posterior
evaluación. Esta forma de trabajo evita esperar hasta la convocatoria de una reunión
para que la persona pueda exponer sus inquietudes. Adicionalmente, no se siente la
presión de la reunión, se puedan expresar las ideas de una manera informal y en el
momento en que se le ocurra al empleado.
El CEDAC facilita la participación y atrae la atención de todas las personas. Estimula y
recoge el conocimiento de todas los involucrados. El resultado de los análisis es
práctico y reduce las ideas generales que frecuentemente se aportan en el diagrama
Causa y Efecto tradicional. Permite realizar inspección directa si la causa aportada
tiene o no impacto en el efecto o en el gráfico del extremo derecho del diagrama. El
CEDAC favorece la integración entre el proceso de análisis y la acción. Este es
posiblemente el punto más útil del CEDAC en la dirección de planta, ya que permite
gestionar las actividades en forma diaria evaluando el progreso en tiempo real .
El empleo de tarjetas facilita la clasificación de las aportes y la revisión de las ideas. Se
puede corregir una idea con una nueva tarjeta que se pega sobre la anterior si nuestro
parecer ha cambiado; esto hace del CEDAC un instrumento dinámico, que ante otras
técnicas, lo pueden hacer superior para el análisis de problemas complejos. El CEDAC
estimula la investigación tanto de problemas como de situaciones deseables. Con esta
clase de información y el análisis sistemático de los hechos, se puede conocer con
mayor profundidad los procesos que producen las averías.
Ruiji Fukuda creador del método CEDAC sugiere los siguientes pasos para su utilización
efectiva:
Paso 1. Definir el tema que se va a diagnosticar
Seleccionar el problema que se desea eliminar y especificar un objetivo a alcanzar.
Paso 2. Preparar el tablero CEDAC
Escribir "todo" el conocimiento posible que tenemos sobre el proceso que se investiga
sobre un diagrama. Se puede construir un diagrama de espina de pescado. Sin
embargo Fukuda no restringe la posibilidad de utilizar un esquema del equipo, plano,
dibujo o fotografía del equipo o componente sobre el que se trazarán las flechas de
posibles factores causales del problema. Esto lo hace muy práctico, ya que al emplear
esquemas o diagramas de la máquina, el grupo de análisis aprende más sobre el
equipo y puede aportar ideas más específicas y detalladas sobre la causa del
problema.
Este tipo de trabajo exige un entrenamiento previo para leer el plano o diagrama del
equipo. Algunas empresas utilizan los esquemas del equipo por tipo de sistema:
hidráulico, lubricación, térmico, eléctrico, etc., con el fin de estudiar las averías muy en
detalle por clase de sistema.

Diagrama CEDAC para el análisis de averías de equipo

Sobre el tablero CEDAC se escriben en tarjetas pequeñas cada uno de los
conocimientos que se posee o no sobre las posibles causas del problema. A partir de
esta información tanto los operadores, como los técnicos de la planta, seleccionan la
información necesaria para clasificarla en el diagrama CEDAC.
Paso 3. Comunicación del diagrama CEDAC
Ubicar el diagrama en un sitio visible de la planta donde las personas lo puedan
observar. El Propósito es el mostrar a todas las personas las causas y los efectos de las
acciones que se tomen, como también, recoger la mayor cantidad de nuevas ideas de
personas que no necesariamente están trabajando en el equipo de diagnostico. El
CEDAC es un instrumento formidable de gestión visual, ya que permanentemente se
muestran a todos los empleados los efectos de las acciones tomadas y las causas
potenciales estudiadas.
Paso 4. Evaluar el progreso de las acciones
Se investigan las causas a través de reuniones, revisando la evolución de los
resultados, por este motivo es útil incorporar al Diagrama CEDAC gráficos para las
diferentes medidas que muestran que el problema se encuentra en proceso de
eliminación total. Los gráficos más empleados en los diagramas CEDAC son:
• Gráficos de valores MTBF

• Gráficos de control de características de calidad

• Gráficos de Efectividad Global de Equipo (EGP)

• Gráficos de incrementos de disponibilidad

• Número total de paradas y otros.

Paso 5. Buscar acciones de mejora
Se seleccionan las mejoras técnicas y se prepara una tarjeta con la solución. Esta
tarjeta se ubica junto a la causa que se estudia. En algunas empresas emplean tarjetas
de dos colores: el color amarillo para registrar las posibles causas del problema que se
estudia y tarjeta de color rojo para indicar las acciones correctivas que se sugieren.
Este diagrama facilita el registro de las mejoras históricas realizadas y las acciones
tomadas anteriormente, lo mismo que los efectos de cada mejora.
Al participar un mayor número de personas y con el método de registro de
información, Fukuda considera que es más fácil descubrir aquellas causas que
desconocemos y se eliminan sobre la base de mejoras paso a paso y progresivas.
Beneficios
La técnica CEDAC es un instrumento simple pero poderoso para realizar diagnósticos
de problemas, en especial para aquellas averías crónicas y complejas de los equipos.
Se fundamenta en la teoría de la comunicación, en especial en los trabajos de Joseph
Luft y Harry Ingram quienes crearon la conocida ventana de "Joharry" que busca
incrementar el conocimiento de un objeto a partir del proceso de compartir información
dentro de un grupo de individuos. El principio de la ventana de Joharry es el siguiente:
Yo se algo que tu no conoces y tu conoces algo que Yo no conozco, permite
incrementar el saber necesario para la solución eficiente de un problema en equipo.
Esta técnica permite llevar el problema al sitio de trabajo y lograr la mayor
participación del personal involucrado en la búsqueda de las causas y soluciones. El
CEDAC traerá beneficios de motivación del personal al poder comprender claramente lo
que sucede en los equipos. Esta comprensión mayor de los procesos conduce a una
mayor responsabilidad por el cuidado de los equipos. R. Fukuda sugiere emplear esta
técnica como base para la implantación del TPM en plantas industriales, especialmente
para identificar las deficiencias de conocimiento y formular el plan de entrenamiento
futuro.
Esta técnica complementada con los instrumentos estudiados en este capítulo, pueden
brindarle muy buenos resultados, tanto en la mejora del conocimiento, como de en el
incremento de la confiabilidad y disponibilidad de los equipos.
Técnicas TPM empleadas para el estudio de averías
El TPM aporta varias metodologías poderosas para cumplir con los requisitos expuestos
previamente. Las técnicas de mayor utilización y que estudiaremos a continuación son
las siguientes:
• Análisis PM (Physical Method). Esta técnica se concentra en el análisis de los
principios físicos del problema en estudio.
• Análisis Porqué-Porqué. Esta técnica emplea un proceso de diagnóstico
riguroso.
• Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE)

Método Porqué-Porqué
Esta técnica es conocida como: "Know-why", "conocer-porqué", "técnica porqué,
porqué, porqué" o "quinto porqué". Esta técnica se emplea para realizar estudios de
las causas profundas que producen averías en el equipo. El principio fundamental de
esta técnica es la evaluación sistemática de las posibles causas de la avería empleando
como medio la inspección detallada del equipo, teniendo presente el análisis físico del
fenómeno.

En las áreas de mantenimiento se ha utilizado para la búsqueda de factores causales.

Es un método alterno del conocido Diagrama de Causa Efecto o de Ishikawa. Esta
técnica de calidad como se analizó previamente presenta el inconveniente de recoger
un gran número de factores, pero no prioriza entre ellos cuales son los que
verdaderamente contribuyen a la presencia de la avería. La técnica porqué - porqué
evita en los análisis de averías de equipos que el grupo de estudio se desvíe e
identifique causas cualitativas y complejas de verificar como causas potenciales del
problema de la falla de las máquinas.

Para evitar caer durante el análisis de averías en temas con los siguientes: "es un
problema de políticas de la compañía", "debido a la falta de personal...", "falta de
capacitación del personal" "no hay repuestos", el método Porqué-Porqué busca a
través de la inspección y el análisis físico identificar todos los posibles factores causales
para lograr reconstruir el deterioro acumulado del equipo. Esta técnica es una buena
compañera del método PM si se emplea previamente. En casos con alto grado de
deterioro se recomienda este procedimiento.

Paso a seguir

Esta técnica estudia mediante preguntas sucesivas las causas de una avería mediante
un proceso deductivo o socrático. Cada respuesta que se aporte el grupo de estudio
debe confirmar o rechazar la respuesta. Si se acepta una cierta afirmación,
nuevamente se pregunta cuál es la causa de la "causa".

Procedimiento para el estudio

Una vez identificado el fenómeno en estudio (avería), se realiza un análisis físico del
fenómeno en igual forma como se efectuó en el método PM. De este análisis se
identifican posibles factores causales, los cuales se someterán a inspección para
verificar la validez de la siguiente manera:

Este proceso se continua hasta el momento en que se identifican acciones correctivas

para la causa. Las acciones correctivas se registran en un plan de mejora o plan
Kaizen. Se espera que el diagnóstico no requiera de más de cinco rondas. Una vez
finalizado este proceso se pueden seleccionar otras causas en las diferentes rondas y
se repite el procedimiento. De esta forma se analizan la totalidad de posibles factores
causales, obteniendo un plan general de mejora para el equipo.

Análisis Modal de Fallas y Efecto (AMFE)

Esta es una técnica de ingeniería conocida como el análisis FMEA o (Failure Mode and
Effect Analysis) usada para definir, identificar y eliminar fallas conocidas o potenciales,
problemas, errores, desde el diseño, proceso y operación de un sistema, antes que
este pueda afectar al cliente (Omdahl 1988; ASQC 1983). El análisis de la evaluación
puede tomar dos caminos: primero, empleando datos históricos y segundo, empleando
modelos estadísticos, matemáticos, simulación ingeniería concurrente e ingeniería de
fiabilidad que puede ser empleada para identificar y definir las fallas (Stamatis 1989).
No significa que un modelo sea superior a otro. Ambos pueden ser eficientes, precisos
y correctos si se realizan adecuadamente. Para efectos de este libro no se estudiará el
segundo camino, ya que se pretende ofrecer una serie de metodologías que sean útiles
para todas las personas de una empresa; mientras que las técnicas especializadas
poseen algunos fundamentos matemáticos tediosos y su empleo queda restringido a
aquellas personas que poseen buenas bases de estadística avanzada.

El AMFE es una de las más importantes técnicas para prevenir situaciones anormales,
ya sea en el diseño, operación o servicio. Esta técnica parte del supuesto que se va a
realizar un trabajo preventivo para evitar la avería, mientras que las técnicas
estudiadas hasta el momento, se orientan a evaluar la situación anormal ya ocurrida.
Este es el factor diferencial del proceso AMFE. Esta técnica nació en el dominio de la
ingeniería de fiabilidad y se ha aplicado especialmente para la evaluación de diseños de
productos nuevos.

El AMFE se ha introducido en las actividades de mantenimiento industrial gracias al

desarrollo del Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad o RCM -Reliability Center
Maintenance- que lo utiliza como una de sus herramientas básicas. En un principio se
aplicó en el mantenimiento en el sector de aviación (Plan de mantenimiento en el
Jumbo 747) y debido a su éxito, se difundió en el mantenimiento de plantas térmicas y
centrales eléctricas. Hoy en día, el AMFE se utiliza en numerosos sectores industriales
y se ha asumido como una herramienta clave en varios de los pilares del
Mantenimiento Productivo Total (TPM).

Los Propósitos del AMFE son:

• Identificar los modos de fallas potenciales y conocidas

• Identificar las causas y efectos de cada modo de falla

• Priorizar los modos de falla identificados de acuerdo al número de prioridad de

riesgo (NPR) o - frecuencia de ocurrencia, gravedad y grado de facilidad para su
detección.
El fundamento de la metodología es la identificación y prevención de las averías que
conocemos (se han presentado en el pasado) o potenciales (no se han presentado
hasta la fecha) que se pueden producir en un equipo. Para lograrlo es necesario partir
de la siguiente hipótesis:
Dentro de un grupo de
problemas, es posible
 realizar una priorización de
ellos
Existen tres criterios que permiten definir la prioridad de las averías:
• Ocurrencia (O)

• Severidad (S)

• Detección (D)
La ocurrencia es la frecuencia de la avería. La severidad es el grado de efecto o
impacto de la avería. Detección es la grado de facilidad para su identificación.
Existen diferentes formas de evaluar estos componentes. La forma más usual es el
empleo de escalas numéricas llamadas criterios de riesgo. Los criterios pueden ser
cuantitativos y/o cualitativos. Sin embargo, los más específicos y utilizados son los
cuantitativos. El valor más común en las empresas es la escala de 1 a 10. Esta escala
es fácil de interpretar y precisa para evaluar los criterios. El valor inferior de la escala
se asigna a la menor probabilidad de ocurrencia, menos grave o severo y más fácil de
identificar la avería cuando esta se presente. En igual forma un valor de 10 de
asignará a las averías de mayor frecuencia de aparición, muy grave donde de por
medio está la vida de una persona y existe una gran dificultad para su identificación.
La prioridad del problema o avería para nuestro caso, se obtiene a través del índice
conocido como Número Prioritario de Riesgo (NPR). Este número es el producto de los
valores de ocurrencia, severidad y detección. El valor NPR no tiene ningún sentido
(Ford 1992) Simplemente sirve para clasificar en un orden cada unos de los modos de
falla que existen en un sistema. Una vez el NPR se ha determinado, se inicia la
evaluación sobre la base de definición de riesgo. Usualmente este riesgo es definido
por el equipo que realiza el estudio, teniendo como referencia criterios como: menor,
moderado, alto y crítico. En el mundo del automóvil (Ford 1992) se ha interpretado de
la siguiente forma el criterio de riesgo:
• Debajo de un riesgo menor, no se toma acción alguna

• Debajo de un riesgo moderado, alguna acción se debe tomar

• Debajo de un alto riesgo, acciones específicas se deben tomar. Se realiza una

evaluación selectiva para implantar mejoras específicas.

• Debajo de un riesgo crítico, se deben realizar cambios significativos del sistema.

Modificaciones en el diseño y mejora de la fiabilidad de cada uno de los
componentes

Estrategia de Mejora con Métodos de Mantenimiento

Diagnóstico del problema

Técnicas: Porqué-Porqué y método PM

La estrategia de Mantenimiento Productivo Total para el diagnóstico de averías se inicia

con la utilización de la técnica Porqué-Porqué. Esta técnica permite reducir en forma
dramática la repetición de las averías, pero no la elimina en forma definitiva. Por este
motivo es necesario emplear a continuación el método PM para lograr eliminar de raíz
la mayor cantidad de factores causales y alcanzar altos niveles de confiabilidad en los
equipos.
Cuando un equipo se encuentra bien mantenido y presenta una avería, se puede
realizar su diagnóstico aplicando un análisis PM. Pero si el equipo se encuentra
deteriorado y sus condiciones básicas están descuidadas, se considera que es más
apropiado iniciar un estudio con la técnica Porqué-Porqué, antes de aplicar un análisis
PM.

Estrategias de Mantenimiento Productivo Total

Diagnóstico en equipos avanzados o complejos

Cuando se trata de equipos nuevos, complejos o donde el deterioro acumulado es

mínimo, se recomienda emplear directamente el método PM. En algunas empresas
japonesas emplean en forma sistemática la combinación de AMFE y método PM para
eliminar problemas del equipo que afectan la calidad del producto (Mantenimiento de
Calidad). Este diagnóstico puede llegar a ser sofisticado y lo realizan especialmente los
ingenieros de proceso y mantenimiento.
 El problema crítico de liderazgo en TPM y 5S

Son numerosos los directivos de empresa que se hacen la siguiente pregunta: ¿Porqué
en nuestra empresa, donde hemos realizado inversiones importantes en formación
sobre temas de mejora continua, no avanza el proceso con la velocidad que deseamos,
en especial, cuando esperamos resolver problemas de productividad y calidad
significativos para mantener la capacidad competitiva? Este es un reflejo del desánimo
de numerosos responsables de áreas industriales que han emprendido programas de
5S, TPM, SMED, Lean, etc y no han logrado los resultados esperados o no son
suficientes para responder a los cambios que exige hoy el entorno económico. Vale la
pena explorar este tema para identificar causas soluciones para este tipo de
situaciones en la empresa. Las causas más frecuentes de la pérdida de eficacia de los
programas de mejora son entre otras, las siguientes:

1. Los programas se han implantado con una fuerte concentración en métodos

técnicos, con poca atención, a los procesos de cambio del comportamiento humano.

2. Los programas no cuentan con una estructura organizativa que respalde el proceso
de mejora en toda la organización. Se trata de una iniciativa exclusiva de un equipo
reducido de técnicos. La alta dirección no se ha comprometido con el proceso de
cambio y ha delegado en un responsable el proceso de cambio.

3. En los procesos prácticos de mejora, la dirección media (supervisores, encargados o

jefes de turno) no participan activamente en el proceso de implantación, ya que están
concentrados en "administrar" la rutina diaria, en lugar de "guiar" el cambio.

4. Los procesos de mejora no poseen sistemas de dirección poderosos que permitan

sostener por largo plazo las iniciativas de mejora. Las acciones de mejora están
desarticuladas con los objetivos estratégicos de la compañía o no se disponen de
mecanismos específicos para controlar y promover su logro.

5. Falta de visión y misión en toda la organización. Programas de mejora continua son

desarrollados como programas técnicos y no cuentan con una visión que anime e
inspire a los participantes a lograr altas metas, tanto personales como corporativas.

6. Estrategia de formación deficiente. En numerosas iniciativas de formación se cree

que las presentaciones en Powerpoint y proyectores excelentes serán suficientes para
lograr cambios en el personal. Estas reuniones son cortas y unidireccionales; esto es,
el personal no es actor del proceso de formación; se transforman en observadores y
con curiosidad atienden las explicaciones. Sin embargo, al salir de las clases, la
información comunicada no se transforma en acción verdadera de cambio.

7. Falta de programas de refuerzo y reconocimiento de los logros alcanzados.

Numerosas empresas emplean sistemas de sugerencias individuales y grupales para
reconocer la creatividad e innovación del personal. Sin embargo, estos programas no
están articulados con programas de mejora continua o simplemente premian una idea
y no la productividad continua de ideas a lo largo del tiempo.

8. Falta de espacio para el diálogo y conversación. Las empresas han utilizado como
mecanismos de trabajo, largas sesiones grupales y reuniones. Estas reuniones no han
dado los resultados esperados. Primero que todo, por la dificultad de convocarlas,
reunir al personal de los diferentes turnos, pérdida de tiempo en las reuniones por la
falta de desarrollo de habilidades de trabajo en equipo, disciplina y liderazgo
deficiente. Existe la creencia que para mejorar continuamente, es necesario crear
sistemas de trabajo en salas de reuniones alejados de los sitios de trabajo. Las
empresas emplean poco formas de trabajo como la gestión diaria de 5 o 10 minutos,
modelos de formación "justo a tiempo" o en "tiempo real", sistema CEDAC para el
análisis de problemas en el puesto de trabajo y otros mecanismos útiles para hacer de
las acciones de mejora, una actividad dinámica que se realiza en cada momento en el
puesto de trabajo.

9. Falta de fuertes relaciones interfuncionales. Cuando las iniciativas de mejora en el

pasado, han sido responsabilidad de un departamento y este no ha actuado en el
pasado en forma dinámica, es frecuente que este departamento impida el progreso de
las mejoras, especialmente las que nacen de los niveles operativos. Es frecuente
escuchar los siguientes comentarios de algunos directivos de departamentos de
mantenimiento, calidad, ingeniería de proceso y otros donde se aprecia la existencia de
este freno a los procesos de mejora: "ellos no saben como funciona el sistema", "no
tienen la capacidad para entender el tema", "en lugar de mejorar van a deteriorar el
equipo", "nosotros somos los responsables de este asunto, que ellos se dediquen a su
labor", etc. La falta de esta clase de relaciones de cooperación entre áreas funcionales
de la empresa, implica una pérdida de agilidad en la respuesta a las acciones sugeridas
por el personal operativo. Al no ofrecer soluciones concretas en corto tiempo, el
personal operativo pierde la ilusión e interés para continuar aportando sugerencias de
mejora.

10. Falta de datos y metodología de trabajo. Para mejorar es necesario contar con
información. Es frecuente la falta de métodos de recogida de datos, proceso y análisis
de estos. Numerosas iniciativas de mejora se logran practicando los principios de
prueba y error. Este sistema es lento, poco seguro e ineficaz para lograr resultados
concretos. En los procesos de mejora no es suficiente aplicar como instrumento de
trabajo, técnicas como la tormenta de ideas. Estas no son suficientes y no aplican para
todo tipo de problemas. La falta de tecnología "suave" para la búsqueda de
oportunidades es una causa frecuente de la baja productividad de los procesos de
mejora continua.

He presentado un decálogo de las principales causas que hemos encontrado, sobre la

falta de eficacia de los sistemas de mejora. No están ordenados por frecuencia o por
impacto. Un estudio cuantitativo posterior, nos podrá orientar en esta dirección. Este
estudio, es el producto de la aplicación del método Delphi, en los que participan
directivos, personal operativo y consultores. Permite identificar los puntos clave para la
actuación directiva, en empresas que pretenden desarrollar acciones de mejora e
intervención profunda en sus organizaciones.

Los programas se han implantado con una fuerte concentración en métodos técnicos,
con poca atención, a los procesos de cambio del comportamiento humano.

La creación de hábitos es fundamental para lograr sostener los procesos TPM, 5S, y
otras estrategias. Los coordinadores de esta clase de proyectos deben conocer los
principios y metodologías para intervenir los comportamientos de las personas (cambio
organizacional). Desde Pitágoras (Versos Dorados), hasta nuestros días (7 hábitos de
las personas altamente eficaces - S- Cobey) se han publicado numerosos recursos
bibliográficos, útiles para el desarrollo de hábitos y nuevos comportamientos de las
organizaciones y de sus integrantes. Creo que estos temas son asignaturas obligatorias
para cualquier coordinador, directivo o consultor en estos proceso de mejora. Las
organizaciones las hacen y las forman las personas; tanto el TPM, como las 5S y otras
estrategias de mejora, pretenden que los "recursos internos", como el conocimiento,
experiencia y capacidad de análisis, se pongan al servicio de la mejora de la
productividad y capacidad competitiva de las empresas.

Los programas no cuentan con una estructura organizativa que respalde el proceso de
mejora en toda la organización. Se trata de una iniciativa exclusiva de un equipo
reducido de técnicos. La alta dirección no se ha comprometido con el proceso de
cambio y ha delegado en un responsable el proceso de cambio.

La creación del Comité TPM o 5S a alto nivel de la compañía es fundamental para

liderar este proceso. La formulación de objetivos y el diseño de mecanismos de control
al nivel superior de la compañía, debe garantizar la supervivencia a largo plazo de este
tipo de proceso de mejora. La promoción, soporte, motivación y asignación de
recursos, son responsabilidades del equipo superior de la empresa y no se pueden
delegar a la coordinación de proceso de mejora.

En los procesos prácticos de mejora, la dirección media (supervisores, encargados o

jefes de turno) no participan activamente en el proceso de implantación, ya que están
concentrados en "administrar" la rutina diaria, en lugar de "guiar" el cambio.

La estructura funcional es la que debe implantar en cada área las actividades TPM y
5S. ¿Porqué esta dirección no asume el liderazgo? ¿donde están los fallos
organizacionales?. Una de las principales causas del fracaso de los proceso TPM y 5S
es la existencia de la creencia que es el facilitador o coordinador TPM o 5S, quien debe
implantar el proceso, aspecto este muy alejado de la realidad. Para resolver este
asunto, se deben establecer los medios de gestión y desarrollar el entrenamiento para
la supervisión (no de conceptos TPM y/o 5S), sino de gestión y liderazgo del TPM y 5S.
La producción de buenos principios de gestión TPM y 5S ayudará a mostrar la
metodología y responsabilidad de la supervisión en estos procesos. Nuevamente, todo
esto se trata de un modelo de creación de hábitos, que para el caso de la dirección
media, son hábitos de buena gestión.

Los procesos de mejora no poseen sistemas de dirección poderosos que permitan

sostener por largo plazo las iniciativas de mejora. Las acciones de mejora están
desarticuladas con los objetivos estratégicos de la compañía o no se disponen de
mecanismos específicos para controlar y promover su logro.
Existe un excelente modelo de gestión que permite la integración de los objetivos
estratégicos de la compañía y las acciones de mejora en los diferentes niveles de la
empresa. Este sistema es conocido en Japón con el nombre de Hoshin Kanri o
Dirección por Políticas. Hoy empleamos un nuevo modelo de dirección de empresa
conocido como Productividad Total, procedente del Hoshin Kanri, más universal que el
TPM, que permite articular las estrategias Lean TPM, TQM, Mass Customization y otras
estrategias de mejora, en un solo modelo de gestión corporativo. La Productividad
Total es la solución japonesa al desarrollo del pensamiento estratégico de una
corporación hacia la productividad en todas las unidades estratégicas de la empresa.
Este es un tema muy desconocido en occidente, ya que se trata de estrategias
corporativas, muy protegidas por la industria japonesa. Podríamos decir, es la
siguiente etapa del TPM, pero con visión de alta política de empresa.

Estrategia de formación deficiente. En numerosas iniciativas de formación se cree que

las presentaciones en Powerpoint y proyectores excelentes serán suficientes para
lograr cambios en el personal. Estas reuniones son cortas y unidireccionales; esto es,
el personal no es actor del proceso de formación; se transforman en observadores y
con curiosidad atienden a las explicaciones. Sin embargo, al salir de las clases, la
información comunicada no se transforma en acción verdadera de cambio.

El sistema de formación "JIT" tiene como propósito enseñar justo lo que necesita el
operario y en el momento oportuno. El mejor instrumento para realizar este tipo de
formación son las Lecciones de Un Punto (OPL`s). Esto exige que el supervisor o
responsable del área, sea un gestor de la educación del personal y actuar como
formador. El sistema debe ser diseñado con la posibilidad de ser auditado y valorado
en el campo, esto es, el desarrollo de las habilidades y competencias. Una buena
metodología que se puede aplicar en estos casos procede de la "evaluación por
competencias".

Falta de programas de refuerzo y reconocimiento de los logros alcanzados. Numerosas

empresas emplean sistemas de sugerencias individuales y grupales para reconocer la
creatividad e innovación del personal. Sin embargo, estos programas no están
articulados con programas de mejora continua o simplemente premian una idea y no la
productividad continua de ideas a lo largo del tiempo.

Los sistemas de sugerencias sugeridos por el JIPM están relacionados con la

productividad permanente de ideas. Para esto es necesario estructurar un modelo de
gestión de ideas, donde prima el aporte de todos los trabajadores del área, generación
continua y ámbito de responsabilidad de la idea. La producción de las ideas no es
suficiente, es necesario valorar el método seguido de análisis, reconocer el empleo de
métodos de solución de problemas, la participación en la implantación, y en algunas
compañías se valora hasta el estilo y calidad de la presentación que realizan los
operarios ante el personal directivo.

Falta de espacio para el diálogo y conversación. Las empresas han utilizado como
mecanismos de trabajo, largas sesiones grupales y reuniones. Estas reuniones no han
dado los resultados esperados.

Es necesario diseñar un sistema de "Acciones TPM" o "5 minutos TPM", que son
sesiones cortas de trabajo y diálogo. En estas sesiones cortas se pueden estudiar
numeroso problemas, analizar reclamaciones, fallos ene l proceso o simplemente,
realizar acciones 5S. Es importante reconocer que el buena parte del progreso y
transformación hacia una cultura de alta productividad se logra con estas pequeñas
reuniones sistemáticas de trabajo. Que mejor durante el cambio de turno, donde existe
la posibilidad de juntar los dos grupos de trabajadores para mantener unidad de
criterios y visión común del trabajo.

Falta de fuertes relaciones interfuncionales.

El 65 % de los problemas de las empresas se debe a la falta de cooperación entre

áreas. Son numerosos los problemas de pérdida de calidad, productividad y
competitividad que son producidos por la falta de comunicación, errores de
interpretación, falta de alineamiento estratégico o de unidad de criterio entre áreas de
la empresa. En TPM sucede exactamente lo mismo, especialmente en la falta de
integración para la acción entre los departamentos de producción y mantenimiento. Se
toma un gran tiempo lograr romper las barreras existentes y construir una nueva
forma de trabajo de alta cooperación, pero los frutos son sorprendentes cuando esta
integración se logra. Para crear estas relaciones fuertes entre áreas se requiere de un
liderazgo fuerte de la dirección de fábrica o industrial. Son estos directivos los
verdaderos integradores de estas funciones y no existe otra alternativa más poderosa,
que la creación de sistemas de trabajo conjunto, de planificación y control de
resultados conjuntos para fortalecer las relaciones transversales de la organización de
fábrica.

Falta de datos y metodología de trabajo.

Lo que no se mide no se puede mejorar y menos controlar. Los métodos científicos de

trabajo exigen validar con hechos y datos el aporte de cada causa o fenómeno al
efecto final que se estudia. "¿Es alto el porcentaje de defectos de este proceso? ...si es
elevado, algunas veces es muy alto...¿cuanto afecta la velocidad de esta banda
transportadora al porcentaje de defectos del producto final?. Si afecta y mucho....¿si
modificamos el control del servomotor mejoraría la
calidad?.....si..naturalmente..¿cuanto?...un montón...hay que hacerlo. En el fondo
existe el mismos problema no se emplean datos y no se le presta atención la
información. Los técnicos preferimos la máquina, los tornillos y la acción, pero poco
nos gusta apuntar y escribir toda la información que genera la incidencia o la avería.
Sin datos no podremos mejorar y realizar un trabajo más científico en TPM.

Mantenimiento Predictivo
1. Introducción
2. Definición del mantenimiento Predictivo
3. Organización para el mantenimiento predictivo
4. Metodología de las inspecciones.
5. Técnicas aplicadas al mantenimiento predictivo
6. Análisis de vibraciones
7. Análisis de lubricantes
8. Análisis por ultrasonido
9. Termografía
10. Análisis por árbol de fallas
11. Análisis FMECA
 12. Conclusión
13. Bibliografía
INTRODUCCIÓN.
Sin dudas, el desarrollo de nuevas tecnologías ha marcado sensiblemente la actualidad
industrial mundial. En los últimos años, la industria mecánica se ha visto bajo la influencia
determinante de la electrónica, la automática y las telecomunicaciones, exigiendo mayor
preparación en el personal, no sólo desde el punto de vista de la operación de la maquinaria,
sino desde el punto de vista del mantenimiento industrial.
La realidad industrial, matizada por la enorme necesidad de explotar eficaz y
eficientemente la maquinaria instalada y elevar a niveles superiores la actividad del
mantenimiento. No remediamos nada con grandes soluciones que presuponen diseños,
innovaciones, y tecnologías de recuperación, si no mantenemos con una alta disponibilidad
nuestra industria.
Es decir, la Industria tiene que distinguirse por una correcta explotación y un
mantenimiento eficaz. En otras palabras, la operación correcta y el mantenimiento oportuno
constituyen vías decisivas para cuidar lo que se tiene.

DEFINICIÓN DEL MANTENIMIENTO PREDICTIVO.

El mantenimiento predictivo es una técnica para pronosticar el punto futuro de falla de un
componente de una maquina, de tal forma que dicho componente pueda reemplazarse, con
base en un plan, justo antes de que falle. Así, el tiempo muerto del equipo se minimiza y el
tiempo de vida del componente se maximiza.

ORGANIZACIÓN PARA EL MANTENIMIENTO PREDICTIVO.

Esta técnica supone la medición de diversos parámetros que muestren una relación
predecible con el ciclo de vida del componente. Algunos ejemplos de dichos parámetros
son los siguientes:
• Vibración de cojinetes
• Temperatura de las conexiones eléctricas
• Resistencia del aislamiento de la bobina de un motor
El uso del mantenimiento predictivo consiste en establecer, en primer lugar, una
perspectiva histórica de la relación entre la variable seleccionada y la vida del componente.
Esto se logra mediante la toma de lecturas (por ejemplo la vibración de un cojinete) en
intervalos periódicos hasta que el componente falle. La figura muestra una
 curva típica que resulta de graficar la variable (vibración) contra el tiempo. Como la curva
lo sugiere, deberán reemplazarse los cojinetes subsecuentes cuando la vibración alcance
1,25 in/seg (31,75 mm/seg). Los fabricantes de instrumentos y software para el
mantenimiento predictivo pueden recomendar rangos y valores para reemplazar los
componentes de la mayoría de los equipos, esto hace que el análisis histórico sea
innecesario en la mayoría de las aplicaciones.

METODOLOGÍA DE LAS INSPECCIONES.

Una vez determinada la factibilidad y conveniencia de realizar un mantenimiento predictivo
a una máquina o unidad, el paso siguiente es determinar la o las variables físicas a controlar
que sean indicativas de la condición de la máquina. El objetivo de esta parte es revisar en
forma detallada las técnicas comúnmente usadas en el monitoreo según condición, de
manera que sirvan de guía para su selección general. La finalidad del monitoreo es obtener
una indicación de la condición (mecánica) o estado de salud de la máquina, de manera que
pueda ser operada y mantenida con seguridad y economía.
Por monitoreo, se entendió en sus inicios, como la medición de una variable física que se
considera representativa de la condición de la máquina y su comparación con valores que
indican si la máquina está en buen estado o deteriorada. Con la actual automatización de
estas técnicas, se ha extendido la acepción de la palabra monitoreo también a la
adquisición, procesamiento y almacenamiento de datos. De acuerdo a los objetivos que se
pretende alcanzar con el monitoreo de la condición de una máquina debe distinguirse entre
vigilancia, protección, diagnóstico y pronóstico.
• Vigilancia de máquinas. Su objetivo es indicar cuándo existe un problema. Debe
distinguir entre condición buena y mala, y si es mala indicar cuán mala es.
• Protección de máquinas. Su objetivo es evitar fallas catastróficas. Una máquina está
protegida, si cuando los valores que indican su condición llegan a valores considerados
peligrosos, la máquina se detiene automáticamente.
• Diagnóstico de fallas. Su objetivo es definir cuál es el problema específico.
Pronóstico de vida la esperanza a. Su objetivo es estimar cuánto tiempo más Podría
funcionar la máquina sin riesgo de una falla catastrófica.
En el último tiempo se ha dado la tendencia a aplicar mantenimiento predictivo o
sintomático, sea, esto mediante vibroanálisis, análisis de aceite usado, control de desgastes,
etc.

TÉCNICAS APLICADAS AL MANTENIMIENTO PREDICTIVO.

Existen varias técnicas aplicadas para el mantenimiento preventivo entre las cuales tenemos
las siguientes:
1. Análisis de vibraciones.
El interés de de las Vibraciones Mecánicas llega al Mantenimiento Industrial de la mano
del Mantenimiento Preventivo y Predictivo, con el interés de alerta que significa un
elemento vibrante en una Maquina, y la necesaria prevención de las fallas que traen las
vibraciones a medio plazo.

Registro de vibraciones en un ciclo de trabajo de la pala

Transformada Tiempo-Frecuencia.
El interés principal para el mantenimiento deberá ser la identificación de las amplitudes
predominantes de las vibraciones detectadas en el elemento o máquina, la determinación de
las causas de la vibración, y la corrección del problema que ellas representan. Las
consecuencias de las vibraciones mecánicas son el aumento de los esfuerzos y las tensiones,
pérdidas de energía, desgaste de materiales, y las más temidas: daños por fatiga de los
materiales, además de ruidos molestos en el ambiente laboral, etc.
Parámetros de las vibraciones.
• Frecuencia: Es el tiempo necesario para completar un ciclo vibratorio. En los
estudios de Vibración se usan los CPM (ciclos por segundo) o HZ (hercios).
• Desplazamiento: Es la distancia total que describe el elemento vibrante, desde un
extremo al otro de su movimiento.
• Velocidad y Aceleración: Como valor relacional de los anteriores.
• Dirección: Las vibraciones pueden producirse en 3 direcciones lineales y 3
rotacionales
Tipos de vibraciones.
Vibración libre: causada por un sistema vibra debido a una excitación instantánea.
Vibración forzada: causada por un sistema vibra debida a una excitación constante las
causas de las vibraciones mecánicas
A continuación detallamos las razones más habituales por las que una máquina o elemento
de la misma puede llegar a vibrar.
Vibración debida al Desequilibrado (maquinaria rotativa).
Vibración debida a la Falta de Alineamiento (maquinaria rotativa)
Vibración debida a la Excentricidad (maquinaria rotativa).
Vibración debida a la Falla de Rodamientos y cojinetes.
Vibración debida a problemas de engranajes y correas de Transmisión (holguras, falta de
lubricación, roces, etc.)

2. Análisis de lubricantes.
Estos se ejecutan dependiendo de la necesidad, según:
Análisis Iniciales: se realizan a productos de aquellos equipos que presenten dudas
provenientes de los resultados del Estudio de Lubricación y permiten correcciones en la
selección del producto, motivadas a cambios en condiciones de operación
Análisis Rutinarios: aplican para equipos considerados como críticos o de gran capacidad,
en los cuales se define una frecuencia de muestreo, siendo el objetivo principal de los
análisis la determinación del estado del aceite, nivel de desgaste y contaminación entre
otros
Análisis de Emergencia: se efectúan para detectar cualquier anomalía en el equipo y/o
Lubricante, según:
• Contaminación con agua
• Sólidos (filtros y sellos defectuosos).
• Uso de un producto inadecuado
Equipos
• Bombas de extracción
• Envases para muestras
• Etiquetas de identificación
• Formatos
Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superior
Este método asegura que tendremos:
Máxima reducción de los costos operativos.
Máxima vida útil de los componentes con mínimo desgaste.
Máximo aprovechamiento del lubricante utilizado.
Mínima generación de efluentes.
En cada muestra podemos conseguir o estudiar los siguientes factores que afectan a nuestra
maquina:
Elementos de desgaste: Hierro, Cromo, Molibdeno, Aluminio, Cobre, Estaño, Plomo.
Conteo de partículas: Determinación de la limpieza, ferrografía.
Contaminantes: Silicio, Sodio, Agua, Combustible, Hollín, Oxidación, Nitración, Sulfatos,
Nitratos.
Aditivos y condiciones del lubricante: Magnesio, Calcio, Zinc, Fósforo, Boro, Azufre,
Viscosidad.
Gráficos e historial: Para la evaluación de las tendencias a lo largo del tiempo.
De este modo, mediante la implementación de técnicas ampliamente investigadas y
experimentadas, y con la utilización de equipos de la más avanzada tecnología, se logrará
disminuir drásticamente:
Tiempo perdido en producción en razón de desperfectos mecánicos.
Desgaste de las máquinas y sus componentes.
Horas hombre dedicadas al mantenimiento.
Consumo general de lubricantes

3. Análisis por ultrasonido.

Este método estudia las ondas de sonido de baja frecuencia producidas por los equipos que
no son perceptibles por el oído humano.
Ultrasonido pasivo: Es producido por mecanismos rotantes, fugas de fluido, pérdidas de
vacío, y arcos eléctricos. Pudiéndose detectarlo mediante la tecnología apropiada.
Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superior
El Ultrasonido permite:
Detección de fricción en maquinas rotativas.
Detección de fallas y/o fugas en válvulas.
Detección de fugas de fluidos.
Pérdidas de vacío.
Detección de "arco eléctrico".
Verificación de la integridad de juntas de recintos estancos.
Se denomina Ultrasonido Pasivo a la tecnología que permite captar el ultrasonido
producido por diversas fuentes.
El sonido cuya frecuencia está por encima del rango de captación del oído humano (20-a-
20.000 Hertz) se considera ultrasonido. Casi todas las fricciones mecánicas, arcos eléctricos
y fugas de presión o vacío producen ultrasonido en un rango aproximado a los 40 Khz
Frecuencia con características muy aprovechables en el Mantenimiento Predictivo, puesto
que las ondas sonoras son de corta longitud atenuándose rápidamente sin producir rebotes.
Por esta razón, el ruido ambiental por más intenso que sea, no interfiere en la detección del
ultrasonido. Además, la alta direccionalidad del ultrasonido en 40 Khz. permite con rapidez
y precisión la ubicación de la falla.
 La aplicación del análisis por ultrasonido se hace indispensable especialmente en la
detección de fallas existentes en equipos rotantes que giran a velocidades inferiores a las
300 RPM, donde la técnica de medición de vibraciones se transforma en un procedimiento
ineficiente.
De modo que la medición de ultrasonido es en ocasiones complementaria con la medición
de vibraciones, que se utiliza eficientemente sobre equipos rotantes que giran a velocidades
superiores a las 300 RPM.
Al igual que en el resto del mundo industrializado, la actividad industrial en nuestro País
tiene la imperiosa necesidad de lograr el perfil competitivo que le permita insertarse en la
economía globalizada. En consecuencia, toda tecnología orientada al ahorro de energía y/o
mano de obra es de especial interés para cualquier Empresa.

4. Termografía.
La Termografía Infrarroja es una técnica que permite, a distancia y sin ningún contacto,
medir y visualizar temperaturas de superficie con precisión.
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Los ojos humanos no son sensibles a la radiación infrarroja emitida por un objeto, pero las
cámaras termográficas, o de termovisión, son capaces de medir la energía con sensores
infrarrojos, capacitados para "ver" en estas longitudes de onda. Esto nos permite medir la
energía radiante emitida por objetos y, por consiguiente, determinar la temperatura de la
superficie a distancia, en tiempo real y sin contacto.
La gran mayoría de los problemas y averías en el entorno industrial - ya sea de tipo
mecánico, eléctrico y de fabricación - están precedidos por cambios de temperatura que
pueden ser detectados mediante la monitorización de temperatura con sistema de
Termovisión por Infrarrojos. Con la implementación de programas de inspecciones
termográficas en instalaciones, maquinaria, cuadros eléctricos, etc. es posible minimizar el
riesgo de una falla de equipos y sus consecuencias, a la vez que también ofrece una
herramienta para el control de calidad de las reparaciones efectuadas.
El análisis mediante Termografía infrarroja debe complementarse con otras técnicas y
sistemas de ensayo conocidos, como pueden ser el análisis de aceites lubricantes, el
análisis de vibraciones, los ultrasonidos pasivos y el análisis predictivo en motores
eléctricos. Pueden añadirse los ensayos no destructivos clásicos: ensayos, radiográfico, el
ultrasonido activo, partículas magnéticas, etc.
El análisis mediante Cámaras Termográficas Infrarrojas, está recomendado para:
• Instalaciones y líneas eléctricas de Alta y Baja Tensión.
• Cuadros, conexiones, bornes, transformadores, fusibles y empalmes eléctricos.
• Motores eléctricos, generadores, bobinados, etc.
• Reductores, frenos, rodamientos, acoplamientos y embragues mecánicos.
• Hornos, calderas e intercambiadores de calor.
• Instalaciones de climatización.
• Líneas de producción, corte, prensado, forja, tratamientos térmicos.
Las ventajas que ofrece el Mantenimiento Preventivo por Termovisión son:
• Método de análisis sin detención de procesos productivos, ahorra gastos.
• Baja peligrosidad para el operario por evitar la necesidad de contacto con el equipo.
• Determinación exacta de puntos deficientes en una línea de proceso.
• Reduce el tiempo de reparación por la localización precisa de la Falla.
• Facilita informes muy precisos al personal de mantenimiento.
• Ayuda al seguimiento de las reparaciones previas.

5. Análisis por árbol de fallas.

El Análisis por Árboles de Fallos (AAF), es una técnica deductiva que se centra en un
suceso accidental particular (accidente) y proporciona un método para determinar las
causas que han producido dicho accidente. Nació en la década de los años 60 para la
verificación de la fiabilidad de diseño del cohete Minuteman y ha sido ampliamente
utilizado en el campo nuclear y químico. El hecho de su gran utilización se basa en que
puede proporcionar resultados tanto cualitativos mediante la búsqueda de caminos críticos,
como cuantitativos, en términos de probabilidad de fallos de componentes.
Para el tratamiento del problema se utiliza un modelo gráfico que muestra las distintas
combinaciones de fallos de componentes y/o errores humanos cuya ocurrencia simultánea
es suficiente para desembocar en un suceso accidental.
La técnica consiste en un proceso deductivo basado en las leyes del Álgebra de Boole, que
permite determinar la expresión de sucesos complejos estudiados en función de los fallos
básicos de los elementos que intervienen en él.
Consiste en descomponer sistemáticamente un suceso complejo (por ejemplo rotura de un
depósito de almacenamiento de amoniaco) en sucesos intermedios hasta llegar a sucesos
básicos, ligados normalmente a fallos de componentes, errores humanos, errores
operativos, etc. Este proceso se realiza enlazando dichos tipos de sucesos mediante lo que
se denomina puertas lógicas que representan los operadores del álgebra de sucesos.
Cada uno de estos aspectos se representa gráficamente durante la elaboración del árbol
mediante diferentes símbolos que representan los tipos de sucesos, las puertas lógicas y las
transferencias o desarrollos posteriores del árbol.

6. Análisis FMECA.
Otra útil técnica para la eliminación de las características de diseño deficientes es el análisis
de los modos y efectos de fallos (FMEA); o análisis de modos de fallos y efectos críticos
(FMECA)
La intención es identificar las áreas o ensambles que es más probable que den lugar a fallos
del conjunto.
El FMEA define la función como la tarea que realiza un componente --por ejemplo, la
función de una válvula es abrir y cerrar-- y los modos de fallo son las formas en las que el
componente puede fallar. La válvula fallará en la apertura si se rompe su resorte, pero
también puede tropezar en su guía o mantenerse en posición de abierta por la leva debido a
una rotura en la correa de árbol de levas.
La técnica consiste en evaluar tres aspectos del sistema y su operación:
Condiciones anticipadas de operación, y el fallo más probable.
Efecto de fallo en el rendimiento.
Severidad del fallo en el mecanismo.
La probabilidad de fallos se evalúa generalmente en una escala de 1 a 10, con la criticidad
aumentando con el valor del número.
Esta técnica es útil para evaluar soluciones alternativas a un problema pero no es fácil de
usar con precisión en nuevos diseños.
El FMEA es útil para evaluar si hay en un ensamble un número innecesario de
componentes puesto que la interacción de un ensamble con otro multiplicará los efectos de
un fallo. Es igualmente útil para analizar el producto y el equipo que se utiliza para
producirlo.
El FMEA, ayuda en la identificación de los modos de fallo que es probable que causen
problemas de uso del producto. Ayuda también a eliminar debilidades o complicaciones
excesivas del diseño, y a identificar los componentes que pueden fallar con mayor
probabilidad. Su empleo no debe confinarse al producto que se desarrolla por el grupo de
trabajo. Puede también usarse eficazmente para evaluar las causas de parada en las
máquinas de producción antes de completar el diseño.

CONCLUSIÓN.
Es importante considerar que la productividad de una industria aumentará en la medida que
las fallas en las máquinas disminuyan de una forma sustentable en el tiempo. Para lograr lo
anterior, resulta indispensable contar con la estrategia de mantenimiento más apropiada y
con personal capacitado tanto en el uso de las técnicas de análisis y diagnóstico de fallas
implementadas como también con conocimiento suficiente sobre las características de
diseño y funcionamiento de las máquinas.
En el presente trabajo se mencionaron varias de las técnicas de análisis utilizadas hoy en
día, entre las que se destaca el análisis de vibraciones mecánicas, ilustrando con un grafico
su alcance así como la necesidad de usar diferentes indicadores con el fin de llegar a un
diagnóstico acertado. Diagnosticado y solucionado los problemas, la vida de las máquinas y
su producción aumentará y por tanto, los costos de mantenimiento disminuirán.

i
Alfonso Garcia Santu
Enfoques Prácticos para la Planeación y Control de Inventarios
Editorial Trillas
Bibliotecas de las Ciencias de la Administración.
Año 1998

Norberto J. Mouneir
Manual de Stock
Editorial Astrea
Año 1979

James H. Green
Production and Inventory Control Handbook.
Editorial Mc Graw Hill.
1987 2da Edición.
METODO PARA CALCULAR EL RENDIMIENTO GLOBAL DE LOS EQUIPOS Y
PROCESOS PRODUCTIVOS

TASA DE RENDIMIENTO GLOBAL DE UNA INSTALACION

Tiempo de trabajo = Tiempo pagado al operador

Tiempo de apertura = Tiempo de trabajo -- Tiempo de parada programado

(ó de carga de trabajo)

Tiempo de parada programado = * Puesta en marcha programada

+ Mantenimiento programado
+ Reuniones programadas

Tiempo bruto de funcionamiento = Tiempo de apertura -- * Fallas

* Puesta en marcha
* Ajustes y calibraciones

Tiempo neto de funcionamiento = Tiempo bruto de funcionamiento -- * Nivel de fallas

* Nivel de averías
* Pequeñas paradas

= Cantidad producida x Tiempo del ciclo real

Tiempo real de utilización = Tiempo neto de funcionamiento x Nivel de utilización

(ó Tiempo de perfomance)
= Cantidad producida x Tiempo del ciclo teórico

Nivel de utilización = Tiempo del ciclo teórico

Tiempo del ciclo real

Tiempo útil = Tiempo real de utilización -- Tiempo de pérdidas por falta de calidad en el
proceso

Nivel bruto de funcionamiento = Tiempo bruto de funcionamiento

Tiempo de apertura

Nivel neto de funcionamiento = Tiempo neto de funcionamiento

Tiempo bruto de funcionamiento

= Cantidad producida x Tiempo del ciclo real

Tiempo bruto de funcionamiento

Nivel real de utilización = Tiempo real de utilización

(ó Nivel de Perfomance) Tiempo bruto de funcionamiento

= Cantidad producida x Tiempo del ciclo teórico

Tiempo bruto de funcionamiento
= Nivel neto de funcionamiento x Nivel de utilización
 Nivel de calidad = Tiempo útil
Tiempo real de utilización

Tasa de rendimiento global (T.R.G.) = Tiempo útil

Tiempo de apertura
T.R.G. en % = es la relación entre tiempo útil y el tiempo de apertura
e indica el nivel de TPM de la instalación

ANALISIS GRAFICO DEL RENDIMIENTO GLOBAL DE UNA INSTALACION

TIEMPO DE TRABAJO ( ó tiempo real pagado al operador del equipo )

Determinadas y
aceptadas por
la empresa
TIEMPO DE APERTURA (ó de carga de trabajo)
PARADAS PROGRAMADAS

Pérdidas por
paros de equipo
como : Fallas,
ajustes,
configuración,
cambio de
herramientas
TIEMPO BRUTO DE FUNCIONAMIENTO
PARADAS DE MAQUINA IDENTIFICADAS

TIEMPO NETO DE FUNCIONAMIENTO (Cantidad de piezas producidas x tiempo del ciclo real )
DESVIACION DE RENDIMIENTO (PEQUEÑAS PARADAS)

TIEMPO REAL DE UTILIZACION ( Cantidad piezas producidas por tiempo del ciclo teórico)
MENOR NIVEL DE USO
Pérdidas debido a
velocidad inadecuada,
tiempos muertos, paros
menores, etc.
TIEMPO UTIL ( piezas aceptadas por control calidad )
PERDIDAS POR DEFECTOS DE CALIDAD
Paros debido a
productos defectuosos,
mal rendimiento, etc.

RENDIMIENTO GLOBAL = TIEMPO UTIL ( Tpo. Real de producción útil )_

TIEMPO DE APERTURA ( Tpo. de carga de producción )

TASA DE RENDIMIENTO GLOBAL - DEFINICIONES

A continuación detallaremos sintéticamente las definiciones fundamentales de la TPM,
incluyendo la realización de un ejemplo práctico que permita su visualización.
TIEMPO DE APERTURA
es el tiempo teórico durante el cual la máquina podría funcionar.

Ejemplo de aplicación práctica :

Dos equipos
1 equipo = 8 horas
Tiempo de apertura = 2 equipos x 8 horas = 16 horas

TIEMPO BRUTO DE FUNCIONAMIENTO

es el tiempo de apertura menos los tiempos de parada de
la máquina identificados

Ejemplo de aplicación práctica :

Falla ................................................... 1 hora
Cambio de serie de fabricación.......... 3 horas
Espera para control............................ 1 hora
Total de paradas ................................ 5 horas

Tiempo Bruto de Funcionamiento = Tiempo de apertura -- Tiempo de parada

= 16 horas -- 5 horas
= 11 horas
TIEMPO NETO DE FUNCIONAMIENTO
es el tiempo que hubiera sido necesario para fabricar las
piezas, si se hubiera podido respetar el ritmo normal

Ejemplo de aplicación práctica :

PRODUCTO CANTIDAD TIEMPO NORMAL UNITARIO TIEMPO TOTAL
A-1 240 1 min. 240 A x 1 min. = 4 horas
60 min

A-2 36 10 min. 36 A x 10 min. = 6 horas

60 min.
Tiempo Neto de Funcionamiento 10 horas

DESVIACION DE RENDIMIENTO = Tiempo Bruto -- Tiempo Neto =

= 11 horas -- 10 horas = 1 hora

TIEMPO UTIL
es el tiempo durante el cual la máquina fabricó piezas
buenas al ritmo normal
Ejemplo de aplicación práctica : 12 productos A2 defectuosos. Tiempo unitario : 10
min.

TIEMPO PERDIDO DEBIDO A LOS PRODUCTOS DEFECTUOSOS:

CANTIDAD x TIEMPO UNITARIO = 12 x 10 min. = 120 min. = 2 horas

Tiempo útil = Tiempo Neto de Funcionamiento -- Tiempo perdido debido a
productos defectuosos
TIEMPO UTIL = 10 horas -- 2 horas = 8 horas
En definitiva :
TASA DE RENDIMIENTO GLOBAL
Es la relación entre el tiempo útil y el tiempo de apertura.
Ejemplo de aplicación práctica :
TIEMPO DE APERTURA = 16 hs.
TIEMPO BRUTO DE FUNC. = 11 hs.
TIEMPO NETO DE FUNC. = 10 hs.
TIEMPO UTIL = 8 hs.

Tasa de rendimiento global = Tiempo útil/ Tpo Apertura = 8/16 hs. = 50 %

Por lo tanto, podemos expresar que la TRG = 50 %
Esto implica que cada 2 máquinas, una no se utiliza para producir. En consecuencia debe
buscarse la forma de mejorar la Tasa de Rendimiento Global.

TIEMPO 5 hs. 10 hs. 15 hs. 20 hs.

TIEMPO DE APERTURA

TIEMPO BRUTO DE FUNCIONAMIENTO

TIEMPO NETO DE FUNCIONAMIENTO

TIEMPO UTIL

EJEMPLO DE CASO APLICADO

a) Tiempo de apertura :
Tres equipos
1 equipo = 8 horas
Tiempo de apèrtura = 3 equipos x 8 horas = 24 horas
b) Tiempo de paradas :
Fallas............................... 1 hora
Recepción de ordenes..... 1 hora
Cambio de serie............... 4 horas
 Espera de material........... 1 hora
Total paradas....................7 horas
c) Tiempo Bruto de Funcionamiento:
Tiempo de apertura -- Tiempo de parada = 24 horas -- 7 horas = 17 horas
d) Tiempo Neto de Funcionamiento: 15 horas
Desviación de rendimiento:
Tiempo Bruto -- Tiempo Neto = 17 horas -- 15 horas = 2 horas
e) Tiempo Util:
Cálculo del tiempo perdido debido a los productos defectuosos:
Cantidad x Tiempo unitario
10 x 6 min. = 60 min.
60 x 1 min. = 60 min. Total = 120 min. = 2 horas

Tiempo útil = Tiempo Neto Funcionamiento -- Tiempo perdido debido a

productos defectuosos

Tiempò útil = 15 horas -- 2 horas = 13 horas

f) Tasa de rendimiento global:
Tiempo útil / Tiempo de apertura de la máquina = 13 = 54 %
24
En consecuencia, la TRG = 54 %

MEDIDA DE LA FIABILIDAD
Para poder medir la fiabilidad de un equipamiento y/o instalación, necesitamos primero
definir

MEDIA DE LOS TIEMPOS DE BUEN FUNCIONAMIENTO

( M.T.B.F. = MEAN TIME BETWEEN FAILURE )

La M.T.B.F es el valor medio de los tiempos entre las fallas

consecutivas para un período dado de vida de un
dispositivo.

La M.T.B.F. es igual a la sumatoria de los tiempos de buen funcionamiento sobre el

número total de fallas para un periodo dado de vida de una maquina. Por ello podemos
también expresar que la M.T.B.F. es el tiempo medio entre fallas, o la Media de los
Tiempos de Buen Funcionamiento.
Ejemplo de aplicación :

• Número total de las fallas .................................................................. 5

• Tiempo total de buen funcionamiento ................................................ 350 horas

M.T.B.F = TOTAL DE LOS TIEMPOS DE BUEN FUNCIONAMIENTO = 350 hs = 70

hs
NUMERO TOTAL DE TAREAS DE REPARACION 5
 En consecuencia, podemos expresar que la FIABILIDAD de un equipamiento y/o
una instalación es el tiempo medio de buen funcionamiento entre percances.

MEDIDA DE LA MANTENIBILIDAD
Para poder medir la mantenibilidad de un equipamiento y/o instalación, necesitamos
primero definir la

MEDIA DE LOS TIEMPOS DE LAS TAREAS DE REPARACION

( M.T.T.R. = MEAN TIME TO REPAIR )

La M.T.T.R. es el valor medio de los tiempos de las tareas de

reparación.
Ejemplo de aplicación :

• Número total de tareas de reparación................. 5

• Tiempo total de las tareas de reparación............ 15 horas

M.T.T.R. = TOTAL DE LOS TIEMPOS DE LAS TAREAS DE REPARACION = 15 hs = 3

hs
NUMERO TOTAL DE TAREAS DE REPARACION 5

En consecuencia, podemos expresar que la MANTENIBILIDAD de un

equipamiento y/o una instalación es el tiempo medio técnico de reparación.