Io Tiemposs

te a su estado original, libre de defectos, estas prdidas son el resultado de
relaciones causa efecto complejas, en redadas y puede ser arduo rastrear sus
causas, de modo que es difcil identificar las causas y clarificar sus efectos.
Esto hace igualmente difcil disear medidas efectivas correctoras; en muchos
casos las medidas correctoras pueden aportar una mejora temporal, pero la
situacin empeora con el tiempo, la eliminacin o la deduccin de estas
prdidas con los enfoques convencionales no se pueden superar
1. Historia del Sistema de produccin esbelta

En los aos 30 Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno y otros responsables de Toyota,
implementaron una serie de innovaciones en sus lneas, de modo que
facilitaran tanto la continuidad en el flujo de material, como la flexibilidad a la
hora de fabricar distintos productos. Esto se hizo an ms necesario a finales
de la 2 Guerra mundial, cuando surgi la necesidad de fabricar pequeos lotes
de una gran variedad de productos.
Surgi as el TPS ("Toyota Production System"). El sistema lean, o lean
manufacturing, est basado en su totalidad en el Sistema de fabricacin de
toyota (TPS).
El TPS se fundamenta en la optimizacin de los procesos productivos mediante

la identificacin y eliminacin de despilfarros (muda en japons), y el anlisis
de la cadena de valor, para finalmente conseguir un flujo de material estable y
SISTEMA DE PRDUCCION ESBELTA
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constante, en la cantidad adecuada, con la calidad asegurada y en el momento

en que sea necesario.
Es decir, tener la flexibilidad y fiabilidad necesarias para fabricar en cada
momento lo que pide el cliente.
Toyota lleg a la conclusin de que adaptando los equipos de fabricacin a las
necesidades de capacidad reales, la introduccin de sistemas de calidad
integrados en los procesos (poka-yokes), la disposicin de equipos siguiendo la
secuencia de fabricacin, innovando para conseguir cambios rpidos de
modelo para que cada equipo pudiera fabricar muchos lotes pequeos de
distintas piezas, y haciendo que cada mquina avisara a la mquina anterior
cuando necesitaba material, hara posible el fabricar con bajos costos, con una
amplia variedad, alta calidad y con tiempos de proceso (lead times) muy
rpidos, para responder de manera efectiva y eficaz a las variaciones en las
demandas de los clientes. E igualmente, la gestin de la informacin se
facilitara y se hara ms precisa.
En nuestros das, existen grandes confrontaciones entre estadounidenses y
japoneses acerca de quin invent o dnde surgieron verdaderamente los
conceptos principios en los cuales se basa la manufactura esbelta. Sin lugar a
dudas que muchos de stos fueron desarrollados por Henry Ford con su
sistema de produccin en lnea a inicios del siglo XX, con la cual aport la
estandarizacin de partes y los sistemas comunes de medicin, que no existan
en la poca artesanal, y con lo cual redujo costos, utiliz operarios poco
calificados en operaciones pequeas. En ese momento estas innovaciones de
Henry Ford desarrollaron y revolucionaron totalmente la industria automotriz, el
Modelo T- mostr la optimizacin de un modelo y abati mucho los costos con
sus sistemas de produccin, sin embargo, Ford se resisti a cambiar el modelo.
En aquel momento surgi otra empresa en los Estados Unidos, General

Motors, que comenz a ofrecer ms variedades de modelos y le quit mercado
a Ford; sin embargo, tampoco cambiaron sus grandes sistemas de produccin
y empezaron a tener problemas como altos costos de inventarios, mquinas
muy especializadas, herramentales pesados y costosos que tomaban mucho
tiempo en cambiarse, por lo cual fabricaban corridas muy largas que
provocaban muchos inventarios, cuyos costos comenzaron a subir porque se
tenan que almacenar; asimismo, tenan altos desperdicios, grandes espacios
de planta sin una utilizacin productiva, cambios de diseo costosos. Sin
embargo, Estados Unidos se conserva en ese esquema hasta la segunda
guerra mundial. En esta poca el mercado era de demanda.
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Terminada la Segunda Guerra Mundial, en la posguerra, Japn con pocos

recursos, pero con grandes especialistas como William Edwards Deming, gur
de la calidad, Joseph M. Duran, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eiji Toyoda, entre
otros, empez a visualizar las cosas de otra manera, ya no como occidente, y
para competir en el mercado automotriz producto de la posguerra comenzaron
a hacerlo con pocos modelos y pocos recursos, pero fueron optimizando sus
sistemas de produccin.
Cuando los norteamericanos se preguntaron a finales de los aos 80s que

estaban haciendo los japoneses y qu no estaban haciendo ellos, razn por la
cual les estaban ganando el mercado en la industria automotriz, entonces el
Instituto Tecnolgico de Massachusetts (conocido como MIT por sus siglas en
ingls), cre un grupo de tres personas: James Womack, Daniel Jones y Daniel
Roos a quienes mandaron a Japn a estudiar qu estaba pasando en la
industria automotriz japonesa.
De su experiencia en Japn, estos tres especialistas publicaron un libro que se
llam The Machine that changed the World / La mquina que cambi al mundo,
con el cual se origin toda la historia de la manufactura esbelta. Con esta obra,
occidente se dio cuenta que haba una manera diferente de hacer las cosas y
los autores introdujeron el concepto Lean manufacturing para referirse, desde
luego, al sistema de produccin Toyota (los japoneses no le llaman
manufactura esbelta, para ellos la tcnica que desarrollaron en la industria
automotriz y que compartieron al mundo es el sistema de produccin Toyota).
A partir de la investigacin realizada en la evolucin del sector automotriz

mundial y cmo la industria japonesa alcanz y sobrepas a la norteamericana
y a la Europea, haciendo uso primordialmente, de muchas herramientas de
carcter administrativo en la planta de produccin, muchas empresas alrededor
del mundo incorporan esos principios. Desde entonces, conocer o aplicar los
conceptos de manufactura esbelta es aplicar los principios de Toyota, es saber
cmo lo est haciendo Toyota (que est teniendo tanto xito) para despus
replicarlo en otras industrias.
La investigacin igualmente arroj como resultado, que no todas esas

herramientas constituan innovaciones, sino que eran principalmente
utilizaciones efectivas de muchas otras herramientas ya existentes, orientales y
occidentales, que se adaptaban al tipo de industria y de cultura en la que deba
ser implantada.
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Las herramientas cobijadas bajo el concepto de Lean manufacturing van desde

aquellas enfocadas a la organizacin del puesto de trabajo (5 Ss, nacida en
Japn y adaptada ya por occidente) hasta las que buscan casi el 100% de
calidad en los procesos (6 Sigma, nacida en EUA y desarrollada por Motorola)
pero buscando igualar los ndices de calidad impuestos por Japn, pasando por
aquellas que concentran su atencin en la bsqueda de la eficiencia en el
manejo de otros recursos del aparato productivo (inventarios y maquinaria),
pero siempre buscando eliminar cualquier tipo de desperdicio (muda) generado
por la ineficiencia existente en los procesos de produccin (Justo a Tiempo,
Kanban, Mantenimiento productivo total TPM-, Produccin Nivelada
Heijunka-, Verificacin de proceso Jidoka-, Dispositivos para prevenir errores
-Poka Yoke- , Mejora continua -Kaizen).
Al conocer el Sistema de produccin Toyota, muchos gurs coinciden en
sealar que muchos de aquellos conceptos desarrollados en la industria
automotriz en Estados Unidos desde la poca de Henry Ford, fueron adoptados
por los creadores del Sistema de Produccin Toyota, pero que stos los
subliman, los perfeccionan, los hacen crecer. Toyota Production System (TPS)
se inici en los aos 1950s, respondiendo al mercado japons automotriz de la
posguerra. Fue desarrollado principalmente por los grandes especialistas
William Edwards Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eiji Toyoda, entre otros.
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1.1.
Produccin artesanal
Fuerza de trabajo formada por artesanos con habilidades en el diseo, en la

maquinaria y en el ensamble.
Organizacin descentralizada. Pequea fbrica que provee la mayora

de las partes. El dueo/comerciante coordina el proceso en contacto
directo con los contratistas, trabajadores y clientes.
Maquinaria de uso general, empleada para cortar, perforar, triturar

partes.
Bajos volmenes de produccin y altos precios.
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Lo anterior nos da una idea de lo que fue la era dorada de la produccin

artesanal, en donde los artesanos contaban y las compaas les brindaban
atencin personal a los clientes. Pero tena sus grandes desventajas:
Slo los ricos podan comprar un producto.
La calidad era impredecible: cada producto era esencialmente un

prototipo.
Las actividades de mejoramiento no son completamente compartidas.
Henry Ford y Fred Winslow Taylor trabajaron sobre las desventajas de la

produccin artesanal, lo cual dara inicio a otro fenmeno en los sistemas de
produccin, que es la fabricacin o produccin en masa.
1.2.
Produccin en masa
Fred Winslow Taylor, un gerente de fundicin en Filadelfia, convirti el proceso

de fundicin a la produccin en masa. Fue el primero que aplic sistemticamente los principios cientficos a la manufactura. Su texto histrico, The
PrincipIes af Scientific Management, se convirti en un clsico.
El sistema artesanal era sumamente emprico, es decir, dependa mucho de la
experiencia de los artesanos, as que, mediante la pura observacin, Taylor
identific "el mejor camino" para hacer el trabajo basado en principios
cientficos, y, de esta forma, invent la ingeniera industrial.
El sistema de Taylor est basado en la planeacin separada de la
produccin. Los ingenieros industriales, a travs de nuevas tcnicas, como el
estudio de tiempos y movimientos, encontraban la mejor manera de hacer el
trabajo, dejando que la fuerza laboral hiciera ciclos cortos de operaciones
repetitivas.
El taylorismo, una palabra negativa para algunos, sinnimo de trabajo
deshumanizado para otros, logr muchas innovaciones como las siguientes:
Trabajo estandarizado. Identificaba la mejor y ms fcil manera de hacer
el trabajo.
Reduccin del ciclo de tiempo que llevaba hacer un proceso.
Estudio de tiempos y movimientos, una herramienta desarrollada para

estandarizar el trabajo.
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Medicin y anlisis para el mejoramiento contino de los procesos (un

prototipo de lo que es el ciclo de Planear-Hacer-Revisar-Actuar).
1.3.
Cmo se desarroll el Sistema de produccin Ford
Los inicios de la Manufactura esbelta no se centran solamente

en Toyota; Henry Ford tuvo una parte importante dentro de todo este proceso.
Siendo un joven empresario, Henry Ford estaba tratando de disear un
automvil que fuera fcil de producir y sencillo de reparar. Finalmente, logr su
cometido al hacer su Modelo T en 1908. La clave de la produccin en masa no
era slo ensamblar en lnea, sino que, a travs de las partes intercambiables y
de fcil ensamble, la lnea de ensamble se hiciera posible. Para lograr la
intercambiabilidad, Ford estandariz las piezas usadas a travs de sus
operaciones, mediante innovaciones en las herramientas de los equipos que le
permitan maquinar partes.
Una vez estandarizadas las partes, cambiar la manera de disear automviles
fue el siguiente paso. Ford disminuy el nmero de partes que se movan en
los motores y otros sistemas crticos, adems de simplificar el proceso de
ensamble. Esta innovacin provoc grandes ahorros, debido a la necesidad de
partes que se ensamblaban, ya que esto era algo muy costoso en la
produccin artesanal, porque las partes eran hechas para usarse una sola vez.
Al mismo tiempo, Ford alcanz otras de sus metas: lograr que se usaran y se
repararan fcilmente.
El siguiente problema era cmo coordinar el ensamble. Esto implicaba una
secuencia de acciones dependientes. Al terminar las actividades dentro de la
estacin de trabajo, el vehculo deba ser pasado a la siguiente estacin y,
como el proceso no estaba balanceado, los cuellos de botella y otros
problemas eran comunes cuando los trabajadores hbiles sobrepasaban a los
lentos. Para reducir este problema, Ford comenz entregando las partes en las
reas de trabajo, y, entonces, disminuy el tiempo perdido por caminar.
Siguiendo la gua de Taylor, disminuy el nmero de actividades que cada
trabajador requera para hacer su trabajo. El tiempo de ciclo, el cual tena
medido en horas en 1908, baj a unos minutos en 1913, en su nueva fbrica de
Highland.
Inspirado, tuvo la idea de traer los carros a las estaciones de trabajo, lo cual
disminuira el tiempo que se perda caminando, y lo ms importante, se creara
una secuencia en el proceso. Entonces, los trabajadores lentos subiran su
ritmo y los rpidos lo bajaran, logrando la estabilidad del proceso que tanto
haba buscado. As cre la lnea de produccin.
En resumen, los principios innovadores de Ford durante este periodo fueron:
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Produccin de partes intercambiables y de fcil ensamble.
Reduccin de las acciones requeridas por cada trabajador.
Traslado de los carros hacia las estaciones de trabajo, creando la lnea de

ensamble.
Se puede decir que, sin lugar a dudas, Henry Ford fue el primero que
realmente pens esbeltamente (lean thnker). En su fbrica de Highland
(creada en 1913), Ford contaba con una lnea para fabricar las partes en
secuencia, separada por pequeos espacios, con pocas piezas de inventario
en proceso. Lo que hoy en da hace Toyotaen sus plantas, Henry Ford lo hacia
en su fbrica hace ya casi 100 aos. Al pasar los aos, se ha notado que
todos los principios del Sistema de produccin Ford son completamente
consistentes con el Sistema de produccin Toyota.
A pesar de que Ford ha realizado un benchmarkng a Toyota y ha contratado a
algunos de los mejores expertos en el Sistema de produccin Toyota, no ha
logrado obtener las mejoras esperadas, ya que requiere crear su propia versin
de un sistema de Manufactura esbelta.
Para ello, se ha trabajado para tener un cambio en la filosofa del Sistema de
produccin Ford. En el pasado, se tena que "producir el nmero de unidades
programadas cada da al ms bajo costo en la planta con la ms alta calidad".
Los trminos clave aqu son programacin y el ms bajo costo en la
planta. Bajo este viejo paradigma, Ford (y otros) crean que si usaban
suficientes sistemas computacionales, un staff central podra programar todas
las actividades de ensamble, estampado, pintura, as como las partes que les
surta el proveedor; y, de este modo, todo estara bien, Pero innumerables
hechos inesperados (tiempos cados de maquinaria, partes defectuosas,
problemas con los proveedores y muchos ms) provocaron que las plantas
nunca hicieran lo que estaba programado exactamente. En su lugar, los gerentes de las plantas terminaban reunindose todas las maanas para ver con
cules partes contaban en el inventario, qu mquinas deberan correr y qu
fabricaran en el da. ste es el destino de un sistema que empuja.
En tanto, la administracin de Ford se enfoc en controlar los costos de la
planta, lo cual significaba trabajo y gastos generales, A los gerentes de planta
se les encargaba, ao tras ao, reducir los costos disminuyendo el trabajo y los
gastos generales, lo que es, en realidad, solamente un elemento del costo total.
Despus de mucho trabajo y la ruptura de varios paradigmas, se desarroll
una nueva misin y visin del Sistema de produccin Ford que, parafraseado,
se caracteriza por lo siguiente.
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Es un Sistema de produccin esbelto, comn, disciplinado y flexible, el cual se

define por una serie de principios y procesos que se llevan a cabo por medio de
un equipo de gente capaz y facultado, quienes aprenden y trabajan juntos, en
un ambiente de seguridad, para producir y entregar productos que, consistentemente, excedan las expectativas del cliente en calidad, costo y tiempo.
Hoy en la compaa Ford se sigue trabajando da a da para mejorar el sistema
que ya era esbelto desde un inicio, y que se perdi por producir en grandes
volmenes y tener grandes inventarios en los aos que siguieron a la Segunda
Guerra Mundial, cuando las compaas americanas eran las nicas que dominaban los mercados.
1.4.
El nacimiento de la Manufactura esbelta
La historia inicia con Sakichi Toyoda, visionario e inventor, parecido a Henry

Ford. En 1894, Toyoda inici la fabricacin de telares manuales, los cuales eran
baratos pero requeran de mucho trabajo, Su deseo era crear una mquina que
pudiera tejer la tela, y esto lo llev a hacer muchos experimentos con los que,
intentando una y otra vez, logr conseguir lo que quera, Realizando este
trabajo, de prueba y error, gener la base del Toyota Way, el genchi genbutsu
(Ir/Observar/Entender). Ms tarde, fund la compaa Toyoda Automatic Loom
Works, empresa que an forma parte del corporativo Toyota hoy en da, 2004).
Uno de sus inventos fue un mecanismo especial que detena de manera
automtica el telar cuando un hilo se trazaba, invento que se convertira en uno
de los pilares del Sistema de produccin Toyota, llamado jdoka
(automatizacin con toque humano).
Despus de vender la patente de la mquina a una compaa inglesa, en 1930
Sakichi y su hijo iniciaron la construccin de Toyota Motor Company. Sakichi,
ms que hacer dinero con la compaa, deseaba que su hijo, Kiichiro, dejara
una huella en la industria mundial, tal como l lo haba hecho con sus
mquinas de hilar. Kiichiro, despus de estudiar en la prestigiosa Universidad
Imperial de Tokio la carrera de ingeniera mecnica, sigui los pasos de su
padre: aprender hacindolo por s mismo en el piso de produccin.
Kiichiro construy Toyota con la filosofa de su padre, pero agreg sus propias
innovaciones. Por ejemplo, la tcnica justo a tiempo (Just in time, JIT), que fue
su contribucin. Sus ideas fueron influidas por sus visitas a la planta Ford en
Michigan, as como el sistema de supermercados americanos para surtir los
productos en los estantes justo a tiempo, conforme los utilizaban los
operadores en la lnea de produccin. Como se sabe, stas fueron las bases
del Kankan.
Despus de la Segunda Guerra Mundial, en la que Japn perdi y Estados
Unidos ocup ese pas, Kiichiro pens que cerraran su planta, pero los
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americanos necesitaban camiones para reconstruir el pas. La economa se

mejor durante la ocupacin, pero la inflacin impeda que los clientes
compraran un carro. Esto provoc que se les recortara el sueldo a los
empleados en un 10 por ciento, lo cual fue parte de la negociacin con el
sindicato, con el fin de mantener la poltica de Kiichiro en contra del despido de
empleados.
Pero debido a la bancarrota y a las peticiones de retiros voluntarios hechas a
los empleados, Kiichiro acept su responsabilidad por haber fallado en la
compaa automotriz y se reasign como presidente, aunque los problemas
estuvieran fuera de su alcance. Su sacrificio personal ayud a calmar el
descontento de los trabajadores, adems de que tuvo un profundo impacto en
la historia de Toyota: todos en la compaa saben lo que hizo y por qu. La
filosofa de Toyota hasta estos das es pensar ms all de los beneficios
individuales; es pensar a largo plazo por el bien de la compaa, as como
tomar la responsabilidad de los problemas. Kiichiro predic con el ejemplo.
Pero fue Eiji Toyoda, sobrino de Sakichi y primo de Kiichiro, quien termin de
construir la compaa. Tambin estudi ingeniera mecnica en la Universidad
Imperial de Tokio. Eiji creci creyendo que la nica manera de hacer las cosas
es hacindolas por s mismo. Con el tiempo, se volvi el presidente de la
compaa. Eiji jug un papel clave en la seleccin y el empoderamiento de los
lderes que conformaran el sector de ventas, manufactura, desarrollo de
productos y, lo ms importante, del Sistema de produccin Toyota.
En Toyota siempre se ha pensado en cmo ensear y reforzar el sistema que
llev a los fundadores de la compaa a trabajar, para verdaderamente innovar
y pensar profundamente acerca de los factores actuales que constituyen los
problemas. Este es el legado de la familia Toyoda.
2. El sistema de produccin esbelto

2.1.
Por qu produccin esbelta?
la produccin esbelta ,tambin conocida como sistema de produccin,

Toyota quiere decir hacer mas con menos tiempo, menos espacio, menos
esfuerzo humano, menos maquinaria menos materiales, siempre y cuando
se le este dando al cliente lo que desea.
SISTEMA DE PRDUCCION ESBELTA Pgina 10
2.1.1. El principio de la reduccin de costos

Los clientes constantemente tiene a las compaas bajo presin para
reducir los costos y los tiempos de entrega asi como para tener las mas
altas calidades . el pensamiento tradicional dicta que el precio de venta es
calculado del costo mas el margen de utilidad que se desea. Pero el
ambiente econmico de hoy eso es un problema. El mercado es tan
competitivo que hay siempre alguien listo para tomar su lugar. Los clientes
pueden marcar el precio y usted no tendr la ganacia que se espera bajo
estas circunstancias, el nico camino para obtener una ganancia es
eliminando desperdicios de sus procesos, y por lo tanto, reduciendo los
costos.
Determinando el precio que el cliente est dispuesto a pagar, y restando el
costo, se puede determinar cul ser su ganancia
ganacia=preciocosto
los clientes frecuentemente establecen el precio y tambin demandan la

disminucin de estos. Por eso es tan importante la eliminacin de
desperdicios, ya que es la base para maximizar las ganancias
2.2.
Valor agregado
Cuando se aplica el sistema de produccin Toyota, se inicia examinando los

procesos de manufactura desde el punto de vista del cliente. La primera
pregunta en este sistema de produccin siempre es:
Qu es lo que el cliente espera de este proceso?
Esto se define como valor. A travs de los ojos del cliente, puede
observarse un proceso y separar los pasos que agregan valor de los que
no, se puede aplicar a cualquier proceso.
Ejemplo:
El proceso para pintar un mueble. Los operadores realizan muchos pasos
pero generalmente solo un pequeo numero de estos agregan valor al
producto. En este caso, solo tres pasos agregan valor. Algunos de los que
no agregan valor son necesarios, por ejemplo el secado del mueble. El
punto es minimizar el tiempo que se gasta en operaciones que no agregan
valor mediante el acomodo de herramientas, equipos y materiales tan cerca
como sea posible dentro del proceso.
Despus de conocer que es lo que agrega valor al producto o servicio,

podemos pasar a ver que es el desperdicio
2.3.
Desperdicios
Toyota ha identificado siete tipos de desperdicios que no agregan valor al

proceso de manufactura, los cuales se describen, estos tambien se puede
aplicar dentro del desarrollo de un producto y en la oficina, no solo en la
lnea de produccin.
Valor agregado
5%
10%
Sobre produccin
15%
Espera
20%
Transporte
7 desperdicio
10%
Sobre procesamiento
20%
Inventario
10%
Movimiento
10%
Producto defectuoso
95%
los 7 desperdicios
2.3.1. Sobre produccin.- producir artculos para los que no existen

ordenes de produccin; esto es producir producto antes de que el
consumidor lo requiera, lo cual provoca que las partes sean
almacenadas y s incremente el inventario, as como el costo de
almacn.
2.3.2. Espera.- los operadores esperan observando las maquinas trabajar o

esperar por herramienta, partes. etc. es aceptable que la maquina
espere al operador, pero es inaceptable que el operador espere a la
maquina o a la materia prima
2.3.3. Transporte innecesario.- el movimiento innecesario de algunas

partes durante la produccin es un desperdicio. Esto quede causar
daos al producto o a la parte, cual crea un retrabajo.
2.3.4. Sobre procesamiento.- no tener claro los requerimientos de los
clientes causa que en la produccin se hagan procesos innecesarios,
los cuales agregan costos en lugar de valor al producto
2.3.5. Inventario.- el exceso de materia prima, inventario en proceso o
productos terminados causan largos tiempos de entrega, obsolencias
de productos, productos daados, costos por tranportacion,
almacenamientoy retrasos. Tambien el inventario oculta problemas
tales como produccion desniveladas, entregas retrasadas de los
proveedores, defectos, tiempos caidos de los equipos y largos
tiempos de set-up
2.3.6. Movimiento innecesario.- cualquier movimiento innecesario hecho
por el personal durante sus actividades, tales como mirar, buscar,
acumular partes, herramientas, etc.
2.3.7. Productos defectuosos.- produccin de partes defectuosas,
reparaciones o retrabajos, remplazos en la produccin e inspeccin
significan manejos, tiempos y esfuerzos desperdiciados
2.4.
SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA Y EL SISTEMA ESBELTO
El sistema de produccion Toyota es el enfoque que esta organizacin

acerca de la manufactura. Esta es la base para la produccion esbelta, que
ha venido dominando las tendencias de la manufactura en los ltimos 10

aos.
En muchas compaas en donde la manufactura esbelta se ha
implementado, los gerentes de planta o dueos de la compaa no se han
involucrado dia a dia con las operaciones y el mejoramiento continuo, lo
cual es parte importante del sistema que se trata de implementar, sino que,
por el contrario, lo tomen como una imposicin. El mtodo de Toyota es muy
diferente. Entonces, no se puede decidir que ser una empresa esbelta es el
resultado de aplicar el sistema de produccion Toyota es todas la reas de su
negocio.
La manufactura esbelta tiene un proceso de 5 pasos.
-
Definir q ue agrega valor para el cliente

Definir y hacer el mapa del proceso
Crear flujo continuo
Que el consumidor jale lo que requiere
Esforzarse por la excelencia y alcanzar la perfeccin
valor
mapa de
valor
perfeccion
jalar
flujo
Para ser una empresa esbelta se requiere una forma de pensar que se enfoque
en hacer que el producto fluya a travs del proceso que le agrega valor sin
interrupciones; un sistema que jale de las estaciones de trabajo anteriosres,
inicioando desde el cliente y continuando, de la misma manera, con las
estaciones de trabajo anteriores. Todo estoo debe realizarse en periodos de
cortos de tiempo y crear una cultura en donde todos estn comprometidos con
el mejoramiento continuo.
Las condiciones de Toyota que llevaron a la empresa a ser flexible, y esto la

encamino a hacer un descubrimiento critico; cuando se tiene tiempos de
entrega cortos y se enfocan en mantener lneas de produccion flexible, se
comienza a obtener alta calidad, consumidores mas sensibles, mejor
productividad y una mejor utilizacin del equipo y del espacio.
La filosofa que utiliza Toyota en su sistema de produccion a lo largo de su
lucha con los desperdicios, ha tenido que dar cuenta de los siguientes puntos:
-
Lo mejor que se puede hacer es detener una maquina y parar de

producir partes defectuosas
Lo mejor para hacer un inventario de productos terminados en orden es
nivelar la produccion
2.5.
Mejoramiento tradicional en el proceso versus el mejoramiento

de la manufactura esbelta.
Tradicionalmente, el mejoramiento en el proceso se enfocaba en identificar

eficiencias locales, se va ver el equipo, los procesos que agregan valor y
mejora el tiempo en que se trabaja, haz el ciclo mas rpido o reemplaza a la
persona con equipo automatizado.
El resultado puede tener significado porcentaje de mejora para esos
procesos individuales, pero tenia un pequeo impacto sobre toda la cadena
de valor. Esto es especialmente cierto debido a que en muchos procesos
hay relativamente pocos pasos que agregan valor, entonces mejorar estos
pasos no genera un gran impacto. Sin el pensamiento esbelto, muchas
personas no pueden ver la gran cantidad de oportunidades que tiene para
reducir desperdicios con solo trabajar y disminuir los pasos que no agregan
valor.
En el mejoramiento de la manufactura esbelta, el mayor avance viene por
que muchos de los pasos que no agregan valores se elimina. En la
manufactura esbelta, una cedula consiste en arreglo de personas, maquinas
o estaciones de trabajo en secuencia de proceso. Se crea una cedula con el
fin de facilitar el flujo de una pieza de un producto o servicio; es decir, se
suelda se ensambla y empaca una unidad a la vez; el ritmo se determina
segn las necesidades del cliente y con la menor cantidad posible de
retrasos y espera.
La ultima meta de la manufactura esbelta es la aplicacin ideal del flujo de

una pieza para todas las operaciones, desde el disear el producto hasta su
lanzamiento, toma de ordenes y produccin. Pero se debe tener cuidado, ya
que la manufactura esbelta no es solo hacer clulas por toda la planta, sino
que existen lugares en donde se debe saber ampliar de diferentes maneras
las tecnicas para obtener el flujo de una pieza al que se busca llegar. Como
se dice por ah nada con exceso todo con medida.
3. Los tres niveles para la aplicacin de la manufactura esbelta

las herramientas de la manufactura esbelta se pueden agrupar dentro de
tres niveles, que son demanda, flujo y nivelacin.
Se recomienda implementar estos niveles en el mismo orden en que son
expuestos. Una de las principales razones por las que las transformaciones
hacia la manufactura esbellta fracasan en mantenerse, por que la gente, lo
mas fcil, para implementar de las herramientas; estoo incluye all popular
kaizen oo kaizen blitz y talleres sobre mapas de valor.
Al entender los niveles de la demanda, el flujo y la nivelacin para su
aplicacin, junto con la implementacin de los mapas de valor, se tendrn
un enfoque solido, no solo para la implementacin, sino para mantener las

mejoras de la manufactura esbellta.
Segn como se avanza en los niveles, los principios o metas comunes son:
-
Estabilizar sus procesos, examinar lla demanda del cliente, capacidades

del equipo, balancear el trabajo y el flujo de materiales.
Estandarizar los procesos y el trabajo en cada estacin.
Simplificar mediante el kaizen, despus de haber estabilizado y
estandarizado.
Demanda
Lo que permite la existencia y permaneca de una empresa en el mercado es

poder satisfacer las demanda que tiene le cliente sobre un determinado articulo
o servicio. Por ello, para seguir existiendo, es vital entender la demanda del
cliente, incluyendo las caractersticas de calidad, tiempos de entrega y precio.
El cliente es quien marca el ritmo, decide la manera y forma en la que se le
entregan los productos o servicios que desea; adems, es quien decide que
agrega y que no agrega valor dentro de los procesos, que es lo que genera
desperdicio y por lo cual no esta dispuesto a pagar.
Saber eliminar los desperdicios y mantener el precio de venta competitivo,
ayudara hasta cierto punto a una empresa a cumplir con tiempos de entrega
cada vez mas cortos y con exigencia de calidad mas altas, adems de brindar
un precio mas competitivo, de ah la importancia de las herramientas que se
presentan a continuacin .
3.1.
Takt time
De lla informacin que se tenga sobre la demanda del cliente, se debe

determinar el takt time, o ell ritmo de produccin que marca el cliente takt es
una palabra en alemn que significa ritmo, entonces, esto quiere decir que el
takt time marca el ritmo de lo que el cliente esta demandando, al cal la
compaa requiere producir su producto con el fin de satisfacerlo. Producir con
el takt time significa que los ritmos de produccin y ventas estn sincronizados,
que es una de las metas de lean manufacturing
3.1.1. Formula del takt time

El takt time se calcula dividiendo el tiempo de produccin disponible entre la
cantidad total requerida.
takt time=
tiempode produccion disponible

cantidad total requerida
takt time=
tiempo de trabajo por turno

demandadel clliente por turno
tiempo
vo lumen
3.1.2. Takt time operacional

Se tiene otro mtodo o adaptacin para el takt, el cual se conoce con el
concepto de takt time operacional. Este tiempo es mucha mas rpido que el
takt time, y se usa para balancear la lnea con el fin de tener un espacio, si
es que se cuenta con una falla crnica, como equipo cado, ausentismo o
cambios inesperados de la demanda.
3.2.
Pitch
El estado ideal de cualquier sistema de jalar consiste en la eliminacin de

todos los desperdicios y en crear un flujo de una pieza a travs de todo el
sistema de produccin, desde la materia prima hasta embarques.
Comnmente , el cliente no ordena muchas veces un solo producto, pero,
por lo general, se le empaca paquetes estndar en algn tipo de contenedor
cuando esto sucede, es necesario convertir el takt time en un tipo de unidad
llamado pitch.
El pitch es una cantidad de piezas por unidad de tiempo, basado en el takt
time requerido para que las operaciones realicen unidades de trabajo en el
proceso. En consecuente pitch es el time de producto y la cantidad de
unidades en el paquete.
3.3.
Takt image: visualizando el flujo de una pieza
para mantener el espritu de la manufactura esbelta, se debe creer en el y

trabajar para llegar al estado ideal del fujo de una pieza, adems de
ponderse a prueba con cada compromiso que se hace. Se debe asegurar
que se esta haciendo todo lo posble paa lograr el mejoramiento continuo
que permitir cumlir con las expectativas del estado ideal. Esta visin del
estado idela se llama takt image.
Takt image es la visin de un estado ideal en el cual se tiene que eliminar
todooos los desperdicis y mejrar en e punt en dnde se lleva a cabo el flujo
de una pieza basndose en el takt time.
3.4.
Supermercado de productos terminados
Las personas de embarque son los encargados de asegurase de que los

productos terminados deben estar disponibles para enviarse, ya sea desde
el final de la lnea de produccin, desde una rea de espera o desde un
almacn cuando se habla de un rea de espera se habla de un
supermercado de productos terminados, probablemente porque el justo a
tiempo de Toyota esta inspirado en los supercados de hoy en dia (taiichi
ohn) quien invento e justo a tiempo, estaba fascinado con la idea de que el
flujo fsico de los productos terminara con espacio al estilo de estantes de
supermercados. El observo que, una vez que los clientes tomaban los
productos de los estantes, el encargado resurta los inventarios jalando de
los proveedores lo que necesitaba.
3.5.
Andon
La manufactura esbelta incrementa dramticamente la importancia de hacer las

cosas bien a la primera. Con bajos niveles de inventarios, n se tiene inventario
buffer de apoyo en caso de que se presente un problema de calidad.
El andon es una herramienta visual que muestra el estado acta de las
operaciones, solo con pasar por el lugar de trabajo. Bsicamente, este sistema
consiste de un tablero en una parte alta del rea con indicadores de la
estacin. En cuanto una luz se enciende, es seal que hay un problema; esta
alarma o seal puede ser producida de forma manual o automtica.
3.6. Las 5s
Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms
limpias, ms organizadas y ms seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor
"calidad de vida" al trabajo. Las 5's provienen de trminos japoneses que
diariamente ponemos en prctica en nuestra vida cotidiana y no son parte
exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es ms, todos los seres
humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las
5's, aunque no nos demos cuenta. Las 5's son:
-
Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri

Ordenar: Seiton
Limpieza: Seiso
Estandarizar: Seiketsu
Disciplina: Shitsuke
El objetivo central de las 5's es lograr el funcionamiento ms eficiente y

uniforme de las personas en los centros de trabajo. Cuando nuestro entorno de
trabajo est desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la moral

en el trabajo se reduce.
La implantacin de una estrategia de 5's es importante en diferentes reas, por
ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las
condiciones de seguridad industrial, beneficiando as a la empresa y sus
empleados.
Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5's son:
-
Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin

de los Empleados
Mayor calidad
Tiempos de respuesta ms cortos
Aumenta la vida til de los equipos
Genera cultura organizacional
Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos
Las definiciones de las 5s son las siguientes:

-
Clasificar (seiri): Clasificar consiste en retirar del rea o estacin de

trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar la
labor, ya sea en reas de produccin o en reas administrativas.
Ordenar (seiton): Consiste en organizar los elementos que hemos

clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con
facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la
visualizacin de los elementos de las mquinas e instalaciones
industriales.
Limpieza (seiso): Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de

todos los elementos de una fbrica. Desde el punto de vista del TPM
implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se
identifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier tipo
defecto. Limpieza incluye, adems de la actividad de limpiar las reas de
trabajo y los equipos, el diseo de aplicaciones que permitan evitar o al
menos disminuir la suciedad y hacer ms seguros los ambientes de
trabajo.
3.7.
Justo a tiempo
En los primeros aos de la dcada de 1980, en Occidente se descubri el Justo

a
Tiempo de los japoneses, y muchas empresas se dispusieron a utilizarlo de
inmediato, para que los proveedores les hiciesen sus entregas
fraccionadamente y justo a tiempo; esto es, con absoluta puntualidad; al objeto
de no tener que manejar grandes volmenes de almacn de producto
terminado y materias primas o componentes.
Justo a Tiempo es una filosofa industrial que consiste en la reduccin de
desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique
subutilizacin en un sistema desde compras hasta produccin. Existen muchas
formas de reducir el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en el control
fsico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su eliminacin.
La metodologa Just in Time o Justo a Tiempo es una filosofa industrial que
puede resumirse en: fabricar los productos estrictamente necesarios, en el
momento preciso y en las cantidades debidas.
EL objetivo del sistema Justo a tiempo, es reducir la ineficiencia y el tiempo
improductivo de los sistemas de produccin, a fin de mejorar continuamente
dichos procesos y la calidad del producto o servicio correspondiente. Un
sistema de Justo a tiempo incluye una estrategia de flujo de lnea para lograr
una produccin de alto volumen a bajo costo. Tiene como objetivo un
procesamiento continuo, sin interrupciones de la produccin. Conseguir este
objetivo supone la minimizacin del tiempo total necesario desde el comienzo
de la fabricacin hasta la facturacin del producto.
Otros objetivos del sistema Justo a tiempo son mejorar la competitividad de la
empresa y reducir los costos, eliminar todos los desperdicios ( todo lo que sea
distinto de los recursos mnimos de materiales, maquinas y mano de obra que
se necesitan para agregar valor al producto).
A continuacin se describen los pasos que se deben de realizar antes de
introducir Justo a Tiempo en una empresa:
Paso 1 Revolucin de Conocimiento: Significa que se debe de

abandonar el concepto viejo de manejar y adoptar la filosofa Justo a
tiempo.
Paso 2 Las 5s: Esto es para la mejora de la estacin de trabajo
Paso 3 Flujo de Fabricacin: Hay varios puntos principales acerca del

flujo de fabricacin: se deben de colocar las mquinas en sucesin,
fabricacin celular. obreros entrenados y multiexperimentados, seguir
tiempos de ciclos, etc.
Paso 4 Manejo de Multiprocesos : Multiproceso es que un obrero es

responsable de varios procesos en una clula. Algunos puntos que
deben ser conscientes: hacer un uso eficiente de la clula de

manufactura en forma de U y los obreros multexperimentados.
Paso 5 Operaciones Estndares: Las operaciones estndares

significan producir con calidad y reducir costos a travs de las reglas
eficaces y mtodos de colocacin de personas, productos y mquinas.
Los 7 pilares de justo a tiempo son los siguientes
Igualar la oferta y la demanda
El peor enemigo: el desperdicio
El proceso debe ser continuo no por lotes
Mejora Continua
Es primero el ser humano
La sobreproduccin = ineficiencia
No vender el futuro
3.8.
Mejora continua (Kaizen)
Proviene de dos ideogramas japoneses: Kai que significa cambio y Zen que
quiere decir para mejorar. As, podemos decir que Kaizen es cambio para
mejorar o mejoramiento continuo Los dos pilares que sustentan Kaizen son
los equipos de trabajo y la Ingeniera Industrial, que se emplean para mejorar
los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la
estandarizacin de los procesos.
Su prctica requiere de un equipo integrado por personal de produccin,
mantenimiento, calidad, ingeniera, compras y dems empleados que el equipo
considere necesario. Su objetivo es incrementar la productividad controlando
los procesos de manufactura mediante la reduccin de tiempos de ciclo, la
estandarizacin de criterios de calidad, y de los mtodos de trabajo por
operacin. Adems, Kaizen tambin se enfoca a la eliminacin de desperdicio,
identificado como muda, en cualquiera de sus seis formas.
La estrategia de Kaizen empieza y acaba con personas. Con Kaizen, una
direccin envuelta gua a las personas para mejorar su habilidad de encontrar
expectativas de calidad alta, costo bajo, y entrega en el tiempo continuamente.
Kaizen transforma compaas en 'Competidores Globales Superiores. El
evento Kaizen es un programa de mejoramiento continuo basado en el trabajo
en equipo y la utilizacin de las habilidades y conocimientos del personal

involucrado.
Utiliza diferentes herramientas de manufactura esbelta para optimizar el
funcionamiento de algn proceso productivo seleccionado.
El objetivo del evento Kaizen es mejorar la productividad de cualquier rea o
seccin escogida en cualquier empresa, mediante la implantacin de diversas
tcnicas y filosofas de trabajo de Manufactura Esbelta y tcnicas de solucin
de problemas y deteccin de desperdicios basados en el estimulo y
capacitacin del personal.
Los beneficios pueden variar de una empresa a otra, pero los tpicamente
encontrados son los siguientes:
Aumento de la productividad
Reduccin del espacio utilizado
Mejoras en la calidad de los productos
Reduccin del inventario en proceso
Reduccin del tiempo de fabricacin
Reduccin del uso del montacargas
Mejora el manejo y control de la produccin
Reduccin de costos de produccin
Aumento de la rentabilidad
Mejora el servicio
Mejora la flexibilidad
3.9.
Mapeo de la Cadena de Valor
Este mtodo (Value Stream Mapping) es una herramienta de la visualizacin

orientada a la versin de TOYOTA de la fabricacin magra (sistema de
produccin), ayuda a entender y a aerodinamizar procesos del trabajo usando
las herramientas y las tcnicas de la fabricacin magra.
Michael Porter propuso el concepto de "cadena de valor" para identificar formas
de generar ms beneficio para el consumidor y con ello obtener ventaja
competitiva.
El concepto radica en hacer el mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los
procesos centrales de la empresa, lo cual implica una interrelacin funcional
que se basa en la cooperacin.
El mapeo de la cadena de valor es una herramienta tcnica que examina el
sistema fsico, procesos e interconexiones. Igualmente importante para el xito
de Lean Manufacturing es la gente.
Una cadena de valor son todas las acciones (tanto de valor agregado como de
no valor agregado) que se requiere para llevar un producto a travs de los
canales esenciales para hacer:
Que el producto fluya desde la materia prima hasta las manos del
cliente.
Que se disee el flujo desde su concepto hasta su lanzamiento.
Valor agregado: son todas aquellas operaciones de transforman el
producto.
Valor no agregado: son todas aquellas operaciones donde la materia
prima no sufre alguna transformacin.
Se define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente
recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o
servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la
actividad mediante la cual descomponemos un proceso en partes para
identificar fuentes de ventaja en aquellas actividades generadoras de valor.
El objetivo es construir un cambio de produccin donde el proceso individual es
conectado hacia sus clientes, ambos para flujos continuos o jalar y cada
proceso consigue hasta cerrar de la manera posible para producir solo lo que el
cliente necesita cuando lo necesita.
El propsito del mapeo de la cadena de valor es para hacer resaltar la causa
del desperdicio y eliminarlos para la implementacin de un estado futuro de la
cadena de valor que puede convertirse en realidad en un periodo corto de
tiempo.
Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:
Las actividades primarias: que son aquellas que tienen que ver con el
desarrollo del producto, su produccin, las de logstica y
comercializacin y los servicios de post-venta.
Las actividades de soporte a las actividades primarias, como son las
administraciones de los recursos humanos, las de compras de bienes y
servicios, las de desarrollo tecnolgico, las de infraestructura
empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones
pblicas, asesora legal, gerencia general).
El mapeo de la cadena de valor puede ser una herramienta de la planificacin,
comunicacin y una herramienta para manejar su proceso del cambio. El
primer paso es dibujar el estado actual, es recopilar la informacin sobre el
rea del piso de ver como esta trabajando y no como quisiramos que
trabajara. Esta la da la informacin que necesita para realizar el estado futuro.
4. PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIN DE MANUFACTURA

ESBELTA EN UNA LNEA DE ENSAMBLE, DE UNA EMPRESA
DEDICADA A LA INDUSTRIA METAL MECNICA
El objetivo de este captulo es presentar una gua completa de una metodologa

estructurada de probada eficacia en las empresas para el desarrollo de la
mejora continua de los problemas de calidad.
Para una mayor sencillez de uso se ha estructurado este captulo de la
siguiente manera:
a) Una breve explicacin de la filosofa de manufactura esbelta.
b) Los pasos propuestos a dar en la lnea de ensamble para la

programacin y organizacin de las acciones de mejora de cara a la
consecucin de sus objetivos.
4.1.
Filosofa de manufactura esbelta
La manufactura esbelta es uno de los mejores mtodos de ayuda en la

toma de decisiones ya que basa la valoracin de necesidades en el mismo
proceso y en el valor para el cliente.
No es ningn consultor quien llega y dice que hacer, nicamente brinda
capacitacin y gua para que sea el personal de la lnea de ensamble quien
haga los cambios.
A travs de ciertos principios y tcnicas de depuracin, la manufactura
esbelta trata de eliminar todas las actividades que no agregan valor al
producto final que recibe el cliente.
La comprensin de los conceptos de manufactura esbelta, as como la
identificacin de oportunidades han concluido en la seleccin de las
herramientas ms apropiadas para desarrollar mejoras en la lnea de
ensamble, siendo ests: la metodologa de 5S y teora de restricciones;
estas propuestas son descritas en los siguientes apartados.
4.2.
Metodologa de 5S
El xito de las 5S y su perpetuidad exigen un compromiso total por parte

del personal operativo como de la lnea jerrquica para inducir un cambio en
el estado de nimo, actitud y comportamiento de la organizacin, lo que
garantiza el proceso de puesta en marcha de la filosofa de Manufactura
Esbelta.
4.2.1. Eleccin del rea de inicio de implantacin de las 5S
La lnea de ensamble C se ha definido por la direccin de grupo Fogel
para ser el rea inicial para la aplicacin de la metodologa de 5S. Para
evaluar las dems reas de la organizacin se propone realizar las una
encuesta de sondeo y las mejoras propuestas por el personal.
4.2.2. Eleccin del rea de inicio de implantacin de las 5S
La lnea de ensamble C se ha definido por la direccin de grupo Fogel para
ser el rea inicial para la aplicacin de la metodologa de 5S. Para evaluar las
dems reas de la organizacin se propone realizar las una encuesta de
sondeo y las mejoras propuestas por el personal.
Encuesta inicial 5S
En la primera parte rene la informacin necesaria para detectar las
condiciones generales de un puesto de trabajo. La segunda parte de la
encuesta pretende dilucidar la actitud del personal en su entorno y las
propuestas que ste plantea para mejorar su rea de trabajo.
Propuesta de mejora
Este cuestionario busca la aceptacin del personal ya que se encamina a las
propuestas que ellas puedan proporcionar para mejorar las reas de trabajo.
4.2.3. Sensibilizacin, educacin y entrenamiento al personal
Una vez obtenido el compromiso serio y firme por parte de la Direccin de
implantar las 5S en la organizacin, el objetivo es conseguir que todas las
personas de la empresa se sientan comprometidas con este proceso. Para ello,
deben percibir las mejoras que este esfuerzo les va a reportar en su trabajo da
a da.
La venta de la idea es fcil: la direccin est haciendo una apuesta por la
mejora del entorno fsico en el que los empleados realizan su trabajo. Est
apostando por mejorar la calidad de vida en el trabajo como condicin
necesaria para mejorar la gestin de la empresa. Y ello, no tanto a travs de
grandes inversiones, los recursos siempre son limitados, sino mediante la
movilizacin de las personas para la mejora.
La respuesta negativa e inhibicin de algunas personas no debe ser un
obstculo insalvable. Se debe desplegar una firme decisin y hacer visibles las
pequeas mejoras.
Se debe fomentar la comunicacin entre las personas que participan en el
proceso; favorecer el intercambio sobre las dificultades y los logros.
Sensibilizar no es obligar al personal a pasar por el aro, es hacerles
comprender la importancia y los beneficios del cambio. La formacin y el
ejemplo tanto personal como en proyectos de grupos, son algunas de las
maneras de conseguir esto.
La educacin y el entrenamiento en las 5S resultan indispensables para el
cambio. Educar en los conceptos fundamentales y la importancia de la
implantacin de las 5S y los objetivos que se persiguen con dicha
implantacin.
Entrenar al personal en la utilizacin de cada una de las 5S antes de realizar la
implantacin en el lugar de trabajo. Es necesario dar la oportunidad de que
cada persona establezca pequeos compromisos en su lugar ms prximo de
trabajo. Se debe animar al personal a que los lleven a cabo visitando las reas
de trabajo, reconociendo las mejoras y ayudando a afrontar las dificultades.
Cuando cada empleado sea consciente de la necesidad del cambio y una vez
realizada la correspondiente formacin, conviene pedir a los equipos de las
distintas reas que componen la lnea de ensamble C que formulen,
seleccionen o inicien proyectos en grupos. La direccin de la empresa debe
apoyar a los mandos en su capacidad para delegar y decidir por consenso qu
hacer y hasta dnde llegar, teniendo en cuenta sus capacidades y limitaciones.
Las mejoras ms importantes y espectaculares no se pueden lograr
individualmente. Hay que trabajar en equipo.
Los directivos deben formar el equipo que lleve a cabo el primer proyecto de 5
S. Es necesario que se designe una persona de la empresa que acte de
coordinador y facilitador del proceso 5S, que alguien adquiera o prepare los
materiales de formacin, archive la documentacin de los proyectos realizados,
programe la formacin.
4.2.4. Planificacin de las 5S
El propsito de la planificacin de 5S es lograr el hbito de respetar y utilizar
correctamente los procedimientos, estndares y controles previamente
desarrollados que sean capaces de mantener la lnea de ensamble C con
materiales y herramientas necesarias, adems de una actitud de limpieza.
4.2.4.1.
1`S = Clasificacin
El propsito de clasificar significa retirar de los puestos de trabajo todos los

elementos que no son necesarios para las operaciones del proceso de
produccin en la lnea de ensamble C. Los elementos necesarios se deben
mantener cerca de la accin, mientras que los innecesarios se deben retirar del
sitio o eliminar.
Identificar elementos innecesarios

El primer paso en la clasificacin consiste en identificar los elementos
innecesarios en el lugar seleccionado para implantar la 5S. En este paso se
pueden emplear las siguientes ayudas:
Listado de elementos innecesarios: Esta lista se debe disear y ensear
durante la fase de preparacin. Esta lista permite registrar el elemento
innecesario, su ubicacin, cantidad encontrada, posible causa y accin
sugerida para su eliminacin.
Esta lista es complementada por el operario, encargado o supervisor durante el
tiempo en que se ha decidido realizar la campaa de clasificacin (ver figura
48). Paralelo a este listado tambin se utilizar un listado de elementos
innecesarios (ver figura 49).
Tarjetas de color: Este tipo de tarjeta permite marcar o denunciar que en el
sitio de trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una accin
correctiva.
Plan de accin para retirar los elementos: Una vez visualizado y marcados
con las tarjetas los elementos innecesarios, se tendrn que hacer las siguientes
consultas:
Mover el elemento a una nueva ubicacin dentro de la planta.

Almacenar al elemento fuera del rea de trabajo.
Eliminar el elemento.
Control e informe final: El jefe de rea deber realizar este documento y

publicarlo en un tabln informativo.
4.2.4.2.
2S = Orden
Pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan encontrar

fcilmente para su uso y nuevamente retornarlos al correspondiente sitio.
Permite la ubicacin de materiales y herramientas de forma rpida, mejora la
imagen del rea ante el cliente da la impresin de que las cosas se hacen
bien, mejora el control de stock de repuestos y materiales, mejora la
coordinacin para la ejecucin de trabajos.
Planificacin de 2`S = Orden
Orden y estandarizacin
El orden es la esencia de la estandarizacin, un sitio de trabajo debe estar
completamente ordenado antes de aplicar cualquier tipo de estandarizacin.
La estandarizacin significa crear un modo consistente de realizacin de tareas
y procedimientos.
Controles visuales: Se utiliza para informar de una manera fcil entre otros los
siguientes temas:
Sitio donde se encuentran los elementos.
Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben

realizar en un equipo o proceso de trabajo.
Sitio donde se deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y
residuos clasificados.
Donde ubicar la carpeta, calculadora, bolgrafos, lpices en el sitio de
trabajo.
Los controles visuales estn ntimamente relacionados con los procesos
de estandarizacin.
4.2.4.3. 3S = Limpieza
Pretende incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo y la
conservacin de la clasificacin y el orden de los elementos. El proceso
de implementacin se debe apoyar en un fuerte programa de
entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su
realizacin, como tambin del tiempo requerido para su ejecucin.
Campaa de limpieza
Es un buen inicio y preparacin para la prctica de la limpieza
permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estndar de la
forma como deben estar los equipos permanentemente. Las acciones de
limpieza deben ayudarnos a mantener el estndar alcanzado el da de la
jornada inicial.
Planificar el mantenimiento: El supervisor del rea debe asignar un

cronograma de trabajo de limpieza en el sector de la planta fsica que le
corresponde.
Preparar el manual de limpieza: Es til elaborar un manual de entrenamiento
para limpieza, este manual debe incluir:
Propsito de limpieza.
Fotografa del rea o equipo donde se indique la asignacin de zonas o
partes del sitio de trabajo.
Fotografa del equipo humano que interviene.
Elementos de limpieza necesarios y de seguridad.
Diagrama de flujo a seguir.
Preparar elementos para la limpieza: Aqu aplicamos la segunda S, el orden a
los elementos de limpieza, almacenados en lugares fciles de encontrar y
devolver. El personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de estos
elementos desde el punto de vista de la seguridad y conservacin de stos.
Implantacin de la limpieza: Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de
puntos de lubricacin, asegurar la limpieza de la suciedad de las grietas
suelo, paredes, cajones, maquinarias, etc. Es necesario remover capas
grasa y mugre depositadas sobre las guardas de los equipos, rescatar
colores de la pintura o del equipo oculta por el polvo.
4.2.4.4.
los
del
de
los
4S = Higiene y bienestar personal
En esta etapa se tiende a conservar lo que se ha logrado aplicando estndares

a la practica de las tres primeras S. Esta cuarta S esta fuertemente
relacionada con la creacin de los hbitos para conservar el lugar de trabajo en
condiciones perfectas.
Estandarizacin
Se trata de estabilizar el funcionamiento de todas las reglas definidas en las
etapas precedentes, con un mejoramiento y una evolucin de la limpieza,
ratificando todo lo que se ha realizado y aprobado anteriormente, con lo cual se
hace un balance de esta etapa y se obtiene una reflexin acerca de los
elementos encontrados para poder darle una solucin.
Asignar trabajos y responsabilidades: Para mantener las condiciones de las
tres primeras eses (`S), cada uno del personal de la lnea de ensamble C
debe conocer exactamente cuales son sus responsabilidades sobre lo que
tiene que hacer y cuando, donde y como hacerlo.
Las ayudas que se emplean para la asignacin de responsabilidades son:
Diagrama de distribucin del trabajo de limpieza preparado en la etapa

de limpieza.
Manual de limpieza.
Tabln de gestin visual donde se registra el avance de cada S
implantada.
Programa de trabajo para eliminar las reas de difcil acceso, fuentes de
contaminacin y mejora de mtodos de limpieza.
Integrar las acciones de clasificacin, orden y limpieza en los trabajos de

rutina: El estndar de limpieza de mantenimiento autnomo facilita el
seguimiento de la acciones de limpieza y control de elementos de ajuste y
fijacin. Estos estndares ofrecen toda la informacin necesaria para realizar el
trabajo. El mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de los
trabajos regulares de cada da.
4.2.4.5.
5S = Disciplina
La prctica de la disciplina pretende lograr el hbito de respetar y utilizar

desarrollados.
En lo que se refiere a la implantacin de las 5 S, la disciplina es importante por
que sin ella, la implantacin de las cuatro primeras eses (`S), se deteriora
rpidamente.
Disciplina
La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de las otras eses
(S) que se explicaron anteriormente. Existe en la mente y en la voluntad de las
personas y solo la conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden
crear condiciones que estimulen la prctica de la disciplina.
Formacin: Las 5S no se trata de ordenar en un documento por mandato

implementacin de las 5S. Es necesario educar e introducir el
entrenamiento de aprender haciendo, de cada una de la eses (S).
El papel de la direccin: Para crear las condiciones que promueven o

favorecen la implementacin de la disciplina, la direccin tiene las siguientes
responsabilidades:
Educar al personal sobre los principios y tcnicas de las 5S y

mantenimiento autnomo.
Crear un equipo promotor o lder para la Implementacin en toda la
entidad.
Suministrar los recursos para la implantacin de las 5S.
Motivar y participar directamente en la promocin de sus actividades.
Evaluar el progreso y evolucin de la implantacin en cada rea de la
empresa.
Participar en las auditorias de progreso.
Aplicar las 5S en su trabajo.
Ensear con el ejemplo.
Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantacin de las
5S.
4.2.5. Inspecciones planeadas

La inspeccin es uno de los mejores instrumentos disponibles para

descubrir los problemas y evaluar sus riesgos antes que ocurran los
accidentes y otras perdidas. Un programa de inspecciones bien dirigido,
puede llegar a cumplir metas como las siguientes:
Identificar los problemas potenciales que no se previeron durante el diseo

o anlisis de tareas.
Identificar las deficiencias de los equipos. Entre las causas bsicas de los
problemas, estn el uso y desgaste normal, as como el abuso o maltrato
de los equipos.
Identificar el efecto que producen los cambios en los procesos o los
materiales.
Identificar las deficiencias de las acciones correctivas.
4.3. Teora de restricciones
La meta de cualquier empresa con fines de lucro, es ganar dinero en forma
sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes,
empleados y accionistas. Si no obtiene ganancias en forma ilimitada, es
porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones. Toda empresa cuenta
con unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero.
Hablar de restricciones, no es sinnimo de recursos escasos; es imposible
contar con una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, aquello que
impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a
su Meta, son polticas errneas.
La nica va real para mejorar el funcionamiento de una organizacin, es
pues, identificar y eliminar sus restricciones.
4.3.1. Incremento de la capacidad de la lnea
En el mercado existe demanda suficiente para incrementar la capacidad de
produccin de la lnea de ensamble C, el paso lgico es procurar
aumentar la capacidad de las restricciones que puedan existir en la lnea,
sin embargo, esto significa la necesidad de comprometer nuevos recursos
que pueden no estar disponibles, por lo que, se recomienda que este paso
sea detenido hasta que los anteriores hayan sido suficientemente
satisfechos.
Con la aplicacin de la teora de restricciones se aumenta la capacidad de
cualquier sistema. La meta es ganar dinero, no ahorrarlo. La pregunta,
entonces, es cmo lograr ms y disponer mejor de los recursos existentes
y no cmo se puede hacer con menos recursos lo mismo que se est
haciendo en la actualidad.
4.3.2. Indicadores operativos
Con el fin de saber si la lnea de ensamble C y en general toda la planta
de produccin est ayudando a la empresa a ganar dinero, se necesitan
tener algunos parmetros que reflejen realmente si la planta est siendo o

no productiva.
Haciendo un pequeo resumen del captulo 1, el throughput es la velocidad
a la que el sistema genera dinero a travs de las ventas. Se debe tener
claro que producir algo y no venderlo no es throughput.
El inventario es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas
que pretende vender. Dentro de este parmetro se incluyen mquinas,
edificios, terrenos, producto terminado, repuestos.
El ltimo parmetro gasto de operacin es todo el dinero que el sistema
gasta en transformar el inventario en throughput. Dentro de esta definicin
se incluyen costo de manejo de inventarios, depreciaciones, insumos para
mantenimiento de maquinaria, chatarra.
Cualquier dinero que se pierde es gasto de operacin, cualquier inversin
que pueda venderse es inventario.
Estas definiciones aunque pueden dar la impresin de ser simples, estn
expresadas con toda precisin. Un parmetro no definido con claridad es
peor que inservible. De modo que se sugiere que se preste particular
atencin como grupo y se recuerde que si se quiere cambiar uno de ellos,
hay que considerar tambin a los otros.
La meta no es reducir el gasto de operacin por s mismo. La meta no es
mejorar un parmetro aisladamente. La meta es reducir el gasto de
operacin y reducir el inventario mientras que simultneamente se aumenta
el throughput.
Las ecuaciones utilizadas para el clculo de los indicadores operativos son
las siguientes:
En sntesis, la teora de restricciones define: un parmetro para el dinero

que ingresa (throughput), otro para el dinero que permanece inmovilizado
(inventario), y finalmente un parmetro para el dinero que sale (gasto de
operacin).
A partir de esto, se entiende que se avanza en trminos de meta, en la
medida que se aumente el throughput y se disminuyan los inventarios y los
gastos de operacin, poniendo especial nfasis en la relacin que existe
entre los parmetros; de esta manera:
Y sobre estas relaciones se concluye: si aumenta el throughput y no se

modifican desfavorablemente los inventarios y los gastos de operacin, se
aumenta la ganancia neta, el retorno sobre el capital invertido; lo mismo ocurre
si bajan los gastos de operacin y no se modifican desfavorablemente el
throughput y los inventarios; en cambio si bajan los inventarios y no se
modifican desfavorablemente el throughput y los gastos de operacin,
solamente se afecta el retorno sobre el capital invertido, permaneciendo
inalterable la ganancia neta.
4.3.3. Enfoque sistemtico de teora de restricciones

El proceso de produccin como cualquier otro proceso, se ve inmerso dentro
del problema de dar resultados de alto impacto teniendo en s mismo un gran
cmulo de restricciones.
La teora de las restricciones es un mtodo relativamente sencillo de
contemplar la realidad productiva, basado en que la intuicin es capaz, si
enfoca bien y sigue ciertos pasos, de encontrar qu es lo que hace que algo no
logre lo que se pretende lograr.
Teora de restricciones propone el proceso de focalizacin, y un conjunto de
herramientas para ponerlo en prctica, como elemento para facilitar la gestin y
mejora sistmica de toda empresa.
4.3.3.1.
Identificacin de las restricciones
En el proceso de fortalecer la lnea de ensamble C el primer paso es

identificar qu la hace dbil y qu pudiera modificarse dentro del proceso
existente. Encontrar el proceso clave. Despus encontrar el punto dbil del
proceso. Dispersar la atencin en todo el sistema significa no concentrarse.
Este paso es el ms difcil ya que normalmente se le llama "restriccin" a los
sntomas de no usar correctamente el sistema. En general las empresas creen
tener miles de restricciones: falta de gente, falta de mquinas, falta de
materiales, falta de dinero, falta de espacio, polticas macroeconmicas,
ausentismo, exceso de stocks, etc. Sin embargo la experiencia demuestra que
cualquiera que sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos
que determinan su capacidad, sin importar cun complejo o complicado sea.
4.3.3.2.
Explotacin de las restricciones
Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin

a su meta (en el caso de la lnea de ensamble C incrementar la capacidad de
produccin para generar dinero). Es fundamental, entonces, decidir
cuidadosamente cmo van a utilizarse y a explotarse.
Dependiendo de cules sean las restricciones de la lnea de ensamble C,
existen numerosos mtodos para obtener de ellas el mximo provecho, tal
como la abundante bibliografa sobre Investigacin de Operaciones en la cual
pueden encontrarse mtodos y algoritmos que facilitan esta tarea. Se debe
tener cuidado, sin embargo, de aplicar estos mtodos slo en las restricciones
y no en todos los recursos.
4.3.3.3.
Subordinacin de todas las actividades a la restriccin
El proceso sigue caminando por la obviedad. Ante un cambio en las reglas, lo

importante es entremezclar el proceso antiguo al nuevo pero subordinado a la
utilizacin nueva de la restriccin principal.
La SUBORDINACIN es quizs el paso ms difcil de asimilar para quienes
hemos sido educados en el Pensamiento Cartesiano. Aunque no es tarea
sencilla IDENTIFICAR las restricciones, intuitivamente sabemos que existen.
EXPLOTARLAS significa obtener lo mximo posible de ellas, lo que tampoco
se opone a nuestra forma de pensar tradicional. Pero SUBORDINAR todo lo
dems al ritmo que marcan las restricciones? Obligar a la mayora de los
recursos a trabajar menos de lo que podran? Eso s que es exactamente
opuesto a nuestro pensamiento tradicional.
4.3.3.4.
Elevacin de las restricciones del problema
Al cambiar las reglas del juego la restriccin clave se mover.

Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las
restricciones. ste es el significado de ELEVAR.
Algunos ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:
La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.
La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas.
La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que
actualmente son restriccin.
La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en
crecimiento.
4.3.3.5.
Mejora continua
En cuanto se ha elevado una restriccin surge la pregunta si sta sigue siendo

tal o si ahora existen otros recursos con menor capacidad. Se debe, entonces,
volver a identificar restricciones, comenzando nuevamente el proceso.
Es importante hacer aqu una advertencia: CUIDADO CON LA INERCIA!. En
los pasos 1 a 3 (identificacin, explotacin y subordinacin de las restricciones)
se han definido las reglas de funcionamiento de la empresa considerando las
restricciones existentes en ese momento. Si las restricciones han cambiado se
debern modificar todas esas reglas.
En esta poca ya no quedan dudas de que toda organizacin, si quiere
sobrevivir, debe embarcarse en un proceso de mejora continua. La mejora
continua NO ES GRATIS. El proceso de focalizacin propuesto por TOC est
diseado para ORIENTAR los esfuerzos de mejora de manera de conseguir el
mximo impacto en cada momento de la vida del sistema.
4.4.
ETAPAS PARA LA IMPLEMENTACIN DE MANUFACTURA

ESBELTA
A travs de ciertos principios y tcnicas de depuracin, la manufactura esbelta

trata de eliminar todas las actividades que no agregan valor al producto final
que recibe el cliente. Las implementaciones de la manufactura esbelta se
hicieron exitosas principalmente en industrias automotrices, donde inicialmente
se llevaron a cabo las implementaciones con resultados muy satisfactorios.
4.4.1. Formacin del personal en la filosofa de manufactura esbelta
El programa de formacin en la filosofa de manufactura esbelta pretende
desarrollar en el personal una nueva visin de pensamiento estratgico en
operaciones que permita:
Preparar a los participantes en la formulacin de proyectos dirigidos a obtener
estndares en sus factores claves de xito al nivel de empresas de categora
mundial.
Formular proyectos que permitan obtener considerables ahorros econmicos
en sus empresas.
Transferir herramientas para el mejoramiento de los procesos dirigidos a
superar las expectativas de los clientes.
Mtodo de formacin
El programa puede realizarse a travs de mdulos temticos con clases que

permitan la comprensin de los participantes y visitas a planta que
complementen el aprendizaje.
Los mdulos temticos deben contener informacin que facilite la comprensin
de manufactura esbelta, resaltando aspectos como:
Las empresas que han adoptado la filosofa de manufactura esbelta han
detectado las actividades ms comunes que consumen recursos pero no
agregan valor para el cliente y por los que no se est dispuesto a pagar, estos
son:
Componentes, ensambles y productos defectuosos.
Inspecciones al producto y conteos en el proceso.
Papeleos y transacciones computacionales en proceso.
Produccin en exceso e inventarios en proceso en fila de espera.
Expeditar o dar seguimiento a acciones.
Almacenamientos de materias primas, inventarios en proceso y productos
terminados.
Transportes y movimiento interno de materiales y documentos.
Tiempos de espera durante mantenimientos o cambios de modelos.
Proceso de firmas.
Tambin detectaron estas empresas que para el cliente las actividades que
agregan valor al producto son aquellas por lasque est dispuesto a pagar; se
identifican porque generalmente son las operaciones que lo transforman en su
forma fsica o integran el servicio, por ejemplo, las operaciones necesarias para
modificar materias primas y materiales en un juguete. Como ejemplo de
actividades que no agregan valor se tienen:
Los reproceso al producto.
Los tiempos de espera y las inspecciones.
La actividad de repartir documentos.
Colectar firmas que puede tomar varias horas o das.
Los almacenamientos.
Los transportes.
Las demoras.
Con los ejemplos de las actividades que agregan valor y las que no, es buen
momento para crear equipos con la finalidad de que realicen un listado
detallado de todas las actividades del proceso de manufactura de sus
respectivas reas indicadas en un diagrama de flujo de valor. Un ejemplo
sencillo de diagrama de flujo de valor puede ser el proceso de visita al mdico,
done la larga espera, la entrevista con la enfermera, el pago de la consulta y
los tiempos de caminar son actividades que no agregan valor, la nica actividad
que agrega valor al cliente es la consulta del mdico, que es por lo que paga un
paciente.
4.4.2.
Metodologa de 5S
La implementacin de la metodologa de 5S puede ser desarrollada de
la siguiente forma:
A travs de una tormenta de ideas se puede identificar problemas que

existan en cada lugar de trabajo relacionados con las tres primeras S y
seleccionar aquel que consideren prioritario sobre los dems. Con esta
tormenta de ideas pueden surgir problemas tales como:
A nivel de personas: Falta seguridad, falta de higiene, descontento,
fatiga, rechazo inconsciente a inspeccionar lugares sucios.
A nivel del entorno: Prdidas importantes de tiempo, dificultad para

consultar los documentos tcnicos, entorno desagradable.
A nivel de instalaciones: Falta de calidad, desperdicios debidos a
suciedad de elementos, retoques, alteracin del proceso.
Darle un nombre, personalizarlo y describirlo en profundidad. Recopilar datos
reales, grficos, fotografas y toda aquella informacin que aporte algn dato
sobre el problema a tratar.
Condiciones bsicas para la implementacin eficaz
o Compromiso claro de la direccin: La direccin debe estar convencida de
que la clasificacin, orden y limpieza es una disciplina bsica para la
mejora continua.
o Relaciones fluidas entre la direccin y los empleados.
o Seleccin adecuada del rea.
Adems se deben considerar los siguientes factores para lograr el xito de la
implementacin:
Implicar a todos
Atender las ideas de las personas que trabajan en el rea
Respeto al mtodo de implantacin
Voluntad firme de cambiar la situacin
Implicacin visible de los directivos
Cultura de trabajo en equipo
No escatimar recursos para la mejora
Velocidad en la ejecucin de las acciones
4.4.3. Diagrama de implementacin por etapas de las 5S
En la tabla VI se presentan las fases necesarias para implementar la
metodologa de 5S.
Diagrama de implementacin por etapas de las 5S
Explicacin del diagrama de implementacin por etapas

o Primera etapa (limpieza inicial): La primera etapa de la implementacin se
centra principalmente en una limpieza a fondo del sitio de trabajo, esto
quiere decir que se saca todo lo que no sirve del sitio de trabajo y se
limpian todos los equipos e instalaciones a fondo, dejando un precedente
de cmo es el rea si se mantuviera siempre as (se crea motivacin por
conservar el sitio y el rea de trabajo limpios).
o Segunda etapa (optimizacin): La segunda etapa de la implementacin se
refiere a la optimizacin de lo logrado en la primera etapa, esto quiere
decir, que una vez dejado nicamente lo que sirve, se tiene que pensar en
cmo mejorar lo que esta con una buena clasificacin, un orden coherente,
ubicar los focos que crean la suciedad y determinar los sitios de trabajo con
problemas de suciedad.
o Tercera etapa (formalizacin): La tercera etapa de la implementacin esta
concebida netamente a la formalizacin de lo que se ha logrado en las
etapas anteriores, es decir, establecer procedimientos, normas o
estndares de clasificacin, mantener estos procedimientos a la vista de
todo el personal, erradicar o mitigar los focos que provocan cualquier tipo
de suciedad e implementar las gamas de limpieza.
o La cuarta y ltima etapa (perpetuidad): Se orienta a mantener todo lo
logrado y a dar una viabilidad del proceso con una filosofa de mejora
continua.
4.4.3.1. Aplicacin de las 5S
Las 5S es un programa desarrollado para conseguir con un enfoque
sistmico mejoras duraderas en el nivel de organizacin, orden y limpieza.
Es aplicable a todo tipo de empresas, reas, almacenes, gestin de stocks,
puesto de trabajo, archivos, etc.
Son muchas las empresas que siguiendo el enfoque de las 5S
experimentan una mejora drstica en su organizacin, orden y limpieza.
En general elimina ineficiencias, evita errores y consigue que todo funcione
sin problemas.
4.4.3.1.1. 1S = Clasificacin
Para la aplicacin de la 1S en la lnea de ensamble C se debe separar lo
que es necesario de lo que no lo es y tirar lo que es intil.
Cmo?
Hacer inventarios de las cosas tiles en el rea de trabajo, entregar un
listado de las herramientas o equipos que no sirven en el rea de trabajo,
desechar las cosas intiles.
4.4.3.1.2. 2S = Orden
El orden implica colocar lo necesario en un lugar fcilmente accesible.
Cmo?
En la lnea de ensamble C pueden colocarse las cosas tiles por orden segn
criterios de:
Seguridad: Que no se puedan caer, que no se puedan mover, que no
estorben.
Calidad: Que no se oxiden, que no se golpeen, que no se puedan
mezclar, que no se deterioren.
Eficacia: Minimizar el tiempo perdido.
Ejecucin del orden
Con esta aplicacin se desea mejorar la identificacin y marcacin de los
controles de los equipos, instrumentos, expedientes, de los sistemas y
elementos crticos para mantenimiento y su conservacin en buen estado.
Permite la ubicacin de materiales, herramientas y documentos de forma
rpida, mejora la imagen del rea ante el cliente da la impresin de que las
cosas se hacen bien, mejora el control de stocks de repuestos y materiales,
mejora la coordinacin para la ejecucin de trabajos.
Pasos a seguir
En primer lugar, definir un nombre, cdigo o color para cada clase de artculo.
Decidir dnde guardar las cosas tomando en cuenta la frecuencia de su uso.
Acomodar las cosas de tal forma que se facilite el colocar etiquetas visibles y
utilizar cdigos de colores para facilitar la localizacin de los objetos de manera
rpida y sencilla.
Una vez seleccionados los objetos necesarios se pueden ubicar por frecuencia
de uso.
4.4.3.1.3. 3S = Limpieza
Busca la limpieza de las partes sucias.
Cmo?
Recoger y retirar lo que estorba, limpiar con un trapo o brocha, barrer,
desengrasar con un producto adaptado y homologado, pasar la aspiradora,
cepillar y lijar en los lugares que sea preciso, eliminar los focos de suciedad.
Ejecucin de la limpieza
Pretende incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo y lograr mantener
la clasificacin y el orden de los elementos. El proceso de implementacin se
debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los
elementos necesarios para su realizacin, como tambin del tiempo requerido
para su ejecucin.
Campaa de limpieza
En la lnea de ensamble C esta jornada de limpieza debe ayudar a obtener un

estndar de la forma como deben estar los equipos permanentemente. Las
acciones de limpieza deben ayudar a mantener el estndar alcanzado el da de
la jornada inicial.
4.4.3.1.4. 4S = Higiene y bienestar personal
Pretende mantener constantemente el estado de orden, limpieza e higiene de
nuestro sitio de trabajo.
Cmo?
Limpiar con la regularidad establecida, mantener todo en su sitio y en orden,
establecer procedimientos y planes para mantener orden y limpieza.
Ejecucin de higiene y bienestar personal
Se trata de estabilizar el funcionamiento de todas las reglas definidas en las
etapas precedentes, con un mejoramiento y una evolucin de la limpieza,
ratificando todo lo que se ha realizado y aprobado anteriormente, con lo cual se
hace un balance de esta etapa y se obtiene una reflexin acerca de los
elementos encontrados para poder darle una solucin.
4.4.3.1.5. 5S = Disciplina
Acostumbrarse a aplicar las 5`S en el sitio de trabajo y a respetar las normas
con rigor.
Cmo?
Respetar a los dems, respetar y hacer respetar las normas del sitio de
trabajo, llevar puesto los equipos de proteccin, tener el hbito de limpieza,
convertir estos detalles en hbitos reflejos.
Incentivo a la disciplina
La prctica de la disciplina pretende lograr l hbito de respetar y utilizar
desarrollados.
En lo que se refiere a la implantacin de las 5S, la disciplina es importante por
que sin ella, la implantacin de las cuatro primeras Ss se deteriora
rpidamente.
4.4.4. Compresin del sistema
Debe concebirse a la empresa como una red de procesos
interdependientes, es decir, verlo como un todo, como un sistema para que
la meta comn de la compaa se logre mediante la interaccin de los

esfuerzos individuales internos y externos.
Al momento de disear las actividades dentro de cada proceso del sistema
especficamente en la lnea de ensamble C debe tenerse un conocimiento
general de todas las funciones que realizan cada uno de los miembros
involucrados en la empresa.
Los diagramas de flujo por el hecho de ser representaciones grficas son
de fcil entendimiento y de gran ayuda para comprender cada una de las
actividades que se realizan en el interior del sistema.
Cuando los procesos son dibujados como diagramas de flujo y se
comparan con la forma ideal como deberan realizarse para ser
consistentes con la meta de la empresa.
4.4.5. Estabilizacin de sistema
Una vez que se tiene una visin clara de los procesos de la lnea de
ensamble C (sistema) y de cmo interactan pueden entenderse cules
son las implicaciones sobre los procesos de nuestras acciones y decisiones
y tambin del sistema como un todo. El proceso a aplicar deber ser
continuo.
Las Grficas de control y la reduccin de la variacin
Sirven para medir y reducir la discontinuidad en un sistema. El
comportamiento de la lnea de ensamble C (sistema) va a ser
impredecible, si un proceso est fuera de nuestro control. Al utilizar un
diagrama de flujo podremos medir y mejorar la estabilidad de nuestro
sistema.
Si se tiene una variacin que es controlada el proceso es predecible lo que
no ocurre cuando no lo es, por ello para mejorar un proceso que esta fuera
de control se debe:
Identificar la causa especial

Activar una solucin inmediata
Establecer la causa de la ocurrencia de la causa especial
Aplicar una solucin de largo plazo.
4.4.6. Reduccin de variabilidad de la restriccin y de los procesos

principales
La variabilidad es el obstculo ms difcil que debe superarse.
Mediante el anlisis de la gerencia del amortiguador puede sealarse
algunas reas que requieren atencin como son: restricciones de
capacidad, de polticas, de autoridad, de ventas, en las relaciones
interpersonales.
Existe un obstculo que va a tener que superarse mientras se reduce

progresivamente la variabilidad de la restriccin y de los procesos
principales de la lnea de ensamble C, que es la resistencia al cambio que
surge normalmente de las personas.
Si se quiere que la solucin sea aplicada exitosamente, entonces todos
aquellos involucrados tienen que estar en capacidad de adaptar sus
comportamientos a los requerimientos de esa solucin, para lo cual las
personas en la empresa tienen que comprender el cambio que se les est
pidiendo.
Capas de resistencia al cambio
No hay acuerdo sobre el problema

Desacuerdo con respecto a la direccin de la solucin
Falta de confianza en que la solucin sea integral
Temor a las consecuencias negativas generadas por la solucin
Hay muchos obstculos a lo largo del camino que lleva al cambio
Disear una estructura gerencial adecuada

Si se subordinan todos los dems componentes del sistema a las decisiones
relacionadas con la restriccin y la restriccin es realmente la restriccin,
entonces todo el resto del sistema tendra que auto limitarse y no producir al
mximo. Des esta manera la lnea de ensamble C (sistema) asumir el
comportamiento de tubo recto con el dimetro perfectamente constante.
Los procesos de pensamiento
Las herramientas del proceso de pensamiento (PP) han sido desarrolladas
para un mejor aprendizaje de la teora de las restricciones. De esta forma tener
un conocimiento de la relacin de causa-efecto de la ejecucin de las distintas
herramientas en el sistema. Estas son:
La nube del problema raz: Esta describe el conflicto que nos implique
encontrar una solucin al problema raz. Existen tres clases de nubes del
problema raz:
1. Conflictos con las reglas del sistema
2. Dilema personales del lder
3. Conflicto entre funciones, entre niveles administrativos o entre individuos
(conflicto crnico)
La nube del problema raz es deficiente, en muchos casos, para obtener en
consenso sobre el problema y comenzar a moverse.
rbol de realidad actual (ARA): Un ARA comienza con la identificacin de

los efectos indeseables EIDES que existen en nuestra realidad. Estos
EIDES estn no solo presentes; ellos lastiman; ellos quitan algo o mucho,
de la alegra que puede obtenerse del trabajo. Contribuyen a conformar la
prisin creada por la forma como las personas interactan. Los EIDES
cubren un espectro bastante amplio; se originan de diferentes fuentes y
tienen diferente peso.
Si el gerente y/o supervisores de produccin quieren emprender un
proyecto de mejora continua entonces deben mantener la estabilidad
porque los sistemas inestables tienden a perder throughput y el throughput
debe ser la prioridad principal. Adems si quieren emprender un proyecto
de mejora continua, entonces deben proveer mas throughput, porque la
nica forma de sostener el crecimiento continuo es a travs del canal que
el throughput nos proporciona.
rbol de realidad futura (ARF): Cualquier conjunto de acciones requieren
ser planeadas, llevarse a cabo, y estudiar sus resultados. Este estudio
debe proveer las indicaciones sobre como mejorar. La teora de
restricciones provee de herramientas para disear y controlar el patrn de
aplicacin de las inyecciones que se tienen, as como para resaltar la
necesidad de nuevas inyecciones. El nombre de esta herramienta es el
rbol de realidad futura (ARF).
Reservacin de ramas negativas (RRN): La RRN es un rbol de causa y
efecto que se inicia en la base con la nueva idea la inyeccin o cualquier
parte de la solucin ARF y desarrolla la lgica que permite afirmar porque
es inevitable el resultado negativo.
Si la lgica es lo suficientemente explicita podrn verse muchas formas de
remover los negativos, especialmente por medio de atacar los supuestos
que entran al rbol por los lados. Pueden examinarse o revisar si si se
necesita tomar acciones para negar su existencia o su impacto negativo.
La nube de la desalineacin: Este tipo de nube se define como nube de
estar apagando incendios, en esta se define el mecanismo para redefinir
la autoridad y la responsabilidad en un conflicto, de hecho estas nubes son
recurrentes y con frecuencia conducen a situaciones sistemticas de
tensin en la empresa.
El rbol de transicin: El rbol de transicin es una herramienta concedida
para dar instrucciones claras. Se Inicia reconociendo que mientras que no
se sepa como verbalizar la intuicin, lo nico que se puede delegar es la
confusin. El rbol de transicin responde las preguntas comunes que se
hace un colaborador cuando se les asigna una tarea:
Por qu me pide realizar el paso X?
Cundo hago el paso X?
Cundo se que he terminado exitosamente un paso para poder pasar

al siguiente paso?
Cul es el objetivo que estamos tratando de lograr?
Cul es el objetivo de cada paso?
Por qu hacer el paso X antes del paso Y?
5. Conclusin
El sistema de proceso esbelta es una manera superior de los humanos para

hacer cosas, proveer mejores productos en variedad mas amplia y a mas bajo
costo, asi como brindar mas retos y satisfacciones en el trabajo a los
empleados de cada nivel, desde la fbrica hasta la direccin.
El problema fundamental al hacer la transaccin de produccin masiva a
esbelta es que cambia la tarea de cada trabajador y de cada gerente, y en
ausencia de crecimiento en el mercado, muchos trabajadores son eliminados.
Hay dos maneras practicas de difundir el sistema de produccin esbelta a
travs del mundo, que llas compaas esbelta japonesas construyan plantas en
todo el mundo o que las compaas americanas y europeos masivas lo
adopten. Los gerentes que no entienden completamente el sistema o que no se
comprometan con el no podrn introducir o sostener la manufactura esbelta en
una instalacin.
Toyota ha creado un sistema de produccin exclusivo a lo largo de su historial

de ms de 20 aos. Los resultados son los siguientes:
La productividad de la mano de obra es la ms alta entre las industrias

del automviles de los principales pases.
La tasa de rotacin de los activos de produccin tambin es sumamente

elevada.
El nmero de propuestas y tasa de aceptacin en un sistema de

propuestas muestra la situacin de que los operarios participan
positivamente en las mejoras.
6. Bibliografa
http://nilssonvilla.files.wordpress.com/2011/04/manual-lean-manufacturing.pdf
http://gestiondeproduccionymantenimiento.blogspot.com/2009/11/la-historia-de-lamanufactura-esbelta.html
http://olimpia.cuautitlan2.unam.mx/pagina_ingenieria/mecanica/mat/mat_mec/m4/man
ufactura%20esbelta.pdf
Villaseor, Alberto.Manual de Lean Manufacturing. Limusa, 2007

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1. Historia del Sistema de produccin esbelta

El TPS se fundamenta en la optimizacin de los procesos productivos mediante

constante, en la cantidad adecuada, con la calidad asegurada y en el momento

En aquel momento surgi otra empresa en los Estados Unidos, General

SISTEMA DE PRDUCCION ESBELTA

Terminada la Segunda Guerra Mundial, en la posguerra, Japn con pocos

Cuando los norteamericanos se preguntaron a finales de los aos 80s que

A partir de la investigacin realizada en la evolucin del sector automotriz

La investigacin igualmente arroj como resultado, que no todas esas

SISTEMA DE PRDUCCION ESBELTA

Las herramientas cobijadas bajo el concepto de Lean manufacturing van desde

SISTEMA DE PRDUCCION ESBELTA

Fuerza de trabajo formada por artesanos con habilidades en el diseo, en la

Organizacin descentralizada. Pequea fbrica que provee la mayora

Maquinaria de uso general, empleada para cortar, perforar, triturar

Bajos volmenes de produccin y altos precios.

SISTEMA DE PRDUCCION ESBELTA

Lo anterior nos da una idea de lo que fue la era dorada de la produccin

Slo los ricos podan comprar un producto.

La calidad era impredecible: cada producto era esencialmente un

Las actividades de mejoramiento no son completamente compartidas.

Henry Ford y Fred Winslow Taylor trabajaron sobre las desventajas de la

Fred Winslow Taylor, un gerente de fundicin en Filadelfia, convirti el proceso

Reduccin del ciclo de tiempo que llevaba hacer un proceso.

Estudio de tiempos y movimientos, una herramienta desarrollada para

SISTEMA DE PRDUCCION ESBELTA

Medicin y anlisis para el mejoramiento contino de los procesos (un

Cmo se desarroll el Sistema de produccin Ford

Los inicios de la Manufactura esbelta no se centran solamente

Produccin de partes intercambiables y de fcil ensamble.

Reduccin de las acciones requeridas por cada trabajador.

Traslado de los carros hacia las estaciones de trabajo, creando la lnea de

Es un Sistema de produccin esbelto, comn, disciplinado y flexible, el cual se

El nacimiento de la Manufactura esbelta

La historia inicia con Sakichi Toyoda, visionario e inventor, parecido a Henry

americanos necesitaban camiones para reconstruir el pas. La economa se

2. El sistema de produccin esbelto

Por qu produccin esbelta?

la produccin esbelta ,tambin conocida como sistema de produccin,

SISTEMA DE PRDUCCION ESBELTA Pgina 10

2.1.1. El principio de la reduccin de costos

los clientes frecuentemente establecen el precio y tambin demandan la

SISTEMA DE PRDUCCION ESBELTA Pgina 11

Cuando se aplica el sistema de produccin Toyota, se inicia examinando los

Despus de conocer que es lo que agrega valor al producto o servicio,

Toyota ha identificado siete tipos de desperdicios que no agregan valor al

SISTEMA DE PRDUCCION ESBELTA Pgina 13

2.3.1. Sobre produccin.- producir artculos para los que no existen

2.3.2. Espera.- los operadores esperan observando las maquinas trabajar o

SISTEMA DE PRDUCCION ESBELTA Pgina 14

2.3.3. Transporte innecesario.- el movimiento innecesario de algunas

SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA Y EL SISTEMA ESBELTO

El sistema de produccion Toyota es el enfoque que esta organizacin

ha venido dominando las tendencias de la manufactura en los ltimos 10

Definir q ue agrega valor para el cliente

Las condiciones de Toyota que llevaron a la empresa a ser flexible, y esto la

Lo mejor que se puede hacer es detener una maquina y parar de

Mejoramiento tradicional en el proceso versus el mejoramiento