El arte de la negociacin

Autor: Alba Alamillo

16-08-2007

La negociacin es un arte que se aprende y con la prctica el individuo que no tiene
mucha habilidad y lo aprende se vuelve tan bueno como las personas que nacen con
ese don.
Qu es la negociacin? Cundo tenemos que ponerla en prctica?

En el transcurso de nuestras vidas todos tenemos, de alguna forma u otra que negociar.
Desde un beb que negocia a gritos que se le compre un juguete, el ama de casa que
regatea en el mercado, el desempleado que negocia su liquidacin, hasta dos pases que
negocian tratados comerciales entre ellos.

Hay mucha gente que es lo que se llamara un negociador nato, quien sabe salirse siempre
con la suya de un modo tan encantador que no slo queda l feliz sino las otras partes
tambin. Hay otras personas que al no saber negociar, slo hacen enojar a los otros
participantes y lo nico que logran es echar a perder lo poco que haba. Las personas que
saben negociar su camino por la vida son generalmente ms exitosas y ms felices, lo
contrario de quienes no saben y permiten siempre abusos de los dems.

La negociacin es un arte que se aprende y con la prctica el individuo que no tiene mucha
habilidad y lo aprende se vuelve tan bueno como las personas que nacen con ese don.
Para que exista una negociacin deben existir varios elementos: Uno, las partes interesadas
Dos el objeto o asunto que origina la negociacin. Tres: Un acuerdo final.

En una negociacin cada parte busca su propio beneficio a la hora del dilogo para cerrar el
trato, esto puede ser una negociacin de sueldo al recibir una oferta de trabajo, una
negociacin de un pap con su hija adolescente sobre la hora del regreso de la fiesta, o una
negociacin sobre los beneficios que recibirn las empresas implicadas en una alianza.

En cada negociacin cada parte toma una postura y aboga por ella, lo importante es hacer
concesiones para llegar a un acuerdo mutuo.

Las reglas de oro para negociar son las siguientes:

Uno: Se debe negociar antes de cerrar el trato. Si uno acepta comprar un producto, despus
de haber pagado le dice al vendedor. No me puede hacer un descuento? Obviamente ya
sabemos la respuesta.

Dos: Debemos buscar el bien comn, esto es, no ser intransigentes, porque generalmente
debemos tener un afecto mayor por la parte opositora que por lo que se est negociando, y si
no fuera as, debemos procurar ser lo ms justos posibles.

Tres : Los mtodos de negociacin deben llevar a un acuerdo inteligente y justo para ambas
partes.

Cuatro. Una negociacin efectiva debe mejorar la relacin entre las partes, esto es, que no
debe haber resentimientos porque una persona sinti que la otra parte abus de su posicin.

Cinco: Una buena negociacin debe ser perdurable, con esto nos referimos que las
negociaciones deben cubrir y prever en su mayora todos los nuevos puntos que van a
aparecer en el futuro para llegar a un acuerdo si sucede la situacin A o la situacin B. No se
debe esperar a que lleguen a haber nuevas situaciones para buscar nuevos acuerdos. Sin
embargo hay muchas veces que no se pueden prever todas las situaciones futuras que se
puedan llegar a presentar, entonces es mejor esperar a que sucedan y negociar de nuevo.

Seis: Debemos ver el bien comn, es muy frecuente que en las negociaciones la gente asuma
posturas y no quiera modificarlas aunque sean por el bien comn porque implica un golpe a su
ego el ceder. Debemos buscar el bien comn y no tomar posturas generadas por el orgullo
que slo ocasionan que no se llegue a un acuerdo justo para nadie, y se daa la relacin. (Ni
para el que toma la postura).

A grandes rasgos hay dos tipos de negociacin. La amigable y la intransigente.

La forma amigable de negociar es aquella en la que los participantes son amigos, o por lo
menos se tratan de un modo amigable. En la forma intransigente, los participantes son
adversarios, rivales o peor an, enemigos.

En la forma amigable de negociar la meta final de cada participante es llegar a un acuerdo. En
la forma intransigente la meta final es la victoria sobre las otras partes.

En la forma amigable de negociar las partes confan en las partes negociantes. En la forma
intransigente las partes desconfan de las partes opositoras.

En la forma amigable de negociar las partes cambian su postura fcilmente, en la forma
intransigente, las partes se mantienen firmes e inamovibles de su postura.

En la forma amigable las partes hacen ofrecimientos, en la forma intransigente las partes
amenazan.

En la forma amigable las partes buscan la respuesta que los otros acepten, en la forma
intransigente las partes buscan la respuesta que solo nosotros aceptemos En la forma
amigable las partes ceden para evitar la presin, en la forma intransigente las partes buscan
presionar al otro. Para llegar a un acuerdo justo para todas las partes y una negociacin
exitosa debemos tomar en cuenta que no slo hay dos salidas la ma y la del otro, debemos
usar mucha creatividad porque generalmente para un problema hay muchsimas soluciones.

Al escuchar a los otros participantes con atencin lo que necesitan o les gusta, podemos de
algn modo satisfacer esas necesidades, que tal vez para nosotros no impliquen un gran
sacrificio, y as lograr tambin que la otra parte ceda en situaciones que nos incumban a
nosotros de mayor manera.
Cinco estrategias de la
negociacin efectiva
AGO 16
Publicado por Mariano Blumenfeld
Hablamos de explorar cuando existe compatibilidad, se inicia un
proceso de acercamiento y se establece un vnculo. Sirve para investigar y ganar tiempo sin
comprometerse.
Las partes advierten la oportunidad o la necesidad de entablar una negociacin, pero en primera
instancia se limitan a recabar informacin y a poner a prueba los lmites de su
complementariedad.
No tienen suficiente informacin como para definir la importancia de las propias oportunidades.
Tampoco alcanzan a precisar el grado de flexibilidad razonable para colaborar con el otro en la
bsqueda de sus fines, pero una vez identificada la otra parte como aliado potencial, ste es el
paso inicial. As entonces se explora al comienzo de cada encuentro de negociacin; y tambin,
cada vez que sea preciso desarrollar y pactar reglas de juego.
La intencin es recoger y convalidar informacin. Conocer mejor a la otra parte, expresar puntos
de vista, buscar coincidencias, as como descubrir y explicitar sobreentendidos. Se incluye
adems la capacidad de contener psicolgicamente al otro. Es una etapa activa de intercambio,
en la cual se encuadra y se pone en evidencia el inters de unos y otros en la negociacin. Sirve
para organizarse, definir caminos, acordar prioridades, utilizar recursos, y para terminar
rpidamente si no se justifica mayor dedicacin de tiempo.
Esta estrategia tiende a usarse cuando la situacin tiene bajo nivel de inters para el negociador
y/o ste piensa que sus posibilidades de negociar se ven reducidas. Tambin surge cuando el
negociador no ha decidido si limitar su atencin a intereses egostas; o si le conviene investigar
la posibilidad de alcanzar beneficios compartidos.
Hablamos de encarar cuando el tema en cuestin es muy importante para uno y se puede
suponer el consentimiento del otro, porque la pretensin de ejercer un derecho es legtima.
Se utiliza cuando el negociador ve afectados aquellos elementos que considera propios. Por
extensin, advierte al otro negociador sobre elementos que uno valora o sobrevalora, cuando
aqul no les hubiera otorgado tal importancia. Sirve, adems, para fijar lmites y protegerse ante
negociadores menos escrupulosos.
Como estrategia, es vlida toda vez que se necesite establecer un lmite claro, transmitir una
conviccin, convalidar un principio o sentar un precedente. Es caracterstica de aquellos casos en
que es necesario actuar rpidamente, asumiendo la responsabilidad por una decisin. Cubre
aquello que el negociador considera prerrogativa propia, y que en consecuencia no es negociable
en las circunstancias dadas. En tal sentido se la puede utilizar para apuntalar un criterio, o
reforzar el cumplimiento de una norma sustentada en elementos que se consideran privativos, si
bien este criterio puede llegar a variar en otras circunstancias.
En sntesis, esta estrategia revela que el tema en discusin tiene un significado especial para el
negociador y que ste considera innecesario o improcedente incorporar al proyecto las
necesidades del otro. Comunica los aspectos no negociables: no obstante, si se utiliza fuera de
lugar, comunica intransigencia y desalienta el desarrollo de la negociacin.
Hablamos de aceptar cuando el tema tiene bajo nivel de inters para el negociador, y ste se
predispone a colaborar con el otro en el logro de sus fines. Sobreentiende que se ha analizado la
situacin, concluyndose que es legtimo que el otro logre lo que se propone.
O que ese tema es considerado mucho ms importante por el otro. Reconocerlo ayuda a
satisfacerlo y a mantener la armona. Adems, denota respeto por el otro. No implica ceder, ni
conceder, aunque en algunos casos se utilice para blanquear errores del pasado. Produce el
efecto de crear precedentes positivos, en tanto contribuye a reconocer olvidos, postergaciones y
errores cometidos en circunstancias similares.
Es una estrategia necesaria cuando se requiere una solucin inmediata y lo que se demanda es
justo y procedente. O cuando se desea establecer una relacin armnica donde no se pongan en
peligro metas vitales. En el mbito de una relacin extendida de intercambio, reconoce los
espacios que corresponden al otro.
Hablamos de concertar cuando el tema tiene una importancia relativa para el negociador y ste
puede colaborar hasta cierto punto con su contraparte. Sobreentiende que la situacin ha sido
evaluada a partir de argumentaciones e informacin, que se ha alcanzado cierto nivel de
consenso, concluyndose que dividir costos y beneficios es positivo. Revela una intencin
ecunime y sobrentiende la existencia de un intercambio que convalida los intereses de la otra
parte. Utiliza un criterio de reparto: nocin de recaudar y distribuir con equidad.
Se usa cuando las dos partes tienen poder similar y desean algo mutuamente excluyente.
Descuenta que una transaccin distribuye beneficios y la intencin de hacerlo de forma
equitativa, aun cuando una de las partes se lleve una porcin comparativamente mayor que la
que recibe el otro, ya que entiende que una vez completada, surgirn nuevas oportunidades, en
las que las proporciones podrn ser distintas, equilibrndose en el tiempo.
En este sentido sirve, adems, para establecer acuerdos temporarios. Es la estrategia que se
utiliza ms a menudo, y refleja un proceso civilizado de intercambio: afirma las relaciones,
permite mostrar xitos parciales y dar continuidad a los procesos. Es til cuando se desea
resguardar el vnculo entre negociadores, ante la amenaza de la intromisin de terceros en
discordia, o cuando se trata de asegurar la estabilidad extendiendo los plazos de una negociacin
difcil. Tambin en casos en donde los riesgos estn calculados y se considera que los beneficios
decreceran si el proceso de negociacin se extendiera indefinidamente. Garantiza salir
hechos.
Hablamos de desarrollar cuando el tema es de especial inters para el negociador, y ste
advierte que sin la contraparte no se podran alcanzar los beneficios deseados. Por lo tanto,
alude a la construccin de un vnculo, que se cimentar en el tiempo y que permitir sobrellevar
dificultades previsibles, extendiendo el marco de la relacin.
Se utiliza cuando el tema en cuestin es demasiado importante como para resolverlo con la
estrategia de Concertar. Se la utiliza adems cuando los objetivos son ambiciosos y
complementarios; cuando se desea invitar al otro, como adversario leal, a compartir un universo
ms amplio de posibilidades; cuando la colaboracin se hace imprescindible por el grado de
turbulencia existente; o cuando la incertidumbre obliga a construir relaciones nuevas, capaces de
afirmar el sentido y la direccin de los proyectos.
Se implementa toda vez que existe una intencin de avanzar ms all de lo que se ha logrado,
aun en los mejores momentos, sabiendo que esto requiere crear nuevas formas de asociacin. Su
necesidad surge tambin en casos especiales cuando es preciso inventar algo indito y establecer
las bases para un entendimiento a largo plazo. Revela un propsito de actuar sinrgicamente y
transmite una intencionalidad estimulante.
Mientras las estrategias anteriores, en el mejor de los casos hacen una asignacin adecuada de
valor existente, sta es la nica que crea valor agregado. Esta estrategia es la ms beneficiosa
y deseable. Pero es difcil instaurarla, a menos de que exista entre las partes una experiencia
previa y procesos que arrancan con el Explorar, van recorriendo los mbitos de Encarar y
Aceptar, y dedican tiempo suficiente a Concertar, a menos de que se enfrente una crisis y a
travs de una intermediacin puedan instalarse condiciones que permitan saltear el Concertar y
pasar al Desarrollar.
Del documento Avenirse de Carlos Altschul