NEGOCIACIÓN EMPRESARIAL

I. FACTORES Y ESTILOS DE NEGOCIACIÓN

El objetivo de esta unidad es que el alumno desarrolle el plan estratégico de

negociación para crear el escenario favorable a la negociación.

Para alcanzar dicho objetivo se tratarán los siguientes sub temas:

1.- Conceptos básicos de negociación

2.- Factores y estilos de la negociación

3.- Elementos que influyen en el éxito de la negociación

4.- Proceso de la Negociación

1. NEGOCIACIÓN.

La negociación es un proceso dinámico de comunicación, verbal o no verbal,

entre dos o más partes con el objeto de satisfacer intereses, es el desarrollo de
la comunicación entre las partes en discrepancias que buscan llegar a un
resultado mutuamente aceptable sobre un asunto o asunto de preocupación
mutua, por el que las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas
de conductas, buscan ventajas individuales o colectivas o procuran obtener
resultados que sirvan a sus intereses mutuos, por ello se contempla
generalmente como una forma de resolución alternativa de conflictos.

Según Soler (2002, p.19), la negociación “es un proceso de intercambio de

información y concesiones, a fin de lograr un resultado o acuerdo satisfactorio”.
En este sentido, la negociación es un proceso en donde dos o más partes
tratan de obtener ventajas, a expensas de la otra parte, a pesar de que la
victoria no produzca un resultado satisfactorio para ambos. En este sentido
existen muchas razones para Negociar, pero se pudieran establecer dentro de
las más importantes, dentro de una empresa para resolver un conflicto, las
siguientes:

 Cuando existe interdependencia. Las partes deben cooperar para lograr

sus metas y satisfacer sus necesidades.
 Cuando las partes pueden influirse mutuamente; realizar o prevenir
acciones para recompensar o dañar.
 Cuando hay presión por plazos y tiempo limitado.
 Cuando las alternativas a la negociación no parecen viables o tan
deseables como un arreglo entre las partes.
 Cuando las partes son capaces de identificar a los interesados.
 Cuando las partes son capaces de identificar los temas en disputa.
 Cuando las partes perciben que sus intereses no son totalmente
incompatibles.
 Por lo tanto, la negociación se basa en la idea de que las partes
implicadas defiendan sus intereses, donde comparten un interés común
por encontrar una solución negociadora, en el que esta suele usarse
cuando los objetivos o intereses de las personas en conflicto son
mutuamente excluyentes, por lo que no se puede hallar soluciones en
las que todos ganen todo, sino que hay que negociar; es decir, que
ambas partes logren llegar a algún tipo de acuerdo equilibrado y que los
involucrados consideren aceptable. (Amaya, 2009)

Cuando no debe negociar.

 Cuando perdería terreno. sí está ante una situación donde puede
perder todo, elija otras opciones en vez de negociar.
 Cuando sus existencias se hayan agotado. Cuando su capacidad
se haya agotado, no negocie. En vez de eso, aumente sus
precios.
 Cuando las peticiones no sean éticas. no negocie si su
contraparte pide algo que usted no puede proporcionar porque es
ilegal, poco ético o normalmente inadecuado. Cuando su carácter
o su reputación están en riesgo, a la larga, usted pierde.
 Cuando no le interesa. si no obtienen nada con el resultado, no
negocie. Tiene todo por perder y nada por ganar.
 Cuando no tiene tiempo. cuando siente presión por el tiempo,
puede optar por no negociar. Si la presión del tiempo funciona en
su contra, cometerá errores u puede pasar por alto algunas
implicaciones de sus concesiones. Cuando se siente presionado,
se conforma con menos de lo que aceptaría en otra situación.
 Cuando actúan de mala fe. detenga la negociación cuando su
contraparte muestre señales de actuar de mala fe. Si no confía en
su manera de negociar, puede confiar en su palabra. En este
caso, una negociación tiene escaso o ningún valor. Proteja sus
recursos y su posición, o desacredite a su contraparte.
 Cuando esperar puede mejorar su posición. es posible que pronto
cuente con nueva tecnología, tal vez mejore su situación
financiera. Se puede presentar otra oportunidad. Si hay una gran
probabilidad de ganar terreno con un retraso, espere.
 Cuando no esté preparado. si no se prepara, recordara las
mejores preguntas, respuestas y concesiones cunado vuelva a
casa. Dara buenos resultados reunir información y ensayar la
negociación. Si no está preparado, simplemente diga
“no”. (Wilson, 1999)

2. FACTORES DE LA NEGOCIACIÓN.

2.1. Factores Internos de la negociación

Existen factores internos para la negociación como lo son:

2.1. Factores Internos de la negociación

2.1.1. Habilidad social

Influencia, comunicación, liderazgo, canalización del cambio, resolución de
conflictos, establecimiento de vínculos, colaboración y cooperación y
habilidades de equipo

2.1.2. Dialogar (empatía)

Empatía: Comprensión de los demás, desarrollo de los demás, orientación

hacia el servicio, aprovechamiento de la diversidad y comprensión social;
(GOLEMAN)

La Empatía es ese esfuerzo por identificarse con el sentir de otra o de otras

personas.

En tanto que en un proceso de negociación se demande que tenga la

necesaria capacidad de Controlar las emociones, se le pide simultáneamente
que sea un “receptor” idóneo del sentir de los demás.

La negociación es un catalizador del sentir de las personas que trabajan en el

desarrollo de la Estrategia, y para cumplir apropiadamente con esta función
vital debe ser capaz de buscar a profundidad, aplicadamente, las causas y la
naturaleza de lo que sienten los demás. Le es imperativo llegar hasta el origen
de estos sentimientos, le es exigido que trate de comprenderlos hasta el punto
exacto en que se tornen verdaderamente incomprensibles y le es demandado
que los tome en cuenta de forma personal, como uno más de los justificativos
que orientan su acción.

Si en la negociación no se puede “sintonizar” apropiadamente con el sentir de

los demás, entonces está incapacitado de aprovechar las energías que
emergen, de hecho se convierte en un receptor de ésos que los ingenieros
llaman “tontos”, “muertos”. Un receptor de ésos jamás puede “emitir” nada.

El camino aquí es evidentemente de doble vía: si no hay Empatía no hay

aprovechamiento de energía. Y esto coloca en riesgo enorme la efectividad de
la negociación.

Identificarse con el sentir de los demás es, por otra parte, el punto fundamental
de inicio para cambiar las cosas, si esto fuera necesario; bajo ninguna
circunstancia la Empatía busca la preservación de los estados si ello no
conduce a beneficio. La enorme diferencia radica en que la identificación con el
sentir de los demás le permite a la negociación abordar el cambio de estado o
la solución del problema desde la raíz misma de los elementos que lo
provocan, con el cuidado indispensable de la sensibilidad ajena, que en buena
parte ya es la suya propia dado que se ha presentado la Empatía. Los cambios
o soluciones desde un estado de Empatía siempre parten de mejor puerto y
llegan a mejor destino, porque son cambios que están apropiadamente
“sensibilizados”.
2.1.3. Intuición

La intuición es algo que todos tenemos, hombres y mujeres, pero que no todos
desarrollamos ni usamos convenientemente”

Muchos negociadores creen que son capaces de distinguir entre las

situaciones en las que se puede confiar en la intuición y aquéllas en las que,
por el contrario, se exige un pensamiento más profundo ―pero con frecuencia
están equivocadas. La mayoría de nosotros confiamos en nuestra intuición más
de lo que la realidad aconseja”

La INTUICIÓN es FUNDAMENTAL: nos proporciona información adicional que

no se puede ubicar en ninguna categoría lógica… pero es información valiosa
al fin que nos ayuda a tomar mejores decisiones

2.2. Factores externos de la negociación

2.2.1. Información

El establecimiento de nuestros objetivos y los de la otra parte exige un volumen

considerable de información. Ahora bien, parte de esta información que es
conocida de antemano son hipótesis (pronósticos probables) que habrá que
contrastar y corregir durante las primeras etapas de la negociación.

Así, la falta de información o la falta de certeza en la información que

poseemos de la otra parte es lo que crea la necesidad de negociar. Si una
parte tuviera conocimiento de todos los hechos, partiría de la posición límite del
oponente y rechazaría cualquier cambio. Pero rara vez tenemos una
información plena, y esto es lo que hace imprevisibles las negociaciones.

Por tanto, cuanta más información se pueda recoger sobre la otra parte
(situación actual, estilo de negociar, personalidad, motivaciones…), tanto mejor
será el acuerdo al que se llegue. Debemos buscar datos de nuestro adversario
acerca de su situación financiera, su reputación como negociador (duro,
blando, etc.), si tiene problemas internos, cómo toma las decisiones (rápido,
despacio, impulsivamente…), porqué quiere comprar o vender, etc.

Por otra parte, es importante analizar la información que estamos dispuestos a

dar a la otra parte y el momento y forma de hacerlo, ya que, la mejor de las
informaciones otorga a la persona que la posee el mayor poder en una
negociación. Así, brindar a la otra parte una información seleccionada será lo
que defina sus expectativas en la dirección correcta.

La experiencia demuestra que los negociadores tienden más a ocultar

información que a comunicarla. (Carrión, 2007)
2.2.2. Cultura

2.2.3. El tiempo

El tiempo es un elemento importante en todo proceso de negociación. Si

podemos manejarlo, lograremos controlar nuestra ansiedad y moldear nuestras
alternativas. Caben dos posibilidades al respecto:

a) Reducción del tiempo disponible. Es conocida la anécdota del negociador

occidental, alto ejecutivo de la empresa aeroespacial Airbus, cuya instrucción
era negociar a como diera lugar la venta de tres jets Airbus a determinada
suma en una semana de estadía en Tokio. A su llegada fue recibido
amablemente por importantes gerentes de Japan Airlines, quienes se
ofrecieron a llevarlo al hotel y a encargarse de su pasaje aéreo de regreso. El
equipo japonés, enterado de la fecha de regreso, pudo manejar el factor tiempo
según sus propios intereses. El empresario occidental vio pasar día tras día,
ocupado en organizadas visitas turísticas a la fábrica, comidas en restaurantes
típicos, tours por la ciudad y reuniones con funcionarios técnicos de tercer
nivel. Solo el œúltimo día, ya camino al aeropuerto, con la premura de perder el
avión, fue enfrentado a un contrato preparado en el que se habían consignado
las distintas condiciones de la operación. Ante la alternativa de perder el avión
de regreso a casa -y, además, de no firmar el contrato- suscribió el “contrato
tipo” preparado por los negociadores japoneses tal como ellos lo presentaron.
Si el ejecutivo de la empresa Airbus hubiera reflexionado sobre la importancia
del factor tiempo, habría podido negociar mejor distribuyendo los días de la
semana en forma adecuada. El tiempo nunca es neutro. En algunos casos
trabaja a nuestro favor, en otros trabaja en contra. Analicemos con cuidado la
oportunidad de nuestras acciones.

b) Tratar de extender el tiempo disponible. Las postergaciones, suspensiones y

otras maniobras similares tienen como principal objetivo prorrogar el proceso
hasta agotarlo, o bien para esperar que situaciones externas influyan en el
desarrollo de la negociación. En otras palabras, la contraparte puede esperar
una elección, una campaña periodística o un nuevo arancel para posicionarse
mejor.

Demorar la compra de artículos de temporada, como ropas de baño o shorts,

hasta que otros potenciales compradores se hayan surtido de la competencia
empeora la opción de un vendedor, dejándolo sin alternativa. En estos casos,
el manejo del tiempo favorece al comprador.

La demanda de œúltimo minuto. Esta táctica se presenta cuando las partes

han terminado una larga y agotadora negociación, están por suscribir el
contrato final y surge una demanda pequeña de poca importancia: “Es algo
pequeño pero no podemos dejar de mencionarlo”. En las negociaciones con los
países de Europa del Este esta táctica era usual.

Veamos un ejemplo: luego de varias semanas de arduas negociaciones, un

equipo italiano representante de un consorcio de fabricantes de equipos
agrícolas ha logrado el mejor precio, facilidades de pago sobre repuestos y
asistencia técnica, condiciones y garantías, pero casi al final el jefe de la
contraparte, el equipo negociador húngaro, recibe una llamada “de œúltimo
minuto” en la que su gobierno exige que el 60% del contrato se pague
vía”comercio compensado”

Ante casos semejantes, dos pueden ser las respuestas:

a) Dar todo el proceso por finalizado y, por tanto, aceptar el fracaso del contrato
o b) aceptar esta nueva condición a un alto costo.

Demoras. Esperar, demorar y utilizar el tiempo en provecho propio puede lograr

concesiones del contrario; pero mal dosificado, el tiempo puede originar
bloqueos. Debemos tomar en cuenta las características de cada pueblo al
evaluar esta táctica. Lo que para una cultura es demora y espera injustificada
puede ser habitual para otra. As’, si estamos en Suiza y llegamos con cinco
minutos de retraso a una reunión, nos toca disculparnos y echarle la culpa al
tren. En Estados Unidos se pierde una cita a los quince minutos de retraso; en
el Perœ o en Colombia estamos aœn en hora con treinta minutos de retraso si
se trata del sector privado, mientras en el sector pœblico se nos puede hacer
esperar una hora. Ni qué decir de actividades sociales, donde dos o tres horas
de retraso son perfectamente aceptables. (Flint, 2004)

2.2.4. Grado de dominio

Crozier y Firedberg (2002, p.117) explican que: El poder es la posibilidad de

ciertos individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos; el
conjunto de medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relación con
B para obtener que los términos de intercambio sean favorables a su proyecto.
Sin embargo, la definición de Weber resulta más convincente en el sentido de
que el poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice
una determinada acción, que no habría accedido de no mediar la influencia del
primero.

Las fuentes de poder son múltiples. Su origen se puede encontrar en:

a) Fuentes institucionales, como la ley y la jerarquía, las que distribuyen el

poder entre las personas.
b) La fuerza, la capacidad de coacción, la presión y la coerción. Los grupos,
dotados de poder por la ley o por la acción como los sindicatos.

c) El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un

influjo psicológico ("carisma"), de un influjo funcional (competencia,
experiencia), así como puede surgir de la capacidad de inducción de un
individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir.

d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas

actividades por dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un mueble
para su cliente, porque éste le pagará un determinado precio.

Características del poder:

1. El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos.

2. Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y

después desaparecer.

3. Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte.

4. El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a

veces costoso. En una negociación a veces es conveniente prolongarla, hasta
que la contraparte haya perdido poder y bajado su perfil.

5. El poder es un problema de percepción. La parte debe ser percibida

como poderosa.

6. En el generar y contrarrestar poder hay una inversión de energía, hay

que enfrentar stress, tensiones.

7. El poder es dinámico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con

rapidez y brusquedad.

2.2.5. Entorno

Para llegar a un acuerdo, que nos beneficie, deberemos ser capaces de

persuadir a nuestro oponente y hacerle ver que el acuerdo que pretendemos
alcanzar es también beneficioso para él.

Una técnica para lograr lo anterior es la empatía, tratar de ponerse en el

“status” del oponente. Contribuirá a la persuasión el ambiente físico en el que
se desarrolla la negociación, factores como el lugar en el que se negocia, la
disposición de mobiliario, la temperatura ambiente…

Por lo que respecta a la posición del mobiliario, puede contribuir a dar una
sensación de respeto e igualdad de todas las partes. Esto se consigue cuando
todos los interlocutores tienen los mismos asientos. Si por el contrario, alguno
de los interlocutores utiliza un sillón (o se encuentra en una posición más
elevada que el resto), contribuirá a dar una sensación de superioridad.

El lugar en el que se desarrolla la negociación puede ser también muy

influyente. Existen tres “ambientes” donde se puede realizar la negociación:
que se negocie en nuestro terreno (en tal caso se nos confiere la posición de
anfitriones), que se haga en terreno contrario, o que se realice en un lugar
neutral.

No cabe duda de que la sensación experimentada al negociar en terreno

contrario es bastante menos placentera que si lo hacemos en el propio. Cabe
destacar una serie de ventajes para el anfitrión:

1) Dispondrá de todos los datos necesarios, podrá pedir la colaboración de

expertos y administrativos.

2) Tiene mayor influencia sobre el control del tiempo, ya que puede pausar
la negociación mediante el ofrecimiento de un descanso, un café o un
refrigerio.

3) El que se encuentra en su despacho elegirá la sala, los muebles, la

disposición de los mismos y otros aspectos ambientales como la temperatura y
la iluminación.

El que la negociación se realice en nuestro terreno nos puede servir también

como herramienta para empatizar con nuestro oponente. En tal caso, podemos
ofrecer ciertas prerrogativas a los contrarios para que se sienta cómodo, lo que
facilitará llegar a un acuerdo.

El negociador que se encuentra en terreno contrario, a pesar de situarse de

entrada en una posición de cierta inferioridad, debe tener presente que también
juegan en su favor los siguientes factores:

a) Al encontrarse ellos más cómodos, pueden estar más confiados.

Deberemos estar atentos a posibles instantes de relajación y aprovechar para
negociar con más firmeza.

b) Nos permitirá tener una idea más exacta del tipo de personas que son.

c) En un momento dado, si la negociación no discurre como hemos previsto

podremos pedir un aplazamiento e irnos con la excusa de que nos faltan datos
o de que debemos consultar a terceros.
En caso de negociar en un terreno neutral podremos utilizar las técnicas
tratadas en lo dos casos anteriores, teniendo cuidado porqué quizá para la
parte oponente no se trate de un lugar tan neutral como pueda parecer.

Por último, debe decirse que todo proceso de negociación se encuentra

contextualizado por circunstancias diferentes, y que dependen de: las partes, el
objeto de la negociación, el lugar, etc. Por eso hemos de tener muy presente
que todo lo anterior son tan sólo consejos que nos pueden guiar antes de una
negociación y que nos servirá como punto de partida. Sin embargo, lo más
importante será en muchos casos dejarnos guiar por nuestra experiencia e
intuición, siempre teniendo en cuenta que cada proceso negociador es único y
diferente.

2.3. Estilos de negociación

Existen diversos tipos estilos de negociación, estos se muestran a continuación

Negociación colaborativa

Es aquella en la que se contrapone la negociación basada en posiciones a otra

basada en intereses, Soler señala que esta negociación se divide en distintas
etapas:

1. Se procura pasar de las posiciones de las partes a los intereses reales de las
mismas, una vez que emergen los intereses, se procura generar opciones.
Entre los métodos para lograrlo se destaca el torbellino de ideas y el objetivo es
generar posibilidades de solución sobre la base de los intereses y no de las
posiciones.

2. Encontrar standards o criterios objetivos a fin de delimitar el campo de

negociación; buscar la mejor alternativa al acuerdo negociado, la cual importa
un límite subjetivo que obliga a cada participante a reflexionar sobre qué va a
hacer en el supuesto de levantarse de la mesa de negociación.

3. Ampliado el campo de la negociación y establecidos lo límites objetivos y

subjetivos, se trata de generar propuestas para lograr un acuerdo; si no hay
acuerdo cada parte recurrirá a su mejor alternativa. Si el acuerdo se logra lo
que cada parte obtiene, debe estar por encima de esa alternativa para que la
negociación sea ventajosa. Este tipo de negociación, también se le llama
cooperativa, en ella se tratan de identificar los intereses reales de las partes,
conciliando los comunes, si todo conflicto involucra por lo menos a dos partes
la solución no puede surgir "a expensas de...". Ambos participantes buscan una
solución lo más satisfactoriamente posible para cada uno de ellos, en primer
lugar, explorando juntos las preocupaciones y aspiraciones de cada uno para
que el conflicto se resuelva por la simple mejora de la comunicación o de lo
contrario, identificando y creando modos para que sus intereses puedan
satisfacerse con el menor costo posible para la otra, o eventualmente sin
ningún costo, para ello, es indispensable tener en cuenta la diferencia existente
entre posición e interés.

Negociación competitiva

Es aquella en la cual el negociador trata de ganar a cualquier precio; en

general, el papel que desempeña el abogado que trata de obtener el máximo
de satisfacción para su cliente, en este esquema, si una parte gana, la otra
necesariamente pierde. El principio que la orienta, es el de obtener la máxima
ganancia o satisfacción posible para una de las partes, sin importar cual sea el
sacrificio o costo que ello pueda significar para la otra que interviene en la
negociación, es una estrategia basada en la defensa de la propia posición,
donde las demandas iníciales del negociador exceden ampliamente, incluso su
mejor expectativa real para resolver la disputa.

Es un proceso más simple que el correspondiente a una negociación

colaboradora y por eso se recurre a él cuando ésta no es posible por falta de
tiempo o de voluntad de una o ambas partes, en general, este tipo de
negociación tiende a provocar una escalada del conflicto antes que su
resolución y en muchos casos se convierte en un proceso que conduce a
irritaciones cuyas consecuencias pueden ser mucho peor que los beneficios
obtenidos por una pequeña transacción.

A esta negociación también se le ha llamado negociación de fuerza, dado que

se basa en el poder, entendido éste como un fenómeno que se presenta en la
mente de los sujetos que participan de una negociación.

Crozier y Firedberg (2002, p.117) explican que: El poder es la posibilidad de

ciertos individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos; el
conjunto de medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relación con
B para obtener que los términos de intercambio sean favorables a su proyecto.

Por su parte, Weber (1999, p. 86), plantea que “es la capacidad de un individuo
de hacer que otra persona realice una determinada acción, a la que no habría
accedido de no mediar la influencia del primero”. Las fuentes del poder son
múltiples. Según su origen, pueden ser:

a) Institucionales: la Ley y la jerarquía, que distribuyen el poder entre las

personas.
b) La fuerza, la capacidad de coacción, la presión y la coerción; los grupos
dotados de poder por la ley o por la acción, como los sindicatos.

c) El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un

influjo psicológico ("carisma"), de un influjo funcional (competencia,
experiencia), así como puede surgir de la capacidad de inducción de un
individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir.

d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas

actividades por dinero. (Amaya, 2009)

Negociación distributiva o Colaborativa

La negociación distributiva es aquella en la cual el beneficio de una parte se

traduce inmediatamente en pérdida para la otra parte. Lo que gana una lo
pierde la otra. De allí su tipo de suma cero y su denominación: ganar-perder.

En la negociación distributiva se maximiza el beneficio individual.

La habilidad negociadora reposa principalmente en una gran dosis de voluntad,

tenacidad, cierto tipo de engaño y tácticas afines.

El rango de negociación se establece entre los valores de reserva de ambas

partes. El valor de reserva equivale al Best Alternative to a Negotiated
Agreement (conocido más por sus siglas, BATNA), y es dinámico. Por ello, el
valor de reserva de la contraparte debe evaluarse antes del proceso, y luego
revaluarse constantemente durante el proceso. Mejoramos nuestro poder de
negociación al mejorar nuestras alternativas (BATNA); en ningún caso,
debemos llegar a un acuerdo inferior al BATNA.

Si existe poca incertidumbre sobre el rango de negociación, es ventajoso

efectuar la primera oferta. Si existe alta incertidumbre sobre el rango de
negociación, conviene que la primera oferta la haga la contraparte, o hacerla
nosotros pero con una oferta extrema y flexible.
Hay que tratar de variar la percepción que tiene la contraparte sobre el rango
de negociación mediante acciones como: ofertas extremas, el llamado anclaje,
un patrón de concesión o apelando a la persuasión mediante argumentos.
Deben anticiparse los argumentos y juego de roles de la contraparte mediante
simulaciones y tener contraargumentos listos.

Se puede hacer uso de declaraciones públicas (commitments), pero debe

tenerse en cuenta que para que Žéstas sean efectivas deben ser: verosímiles,
visibles e irreversibles. Como táctica, los commitments persiguen modificar el
rango de la zona de posible acuerdo de la contraparte y reducir sus
expectativas.

Negociación razonada

Es la que se asienta en la buena fe, abriendo la comunicación y la voluntad de

arribar a un acuerdo aceptable para ambas partes, teniendo en cuenta los
valores y los objetivos de cada una.

Negociación tradicional

Básicamente, es un proceso de regateo en el cual el énfasis se pone

exclusivamente en el reparto de aquello que se negocia, es presupuesto de
este modo de negociación, que lo que uno gana lo pierde el otro. En fin, existe
una gama de negociaciones que exponen un abanico de acciones para aplicar
en determinados conflictos existentes en las empresas, por tanto, el éxito de
una negociación es muy difícil de precisar porque depende de las estrategias
que aplique cada parte y del cumplimiento efectivo, coherente y orgánico de las
etapas de negociación relacionadas con la preparación, ejecución y cierre. Sin
embargo, el tipo de negociación que utilice la Empresa va a depender en gran
parte del tipo conflicto generado en ella y de los intereses que lo propiciaron.
Pero no solo deben recurrir en un proceso de negociación al tipo de sino
también deben estar muy atentos a las tácticas de negociación.
3.2. Comunicación

E l modelo de estilos de comunicación de Morganthau, está basado en

comportamientos externos que son observables durante el proceso de
comunicación y no en personalidades.

Existen dos aspectos en el comportamiento de la comunicación, que

determinan cómo interactuamos por otras personas, así en cómo nos perciben.

El primer aspecto es el grado de asertividad y el segundo el grado de

sensibilidad que mostramos.

Definiendo: 1) Asertividad como la cantidad de control que se soporta en un

intercambio personal y 2) Sensibilidad como el grado de importancia que uno
pone para mantener la relación, es lo opuesto para cumplir el objetivo.

La manera más fácil y sencilla para identificar la asertividad es, juzgando que
tan directa la persona es. Los comunicadores asertivos hablan sin rodeos, van
al grano. Hablan en términos bien definidos y pierden poco tiempo en compartir
su punto de vista. En un extremo, los comunicadores asertivos pueden resultar
bruscos y abruptos. Los comunicadores directivos y persuasivos son, ambos,
comunicadores asertivos.

Los comunicadores no-asertivos son indirectos, le dan vueltas al asunto.

Platican generalmente de una manera lenta, cuidando de escoger las palabras
correctas y usualmente, toman mayor tiempo en llegar a donde quieren. Los
comunicadores analíticos y relacionadores son comunicadores no-asertivos.

En cuanto al grado de Sensibilidad, los comunicadores sensibles están

orientados a la gente, y los comunicadores insensibles a la tarea.

Los comunicadores sensibles permiten entrar a sus condiciones emocionales y

responden abiertamente a las preguntas que se les realizan. Cuando
platicamos con estas personas, es fácil detectar su estado de ánimo. Los
Relacionadores y los Persuasivos son comunicadores sensibles.

Los comunicadores insensibles, como su nombre lo indica, son fríos y

calculadores al comunicarse. La relación no es lo importante, sino el asunto a
tratar. Los Analíticos y Directivos son comunicadores insensibles.

En resumen, las distinciones más obvias de los cuatro estilos de comunicación

son:
  Relacionador (asertivo) : Considerado, Amigable, Agradable
 Persuasivo: Extrovertido, Convincente, Entusiasta
 Analítico: Serio, Metodológico, Preciso
 Directivo: Eficiente, Independiente, Autoritario

Todo esto nos sirve en el proceso de negociación, al entender en que estilo se

comunica preferentemente nuestra contraparte podremos más fácilmente llegar
a entender el interés detrás de su posición con la finalidad de llegar a una
solución ganar-ganar.

3. Elementos que influyen en el éxito de la negociación

Existen distintos elementos que influyen en la negociación, en este tema

analizaremos las características personales de un buen negociador y los
elementos de comunicación que debe de existir en la negociación.

3.1. Personales:

3.1.1. Características de la personalidad

En muchos ámbitos de la vida las personas pueden demostrar su inteligencia

pero casi nunca en un nivel tan alto como en una negociación ¿Estamos de
acuerdo? Por más que existan distintos tipos de inteligencia, una negociación a
favor siempre es un resultado especial, nada comparable con otras labores. En
ella se deben poner en funcionamiento muchas capacidades del ser humano.

A continuación se mencionan algunas capacidades personales con las cuales

debe contar un buen negociador:

Carisma.- Implicación (también conocida como carisma). Aptitud para obtener

el compromiso de los colegas y subordinados, inspirando su confianza, dando
sentido a su trabajo y motivándoles para conseguir los objetivos. Aunque
muchas ideas de negocio surgen de individuos en solitario, su éxito radica en la
capacidad del emprendedor de crear e implicar a un equipo en el proyecto.

Audacia.- Del latín audacĭa, la audacia es el atrevimiento o la osadía. El

término puede referirse a realizar algo arriesgado, atrevido, temerario o
imprudente. Por ejemplo: “No tuve la audacia de decirle lo que se merece”, “Si
Ramiro está a salvo, es gracias a la audacia de los rescatistas”, “El joven
delantero tuvo audacia y pidió la pelota en todo momento”.

La audacia puede considerarse de manera positiva o negativa. En su aspecto

positivo, la audacia es una virtud que lleva a una persona al convencimiento de
que, pese a las posibilidades y riesgos, puede alcanzar una determinada meta
para alcanzar la audiencia la persona debe tener características esenciales
como las siguientes:
  Dinámica: ser hábiles para expresarse, saber cuándo callar, saber
cuándo hablar.
 Capacidad de persuasión: es la capacidad de convencimiento.
 Mucha memoria, en caso se necesite exponer ejemplos o en el caso la
negociación sea por dinero por si necesitas recordar cifras.
 Atrevimiento, sin mostrarse irrespetuoso con el demás
 Velocidad para responder y pensar.
 Pensar con lógica.
 Demostrar que sabemos así no sepamos mucho.

Comunicación. Capacidad de escuchar y transmitir ideas de forma efectiva,

empleando los canales adecuados y ofreciendo información concreta que
refrende sus observaciones y conclusiones. La mayoría de emprendedores son
buenos comunicadores, en el sentido de que son capaces de transmitir su idea
de negocios a otros, pero la capacidad de comunicación debe contemplar
también el sentido opuesto.

Delegación. Capacidad de asegurar que cada miembro del equipo tiene la

información y los recursos necesarios para tomar decisiones y cumplir así sus
objetivos. El perfeccionismo y el excesivo celo llevan a muchos emprendedores
a impedir que sus colegas y subordinados colaboren realmente en sus
proyectos. Y es que delegar implica desprenderse de la ejecución de pequeñas
partes, pero no de la responsabilidad última.

Respeto. Las relaciones de colaboración duradera se caracterizan por un gran

respeto por la diversidad del otro. Dicho respeto no es una simple tolerancia o
aceptación de lo diferente. Mucho menos, consiste en la utilización mutua de
los recursos ajenos. Se trata de un

Manejo de la inteligencia emocional

Según Goleman las relaciona con la parte emotiva y refiere las siguientes
habilidades:

a) Habilidad 1. Conciencia de uno mismo: Conciencia emocional, valoración

adecuada de uno mismo y confianza en uno mismo;

b) Habilidad 2.Autorregulación: Autocontrol, fiabilidad, responsabilidad,

adaptación e innovación;

c) Habilidad 3. Motivación: Motivación de logro, compromiso e iniciativa y

optimismo;
d) Habilidad 4. Empatía: Comprensión de los demás, desarrollo de los demás,
orientación hacia el servicio, aprovechamiento de la diversidad y comprensión
social; y

e) Habilidad 5. Habilidades sociales: Influencia, comunicación, liderazgo,

canalización del cambio, resolución de conflictos, establecimiento de vínculos,
colaboración y cooperación y habilidades de equipo

3.2 Comunicación

La comunicación es un medio del cual dos o mas personas pueden

intercambiar frases a través de un proceso en el cual se ven relacionados el
emisor que es la persona que envía el mensaje, el receptor que es la persona
que lo recibe y que a su vez se vuelve emisor, el cual lo mandan a través de un
canal por medio de códigos.

En el ámbito industrial la comunicación que se transmite de cuatro manera que

veremos a continuación.

3.2.1 Estilos de comunicación, l modelo de estilos de comunicación de

Morganthau, está basado en comportamientos externos que son observables
durante el proceso de comunicación y no en personalidades.

Existen dos aspectos en el comportamiento de la comunicación, que

determinan cómo interactuamos por otras personas, así en cómo nos perciben.

El primer aspecto es el grado de asertividad y el segundo el grado de

sensibilidad que mostramos.

Definiendo: 1) Asertividad como la cantidad de control que se soporta en un

intercambio personal y 2) Sensibilidad como el grado de importancia que uno
pone para mantener la relación, es lo opuesto para cumplir el objetivo.

La manera más fácil y sencilla para identificar la asertividad es, juzgando que
tan directa la persona es. Los comunicadores asertivos hablan sin rodeos, van
al grano. Hablan en términos bien definidos y pierden poco tiempo en compartir
su punto de vista. En un extremo, los comunicadores asertivos pueden resultar
bruscos y abruptos. Los comunicadores directivos y persuasivos son, ambos,
comunicadores asertivos.

Los comunicadores no-asertivos son indirectos, le dan vueltas al asunto.

Platican generalmente de una manera lenta, cuidando de escoger las palabras
correctas y usualmente, toman mayor tiempo en llegar a donde quieren. Los
comunicadores analíticos y relacionadores son comunicadores no-asertivos.

En cuanto al grado de Sensibilidad, los comunicadores sensibles están

orientados a la gente, y los comunicadores insensibles a la tarea.
Los comunicadores sensibles permiten entrar a sus condiciones emocionales y
responden abiertamente a las preguntas que se les realizan. Cuando
platicamos con estas personas, es fácil detectar su estado de ánimo. Los
Relacionadores y los Persuasivos son comunicadores sensibles.

Los comunicadores insensibles, como su nombre lo indica, son fríos y

calculadores al comunicarse. La relación no es lo importante, sino el asunto a
tratar. Los Analíticos y Directivos son comunicadores insensibles.

En resumen, las distinciones más obvias de los cuatro estilos de comunicación

son:

 Relacionador (asertivo) : Considerado, Amigable, Agradable

 Persuasivo: Extrovertido, Convincente, Entusiasta
 Analítico: Serio, Metodológico, Preciso
 Directivo: Eficiente, Independiente, Autoritario

Todo esto nos sirve en el proceso de negociación, al entender en que estilo se

comunica preferentemente nuestra contraparte podremos más fácilmente llegar
a entender el interés detrás de su posición con la finalidad de llegar a una
solución ganar-ganar.

4. Proceso de la Negociación

Etapas del proceso de negociación

Negociar es un proceso muy parecido a vender, aunque con algunas

diferencias. Ya hemos dicho que vender es persuadir, convencer al posible
cliente para que piense y actúe como el vendedor quiere que éste actúe y,
siempre, en beneficio de ambas partes.

En la negociación, también una parte intea persuadir a la otra. Se ha dicho que

negociar es un proceso de resolución de un conflicto entre dos o más partes,
pues hay siempre, bajo la negociación, un conflicto de intereses. Puede ser un
intercambio social que implique una relación de fuerza, una lucha sutil por el
dominio. Esa fuerza se va desplazando de un lado a otro durante las diversas
etapas, no es conveniente en una negociación que una de las partes se
beneficie de una relación de fuerza desequilibrada que imponga sus
condiciones a la otra parte. Es mejor que exista un cierto equilibrio de fuerzas y
que se intercambien las presiones, finalmente las partes llegarán a un acuerdo
cuando las fuerzas estén igualadas.
Esto es así porque, si frecuentemente una parte gana a costa de que la otra
pierda, se acaba produciendo la rotura de las relaciones comerciales. En la
negociación, al igual que en la venta, deben beneficiarse ambas partes.

Generalmente, en la negociación no resulta afectada la relación total entre los

participantes, se difiere en una parte, no en el todo. Las fases de la negociación
son muy parecidas a las de la venta; del conocimiento y dominio de estas fases
va a depender en gran medida el éxito o fracaso en la negociación.

4.1.1 La preparación

En la fase de preparación hay que definir lo que se pretende conseguir y cómo

conseguirlo, estableciendo los objetivos propios, qué tipos de descuentos
pueden ofrecerse en caso de necesidad y hasta dónde es posible ceder; es
muy importante tratar de descubrir los objetivos del contrario.

4.1.2 La discusión

Como se ha dicho, las personas negocian porque tienen o creen tener un

conflicto de derechos o intereses. En esta fase que normalmente se llama de
conversación, intercambio o presentación, tratando de quitar agresividad al
vocablo discusión, se exploran los temas que separan a las partes para
conocer sus actitudes e intereses. Es muy parecida a la etapa de
determinación de necesidades que se practica en la venta.

4.1.3 Las señales

Como se ha dicho, en la negociación las posiciones van moviéndose, unas

veces acercándose y otras, por el contrario, distanciándose. La señal es un
medio que utilizan los negociadores para indicar su disposición a negociar
sobre algo, es un mensaje que ha de ser interpretado por el que lo recibe;
frecuentemente las afirmaciones que se hacen en las primeras fases de la
negociación son de naturaleza absoluta, del tipo de: «no concederemos nunca
el descuento que nos pide», «es absolutamente imposible aceptar esa forma
de pago», «no podemos considerar esa propuesta».

4.1.4. Las propuestas

Las propuestas son aquello sobre lo que se negocia, no se negocian las

discusiones, aunque las propuestas puedan ser objeto de discusión. Se sale de
la discusión por una señal que conduce a una propuesta, es decir, a una oferta
o petición diferente de la posición inicial; deben evitarse en las primeras
propuestas las ofertas arriesgadas, debiendo ser éstas cautelosas y
exploratorias pues, en todo caso, se desarrollarán más adelante y es probable
que sean aceptadas.
4.1.5. El intercambio

Esta fase es la más intensa de todo el proceso de negociación y exige una gran
atención por ambas partes, ya que en ella se trata de obtener algo a cambio de
renunciar a otra cosa. Cualquier propuesta o concesión debe ser condicional,
es decir, por todo lo que se concede debe obtenerse algo a cambio.

4.1.6. El cierre y el acuerdo

Como es lógico, la finalidad del cierre es llegar a un acuerdo. Al igual que

cuando hablábamos del cierre en la venta, también en la negociación debe
hacerse en forma segura y con firmeza, y para que sea aceptado debe
satisfacer un número suficiente de las necesidades de la otra parte. En
cualquier caso y al igual que en la venta, existen dos tipos de cierre:

 Cierre por concesión. Es la forma más frecuente en las negociaciones;

equivale a terminar la fase de intercambio ofreciendo una concesión
para conseguir un acuerdo.
 Cierre con resumen. Después del cierre con concesión, es el tipo de
cierre de negociación más utilizado. Al terminar la fase de intercambio se
hace un resumen de todos los acuerdos alcanzados hasta el momento,
destacando las concesiones que hemos hecho por nuestra parte y
subrayando lo ventajoso de llegar a un acuerdo sobre los puntos
pendientes.

En la negociación adquieren una gran importancia los movimientos

estratégicos, la forma en que hagamos éstos y respondamos a los de nuestro
opositor determinará nuestro éxito o fracaso. Tengamos en cuenta que el
objetivo en una negociación no es únicamente llegar a un acuerdo satisfactorio,
sino conseguir el mejor de los acuerdos posibles.

II. Análisis de problemas y toma de decisión efectiva.

El objetivo de esta unidad es que el alumno aplique los modelos de toma de

decisión para garantizar el cumplimiento de los objetivos de la organización

Para alcanzar dicho objetivo se analizaran los siguientes sub temas:

1.- Fases para la toma de decisiones

2.- Modelos para la toma de decisiones

Modelo de Racionalidad Limitada

El Modelo de Racionalidad Limitada: Este Modelo que algunos autores llaman

también el Modelo Satisfactor, considera al que toma las decisiones como una
persona administrativa, que tiene una capacidad limitada para procesar
información, que aunque desearía tomar la mejor decisión, no siempre lo hace
así, principalmente por dos razones: por una falta de supervisión posterior y
porque prefiere la satisfacción. En este Modelo se opta por la primera
alternativa lo "suficientemente buena", es decir, aquella que satisface y es
suficiente.

Etapas del Proceso de Racionalidad Limitada

 Identificación del problema a resolver o el objetivo meta que se

persigue.

 Determinación del nivel mínimo o estándar que deberán satisfacer todas

las alternativas aceptables.

 Elección de una alternativa factible que resuelva el problema planteado.

 Evaluación de la alternativa.

 Se determina si satisface los niveles mínimos que se establecieron.

 Si la alternativa no es aceptable, se busca otra y se le somete a

evaluación.

 Si la alternativa es aceptable, se pone en práctica.

 Después de que se puso en acción se determina la facilidad o dificultad

con que se identificaron alternativas factibles, y se utiliza esta información para
elevar o reducir el nivel mínimo de aceptabilidad en problemas futuros
similares.

Proceso de toma de decisión

La toma de decisiones es el proceso a través del cuál es identifica una

necesidad de decisión, se establecen alternativas, se analizan y se elige una
de ellas, se implementa la elegida, y se evalúan los resultados.

El proceso de toma de decisión a pesar que se realizar un sin fin de veces

durante la vida cotidiana, en pocas ocasiones somos conscientes de como se
toma una decisión, es por eso que en este apartado del blog de negociación
empresarial analizaremos el proceso que se lleva a cabo para la toma de
decisiones.

Como lo dice su definición, la toma de decisión se debe llevar a cabo a través

de 5 sencillos pasos.

1.- Reconocimiento del problema

2.- Interpretación del problema
3.- Atención del problema
4.- Cursos de acción
5.- Asumir consecuencias

NOTA.- FALTA POR ACTUALIZAR CADA UNO DE LOS PUNTOS.

Actividad 1

Mis estimados alumnos, les adjunto el machote de un curriculum vitae para que
realicen su curriculum con dicho formato.

Objetivo
Al finalizar de la actividad 1, el alumno será capaz de diseñar su curriculum
vitae tomando en cuenta los factores internos y externos de la negociación.

Actividades.
1.- Identificar al menos 3 empresas a las que desees realizar tus estadías.
2.- Investiga el giro, ubicación, perfiles de puestos requeridos, objetivos y
políticas institucionales de dichas empresas.
3.- Realiza tres copias de tu currículo vitae con el machote proporcionado en el
documento adjunto (deja el objetivo profesional en blanco)
4.- Realizar tu objetivo profesional con respecto a los objetivos y metas
estudiados de la empresa seleccionada.
5.- Realizar cada currículo con respecto a cada objetivo profesional.

NOTA: Adjunto verbos activos que pueden utilizar en la elaboración de su

curriculo
VERBOS ACTIVOS

Verbo Nivel Verbo

Dirigir Directivo
Administrar Directivo – Gerencial Determinar
Autorizar Directivo – Gerencial Evaluar
Establecer Directivo – Gerencial Asegurar
Coordinar Directivo – Gerencial
Controlar Directivo – Gerencial - Asignar
Operativo
 Planear Directivo – Gerencial –
Operativo
Auditar Gerencial Supervisar
Distribuir Gerencial Aprobar
Asesorar Gerencial – Operativo Planear
Autorizar Gerencial – Operativo Programar
Diseñar Gerencial – Operativo Proporcionar
Estandarizar Gerencial – Operativo Recomendar
Instalar Gerencial – Operativo Representar
Acumular Operativo Desarrollar
Almacenar Operativo Ejecutar
Analizar Operativo Entrevistar
Calcular Operativo Enviar
Calificar Operativo Especificar
Compilar Operativo Estimar
Comprobar Operativo Estudiar
Comunicar Operativo Examinar
Consolidar Operativo Expedir
Facilitar Operativo Inspeccionar
Firma Operativo Girar
Formular Operativo Inventariar
Iniciar Operativo Obtener
Informar Operativo Presupuestar
Realizar Operativo producir
Recabar Operativo Seguir
Registrar Operativo Verificar
revisar Operativo

Actividad 3

EVALUACIÓN DE LOS PRINCIPALES ESTILOS DE COMUNICACIÓN

Las siguientes frases describen diferentes actitudes que tenemos casi todos
los seres humanos a un grado u otro. Después de leer cada frase, coloca
dentro de los paréntesis el número que corresponde a la frecuenciacon la que
la frase te describe a ti en tus relaciones con los demás, según la siguiente
escala:

0 = Nunca o casi nunca soy o hago así.

1 = A veces soy o hago así.

2 = Muchas veces soy o hago así.

3 = Casi siempre o siempre soy o hago así.

1 ( ) Estoy pendiente del "¿Qué dirán?" para opinar o actuar.

2 ( ) Procuro convencer a otros de que tengo la razón.
3 ( ) Prefiero no hablar de mis sentimientos.
4 ( ) Voy por la tangente para no contestar preguntas comprometedoras.
5 ( ) Escucho cuidadosamente a los demás para poder comprenderlos.
6 ( ) Dicen que tengo buenos criterios de juicio y evaluación.
7 ( ) Soy concreto/a, especifico/a y preciso/a.
8 ( ) Estoy dispuesto/a a cambiar mi punto de vista u opinión.
9 ( ) Evito decir cosas que podrían incomodar a los demás.
10 ( ) Encuentro fallas en lo que dicen y argumentan los demás.
11 ( ) Soy escéptico hasta que me muestren pruebas.
12 ( ) Tiendo a divagar o a cambiar de tema en una conversación.
13 ( ) Comprendo y respeto los diferentes valores y creencias.
14 ( ) Soy ordenado/a y disciplinado/a en mi manera de conversar.
15 ( ) Fijo metas realistas y claras en una negociación.
16 ( ) Busco métodos y soluciones innovadoras o diferentes.
17 ( ) Me conformo con lo que dice o quiere la mayoría.
18 ( ) Juzgo rápidamente, aun cuando no tenga todos los datos.
19 ( ) Busco persuadir a los demás con lógica ante cualquier situación.
20 ( ) Tiendo a hacer preguntas o comentarios fuera de contexto.
21 ( ) Busco reconciliar diferencias de opinión o de valores.
22 ( ) Soy bueno/a para evaluar resultados y rendimiento.
23 ( ) Averiguo todo lo que puedo antes de analizar algo.
24 ( ) Soy espontaneo/a y creativo/a.
25 ( ) Uso indirectas o comentarios "entre chiste y chanza".
26 ( ) Uso mi autoridad para lograr lo que considero que es lo mejor.
27 ( ) Procuro justificar o explicar mis errores.
28 ( ) Hago bromas y chistes cuando regateo o negocio.
29 ( ) Muestro calidez y compasión.
30 ( ) Respeto y hago respetar la ética personal o profesional.
31 ( ) Sintetizo e integro ideas.
32 ( ) Alivio la tensión grupal con mi alegría.
33 ( ) Tiendo a adivinar lo que quieren o lo que quieren decir los demás.
34 ( ) Quiero "ganarle" al otro en un debate o discusión.
35 ( ) "Dicto cátedra" o sermoneo cuando lo considero necesario.
36 ( ) Soy "coqueto/a" para lograr lo que quiero del otro.
37 ( ) Elogio libremente a las personas que se lo merecen.
38 ( ) Confronto las incongruencias o inconsistencias de otros.
39 ( ) Uso lógica en mi razonamiento.
40 ( ) Soy descomplicado/a y sencillo/a en mi manera de hablar.
41 ( ) Tiendo a decir "Si" aun cuando quisiera decir "No".
42 ( ) Tengo posturas legalistas o moralistas ante los sucesos.
43 ( ) Me fijo en detalles, aunque sean superfluos o sin importancia.
44 ( ) Cambio rápidamente de estado anímico o de humor.
45 ( ) Acepto la ambigüedad y la ambivalencia de otros.
46 ( ) Pido directamente lo que quiero y necesito.
47 ( ) Investigo todas las posibles opciones.
48 ( ) Acepto cambios sin problemas.
49 ( ) Evito una discusión hasta donde sea posible.
50 ( ) Dicen que soy criticón/a o difícil de complacer.
51 ( ) Valoro sobre todo la objetividad.
52 ( ) Me es difícil concentrarme por mucho tiempo.
53 ( ) Soy empático/a y comprensivo/a.
54 ( ) puedo decir "¡No!", sin vacilar después.
55 ( ) Logro distinguir entre lo esencial y lo accesorio.
56 ( ) Hablo de mis cosas en forma auténtica y sin rodeos.
57 ( ) Procuro convencer a la persona con quien converso.
58 ( ) Evalúo lo que me dicen según mis valores personales.
59 ( ) Muestro poca emoción.
60 ( ) Hablo impulsivamente.
61 ( ) Procuro establecer una buena relación antes de tratar un tema.
62 ( ) Doy mi opinión aun cuando sea impopular.
63 ( ) Tiendo a analizar todo lo que me sucede.
64 ( ) Me gusta enfrentarme con nuevos desafíos y problemas.
65 ( ) Me dejo manipular o influenciar con sentimientos de culpa.
66 ( ) Soy muy estricto en cuestiones morales y éticas.
67 ( ) Cuando converso con alguien, busco la causa de todo.
68 ( ) Cambio de idea o de parecer si alguien es muy persuasivo.
69 ( ) Reconozco y resalto el valor de la persona con quien hablo.
70 ( ) Apelo al sentido de justicia con los demás.
71 ( ) Soy hábil para seguir instrucciones lógicas paso a paso.
72 ( ) Converso con explosiones de energía.
73 ( ) Hago favores no solicitados.
74 ( ) Procuro motivar al otro a que haga lo que yo quiero.
75 ( ) Confío poco en la inspiración y la intuición.
76 ( ) Me aburro cuando se acaba la novedad de algo o de alguien.
77 ( ) Muestro tolerancia y comprensión con otros.
78 ( ) Cumplo lo que me comprometo a cumplir.
79 ( ) Soy muy sistemático cuando discuto, regateo o negocio.
80 ( ) Me proyecto hacia el futuro en las conversaciones.
81 ( ) Me siento defraudado/a si no recibo los elogios merecidos.
82 ( ) Uso amenazas abiertas o disfrazadas para que me cumplan.
83 ( ) Resalto las fallas de lógica en los argumentos de los demás.
84 ( ) Soy temperamental y cambiante.
85 ( ) Soy sensible a los demás y a sus necesidades.
86 ( ) Estoy dispuesto/a a regatear o negociar diferencias.
87 ( ) Evalúo todos los pros y los contras antes de decidir algo.
88 ( ) Mi entusiasmo anima la gente.
89 ( ) La gente dice que tiendo a ser alcahueta.
90 ( ) La gente dice que tiendo a ser criticón.
91 ( ) La gente dice que tiendo a ser fanático con los detalles.
92 ( ) La gente dice que tiendo a ser distractor.
93 ( ) La gente dice que tiendo a ser fácilmente manipulado por otros.
94 ( ) La gente dice que tiendo a ser arrogante.
95 ( ) La gente dice que tiendo a ser escéptico.
96 ( ) La gente dice que tiendo a ser cambiante.
97 ( ) La gente dice que tiendo a ser metiche.
98 ( ) La gente dice que tiendo a ser intolerante.
99 ( ) La gente dice que tiendo a ser manipulador con "lógica".
100 ( ) La gente dice que tiendo a ser temperamental.
101 ( ) La gente dice que tiendo a ser dependiente de otros.
102 ( ) La gente dice que tiendo a ser autoritario.
103 ( ) La gente dice que tiendo a ser "sermoneador".
104 ( ) La gente dice que tiendo a ser "mamagallista".
105 ( ) La gente dice que tiendo a ser demasiado complaciente.
106 ( ) La gente dice que tiendo a ser muy competitivo.
107 ( ) La gente dice que tiendo a ser muy apegado a las cifras y datos.
108 ( ) La gente dice que tiendo a ser irreverente o irrespetuoso.
109 ( ) La gente dice que tiendo a ser fácilmente persuadido.
110 ( ) La gente dice que tiendo a ser legalista.
111 ( ) La gente dice que tiendo a ser frío y calculador.
112 ( ) La gente dice que tiendo a ser infantil.

Método de Evaluación

Ahora, pasa a la siguiente tabla el número que corresponde a tu

respuesta a cada frase. Luego, suma verticalmente los correspondientes
puntajes, para averiguar tu puntaje total para cada estilo.
Los cuatro estilos de comunicación son:

1) ESTILO FUNCIONAL (ESTILO F): Prioriza los intereses de las personas

y de las relaciones.

2) ESTILO NORMATIVO (ESTILO N): Prioriza el orden, la acción y las

reglas.

3) ESTILO ANALÍTICO (ESTILO A): Prioriza las ideas y las teorías.

4) ESTILO INTUITIVO (ESTILO I): Prioriza los procesos y la visión global.

Generalmente, el estilo o los dos estilos que reciben el mayor puntaje en

el cuestionario anterior, son los que tendemos a sobre utilizar y, por ende,
son los estilos que nos generan la gran mayoría de nuestros problemas
interpersonales. El estilo o los dos estilos que reciben el menor puntaje,
señalan recursos que tenemos y que todavía no hemos desarrollado
suficientemente para mejorar nuestras relaciones interpersonales.

Todos usamos todos los cuatro estilos y cada estilo puede usarse
positiva o negativamente según el contexto y el momento. Lo ideal es
tener libre acceso a todos los estilos y utilizarlos en forma equilibrada
según el contexto. La clave para equilibrar los cuatro estilos no es dejar
de usar los sobre utilizados, sino usar más los subutilizados. Muchas
veces la efectividad de cualquier grupo o equipo de trabajo depende de
tener una o más personas "fuertes" en cada uno de los estilos.

Actividad 4
Escuchar el Audiolibro de las 8 p de la negociación y realizar un ensayo de a lo
mas 1 cuartilla.

Tamaño de letra 11
Interlineado 1.25
Titulo 12
Letra calibri (cuerpo)

El link de descarga del audio libro es el siguiente

http://dl.dropbox.com/u/35272828/Audios/
AudioLibro.Alex.Dey.-.Mercadotecnia.mp3

SHD 2 Parcial

Saber Hacer Desempeño 2 Parcial

Objetivo:

Al finalizar el alumno exhibirá las 15 estrategias para la negociación a través de

una exposición por equipo.

Instrucciones:

En clase se realizaran equipos de 4 integrantes máximo.

Se realizara una rifa de las 15 estrategias de la negociación entre los equipos

Cada equipo tendrá un tiempo de máximo de 20 minutos y mínimo de 10

minutos para su exposición.

Se debe presentar como mínimo un ejemplo de la vida real de cada estrategia.

La exposición será revisada por dos partes, cada una de ellas representa el
50% de la calificación del equipo.

1.- un alumnos seleccionado

2.- El profesor de clase

Profesor:
_______________________________________________________________________
Numero de Integrante
Equipo:____________ 1:________________________________________

Tema:_____________________ Integrante
 __ 1:________________________________________
% Aspectos a Evaluar Cumple Observaciones
1(si/ 2(si/
no) no)
10 El alumno demuestran
dominio del tema
10 El alumno comprende el
contenido del tema (¿es
capaz de contestar las
preguntas realizadas?)
10 El alumno utiliza el
vocabulario (terminología)
adecuado durante la
exposición
10 El alumno utiliza ejemplos
de la vida real
10 El alumno se muestra con
la apariencia adecuada

Revisor (alumno):
___________________________________________________________________
Numero de Equipo:____________ Integrante
1:________________________________________
Tema:______________________
_ Integrante
1:________________________________________
% Aspectos a Evaluar Cumple Observaciones
1 2
(si/no)
(si/no)
5 La exposición cumple con el
tiempo establecido
10 Se expone la introducción
del tema de forma breve y
que capta la atención del
grupo
10 Se explica la información
técnica de la teoría a
exponer
10 Se exponen ejemplos
laborales aplicando el tema
correspondiente
10 Se exponen las
conclusiones sobre el
trabajo realizado
5 El equipo se muestra
coordinado en la exposición

Actividad SHD

Mis estimados Alumnos, les publico los temas que se llevaran a cabo por
sesión, les solicito que tomen en consideración que solamente tienen 15
minutos por tema como máximo.

Su participación se llevara a cabo con los integrantes que se encuentren en la

fecha especificada.
10 "A"
NO. ESTRATEGIA NO NOMBRE DE FECHA DE
DE EQUIPO INTEGRANTES EXPOSICIÓN
NEGOCIACIÓN
1 agente de 1 Martinez Chavez Mitzi Miercoles 26
autoridad Guadalupe de Octubre de
limitada Vazquez Lara Elvys 2011
Adilene
2 dinero en juego Quinteromarmol Alvarez Miercoles 26
Hector de Octubre de
Lindo Dominguez 2011
Marcial
3 práctica 2 Huesca Del Rosario Miercoles 26
establecida Vicente Pablo de Octubre de
Rosas Dominguez 2011
Eladio
4 la migaja González Martinez Juan Miercoles 26
Carlos de Octubre de
Romero Amaro Roberto 2011
Israel
5 el perrito 3 Meza Rueda Blanca Miercoles 26
Karime de Octubre de
Avilés Cobos Hugo 2011
6 actuar y aceptar Lopez Illescas Ernesto Miercoles 26
consecuencias Esteban de Octubre de
Castro Martinez 2011
Concepción
 7 la salida 4 Hernandez Herrera Miercoles 26
oportuna Francisco Armando de Octubre de
Hernandez Solis Diego 2011
Armando
8 chico bueno- Garcia Moreno Andres Miercoles 26
chico malo Cruz Garcia Felipe De de Octubre de
Jesus 2011
9 alta y baja 5 Velazquez Morales Juan Miercoles 2 de
autoridad Alberto Noviembre
Meza Rodriguez Irving 2011
Daniel
10 participación Flores Tlaxcaltecatl Miercoles 2 de
activa Jorge Luis Noviembre
Jimenez Roman Jorge 2011
11 entender, sentir 6 Salazar Perez Carlos Miercoles 2 de
, encontrarse Agustín Noviembre
Avalos Cárdenas Jose 2011
De Jesus
12 el aspaviento Caricio Tecalco Zahir Miercoles 2 de
Salazar Siverio Jose Noviembre
David 2011
13 restricciones de 7 Lopez Martinez Hermes Miercoles 2 de
presupuesto Espinoza Garcia Luis Noviembre
Alberto 2011
14 negociador Lopez Zepahua Sarahi Miercoles 2 de
reacio Ortigoza Clemente Noviembre
Ramon 2011
15 la decisión 8 Garcia Duran Fabian Miercoles 2 de
Humberto Noviembre
Barrientos Robles Uzziel 2011
David

10 "B"
NO. ESTRATEGIA NO NOMBRE DE FECHA DE
DE EQUIPO INTEGRANTES EXPOSICIÓN
NEGOCIACION
1 agente de 1 Martinez Hernandez Jueves 27 de
autoridad Francisco Octubre de
limitada Jimenez Garcia Jose 2011
Alfredo
2 dinero en juego Lopez Villavicencio Jueves 27 de
Gilberto Octubre de
Sosa Torres Wenceslao 2011
3 práctica 2 Alducin Ramirez Jesus Jueves 27 de
 establecida Arturo Octubre de
Hernandez Salazar 2011
Samuel
4 la migaja Sanchez Tzitzihua Erik Jueves 27 de
Hernandez Candelario Octubre de
Eder Gabriel 2011
5 el perrito 3 Mora Gonzalez Julio Viernes 28 de
Arturo Octubre de
Altamira Carrera Luis 2011
Miguel
6 actuar y aceptar Sanchez Herrera Ismael Viernes 28 de
consecuencias De La Rosa Martinez Octubre de
Francisco Javier 2011
7 la salida 4 Vera Lopez Beatriz Viernes 28 de
oportuna Virgen Octubre de
Garcia Lopez Saray 2011
8 chico bueno- Valdemar Castillo Viernes 28 de
chico malo Marcos Octubre de
Monico Feliciano Maria 2011
Soledad
9 alta y baja 5 Desiderio Meza Bruno Jueves 3 de
autoridad Anuar Noviembre de
Garcia Flores Javier 2011
10 participación Muñoz Jimenez Lidia Jueves 3 de
activa Thalia Noviembre de
Valiente Delgado Ana 2011
Monserrat
11 entender, 6 Olascoaga Martinez Jueves 3 de
sentir , Jonathan Noviembre de
encontrarse Ramon Puertos 2011
Francisco Jose
12 el aspaviento Rosas Cortes Isaias Jueves 3 de
Sanchez Cortes Ramon Noviembre de
Dario 2011
13 restricciones de 7 Martinez Gonzalez Viernes 4 de
presupuesto Misael Alonso Noviembre
Gonzalez Rico Emir
Alexis
14 negociador Beranza Chavez Rene Viernes 4 de
reacio Noviembre
15 la decisión 8 Marinero Limon Xochitl Viernes 4 de
Lopez Tobon Enrique Noviembre
De Jesus

SHD Parcial 3
Objetivo:

Elegir la elección correcta basándose en el proceso de toma de decisión.

Instrucciones:

Analice las 3 propuestas y seleccione la que a su criterio resulta más

adecuada, aplicando el proceso racional de toma de decisiones.

Para ello deberá:

1. Indicar cuáles son los objetivos obligatorios y cuáles los deseables.

2. Aplicar la metodología de Análisis de Decisiones vista en el curso, e indicar

cuáles son las alternativas más adecuadas, se deberá indicar el orden de
preferencia y fundamentar la posición asumida.

3. Analizar para cada alternativa, los riesgos o consecuencias adversas que

pudieran tener. Para ello valore en Alta, Media y Baja, tanto la probabilidad de
ocurrencia como la gravedad que tendría si llegara a ocurrir.

4. Tomar una decisión justificando su respuesta.

Estudio de Caso

La Dirección General de Casinos proyecta la apertura de una nueva Sala de

Esparcimientos con slots para la temporada 2008/2009, razón por la cual
deberá estar operativa a mediados del mes de diciembre de 2008. A tales
efectos se han realizado diversas evaluaciones tendientes a la identificación de
los diferentes factores que resulten en mayor productividad para el Organismo.

De esa forma, fueron tenidos en cuenta los promedios porcentuales de

ganancias de las diferentes máquinas (slots), de cuyo análisis se ha
determinado que la ganancia líquida mensual deberá ser de $ 2.000.000, en el
correr de todo el año. Obviamente, cuanto mayor sea esa ganancia, más
atractiva resultará la propuesta que se seleccione.
Para poder cumplir con las metas prefijadas, la población estable de la ciudad o
balneario donde se instale la Sala, debe promediar los 50.000 habitantes. De
esa manera, se intenta lograr por un lado que entren en juego algunos agentes
que determinan proporcionalmente el rendimiento económico de la Sala, y por
otro la seguridad laboral de sus funcionarios, aspecto que presenta a su vez
cierto atractivo desde el punto de vista social y que la DGC valora
positivamente. En definitiva, el proyecto a elegir deberá determinar una
ganancia razonable para el organismo, y en lo posible, una cierta expectativa
de crecimiento.

Existen ciertos factores que derivan directamente de las experiencias de otras

salas y de lo definido por el Departamento de Arquitectura, por lo que se estima
conveniente que el lugar físico no solo albergue cómodamente el parque de
máquinas, sino también que disponga de espacio locativo para las
dependencias internas. En tal sentido, debería contar con un área en el entorno
de los 700 m2. Para la instalación de un parque de 100 máquinas y
dependencias, y baños para el público y para el personal en forma
independiente.

Se deberán además tomar en cuenta las siguientes recomendaciones, por su

orden:

1. a) disponer de 5 habitaciones o recintos independientes para la

instalación de la Gerencia, Secretaria, Contaduría, Tesorería y Taller de
Máquinas;

b) disponer de un sitio adecuado para ser usado como depósito.

2. a) que el lugar físico para la instalación de la Sala esté dentro de la

zona urbana,
b) que se disponga de pavimentación e iluminación al menos en 300
mts2 a la redonda, c) que disponga de servicios básicos de higiene y
otros brindados por la municipalidad.
3. a) que se disponga en la zona, de espacio suficiente para el
estacionamiento de vehículos de los clientes,

b) que exista en las inmediaciones un Cambio de moneda extranjera,

c) que exista en las inmediaciones una institución de asistencia médica
para que pueda ser contratada un Área de Cobertura de Emergencias.

En la órbita de la Dirección General de Casinos se recibieron tres propuestas

Propuesta 1:

Hotel de 4 estrellas situado en un balneario del Este. Dispone de un espacio de

800 mts2. en planta baja. En torno a éste, existe una zona poblada en
constante crecimiento; actualmente cuenta con una población estable de
50.000 habitantes, que en la temporada estival llega aproximadamente a las
60.000 personas. Según las estimaciones técnicas del coeficiente entre
población y el parque de máquinas que se pretende instalar, en los meses de
alta temporada (tres meses) se superará la cifra preestablecida de ganancias
mensuales en $400.000, en tanto el resto del año la actividad sería nula.
Debido a que los propietarios de la empresa hotelera habían dispuesto la
modernización del salón en cuestión, y que por motivos estrictamente
económicos los trabajos han sufrido un retraso, se estima que las obras
estarán finalizadas para el mes de noviembre del 2008. Cuenta con
estacionamiento propio, se construyeron 4 nuevos servicios higiénicos
independientes (2 para damas y 2 para caballeros).

Anteriormente ya se había instalado en un ala del edificio, administrado por la

propia empresa hotelera, un Cambio de moneda extranjera. A 7 cuadras del
hotel se encuentran las instalaciones de un servicio de asistencia médica.

Propuesta 2.

Se ofrece una construcción independiente situada en una ciudad del

Departamento de San José, donde anteriormente funcionaba un Banco de
plaza que fue liquidado. Esta ciudad de 55.000 habitantes, se encuentra dentro
de una de las zonas más pujantes del interior del país por el entorno fabril y
comercial que lo rodea. El lugar había sido refaccionado antes del cierre de la
institución bancaria, por lo cual está pronto para su ocupación. Su superficie es
de 1000 mts2. Según los índices de referencia del coeficiente población/parque
de máquinas, se estima que las ganancias mensuales superarán la cifra
estimada mensualmente en $ 200.000, con razonables perspectivas de
crecimiento. Cuenta con dos baños para el público y en forma independiente
uno para funcionarios, siete salones, bóveda de seguridad y depósito. No tiene
estacionamiento, aunque cerca existe un espacio libre disponible que puede
oficiar como tal, y hay un Cambio de moneda extranjera enfrente. Está situado
en el centro de la ciudad con todos los servicios necesarios, pero la red
lumínica de la calle es algo deficiente, pues de las cuatro candelarias, dos de
ellas no funcionan. En la misma cuadra se encuentra la Emergencia Médica
Móvil más grande de la ciudad.

Propuesta 3.

Está disponible un edificio de dos plantas perteneciente a la familia Rodríguez

que lo ofrece en arrendamiento, que totalizan 680m2. de superficie en una
ciudad del Departamento de Canelones. Es una ciudad de 50.000 habitantes
por lo cual el coeficiente población/parque de maquinas, que determina
aproximadamente las ganancias mensuales, es satisfactorio (cumple
justamente con la cifra establecida, aunque presenta muy firmes perspectivas
de crecimiento), estaría disponible para mediados de diciembre del 2008
debido a que en esa fecha la empresa que actualmente lo ocupa trasladaría
sus instalaciones a su propio local. Posee un baño por planta. Cuenta además
con un sótano que puede ser utilizado como depósito de muebles y útiles.
Ambas plantas son superficies enteras, sin divisiones. En torno a él, existe una
amplia playa de estacionamiento que pertenece al edificio. Cuenta con todos
los servicios municipales (pavimentación, saneamiento, calles iluminadas,
servicio de higiene, etc.). A dos cuadras del edificio hay un Centro de Compras
donde funciona un Cambio de moneda extranjera y una policlínica con servicio
médico por área protegida.

Como resultado del análisis más profundo de cada una de las

alternativas, se han determinado los siguientes datos adicionales, que
podrían afectar a las distintas propuestas:

Propuesta 1.

El hotel entregaría la sala en comodato por el término de solo dos años, con
opción a dos más según algunas condicionantes.

Propuesta 2.

En el espacio libre disponible cerca del local (que podría utilizarse como
estacionamiento) se está proyectando la construcción de un edificio de oficinas
y locales comerciales.

Propuesta 3.

La empresa que actualmente ocupa el edificio está remodelando su propio

local, previéndose –de acuerdo con el contrato celebrado con la constructora-
que estará listo el 30.11.2008 A la fecha existe un atraso de 15 días en las
obras, razón por la cual existen serias dudas de que realmente el edificio
ofrecido esté disponible para el inicio de la temporada.

Método de Evaluación

Descripción % Aplica No Observaciones

Aplica
El alumno indica 15%
los objetivos
obligatorios
El alumno indica 15%
cuales son los
objetivos
deseables
El alumno 20%
muestra la
metodología de
análisis de
decisiones
El alumno 10%
propone
alternativas de
solución
diferentes a las
propuestas
El alumno evalúa 20%
dichas
alternativas
El alumno justifica 20%
adecuadamente
su respuesta
Sumatoria 100%