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Hacer magia

«No es la magia lo que hace que todo funcione sino que es nues-
tro modo de trabajar lo que origina la magia». Todos los que
trabajan en Walt Disney World® Resort aprenden este princi-
pio, y el resultado ha sido mágico para los Invitados y la
cuenta de resultados. También usted puede poner magia en su
organización, en su familia y en su entorno si sigue las estra-
tegias de liderazgo que encontrará en este libro.
Durante mis 16 años de alto directivo de Disney repetí
cientos de veces la frase sobre la creación de magia, pero toda
la carga de su significado me golpeó con la fuerza de un hura-
cán, literalmente, en el verano del 2004. Fue entonces cuando
tres grandes huracanes arrasaron Disney World en poco más
de un mes. Normalmente, las tormentas tropicales no causan
daños graves en Orlando, ya que se encuentra a unos 85 kiló-
metros de ambas costas. De hecho, hacía 44 años que la ciu-
dad no sufría una devastación directa. Entonces llegó el año
2004 y los dos azotes sucesivos del Charley y el Frances.
El huracán Charley arrasó Orlando el viernes 13 de agos-
to con ráfagas de hasta 170 kilómetros por hora que derriba-
ron árboles y líneas eléctricas y arrancaron tejados de los edi-
ficios. Aún no se había recuperado totalmente la zona cuando
llegó el bramido del Frances dos semanas más tarde, durante
el puente del Día de los Trabajadores, nada menos, cuando

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Disney World albergaba a 75.000 Invitados. Nos vimos obli-

gados a cerrar los parques temáticos en ambas ocasiones, algo
que sólo habíamos hecho dos veces con anterioridad: una a
causa de los ataques del 11 de septiembre del 2001 y otra, en
1999, debido al huracán Floyd que, afortunadamente, se desvió
en el último momento, pero esta vez teníamos que asegurar las
escotillas, y cuando éstas se encuentran esparcidas a lo largo y
ancho de 75 kilómetros cuadrados, es una tarea monumental.
Lo que más recuerdo de aquel calvario no son las terrorífi-
cas ventiscas ni las noches en vela en el centro de operaciones
de emergencia, donde me había reunido con mi equipo para
trazar un plan de seguridad para nuestros Invitados y Miem-
bros del Elenco.3 Lo que sí recuerdo es la dedicación de nues-
tro personal, la precisión con que nos comunicábamos y la per-
fección con que todo el mundo cumplió con sus tareas a pesar
de que era la primera vez que se llevaban a cabo. Recuerdo
equipos formados por gente entregada que sujetaba lámparas
de araña, apilaba y ataba mesas y sillas y fijaba al suelo carri-
tos de venta. Recuerdo a Micky y a Minnie y a la Cenicienta y
a Goofy haciendo sonreír a los niños asustados en los vestíbu-
los del hotel. Sobre todo, recuerdo los más de 5.000 Miembros
del Elenco que se quedaron las noches de tormenta en el com-
plejo para poder ayudar de cualquier forma que estuviera en su
mano, y los otros miles que acudieron dispuestos a echar una
mano en el momento en que las condiciones les permitieron sa-
lir de sus casas.
También recuerdo esto: cuando finalmente el Charley re-
mitió sobre la medianoche, los Miembros del Elenco, a pesar
de su agotamiento, trabajaron toda la noche limpiando escom-

3. Walt Disney World utiliza términos como Miembros del Elenco (para
designar a los empleados) e Invitados (para referirse a los visitantes) para que
todo el mundo tenga en cuenta la importancia capital de estas personas. Me ce-
ñiré a esta convención en lo sucesivo (N. del T.).

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bros, llevando provisiones allí donde escaseaban y retirando

miles de árboles dañados. Fue un esfuerzo titánico, en el que
todo el mundo arrimó el hombro para dejar los parques en con-
diciones para nuestros Invitados, algunos de los cuales llevaban
encerrados en las habitaciones de sus hoteles desde hacía 18
horas. Al día siguiente por la mañana abrimos a la hora de
siempre, y las familias que entraban se quedaron asombradas
de encontrarse los soleados parques temáticos impecables y
funcionando como si nada hubiera ocurrido. Lo que no pudie-
ron ver fue el inmenso trabajo en equipo entre bastidores que
lo había hecho posible, ni el estrés y la fatiga que se ocultaban
tras las sonrisas de bienvenida. Mientras muchos otros centros
de ocio y empresas de Florida seguían cerradas y las autorida-
des locales aún trataban de restablecer el suministro de energía
y limpiar las carreteras, Disney hacía magia.
Como vicepresidente ejecutivo responsable de operaciones
de Disney World, estaba inmensamente orgulloso. Sin duda,
todo el trabajo que mis compañeros y yo habíamos hecho para
inculcar en toda la compañía los valores de un liderazgo fuerte
había valido la pena. Ya sabíamos que nuestros principios bá-
sicos funcionaban, pero es fácil pensar que todo va bien cuan-
do no hay problemas. La prueba de fuego viene en los mo-
mentos de crisis, y nuestra reacción a esta crisis confirmó todo
lo que había aprendido e intentado enseñar con esmero a otros.
Gracias a las sólidas estructuras y procesos que habíamos im-
plantado, todo el mundo sabía exactamente adónde ir y qué ha-
cer. Y lo que es más importante, a la hora de actuar cada uno
de los Miembros del Elenco estaba preparado, mental y emo-
cionalmente, para dejarse guiar por la visión de Disney: tratar
a los Invitados como amigos cercanos, superar sus expectativas
y ofrecerles la mejor experiencia turística de sus vidas. Todos,
desde los altos directivos hasta los novatos, se esforzaron por
materializar esta visión con una dedicación extraordinaria.

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Pronto aumentó aún más mi orgullo. Inmediatamente nues-

tra compañía se propuso ayudar a los Miembros del Elenco y re-
sidentes de la zona que habían sufrido grandes pérdidas debido
a los huracanes. Los Miembros del Elenco, cualquiera que fuera
su salario, contribuyeron con donaciones directas o bien me-
diante la cesión del equivalente en dinero de su paga de vacacio-
nes. Con aquellos fondos sumados a los millones que aportó
directamente Walt Disney Company pudimos ofrecer una cuan-
tiosa ayuda financiera además de provisiones, alojamiento, guar-
derías para los niños y otros servicios para los damnificados.
En resumen, lo que vimos durante aquellos agitados días
es el fuerte compromiso y excepcional desempeño de lo que
cualquier organización puede beneficiarse si trata a su gente
con respeto y la une detrás de un propósito común. Cuando
las cosas volvieron a la normalidad y leí los cientos de cartas
de agradecimiento que nos habían enviado nuestros Invitados,
tomé una decisión personal: en el momento en que me jubila-
ra, escribiría un libro sobre las estrategias de liderazgo aplica-
das por Disney para que otras personas, cualquiera que fuera
su sector o profesión, aprendieran a crear esa misma magia en
sus organizaciones y en sus vidas. Aquí está ese libro, y estoy
seguro de que con independencia de cuál sea su cargo, tanto si
es un recién llegado al mercado laboral como si es un alto eje-
cutivo de una multinacional, mejorará como líder si sigue las
10 estrategias de sentido común desarrolladas en Disney y
contenidas en este libro.

El mundo de Disney World

El mundo mágico denominado Walt Disney World tiene más

o menos el tamaño de San Francisco, o, lo que es lo mismo, el
doble de Manhattan. Sus más de 10.000 hectáreas de exten-

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sión, que lo convierten en el mayor destino turístico y uno de

los mayores centros de convenciones del mundo, contienen 32
hoteles con más de 31.000 habitaciones, cientos de restauran-
tes y tiendas, cuatro grandes parques temáticos, un complejo
deportivo y de ocio, un pueblo dedicado a los establecimien-
tos comerciales y el entretenimiento y cerca de 270 kilómetros
de calzada. Con sus 59.000 Miembros del Elenco, es la com-
pañía con la plantilla más extensa del mundo en un solo esta-
blecimiento. Y mi trabajo consistía en saber exactamente qué
ocurría en cada rincón de este inmenso imperio.
Durante 10 años me encargué de que todo funcionara con
la precisión de un reloj suizo, desde la recogida de basuras al
funcionamiento de las atracciones. Para realizar mi trabajo
tuve que averiguar lo que pensaban nuestros Invitados sobre
su estancia entre nosotros, así que leí los miles de cartas que
habíamos recibido a lo largo de los años, y puedo decir sin una
sombra de duda que lo que atrae todos los años a millones de
personas a Disney World no son sólo el magnífico clima, los
fabulosos espectáculos y las emocionantes atracciones. Todo
eso tiene una importancia enorme, por supuesto, pero lo que
de verdad crea la magia es un extraordinario servicio. ¿Cómo
mantiene Disney este servicio de alta calidad? Cada uno de los
59.000 Miembros del Elenco recibe instrucción para tratar a
todos y cada uno de los Invitados con la máxima atención y
respeto, y lo hacen a conciencia porque a ellos se les trata exac-
tamente igual desde la dirección de Disney: con la máxima
atención y respeto.
Si le parece que le estoy vendiendo una bienintencionada
película familiar de Disney, permítame asegurarle que no es
así. Es una estrategia empresarial racional, sólida y muy estu-
diada. Y sus resultados se reflejan en las saneadas finanzas de
Disney, además del asombroso porcentaje de visitantes que re-
piten (un 80 %) y de la más baja rotación de plantilla entre las

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grandes empresas de la industria de la hostelería y el turismo.

La fórmula es sencilla: líderes comprometidos, responsables y
motivadores que hacen realidad la cultura del trato exquisito,
lo cual significa calidad de servicio, lo que a su vez se traduce
en satisfacción del cliente y, finalmente, en beneficios sustan-
ciales y una sólida ventaja competitiva.
Los productos y servicios pueden imitarse fácilmente, y
por tanto, si la ventaja competitiva de su empresa se apoya
sólo en ellos, está corriendo un riesgo. Pero si se basa en pro-
ductos, servicios y calidad de servicio, gozará de una ventaja
competitiva difícil de igualar, y sólo podrá conseguir calidad
de servicio si dentro de su empresa crea una cultura de la aten-
ción y el respeto, centrada en las personas. Cuide de sus em-
pleados y ellos cuidarán de su empresa, no sólo porque es su
obligación sino por voluntad propia.

Adaptarse a los cambios

Fue el propio Walt Disney el que creó el modelo de calidad del

servicio cuando imaginó por vez primera los parques temáti-
cos hace más de medio siglo. Posteriormente, en 1982, la re-
putación de la compañía dio un gran salto cuando Tom Peters
la elogió en su exitosa obra En busca de la excelencia (Edicio-
nes Folio). En el libro, Peters destacó los sistemas aplicados
por Disney para el entrenamiento del personal, y los directivos
y ejecutivos de otras compañías empezaron a preguntarse có-
mo podrían imitar aquellos métodos.
A lo largo de aquellos años ochenta, las finanzas de Dis-
ney World continuaron creciendo, pero a principios de los no-
venta los tiempos estaban cambiando. La competencia nos es-
taba alcanzando, y determinados aspectos del estilo de gestión
de la compañía parecían desfasados. El modelo de dirección

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autocrático y vertical del pasado tenía cada vez menos cabida

en el cambiante paisaje social; los especialistas en gestión pro-
nosticaron que la siguiente generación de trabajadores y eje-
cutivos saldrían ganando en un entorno más democrático y
participativo. Uno de los líderes visionarios que se percataron
de la necesidad de cambios fue Judson Green, a la sazón pre-
sidente de la División de Parques Temáticos y Turismo de Dis-
ney. Si Walt Disney World quería adaptarse a una sociedad en
plena evolución sin perder su preponderancia en el sector, ad-
virtió Judson, la cultura empresarial tenía que cambiar.
Judson intuía que la clave para seguir obteniendo buenos
resultados financieros era ofrecer a los Invitados una expe-
riencia maravillosa que desearan repetir una y otra vez y que
la recomendaran a sus familiares y amigos. Su teoría era que
la satisfacción del cliente dependía de la calidad del servicio
que recibieran. A fin de cuentas, diversos estudios realizados
en las más variadas industrias demuestran que no sólo con el
producto se consiguen clientes satisfechos; lo importante es
el trato que reciben. Judson también era consciente de lo que yo,
por mi parte, había aprendido en el transcurso de mi carrera:
si quieres que tus empleados ofrezcan un servicio excelente,
ofréceles un liderazgo excelente. Algunos años después com-
probamos el rigor de esta teoría por medio de un sondeo. Los
resultados demostraron fehacientemente que los Invitados
eran mucho más proclives a volver si estaban satisfechos con
su visita, y que su grado de satisfacción era tanto más alto
cuanto más positiva era su relación con los Miembros del
Elenco. ¿Cuál era la clave para conseguirlo? Un liderazgo efi-
caz. El sondeo demostró que las unidades de negocio que
recibían la puntuación más alta en cuanto a satisfacción del In-
vitado eran aquellas cuyos líderes recibían las mejores pun-
tuaciones de sus subordinados inmediatos en cualidades como
escuchar, apoyar, reconocer los esfuerzos de las personas y

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conferir a los demás autonomía para tomar decisiones. En re-

sumen, un gran liderazgo se traduce en excelencia de los em-
pleados, lo cual, a su vez, se convierte en satisfacción del
cliente y beneficios sustanciales. En otras palabras, el cliente
no es lo primero; lo primero es el liderazgo.

La Fórmula del éxito de Disney

Liderazgo → Actor (empleado) → Excelencia → Invitado (cliente)
Satisfacción → Beneficios

Así pues, Judson Green y Al Weiss, el nuevo vicepresidente eje-

cutivo, se propusieron aplicar esa fórmula mediante una reor-
ganización del estilo de gestión de Disney World. Y ahí es don-
de entro yo.
En mayo de 1993 yo era vicepresidente de operaciones de
Disneyland Resort Paris (actualmente Disneyland Paris). Mi es-
posa Priscilla y yo vivíamos en Francia y nos preparábamos
para la boda de nuestra maravillosa sobrina Valerie, cuando me
ofrecieron el puesto de primer vicepresidente de operaciones de
Walt Disney World, con enlace directo con mi superior, Al
Weiss. Estoy seguro de que había muchas razones para aquel
ascenso, y una de ellas era probablemente mi pasión por la ex-
celencia en el liderazgo. Judson, con quien había trabajado en
París, sabía que llevaba muchos años estudiando el tema y que
había aplicado principios clave del liderazgo desde que estaba
en la compañía y aun antes, durante mi etapa en Marriott.
Así que Priscilla y yo nos trasladamos a Florida. Muy pron-
to me encontré desempeñando un papel fundamental en la
transformación de la cultura corporativa del complejo recreati-
vo de más éxito del mundo. La misión estaba clara: en una épo-
ca de constantes cambios, nuestro estilo de gestión tenía que ser

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tan creativo como las películas producidas por los animadores

de Disney y tan innovador como las atracciones inventadas
por los «imagenieros», es decir, los diseñadores creativos de la
compañía. Necesitábamos líderes que supieran dirigir el nego-
cio y a la vez estimular a nuestros Miembros del Elenco a que
se adaptaran a las exigencias del siglo XXI.

Etapa de transición

En aquella época, Disney ya tenía fama por sus excelentes mé-

todos de entrenamiento del personal, pero no incluía el lide-
razgo. Eso estaba a punto de cambiar: ahora íbamos a con-
vertir en política de empresa la búsqueda de la excelencia en el
liderazgo entre nuestros Miembros del Elenco y aplicarla con
expectativas claras y formación continuada. Y eso valía para
todos. La idea era alcanzar la excelencia en el liderazgo confi-
riendo responsabilidad y autoridad en todos los ámbitos de la
organización. Comprendimos que todo el mundo, cualquiera
que fuera su puesto, desde las cuadrillas de jardinería y lim-
pieza hasta los máximos directivos de la organización, pueden
ejercer el liderazgo y aportar cosas positivas. Explicamos que
los gestores y ejecutivos serían evaluados no sólo por sus re-
sultados financieros sino por cómo los obtenían. Todo el mun-
do debía actuar de acuerdo con unos valores e ideales concre-
tos. El «a mi manera, y si no te gusta, te vas» se sustituiría por
el «¿qué te parece?», ya que los líderes tenían la obligación de
recabar opiniones continuamente y demostrar a los Miembros
del Elenco que sus ideas eran valoradas y sus necesidades to-
madas en serio.
Al principio, el camino a la excelencia en la ejecución de
esta estrategia no estuvo exento de dificultades. Todo cambio se
topa siempre con resistencia, y nosotros no fuimos una excep-

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ción. Algunos miembros de la vieja guardia se obstinaron en

hacer las cosas a su manera y no quisieron o no supieron adap-
tarse a la nueva situación. Se nos dijo de muchas formas dis-
tintas aquello de «si no está averiado, ¿para qué arreglarlo?»,
y perdimos algunos directivos competentes por el camino; al-
gunos de nuestros líderes abandonaron la compañía durante
los primeros 18 meses, pero al final el nuevo camino empren-
dido valió la pena, y mucho.
La mayoría de los líderes comprendieron las ventajas de lo
que estábamos haciendo y aprendieron a adaptarse, aunque no
siempre fue fácil. Tom Nabbe fue un ejemplo palmario. Tom
había empezado a trabajar en Disney en Anaheim cuando es-
taba en el primer ciclo de secundaria, justo después de que
abriera el parque. Con su aspecto pelirrojo y pecoso, fue nues-
tro primer «Tom Sawyer» en la Isla de Tom Sawyer. Poste-
riormente pasó a ejercer funciones supervisoras y fue trasla-
dado a Orlando en 1971. Con el tiempo le nombraron director
de servicios de distribución para almacenaje. Después de más
de 30 años en Disney, Tom estaba acostumbrado al viejo esti-
lo de gestión, en el que los jefes daban indicaciones y el perso-
nal estaba obligado a cumplirlas a rajatabla. Ahora, al igual
que a todos los demás directivos, a Tom se le pedía que se apar-
tara un poco, que aflojara las riendas, que animara a su equi-
po a desarrollar sus propios métodos y descubrir sus propias
soluciones. «Fue una etapa de introspección para mí —re-
cuerda—. Era un poco escéptico al principio, pero la filosofía
en la que descansaba la campaña para alcanzar la “excelencia
en resultados” empezó a tener pies y cabeza. Aprendí modos
de estimular un verdadero trabajo en equipo, en el que todo lo
que hacíamos reforzaba lo que llamábamos la silla de tres pa-
tas: los Invitados, los Miembros del Elenco y las cifras de ne-
gocio. Me convertí en un líder mejor y todo se hizo con más
calidad, más rápido y más barato.»

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Tom, que se jubiló en el 2003 tras 48 años en Disney, re-

cuerda la época en que se modernizó el proceso de acarrea-
miento de material con nuevas tecnologías. Con el modelo de
gestión antiguo, la automatización de una operación a gran
escala se hubiera topado con una fuerte resistencia de trabaja-
dores descontentos, pero el personal que realizaba tareas a pie
de obra afrontó el desafío con determinación. Dado que par-
ticipaban tanto en los planes como en la ejecución, no sólo sin-
tieron como propio todo lo que hacían bajo el nuevo modelo,
sino que sus ideas resultaron ser de gran valor. A partir de en-
tonces, los productos llegaron mucho más rápido desde el al-
macén a los usuarios finales, y el equipo de Tom recibió elogios
de las revistas de negocios y los especialistas del sector.
Una vez consolidados firmemente los cambios, muy pron-
to pudimos ver muestras concretas de su eficacia, lo cual con-
venció a Tom y a otros directivos de que estábamos en el buen
camino. La puntuación media de nuestra encuesta anual sobre
liderazgo subió, y continuó subiendo todos los años a un rit-
mo tal que los analistas no podían creerlo.

Las estrategias para ser un gran líder

Dos años más tarde, en 1995, me di cuenta de que el nuevo es-

tilo de liderazgo no se estaba aplicando con toda la rapidez y
universalidad que habíamos esperado. Por tanto, decidí con-
cretar más los conceptos básicos. Recordando todo lo que ha-
bía aprendido durante mis 35 años en el sector de la hostele-
ría, y con la ayuda de Jamie Conglose, amiga mía y asesora de
organización y gestión de empresas, los redacté de una forma
clara, sencilla y accesible. El resultado fue lo que vino en lla-
marse las «Estrategias de Disney para ser un gran líder», que
pronto se convertirían en los principios fundamentales que ri-

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gen las actuaciones de los 7.000 líderes de la compañía. Y son

estas mismas estrategias las que constituyen la base de este
libro.
Una vez estuvieron firmemente arraigadas las estrategias,
no tardaron en llegar los resultados: el porcentaje de Invitados
que repetían aumentó de forma constante; las puntuaciones en
las evaluaciones de liderazgo mejoraron drásticamente año
tras año; la rotación del personal descendió a su nivel actual,
el más bajo del sector de la hostelería y un tercio de la media
de todos los sectores. El despliegue de las estrategias se com-
pletó en sólo siete semanas. Empecé por repasar cada estrate-
gia y táctica con mis subordinados directos, quienes a su vez
las estudiaron detenidamente durante dos semanas con sus
propios subordinados directos. La cadena continuó hasta que
todos y cada uno de los directivos las hubieron estudiado. Se-
guidamente entregamos copias a los Miembros del Elenco
para que conocieran el nuevo estilo de liderazgo que iban a
aplicar los directivos. Puesto que todos los Miembros del Elen-
co aprendieron las estrategias (incluso fueron grabadas en CD
que podían tomar prestado o comprar), todo el mundo, ya fue-
ra tramoyista, supervisor o alto directivo, se comprometió to-
talmente con una causa común: conseguir que cada Invitado
recordara toda su vida su estancia entre nosotros.
Sin estos consistentes valores y un sólido entrenamiento en
liderazgo para aplicarlos, posiblemente Walt Disney World no
hubiera sobrevivido a los turbulentos años noventa del siglo
pasado con la extraordinaria reputación y ventaja competiti-
va de que goza actualmente.
Le aseguro que las estrategias no son válidas sólo para los
parques temáticos y complejos vacacionales, y que no funcio-
nan sólo en empresas de fama mundial como Disney. Son efi-
caces en todos los ámbitos de todos los sectores y en cualquier
tipo de empresa, ya sea la tienda de la esquina o un centro co-

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mercial, un hospital o una bolera, Wall Street o Silicon Valley,

un banco londinense o una planta automovilística alemana, una
empresa de electrónica japonesa o una central de atención tele-
fónica en la India. Y funcionan no sólo en el mundo empresa-
rial, sino también en actividades sin ánimo de lucro, escuelas,
organizaciones religiosas, en la vida vecinal, el ejército… ¡e in-
cluso en la educación de los hijos! Al fin y al cabo, Disney es
como cualquier otra empresa, incluida la suya, cualquiera que
sea: tiene que obtener beneficios, debe resolver importantes
asuntos empresariales, se enfrenta a una fuerte competencia y su
mayor competidor es su propia reputación.
Desde hace muchos años doy cientos de seminarios y con-
ferencias, en los que enseño los mismos principios a líderes de
todos los continentes pertenecientes a las más diversas cultu-
ras, y nunca me he encontrado a nadie que no reconozca su va-
lidez. En resumidas cuentas, las estrategias que presento en
este libro pueden beneficiar a cualquiera que desee distinguir-
se y dejar como legado un liderazgo positivo.
Mi antigua colega Trish Hunt es un buen ejemplo de al-
guien que utilizó las «Estrategias para ser un gran líder» como
hoja de ruta hacia el éxito en numerosos ámbitos. Primero
aprendió los principios que pronto le servirán a usted cuando
trabajó en el departamento de recursos humanos de Walt Dis-
ney World. A continuación los aplicó desde sus cargos directi-
vos en Cooperstown Dreams Park y en dos grandes entidades
financieras. «Si no hubiera tenido las “Estrategias para ser un
gran líder” como guía, no habría conseguido el éxito que al-
cancé —me dijo—. Cuando puse en práctica lo que aprendí so-
bre liderazgo, siguiendo los diferentes pasos y compartiendo
las ideas que proponían las estrategias, desaparecieron las ba-
rreras con los demás directivos y todo el personal. Se tradujo
en alto rendimiento y productividad. En los tres años que
estuve en un banco ninguno de mis subordinados directos se

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marchó, ni por despido ni por voluntad propia; la satisfacción

de los clientes fue continuamente en aumento, y reduje los gas-
tos en varios millones de dólares aplicando técnicas específi-
cas de las “Estrategias para ser un gran líder”.» A lo largo del
libro conocerá a otros líderes que aplicaron con éxito las es-
trategias en su organización.

El Disney Institute

Cuando haces algo realmente bien, los demás suelen enterarse.

Pronto cada vez más empresas empezaron a preguntar sobre
los métodos de entrenamiento de Disney, así que se fundó un
instituto de desarrollo profesional con todas las de la ley. Ac-
tualmente, el Disney Institute acoge a más de 100 personas al
año en sus cursos abiertos y sobre todo en sus programas per-
sonalizados. Gentes de todo tipo de empresas de todo el mun-
do vienen a perfeccionarse como líderes y mejorar sus prácti-
cas empresariales, ambiente de trabajo y servicio al cliente.
El Disney Institute atrae clientes procedentes de una gran
variedad de sectores —sanitario, servicios financieros, fabri-
cantes...— y de prácticamente todos los países con una eco-
nomía moderna. En un seminario reciente, por ejemplo, había
gente de una empresa minera sudafricana, una gran cadena de
restaurantes canadiense, un parque recreativo emplazado en el
desierto de California, una pequeña universidad de Pensilva-
nia, un banco internacional de inversión, una agencia de adop-
ción, un pequeño concesionario de automóviles de Misisipí,
una importante sociedad médica, el Salón de la Fama del Rock
and Roll, Hewlett-Packard y la Agencia de Seguridad Nacio-
nal. De hecho, mientras editaba este libro, el Washington Post
informó de que el Walter Reed Army Medical Center iba a
obligar a 2.000 de sus empleados a matricularse en el progra-

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Hacer magia

ma de formación del Disney Institute. El hospital está aplican-

do un cambio de cultura a todos los niveles con el objetivo de
que todo el mundo que entre en él se marche con la sensación
de haber tenido una grata experiencia. La calidad de los servi-
cios médicos ofrecidos a los pacientes no se cuestionó en nin-
gún momento. Fueron el deterioro físico de las instalaciones y
los irritantes trámites burocráticos para las revisiones de mi-
nusvalías los que originaron las quejas de pacientes y familia-
res hechas públicas en los medios. El hospital recurrió a Dis-
ney en busca de ayuda para cambiar su cultura. La coronela
Patricia D. Horoho, jefa del sistema sanitario del Walter Reed,
explicó por qué: «Queremos que cuando alguien entre en el
hospital, su estancia sea lo más grata posible».
Cuando constató en la práctica la eficacia de las «Estrate-
gias para ser un gran líder», el Disney Institute empezó a in-
corporarlas a sus programas de formación. Las estrategias
constituyen hoy en día el núcleo alrededor del cual gira todo
el programa, y en ellas se basan cursos como «Excelencia en
liderazgo», «Servicio de calidad» y «Creatividad organizativa»,
entre otros. En esencia, el Disney Institute se vale tanto de cla-
ses teóricas como de demostraciones prácticas del funciona-
miento de Disney para enseñar a empresas de todo tipo a aplicar
con eficacia el estilo Disney en sus negocios o industrias. Los
cursos pasan de la teoría a la práctica con una rapidez y fluidez
tales que, cuando termina el programa, los asistentes pueden
empezar inmediatamente a aplicarlos en sus propias orga-
nizaciones para perfeccionarse como líderes. (Para más infor-
mación sobre el Disney Institute, véase el apéndice de este
libro, pág. 309.)
El hecho es que todos los alumnos que asisten a estos pro-
gramas de formación salen mejor preparados para llevar a sus
organizaciones a buen puerto. ¿Por qué? Porque todos los pro-
blemas empresariales tienen su origen en problemas de lide-

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PONGA MAGIA EN SU EMPRESA

razgo. El motor que le conducirá a cualquier meta que se mar-

que es un liderazgo eficaz, y las estrategias para lograrlo son
las mismas con independencia de la industria en la que traba-
je, el continente en el que opere, los productos o servicios que
ofrezca o el número de sus empleados.
Las ideas expuestas en los capítulos que siguen son simples
y profundas a la vez. Dan la impresión de ser de una lógica ele-
mental, y lo son, pero por desgracia no se ponen en práctica
muy a menudo. Conocí a muchos ejecutivos poderosos y muy
competentes en aquella época. La mayoría de ellos pueden des-
cribir con detalle sus estrategias empresariales, pero apenas
pueden decir nada de sus estrategias de liderazgo. Y muchos
de los que las pregonan, no siempre las aplican. Entrenan a sus
empleados para apañárselas más o menos bien, pero no perci-
ben la diferencia fundamental entre gestionar y liderar. Apren-
dí con mucho esfuerzo que la capacidad de gestión es absolu-
tamente esencial para conseguir resultados, pero que no es
suficiente para alcanzar la excelencia. Ésta requiere un lide-
razgo ejercido con sentido común.
Uno de los mayores malentendidos sobre el liderazgo con-
siste en pensar que es un don innato que no se puede enseñar.
Todo el mundo cree que los líderes nacen, no se hacen. Otra
creencia errónea es que el liderazgo es sinónimo de cargos, ta-
reas y escala salarial, y no es así. Ejercer el liderazgo es algo más
que desempeñar un papel: es una responsabilidad, y muy gran-
de. Ser líder significa hacer lo que se tiene que hacer, cuando se
tiene que hacer y de la forma en que se tiene que hacer, guste o
no guste, a nosotros y a los demás. Significa decidir y hacer lo
correcto aprovechando las mejores cualidades de los demás.
Siempre digo que los buenos líderes son ecologistas: su respon-
sabilidad consiste en crear un hábitat laboral sostenible —tran-
quilo, claro, fresco y limpio, sin contaminación, sin productos
tóxicos, sin residuos— en el que todo el mundo crezca.

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Hacer magia

Cualquier persona puede ejercer este tipo de liderazgo. Los

principios de aplicación universal que contiene este libro se
pueden enseñar a todo tipo de trabajadores, y los resultados
son predecibles: aumento de la confianza, motivación y traba-
jo en equipo, a lo que se suma una conexión emocional que se
percibe a lo largo y ancho de la organización, se extiende de
un empleado a otro y, a la postre, en los corazones y las men-
tes de los clientes.
Es en este punto donde se establece la diferencia entre unos
resultados corrientes y la magia. He visto en repetidas ocasio-
nes cómo las estrategias contenidas en este libro transforman
a gestores en líderes, a malos líderes en buenos líderes y a bue-
nos líderes en grandes líderes que crean el hábitat en el que
todo el mundo desea trabajar y al que los clientes regresan una
y otra vez.
El propósito de este libro es poner a disposición de los lí-
deres actuales y los del mañana las mismas estrategias cuyo im-
pacto ha resultado mágico en Disney World y para los clientes
del Disney Institute. Dos de las 10 estrategias abordan los as-
pectos prácticos de la estructura organizativa y los procedi-
mientos empresariales. Los ocho restantes se centran en el tra-
to con las personas. Esta relación de ocho a dos refleja la vital
importancia de inspirar, motivar, enseñar y demás destrezas re-
lacionadas más con la gestión de los recursos personales y la
sociabilidad de cada uno que con las habilidades cognitivas re-
queridas para realizar el trabajo. Como digo siempre a todas
las audiencias a las que me dirijo, lo personal es en realidad lo
más difícil, pero si se sabe manejar, todo lo demás funcionará
bien y en última instancia resultará más sencillo.
A menudo pienso que ojalá alguien me hubiera enseñado
estas verdades sobre el liderazgo en una etapa más temprana
de mi carrera (en realidad mi madre y mi abuela me las ense-
ñaron, pero las olvidé cuando entré en el mundo empresarial).

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PONGA MAGIA EN SU EMPRESA

Si las hubiera recordado, me habría ahorrado una gran canti-

dad de errores graves, pero también es cierto que aprendí de
aquellos errores, y me alegra saber que este libro ayudará a
otros líderes a evitar las mismas trampas. Antes de abordar las
estrategias propiamente dichas, permítame explicarle cómo mi
vida y mi carrera me condujeron hasta ellas.

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