Universidad de La Frontera Temuco Chile

Universidad Autnoma de Madrid Madrid - Espaa

DOCTORADO EN CIENCIAS EMPRESARIALES, CHILE

Cultura Empresarial de Innovacin: bases para un proceso de cambio, desarrollo y ajuste organizacional que permita alinear el soporte a los objetivos estratgicos de negocio

Profesor Tutor: Patricio Morcillo Alumno: Julio Marcelo Soria Santiago de Chile, Octubre de 2005

ndice
1. Introduccin .............................................................................. 1.1 Justificacin del tema elegido ............................................ 1.2 Objetivos de la investigacin .............................................. 1.3 Hiptesis ............................................................................ 1.4 Metodologa ....................................................................... 1.5 Resultados esperados ....................................................... 2. Introduccin a la teora de la cultura.......................................... 19 2.1 La cultura ........................................................................... 2.1.1 Demarcacin conceptual ................................................ 2.1.2 Demarcacin acadmica de la cultura ........................... 2.1.3 Algunos conceptos bsicos relacionados con la cultura 2.1.4 La formacin de las culturas .......................................... 2.1.5 Elementos de la cultura ................................................. 3. Cultura Organizacional ............................................................ 29 3.1 Demarcacin conceptual de la cultura organizacional .... 3.1.1 Aspectos terminolgicos ............................................... 3.1.2 Definicin conceptual de la cultura organizacional ....... 3.2 Macroculturas, culturas y subculturas ............................. 3.2.1 Macroculturas .............................................................. 3.2.2 Las subculturas ............................................................ 3.3 Los elementos de la cultura organizacional .................... 4. Enfoque Antropolgico ........................................................... 44 44 46 50 51 53 55 55 58 61 4.1 Sistema primario ............................................................. 4.2 Va racional ..................................................................... 4.3 Va evolutiva ................................................................... 4.4 Va metafsica ................................................................. 4.5 Conclusiones .................................................................. 5. Estado del arte ....................................................................... 5.1 Enfoque pragmtico ....................................................... 5.1.1 La relacin entre cultura y xito .................................. 5.1.2 La relacin entre cultura y cambio .............................. 5.1.3 La relacin entre cultura y estrategia. Un modelo de ajuste ................................................................................... 5.1.4 Normas y gestin cultural. Un modelo de cultura deseable .............................................................................. 66 63 29 29 29 34 35 35 36 24 24 25 26 27 27 4 4 6 8 14 16

5.1.5 El modelo de cultura emergente ................................. 5.2 Enfoque purista ............................................................. 5.2.1 Perspectiva simblica ................................................. 5.2.2 Perspectiva cognitiva ................................................. 5.2.3 Perspectiva estructural .............................................. 5.3 Conclusiones ................................................................ 6. Cultura de Innovacin .......................................................... 6.1 Por qu Cultura de Innovacin.................................. ... 6.2 Innovacin..................................................................... 6.2.1 Innovacin vs cambio organizacional......................... 6.2.2 La creatividad.............................................................. 6.3 Cultura de Innovacin.................................................... 6.3.1 Cultura de Innovacin vs. Cultura Organizacional...... 6.3.2 Elementos esenciales de la Cultura de Innovacin.... 6.3.3 La inteligencia cultural ................................................ 6.3.4 Relacin entre la cultura empresarial y la dimensin. interna y externa ................................................................ 7. Modelo terico de anlisis ................................................... 7.1 Fundamentos del paradigma conceptual .................... 7.2 Modelo de implementacin de una Cultura de Innovacin ......................................................................... 8. Conclusiones........................................................................ Anexo 1: Anlisis y diagnstico de la Cultura Empresarial..... 1.1 Respecto al enfoque estratgico .................................. 1.2 Respecto al desarrollo de los recursos humanos ....... 1.3 Respecto a los estilos de direccin y calidad de liderazgo............................................................................ 1.4 Respecto a la estructura y aprendizaje organizativo ... 1.5 Respecto a los sistemas de direccin y vigilancia tecnolgica....................................................................... 1.6 Respecto a la cultura organizacional ......................... Anexo 2: Perfil cultural de la empresa ................................ Fuente bibliogrfica ............................................................. 92 91 89 83 82

69 71 72 76 76 78 79 79 81

87 90

94 94 99 106 112 112 115 118 120 122 124 128 130

1. Introduccin 3

1.1 Justificacin del tema elegido Desde que he tomado contacto hace ms de veinte aos con el estudio de la administracin, siempre me llam la atencin un hecho muy particular y es que el foco de anlisis estaba puesto sobre organigramas, procedimientos tcnicos, departamentalizaciones, sistemas y subsistemas, etc. Sin embargo, a medida que uno va adquiriendo experiencia prctica en el mundo real de las empresas, va creciendo en forma agigantada una figura en especial: el ser humano, la persona, el factor humano. Siguiendo esta lnea de pensamiento comienza a tomar forma en mi cabeza la idea que una organizacin es una asociacin de voluntades y una estructura poltica y social de comportamientos. A partir de aqu me quedan menos dudas de que el paradigma de base con respecto a la vida de las organizaciones est anclado en la potencialidad de los recursos humanos, y en especial, de aquellos que dirigen las mismas, pues parece evidente que una empresa podra definirse como las cabezas de las personas que la dirigen. Centrado el foco del anlisis en el comportamiento organizacional, he podido observar en muchas empresas, a lo largo de los aos, que la Direccin Estratgica (entendida como la responsabilidad de pensar en el largo plazo para mantener competitiva una empresa) naturalmente hace nfasis en el diseo o formulacin de la estrategia como factor clave de xito. Pero tambin se puede comprobar fcilmente que, dos empresas que pertenecen al mismo sector de actividad, pueden tener una diferencia milimtrica en la etapa de diseo estratgico, pudiendo encontrar kilmetros de distancia entre ambas estrategias al momento de la implementacin o de su puesta en marcha. Esto significara que la verdadera estrategia genrica de diferenciacin quiz tenga que ver ms con la implementacin que con la formulacin, desde mi punto de vista. Al poner en juego los recursos necesarios para implementar con xito una determinada estrategia competitiva, aparece nuevamente como relevante la figura del capital humano, la gestin por competencias y esto sera as porque el management se mueve en el terreno del hacer, del ejecutar y no solo en el plano del pensamiento conceptual abstracto. Entonces habr que tener especial cuidado para que la maquinaria de ejecucin est aceitada y lista para 4

acompaar, con xito, la posibilidad de plasmar en resultados concretos el plan estratgico previamente diseado sobre el papel. En base a mi experiencia profesional en el campo de la consultora de direccin, habiendo colaborado en alrededor de cien proyectos para empresas e instituciones de Espaa, Argentina, Bolivia, Paraguay y Per, he aprendido y constatado que la fuente bsica de la competitividad est enraizada en la creatividad. Dicha creatividad, que no procede de un momento de inspiracin, sino de un proceso de reflexin lgico y profundo, es aquello que, cuando el mercado la acepta, se conoce como innovacin. La innovacin pareciera un concepto muy estudiado de cara al portafolio de productos ya que es comn or hablar de innovacin de productos (diferenciacin) o de procesos (reduccin de costes). A esta altura del tiempo, primera dcada del siglo XXI, sabemos con certeza que los factores de innovacin son fuente de competitividad, o tambin, podemos expresarlo como requisitos de eficiencia y productividad que se traducen en rentabilidad. Hay mucho en la literatura de management escrito al respecto, pero entiendo que es mucho ms dbil o el expertise es ms limitado, a la hora de abordar la innovacin no ya de cara al marketing estratgico o a su posicionamiento, sino, como un elemento diferenciador del desarrollo de la organizacin. La innovacin como componente de la organizacin est en todas partes, en todos los elementos que la componen o bien no la encontramos en ninguno de dichos elementos. De qu depende su presencia? Aqu me interesa estudiar un elemento que he denominado innovacin cultural, esto es, analizar donde nace la semilla de la innovacin y encontramos como respuesta la cultura: empresarial, corporativa u organizacional. De lo expresado anteriormente surge mi inters en investigar y profundizar todos aquellos temas, conceptos, ideas, experiencias, etc. relacionadas con este factor desencadenante de la probabilidad de xito empresarial, porque lo veo como el disparador clave para que la organizacin conceptualmente facilite la implementacin con xito de la estrategia empresarial. Es por ello, que el desarrollo de esta obra, se har lentamente, hasta llegar a la protagonista, como lo habr presumido, la Cultura de Innovacin. Me pareci atinado comenzar investigando previamente el trmino de cultura en 5

su significado ms puro y luego poco a poco adentrarnos en la cultura organizacional, de manera que el lector se percate de los diferentes matices de estos conceptos y la relacin que existe entre ellos. Con ello espero lograr una excelente comprensin de la cultura organizacional, como punto de referencia para definir una estrategia. Finalmente la ltima estacin por la que transitaremos es, la Cultura de Innovacin, cimiento de cambio y ajuste organizacional, que nos permitir obtener una Organizacin Dinmica, que crea y aprovecha las oportunidades expuestas en el entorno. 1.2 Objetivos de la investigacin Las empresas como constructo poltico-social deben enfrentarse a dos grandes desafos: por un lado adaptarse al entorno en permanente cambio, y por otro lado, integrarse internamente para facilitar la coordinacin y el acople o sintona de los componentes organizacionales. El objetivo central de la presente investigacin est dirigido a estudiar aquellas condiciones que facilitan los procesos de cambio en las organizaciones y, dentro de ellos, poder determinar aquellos factores claves que ayudarn a que dicho cambio organizacional sea consistente con el desafo que impone el rumbo estratgico. Propongo como modelo conceptual de partida lo que los autores Valero y Lucas en su libro Poltica de Empresa: el gobierno de la empresa de negocios denominan la Rueda Organizacional.

Cuadro 1.1: La Rueda Organizacional

ORGANIZACIN CULTURA

Estructura Sistemas de Direccin Desarrollo Estilo de los de Recursos liderazgo Humanos

Fuente: Valero, Antonio y Vicente, Jos L. L. T.. Poltica de Empresa.

Este modelo afirma que la organizacin empresarial est constituida por cinco elementos y hace referencia a la nomenclatura que se usa en el grfico: estructura, sistemas de direccin, estilo de liderazgo, desarrollo de los recursos humanos y cultura organizativa. La rueda es el vehculo que nos permite trasladarnos de la situacin actual, a la situacin futura elegida, en trminos estratgicos. El ncleo central de la rueda concentra la sintona o coherencia necesaria entre todos los elementos que la componen y, a mayor sintona, se podr lograr una mayor velocidad de giro, o lo que es lo mismo, mayor capacidad de ajustar y acertar con la implementacin de la estrategia. Para implantar con xito una estrategia empresarial es requisito sine quanon que sintonicemos la rueda con la estrategia y los elementos de la rueda 7

entre s. Sin embargo, al pasar de la academia a la praxis, puede observarse un sinnmero de obstculos que no hacen sencillo operar los cambios en la realidad. Por ello sera interesante indagar en nuestra investigacin, si los procesos de cambio de cultura empresarial comienzan por la cultura misma en su esencia (aproximacin purista, la cultura como metfora segn Smircich), o bien, por los factores adjetivos, ms operativos que son aquellos sobre los que se puede trabajar de manera ms directa a fin de modificar la estructura, los sistemas, el estilo y las personas (en este caso suponemos que la empresa tiene su propia cultura, el anillo que la rodea como un elemento ms, y que la misma cambia o evoluciona cuando modificamos los conceptos antes citados). Tambin es importante investigar si los procesos de cambio en general, y de cambio cultural en particular, pueden apalancarse en algunos elementos de la rueda organizativa con mayor fuerza que en otros. En otros trminos estaramos hablando de identificar si existe alguna prioridad o grado de relevancia de algunos elementos respecto de otros. Finalmente quisiramos pasar del modelo de la rueda que contiene al elemento cultura organizacional a otro ms moderno, ms plstico y ms orientativo para operar. Este modelo introduce el concepto de cultura de innovacin, y por lo tanto, habr que encontrar que requisitos necesitamos cumplimentar ahora, de cara a los elementos estructurales y de comportamiento, para que se conviertan en socios facilitadores del cambio cultural y por ende organizacional. Adems, por aadidura, en elementos diferenciadores que permitirn acertar estratgicamente desde el punto de vista de su implementacin. Creemos que la estructura y el soporte siempre siguen a la estrategia y no al revs, por lo tanto, necesitamos pulir el modelo conceptual de base que permita adecuar y adaptar las actividades de soporte que apoyarn a las unidades estratgicas en su misin de conseguir los objetivos de negocio. 1.3 Hiptesis La hiptesis que da sustento al presente proyecto de investigacin parte del supuesto que hablar de cultura organizacional o empresarial es un concepto 8

referido tanto a la etapa de diseo o formulacin de la estrategia, como a la implementacin, porque ambos conceptos estn profundamente entrelazados y son como eslabones de una misma cadena, es decir, sin ambos no se puede llevar a la prctica el concepto de oficio o metier y menos an suponer que acertaremos con xito y lograremos los resultados esperados del rumbo o camino estratgico que nos hemos propuesto alcanzar. Mi inters particular est centrado en profundizar ms aquellos aspectos relacionados con lo que se conoce como aprendizaje organizativo, esto es, los aspectos ms relevantes del cambio organizacional que debemos abordar para que tengamos una organizacin adecuada y preparada para aplicar la estrategia previamente definida. Sabemos que cuando una empresa est en marcha y no parte de cero sufre un cierto condicionamiento dado por la organizacin y/o su estructura ya existente, pero esto de ninguna manera debe ser una excusa para no crear estrategias de cambio o ruptura respecto al camino que venimos transitando actualmente. Esto se conoce con el nombre de Estrategia de Innovacin. La innovacin, como expresin formal de la creatividad, se alinea automticamente en el campo de la estrategia, ms precisamente, en los campos de actividad (matriz producto mercado sector) en los que est presente la empresa. Asimismo, se refleja en conceptos tales como innovacin de producto (estrategia de diferenciacin), innovacin de procesos (estrategia de reduccin de costos y gastos) o en innovacin radical del portafolio de negocios (estrategia de diversificacin). Una vez que el marketing estratgico adhiere a las caractersticas de innovador, tanto ms probable ser lanzar una estrategia ambiciosa y, al mismo tiempo, aumentar la velocidad y asuncin de riesgos para alcanzar los objetivos estratgicos. Por nuestra experiencia profesional, es aqu donde se centrar a partir de ahora la mayor dificultad para el equipo gerencial, ya que deber adecuar con la mayor velocidad posible la rueda organizacional para que acompae a dicha estrategia. Esto no es otra cosa que el cometido de lo que hemos denominado aprendizaje organizativo y acertar aqu, segn mi punto de vista, es crucial, pues podr significar el cincuenta y uno por ciento del camino a desarrollar, ya que las mayores dificultades y grandes dosis de audacia o propensin a asumir 9

riesgos no son conceptos nicamente relativos a la matriz estratgica productomercado, sino que tambin juegan fuertemente a la hora de poner en juego la organizacin que deber facilitar o que finalmente impedir la consecucin de los objetivos estratgicos. Acertar en la implementacin entonces significar profundizar aquellos mecanismos o elementos que harn posible una organizacin tambin ambiciosa, al igual que la estrategia, y ello ser requisito sine quanon para alcanzar el xito empresarial. Hay una frase interesante de Nikita Kruschev (Premier ruso), mucho antes de la cada del muro de Berln (1989), quien deca respecto a la empresa que la cuenta de resultados es de mucha importancia, como un indicador econmico de su eficiencia (recordemos que el Premier posea ideologa comunista). Quiere decir que hacemos empresa con un objetivo de lucro, esto es, intentamos construir una cuenta de resultados positiva ya que ello es lo nico que permitir cumplir los restantes objetivos del negocio, a saber, sostenerse en un determinado campo de actividad producto-mercado, crecer, y desarrollar a las personas que trabajan all. Entonces, hasta aqu, necesitamos una Estrategia y una Organizacin ambas ambiciosas y que se ajusten entre s, sabiendo que la Organizacin siempre sigue a la Estrategia y no a la inversa, ya que esta filosofa de trabajo nos permitir disear estrategias de cambio, de ruptura o innovadoras, caso contrario, solamente haremos estrategias de continuidad para la organizacin que tenemos actualmente, y esto puede significar la muerte de la actividad empresarial en marcha debido a la perdida de competitividad progresiva. Centrndonos en el ncleo de lo que queremos abordar, pensamos que tratar los procesos de cambio organizacional es un asunto complejo donde normalmente hay ms temas y asuntos debajo de la superficie que arriba de la misma y, por sobre todo, que gestionar el cambio es ms difcil pues se trata de cambiar esquemas y paradigmas mentales del capital humano y no modificar organigramas, procedimientos. Si quisiramos englobar el cambio como concepto paraguas y de all bajar un escaln, la pregunta ser con cual de los siguientes conceptos nos encontraramos: organizacin, estructura, sistemas de direccin, estilo de direccin, desarrollo de recursos humanos, relaciones de poder, cultura, etc. 10 planillas, sistemas, programas, normas, manuales y

Desde el punto de vista acadmico podr verse a la organizacin como abarcadora de los restantes elementos, pero desde el punto de vista de la praxis daremos un giro de ciento ochenta grados y afirmaremos que el ncleo de todos los elementos antes nombrados es uno solo; la cultura de la organizacin, por lo tanto, cambiar va a implicar necesariamente modificar, evolucionar o sintonizar partiendo de la cultura existente. La discusin entre acadmicos, consultores y directores de empresas va a enfocarse precisamente en cmo atacar metodolgicamente este proceso de cambio y aqu hay para todos los gustos en diferentes grados de importancia relativa. Personalmente me seduce ms la lnea acadmica de que la empresa es una cultura, es decir, la cultura como sustantivo, la teora purista que presenta la cultura como metfora, o en mis propias palabras la cultura como cimiento del cambio y ajuste organizacional. Como veremos ms adelante, segn sabemos la cultura se compone de artefactos y valores como elementos visibles y presunciones bsicas como invisibles, pero estos elementos no son fcilmente operables como tales en el campo real. En la vida empresaria, pensamos que necesitaremos elementos ms tangibles para operar los cambios culturales y al predisponerlos para el cambio, la evolucin, la flexibilidad, la dinmica, estaremos construyendo y desarrollando una organizacin cultural innovadora y dinmica, que se adapte hacia fuera (entorno) y se integre y coordine hacia adentro (estructura organizativa). El siguiente grfico ilustra el contenido de lo expuesto anteriormente:

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Cuadro 1.2: Cultura como cimiento de cambio y ajuste organizacional.

ORGANIZACION
Estructura Innovadora ORGANIZACIN

Sistemas de Direccin Innovadores

CULTURA INNOVADOR A

Desarrollo de los Recursos Humanos Innovadores

CULTURAL CULTURAL

Liderazgo Innovador

Fuente: Elaboracin propia.

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En sntesis el grfico supone, sujeto a evidencia emprica que intentaremos validar en la etapa siguiente de la investigacin, que si el soporte de la estrategia, o el ncleo, o el ADN organizacional, o la semilla tiene caractersticas innovadoras, entonces podr sintonizar con los elementos que lo rodean y all girar a alta velocidad para acompaar los desafos estratgicos o sencillamente fracasar la empresa en su intento de implementar con xito su vocacin de negocio. Una inquietud interesante ser ahora indagar si los cuatro elementos que formaran la organizacin cultural innovadora son iguales en importancia relativa de cara a producir los cambios esperados. Me parece sumamente interesante tratar de demostrar empricamente lo que indica la praxis de la labor profesional de consultora en management, esto es, que existen dos variables que podramos llamar ms duras y dos variables ms blandas. Esto se grafica a continuacin:
Cuadro 1.3. Variables y elementos que componen una Cultura de Innovacin.

Estructura

Cultura Innovadora (CI)

Aspectos Tcnicos (duros)

Sistemas de Direccin Liderazgo

Factores que apoyan la estrategia como soporte (conocimiento explcito)

Aspectos Actitudinales (blandos)

Factores que facilitan los procesos creativos y son fuente de competitividad (talento tcito)

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Fuente: Elaboracin propia.

Siguiendo este razonamiento, el nfasis deber ser puesto sobre aquellos elementos ms actitudinales y menos tcnicos, es decir, para ir ms a fondo, habr que tratar de modificar o hacer evolucionar el paradigma mental de las personas que dirigen (estilo de direccin corporativo) y, a la vez, de todos los miembros de la organizacin (recursos humanos y sus competencias). Considero que la Direccin Estratgica es un saber poltico antes que la suma aritmtica de un conjunto de conocimientos tcnicos y moverse en este constructo poltico-social y de juego de poder que es una organizacin viva en marcha exige un expertise especfico, que por ahora, llamaremos dirigir polticamente una empresa de negocios. Por ello necesitaremos inocular la semilla de la innovacin desde la gnesis misma, lo que supone interpretar adecuadamente el siguiente esquema:

Cuadro 1.4: Cultura de Innovacin, camino para el desarrollo de una Organizacin Cultural Dinmica

Visin y Misin
Estructura Sistemas de Direccin

Paradigmas y Valores Culturales Filosficos

Cultura de Innovaci

Organizacin Innovadora

Estilo de Liderazgo Direccin de los Recursos Humanos

Organiza cin Cultural Dinmica

Objetivos Estratgicos

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Fuente: Elaboracin propia

El grfico precedente muestra la importancia de vincular el concepto innovacin y su marco cultural en toda la geografa del proceso de direccin estratgico, esto es, que la cultura que requerimos como innovadora atae tanto a la etapa de diseo, anlisis y formulacin estratgica, como a la etapa de implementacin utilizando como instrumento la organizacin cultural dinmica de all que consideramos ms apropiado hablar de cultura empresarial o corporativa, entendiendo que el concepto abarca a la cultura organizacional propiamente dicha. 1.4 Metodologa La metodologa de verificacin de hiptesis que utilizaremos para llevar a cabo la comprobacin emprica estar basada en un cuestionario y en entrevistas en profundidad. El cuestionario ser diseado de forma tal que permita obtener informacin de cada uno de los elementos que constituyen la Cultura Organizacional que intentaremos hacer nfasis sobre aquellos aspectos que consideramos ms facilitadores o no de una Cultura Organizacional Innovadora. Con la utilizacin de la herramienta de recoleccin de datos, pretendemos identificar conceptos tales como historia, valores ticos, smbolos y detalles materiales que son indicadores de un perfil de cultura empresarial, como as tambin, el cuestionario deber contener aquellos factores que entendemos marcan rasgos de una cultura innovadora de la empresa bajo anlisis. Antes de aplicar esta metodologa se deber seleccionar una muestra representativa de las empresas y sector objetivo de estudio, e identificar aquellos rasgos diferenciales que suponemos a priori, reflejan modos de ser y hacer de empresas con culturas empresariales ms innovadoras. Adems, nos permitir analizar una posible correlacin entre la cultura empresarial u organizacional y la ecuacin rentabilidad-crecimiento de las empresas estudiadas en la muestra. Probablemente el cuestionario no podr capturar al cien por ciento todos los componentes reales de la cultura, y slo aflorarn los aspectos ms visibles 15

como por ejemplo los artefactos y los valores siendo las presunciones bsicas ms difciles de sacar a la superficie y menos cuantificables. Para superar esta dificultad del cuestionario, creemos conveniente, cruzar la informacin recogida de las encuestas con entrevistas en profundidad a los lderes e integrantes de la alta direccin de las empresas relevadas y procurando que la muestra sea lo suficientemente representativa para que los resultados que arroje reflejen la identidad cultural, la cosmovisin y la realidad interpretativa del mundo y de los negocios, desde el punto de vista de aquellos que consideramos fundadores e interpretadores de la semilla cultural en la organizacin y tambin creadores del ambiente necesario para facilitar la innovacin cultural, nos referimos a los lderes empresariales. Dichas entrevistas nos van a proporcionar percepciones que sern tiles para: definir una visin actual de la historia, sus acontecimientos importantes y su impacto sobre el funcionamiento de la empresa. afinar los sistemas de valores. pulir el concepto de oficio, en el aspecto de formas de hacer especficas y donde subyacen la cartera de competencias empresariales profundas como expresin dinmica de las capacidades distintivas de las personas de vrtice de la organizacin (ambigedad causal). identificar los elementos importantes y los que no lo sean para una cultura innovadora. identificar aquellos elementos protagonistas del xito estratgico (anlisis VRIO). 1.5 Resultados esperados La cosmovisin o realidad interpretativa del mundo empresarial en el que actuamos, se corresponde con una visin o enfoque humanista pragmtico, es decir que, adherimos a la ideologa que las empresas estn all para construir su respectiva cuenta de resultados positiva, esto es, generar utilidades o riqueza, pero tambin tienen una gran responsabilidad social no slo de cara a sus clientes (a quienes se deben naturalmente para mantenerse competitivos), sino tambin, frente a sus accionistas (a quienes tambin deben satisfacer para 16

lograr mayores niveles de reinversin de las utilidades que se van generando). Igualmente deben comportarse con proveedores, la comunidad en que se desenvuelven, el fisco, etc.. Sin embargo, me interesa profundizar otros interrogantes en la presente investigacin, a saber: porqu hay empresas que les va bien y crecen incluso en un entorno competitivo hostil, o sea, van logrando su misin, pero el capital humano se encuentra subvaluado o devaluado respecto a otros factores como el capital financiero, la tecnologa, el sistema de influencias, etc.? porqu hay empresas que van bien, construyen su cuenta de resultados, crecen, reinvierten sus beneficios y le dan mxima importancia relativa al factor humano, creando el ambiente cultural o clima laboral donde las personas sientan que forman parte de un mismo proyecto, que se comprometen y entregan lo mejor de s mismos, ponen de manifiesto una cultura organizacional donde el nfasis no solo apunta a conseguir la misin, sino que van ms all con una visin humanista (sin dejar de lado el pragmatismo que impone las reglas de juego de los negocios) buscan rentabilidad y competitividad a largo plazo, y ello slo es posible, cuando las personas involucradas en el proyecto se sienten plenas, logradas y felices de estar all y esto a mi entender no tiene que ver con cuestiones tcnicas o econmicas de corto plazo sino la razn de la propia existencia, con imaginar que trabajan por algo ms que el salario que cubre necesidades materiales, en realidad estaran satisfaciendo necesidades de un orden espiritual superior (cognoscitivas, afectivas, aprendizaje y desarrollo, etc.).? Bajo este paradigma una Cultura empresarial facilitadora de este ambiente es clave, el verdadero cimiento para lograr un cambio, evolucin y un ajuste organizacional que permita acompaar a la estrategia empresarial en una implementacin exitosa. Resumiendo podramos decir, como dice el Profesor Patricio Morcillo no hay competitividad sin innovacin y no hay innovacin sin la colaboracin de todas las personas involucradas en el proyecto empresarial, por lo tanto se 17

infiere que el xito empresarial ser ms probable de alcanzar cuando exista una buena correlacin entre innovacin y cultura corporativa. Siguiendo esta lnea de anlisis estaremos en condiciones de afirmar que esta conexin entre innovacin y cultura se potenciara porque bebe de la fuente de la creatividad y que esta aflora en su mxima expresin cuando los seres humanos disfrutan lo que hacen, ya que slo quienes aman su trabajo, sienten pasin y gozan con lo que hacen, tienden a la creatividad y no a la rutina. Charles Handy1 dice que es un delito robar responsabilidades a la gente, por lo que necesitamos que las personas sean actores y autores de su propio desempeo y destino, esto implica, sacar lo mejor de cada uno, no infrautilizarlos, y para ello necesitamos empresas ms lideradas y menos dirigidas. Cuando el paradigma reinante o microclima organizacional responde a estas caractersticas emprendedoras, tenemos el caldo de cultivo apropiado para desarrollar al mximo una organizacin cultural innovadora, donde los mecanismos para operarla tambin gozarn de esta cualidad de innovacin y donde habremos de asegurar, no slo de construir una cuenta de resultados en el corto plazo, sino una potencialidad y sustentacin a largo plazo de los resultados y de los recursos humanos. Con nuestro trabajo pretendemos demostrar que a la hora de gestionar las variables que provocarn el cambio para que el desarrollo o aprendizaje organizacional se ajuste a la estrategia, esto es, como gestionar el cambio cultural, no todos los elementos tendrn igual incidencia relativa, ya que en nuestra tesis central sostenemos que dos empresas de un mismo sector, pueden poseer la misma tecnologa pero no la misma cultura y que ser ms competitiva y sostendr mejor sus ventajas competitivas, aquella que desarrolle una cultura ms slida, ms innovadora, ms humana, ms flexible y desafiante, ya que todas stas caractersticas estn asociadas al potencial innovador permanente. Ahora bien, como se logra esto?. Haciendo un paralelismo entre la macroeconoma y la organizacin empresarial, podramos afirmar que la economa mundial histricamente se mueve por ciclos y, que al ser una ciencia social, est basada en lo que se denominan expectativas .
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Handy, Charles: La organizacin por dentro: ideas para directivos.

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Ello significa que ser muy difcil que un gobierno solo dictando normas y promulgando decretos ordene la economa de un pas, por ejemplo, si otros factores como las expectativas del mercado no la acompaan, ergo, nada prosperar si el mercado vota en contra y esto no se explica tcnicamente sino casi metafsicamente y ms all del anlisis puramente tcnico. Es la intuicin del mercado. Del mismo modo pensamos que no se logra poner en marcha y sostener a largo plazo una organizacin de comportamientos humanos que se proponga como misin conseguir la estrategia objetivo, si no es con un alto contenido de expectativas de los integrantes que la conforman. Esto es lo que ocurre cuando pasamos de una visin empresarial del lder fundador o de unos pocos soadores, a la misin entendida como una agenda de compromisos y resultados a lograr por los miembros de toda la organizacin. Para que esta misin se cristalice, como deca el maestro Edgar Schein2 es necesario comprender que la cultura es un fenmeno profundo, que es compleja y de difcil comprensin, pero que vale la pena esforzarse en entenderla, dado que lo mucho que hay de misterioso e irracional en las conductas de las empresas se esclarece una vez que alcanzamos este objetivo. En la microeconoma de la empresa, tambin encontramos que funciona por algo similar a las expectativas, slo que aqu la llamamos cultura organizacional, ms precisamente cultura de innovacin, que aflora cuando se dan las condiciones ambientales, porque en la raz esta la motivacin del individuo para crear y esto es una fuerza interior que emana del corazn del hombre, porque sabemos que la actuacin de los seres humanos no solo depende de lo que saben, sino por encima de todo de lo que quieren y esta fuerza motivante fluye y canaliza este sentimiento hacia la creatividad y la innovacin, fuentes de la competitividad empresarial. 2. Introduccin a la teora de la cultura Para comenzar con el desarrollo de este punto, lo adecuado ser definir lo que se entiende por cultura para eliminar las diferencias conceptuales. Segn la Real Academia Espaola cultura se define como:
2

Schein, Edgar: Organizational culture and Leadership

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Conjunto de manifestaciones en que se expresa la vida tradicional de un pueblo3 La cultura es el sustrato mas profundo de toda la realidad colectiva, siendo producida por la interaccin de los miembros en la bsqueda de sus objetivos grupales. Podramos decir que los individuos se organizan socialmente a partir de su pertenencia a una cultura.4 Una definicin ms descriptiva es la desarrollada por Tylor: Cultura es... la totalidad compleja que incluye conocimientos, creencias, arte, ley, moral, costumbres y cualquier otra capacidad y hbito adquirido por el hombre, en cuanto miembro de una sociedad5 Podramos definir la cultura como: Un sistema de conocimientos que nos proporciona un modelo de realidad a travs del cual damos sentido a nuestro comportamiento. Este sistema est formado por un conjunto de elementos interactivos fundamentales, generados y compartidos por la organizacin como eficaces para alcanzar sus objetivos que cohesionan e identifican, por lo que deben ser transmitidos a los nuevos miembros. Sistema de conocimientos que nos proporciona un modelo de realidad a travs del cual damos sentido a nuestro comportamiento. En este sentido, cada comunidad es diferencial a travs de sus culturas, por su particular manera de entender la realidad, tal como lo expresa este texto: se define la cultura como el modo de pensar organizado de los individuos de una sociedad, en orden de producir actividades sociales coherentes, tanto de accin material como espiritual. Conceptualmente, la cultura es, pues, un sistema de conocimiento organizado, es un constructo cognitivo que nos hace inteligible la realidad,
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Real Academia Espaola, Diccionario de la lengua espaola; Vigsima primera edicin(1992) Aguirre Batzn, ngel; La Cultura de las organizaciones. Editorial Ariel (2004) Pg. 105 5 Tylor; Primitive Culture; (1971)

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como los constructos de las otras disciplinas: la cognicin de la realidad produce un mundo inteligible que se estructura en forma de cultura, de manera que sta no es independiente de las estructuras significativas. La cultura es el sistema de conocimientos a partir de cuyos significados el ser humano tamiza y selecciona su compresin de la realidad en sentido amplio, as como interpreta y regula los hechos y los datos del comportamiento social. Cada cultura produce, pues, un modelo de realidad, a travs del cual encuentra sentido el comportamiento humano del grupo que la posee. Este sistema est formado por un conjunto de elementos interactivos fundamentales, generados y compartidos por la organizacin para alcanzar sus objetivos. Este conjunto de elementos interactivos ha recibido nombres como presunciones bsicas, creencias e hiptesis fundamentales, elementos fundamentales, etc. Estos elementos bsicos de la cultura son productos de la interaccin del liderazgo con los miembros del grupo, los cuales generan cultura para poder existir como grupo y para alcanzar los objetivos. La cultura es un conjunto de creencias e hiptesis fundamentales compartidas por los miembros de una organizacin que operan de forma inconsciente, han permitido resolver problemas y an lo estn resolviendo y deben ser transmitidas a los nuevos.6 El proceso de formacin cultural es, en cierto sentido, idntico al proceso de formacin grupal, en cuanto que la misma esencia de la colectividad o la identidad del grupo es lo que, en ltima instancia, denominamos cultura de ese grupo. Sin un grupo no puede existir cultura y sin la existencia de cierto grado de cultura, en realidad, todo lo que podemos hablar es de un agregado de personas y no de un grupo. De manera que cabe considerar el crecimiento del grupo y la formacin de la cultura como dos caras de la misma moneda, siendo ambas el resultado de la accin de liderazgo. La cultura debe ser eficaz para alcanzar la misin. Si la consecucin de estos objetivos es la que da sentido a la existencia de la organizacin, cuando una cultura no es eficaz, debe cambirsela.

M. Thvenet, Auditoria de la cultura empresarial, Daz de Santos, Madrid, (1992)

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La cultura y el liderazgo, examinados de cerca, son dos caras de la misma moneda, que no pueden ser entendidas por separado. De hecho existe la posibilidad poco considerada en la investigacin sobre el liderazgo de que lo nico realmente importante que hacen los lderes sea la creacin y conduccin de la cultura, que el nico talento de los lderes est dado por la habilidad para trabajar con la cultura. Si no es posible la existencia de un grupo sin cultura, si la cultura de un grupo se forma en la interaccin de sus miembros en la tarea de conseguir los objetivos del grupo y si la identidad cultural es una membrana que une al grupo en un nosotros que lucha por un objetivo..., entonces la identidad cultural no es otra cosa que esa nuclearidad cultural que nos cohesiona y diferencia como grupo.7 El acceso a una cultura es, de algn modo y en algn grado, una iniciacin al grupo/cultura. El pertenecer al nuevo grupo/cultura comporta un cambio de ser, ser otro (mutacin ontolgica). Mientras no se es del grupo no se ha entrado culturalmente en el grupo. Estos procesos de pasos tienen una triple secuencia: separacin, noviciado y agregacin. La cultura de un grupo cohesiona, identifica y resuelve los problemas que se interfieren en la consecucin de los objetivos del grupo. Cohesiona e identifica al grupo porque sus miembros comparten la misma cultura. Si no se perciben la cohesin e identidad cultural, es porque no existe comunicacin interna. Peters y Waterman, al realizar investigaciones en diferentes empresas, concluyeron que la gran mayora de las personas dentro de la organizacin poseen historias, mitos y leyendas; las cuales se expresan como valores compartidos en la empresa lo que sera igual que decir cultura. Segn estos autores, el concepto ms simple y singular de valores compartidos (aspecto sociolgico) se apodera de la idea ms compleja e interrelacionada (aspecto ideolgico) de historia, mitos y leyendas.

A Aguirre la identidad cultural, en Aguirre y J. F. Morales, la identidad cultural y social, Barcelona,(2000), p. 74.

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Una pregunta que se podra realizar en este momento sera Por qu cultura empresarial y no solo cultura? Esto se debe a la evolucin del pensamiento directivo general, en los ltimos cincuenta aos. Adems existen cuatro razones principales que se deben tener en cuenta. En primer lugar, se encuentra el hecho de que la direccin empresarial se ha hecho ms humana, las cualidades ms blandas han cobrado mayor importancia que las duras. Se considera a la cultura como un modelo global del comportamiento humano que depende de la capacidad del hombre para aprender y transmitir conocimientos a generaciones sucesivas. Este cambio de visin se debe a que en el mundo industrial, especialmente, la vida se hizo ms confortable y duradera. Mientras que los planteamientos tradicionales de las empresas eran manejados en trminos econmicos y administrativos; en el enfoque moderno, la empresa es ms social, conductista y humanstica en su orientacin. Adems, en este punto, se desarrolla una cultura basada en la razn que incluye relaciones duraderas y adaptables con fuerza social desde dentro y de fuera de la compaa, constituida formal e informalmente, reforzadas por la continuidad del aprendizaje y de formacin tctica. En segundo lugar, s ha producido un retroceso a las cuestiones fundamentales. Sus races se encuentran en la disciplina tradicional, en el mundo primitivo la antropologa . Existencia de un enfoque primario donde el productor y el consumidor, arte y artefacto, estn altamente integrados y son dirigidos de manera visible y personal.8 En este caso, cultura no es una reflexin refinada de la direccin, sino de sus sentimientos y actividades ms fundamentales, visibles y de costumbres. La cultura organizativa representa un retorno a la unidad primordial de la comunidad, donde el producto y el consumidor, arte y artefacto, estn altamente integrados. En tercer lugar, los directivos se convirtieron en cultivadores de significados. Pascale y Athos revelaron que la realidad de la direccin est determinada social y culturalmente (se cultiva en terrenos ms concretos) lo cual permite dar un significado a las acciones dentro y fuera de la empresa. No se centra en algo absoluto, sino que se sita en terreno cultural ms concreto. El surgimiento de este pensamiento se bas en el estudio de la direccin japons,
8

Deal, T. y Kennedy, A.: Corporate Cultures, Addison Wesley (1983)

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la cual est enraizada en un conjunto de condiciones histricas y geogrficas. Adems se reconoce la necesidad de desarrollo y mantenimiento, al igual que la creacin de productos y servicios con significados para los clientes. Por ltimo, el mito y el ritual han penetrado en la esfera de la direccin empresarial. Se ve a la cultura como un conjunto complejo que incluye conocimiento, creencias, supersticin, moral, religin, leyes, costumbres y arte. Owen denomina este movimiento fenomenolgico de la religin, donde perfila un lenguaje que es comn a todas las religiones - expresadas a travs de mitos y rituales, de alianzas y liturgia - permitiendo desarrollar un espritu en la organizacin. El mito es la historia que representa el pasado, presente y futuro de una organizacin. El ritual lo constituyen los medios sociales y tangibles por los que el mito se vuelve a representar de forma regular. Mito y ritual es la imagen y el espritu. Los mitos ofrecen el retrato de la forma y calidad del espritu, es una combinacin de mitos y rituales. A continuacin ser adecuado indagar en primer lugar sobre el concepto de cultura, que en estos das ha alcanzado un gran prestigio, llevando as a relacionarla con todo, hasta el punto de convertirse en una moda de la gestin empresarial. 2.1 La cultura La cultura es el sustrato ms profundo de toda realidad colectiva, siendo producida por la interaccin de sus miembros en la bsqueda de sus objetivos grupales. Los individuos se organizan a partir de una pertenencia a una cultura. 2.1.1 Demarcacin conceptual Para entender el concepto de cultura distinguiremos de entrada su doble acepcin: adjetiva y sustantiva. La cultura adjetiva Se resumir este concepto de cultura en la siguiente frase:

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Se da forma a las plantas mediante el cultivo, y a los hombres mediante la educacin9. La conceptualizacin de la cultura adjetiva se realiza desde una perspectiva individualista de cada hombre o de cada colectivo. Cada hombre debe cultivarse para ser hombre de provecho y la educacin facilita el acceso a mayores posibilidades de trabajo. La segunda referencia importante a la cultura adjetiva nos vendra dada por la educacin en las formas o maneras sociales. Otra forma de cultura adjetiva es el espritu corts, civil y urbano. La cultura sustantiva La aparicin de una cultura sustantiva a partir de finales del siglo XVlll va unida a una idea de cultura nacional y a la idea de civilizacin. Ya no se trata de una cultura adjetiva sino de inmersionar en la esencia de un pueblo, y que se hace presente en su cultura popular. El proceso histrico de formacin de la cultura de un pueblo acaba por construir una cultura sustantiva que encierra un espritu de identidad del pueblo.

2.1.2 Demarcacin acadmica de la cultura Naturaleza y cultura La antropologa clsica quiso resolver el problema dividiendo el estudio del hombre en dos grandes reas: la antropologa biolgica que estudiaba al hombre como ser biolgico, y la antropologa cultural que estudiaba al hombre desde la cultura. La naturalizacin del estudio del hombre releg el pensamiento metafsico, creando la posicin entre la perspectiva espiritualista y la naturalista. Mientras que desde la cultura se afirma que el hombre es radicalmente distinto del animal, por poseer un pensamiento simblico e intencional, histrico y trascendente, el naturalismo establece el determinismo biolgico y la
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Rosseau, D.: Issues of level in Organizational Research: Multilevel and crass level persptive, Research in Organizational Behavair (1985)

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explicacin bioqumica de lo fundamental del comportamiento humano. La cultura estara determinada y explicada por la naturaleza. Uno de los momentos recientes de la afirmacin de la naturaleza de la cultura lo constituye la publicacin de la obra de Wilson, Sociobiologie (1975), donde se cuestionan los fundamentos psicoculturales del comportamiento social, al admitir que por debajo de la diversidad conductual humana podran ser identificados comportamientos naturales que se diversificaran al adaptarse al medio.
Cuadro 2.1: Significados de cultura.

Demarcacin conceptual Cultura Cultura

Adjetiva Subjetiva

Educacin (social, espiritual, civil, etc.) Identidad de un pueblo (civilizacin, etc.)

Demarcacin Acadmica Cultura y naturaleza

Existe un componente natural debajo de todo comportamiento cultural.

2.1.3 Algunos conceptos bsicos relacionados con la cultura Primer grupo de conceptos: los conceptos centrales Cultura: Se trata de un concepto nuclear. Contracultura: La contracultura es una cultura alternativa a la cultura dominante. Subcultura: Las subculturas son formas culturales que no tienen autonoma para vertebrar a un grupo autnomo. Existen dentro de la membrana de una cultura, como instancias dialcticas hacia el liderazgo. A veces, cuando se crea una fuerte tensin entre la cultura y las subculturas, stas se transforman en contraculturas.

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Transcultural: El multiculturalismo es la afirmacin de la pluralidad cultural. Cuando el multiculturalismo dialoga entre s, recibe el nombre de interculturalismo. El anlisis transcultural es el resultado de la comparacin de las culturas, de la diversa forma de explicar el comportamiento humano y la construccin de cosmovisiones de las diversas culturas.

Segundo grupo de conceptos: cultura e identidad Etnia: La etnia es la identidad cultural de un grupo geogrficamente aislado. Los grupos tnicos estn ubicados en algn tipo de aislamiento geogrfico e histrico, por lo que slo tienen una cultura de autoreferencia. Etnicidad: Etnicidad como identidad cultural en relacin con otras culturas. En efecto, vivimos en el marco de un pluralismo cultural y nuestra identidad cultural ya no se produce por un aislamiento geogrfico e histrico, sino por la adscripcin a la cultura de un grupo o varios. Etclase: Es la afirmacin de un grupo socialmente marginado a travs de su cultura, mientras que etlit es la identidad de un grupo dominante a travs de su cultura de dominacin.

Tercer grupo de conceptos: contacto cultural A (d) culturacin: Es el proceso resultante del contacto directo y continuo entre dos culturas, del que se derivan influencias culturales mutuas, a veces en equilibrio, a veces de predominacin de una sobre otra. Enculturacin: Es transmitir la cultura de un grupo a los nuevos miembros de un grupo. Inculturacin: Es la potenciacin de cada cultura particular a los vnculos solidarios y universales como el Evangelio, con el fin de enriquecerlas con los valores de la humanidad. En cada cultura, adems de su 27

identidad cultural propia, existen unos valores latentes de solidaridad e interculturalidad que son potenciados mediante la inculturacin de elementos culturales universales, como en este caso es el Evangelio. 2.1.4 La formacin de las culturas Se realiza de dos formas: por aislacionismo geogrfico e histrico (mxima homogeneidad cultural, una sola cultura propia, sin contacto con el exterior), tal como se han constituido las culturas en los aislamientos geogrficos o en los semiaislamientos geogrficos de la ruralidad incomunicada, o, por el contrario, a travs del hecho que los individuos se adscriben psicolgicamente a grupos que son cultura mediante cuya adscripcin se reconocen como miembros de estos grupos o son reconocidos por los otros. 2.1.5 Elementos de la cultura Se descubrieron cinco indicadores organizaciones. Estos indicadores desataron un gran debate sobre su importancia y sustantividad. Schein habla de que lo nuclear de la cultura viene constituido por las presunciones bsicas (etnohistoria y creencias). Considera que, aunque de diferente forma, los cinco elementos son altamente portadores de la identidad de la organizacin. Otra cosa diferente es que algunos son ms observables (productos), otros afectan a la comunicacin y a la valoracin (valores y lenguajes), y otros sean el ncleo ms profundo e invisible. Etnohistoria Historia del pasado (Fundacin) Visin y misin Identidad biogrfica e histrica Mitos y narraciones Religin y religin civil 28 bsicos de etnicidad para las

Creencias y cosmovisiones

Filosofa Ideologa e ideario Presunciones bsicas Valores explcitos e implcitos Normas y pautas de conductas Lenguajes Rituales Los oficios (competencia individual y colectiva) Los productos (materiales y formales)

Valores y Normas

Comunicacin

Productos y oficios

Conclusin En la primera parte hemos abordado la demarcacin tanto etimolgica como conceptual de la cultura. La demarcacin etimolgica nos ha permitido comprender la diferencia entre cultura adjetiva y cultura sustantiva, siendo esta ltima la que nos interesa de cara al anlisis de la cultura organizacional. Hablar de cultura significa que no existe una sola cultura; la humanidad ha creado tantas de ellas como agrupamientos existen. Esta formacin de las culturas, fueron construidas en aislamientos geogrficos o por adscripcin a grupos. Tambin se expuso la definicin de varios conceptos ms cercanos al de cultura organizacional, que servirn de mucha ayuda para una buena comprensin de la misma. Ahora que ya se expuso el concepto de cultura, debemos caminar lentamente hacia la cultura organizacional. El estudio de la cultura organizacional constituye una va regia para entender con profundidad las organizaciones. 3. Cultura organizacional

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3.1 Demarcacin conceptual de la cultura organizacional. 3.1.1 Aspectos terminolgicos 1) Terminolgicamente, nosotros preferimos la expresin cultura organizacional como abarcadora de cualquier organizacin, reservndonos tambin el trmino de cultura de la empresa en la medida en que nos referimos a la cultura de la organizacin empresarial. Por otro lado, consideramos como poco apropiadas las expresiones como cultura industrial, cultura de valores, filosofa de la empresa, ideologa de empresa, imagen de la empresa, etc., que no explican ni la esencia, ni la totalidad de la cultura de la empresa. 3.1.2 Definicin conceptual de la cultura organizacional Hacia una definicin de cultura organizacional Se podra decir que la mayora de los autores clasifican las definiciones de la cultura en dos bloques: las que entienden la cultura como sistema ideacional (significados compartidos), o como un sistema sociocultural (comportamientos compartidos).

Propuestas de definicin de la cultura organizacional Sealamos que la misin es la razn de ser ltima de la organizacin; la cultura es el modo de ser de la organizacin que posibilita la consecucin de la misin. La cultura organizacional es un conjunto de elementos interactivos fundamentales, y esto comporta: 1. La consideracin de la cultura, como un conjunto de elementos fundamentales, generados y compartidos por los miembros del grupo u organizacin.

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2. El hecho de que la cultura se genera por la interaccin del lder con el grupo. Las experiencias generadas y luego compartidas construyen la cultura organizacional. 3. Que la cultura generada y compartida por el lder y la organizacin, debe ser transmitida a los nuevos miembros del grupo; esto se har bsicamente a travs de la iniciacin, la enculturacin, la socializacin,etc. 4. Al ser compartida la cultura, genera identidad cultural y cohesin interna en la organizacin. 5. Toda cultura es viva si es eficaz para alcanzar los objetivos de la organizacin, de lo contrario, habra que cambiarla. Estas cinco proposiciones hacen referencia, por una parte, al ncleo central de la cultura, y por otra a las funciones bsicas de la cultura (cohesin, identificacin y eficacia). Qu son los elementos interactivos fundamentales? a) Las presunciones bsicas A nuestro juicio, el trmino cultura debera reservarse para el nivel ms profundo de presunciones bsicas y creencias que comparten los miembros de una empresa, las cuales operan inconscientemente y definen, en tanto que, interpretacin bsica, es la visin que la empresa tiene de s misma y de su entorno. Estas presunciones y creencias son respuestas que ha aprendido el grupo ante sus problemas de subsistencia en su medio externo y ante sus problemas de integracin interna. Este nivel ms profundo de presunciones ha de distinguirse de los artefactos y valores en la medida en que stos son manifestaciones de niveles superficiales de la cultura, pero no su esencia misma. Las presunciones bsicas, en el sentido que queremos atribuir al concepto, han llegado a ser algo tan admitido que pocas son las variaciones que pueden hallarse en una unidad cultural. De acuerdo con nuestro posicionamiento, las presunciones bsicas vendran dadas por la etnohistoria (fundador, identidad, estrategia, misin, 31

etc.) y por las creencias (religin, ideologa, mitos, filosofa, etc.) La etnohistoria proporcionara el yo organizacional y las creencias constituiran la cosmovisin interpretativa. Etnohistoria y creencias, forman el ncleo profundo de la cultura organizacional que promueve el lder. Las presunciones bsicas son muy difciles de cambiar y tratar de hacerlo es, las ms de las veces, cuestionar el grupo. Muchos programas de cambio empresarial que postulaban el cambio cultural, en realidad slo se ocupan de uno de los elementos de la cultura, a saber, el relativo a las medidas que deben aplicarse en el futuro. Es el caso de los nuevos jefes ejecutivos, que a su llegada anuncian que incidirn en la calidad del producto, que sometern los costes a control o que harn que la empresa se oriente ms hacia el cliente. Todo ello induce, a veces, a creer en un verdadero cambio de misin; sin embargo, en un anlisis ms estricto se descubre que no es ms que un nuevo enfoque para la validacin del xito. Desde esta perspectiva, es evidente que esas seales nuevas son solamente un elemento de cambio cultural. Si nicamente se cambia las seales resultantes, sin atender a la misin, las metas y los medios, apenas se podr obtener un cambio mnimo real. b) Interaccin organizacional La cultura, surge de la interaccin del lder con el grupo, desde el mismo momento de su inicial conexin afectiva. Se aprende la cultura (ms bien habra que decir que la cultura se aprehende; no entender mal el alcance del trmino aprendizaje aqu) a travs del roce interactivo, mediante el cual se trata de conseguir los objetivos grupales. Siendo los elementos generados y compartidos de esa cultura, la etnohistoria, las creencias, los valores, los lenguajes y los productos que se generan, se comparten y se muestran como experiencias eficaces para la consecucin de los objetivos. La cultura no surge el primer da, de un golpe, sino que es el sedimento de esta experiencia de interaccin organizacional interior y adaptacin exterior de la organizacin.

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El concepto de interaccin grupal es fundamental para entender la cultura organizacional: El proceso de formacin cultural es, en un sentido, idntico al proceso de formacin grupal, en cuanto que la misma esencia de la colectividad o la identidad del grupo los esquemas comunes de pensamiento, creencias, sentimientos y valores que resultan de las experiencias compartidas o el aprendizaje comn -, es lo que en ltima instancia denominamos cultura de ese grupo. Sin un grupo no puede existir cultura, y sin la existencia de un cierto grado de cultura, en realidad todo lo que podemos es hablar de un agregado de personas y no de un grupo. De manera que cabe considerar el crecimiento del grupo y la formacin de la cultura como dos caras de la misma moneda, siendo ambas el resultado de las actividades de los lderes. Conclusiones a la definicin de cultura organizacional La cultura organizacional, no obstante, es definida sobre todo como un proceso dinmico de interaccin constante entre el lder y los dems miembros en la conquista de los objetivos de la organizacin. Por eso, la cultura organizacional es un proceso dinmico que comporta asumir juntos la visin y la misin de la organizacin. Los actores de la construccin de la cultura son, fundamentalmente, el lder (creador y conductor de la cultura) y los miembros organizacionales generalmente agrupados en formaciones subculturales, el dilogo cultural entre el liderazgo y las subculturas (no nos cansaremos nunca de recordarlo) es fundamental para la vitalidad de la organizacin. Antes de continuar se presentar una definicin de Cultura Empresarial: ... un todo integral formado por instrumentos y bienes de consumo, estatutos constitucionales... ideas y oficios humanos, creencias y costumbres... un vasto apartado, en parte material, en parte humano y en parte espiritual, por el cual el hombre puede hacer frente a los problemas concretos y especficos que se le presentan10

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Malinowski, Bronislaw; A scientific Theory of Culture, Oxford University Press (1948)

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La organizacin es una cultura Como apuntbamos anteriormente al hablar de la cultura, cuando decimos que la organizacin es una cultura, se considera como una comunidad cultural con identidad propia. Mientras que cuando se considera la cultura como una variable externa de la organizacin se llega a decir que la cultura es algo meramente instrumental, algo externo y que puede cambiarse sin que afecte al ncleo de la organizacin. Existen, por lo tanto, dos posiciones diferenciadas: la una afirma que la organizacin es una cultura, mientras que la segunda posicin defiende que la organizacin slo tiene una cultura. Para los constructivistas (la organizacin es una cultura), el cambio cultural es difcil por la sustancialidad de la cultura organizacional; por el contrario, para los positivistas (la organizacin tiene una cultura), el cambio cultural es fcil por la accidentalidad que se confiere a la cultura organizacional. Esa cohesin cultural que busca el poder proviene de algo exterior y contingente a la organizacin o ms bien nace del interior, de la interaccin de las personas (para cambiar de cultura habra que cambiar las personas y su urdimbre interactiva). a) Para los positivistas, la realidad es ob-jetiva ( de objectum, lo puesto adelante). Segn ellos, la cultura que tienen las organizaciones es un producto exterior (como el vestido, los afectos, los rituales, etc.). Los lderes, en este supuesto, crean y gestionan la cultura producida, como se produce y gestiona la vestimenta, la moda, los automviles, etc., cambindola cuando ya no sirve, sin que el cambio afecte sustancialmente a la estructura interna de la organizacin. Para la gestin positivista, los hombres y las culturas son objetos que hay que gestionar y evaluar, de acuerdo con su utilidad. b) La opcin constructivista afirma la cultura dentro de la organizacin como una variable interna (expresin que creemos poco afortunada). Como hemos dicho, las organizaciones son micro sociedades que surgen de la cultura propia ( las empresas se organizan socialmente en el marco de su cultura). Lo sub34

stante de la cultura viene dado por los significados compartidos que cohesionan, identifican y dan eficacia para conseguir los objetivos. Por ello la cultura es muy resistente al cambio, porque no se puede cambiar la esencia de la organizacin. Es verdad que algunos lderes aparecen como dictadores de la cultura de su organizacin, pero el resultado de tal dictadura ser una cultura organizacional empobrecida. Porque una cosa es gestionar una cultura y otra es manipularla. La cultura organizacional surge y se consolida como interaccin real y como significados compartidos, lo cual no es manipulable. 3.2 Macroculturas, culturas y subculturas Al hablar de cultura de una organizacin es necesario sealar, que no se encuentran aisladas, sino que estn inmersas en otras culturas ms grandes (macroculturas), como por ejemplo la cultura del pas en donde se encuentra la organizacin. A su vez, la misma cultura esta formada por culturas ms pequeas, (subculturas). Es decir la cultura organizacional esta formada por factores que provienen de las macroculturas y de sus subculturas. El cuadro no. 3.1. muestra lo expresado anteriormente.

Cuadro 3.1: Factores que inciden en la Cultura Organizacional.

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Fuente: Elaboracin propia

3.2.1 Macroculturas Un conjunto de culturas concntricas envuelve a las empresas. Las culturas concntricas son como capas (de cebolla) que engloban unas a otras. El contexto ms exterior vendra dado por la cultura humana general, que nos diferencia de lo animal; despus vendra la civilizacin a la que se pertenece; a continuacin, y en capas concntricas interiores, nos envolveran las culturas de reas, nacionales, regionales, locales, etc. Toda esas formas de englobamiento y de concentricidad impregnan y contextualizan la cultura de toda organizacin. Las empresa entre si, y las empresas con sus clientes (los clientes son otra cultura), tambin constituyen zonas de interaccin, de intenso contacto y mestizaje cultural, que constituyen las llamadas culturas de fronteras en cuyas franjas se mueven bien los delegados de venta, los publicitarios, etc., y que son de vital importancia para la adaptabilidad de la organizacin en el entorno. 3.2.2 Las subculturas La empresa tambin es un subconjunto de subculturas que se corresponden con los grupos sociales que la componen: obreros especializados, los empleados, las mujeres o los directivos pueden constituir subculturas muy diferenciadas que coexisten en el seno de la organizacin. Las subculturas, no son en si subgrupos meramente contraculturales, sino que son grupos primarios de relacin inmediata, que generan creatividad en la empresa y cuya energa y vitalidad no debera despreciar ningn lder. Por el contrario, todo lder debe estar atento a sus propuestas y escuchar ese latido horizontal que suponen en la organizacin, frente a la verticalidad de su liderazgo. Casi nos atreveramos a decir que todo lder debera tener un ministro para las subculturas (mediadores de conflicto). Generalmente en el perodo fundacional el lder aglutina carismticamente a todos los miembros bajo su direccin cultural, creativa y emergente. Pero conforme el liderazgo deja de hacerse carismtico para hacerse ms

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administrativo y se desconecta con las bases, los subgrupos se reorganizan en subculturas. Es el momento en que los de la limpieza, los de ventas, los de reparto, etc. tienen puntos de vista diferente de la cultura oficial. En sntesis las empresas son un popurr de culturas (nacionales, locales, regionales, culturas de clientes, de proveedores y de personal), lo cual puede ser muy til a la hora de conseguir innovacin en las empresas. 3.3 Los elementos de la cultura organizacional As como anteriormente comentamos en detalle los elementos bsicos de la cultura, ahora investigaremos los elementos bsicos de una cultura organizacional. Podramos citar cinco elementos, ellos son: - Etnohistoria - Creencias y cosmovisiones (religin, mitos, filosofa, e ideologa) - Valores y normas - Comunicacin (lenguajes y rituales) - Productos (materiales y formales) y el oficio La etnohistoria de la organizacin En la perspectiva etnohistoria de una organizacin hay dos secuencias importantes: La creacin de la cultura del grupo y explicacin de la misin y del proyecto estratgico. El ciclo vital de la empresa (infanto-adolescente, madurez, y decadencia de la empresa) En la historia del fundador, la historia, el sujeto asume y testimonia la historia del grupo; para configurar la larga marcha. En la historia del ciclo vital, la historia se entiende como una psicologa del desarrollo (comienzo, la plenitud y la decadencia, a la que puede seguir la renovacin o refundacin). Puntualicemos, sintticamente, lo que no debe y lo que debe ser la historia de la organizacin:

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Lo que no debe ser: Una acumulacin de hechos y acontecimientos Una historia oficializada, una suerte de pica domstica, donde el jefe siempre triunfa Una historia falseada, manipuladora, hecha de silencios y medias verdades. Lo que debera ser: Sea inteligible, veraz y que la puedan leer todos los miembros de la empresa. Que sirva para estudiar la evolucin, vicisitudes, retos y decisiones que la empresa ha afrontado para resolver sus problemas. Que sirva para explicar la propia identidad cultural Que describa el ciclo vital de la empresa.

Los relatos histricos deberan concentrarse en la acumulacin de dinmicas de decisiones y acontecimientos pasados, que tiene un persistente significado en el presente y en el futuro. Creencias (mitos, religin, filosofa e ideologa) Se suele distinguir entre creencia (experiencia religiosa individual) y creencias (cosmovisiones colectivas). Aqu nos referiremos a la segunda acepcin, a las creencias de la organizacin. Las creencias son construcciones ideativo-emocionales que explican la vida de los individuos y de los grupos a travs de la religin, la filosofa, la magia del arte, etc. La importancia de tales creencias no es intelectual, sino, vital; no es tan importante una creencia cuanto ms amplia y hondamente permite entender lo real, sino cuanto ms decisivamente condiciona una vida, y su solidez no es asunto de evidencia o de demostracin, sino de lugar de implantacin.11

11

J. Maras, La estructuracin social, Rev. De Occidente, Madrid, p.126.Cfr. J. Ortega y Gasset, ideas y Creencias, O. C. Vol. V, Revista de Occidente Ed., Madrid, pp. 381-386. (1972) (1940)

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Los antroplogos hablan de creencias, refirindose a los postulados fundamentales de cada cultura: son aquellas creencias bsicas en torno a los cuales se desarrolla y organiza cada cultura, y que se transmiten en su sistema educativo de forma ms o menos consciente o formal. Son creencias profundas sobre la naturaleza del mundo, de la humanidad sobre lo bueno y lo malo, etc., como las cosmovisiones12 Los mitos en la organizacin a) La realidad de los mitos. El trmino mito significa, etimolgicamente, narracin. En este sentido, la narracin mtica se ofrece al hombre como una manifestacin cultural que intenta dar respuestas a las cuestiones ms profundas que afectan a la vida de los individuos y de los grupos humanos.
b)

El mito como creencia de la organizacin. De cara a la vida de la organizaciones, haremos hincapi en tres mitos fundamentales: los cosmognicos (relativo al origen del mundo y de las cosas), los soteriolgicos (relativo a la historia de la salvacin y la refundacin) y los escatolgicos (relativos a los fines y a la consumacin).

El mito cosmognico de la empresa es la obra creacional del fundador. Los mitos soteriolgicos (redencin) y escatolgicos (salvacin) fueron oficializados por las religiones monotestas. Con el mito soteriolgico se vence a la muerte instaurando un nuevo tiempo de esperanza hacia una vida trascendente. Como nos hemos referido a la figura del mito cosmognico, del fundador, es preciso aludir ahora, aunque sea brevemente, a la segunda figura soteriolgica del refundador, al salvador de la empresa. En cada una de ellas ha existido un tiempo de crisis y de prdida del rumbo. Entonces ha surgido esta figura del lder salvador, que hace recomenzar la empresa. El mito escatolgico de la empresa se refiere, como hemos sealado ya, a la consumacin de la misin. La salvacin consiste en alcanzar la excelencia. Por eso se dice que mientras el mito cosmognico lucha contra la muerte
12

Pienda, J.A. de la: Filosofa de las creencias. Revista de Filosofa de la Universidad de Costa Rica (1999).

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volviendo a nacer, el mito soteriolgico, recomienza la marcha hacia delante, que se consumar con el mito escatolgico. La religin y la trascendencia en la organizacin La religin es un sistema cultural fundamental porque permite trascender a la muerte natural. Mediante la religin, un individuo o una comunidad se crean un sentido de futuro ms all de la muerte. No es exagerado afirmar que toda organizacin alberga en s misma una religin civil: una forma de definir trascendentemente su temporalidad desde unas creencias y desde una consiguiente participacin ritual. En la religin civil hay elementos totmicos: la figura del fundador, el smbolo o logotipo de la empresa, escudos y banderas, edificios singulares, creencias mticas, etc. En conclusin la religin civil de la organizacin comporta el descubrimiento de la creencia en una visin trascendente para alcanzar la misin a travs del trabajo-sacrificio. En la religin civil adquiere una gran importancia la ortopraxis ritual, como medio de cohesin grupal, de exaltacin de la identidad cultural y de organizacin simblica de la vida organizacional.

La filosofa de la organizacin Se ha definido a la filosofa como el conocimiento de la realidad por sus ltimas causas. La filosofa es una cosmovisin razonada. Cuando los autores hablan de filosofa de la organizacin no es fcil saber si se refieren slo a ideas filosficas o tambin a ideas mtico-religiosas, a ideologa, a cultura, etc. Lo que Schein define como presunciones bsicas o fundamentales, es decir, las ideas sobre la naturaleza humana, sobre el hombre, etc., son, en gran

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parte una reflexin filosfica de la realidad que rodea al mundo del lder; dicha percepcin de la realidad es la que crea la cultura organizacional. Ideologas en la organizacin Podemos definir ideologa como un conjunto organizado de ideas que

define a un grupo, en su intento de explicar la realidad y transformarla, la ideologa facilita la formacin de categoras que permiten reducir la complejidad del medio y as evitar la incertidumbre, convirtindose en un medio de abstraccin, conceptualizacin y evaluacin del medio social, ejerciendo al mismo tiempo un cierto control de la conducta del individuo y grupos13. Toda ideologa engloba, vagamente: creencias, mitos, actitudes, estereotipos, prejuicios y valores. Los valores en la organizacin La antropologa considera a los valores como patrones o criterios de lo deseable que influyen en el comportamiento colectivo14. Los valores se fundamentan en presunciones bsicas, y surgen de la evaluacin del entorno, tambin podramos decir que son producto de la cultura del grupo. Para la empresa los valores son: Un enunciado categrico-moral: lo que se debe hacer, lo que es bueno hacer para la empresa. Un principio operativo: la opcin buena, la decisin buena para el futuro de la empresa. El conjunto de elementos implcitos y explcitos que guan la conducta de los miembros de la empresa. Los comportamientos ejemplares asumidos por la empresa.

En los valores de la organizacin podemos distinguir entre valores implcitos y manifiestos. Estos ltimos se expresan en trminos de criterios y normas que
13

E.H. Schein: La cultura empresarial y el liderazgo una visin dinmica; Plaza y Jans Barcelona (1988). 14 J. Rubio Cariacedo (1993), Valores, editorial A. Aguirre (ed.) (1193). Diccionario temtico de Antropologa, Macombo, Barcelona, pp. 651-659.

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se promulgan para ordenar el comportamiento de la organizacin. Los ms importantes son: Declaraciones fundamentales (actas de constitucin, estatutos, reglamentos, etc.) Circulares y discursos de los lderes y de los cuadros directivos Publicidad institucional Normas de actuacin en la gestin de la empresa.

Los valores implcitos son aquellos que no son proclamados oficialmente, pero de los cuales se desprende una lnea a seguir en las actuaciones. Generalmente son valores operativos: Eleccin de los dirigentes y jerarquizacin de los mismos. Seleccin del personal Sistemas de premios, castigos y promociones, etc. Sistema de evaluacin de resultados.

La comunicacin organizacional Se ha dicho que el lder conduce al grupo estableciendo canales de comunicacin e implicacin. El grupo interacta a travs de la comunicacin, en la cual tienen un papel preponderante los lenguajes y los rituales como vehculos de cohesin. Los informes anuales y la informacin sobre la actividad de la empresa son menos espectaculares, pero tambin muy importantes, ya que se dirigen a poblaciones sensibles. La presentacin y la evolucin de los discursos en este tipo de publicaciones constituyen un buen campo de investigacin en materia cultural. As, la imagen de la empresa se compone de: Los signos materiales y visuales por los que el pblico reconoce y distingue a las empresas; La forma de manifestarse de cada empresa, en la publicidad, el patrocinio, etc. La esperanza, actitudes y sentimientos que se plantean los consumidores sobre la naturaleza y la realidad de la empresa a travs de su imagen.

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Comunicar es, en primer lugar, conocerse, controlar la identidad, para construir una poltica de imagen con fundamento; comunicar ser tambin para el que consulta una actividad muy representativa de la cultura de la empresa: la cultura real o la cultura ideal. Numerosas y costosas campaas fracasan por no establecer esta diferenciacin. Productos con marcas e imagen La identidad visual de una organizacin no solo descansa en un diseo aceptable, sino que debe ser el resultado de su cultura. La visualizacin de la identidad es fundamentalmente simblica, va desde el logotipo y el anagrama hasta el simbolismo ilustrativo. El concepto de marca es polidrico: publicitario, legal, identitario, econmico, fiscal, etc., pero el primer requisito para que la marca sea fuerte es tener una identidad cultural bien representada, pero con una potencialidad interna slida. Esta identidad profunda que emerge a travs de la identidad visual, puede estudiarse a travs de estas seis facetas: 1- Fsica: la concepcin fsica es un importante punto de partida. 2- Personalidad: no agota toda la identidad cultural de la marca. Ejemplo: Cinzano para gente ms conservadora. 3- Universo cultural: la marca resalta un sistema de valores como por ejemplo la ingeniera alemana y diseo italiano. 4- Clima de relacin: la marca es comunicacin e intercambio. Ejemplo: Bacard es fiesta latina. 5- Reflejo: las marcas son un reflejo de la identidad del comprador. 6- Mentalizacin: son como reflejo interno de la autoestima, autoconservacin. Estas facetas de identidad que emergen de la cultura de la empresa, forman un todo polidrico que definen la identidad de la marca. La identidad de la marca responde a una visin de la empresa y a una estrategia de excelencia, a travs de las cuales se alcanzar la misin definida por la cultura organizacional. 43

La identidad cultural de la empresa es la base sobre la que ha de construirse la comunicacin exterior sensorial (visual, auditiva, gustativa, olfativa, etc.) de cara al cliente. De entrada, debe decidirse con claridad la imagen identitaria audiovisual (visible) de la identidad cultural profunda (invisible) de la empresa. La primera debe ser reflejo de la segunda, de lo contrario, sera un significante sin significado. Por lo tanto, gestionar la imagen exterior es diferente que gestionar la identidad interna de los productos y la empresa. El grafismo identitario exterior debe responder de alguna manera a la identidad cultural corporativa. Conclusin Hemos abordado el estudio de la cultura organizacional; lejos de estar haciendo una concesin a la moda, queremos poner de manifiesto que la cultura constituye el ncleo organizacin. El estudio de la Cultura organizacional porta una luz particularmente interesante que ayuda a cada agente en la empresa a situarse mejor antes los problemas y sus oportunidades de solucin. En segundo lugar nos aport una visin diferente del cambio; creemos que comprendiendo la cultura empresarial en lo ms profundo, tenemos una herramienta muy importante para la planeacin e implementacin de estrategias de cambio exitosas. ms profundo, en donde expone el ser de la

4. Enfoque antropolgico A continuacin se presenta un cuadro en el que se pretende sealar los aspectos claves de la cultura corporativa tcnica, social y espiritual y su profundidad primaria, racional, de desarrollo y metafsica -.
Cuadro 4.1. Diferentes teoras antropolgicas de la cultura organizacional

Amplitud Profundidad

Tcnica

Social

Ideolgica

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Primaria

Impacto fsico

Valores compartidos

Historias, leyendas, cuentos de hadas Actitudes, creencias, tica, valores

Racional

Concepto del producto

Racionales informales

De desarrollo

Calidad e importancia del producto

Calidad de vida laboral

Contexto cultural y evolucin del negocio

Metafsica

Origen/destino, artstico/cientfico

Creacin compartida

Mitos y rituales; espritu y visin

Fuente: Lessem, Ronnie; Gestion de la cultura corporativa; Pg. 12

Nos encontramos en condiciones de comenzar a analizar las diferentes teoras que explican a la cultura.

4.1 Sistema Primario Cultura es el cuerpo de creencias consetudinarias, formas sociales y acuerdos materiales que constituyen, como conjunto inequvoco, la tradicin de un ... grupo15 La primera teora a considerar se denomina, de acuerdo con Ronnie Lessem, Sistema Primario. Es el mtodo ms tangible de los cuatro enfoques de la cultura corporativa. Su naturaleza bsica puede observarse a travs de los sistemas racionales social (blando) y tcnico (duro) El aspecto duro se
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refleja en la autonoma y el carcter emprendedor; el aspecto blando est esencialmente representado por los valores compartidos. Segn Lessem, los valores son la roca madre de cualquier cultura corporativa, proporcionan una direccin comn a los empleados y sirve de gua para el comportamiento de cada da. Las culturas han demostrado ser una cualidad esencial de la existencia de las organizaciones, cuanto ms fuertes y ms directamente trabajan de cara al mercado menor necesidad hay de manuales e instrucciones detalladas. Para que los valores compartidos se alcancen con xito se deben cubrir algunos aspectos. Primero deben significar algo, representar filosofas claras y explcitas de cmo llevar las actividades. Segundo, ser conocidas y compartidas por las personas de la organizacin. Como ltima condicin, deben ser constantemente retocados y afinados por la direccin. Los valores compartidos as como la cultura corporativa se reflejan en forma material, social e ideolgica. Los valores se comparten, en las culturas coherentes, no a travs de principios abstractos, sino a travs de una direccin de paseo y unas historias atractivas. Dentro de este enfoque se define lo que se denomina direccin simblica, donde los valores claves de una cultura corporativa son la esencia de la orientacin simblica de la direccin. Los directores simblicos nunca pierden una oportunidad de reforzar, dramatizar o evocar los valores centrales de la cultura. Estos directivos simblicos: Son sensibles a la cultura y reconocen su importancia para el xito a largo plazo. Confan en sus compaeros de viaje cultural para el xito, son responsables de guardar la cultura, reforzar las creencias. Se ven a s mismos como jugadores. Dentro de este concepto, Deal y Kennedy describen la red cultural de personas simblicas que se encuentran en las organizaciones. La red est constituida por el centro y la periferia. En el centro de una red cultural se encuentran: el hroe nato, el hroe brjula, el sacerdote y el narrador. El hroe es el mayor motivador, siendo la figura simblica e ideal del xito. El hroe nato es el fundador cuya influencia, incluso si hace tiempo que muri, estar presente de alguna manera. Se puede 46

distinguir tambin el hroe brjula, persona diferente al del fundador elegido para impulsar un nuevo concepto de valores. El tercer personaje es el sacerdote cuyo papel es proteger y alimentar los valores creados por los hroes. Otra figura que se presenta en el centro de la red cultural es el narrador, el cual tiene como misin mantener la cohesin estableciendo coherencia y continuidad de las historias. En la periferia de la red cultural se encuentran: los murmuradores, los espas, los que tocan el pito y los soplones. Los murmuradores son los que recuerdan hechos precisos con todos los detalles que ocurrieron en la organizacin. El espa es la persona que cae bien a todos y que tienen acceso a muchas personas diferentes, oyen todas las historias y saben lo que hay detrs de cada una. El tercer personaje de la periferia son los disidentes e inconformes. Por ltimo se distingue al sopln, es el agitador y promotor, sin ttulo oficial dentro de la empresa. 4.2 Va Racional Cultura es el modelo completo de comportamiento humano que depende de la capacidad de aprender y transmitir los conocimientos de generacin en generacin a travs del empleo del pensamiento abstracto16. Otra teora desarrollada por Lessem, es el enfoque Racional. La cultura se aplica a una unidad social de cualquier magnitud que haya tenido la oportunidad de asimilar y estabilizar la visin de s misma y de su entorno. Se describe a la cultura como el conjunto de los valores de la tica de la empresa o de la gestin, la ideologa de la organizacin y del comportamiento organizacional. Donde los valores y tica representan la influencia humanista de la gestin se considera que la gestin ha de ser eficiente y efectiva pero tambin, tica y til; mientras que la ideologa se refiere al poder, la funcin, la tarea o la persona. Harrison identifica las ideologas de las organizaciones con los cultos o las culturas, ha puesto nfasis en la adecuacin cultural en el hecho de adoptar la cultura en el momento y lugar adecuados.

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En esta teora se consideran a los valores como recursos. En las sociedades industrializadas se parte de seis fuentes reconocidas: trabajo, capital, tecnologa, materias primas, mercados y habilidad en la gestin. Una sptima fuente ser la cultura corporativa la que incluye clima de valores y la tica de la organizacin que definen, controlan y refuerzan las otras seis. Donde el clima de los valores es al igual que el trabajo o el capital, un recurso cuyo desarrollo ha de ser planificado, organizado, dirigido y controlado; posee sus atributos y dimensiones particulares. Adems se deben establecer los aspectos claves de la cultura corporativa: la historia, comunidad y carcter. Con respecto a la historia, la corporacin esta fundada por momentos concretos con objetivos particulares que se encuentran en los estatutos; la historia es el impacto continuado del pasado sobre el presente y el futuro, no solo se constituye por los sucesos sino por lo que se recuerda. Adems de ser el recuerdo del pasado, la cultura es una comunicacin de personas y grupos, un sistema de costumbres, expectativas, valores y objetivos como as tambin de las acciones e interacciones. Por ltimo, el carcter se refiere a un modelo integro de valoracin y orientacin futura que define la forma de ser de la organizacin y los objetivos de avance hacia el futuro. As como se debe considerar a la cultura como un recurso, se habla de la institucionalidad de la cultura, la cual persigue acuerdos basados en la coincidencia de puntos de vista respecto a la historia, objetivos y carcter de la organizacin. Esta institucionalidad permite infundir los valores ms significativos logrando una integracin en el funcionamiento general, el desarrollo de un sentido de identidad corporativa, crear una coherencia interna que emana de los compromisos comunes, recibir el apoyo en la toma de decisiones y por ltimo permite el desarrollo de ceremonias y celebraciones que representen la cultura y fortalezcan los valores en la comunidad organizativa. Se ha reconocido una diversidad de culturas que diferencian a las organizaciones de otras observando las estructuras y los sistemas. Handy sugiere, dentro del enfoque racional, cuatro tipos de culturas: poder, funcin, tarea y persona. Cada una pondera de diferente manera la importancia del poder y la influencia, de cmo motivar al personal y de cmo deben cambiar las cosas. 48

La cultura de poder se encuentra en las pequeas organizaciones. Se puede representar como una tela de araa, en donde el poder se centra en una fuente. Los anillos representan los centros de actividad e influencia, cuando ms cerca estn del centro mayor poder e influencia poseen. Los rayos que surgen del centro expanden el poder y la influencia hacia los diferentes anillos. Su progreso depende de la habilidad y el instinto de las personas que se encuentran en el centro. Su organizacin descansa en la confianza de su propia efectividad y en la comunicacin a travs de la conversacin personal. La cultura de la funcin es representada por una estructura burocrtica. La fuente de poder reside en la posicin no se considera el poder de la persona. Una organizacin basada en esta forma se da en donde las economas de escalas y la especializacin son ms importantes que la flexibilidad y la innovacin. La cultura de la tarea, se basa en el proyecto o trabajo, denominada como organizacin matriz, su estructura se representa por una red. Emplea el poder como unificador del grupo para mejorar la eficiencia y lograr que el individuo se identifique con el objetivo a alcanzar; es una cultura extremadamente adaptable. Este tipo de estructura se observa cuando la vida de los productos es corta con la necesidad de rpida reaccin y de flexibilidad. La cultura de la persona, en donde el individuo es el eje principal, no impregna demasiado a la organizacin y su estructura es muy reducida la cual se puede describir como una constelacin. Una vez identificadas cada una de las culturas se analizarn los criterios que permitirn elegir la mejor mezcla de cultura. Estos factores son: el tamao, ciclos vitales, modelos de trabajo y las personas. Tamao: cuanto mayor sea una empresa, ms posibilidades tendr de pertenecer a la cultura de funcin. Ciclos vitales: cuanto mayor sea el cambio, mayor ser la influencia de la cultura de tareas. Modelos de trabajo: existen tres formas de organizar el trabajo, mediante un sistema de flujo, en el que el trabajo de una seccin se convierte en factor inicial de la siguiente; mediante un sistema de copias, en el que el trabajo de cada seccin es idntico; mediante un sistema de unidad, en el que el trabajo de cada seccin es 49

independiente. Los modelos de flujo y de copia requieren una cultura de funcin, mientras que los basados en unidad requieren una cultura de poder. Personas: la preferencia por una cultura de las primeras experiencias y del primer entorno del individuo. Pero tambin algunas culturas son ms populares en determinadas sociedades. Es necesario tener en cuenta que las organizaciones cambian de forma gradual a sus culturas. Gran parte de las organizaciones comienzan como una cultura de poder. El tiempo y el xito llevan a la expansin y a la especializacin, formalizacin de las actividades. Esto conduce al desarrollo de la cultura de funcin. El siguiente cambio cultural se produce cuando la cultura de la funcin necesita mayor flexibilidad. En este momento la especializacin y la formalizacin no son suficientes para controlar la diversidad de problemas por lo cual se desarrolla una gama de culturas distintas. Una forma de enfocar el problema de descubrir la diversidad de culturas apropiadas es la de examinar el tipo de actividad que caracterice cada parte de la organizacin.

4.3 Va Evolutiva La cultura es el acto de evolucionar por medio de la educacin, disciplina o experiencia social; la ilustracin y la excelencia de gusto, adquiridos por medio de preparacin esttica e intelectual.17 La tercera teora se conoce como Evolutiva. La visin evolutiva de la cultura se ocupa de la evolucin de la organizacin desde su inicio hasta su edad adulta, incluidos el personal, los productos y el mercado. Segn esta teora se puede ver a la organizacin como el rbol de vida, donde se afirma sobre un suelo firme y despus crece, lo cual se analiza en
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cuatro fases. Se dice que el negocio esta implantado, desarrollado, arraigado, centrado, caracterizado y renovado. En el mbito de la evolucin, el director evolutivo ve a las organizaciones, los productos y los mercados como fenmenos paralelos sujetos a leyes similares de evolucin estructural. El crecimiento dentro de una estructura determinada contina hasta que se alcanza un cierto lmite, ms all que esta estructura no impone un orden. Como todo rbol, la organizacin debe crecer, caso contrario esta morir. Para mantenerla con vida se debe desarrollar la creatividad, estimulada especialmente por el territorio en el que se encuentra. La idea es que en el momento en que se separa la organizacin o el individuo de su entorno, desarrolla una identidad empresarial, una estructura especificacin de funciones, jerarqua de mando, redes de relaciones su carcter y producto. La semilla original es creacin conjunta de una persona o grupo y su entorno. Por ltimo, se analizarn las diferentes facetas que se dan en la evolucin de la organizacin. Para una empresa joven la iniciativa independiente es el ncleo principal para identificar al fundador. Esta cultura se basa en el poder o en la persona, gestionada por su hroe dinmico, marca ocasiones y las convierte en oportunidades, dirige persistentemente hacia una direccin u otra y su herona entusiasta hace participar a la gente y comparte sus valores. Una segunda forma es la empresa pblica. Esta posee una forma jerrquica o forma en red, su funcin es la de distribuir los recursos pblicos de manera eficiente y eficaz. Se encuentra gestionada por el hroe autoritario firme, metdico con un enfoque bien coordinado y la herona perceptiva flexible y reconocible . La tercera institucin es la empresa capacitadora en la cual sus propietarios son una asociacin. Su funcin es la capacitacin de su personal y de su organizacin, producto y mercados, negocio y comunidades. Se gestiona por su hroe adaptador leal, responsable y sometido a las influencias internas y externas a la organizacin y su herona capacitadora. enfocado a la cooperacin y evolucin, reconoce el potencial fsico, humano y econmico La cuarta y ltima forma institucional es la empresa nuclear que tiene en el centro el ncleo creativo con fuerza originadora y espiritual. Su funcin es la transformacin de s misma y al mundo. Est gestionada por su carismtico

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innovador imaginativo, original y creativo y efervescente aventurero activo, descuidado, propenso al riesgo y enrgico . 4.4 Va Metafsica La cultura es un compendio de conocimientos, creencias, supersticiones, normas morales, religin, leyes, costumbres y arte18. Se presenta ahora, por ltimo, la teora Metafsica. El enfoque metafsico de la cultura corporativa trata de la identificacin, generacin y mantenimiento del espritu con el objeto de transformarlo en energa material. La gestin ve la forma de transformar la materia fsica y la energa, apareciendo como una tecnologa, un producto o aspiraciones materiales, en espritu individual, de equipo o de empresa. Se puede realizar una aclaracin en este punto, debido a que esta teora no habla de desarrollo como las teoras anteriormente citadas sino se habla de transformacin. l trmino desarrollo se relaciona con evolucin. El trmino transformacin se refiere a revolucin, es decir, un desplazamiento de una manifestacin formal a otra a lo largo y a lo ancho de sta. Para establecer una cultura metafsica se deben considerar tres aspectos especficos: la elaboracin de la poltica metafsica, la formulacin de la estrategia y la gestin de operaciones. En la elaboracin de la poltica corporativa el primer requisito es el aprendizaje de un nuevo lenguaje, en donde la cultura se expresa de forma verbal y no verbal por medio de los mitos y los rituales, a travs de la liturgia y los pactos, el espritu y la cultura. Nos referiremos brevemente a cada uno de stos. Los mitos son una combinacin de los mitos y rituales, que constituyen los cimientos fundamentales de la cultura metafsica. Los mitos son las historias de un grupo que describen sus comienzos, continuidad y fines ltimos, este no se puede abandonar y no refleja slo la vida sino tambin la transforma. El ritual es la reactividad del mito, en este el grupo representa sus historias claves de tal manera que los miembros sienten haber estado y participado.

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La liturgia tiene como materia prima al mito y el ritual, y como proceso de elaboracin la forma y la estructura, proporciona un sentido de tiempo, espacio y posesin de un grupo y culturas particulares. En su esencia, es la produccin y armonizacin consciente de mito y ritual de tal forma que el espritu se centra y se dirige en una direccin especifica y deliberada.19 A travs del espritu se puede recordar la historia por siempre, para esto el encargado de las relaciones pblicas cubrir el rol de guardin y protector del espritu. Por ltimo se elaborar el contrato, en donde se dar expresin formal al sentido especial, al principio slo se limitar a acuerdos generales de cmo se deben hacer las cosas, luego ser una expresin ms detallada transformndose en un manual de normas. En la formulacin de la estrategia, se debe reconocer la forma de transformar el espritu en materia o energa, no en tener la pasin por la excelencia y reconocer los aspectos sinrgicos. Para la elaboracin de la estrategia se determinar la visin que surge para formar y cambiar el mundo. Adems se debe dar el entendimiento de la visin en forma clara. Para esto es necesario planificar la forma de pasar de la visin surgimiento de las profundidades a formar parte del mundo real. El entendimiento se dar a travs del lenguaje, para asignar un nombre a lo que surge de las profundidades porque recin en ese momento se producir el reconocimiento lo cual le permitir una distincin como algo exclusivo. La informacin y los datos son el archivo del movimiento del espritu desde lo ms profundo al exterior. La gestin de operaciones se refiere a descubrir, difundir, representar y revelar las historias originales como las derivadas que forman el espritu de la organizacin. Si no es eficiente en el aspecto operativo metafsico, es posible intervenir en forma indirecta facilitando la transformacin efectiva. El mito crea la liturgia, las actividades cotidianas de la organizacin, impregnadas por los mitos y los rituales. La liturgia se codifica en etapa posterior del desarrollo de la organizacin al igual que el contrato organizativo, que sirve para dar origen al espritu coherente. El enfoque expuesto por Owen para facilitar el desarrollo del espritu se realiza en pasos. En primer lugar, se desarrolla una comprensin general de la organizacin a travs de la historia. Luego, el facilitador se centrar en el lder,
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Morita, A.: Made in Japan, Fontana (1987)

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su visin y entendimiento personal. Finalmente, se estudia, describe y transmite a los miembros la cultura por medio de diversos mtodos. Todo este proceso se realiza con la herramienta del mitgrafo que es una representacin formalizada de la organizacin en la que se incluyen los elementos de mitos y rituales. 4.5 Conclusin Una vez analizado los diferentes enfoques, una forma de relacionar a estas teoras es detallar el proceso de desarrollo empresarial, visto como etapas. La primera fase es la Cultura Primaria, donde una organizacin joven necesita vigor y entusiasmo en su crecimiento, lo cual consiste en un espritu emprendedor y una afinidad con el personal. Es en este punto donde se encontrar gran resistencia emocional como tambin trabajo duro, ingenio innato, capacidad para improvisar y suficiente imaginacin. A esto se lo conoce como los atributos de la cultura empresarial. Lo que impera en esta etapa es el instinto sobre el intelecto. La segunda etapa se denomina Cultura Racional. Es la etapa del desarrollo de la gestin racional donde se reemplaza al arte de la iniciativa por la ciencia de la gestin. Los gestores se hacen ms conscientes, explcitos, autocrticos y ms cientficos. Se estimula mediante la estrategia empresarial y la estructura organizativa, apoyndose en el personal motivado y con el estilo de gestin participativo. Este enfoque implica una transformacin de atributos instintivos y personalizados en otros formales y despersonalizados. Se ajusta un enfoque orientado a las relaciones humanas lo cual proporciona el aspecto blando, en tanto la administracin y la estrategia forman el aspecto duro. La tercera etapa es la Cultura Evolutiva, en ella se tiende hacia una mayor sinergia y hacia una autoevolucin en la direccin. En esta se reemplaza el instinto empresarial y la inteligencia gestora por el individuo intuitivo y desarrollo organizativo, el sentimiento es algo primario y el pensamiento y la accin son los hechos secundarios. A medida que avanza la cultura desde su estructura dirigida de forma independiente hasta que alcanza su forma de

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interdependencia econmica y social, la gestin evolutiva reemplaza a la rigidez de la estructura. Por ltimo, la cuarta etapa se denomina Cultura Metafsica, la cual fue la precursora no slo de una era de expansin y crecimiento material, sino tambin, de avance en cuanto al capital humano, producindose un cambio de orientacin hacia la calidad como lo opuesto a cantidad. La empresa trascendente debe sobrepasar su identidad personal, empresarial o incluso transempresarial, asumiendo un carcter universal. Para esto los lderes deben embarcarse en un viaje heroico que les lleva a convertir su visin global en accin local.20 Una comparacin diferencial entre las teoras sera la siguiente. La teora o Cultura Primaria se centra en los valores comunes y se expresa en trminos como ganar, emprender, compartir valores y gestionar en forma intuitiva. El enfoque primario implica una personalidad heroica que opera en una comunidad integrada. La Cultura Racional se orienta hacia supuestos intrnsecos relacionados con las actitudes y los valores del personal, emplea el lenguaje de la planificacin, organizacin, direccin y control; contempla sus sistemas y procedimientos como canal natural para realizar sus actividades. La Cultura Evolutiva, se ocupa de la evolucin de la organizacin desde su juventud hasta su madurez, se centra en la armonizacin, alineamiento, realce personal y evolucin organizativa. La Cultura Metafsica se expresa por medio de los mitos y del ritual, a travs de la liturgia y el espritu. Son estos los canalizadores de las actividades. 5. Estado del arte A continuacin, agruparemos los diferentes estudios realizados, desde la psicologa, antropologa y sociologa, en dos modelos de anlisis, ellos son: enfoque pragmtico, se analiza la cultura como variable, como resultado ideolgico de los requisitos funcionales de la empresa, como herramienta para conseguir unos fines especficos; y el enfoque metafrico, permitiendo comprender la realidad organizacional en todos sus aspectos, organizacin como sistemas de creencias y valores construidos y comprendidos por los
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Lessem, Ronnie: Managing Corporate Culture Gower Publishing Company Ltd. (1990)

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miembros; la cultura como conjunto de interpretaciones cambiantes, que no pueden ser eficazmente extradas de los contextos locales que la generan. 5.1 Enfoque Pragmtico Es un enfoque orientado a lo que la organizacin tiene, con resultados prescriptivos que sugieren formas de mejorar aspectos observables de una organizacin. Se caracteriza por la utilizacin permanente de un determinado estudio o anlisis de la cultura organizacional a travs de los intereses comunes, centrados como una herramienta para conseguir un determinado resultado en la organizacin. Los investigadores se basan en el marco general de la teora de los sistemas y su preocupacin es modelar las relaciones contingentes entre colecciones de variables que pudieran influir en la supervivencia de la organizacin. Las variables analizadas son entre otras: tipo de estructura, tamao, tecnologa o modelos de liderazgo y variables ms subjetivas como la cultura, reconocida como un proceso simblico. La implicancia es que esta dimensin simblica o cultural contribuye, en cierta medida, al balance sistemtico general y a la eficiencia de la organizacin21. En este planteamiento racionalista se distinguen dos aproximaciones: la cultura como variable externa o la cultura como variable interna aunque comparten supuestos bsicos. En primer lugar, se asume que el mundo social se expresa en trminos de relaciones contingentes entre variables y, en segundo lugar, se concibe a las organizaciones como organismos que existen en un determinado entorno que impone unos requisitos de comportamientos. La diferencia entre los dos enfoques se da en la forma de considerar a la cultura empresarial. La cultura como variable externa constituye una fuerza determinante del entorno, mientras que si se considera como variable interna, es el resultado de la promulgacin humana.
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Smircich, L.; Concepts of culture and organizational analysis (1983)

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En cuanto a la cultura como variable externa, el objetivo no se centra en las propiedades culturales de la organizacin, sino en el impacto de la cultura de la sociedad en la empresa. Este enfoque corresponde a la Gestin Comparativa, con el objetivo de identificar las variaciones de las prcticas de gestin y los comportamientos de los empleados en diferentes pases. Se trata a la cultura como una variable ambiental que se incorpora a la organizacin a travs de las creencias, actitudes, necesidades y motivaciones de sus miembros. La cultura se considera como una variable independiente, que se infiltra dentro de la organizacin, a travs de los patrones de comportamiento y las acciones de sus miembros22. Se postula, que las empresas originan culturas propias, que reflejan la cultura de la sociedad en la que estn inmersas, permitiendo concluir sobre sta y realizar predicciones si se analiza empricamente a las culturas de las sociedades. El enfoque que ve a la cultura como una variable interna, establece que la cultura a nivel nacional y a nivel organizacional son fenmenos muy diferentes y la utilizacin de un trmino comn para los dos resulta muy confuso. Las culturas nacionales difieren en lo fundamental, valores invisibles compartidos por la mayora de sus miembros adquiridos en la infancia. La cultura de la organizacin es un fenmeno mucho ms superficial que reside en las prcticas de la organizacin, adquirida por la socializacin de los nuevos miembros23. Hofstede afirma que no existe una definicin precisa de cultura empresarial aunque s, de sus caractersticas principales: holstica, determinada histricamente, relacionada con los conceptos bsicos de antropologa, construida socialmente, blanda y difcil de cambiar. Se asocian una serie de manifestaciones en cuatro niveles de profundidad: smbolos, hroes, rituales y
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Smircich, L.; Concepts of culture and organizational analysis (1983)

Hofstede, G.; (1991)

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valores; aadiendo un nivel transversal de prcticas que determinan la diferencia entre las empresas.
Cuadro 5.1.Manifestacin de la cultura a diferentes niveles de profundidad. Smbolos Hroes Rituales

Valores

Prcticas

Fuente: Hofstede (1999).

Se definen en este punto, seis dimensiones bipolares que engloban una serie de rasgos caractersticos de la cultura predominante en la empresa. Orientacin al proceso frente a orientacin a los resultados. Orientacin al empleado frente a orientacin al trabajo. Corporativismo frente a profesionalidad. Sistema abierto frente a sistema cerrado. Control laxo frente a control estricto. Normalizacin frente a pragmatismo.

Segn Hofstede, los valores de la empresa tienen su origen en los valores de los fundadores y de los lderes ms destacados, pero esos valores se convierten en prctica, en reglas para todos los miembros de la organizacin, asegurando que se puedan describir las culturas empresariales por medio de un nmero de dimensiones ligadas a las prcticas de trabajo. A continuacin presentaremos un breve e importante anlisis de relaciones, entre la cultura y el xito, el cambio y la estrategia.
Cuadro 5.2: Cultura como variable interna.

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Cultura y xito
Las culturas fuertes, derivan una gran motivacin y unin de los empleados, indispensable para el logro de los objetivos y mejores rendimientos

Cultura y Cambio
Se debe analizar el contenido de la cultura y cambiarlo de acuerdo a los objetivos. Una cultura fuerte no es partidaria de los cambios y puede generar resistencia a los mismos.

Cultura y Estrategia
La cultura es un punto de partida para definir la estrategia; sta acota las posibilidades. Para que la implementacin sea exitosa debe existir compatibilidad entre ambos conceptos.

Fuente: Elaboracin propia

5.1.1 La relacin entre cultura y xito Desde el punto de vista de la cultura como variable interna, se comenz a analizar la cultura como variable clave para asegurar la eficiencia y el rendimiento de las empresas. Se posee una perspectiva objetivo-funcionalista, considera a la cultura como una variable clave para lograr eficiencia y buen rendimiento, es decir, para alcanzar el xito econmico. Se considera el concepto de cultura como algo que aglutina a las organizaciones, que sirve de pegamento social o normativo que mantiene unida y expresa los valores o ideales sociales y las creencias que los miembros de la organizacin comparten. La cultura comprende una serie de valores, conocimientos y percepciones comunes, pero tambin, sobre todo, hiptesis fundamentales. Representa los conocimientos de partida para actuar, analizar y decidir, con lo cual se asegura a la organizacin para sobrevivir y lograr el xito. La cultura se concibe como una palanca simblica que permite a los gestores influir y dirigir el funcionamiento de las empresas, de manera que se conviertan en hroes con la tarea de buscar formas de utilizar las historias, leyendas u otras formas de simbolismos para predecir la gestin y el control de la empresa, con el fin de aumentar el rendimiento. Sabemos que las organizaciones luchan para lograr un equilibrio entre las adaptaciones necesarias a las presiones y exigencias del entorno, y el mantenimiento de la cohesin y la eficacia del sistema organizativo. A muchas empresas se las consideran sobresalientes, ya que obtuvieron una gran cohesin y coherencia entre estas dos exigencias. La cultura se concibe como

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un conjunto articulado de creencias, querencias, pautas de comportamiento y medios, condicionado por la macrocultura del entorno y compartido por los miembros de la corporacin. Si la cultura es coherente y consistente, los elementos culturales no se contradicen entre s y resultar valiosa para el rendimiento empresarial. Segn Peters el predominio y coherencia de la cultura mostraron una cualidad esencial de las empresas exitosas. Cuanto ms fuertes son esas culturas, ms orientadas estuvieran hacia el mercado, menos necesidad habra de manuales, organigramas, procedimientos y normas detalladas. Las culturas corporativas han cambiado de forma dramtica, actualmente se produce una proliferacin de subculturas sumergidas independientes de un contexto general de significados coherente enmarcado en propsito comn24 En sntesis, la principal conclusin de Peters y Waterman es que todas las compaas excelentes tenan ciertas cualidades culturales que aseguraban su xito econmico. Thvenet afirma que se puede considerar que la cultura es, para algunas empresas, una ayuda o un obstculo para resolver nuevos problemas a los que se enfrenta. De modo que el reto no consiste en construir o desarrollar una cultura, sino hacer que sta obtenga resultados. Una cultura fuerte no siempre es smbolo de xito econmico. J. Martn presenta su idea, luego de realizar mltiples anlisis y de buscar apoyo emprico para la relacin entre cultura y rentabilidad, concluye que la correspondencia entre estos conceptos es dbil y no se puede sostener empricamente. G. G. Gordon y N. Di Tomaso analizan la forma cultural, la adaptabilidad y la estabilidad de once compaas de seguro estadounidenses, confirmando la inferencia inicial de trabajos anteriores, la fortaleza y la adaptabilidad de la cultura predicen el rendimiento a corto plazo, es por ello que una cultura empresarial rgida es buena nicamente, para unos cuantos aos. T. del Val utiliza esta misma aproximacin para analizar la cultura en relacin con los potenciales estratgicos de la empresa, partiendo de la
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Deal, T. E.; Culture Change: Opportunity, Silent Killer or Metamorphosis? (1985)

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hiptesis de que la cultura condiciona seriamente la posibilidad de descubrir estos potenciales. Prcticamente todas las aportaciones enmarcadas en la perspectiva de cultura y xito afirman, o dan a entender, que existe una relacin entre la fortaleza cultural de la empresa y sus resultados econmicos, contradiciendo a los postulados expuestos por Martn. Las conclusiones de los anlisis que se desarrollaron muestran que existe una correlacin positiva entre las fortalezas de la cultura y el rendimiento econmico en el largo plazo aunque no muy significativa. El efecto de la causalidad puede darse en ambos sentidos y, por otra parte, slo las culturas estratgicamente apropiadas y adaptables al entorno se pueden asociar con una mayor rentabilidad a largo plazo. Se proponen diferentes lgicas para explicar esta relacin, en algunos casos se atribuye a la unificacin de esfuerzos hacia un objetivo en comn, en otros casos, se asegura que las culturas fuertes crean un nivel especial de motivacin entre los empleados, de los que se derivan un sentido de compromiso y lealtad que induce a un esfuerzo mayor o, incluso, se afirma que las culturas fuertes disminuyen los costes de coordinacin. En definitiva el modelo de cultura fuerte seala el papel que los valores visibles compartidos tienen en la unificacin de objetivos, en la motivacin y en el control de los empleados.
Cuadro 5.3: Cultura como variable clave para lograr eficiencia y buen rendimiento. Autor Peters Thvenet J. Martn Gordon y Di Tomaso Pensamiento El predominio y la coherencia de una cultura, mostraron una cualidad esencial de las empresas exitosas. Una cultura fuerte no es siempre smbolo de xito. La correspondencia entre cultura y xito es dbil. La fortaleza y adaptabilidad de la cultura predicen el rendimiento solo a corto plazo.

Fuente: Elaboracin propia

5.1.2 La relacin entre cultura y cambio

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Bajo este subttulo queremos presentar una segunda relacin, la cultura y el cambio. Existe una paradoja entre ambos conceptos, que nos lleva a analizar la bondad de una cultura fuerte. Qu es ms importante, tener una cultura fuerte o una cultura buena? Thvenet responde esta cuestin afirmando que se necesita una cultura buena ms que una cultura slida ya que, esta forma de cultura nos podra impedir el cambio. Una cultura buena no impide cambiar de actividad, pero reduce el campo de diversificaciones posibles. La problemtica consiste en descubrir este campo de evoluciones posibles en funcin de su cultura, ms que en cambiarlas. La cultura slo representar un beneficio real si ayuda a la empresa a resolver sus problemas de adaptacin y de organizacin. Segn un enfoque cultural, la empresa dispone de una identidad, de una personalidad que la distingue del resto. La evidencia de una identidad empresarial, se opone, de hecho a numerosas prcticas comunes que proponen a las empresas modelos a imitar. No existe lo que se podra definir como valor universal, un buen contenido cultural y no existe una estructura cultural que funcione y se ajuste a todos los casos. Una cultura es valiosa s se ajusta a su contexto, es decir, a las condiciones del sector, a su segmento especfico, permitiendo definir su estrategia. En trminos generales, podemos decir que s el objetivo comn en el modelo de cultura fuerte era crear y modelar los valores compartidos por los miembros de la empresa para mayor rentabilidad, la finalidad que persiguen las numerosas aportaciones de esta perspectiva, ser analizar la esencia del contenido cultural y cambiarlo en consonancia con los objetivos empresariales. Se puede gestionar la cultura? Segn Martn J., depende, de cmo sea su aproximacin. Si eligen una definicin superficial de la cultura y un alcance limitado al cambio, sacarn una conclusin pragmtica de que la cultura puede ser gestionada. Los que definen la cultura en trminos ms profundos y contemplan cambios masivos no son tan contundentes con la gestin de la evolucin cultural.

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Rasgos caractersticos del cambio cultural: Son intervenciones largas. Son operaciones conjuntas entre consultor y empresa. Los resultados esperados no se expresan necesariamente en trminos de cambio de cultura. Estas intervenciones proporcionan resultados en forma de descripcin de la cultura. Condiciones de una intervencin: La empresa cliente se encuentra sensibilizada frente al estudio. Toda intervencin se basa en una encuesta sobre la cultura existente. Todo programa de intervencin debe tener una duracin suficiente para conseguir los resultados ptimos. Toda intervencin no debe partir a priori del cambiar la cultura. Principios sobre los que hay que intervenir: Existencia de una cultura: es preciso conocerla y elaborar un plan de accin. Es preciso implicar el mximo nmero de personas en este estudio. La intervencin concierne al individuo y a la cultura. Debe derivar luego del estudio un plan de accin. hecho que es preciso

S se quiere lograr una cultura ideal, deben tenerse en cuenta tres caractersticas: Equidad: debe existir una correspondencia entre lo que invierten personalmente en la empresa y lo que saquen de ella. Adems, todos deben sentir una correspondencia o compatibilidad entre el sistema de valores de la empresa y el propio. Obra comn: todos deben tener capacidad para situarse en la actividad y misin de la empresa, y para situar las propias dentro de ste. Adaptacin: una cultura ideal ser capaz de utilizar el conjunto de sus competencias colectivas en situaciones nuevas.

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Por ltimo podemos detectar dos factores que pueden llegar a producir un cambio cultural, cambios de los jefes o lderes de la empresa y produccin de acontecimientos (fusiones, absorciones, acercamientos y catstrofes). 5.1.3 La relacin entre cultura y estrategia. Un modelo de ajuste La coherencia entre cultura y estrategia es un punto muy importante para el xito de esta ltima debido a que la cultura acota las alternativas estratgicas. Podemos considerarlas como un condicionante, muchas estrategias son prometedoras de grandes resultados siendo prdida para la empresa por la nica razn de no haber logrado una relacin integradora consistente entre estos dos conceptos. Cuando se da una cierta consistencia entre la estrategia y la Cultura Corporativa, la empresa se adapta a las situaciones cambiantes (que es cuando sta estrategia presenta bajos costes de adaptacin, de coordinacin) y se utiliza al mximo la capacidad institucional respecto a las oportunidades de los entornos. Segn Schwartz y Davis, parten de una premisa enmarcada en la Escuela de Planificacin estratgica, una empresa est constituida por tres elementos principales: estructura, los sistemas, los recursos humanos, a los que se incorpora el elemento cultural, como fuente promotora o inhibidora de la implantacin de una nueva estrategia. Es imprescindible analizar el impacto de la cultura corporativa en las posibilidades de xito de las estrategias de negocio futuras. Ninguna organizacin podr comportarse adecuadamente en un entorno competitivo, a menos que estas cuatro dimensiones sea consistentes y encajen con la estrategia25 Para clarificar esta relacin, estos autores presentan un modelo de creencias y valores capaces de crear comportamientos observables, definen el riesgo cultural como el grado de adecuacin entre la estrategia planificada y la cultura existente y proponen dos etapas para su identificacin y evaluacin: 1. Descripcin o diagnstico de la cultura corporativa: se distinguen las principales tareas realizadas por los gestores
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Schwartz, H.; Matching corporate culture and business strategy (1981)

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2. Identificacin y evaluacin del riesgo cultural: se desglosa la estrategia planificada en acciones concretas, lo que permite identificar las reas de riesgo cultural aceptadas para cada accin estratgica. Por ello ser necesario modificar aquellos componentes culturales que supongan un riesgo elevado. La comprensin y utilizacin del mtodo requiere distinguir dos dimensiones dentro del concepto de cultura corporativa, asimilables a dos tipos de creencias fundamentales: Creencias directrices: son principios fundamentales sobre los que est construida la compaa procedente de la direccin y constituyen sus bases filosficas que no cambian con facilidad. Creencias diarias: son las reglas de comportamiento en la actividad laboral diaria, los rituales de experiencia acumulada en el pasado que se manifiestan en el presente, cambian y se acomodan a las circunstancias, esto constituye el manual de supervivencia. Capturar la esencia de estas directrices ser importante para establecer la relacin entre la cultura y la estrategia. Es necesario hacer explcitas las creencias directrices para convertirlas en creencias diarias, donde estas ltimas facilitan el xito de la implementacin de la estrategia. Estas conversiones se lograrn con una mayor implicacin por parte del personal y enfatizando en la capacitacin.
Cuadro 5.4: Relacin entre las creencias directrices y las creencias diarias.

Estructura

Creencias Directrices

Estrategia

Personal

ORGANIZACION
Sistema

Creencias Diarias

Rentabilidad

SISTEMAS DEOrganizacin VALORES

LIDERAZGO

Cuadro 5.5: Forma alternativa en como se relacionan las creencias dentro de la organizacin.

CULTURA CORPORATIVA

CREENCIAS DIRECTRICES

CREENCIAS DIARIAS

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Fuente: Davis .M.: Managing Corporate culture:Ballinger Publishing Company: (1984)

Una vez definido el marco de relacin entre la estrategia y las dos dimensiones de la cultura, se deber plantear un mtodo para evaluar el grado de adecuacin, que se realizar a travs de tres actividades: Identificacin de las creencias directrices por medio de entrevistas a los gestores corporativos en forma individual. Identificar las creencias diarias, utilizando una matriz que enfrenta las principales tareas de gestin con las relaciones crticas que ha supuesto en su creacin. Evaluar el riesgo cultural.

La simplicidad del mtodo permite identificar los saltos de creatividad, que representa lo que las creencias diarias se apartan de las creencias directrices y del grado de ajuste cultural, indicando si es posible implantar la estrategia. Sapienza lleg a la conclusin de que la cultura determina, en gran medida, lo que los gestores ven y, por tanto, la forma en que responden a los cambios. En otras palabras diremos que, la cultura influye en la percepcin estratgica, y sabemos que la percepcin se crea de acuerdo a los valores, experiencias, intereses, historias, expectativas y creencias de una persona, en este caso el gestor. Asimismo Lorsch postula que la cultura puede inhibir el cambio estratgico, produciendo lo que se denomina miopa estratgica.

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5.1.4 Normas y gestin cultural. El modelo de cultura deseable Anteriormente se expuso la importancia que tuvieron los gestores en la formacin de la cultura, ahora, proponemos un camino para llegar a obtener una cultura buena y cambiarla en el momento que se convierta en disfuncional. El modelo de cultura deseable tiene como principal objetivo crear, mantener y cambiar una cultura deseable y contina la lnea del modelo de ajuste cultural, al asumir que los gestores son los artfices de su creacin y gestin, no slo se limita a la definicin de las creencias corporativas, reconoce la complejidad del contenido de la cultura que se manifiesta en diferentes niveles. R. F. Allen y F. J. Dyer, sugieren un programa de modificacin cultural, basado en el cambio del sistema normativo, que se realiza en cuatro fases: una fase inicial de anlisis y establecimientos de objetivos; la segunda fase de introduccin y desarrollo del nuevo sistema normativo, con la participacin de todos los niveles de la organizacin; la tercera fase de implantacin de la cultura deseada y la fase final de evaluacin y renovacin de la cultura. Para estos autores los cambios pueden realizarse desde las normas de comportamiento de los miembros de una organizacin, ya que son los elementos ms visibles o reconocibles de la vida laboral diaria que ayudarn a los gestores a comprender y gestionar la cultura. Los proyectos de cambio requieren un modelo de base normativo, dado que las normas de comportamiento son los elementos de la cultura menos dependientes de las abstracciones, mas fcilmente reconocibles en todos los aspectos de la vida laboral diaria y ms generales en sus aplicaciones, convirtindolas en excelentes vehculos de apoyo. Las normas de comportamiento son los bloques sobre los que se construye cualquier cultura, es importante que nos centremos en las normas, si buscamos cambiar nuestros comportamientos o entorno organizativo26 Como se ver, se manifiesta una concordancia de pensamientos entre lo propuesto por Davis y lo propuesto por Allen, ya que desde las normas o desde
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Allen, R.F.; Four phases for Bringing About Culture Change (1985)

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las creencias diarias los miembros pueden comenzar a transitar por el camino del cambio cultural. Allen, nos indica un mtodo para realizar una descripcin detallada de normas de comportamiento vigente, dentro de la fase de diagnstico cultural, se deben revisar la documentacin que expresan los hbitos deseados y realizar entrevistas que nos permitan obtener pistas sobre los rasgos culturales. R. H. Kilmann y M. J. Saxton disearon una herramienta de diagnstico cultural, la encuesta de desfase cultural, basada exclusivamente en identificar las normas de comportamiento, es til para definir cultura en tres diferentes niveles:
-

Normas de comportamientos: son las reglas del juego no escritas, que se transmiten de una generacin a otra.

- Convicciones: es lo que subyace en todas las acciones y las decisiones que son ms difciles de analizar y cambiar que las normas. - Naturaleza Humana: es lo ms profundo de la cultura, constituye las manifestaciones colectivas de la naturaleza humana, deseos y motivos que diferencia a un grupo de personas. Nuevamente, Kilmann y Saxton afirman que no es necesario tratar de gestionar el cambio de la cultura en todos los niveles, es ms fcil controlar a travs de las normas de comportamiento, que pueden ser identificadas, discutidas y alteradas debido a que las normas proporcionan puntos de anclaje para crear y mantener culturas deseables, de formas ms directas que cualquier otra manifestacin cultural. Al inicio de la vida de las organizaciones la cultura, es siempre funcional, proporciona significado, direccin y capacidad de movilizacin. Se convierte, con el tiempo, en algo con entidad propia que reta a los gestores, al momento de realizar cambios estratgicos. Una organizacin vive en un desfase cultural, la energa social presiona a los miembros para mantener los comportamientos que funcionaron bien en el pasado. Segn Kilmann y Saxton, cualquier organizacin que identifique su desfase cultural, utilizando este anlisis, estar en condiciones de emprender la direccin correcta para el cambio cultural, siempre que est apoyado por todos los sistemas documentados oficialmente,

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por la estrategia, estructura, sistemas de recompensas y por el comportamiento de los gestores corporativos. Las convicciones y valores influyen en la misin, los objetivos y la estrategia, pero tambin tienen un impacto marginal en las culturas operativas de muchas organizaciones. Las normas de comportamientos no son una funcin directa de los valores y convicciones de los lderes y de los fundadores, sino que estn determinadas por las condiciones organizativas y las realidades que los miembros afrontan diariamente27

5.1.5 El modelo de cultura emergente Se presenta, ahora, otra aportacin sobre la perspectiva de cultura y cambio. En esta se trata de superar el sesgo conceptual del modelo de cultura deseable, que surge de fragmentar un concepto prestando atencin a los aspectos holsticos de los fenmenos organizacionales. Este enfoque considera a la cultura como el resultado de un proceso de aprendizaje colectivo, que supone por un lado, un flujo emergente procedente de la solucin de los problemas comunes, lo que aleja al diseo, el control, el cambio y la gestacin cultural de los gestores corporativos, facilitando el reconocimiento explcito de la potencial existencia de subculturas, y por otro lado, incluye la dimensin temporal, la cultura es dinmica y cambia continuamente. Puede considerar el germen de su concepcin inicial de cultura organizativa enmarcndola en cuatro niveles: Artefacto: aspectos tangibles de la cultura compartidos por los miembros de la organizacin. Perspectivas: reglas socialmente compartidas y las normas aplicables a un contexto determinado.

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Cooker, R.A.; Szumal, J. L.: Using the Organization Culture Inventory to understand the operating cultures of organization; C.P.M. Wilderom & M.F. Peterson. (2000)

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Valores: puntos bsicos de evaluacin para poder juzgar las situaciones, los actos, los objetos y a la gente. Convicciones: creencias tcitas que los miembros de la organizacin mantienen respecto de s mismos, sobre sus relaciones con otras personas y de la naturaleza.

Las aportaciones a los modelos de cultura ajustable o deseable sugieren que el cambio se puede planificar y realizar de forma sistemtica, siguiendo unos procedimientos. Para Dyer los cambios culturales son invisibles, se basan en un sentido de la oportunidad de los gestores para iniciarlos en situaciones de crisis o de cambio del lder, aunque estos dos por s solos no aseguren el cambio cultural. Schein reconoci que la cultura afecta claramente a la creacin e implantacin de estrategias y a las consideraciones que la situacin econmica de una empresa puede imponer al querer implantar estrategias que requieran algn cambio cultural. Postula que es imprescindible entender las condiciones en las que el cambio ser posible y disponer de un marco terico para manejar el proceso. Afirma tambin que, si se quiere influir y cambiar la dinmica de la cultura, debemos disponer previamente de un marco terico de los orgenes, un modelo que refleje su amplitud y que recoja su fuente de utilidad en otros campos como la antropologa, la sociologa y la psicologa social. Afirma que la cultura de cualquier unidad social es el resultado de su aprendizaje compartido, al tratar de solucionar los problemas de integracin interna y de adaptacin externa. La cultura es un modelo de convicciones bsicas compartidas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo, cuando aprende a resolver sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, que ha funcionado lo suficientemente bien, para ser considerado vlido y ensearlo a los nuevos miembros del grupo, como la forma de percibir, pensar y sentir cuando se enfrentan a esos problemas 28

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Schein, E.H.: Organizational culture and Leadership; Jossey-Bass (1985)

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El planteamiento realizado por Schein tiene dos vertientes: la descripcin del estado cultural de un sistema y la descripcin del proceso de cambio cultural permanente. El primer caso, se refiere a reconstruir la historia de la empresa, identificar sus incidentes crticos que permitan describir un modelo de convicciones compartidas derivados de los xitos comunes y de los traumas compartidos. En segundo lugar, requiere analizar las interacciones diarias de los miembros de la organizacin para entender como se refuerza el modelo de convicciones culturales y poder describir su proceso de evolucin. Que efectos podra tener este anlisis en el cambio cultural? Para Schein, depender de las circunstancias en las que se encuentre la organizacin, asumiendo que tendr una cultura diferente en las distintas etapas de desarrollo y que los procesos de cambio dependern de su flexibilidad para adoptarlos. En sntesis, Schein plantea un modelo dinmico de aprendizaje cultural. Las tcnicas utilizadas solo tendrn xito si acceden a las capas mas profundas y si los investigadores construyen una relacin de confianza y recompensa. Este modelo permitir reconocer la existencia de subculturas basadas en funciones, reas geogrficas, en rango o en equipos de proyectos. Tambin se constata que la cultura surge como resultado de la historia compartida por los miembros de la empresa y no slo se atribuye a los gestores la creacin de la cultura especfica. Cualquier investigacin que trate de descubrir las convicciones subyacentes atravesarn al menos tres problemas: primero, los empleados no hablan directamente de sus convicciones, se deben deducir de la historia, ritos, lenguaje o rutinas, lo que implica la utilizacin de tcnicas de entrevistas con detenimiento y de observacin; segundo, la diversidad y el tamao de muchas organizaciones suponen descubrir las convicciones de todos los grupos relevantes; por ltimo, algunas convicciones contradicen las normas de comportamiento establecidas por la organizacin lo cual no ser fcil de hacer aflorar. Wlilkins en colaboracin con K. J. Patterson, siguen la lnea de Schein y definen a la cultura como las conclusiones que un grupo extrae de su experiencia, pero estructuran su contenido en rutinas o prcticas, valores y

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convicciones bsicas de todas las subculturas, para ir podndola, dirigiendo la evaluacin de sus tres niveles mediante procesos de maduracin. M. R. Louis, subraya la importancia de determinar los limites culturales, mediante el anlisis de la penetracin de sus interpretaciones comunes, considerando aspectos sociolgicos, extensin, psicolgicos, homogeneidad, consistencia e histricos, su estabilidad a lo largo del tiempo y adems de su orientacin respecto a los objetivos de la empresa. Los limites no son rgidos, presenta cierta labilidad, incluso se pueden superponer pero no lo suficiente como para confundirse en una cultura nica. 5.2 Enfoque Purista Dejaremos el enfoque pragmtico, para introducirnos en la aproximacin purista que, considera la cultura como algo que la organizacin es, lo que implica analizar y entender los aspectos expresivos, simblicos e ideolgicos de la organizacin. La aproximacin interpretativa sugiere que la cultura es algo que la organizacin es, una distincin que traslada la concepcin de la cultura desde el hecho social hasta construccin social en curso.29 Dentro del paradigma interpretativo existen tres enfoques, dependiendo de que forma simblica sea el principal objeto de anlisis: -El enfoque cognitivo, trata de extraer el conocimiento comn utilizado por los miembros de la organizacin para percibir, clasificar o analizar fenmenos y comportamientos. -El enfoque simblico, trata de determinar como los miembros de la organizacin han llegado a compartir un sentido comn de la realidad, como la experiencia adquirida se convierte en pertinente y llena de sentido para ellos. Ms que la organizacin misma, es el proceso por el que las personas llegan a compartir una visin comn que se convierte en objeto de estudio.
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Smircich, L.: Concepts of culture and organizational analysis(1983)

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-El enfoque estructural-psicodinmico, trata de descubrir sobre qu esquemas vive la organizacin y quienes estructuran toda su historia desde su creacin. 5.2.1 Perspectiva simblica Tiene su inicio en los trabajos de los antroplogos B. A. Turner (1971) y de C. Geertz (1973). Estos autores ven a los seres humanos como productores de significados, que crean sus propios mundos sociales a travs de smbolos. Realizar un anlisis cultural desde este enfoque significa describir como se construy el mundo, cmo adquieren significados los sucesos y las interacciones. Cuando esta perspectiva se aplica a la organizacin, la cultura es un sistema de smbolos y significados compartidos. La organizacin es un conjunto de smbolos, una serie de conceptos abstractos, modelos, teoras y rutinas interrelacionadas que simbolizan la realidad colectiva y que se agrupa en torno a dos dimensiones: la dimensin diacrnica, que representa el aprendizaje a travs del tiempo, historias, leyendas, crisis y experiencias colectivas, puntos de referencias que fijan la experiencia y, la dimensin sincrnica, que es el conjunto de convicciones bsicas que proporcionan a la organizacin el cdigo de interpretar los puntos de referencia a la dimensin anterior. Segn Thvenet, adoptar esta perspectiva donde la cultura es una metfora, no cambia su contenido, ni los materiales que la componen, pero si cambia la autoridad del concepto. Detrs de este cambio de verbo, se transforman las formas de interpretaciones de las empresas y los mtodos de recoleccin de la informacin. El estudio se centra en el proceso por el que los empleados llegan a compartir una visin comn. Respecto al estudio cultural existen dos metodologas: un enfoque etnogrfico y un mtodo de desarrollo organizacional. El enfoque etnogrfico

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En el aspecto metodolgico, la etnografa requiere del investigador una observacin participativa, amplia y rigurosa, que lo implique en una situacin que intenta comprender. El investigador debe tener experiencia en las otras culturas para percibir todas las particularidades de su campo. Hay tres estilos de interpretaciones etnogrficas sobre los datos recogidos: estilo que aprehenden la cultura como un sistema dinmico que tiende al equilibrio. estilo semitico: el estudio del esquema se centra en el sentido. sistema ms operativo. No le interesa el todo ni el sentido, sino ms bien los comportamientos observables, los cuales clasifican y compara. El sistema etnogrfico se basa en la idea de que la organizacin puede ser observada y que los comportamientos de sus actores muestran cierta lgica. El etngrafo de las organizaciones trabaja dentro de las organizaciones, sus materiales bsicos son las entrevistas y los documentos de la empresa, pero tambin la valoracin permanente de sus hiptesis sobre el campo en el que trabaja. Los mtodos derivados del desarrollo organizacional Este mtodo propone poner a la vista los principales rasgos de la cultura empresarial, su objetivo es que sea la empresa consciente de sus modos de funcionamiento, con el fin de hacer que estos evolucionen. El mtodo trata de evitar dos escollos principales: La subjetividad Las caractersticas culturales de la organizacin son casi invisibles para sta, por tanto, se debe convencer de la pertinencia y singularidad de lo que la organizacin considera como normal, con el fin de que acte o reaccione.

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La primera caracterstica de este mtodo es, por tanto, la de actuar en constante relacin con la empresa. La segunda caracterstica es una sucesin de diez etapas: 1. La llegada a la organizacin y el inters que se d a las sorpresas. 2. Observacin sistemtica y su verificacin. 3. Localizacin de un miembro de la organizacin motivado por la operatividad. 4. Revelacin de las sorpresas e intuiciones. La forma en la que se da esta informacin es crucial: debe ser concreta y evitar las abstracciones que pudieran parecer juicios. 5. Exploracin conjunta y bsqueda de explicaciones. Aqu el consultor se ayuda de los rasgos culturales que dispone antes del estudio. El consultor intenta tambin en esta etapa, recibir aportes de informaciones complementarias. 6. Formulacin de hiptesis. 7. Verificacin. 8. Nivel de definicin de los rasgos culturales. Si se confirma una hiptesis, el consultor debe discernir cual es el rasgo cultural que entraa y sobre todo que consecuencias tiene sobre los comportamientos internos de la organizacin. 9. Redefinicin permanente. 10. Descripcin de la cultura por escrito. La tercera caracterstica de esta gestin se refiere a los modos de investigacin utilizados por el consultor. Se llevan a cabo entrevistas sobre los acontecimientos importantes. Se realizan entrevistas de grupo para proponer y explicitar hiptesis sobre las dimensiones completa de la cultura. Esto podra excluir preguntas sobre las orientaciones bsicas respecto a los clientes, al personal, a los resultados, a la innovacin, a los costes y a la tecnologa. Luego de haber concluido con un diagnstico cultural, se determina la armona existente entre la cultura actual y las exigencias de la nueva 75

estrategia. Cuanto mayor sea esta armona, mayor ser la fuerza de la penetracin de la cultura y la probabilidad de que pueda implantarse con xito la estrategia diseada. Continuando con el enfoque simblico, Owen sugiere que la organizacin es espiritualidad invisible, reflejada en forma de smbolos, mitos esenciales, entendidos como historias cargadas de significados. El anlisis cultural se convierte en un anlisis histrico que se desarrolla con un mitgrafo. Las organizaciones son constelaciones de subculturas, con ideologas distintivas e identificables y con formas culturales que se mantienen unidas entre s, con elementos en los que todos sus miembros estn de acuerdo. El grado de divisin generado por las subculturas y la potencia y penetracin de la cultura general determinan la particularidad de la organizacin. La cultura es en si misma, el proceso de accin e interaccin social que construye y reconstruye la realidad organizativa, por lo que su cambio no supone modificar un componente organizativo ms, sino transformar la propia identidad organizativa. En la aproximacin interpretativa, no es el lder el que construye una cultura sino que sta emerge de la interaccin de sus miembros. Adems, en esta concepcin se admite la posibilidad de mltiples culturas y perspectivas, por lo que el lder deber gestionar esas mltiples realidades30 Para Berg, es evidente que los conceptos de estructura y estrategia no capturan el carcter simblico del proceso de transformacin cultural, es por ello que aplica un marco terico de desarrollo de conceptos estratgicos alternativos: de entorno a contexto; de producto y mercado a conceptos de negocios; de estrategias y estructuras a identidades, perfiles e imgenes; de la planificacin estratgica a los ritos de renovacin. La principal conclusin de Berg es que la cultura no puede cambiarse pero s puede desarrollar una nueva identidad, transformando el enfoque de gestin de recursos por el de gestin de significados.

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Peir, J. M.: Organizaciones: nuevas perspectivas psicosociolgicas PPU. Barcelona (1990)

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5.2.2 Perspectiva cognitiva La cultura se considera un sistema compartido de conocimientos, generados por la mente humana, por medio de un nmero finito de reglas o significados. Desde este enfoque, las organizaciones son redes de significados subjetivos o marcos de referencia que sus miembros comparten en diferentes grados. De acuerdo a ello, se observa que frente a una situacin, el individuo acudir a una reserva de ndices, conocimientos y experiencias que l ha constituido y que le ayudar a encarar los problemas, ayudndolo a realizar, decidir, analizar o a comportarse. 5.2.3 Perspectiva estructural Este enfoque asume que la mente humana tiene estructuras inconscientes universales, que se proyectan en la cultura, en las prcticas y las formas organizativas, por tanto, el objetivo es descubrirlas para entender su relacin con las manifestaciones sociales observables. Dentro de una perspectiva crtica, las organizaciones, son construcciones sociales, pero tambin son reas de conflicto y lucha. Aunque la cultura puede tener un resultado aglutinado, el resultado no es siempre la cohesin y el consenso, sino la emergencia de espacios multiculturales interrelacionados. Para este enfoque las organizaciones son unidades, pero tambin, son divisiones, no una cosa o la otra, sino a la vez, por lo que la cultura organizativa debiera concebirse como similar y nica, al mismo tiempo. Mi principal reivindicacin es que todas las culturas organizativas son singulares, aunque al mismo tiempo comparten caractersticas similares. Son unidades fragmentadas, son a la vez unidad y divisin, comparten categoras de comprensin comunes, pero su combinacin y articulacin local las hace tambin diferentes.31 Estas agrupaciones fragmentadas no son excluyentes, incluso el uso de algunas de ellas puede depender de las dems.
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Parker, M.; Organizational culture and identity. Sage Publications (2000)

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Centrarse en las divisiones, no impide reconocer la singularidad colectiva de cualquier cultura organizativa. Se necesita un sentido de consenso para organizar las actividades, para que la interaccin social pueda tener lugar sin interpretaciones y reinterpretaciones de signos constantes, algo que incluso puede denominarse cultura comn, que ayuda a constituir una nocin de organizacin investigadores. En sntesis, una descripcin de la cultura organizativa, desde la perspectiva crtica, debe basarse en el reconocimiento de tres elementos: en primer lugar, la importancia de reconocer la existencia de un conjunto de convicciones ampliamente generalizadas, una cultura comn, que proporcione informacin sobre el contexto en que emergen las comprensiones organizativas locales; en segundo lugar, la existencia de divisiones que originan culturas locales, para las que se sugieren tres posibilidades, divisiones espaciales, generacionales y ocupacionales y, finalmente, la transmisin local de las convicciones generales que hacen que cada organizacin sea nica. 5.3 Conclusin La distincin entre el modelo pragmtico y el interpretativo es bsica para realizar cualquier investigacin cultural, de acuerdo al objetivo que se desea alcanzar. La aproximacin pragmtica se basa en un modelo de organizacin que se construye por mdulos, la cultura es el resultado ideolgico de los requisitos funcionales de la empresa, una herramienta para conseguir unos fines especficos y, su gestin, aunque resulta difcil, es la forma ms humana de asegurar un buen rendimiento organizativo. En cambio, la aproximacin interpretativa establece que la cultura es un conjunto de interpretaciones cambiantes que no pueden ser eficazmente abstradas de los contextos locales que las generan. La realidad organizativa no es objetiva y tangible, sino que se construye y se reproduce por las redes de smbolos y significados, que hacen posible la accin compartida. Estos paradigmas entienden a la cultura como una posesin o como una metfora. Sus tcnicas de anlisis tambin difieren, la aproximacin funcionalista se sita en la perspectiva etic, cuantitativa, que impone un particular, tanto para sus miembros, como para los

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significado a los datos recogidos y, la aproximacin purista se centra en una perspectiva emic, cualitativa, que deja que los significados emerjan del objeto de estudio. Aunque se describieron las diferencias entre las aproximaciones, stas no son tan ntidas en la prctica, y se pueden combinar. Algunos conceptos que utiliza el enfoque funcionalista, como las creencias, valores, hroes y ritos, no se pueden cuantificar fcilmente por lo cual tratan de solucionarlos adoptando los mtodos cualitativos para el anlisis. Schein, Martn y Beyer se sitan en el medio de las dos aproximaciones, en este caso, consideran a la cultura como una metfora que organiza y gua la forma de comprender la vida organizativa, pero su anlisis se restringe a la identificacin de un contenido cultural predeterminado, unos sntomas culturales que influyen en su comportamiento. El anlisis del contenido y los limites de la cultura, requiere la consideracin de aspectos sociolgicos, psicolgicos e histricos. Lo que se mantiene constante en las diferentes perspectivas en la nocin de las interpretaciones compartidas a las que una determinada comunidad les da un significado. Finalmente estamos en posesin de unas lentes integradoras32 6. Cultura de Innovacin 6.1 Porqu cultura de innovacin? A estas alturas del trabajo hemos avanzado en todo lo que se refiere a la comprensin del concepto de cultura, cultura organizacional, sus orgenes y teoras, hasta se expusieron los diferentes pensamientos de autores sobre los paradigmas pragmticos e interpretativos que constituyen un cimiento de apoyo terico muy rico a la hora de querer gestionar la cultura organizacional. Para continuar enriqueciendo este estudio, y poder enaltecer la importancia de la moda cultural, nos parece atinado, analizar lo que conceptualmente hemos llamado cultura de innovacin. Como casi siempre, al tratarse especialmente del mundo empresarial, este movimiento es consecuencia de la necesidad de hacer frente a un entorno que
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Louis, M. R.: Acculturation in the workplace: Newcomers as lay ethnographers. In B (1990)

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cambia continuamente y a una creciente competencia que supera cualquier frontera o lnea de defensa. En el cuadro 6.1 se observan los tipos de entornos y respectivos factores que debe desarrollar la empresa para ser competitiva. En el mundo empresarial uno se debe enfrentar a un entorno que cambia continuamente, por lo cual la empresa necesita romper con la estructura flexible, que permita ajustarse a los cambios. Esta gestin empresarial se lograr incorporando la innovacin en los productos, procesos, como as tambin en su direccin, es decir, incorporar la innovacin en la cultura de la empresa. Hay una necesidad de crear procesos revolucionarios desde el interior de las organizaciones. No basta con inculcar la idea de que todos tenemos que ser creativos. Y con esta ltima palabra no slo nos referimos a la creatividad solo para obtener productos nuevos y mejores, sino tambin a la creatividad en la pericia con que utilizamos los recursos que posee la empresa con lo cual se logra optimizar las actitudes y aptitudes de las personas encargadas de utilizarlos. Por ello se considera preciso una transformacin cultural.
6.1 Factores importantes para la competitividad:

reglamentos Estable La organizacin recurre a estatutos normas Entorno Liderazgo empresarial Inestable La organizacin recurre a Cultura corporativa Estrategia empresarial Para adecuarse a las necesidades estratgicas futuras Para su funcionamiento actual

Innovacin

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Fuente: Elaboracin propia.

Tanto las nuevas tecnologas como las innovaciones son factores competitivos claves, independientemente del tamao, sector o pas en el que compiten las empresas. Cada vez ms se hace alusin a la necesidad de definir la cultura de innovacin como creadora de un ambiente propicio para la innovacin, tanto de carcter receptor (adoptar la introduccin de nuevos productos, procesos o mtodos que repercuten en los costes o en la calidad de los bienes y servicios) como de carcter impulsor (desarrollo de nuevos productos con el propsito de incrementar la diferenciacin). Podramos plantearlo como un constructo mental, actitudinal y operativo que desemboca en la implantacin y continua renovacin de procesos, tecnologas y productos desde una forma de organizarse viva y autotransformadora. En esta situacin de transformacin plurifocal, con nfasis especial en las variables tiempo y espacio, necesitamos centrar nuestra atencin en el agente bsico de toda esta "movida" que es el ser humano, la persona en cuanto a valores, actitudes, conocimientos y comportamientos desarrollados en organizaciones que se transforman. Para generar innovaciones las organizaciones deben crear un clima propicio y todas aquellas condiciones que beneficien el trabajo en equipo y la aceptacin conjunta de los nuevos productos, procesos y mtodos as como la esencia de la tcnica. La existencia de una cultura de innovacin y la vivencia que de ella hagan todos los miembros de la organizacin son clave en la generacin de estados de nimo propicios a la innovacin. Estados de nimo de entusiasmo, de apertura, de confianza, de colaboracin e incluso ldicos. La actitud de innovacin est relacionada ntimamente con la sensacin de libertad. Cualquier restriccin a ese sentirse libre va a condicionar la esencia de la mente creativa e innovadora. 6.2 Innovacin Existen factores que fomentan la innovacin, estos son: 1- Liderazgo.

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2- Composicin del grupo. 3- Estructura del grupo. 4- Clima del grupo. En cuanto al liderazgo ste debe servir para guiar y fomentar el surgimiento de ideas para provecho de las oportunidades que se presenten. Por esto se dice que debe haber una correspondencia entre el carcter innovador del grupo con el estilo de liderazgo participativo. Aunque esto no es del todo cierto, diversos estudios sobre el tema demostraron que varios estilos de liderazgo facilitaron el proceso de innovacin. Se concluye que los lderes irn modificando sus estilos de acuerdo a la etapa en que se encuentre el proceso de innovacin. La composicin del grupo es un factor esencial para facilitar la innovacin dentro de la organizacin. Muchos autores, entre ellos Macperrson y Mc Cann, establecieron la necesidad de una correspondencia entre las preferencias laborales del grupo y sus roles dentro del mismo para generar un mbito que fomente la creatividad de los individuos, es decir, un individuo que sienta que las tareas que desarrolla estn acorde con sus gustos y deseos estar ms motivado para generar ideas nuevas. Tambin, se puede hablar de grupos homogneos y heterogneos. Si lo que se busca es fomentar el desarrollo de ideas nuevas, entonces los directivos deben tratar de modificar o eliminar aquellos grupos homogneos, ya que estos inhiben a la innovacin. Los grupos heterogneos, con individuos que difieren en caractersticas como edad, sexo, profesin y actitudes, tendrn mayor incidencia sobre la innovacin. En cuanto a la estructura del grupo tenemos que distinguir entre los grupos orgnicos y grupos mecanicistas. El grupo orgnico tiende a enfocarse en las tareas de forma integradora ms que ver a las tareas en formas fragmentadas, sus normas, autoridades no estn establecidas rpidamente. Existe un alto grado de participacin y comunicacin interpersonales, especialmente de forma lateral. Los grupos mecanicistas son excesivamente formales, jerrquicos y se manejan a travs de normas y procedimientos establecidos. De esto se concluye que una combinacin de estos dos tipos de estructuras permitir alcanzar la mxima innovacin.

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El cuarto elemento a considerar ser el clima del grupo, que se define como las sensaciones, actitudes y tendencias de comportamiento que caracterizan a la organizacin. Un aspecto importante en el clima del grupo es la cohesin (grado en que los miembros se sienten atrados por el grupo y desear estar en l). Pero en este caso, una alta cohesin no ser lo ms deseado para un proceso innovador, ya que se relaciona a la cohesin con un grupo homogneo (analizado anteriormente). 6.2.1 Innovacin vs. Cambio Organizacional Comenzaremos distinguiendo estos dos conceptos en forma general, innovacin se la define como un cambio que tiene un impulso sustancial en la organizacin, estos cambios deben afectar significativamente al rendimiento organizacional. Es decir, para que un cambio se considere como innovador debe cumplir:

Ser algo nuevo para el contexto en el que se introduce; Ser intencional y no accidental; Ser un cambio de ruptura radical; Debe tener como objetivo producir un beneficio para la empresa. El cambio organizacional se centra en la gestin de los cambios planificados formalmente, cambios con relacin entre la empresa y su entorno, como as tambin, la relacin entre las diferentes partes dentro de la empresa. Ambos conceptos no difieren en gran medida ya que se centran en cambios en la organizacin. Aunque la diferencia se dirige a la perspectiva que asumen. El cambio organizacional es un enfoque genrico, referido a la organizacin y sus subsistemas, generando cambios a gran escala. Mientras que la innovacin suele centrarse en las experiencias de los grupos o de los individuos, ocupndose de cambios que tengan un impacto sobre la organizacin. 6.2.2 La creatividad 83

En el mundo actual, donde las situaciones de cambios son corrientes, nuestra organizacin debe tener una alta dosis de creatividad, que nos permita ir ms all del pensamiento tradicional y de soluciones estndares, creando nuevas ideas, sobre todo aquellas que mejoren el uso de los recursos. Tenemos que lograr una explotacin creativa de los mismos; la cual nos ayudar a competir, a diferenciarnos, sin la necesidad de un cambio de identidad, manteniendo nuestro estilo y procesos, pero sumndole la posibilidad de nuevas ideas. La informacin, los recursos, la tecnologa son commodities y para que nuestra organizacin no sea tambin commoditie tendremos que encauzar adecuadamente nuestras energas, actitudes, pasin y creatividad. Edward de Bono nos dice en pocas de crisis los directores de la organizacin dicen que tenemos que recortar costos, reducir estructuras y concentrarnos en solucionar problemas, no hay tiempo para pensar en cosas nuevas. Grave error, este es el momento para converger a un pensamiento creativo para salir de las dificultades. Si usted se dedica solo a recortar finalmente acabar con su organizacin. Estas palabras nos impulsan ha construir una organizacin innovadora, en donde es esencial la ruptura de este modelo mental tradicional. Se tendr que utilizar la creatividad como condimento indispensable para alcanzar una organizacin dinmica, y es por ello que debemos preocuparnos por como implantar la creatividad en la empresa. El grupo humano de la organizacin debe estar impregnado de creatividad, toda la institucin debe buscar ideas alternativas, nuevas formas de enfocar las cosas que mejoren la gestin de nuestros negocios y su rendimiento. Una forma de responder este interrogante es tomar a la creatividad en sus dos principales usos: uno de ellos es procesar la creatividad, se presenta creando, miramos lo que estamos haciendo y nos preguntamos si hay una forma mejor de hacerlo. El segundo uso es, como brindarle mayor valor al cliente, ya sea con nuevos productos, modificacin de productos existentes, un nuevo servicio, una nueva forma de vender. La existencia de estos tipos de usos de la creatividad tienen que estar dentro de las polticas, planes de accin, estrategias de la empresa. Siendo 84

ms profundo, deben encontrarse en las convicciones bsicas de la organizacin, de esa manera no estaremos compitiendo slo por el precio. Ella esta muy relacionada con la innovacin. Todo proceso de innovacin comienza con un impulso creativo individual, ante un cambio significativo en el entorno que se encuentra. Se define a la creatividad como un proceso mental que produce soluciones e ideas que son nicos y nuevos. Torrance (1988) define la creatividad como un proceso de detector de dificultades, problemas y formular hiptesis, evaluar y probar una vez comprobadas se deber comunicar los resultados. Toda creatividad puede verse a travs de dos enfoques: primero, la persona creativa; y en segundo lugar, la creatividad en la organizacin. El primer enfoque habla de las personas creativas, para considerar como tal debe demostrar capacidades, logros y rasgos de la personalidad. Estos rasgos asociados con los niveles de creatividad se enuncian a continuacin:

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Tolerancia a la incertidumbre y la ambigedad. Confianza en uno mismo. Falta de convencionalismo. Originalidad. Motivacin intrnseca. Determinacin al xito.

Esto no implica que la persona deba presentar todos estos rasgos en un elevado nivel. Identificando este potencial creativo servir como facilitador de la innovacin, es decir, que una organizacin posea personal creativo, es un factor esencial para adaptarse ante los cambios que se presenten. El segundo enfoque se refiere a la creatividad en la organizacin. Para implantar la creatividad necesitamos de un clima organizacional propicio para lograrlo, un condimento importante que debe estar presente en cada uno de los individuos, y tambin el humor, ya que este elimina endorfinas que estimulan la creatividad.

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Con respecto a una organizacin, esta debe presentar ciertas caractersticas que influirn en el proceso creativo. Estas caractersticas se presentan en el cuadro siguiente:

Cuadro 6.2: Caractersticas organizacionales que influyen en la creatividad.

Elementos de una Organizacin

Caractersticas
Los estilos democrticos y participativos facilitan la creatividad; los estilos autoritarios lo inhiben. La discrecin esta asociada positivamente a la creatividad. Las estructuras fuertemente jerarquizadas inhiben la creatividad; las estructuras planas dotadas de divisiones permeables entre niveles la facilitan. La creatividad nace en climas informales en lo referente a las ideas, en las que se est a favor del riesgo y el desafo y que permiten los debates enrgicos.

Caractersticas del empleo Estructura

Clima

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Cultura

La creatividad est inhibida en las culturas que dan importancia a las normas formales; al respeto por las formas tradicionales de actuar y a los roles claramente delimitados.

Fuente: King, Nigel; Anderson, Neil: Como administrar la innovacin y el cambio (2003).

Dentro de estas caractersticas, dos sobresalen en importancia al momento de determinar la influencia sobre la creatividad: la motivacin y la comunicacin. En un proceso creativo siempre se exige un sistema de incentivos, una adecuada red de comunicacin, que permitir una interaccin entre los individuos y de esta forma, intercambiar informacin e ideas nuevas. Despus de exponer el concepto de creatividad y los dos puntos de vista en que se puede estudiar, se concluir que para ser una organizacin innovadora el primer paso debe ser poseer personal creativo y desarrollar un ambiente organizacional que facilite este proceso. Es necesario evaluar los recursos humanos, analizar cul es su potencial creativo, para con ello determinar el tipo de entrenamiento que se requerir. En una organizacin todo su personal debe ser capaz de desarrollar pensamientos creativos. Toda la empresa tiene que ser atrada hacia este desafo, ya que la creatividad requiere de esfuerzo, predisposicin por parte del personal. Tenemos que interesar al CEO, sensibilizar a la gerencia para que proporcione lineamientos y luego con ello forme un criterio para seleccionar entre todo lo que la creatividad propondr. 6.3 Cultura de Innovacin En la economa actual, podemos decir que las empresas se enfrentan a dos grandes dimensiones (internas y externas), al momento de realizar el planteamiento estratgico de su organizacin. Este planteamiento est compuesto por una visin, misin, objetivos y estrategias ambiciosas e innovadoras capaces de diferenciarnos y posicionarnos. Es por eso que ante este gran desafo recurrimos a observar internamente nuestra empresa, denotando los puntos fuertes y dbiles, y consecuentemente

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estableciendo como soporte de la estrategia a aquellos elementos en lo que se lograr ventajas competitivas o, tambin, se podra decir elementos que nos ayudarn a alcanzar un apalancamiento competitivo. Dentro de la dimensin interna existe un componente excesivamente importante que es la Cultura Organizacional, ya que como se dijo anteriormente, es un punto de referencia para definir una estrategia. Podemos confiar en la existencia de una excelente estrategia, pero si al momento de la implantacin no es compatible con nuestra cultura, no tendremos un final feliz. Por otro lado, el siguiente foco de anlisis es el entorno, las empresas deben detectar las tendencias de ste, deben explotar las oportunidades que cre o que se le presentan. En sntesis esta planeacin estratgica se define por la conjuncin de ambas dimensiones donde juega un papel destacado la cultura y el potencial estratgico de la empresa. Debemos valernos de ello para lograr una diferenciacin competitiva, ya que la competitividad se encuentra en todo aquello que es difcil de copiar. Lo interesante es descubrir como crear potenciales estratgicos inditos, nuevos, nicos y desconocidos por las dems empresas. La pregunta del milln es cmo lograr esta gran diferenciacin?. La respuesta es la Cultura de Innovacin; servir como una herramienta eficaz para descubrir potenciales estratgicos; ventajas competitivas y mejor aprovechamiento de los recursos; de un modo novedoso an no explotado por los dems. Pero concretamente qu es una Cultura de Innovacin?. Una Cultura de Innovacin es una forma de pensar y de actuar que genera, desarrolla y establece valores y actitudes en la empresa propensos a suscitar, asumir e impulsar ideas y cambios que supongan mejoras en el funcionamiento y eficiencia de la misma, an cuando ello implique una ruptura con lo convencional o tradicional (Morcillo, Patricio 1995). Una organizacin es innovadora cuando esta organizacin es cultura de innovacin segn un enfoque purista, es decir, que esta constituida por lderes, fundadores, misiones, objetivos, estrategias, innovadores. La personalidad de la organizacin deber ser innovadora. Las convicciones, premisas y los valores de la organizacin deben estar basados en la innovacin, tambin las creencias directrices y diarias, vistas en 88

el modelo de ajuste anteriormente expuesto, deben ser la iniciativa y concesin de una Cultura de Innovacin. Este tipo de personalidad nos permitir ir ms all de la dotacin o creacin de productos innovadores, procesos innovadores, reducciones de costes innovadores, mejoras en la calidad de nuestros servicios, en ella obtendrn una gestin innovadora que nos impulse diariamente a trabajar de un modo distinto, donde la rutina se convierte en desafo y el desafo se convierte en rutina. Una cultura de innovacin ser la causa de nuestra ambigedad causal, el porqu de nuestro xito. Nos imaginamos una empresa innovadora, la podramos comparar como un esquiador deslizndose seguro y gilmente sobre la nieve; la Cultura de Innovacin nos llevar a deslizarnos sobre el entorno, a quitarnos el miedo que existe hacia l. A diferencia de este mundo tan turbulento en materia de cambios, la cultura de una organizacin no cambia rpidamente, siendo que la solucin de ello no es una cultura cambiante, sino, ms bien, una cultura lista para el cambio, y eso es una Cultura de Innovacin. 6.3.1 Cultura de Innovacin vs. Cultura Organizacional Hasta hace un tiempo el trmino ms utilizado dentro del mbito empresarial fue cultura organizacional como valor, significados y comportamientos compartidos por los miembros que pertenecen a la empresa. Solo se hablaba de una identidad cultural que permitir alcanzar los objetivos propuestos, sin que se modifiquen los valores y comportamientos que en algn momento permitieron alcanzar el xito. En la cultura organizacional se considera a la innovacin como factor esencial en las mejoras del proceso o del producto, mientras que en una cultura de innovacin ese factor esencial es utilizado como disparador para crear nuevas ventajas competitivas en forma permanente. Como se mencion en el apartado anterior, la cultura de innovacin es un proceso por el cual los miembros de la empresa son capaces de asumir e impulsar ideas y cambios que generen un mejor funcionamiento y as alcancen 89

la eficiencia, esto implica que se desarrolla una ruptura de lo convencional y tradicional. Para internalizar este tipo de proceso debe existir un ambiente flexible, la direccin debe apoyar esta mentalidad y favorecer la informalidad en las relaciones entre departamentos. En cuanto a las personas debe fomentarse la predisposicin al cambio, tolerar el fracaso y asumir los riesgos. Aunque se trata de mostrar la diferencia entre la cultura organizacional y la cultura de innovacin, se debe tener presente lo siguiente: una cultura organizacional siempre se puede convertir en una cultura de innovacin, no son conceptos excluyentes sino que uno puede convertirse en el otro a travs de un proceso de transformacin en el cual se incorporan todos los elementos o aspectos que conforman una cultura de innovacin. CULTURA ORGANIZACIONAL PROCESO DE TRANSFORMACION CULTURA DE INNOVACION

6.3.2 Elementos esenciales de la Cultura de Innovacin Anteriormente se defini que significa, a nuestro entender, cultura de innovacin. Adems, se estableci el alcance de la misma en comparacin con la cultura organizacional. Entonces, ya estamos en condiciones de mostrar los aspectos que se deben presentar en la cultura de la empresa para considerarla como cultura de innovacin. En el cuadro 6.3 se exponen stos con sus correspondientes descripciones:
Cuadro 6.3: Elementos caractersticos de una cultura de innovacin.

Aspectos constitutivos de una cultura de innovacin empresarial 90 Principales elementos que definen los aspectos de la cultura de innovacin

Liderazgo

Recursos Humanos

Estructura

Sistemas de Direccin y Tecnologa

Desarrollar en cada uno de los directivos la capacidad de servir a los dems Definir visin, misin, estrategia de la empresa Promover un liderazgo transformador Crear directivos propensos al riesgo No sancionar los fracasos en materia de innovacin Recompensar los aciertos en materia de innovacin Crear capacidades para detectar las tendencias del entorno. Conseguir equilibrio entre objetivos organizacionales y objetivos personales Lograr la implicacin del personal en los proyectos de la empresa Premiar las actitudes de iniciativas Enriquecer y capacitar al personal Crear un clima de libertad, adecuado para la innovacin Fomentar una actitud innovadora, creadora, imaginativa Lograr un aprendizaje organizativo Potenciar la interculturalidad como creadora de la capacidad distintiva Lograr una cohesin entre las subculturas Poseer estructuras organizativas flexibles y adaptables Fomentar el mestizaje y la diversidad cultural Mantener la organizacin actualizada a los cambios cientficos y tecnolgicos Evaluar la informacin del entorno Identificar aquellas tecnologas que tienen un mayor impacto econmico en la empresa Averiguar las tendencias de nuevos productos y competidores No poner trabas a la aparicin de tecnologas disruptivas

Fuente: Elaboracin propia.

6.3.3 La inteligencia cultural El mestizaje de culturas que, hoy en da, se da en muchas organizaciones empresariales produce una importante fuente de conocimiento no explotada pero de gran riqueza para el fomento de la innovacin. Segn, Patricio Morcillo, no cabe duda que en esta interculturalidad se deben aceptar ciertas contradicciones e incertidumbre. Sin embargo, el raciocinio ms elemental recomienda que este crisol de culturas, en el que se ha convertido la empresa contempornea suponga una fuente de riqueza intelectual para la competitividad. Esta riqueza intelectual, Early, P.C. y 91

Peterson, R. S. (2003), la denominan Inteligencia Cultural, que especficamente la definen como: El desarrollo de un conjunto de iniciativas encaminadas a integrar, de forma coordinada, los valores, creencias, conocimientos y actitudes atesoradas por todas las personas que componen la organizacin de tal manera que se consiga crear unas oportunidades de cara a la obtencin de unas ventajas competitivas... No obstante, con el fin de que la inteligencia cultural produzca los efectos esperados en las organizaciones, Patricio Morcillo nos dice que ser imprescindible hacer frente a los siguientes retos: El conocer: se trata de determinar de donde venimos, que hacemos y sabemos para entender donde estamos y hacia donde nos dirigimos. El conocer es producir una traduccin de las realidades que nos rodean. El compartir: se pretende pasar de la inteligencia individual a la inteligencia colectiva, socializando los conocimientos ms pertinentes que atesoran todos los miembros de la organizacin. El crear: el hecho de compartir conocimientos favorecer la generacin de nuevas ideas, y por consiguiente, el desarrollo de innovaciones en la empresa. El capitalizar: los tres anteriores retos permitirn valorizar las actitudes y aptitudes de las personas y eso deber repercutir, primero, en la composicin de la cartera de competencias de la empresa y, segundo, en la posicin y control de unas ventajas competitivas sostenibles. La Inteligencia Cultural pretende, al fin y al cabo, establecer aquellas condiciones que permitan a la entidad disponer de nuevos conocimientos para crear aquel ambiente o clima que suscite la realizacin de proyectos de innovacin capaces de incrementar el bienestar social. 6.3.4 Relacin entre la cultura empresarial y la dimensin interna y externa

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Con estas primeras lneas queremos reiterar que no hay competitividad sin innovacin y que no hay innovacin sin la colaboracin de todas las personas involucradas en el proyecto empresarial. Por consiguiente, de todo ello se deduce que el xito emerger y estar asegurado cuando exista una conexin perfecta entre innovacin y cultura corporativa. Pues tanto los procesos de innovacin que vayan a ser acometidos por una organizacin como la aplicacin interna de las nuevas soluciones innovadoras existentes, necesitan la participacin y compromiso de todas las personas relacionadas, de uno u otro modo, con el nuevo proyecto. En cuanto a los aspectos del entorno, a los cuales deben compartirse estos valores, convicciones, patrones de comportamiento, vigentes en una empresa que apuesta por las nuevas tecnologas y la innovacin, cabe sealar que los mismos tendrn que vincularse al estilo corporativo, a la direccin y gestin de los recursos humanos y al aprendizaje organizativo. Si el estudio de estos tres aspectos ayudan a observar como la entidad resuelve sus problemas de integracin internos y como administra su propio espacio social, conviene, por otro lado, prestar una atencin especial a la clase de vigilancia tecnolgica que revela de qu manera la organizacin, entendida como espacio social, se relaciona con el entorno. Por consiguiente una cultura corporativa de naturaleza innovadora descansa, segn nuestra opinin, en la forma en que se aborden los diversos elementos especficos incluidos en los cuatro anteriores aspectos. El cuadro siguiente nos presenta tres aspectos que nos ayudan a observar como la entidad resuelve sus problemas de integracin internos y como se adapta a su entorno social.
Cuadro 6.4: Relacin entre la cultura y la dimensin interna y externa.

Cultura Corporativa
identidad corporativa valores, normas, comportamientos

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Integracin interna
estructura directiva estructura organizativa sistemas de informacin estilos de direccin capacitacin y desarrollo de los recursos humanos

Adaptacin al entorno
Entorno/sociedad imagen mercados clientes/proveedores

Fuente: Elaboracin propia.

Por ltimo, Cameron y Quinn (1999), indicaron que la cultura de innovacin se caracterizaba por, su nivel de adaptabilidad, flexibilidad, creatividad, convivencia con la incertidumbre y la ambigedad de la informacin, ausencias de poder centralizado y de cadenas de mando bien establecidas, nfasis en la individualidad, en el riesgo y la anticipacin. Para hacer frente a tales caractersticas, la gestin se apoyara en el fomento de riesgo, del conocimiento y de la creatividad. 7. Modelo terico de anlisis 7.1 Fundamentos del paradigma conceptual En este mundo globalizado y competitivo, que nos impone adherirnos a su velocidad de cambio, nico modo de subsistir, debemos luchar para mantener un equilibrio entre la adaptacin al entorno y la cohesin e integracin interna de la organizacin. Para ello necesitamos una cultura de innovacin, que mantenga a la empresa dinmica, competitiva, adaptable y flexible. Para que todo esto se haga realidad debemos comenzar el cambio cultural actuando sobre aquellos elementos maleables, tangibles de la cultura, y prepararlos para los diversos cambios que requerir la adaptacin estratgica.

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Lo importante para gestionar este cambio, ser incidir sobre aquellos factores ms permeables o genticamente mejor predispuestos a la evolucin cultural, por lo que habra que descubrir cuales de los cuatro elementos que forman la cultura innovadora encajan mejor con este concepto. El cuestionario que se disear para el trabajo emprico intentar distinguir, entre los cuatro elementos, como funcionan las variables ms duras (estructuras y sistemas de direccin) y las variables ms blandas (recursos humanos y estilos de liderazgo). Se har nfasis en los aspectos y elementos de carcter individual que obedecen, fundamentalmente, a una perspectiva psico-sociolgica (liderazgo, creatividad, competencias personales y procesos de aprendizaje). Queremos pasar de una cultura organizacional, necesaria para la implantacin de una estrategia, al desarrollo de una cultura empresarial que englobara la formulacin y la implantacin de la estrategia. Consideramos que ello se podr obtener introduciendo una cultura de innovacin dentro de la cultura actual de la compaa ya que esto provocar la necesidad de una gestin innovadora para cada elemento contenido en la rueda organizacional. El siguiente cuadro grafica el paradigma de base y la organizacin cultural dinmica:
Cuadro 7.1: Modelo integrado de Cultura Empresarial Innovadora.

CULTURA EMPRESARIAL DE INNOVACION

Paradigmas Valores y Filosofa

Visin y Misin

Objetivos estratgicos de innovacin

FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

Corporativ

Negocio
Estrategia de Innovacin

Funciona

Radical
(Diversificacin)

Gradual
(Producto-Proceso) diferenciacin reduccin costes

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IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA

Estructura Innovadora

Sistemas de Direccin Innovadore

CULTURA INNOVADOR A

Desarrollo de los recursos humanos innovadores

Liderazgo Innovador

ORGANIZACIN CULTURAL DINAMICA

A continuacin intentaremos caracterizar desde un punto de vista innovador a todos los elementos que constituyen lo que hemos llamado organizacin cultural dinmica: - Estructura y aprendizaje organizativo innovador: sabemos que debe haber un encaje entre estructura y estrategia, esto es, la estructura acta como soporte de la estrategia y por lo tanto deber ajustarse a ella. Una estructura bien diseada, moderna, plstica, innovadora, ser aquella que refleje adecuadamente las unidades estratgicas de negocio, que potencie las mismas para conseguir los objetivos de negocio. Creemos que para que esta lnea conceptual sea viable dicha estructura deber basarse en la interdisciplinariedad, tendr que integrar las subculturas que emergen en la organizacin, facilitar el trabajo en equipo, por interniveles y/o interfunciones, lograr un diseo estructural ms ad-hoc que atenu en lo posible las clsicas jerarquas y la verticalidad. Adems que sea dinmica, evolucionable y que no suponga un supuesto de partida que condicione fuertemente a la estrategia.

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Pensamos que estas cualidades estructurales ayudarn a que se produzca un verdadero aprendizaje organizativo que es una de las variables flujo clave para el cambio organizacional. - Sistemas de direccin y tecnologa de informacin innovadores: bajo este concepto entendemos una empresa de negocios. Conceptualmente, los sistemas de direccin sern innovadores cuando tiendan ms a lo proyectado que a lo histrico, ms a presupuesto base cero cuando los escenarios del entorno y el mercado son altamente cambiantes que a presupuestos estndares histricos, cuando los responsables de gerencia asuman los riesgos por la toma de decisiones referidas a gastos operativos, discrecionales y comprometidos que son los verdaderos disparadores de una administracin sana y ordenada o de otra sin brjula y actuando siempre a reaccin. En estos tiempos de alta volatilidad, la tecnologa de informacin es uno de los pilares fundamentales en los que se asienta un control de gestin gerencial innovador y es una condicin importante, para este management innovador e intercultural, acostumbrarse a la toma de decisiones an con informacin imperfecta o no siempre pulida, pero s lo suficientemente abierta y descentralizada para que cada responsable de una pequea porcin de la estrategia pueda asumir los costos y beneficios de decidir sobre su particular campo de actuacin. Desarrollo de recursos humanos innovador: pensamos que este elemento constituye una de las variables claves del esquema innovador, por cuanto creemos firmemente que la verdadera tecnologa est en las personas. Esto significa que si el modelo o enfoque de los recursos y capacidades se consolida como nuevo paradigma de la direccin estratgica estar confirmando que las ventajas competitivas slo sern sostenibles y sustentables en el tiempo cuando el core business est enfocado alrededor de la cartera de competencias, y dentro de stas, prima facie, consideramos que la competencias estratgicas, las 97 organizativas y tecnolgicas son muy importantes, pero que el conjunto de herramientas que utilizan los directivos para realizar su labor primordial que es dirigir, administrar y gobernar

competencias humanas son el verdadero disparador de la diferenciacin estratgica para competir con xito en el campo de los negocios. Ahora bien, cmo logramos pasar de este esquema conceptual a observar comportamientos o actitudes en los integrantes de la organizacin que corroboren el marco conceptual?. Por un lado, intentaremos medirlo en base a nuestro cuestionario diseado a tal fin al momento de la evidencia emprica, pero imaginemos que lo que se conoce como formacin y desarrollo o rutina de capacitacin permanente es la va instrumental que posibilitar un verdadero cambio de paradigma mental y cuando alguien comienza a pensar distinto, tambin acta diferente. Es decir, suponemos que si una empresa se precia de que es una organizacin cultural dinmica e innovadora, implica que la formacin y el desarrollo de los recursos humanos no slo estar enfocado en conocimientos (relacionados con la inteligencia conceptual), sino que har nfasis en actitudes (relacionadas con la voluntad) y cualidades innatas (relacionadas con la personalidad). Adems, la empresa invertir los recursos necesarios y utilizar la gestin del conocimiento para volcar en esta variable las expectativas de que el cambio y ajuste de la rueda organizacional permitir acertar con una implementacin exitosa de la estrategia empresarial. Estilo de direccin o liderazgo innovador: segn el maestro Schein33 liderazgo e innovacin son dos caras de una misma moneda por lo que este elemento constituye otra de las variables claves y diferenciadora del modelo de innovacin cultural. Sabemos que el lder crea, funda, impregna, conduce y, cuando es necesario, destruye o hace evolucionar la cultura empresarial, pero hasta aqu es un tema individual. Para que los valores, filosofa y principios del lder se transformen en membrana cultural que de identidad, cohesione y aporte a una eficacia y rentabilidad de la compaa, ser necesario transformar de conocimiento individual a conocimiento socializado utilizando el paradigma de la teora de los recursos y capacidades nuevamente y conociendo que el aprendizaje organizativo y la cultura son las variables flujo del modelo, todo el esfuerzo que se ponga en entender e interpretar la esencia misma de los
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Schein, Edgar : Organizational culture and Leadership; Jossey-Bass (1985).

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valores culturales y convicciones bsicas ser clave para lograr a travs de un liderazgo transformador y convencido que est all para servir, un fenmeno de identificacin e implicacin lder-trabajadores cuya unin, voluntad y fuerza motivadora ser nica y difcilmente reemplazable por algn aspecto formal. El liderazgo es una piedra angular de las variables actitudinales y es el que genera en el equipo la fuerza y el compromiso de sentirse que cada uno trabaja para s mismo, para ser pleno como ser humano y cuando nos encontramos con este clima, seguramente es porque nuestra empresa cuenta con un liderazgo innovador. Lograr un capital humano innovador implicar que todos los miembros de la organizacin tienen muy claro la misin y la estrategia de la empresa y se sienten estimulados por utilizar a fondo su capacidad creativa; asimismo, en la institucin deber existir un clima de libertad propicio a la innovacin, donde la gente sienta que puede equivocarse cuando arriesga una decisin, que es compensado por contribuir a los resultados globales de la compaa, se fomenta la receptividad y adaptacin al cambio continuo y se impulsa permanentemente la creencia que asumir el liderazgo es una gran responsabilidad antes que un privilegio y cuando ms alta la posicin mayor necesidad de escuchar y servir a los dems. Resumiendo este concepto asumimos que lder es el campen de la innovacin y para ello favorece constantemente conceptos fuerza tales como el mestizaje cultural, la interculturalidad, la integracin de las subculturas para que no se conviertan en contraculturas y utilizando conceptos del profesor Patricio Morcillo, potenciar la inteligencia y la diversidad cultural porque al ser las personas portadoras de conocimientos y habilidades representan una fuente inagotable de innovacin. 7.2 Modelo de implementacin de una Cultura de Innovacin. Durante el desarrollo del trabajo hemos citado las siguientes frases como La cultura organizacional define la estrategia, Si existe compatibilidad entre ellos estaremos en el camino del xito. Tambin se expres la importancia de una cultura de innovacin para mantener el ritmo que fija el mercado, es decir, para encontrarnos en una organizacin dinmica, flexible, atenta a las tendencias que se presentan en el medio, es as que nos vemos en la imperiosa necesidad de investigar, como lograr ese ajuste de manera innovadora a los comportamientos instaurados en la institucin. 99

En primer lugar, para iniciar el cambio debemos poner en claro: en qu se quiere convertir y qu se debe adoptar en la empresa. Este mundo nos exige estrategias innovadoras, ambiciosas y diferentes que nos permitan distinguirnos, ya que en un entorno de fuerte competitividad surge la necesidad de alcanzar un posicionamiento dentro del mercado en donde se encuentran nuestros clientes objetivos. Para salir ilesos de esta lucha de competencia ser deseable una visin y misin acorde con lo anteriormente planteado que en definitiva, ser lo que ya hemos definido como Cultura de innovacin. La semilla de la innovacin debe nacer en la estrategia tanto corporativa como funcional, es decir, procesos de actuacin tanto en el nivel superior como en el nivel inferior dentro de la jerarqua organizacional de la empresa. La estrategia puede manifestarse como de innovacin radical o gradual, y sabemos que la innovacin gradual se presenta en la creacin de nuevos productos, o bien en una reingeniera de procesos en la cadena de valor, logrando una reduccin en los costos para una mayor rentabilidad. En todo ello debe existir un proceso creativo que permita generar una clara distincin entre las empresas del sector en donde se encuentra la nuestra. Las innovaciones radicales son el producto ms puro de una institucin innovadora ya que ellas son ms diferentes, arriesgadas y constituyen una ventaja competitiva al diversificar el portafolio de negocios y as facilitar a la empresa una mejor respuesta en la ecuacin riesgo rendimiento de cara al potencial estratgico. Es probable que durante el desarrollo del planteamiento estratgico surjan una gran variedad de alternativas, es decir, que el equipo directivo haya formulado un abanico amplio de estrategias. Todas ellas prometedoras del xito y de un futuro prspero. Para llevar a la realidad estas estrategias necesitamos de un soporte de implantacin. Este apoyo es ms que una estructura flexible, es un nuevo modelo cultural que implica por si solo un proyecto de cambio, el cual solo se logra con la accin. Es decir, la implantacin y desarrollo de una nueva cultura. Para comenzar con la explicacin del modelo de implementacin, que se muestra en el grfico anteriormente expuesto (cuadro 7.1), llamaremos a los cuatro elementos innovadores, hlices, y a la semilla de innovacin, pivote. Este ltimo tiene la funcin de dar la fuerza con que luego giraran las hlices, a mayor sintona o encaje entre el pivote y las hlices, mayor velocidad de giro; 100

esto es en trminos metafricos, lo que dijimos en todo el trabajo: la coherencia entre la organizacin con sus estrategias y la cultura. A mayor sintona mejor adaptacin al entorno. De las cuatro hlices que posee la empresa nos apalancaremos puntualmente de dos variables actitudinales, son los recursos humanos innovadores y el liderazgo innovador para asegurar la implantacin cultural. De las variables tcnicas, slo tomaremos los sistemas de direccin, y dentro de ello, los procedimientos de avances ya que nos parecieron tener mayor importancia a la hora de establecer el ajuste innovador. Los procedimientos son lineamientos de actuacin, que garantizan que las acciones sean las adecuadas para ir hacia el futuro elegido. Luego nos explayaremos hacia los sistemas de remuneracin, como incentivo para el logro de una cultura de innovacin. Estamos confiados que estos elementos son la clave de toda implementacin de una cultura innovadora. Sabemos que no hay competitividad sin innovacin y que no hay innovacin sin la colaboracin de todas las personas involucradas en este proyecto empresarial. Cuando decimos personas involucradas, nos referimos a obtener una implicacin del personal para la consecucin de los objetivos y resultados. En todo proyecto empresarial nos preocupa demasiado la gestin del personal, la solucin de problemas de integracin, mucho ms que la definicin de actividades. Por eso una necesidad bsica para el ajuste, es el querer y la aceptacin del cambio por parte de todos. La implicacin de los recursos humanos es un factor de eficacia para la implantacin de la cultura de innovacin, ya que ello define una situacin de coherencia, compatibilidad, adecuacin del grupo de personas con la visin y misin de la compaa. Este nuevo concepto de implicacin hacia una organizacin dinmica sera: Convencimiento y aceptacin de la necesidad de objetivos innovadores y valoracin de los mismos. La predisposicin y voluntad, de actuar en funcin de estos objetivos innovadores. Un fuerte deseo de lograr este cambio de identidad organizacional, a travs de una participacin activa. 101

Dentro de los recursos humanos otra herramienta clave para instaurar este cambio es la seleccin del personal. Ella debe seguir una coherencia entre la cultura de innovacin y las caractersticas de las personas. Debemos respetar esto, sobre todo en la eleccin del personal que ocupan los mandos medios hacia arriba en la jerarqua directiva, quines sern los manufactureros de nuestra produccin del cambio cultural. La empresa debe contar con seres creativos, entusiastas, que deseen explotar sus capacidades intelectuales, para embellecer a la organizacin, personas que les guste aprender, que tengan iniciativas propias, que sean inquietas y curiosas. Con la finalidad de lograr individuos del mismo modelo al que aspira la institucin. La capacitacin de los recursos humanos, debe ser muy especfica, de acuerdo con el potencial que se tenga; existirn casos en donde se necesite un cambio de paradigma mental, o entrenamientos para estimular la creatividad, como otros trabajos tan solo de instrumentacin tcnica. Es fundamental que se cuente con un programa de formacin. Se tiene que desarrollar las posibilidades de abordar nuevos trabajos o de hacer mejor lo que ya se hace bien, poner al da los conocimientos y las tcnicas de trabajo, o transmitir la capacidad para saber aportar soluciones a problemas; constituye una de las tareas ms creativas a desplegar en las empresas. Esto exige conocer la capacidad de las personas, sus perspectivas y dficit de formacin y por supuesto dedicar horas al proceso de desarrollo de cada individuo. Por otro lado la diversidad en los equipos de trabajo es un elemento crucial para conseguir la evolucin cultural. Una institucin esta conformada por un conjunto de personas imbuidas de unos valores, convicciones y patrones de comportamiento, a veces muy dispares, aprendidas durante su proceso de educacin. Estas personas son portadoras de conocimientos y de habilidades que conviene conocer ya que son fuente de innovacin. Para aprovechar todo ello las personas deben compartir, de esa manera convertiremos la inteligencia individual en inteligencia colectiva, socializando los conocimientos ms pertinentes que atesoran todos los miembros. Se deben gestionar cocimientos diversos, promoviendo as, el pensamiento innovador y

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est permitido el disenso. Recordar que cuando dos personas piensan sistemticamente igual, una de ellas sobra. Ahora le dedicaremos importancia a la segunda variable actitudinal productora de cambio, el liderazgo innovador. Sabemos que en todo proyecto empresarial, el lder desempea un papel protagnico, l ser el promotor y conductor del ajuste, nos confiaremos en su idoneidad para guiar a las personas en la consecucin de este propsito, l har evolucionar la cultura. Como hombre fundador de la identidad empresarial, para instaurar el cambio tendr que ser innovador, un ejemplo para el resto de la entidad. El lder tiene que estar convencido del cambio que quiere realizar, sus grandes beneficios, y como lograrlo, manifestndose en sus actitudes y comportamientos. Adems la gerencia directiva tendr que crear lineamientos de creatividad, es decir construir criterios para seleccionar las resoluciones nuevas generadas por el capital humano. El lder debe delegar actividades, desafiar a sus empleados, tener un estilo participativo, que d lugar a las sugerencias originadas por su gente y no castigar por innovaciones frustradas ya que esto inhibir cualquier otro pensamiento innovador que pueda surgir. Deber construir un clima de confianza y valorar los trabajos realizados por los dems. Por ltimo, nos parece adecuado que los lderes reciban capacitacin en como administrar el mestizaje cultural, el cual es un punto de cuidado ya que sin este, el crisol de culturas se puede transformar en contracultura, consecuencia negativa para la compaa. Una vez establecida las acciones en cuanto a las partes blandas de la rueda, analizado anteriormente, estamos obligados a establecer las acciones a realizar en la parte dura de la rueda (sistemas de direccin) que son complementarios de los anteriores, uniendo estos dos conceptos lograremos implantar la nueva cultura de la mejor manera posible. Por lo tanto estamos en condiciones de establecer mecanismos que guen las conductas estratgicamente deseable de los directivos. Se denominan procesos de avance y estn formados por los siguientes mecanismos de accin: Precisar, Ensear, Medir, Retribuir y Premiar y Castigar. Precisar. Este verbo en la jerga empresarial se refiere a la cuantificacin de los objetivos, con el se intenta delinear el camino para la consecucin de los 103

mismos, es decir, se definen las tareas a realizar, se implantan ciertas pautas para alcanzar la conversin cultural. El estilo con el que se implantan los lineamientos no deben ser impuestos porque pueden generar una resistencia por parte de los miembros de la organizacin; deben darse de forma tal que las personas se sientan como miembros activos y promotores de los cambios que se estn produciendo en la misma. El lder servir de gua para lograr transmitir el camino correcto. Ensear. Una vez especificado hacia donde nos dirigimos (lograr una transformacin de la actual cultura a una innovadora) y estableciendo los medios (actividades a desarrollar) lograremos alcanzar los objetivos. Tendremos que establecer los medios para lograrlo, a nuestro parecer el mas importante ser el de la enseanza. Nos referimos a enseanza como a todas aquellas actividades que permitirn al personal a aprehender los nuevos conocimientos, prcticas, valores y comportamientos que la cultura innovadora demanda. Es decir la nueva cultura necesita nuevos aspectos que deben internalizar los miembros de la organizacin, logrando esto a travs de tcnicas de enseanza como por ejemplo talleres de capacitacin y formacin, conferencias, viajes de investigacin, etc. Medir. La medicin no solo es algo instrumental que sirve para aplicar en base a ella la evaluacin, sino que en s, es un mecanismo de impulso. En este caso tenemos que medir la evolucin de la transformacin cultural realizada por los individuos, mediremos el grado creativo o innovador que se aplicarn en las tareas diarias y la capacidad de crear nuevas formas, efectivas y eficientes, de resolver distintas situaciones. Una vez realizada la medicin, tenemos un paso adicional que ser evaluar los resultados obtenidos en la medicin. Se valoraran los resultados con respecto a los objetivos propuestos. Por ejemplo si se alcanz un 80% de los objetivos fijados, entonces tendremos que definir que tan significativo fue ste indicador porcentual. Retribuir. Tomaremos este sistema como un fuerte impulsor del cambio. La remuneracin de la gerencia ser mayormente variable, es decir que compensar el mrito al cambio o aporte realizado en la institucin.

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Tenemos que participar a los ejecutivos de la empresa con un porcentaje de los resultados, de esa manera retribuiremos el grado de compromiso puesto en todos los proyectos. As acrecentamos el sentido de posesin que puede tener un gerente en la organizacin en que se encuentra. Para llevar adelante este sistema de remuneracin variable, se deber seguir de cerca el comportamiento de los directivos, ya que muchas veces se pueden confundir los causantes de un buen o mal resultado, estos pueden ser variables inmanejables del entorno, como puramente actitud del manager. Igualmente no quita la posibilidad de que los directivos se hayan desempeado exitosamente ante un entorno adverso. Premiar y castigar. Nos referimos a estos como motores formales de los procesos de toda la organizacin, se tiene un reglamento escrito de premios y otro de castigos; un sistema escrito que haga equitativas las valoraciones de las personas a las cuales se las premia o castiga. Aqu es clave tener en cuenta que todos los intentos de innovar no deben ser coartados por un castigo. Es decir, la empresa debe quitar las represalias cuando se producen equivocaciones en las tomas de decisiones o actividades. Se debe lograr que los integrantes pierdan la aversin al riesgo. Una manera efectiva de lograrlo es premiando (econmicamente o no) por los xitos conseguidos y no castigarlos por los fracasos ya que esto desmotiva a la creatividad de todo pensamiento futuro. Existen conductas innovadores que podran no ser pertinentes al estilo de innovacin que se aplicara en la empresa. Para mantener las conductas dentro de las fronteras, es decir, para continuar por el camino correcto se debern establecer pautas que sirvan de guas para encausar o encaminar esas conductas. Los cuadros que se exponen a continuacin explicitan el modelo de implantacin que proponemos para pasar de una cultura organizacional a cultura empresarial innovadora.
Cuadro 7.2: Ajuste Organizacional para implantar una Cultura de Innovacin. Para dig ma Estructura Teora s/las PersoEstilo de Direccin Sistema de Direccin Sistema de Evaluacin Sistema de Retribucin e Incentivos

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nas A Funcional X Vertical Direc. control SIC B

p/

Es o hace f. (Comport.)

R Y

Fijo Subj. Arbit.

*Participat ivo / Consenso *Coach

Direccin p/obj. SCG SIG

Hace (result.)

f.

R Y

F+V Result. Extr.

C. respon.

Definicin C.Costo del inst. C.Benef. C.Invers.

Fuente: Elaboracin propia.

Cuadro 7.3: Implantacin de herramientas para estimular el impulso de mejora en las personas orientadas a resultados.

PROCESOS DE AVANCE

A. SM ---- Interpretacin del SIC como ayuda p/su trabajo al resp. gestin I. DPO I. SIC B. SEA --- Criterios valoracin Persona es Persona hace Apoyados en comportamientos Apoyados en mritos o resultados SD II. SCG C. SR ---- F (Responsabilidad puesto + actuacin) F III. SIG V II. DPC D. D-SI - F I. Realidad econmica de la empresa II. Sin agravios comparativos III. Discrecionalidad F(Gua resp)

Herramientas

Sist.

Criterios p/ la implantacin

106

cuantit. p/ dirigir el negocio

de M. V. R

Fuente: Elaboracin propia.

8. Conclusiones El concepto de Cultura Empresarial o Corporativa de corte innovador, es cada vez ms apreciado por una amplia audiencia, que va ms all de las empresas de negocios. Los gerentes generales o CEOs de las compaas acuden a los acadmicos y consultores, familiarizados con este concepto, para conseguir ayudas en el desarrollo de estrategias para sus negocios. Pero pronto descubren que es mucho ms fcil realizar un profundo anlisis de la posicin competitiva de la empresa dentro de un sector y definir lo que debe hacerse, que desarrollar un plan de accin para ponerlas en prctica. Uno de los principales problemas radica en la esencia misma del concepto "Cultura de Innovacin ". Sabemos que no hay competitividad sin innovacin (Morcillo,1997 ) y no hay innovacin sin la colaboracin de todas las personas involucradas en el proyecto empresarial. Ergo, el "xito de la estrategia empresarial" emerge cuando hay una conexin entre innovacin y cultura corporativa. Siguiendo esta lnea de pensamiento podemos decir que implantar una cultura de innovacin significara como lograr que se materialice dicha conexin. Realizado el anlisis y diagnstico estratgico, es casi inevitable que, para aprovechar las oportunidades y potenciar las fortalezas, debamos mover el centro de gravedad de la empresa. As, los recursos debern ser transferidos en la direccin en que se mueven los mercados, lo que a su vez implica, cambios en la estructura de poder relativo de los directivos que manejan las diferentes reas o unidades de negocio, no siendo homogneos en experiencia, conocimientos y habilidades. As el delicado balance de influencias entre los directivos clave de una empresa, puede ser perturbado por lo que aparentemente son slo palabras escritas acerca de un posible futuro. Tambin las variaciones en la asignacin de los recursos tienen amplio impacto para la carrera de los miembros de la organizacin. Ingenieros, vendedores, directores de operaciones, todos necesitan recursos para 107

desarrollar las tareas de las que son responsables, por tanto, la falta de recursos les afecta directamente ya que ellos son evaluados, premiados o castigados por los objetivos y resultados alcanzados. En base a lo anterior, necesitamos perspectivas y herramientas ms actuales para mejorar la Direccin Estratgica de una empresa, ya que, no se trata de hacer algunos anlisis para la alta direccin que concluyan en un plan estratgico, comunicarlo a travs de reuniones y comenzar una nueva forma de hacer las cosas. Es un proceso que lleva tiempo y es de difcil manejo. Dicho de otra manera, siendo la formulacin de las estrategias un factor clave para la competitividad de la empresa, su puesta en prctica o implantacin exitosa, que es lo que realmente producir los resultados esperados, requiere de un uso adecuado del concepto que hemos denominado en nuestro trabajo "Organizacin Cultural Dinmica" y dentro de ste, consideramos de alta prioridad las variables llamadas " actitudinales " como las que representan la verdadera diferenciacin en los modos de hacer organizativos. Pensamos que una empresa con un perfil cultural innovador requiere ciertas caractersticas y determinados facilitadores para asegurar una implantacin exitosa, pero pasar de los "aspectos ideolgicos" de un proceso de cambio cultural a los aspectos ms prcticos, necesariamente implica trabajar sobre los "aspectos organizativos" , que es donde se ve reflejado el paradigma de convicciones bsicas, valores filosficos y patrones de conducta o comportamiento reales. El profesor francs Maurice Sais (Kellogg, Nortwestern University) ha estudiado que en la segunda mitad del siglo XX se han intentado disear diferentes metodologas que ayuden a formalizar la estrategia de una empresa, pero como sabemos, no existe ningn mtodo formal de hacer estrategia que sea superior a la cabeza de quien o quienes la formulan, por lo que subyace bajo este concepto, que hacer estrategias tiene un alto contenido subjetivo y est apoyado ms en la creatividad e innovacin de lo que se infiere su smil a un verdadero arte. En otras palabras, el arte de hacer estrategia tiene ms que ver con pintar un cuadro que con datos del entorno, nmeros y estadsticas proyectadas, porque en su raz encontramos una predisposicin gentica ( ADN empresario ) 108

o talento empresarial, que entendemos como el conocimiento tcito (ambigedad causal ) que nos permite imaginar una idea o manera diferente de hacer en un mercado determinado ( estrategias de ruptura ). La profunda revolucin del conocimiento que est ocurriendo en estos tiempos no ha hecho ms que comenzar, por lo que ser necesario considerar que la innovacin tecnolgica, la importancia de gestionar el conocimiento y la velocidad de anticipacin de los cambios, sern vertiginosos e imparables en las siguientes dcadas de este siglo XXI. Para entender esta nueva economa globalizada y estar preparados ante los desafos que pronto o ms tarde llegarn, ser imprescindible invertir tiempo, recursos y capacidades en adquirir nuevos y ms conocimientos. Segn Morcillo, el dominio de conocimientos debiera promover ese pensamiento innovador que se concretar en el lanzamiento de nuevos servicios donde la velocidad de la anticipacin o innovacin ser fundamental para lograr una estrategia competitiva de cambio y pionera que ayudar a conseguir sostenibilidad en el tiempo. El presente proyecto de investigacin pretende poner de manifiesto que gestionar talento, conocimiento y creatividad no es un concepto que solo pueda aplicarse a la matriz estratgica producto-mercado-actividad, sino que es especialmente relevante que esa innovacin y creatividad tambin fluya hacia los aspectos ms operativos, que en ltima instancia, definen la calidad de implantacin de un modelo cultural determinado, y por ende, que la implantacin de una determinada estrategia sea o no exitosa. Son dos los aspectos centrales a considerar en la puesta en marcha de un modelo de organizacin cultural dinmica e innovadora. El primero es la organizacin que incluye tanto a la estructura directiva y los procesos de aprendizaje, como a los sistemas de direccin y su vinculacin con la vigilancia tecnolgica. A estos factores los hemos llamado "duros o formales", ms de procesos, sistemas y rutinas organizativas y referidos a la forma instrumental de trabajar en la integracin interna (competencias organizativas, estratgicas y tecnolgicas ). Se ha sostenido durante mucho tiempo que la estructura debe seguir a la estrategia (Alfred Chandler, 1962) lo que muestra la importancia que estructura y estrategia estn mutuamente adaptadas, que la estructura soporte a la 109

estrategia y que sta, a su vez, tenga en cuenta las ventajas y limitaciones que impone la estructura del momento. Los sistemas de direccin, que son parte del sistema formal de toda organizacin, son aquellos que estn orientados a gobernar a los directivos, esto es, buscan promover y estimular un determinado comportamiento en las personas clave que han de poner en prctica la estrategia. Ahora bien, desde mi punto de vista, para que este esquema conceptual antes detallado adhiera a las caractersticas de innovador, debiera hacer nfasis en una estructura organizativa dinmica y flexible, por ejemplo, la adhocracia o una tipologa trbol (Charles Handy, 1990) . Igualmente si consideramos los sistemas de direccin como herramientas formales de la direccin que ayudan a estimular la conducta estratgica de los directivos, queremos remarcar la importancia que para nosotros tiene un sistema de retribucin e incentivos que contemple un alto grado de recompensa ligado a los resultados tanto individuales como grupales alcanzados por un equipo gerencial y donde esos indicadores de medicin y evaluacin, estn referidos tanto al corto como al largo plazo. El otro aspecto central tiene que ver con aquellas variables ms " blandas o actitudinales " como son la direccin y desarrollo de los recursos humanos y el estilo de direccin o liderazgo corporativo. Este segundo aspecto tiene ms que ver con lograr que las personas de la organizacin estn dispuestas a poner en juego sus capacidades y habilidades a plenitud. Se afirma que quien ama y se apasiona por lo que hace tiende a la creatividad y no a la rutina, por eso es de gran importancia que la motivacin de los individuos por participar del desafo empresarial sea la ms alta posible, que las relaciones entre la direccin y las personas se desarrollen en un clima de confianza mutua, que la iniciativa individual sea estimulada y orientada al propsito de la empresa . En esta etapa nos estamos refiriendo a la calidad tenida en cuenta para implantar la dimensin del liderazgo y el desarrollo continuo de los recursos humanos de la empresa. En nuestra hiptesis de trabajo, pensamos que este segundo aspecto es el elemento diferenciador al momento de implantar un modelo de cultura empresarial innovador, en l reside la semilla portadora de innovacin que a travs de compartir y socializar los conocimientos con los dems miembros del

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grupo, emerger una cultura de innovacin necesaria para mantener una competitividad duradera. El anlisis documental realizado nos ha permitido obtener los siguientes resultados bsicos : a) una descripcin de como ha evolucionado el anlisis de la cultura empresarial desde las diversas perspectivas acadmicas que lo han abordado, la antropologa social, la sociologa y la psicologa social ; b) la identificacin de las aportaciones ms significativas a los dos paradigmas que han dominado y dominan la literatura, tanto desde el punto de vista de la gestin empresarial, como de la prctica profesional dentro de las organizaciones, el funcionalista o pragmtico ( la empresa tiene una cultura ) o el interpretativo o purista ( la empresa es una cultura ), y c) la propuesta de un modelo terico integrador que intentaremos validar empricamente aplicndolo a diferentes empresas pertenecientes a un mismo sector estratgico de actividad. Para abordar el estudio del perfil cultural de la empresa y tratar de identificar si las variables que componen dicha organizacin poseen caractersticas innovadoras, hemos diseado un instrumento ( cuestionario ) que recoge elementos para la investigacin desde ambas aproximaciones tericas. En este caso hemos optado por combinar ambas perspectivas enunciadas por Smircich, ya que creemos que la praxis no admite contrastes tan extremos y que a la hora de gestionar, pueden integrarse ambas perspectivas conceptuales sin mayores inconvenientes. An ms, nos inclinamos, prima facie, por considerar que en la etapa de implantacin de un nuevo modelo de cultura, estas disquisiciones conceptuales pierden relevancia, ya que se impone el peso de la realidad empresarial. Finalmente, y a modo de sntesis, nuestra propuesta pretende aportar un granito de arena a las discusiones acadmicas y conceptuales pero conectarlas fuertemente con la praxis de la vida empresaria, y all aparece en la escena dominante el modelo terico que hemos presentado y en el cual destacamos el concepto de " coherencia o sintona " como la expresin clave del encaje entre una estrategia innovadora y ambiciosa con una organizacin con iguales caractersticas. De este encaje estratgico depender la velocidad de giro de las hlices de nuestra rueda organizacional y suponemos que a mayor velocidad estar 111

indicando que los componentes estn en sintona entre s y en coherencia con los elementos de la formulacin estratgica definidos previamente en la etapa de diseo. Esta lnea de pensamiento nos permite concluir que a mayor cultura de innovacin, mayor velocidad de implantacin y finalmente, mejor encaje estrategia - organizacin que redundar en que todo el soporte organizacional est alineado con su respectiva estrategia de negocios.

ANEXO I Anlisis y Diagnstico de la Cultura Empresarial 1. Herramienta para el anlisis y el diagnostico de la Cultura Empresarial. La encuesta propuesta en el siguiente trabajo, es una herramienta que nos permitir obtener datos cuantitativos a fin de poder realizar un diagnostico de la cultura de la organizacin en la cual se aplique dicha herramienta. La misma gira alrededor de seis ejes, a saber: 1.1 Respecto al enfoque estratgico: Este enfoque se encuentra destinado a detectar el tipo de visin, misin y la estrategia que lleva a cabo la empresa. Lo cual nos permitir concluir si es rgida en la toma de decisin(inflexible) o no ante cambios en el entorno. 1. Cmo considera Ud., qu es actualmente en su empresa, la importancia relativa de los cinco subsistemas que conforman el diseo organizativo? (Repartiendo cien puntos entre todas las opciones, de acuerdo a lo que considera apropiado) 1- Tcnico

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2- Direccin 3- Humano 4- Cultura 5- Poder 100% 2. Le parece a Ud. que las metas de la organizacin estn claramente entendidas? Si No

En caso de respuesta negativa, cuales de las siguientes causas le son atribuibles: no estn definidas estn definidas pero no comunicadas estn mal definidas la comunicacin no ha bajado a todos los niveles otros

3. Ud. piensa que la organizacin, en su totalidad, conoce en plenitud la misin de la empresa? Desconoce totalmente Conoce parcialmente Conoce totalmente

4. De acuerdo a lo que Ud. piensa, Qu es lo ms importante para su equipo directivo? (Puede marcar ms de una opcin) cumplimiento de los presupuestos establecimiento y presencia de reuniones presentacin de informes la innovacin 113

los clientes los proveedores la cultura social metas claramente comunicadas otros

5. Ud. considera que la organizacin est ms orientada al: Desarrollo de las personas Satisfaccin de los clientes

6. Con qu frecuencia, el desarrollo de las tareas suele modificarse a fin de cumplir con los objetivos tanto generales, estratgicos o especficos? Siempre Pocas veces Nunca

7. Las modificaciones calificadas anteriormente, se realizan a travs de: la imaginacin la innovacin / nuevas ideas arriesgarse a ms improvisacin mala planificacin exigencias del mercado otros.

8. De acuerdo a los cambios estratgicos que realiza vuestra empresa cmo calificara Ud. la misma? Cambiante Poco cambiante Muy cambiante

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9. En general, cmo considera Ud. que es el proceso de toma de decisin en la empresa?: Descentralizada Centralizada Muy descentralizada

10. Qu importancia, cree usted, que han tenido las siguientes actuaciones a la hora de seleccionar las actividades de vuestra empresa? (El valor 1 corresponde a ninguna importancia; el valor 2 regular importancia; el valor 3 bastante importancia) responder a una oportunidad de mercado asumir mayor riesgo diversificar las actividades para reducir riesgo invertir recursos sobrantes buscar sinergias con actividades afines enfocarse en funcin a las capacidades desarrollar lo que le gusta y apasiona

11. Qu grado de importancia, cree usted, que concede vuestra empresa a los siguientes aspectos constitutivos de las competencias organizacionales? (El valor 1 corresponde a ninguna importancia; el valor 2 regular importancia; el valor 3 bastante importancia) aspectos estratgicos ( oportunidad de mercado, negocios fronterizos) aspectos personales ( actitudes, conocimientos, talentos, capacidades de los empleados) aspectos tecnolgicos (tecnologas que controla su empresa) aspectos organizativos (procesos, sistemas, modelos organizativos que favorecen la obtencin de ventajas competitivas) 1.2 Respecto al desarrollo de los Recursos Humanos diversificacin,

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Este eje intenta determinar como las personas ven a la empresa, sus sentimientos y compromiso hacia sta. Se busca establecer el criterio de las personas sobre la organizacin. 1. Considera Ud. que existen lderes informales en la organizacin, en su departamento, o sector? Si 2. No

En esta empresa, cree usted que se piensa en el desarrollo de las

personas que la integran? Nunca Pocas veces Siempre

3. Marque con una X lo que Ud. considera como factores de estmulo de las personas, en la empresa: sentimiento de pertenencia sentimiento de grupo creatividad iniciativa personal entusiasmo reconocimiento por los aciertos otros .......................

4. Como cree Ud. que podra clasificarse a los directivos dentro de los siguientes aspectos? (Puede marcar ms de una opcin) concentracin en lo que mejor saben hacer seriedad profesional inteligencia conocimientos conceptuales o prcticos actitudes 116

experiencia aptitudes o condiciones innatas capacidad de trabajar duro otros .

5. Existe un sistema de desarrollo de capacidades profesionales para los miembros de la organizacin para que puedan atender a las exigencias futuras de la organizacin? Si No

6. De acuerdo a su criterio Los directivos son propensos a los cambios? Nada propenso Poco propenso Propenso Muy propenso

7. En relacin con la estabilidad qu tipo de organizacin prefiere Ud.?: estable dinmica arriesgada conservadora creativa / innovadora otros .

8. Cree Ud. que es necesario realizar cambios estratgicos en la empresa para mantenerse competitivo? Nada necesario Poco necesario Necesario Muy necesario

9. Desde su punto de vista en qu grado de convencimiento y aceptacin de los objetivos y valores organizacionales, cree que se encuentra el personal) elevado grado de convencimiento y aceptacin mediano grado de convencimiento y aceptacin 117

poco convencimiento y aceptacin no s

10. Piensa Ud. que los valores personales se ajustan a los valores de la empresa? Nada ajustado Totalmente ajustado

11. Cree Ud. que la empresa incentiva al personal? Nunca Pocas veces Casi siempre Siempre

12. En qu grado cree Ud. que existe entusiasmo / innovador, por parte de sus compaeros, en el desarrollo de los proyectos y tareas de la organizacin? 13. todos trabajan con mucho entusiasmo / innovador algunos estn entusiasmados / innovadores muy pocos son los entusiasmados no observo entusiasmo en mis compaeros Qu importancia concede vuestra empresa a las siguientes

caractersticas? (Marque del 1 5 de acuerdo a la intensidad de importancia que se ve en la organizacin): capacidad para trabajar en equipo capacidad de aprendizaje preocupacin por la calidad afn del logro y orientacin a los objetivos facilidad para liderar grupos capacidad creativa de las personas iniciativa y espritu innovador otros.. 1 1 1 1 1 1 1 1 118 5 5 5 5 5 5 5 5

14. Ud. piensa que existe libertad en el desarrollo de las tareas y en la planificacin? Ninguna libertad Total libertad

1.3 Respecto de los estilos de direccin y calidad de liderazgo En esta seccin se apunta a evaluar el tipo de lder, es decir, las caractersticas de las personas que llevan adelante a la empresa. 1. Piensa Ud. que la alta direccin de la empresa cumple con el principio de delegacin? Nunca Pocas veces Casi siempre Siempre

2. A la hora de formular una estrategia piensa Ud. que se toma en cuenta a la innovacin para establecer la estrategia? Nunca Pocas veces Casi siempre Siempre

3. Qu grado de participacin tienen los mandos medios en el proceso de la toma de decisiones? Nada participativo Poco participativo Participativo Muy participativo

4. Cmo calificara la coordinacin existente entre los gerentes o alta direccin y sus colaboradores? Muy buena Buena No tan buena No hay

5. Cmo podra definir la relacin entre direccin y empleados, en la organizacin en general? direccin autocrtica: no se dirige, se manda

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direccin autoritaria: se dirige con polticas, directrices, guas, normas direccin por autorizacin: se da el visto bueno a la propuesta hecha por el colaborador direccin por consenso: se dirigen con la autodireccin direccin por compromiso: director de orquesta, entrenador, que gua, ensea y apoya a sus empleados (coaching)

6. Cree Ud. que la direccin hace hincapi en la creatividad? Si No

7. A qu nivel cree Ud. que se fomenta la creatividad?: Unidad Organizacin Departamento estratgica de negocio 8. Cmo se trabaja en su departamento, rea o seccin? Individualmente En equipo En ningn lugar

En caso de trabajar en equipo, cmo cree que son estos?: Completamente homogneo Completamente heterogneo

9. Con qu frecuencia cree Ud. que los directivos asumen riesgos estratgicos? Nunca Pocas veces Casi siempre Siempre

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10. Cree Ud. que los directivos viven con incertidumbre en su gestin a causa de los cambios que se producen en el entorno? Si No

1.4 Respecto a la estructura y aprendizaje organizativo Esta parte de la encuesta permitir conocer la estructura con la que cuenta la empresa para poder adaptarse a los cambios que se produzcan en el medio donde se mueve la misma. 1. Cuntos niveles jerrquicos tiene su organizacin? Hasta 4 De 5 a 7 Ms de 7

2. Existe un manual de procedimientos estandarizado para toda la empresa? Si No

3. La estructura resultante fue consensuada por los miembros de la organizacin? Si No

4. Est de acuerdo con los mecanismos de trabajo existentes? Si No

5. La actual estructura de la firma facilita la generacin y flujo de informacin? Si No

En caso de contestar no, podra explicar Ud. las causas posibles de esta situacin?. --------------------------------------------------------------------------------------------------------121

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------6. Existe atencin a los cambios tecnolgicos producidos en el entorno? Si No

7. En qu medida los aspectos tecnolgicos afectan la estructura de la empresa? En ninguna medida En poca medida En mucha medida

Si contesta en poca medida o en mucha medida Cul es la actitud ante los cambios tecnolgicos provenientes del entorno? se reacciona e incorpora slo se toma en cuenta aquellos cambios menos costosos no se los considera

8. Se realizaron cambios en los ltimos 3 o 5 aos? (puede marcar ms de una opcin). en la actitud frente a la planificacin en el organigrama en los procesos formales de comunicacin en la toma de decisiones no se hizo en la socializacin de los conocimientos en tecnologa en infraestructura otros.....................

1.5- Respecto a los sistemas de direccin 122

En este apartado se tiene como fin poder analizar los diferentes sistemas de la organizacin: los sistemas de informacin, las actividades a realizar, los sistemas de remuneraciones, los sistemas de control y las medidas a implantar. 1. Existe un sistema de control, para las actividades que realiza la firma, que implique la fijacin de metas y objetivos concretos? SI NO

2. El sistema de incentivos, actual, premia las innovaciones exitosas? SI NO

3. Cree Ud. que la informacin que recibe es ambigua? SI 4. Piensa Ud. que su gestin est orientada a los: 1- procesos 2- empleados 3- interior de la organizacin 4- resultados 5- trabajo 6- exterior NO

5. Quin solicita la informacin que genera cada departamento? (se puede marcar ms de una opcin)

- alta direccin - reas colegas - subordinados - colaboradores - otros.........................

123

6. Quin utiliza la informacin que genera cada departamento? (se puede marcar ms de una opcin) - alta direccin - reas colegas - subordinados - colaboradores - otros......................... 7. La informacin es resumida a medida que avanza hacia los niveles mas altos?. SI NO

8. Existe un sistema de evaluacin de desempeo para los directivos y los mandos medios?. SI NO

9. Existe retroalimentacin en el desarrollo de las tareas y proyectos? SI En caso afirmativo, enuncie cual. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------10. Cuando se comete errores (en tareas, proyectos o planificacin) qu actitud recibe de la direccin?: se castiga y se ordena repararlo. slo se castiga y otro lo repara NO

124

se le otorga la posibilidad de resolverlo sin represalia otros.............................................................................

1.6 Respecto a la cultura organizacional Este apartado de la encuesta pretende capturar los aspectos esenciales de la cultura de la organizacin bajo anlisis para poder adaptarse a los cambios, determinar el grado que sta es conocida y entendida por los miembros de la misma. 1. Ud. percibe con claridad la cultura organizacional de la empresa? SI NO

En caso afirmativo: en qu aspectos, cree Ud. que se manifiesta la cultura? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2. Observa la existencia de subcultura en el departamento, organizacin o unidad estratgica de negocio? SI NO

3.

En caso de que existan subculturas, Ud. cree que le beneficia a su

departamento, organizacin o unidad estratgica de negocio dicha existencia?

SI

NO

4. Existen grupos informales? (entindase por grupo informal, aquellos que se forman al margen del organigrama, o disposicin de los directivos) SI NO

5. En caso de la existencia de stos, qu es lo que convoca a la formacin de los mismos?

125

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------6. Cmo es el clima o ambiente laboral en los distintos sectores de la empresa? (puede seleccionar ms de una alternativa) - colaborativo - concordante - individualista - controlador - de reciprocidad - otros.........................

7. Qu tipo de reuniones, observa Ud., se realizan en la empresa? - informativas - supervisor /subordinado - directivas - informales - otros.........................

8. Qu hechos histricos ms representativos sucedieron en la empresa, a su parecer? en que ao se produjo? i. ......................................................................... ii. .......................................................................... iii. .......................................................................... ao................ ao............... ao...............

9. En las polticas de la empresa, tiene incidencia los principios / pensamientos del fundador o del CEO? 126

SI

NO

10. Ud. considera que la alta gerencia impregna la cultura de la organizacin? SI NO

11. Podra enunciar normas de comportamientos admitidas, pero que no estn formalizadas? -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

12. Qu smbolos cree Ud., que caracterizan a la organizacin? - logotipo de la organizacin - instalaciones - imagen ante la sociedad - normas y reglamentos - personal - producto / servicio - los clientes - otros......................... 13. Qu detalles de la organizacin, le parece que representan la cultura de la empresa? (Tanto en el uso de los recursos de la organizacin como en el ambiente fsico de sta) a. reas de trabajo ordenadas y limpias b. Aprovechamiento de los recursos de la mejor forma 127

c. Orden lgico de la distribucin de los espacios fsicos d. Otros .........................................................

ANEXO N 2 Perfil cultural de la empresa

Factores que constituyen a la cultura de innovacin

--

neutro

++

128

Estilo de liderazgo - Liderazgo transformador - Propensin al riesgo - estilo de direccin participativo - anticipacin a los cambios - manejo de la incertidumbre Direccin y gestin de RRHH por competencias - formacin y desarrollo continuo - management cultural - implicacin - motivacin - creatividad - heterogeneidad en el equipo Estructura y aprendizaje organizativo - trabajo en equipo - interdisciplinariedad - flexibilidad de la estructura - colaboracin - fomento de la diversidad cultural Sistemas de direccin - sistemas de informacin descentralizado - alineamiento estrategiacontrol de gestin - remuneracin variable por resultados - sistema de incentivos por resultados extraordinarios Cultura de innovacin - clima - frontera disenso - valores compartidos - subculturas - mestizaje cultural
Fuente: Elaboracin propia.

.............

Modelo de cultura objetivo Modelo de cultura real

129

Una vez realizada la encuesta y procesada la informacin, estaremos en condiciones de obtener un perfil cultural de la empresa estudiada y con ello evaluar el potencial de riesgo cultural. En primer lugar se esbozar un modelo ideal de cultura, que nos sirve como parmetro para el anlisis. ste ser comparado con los resultados reales. En caso de existir discrepancias entre ellos se realizaran ajustes en aquellos factores causantes de la brecha o gap cultural.

130

Fuente bibliogrfica

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134

135