Desarrollo Organizacional.

Trata acerca del funcionamiento, desarrollo y efectividad de las organizaciones

humanas. Una organizacin se define como dos o ms personas reunidas por una
o ms metas comunes.
Se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre e incesante de la
gerencia y todos los miembros de la organizacin en hacer creble, sostenible y
funcional a la Organizacin en el tiempo, ponindole nfasis en el capital humano,
dinamizando los procesos, creando un estilo y sealando un norte desde la
institucionalidad.
El DO se puede ver tambin como una herramienta que, por medio del anlisis
interno de la organizacin y del entorno que le rodea, le permita obtener
informacin que lo gue en adoptar un camino o estrategia hacia el cambio, hacia
una evolucin, conforme a las exigencias o demandas del medio en el que se
encuentre, logrando la eficiencia de todos los elementos que la constituyen para
obtener el xito de organizacin. Esto se requiere para que una organizacin se
encuentre en capacidad o tenga los elementos necesarios para entrar a competir en
el mundo actual, convirtindose por tanto el DO en una necesidad.
Origen del Desarrollo Organizacional.
El movimiento del desarrollo organizacional surgi a partir de 1962, con un
complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organizacin y del
ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus
potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento prctico y
operacional de la Teora del comportamiento en camino al enfoque sistemtico.
Los orgenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de
factores entre los que se encuentran:
a) la relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas
teoras sobre la organizacin, las que traan un enfoque diferente, y muchas veces
en conflicto con los dems.
b) La profundizacin de los estudios sobre la motivacin humana y su
interferencia dentro de la dinmica de las organizaciones. Las teoras sobre la
motivacin demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administracin,
capaz de interpretar una nueva concepcin del hombre moderno y de la
organizacin actual, con base en la dinmica motivacional. Se verific que los
objetivos de los individuos no siempre se conjugan explcitamente con los objetivos
organizacionales, y llevan a los participantes de la organizacin a un
comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces impide el
alcance de los objetivos de la organizacin.
c) La creacin del national Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y
las primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo. Estas
buscaban mejorar el comportamiento de grupo. A travs de una serie de reuniones,
los participantes diagnostican y experimentan su comportamiento en grupo,
actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y recibiendo la
asesora de un psiclogo. Este tipo de entrenamiento reciba el nombre de Training
Group.
d) La publicacin de un libro en 1964 por un grupo de psiclogos del National
Training Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training
Group, los resultados y las posibilidades de su aplicacin dentro de las
organizaciones.
e) La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo
organizacional como el aumento del tamao de las organizaciones y una creciente
diversificacin y gradual complejidad de la tecnologa moderna.
f) La fusin de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio
de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones,
integrados a travs de un tratamiento sistemtico.
g) Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limit al nivel de los conflictos
interpersonales de pequeos grupos, pas luego a la administracin pblica y
posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos y
procedimientos para los diversos niveles organizacionales.
h) Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran
bsicamente cuatro variables: el medio ambiente, la organizacin, el grupo social y
el individuo. As los autores analizan estas variables para poder explorar su
interdependencia, diagnosticar la situacin e intervenir ya sea en variables
estructurales o de comportamiento para que un cambio permita el alcance de los
objetivos organizacionales como los individuales.
Proceso del Desarrollo Organizacional.
1. Recoleccin y anlisis de datos: determinacin de los datos necesarios y los
mtodos tiles para recolectarlos dentro de la empresa. La recoleccin y el anlisis
de datos es una de las actividades ms difciles del Desarrollo Organizacional.
Incluye tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional y las relaciones
entre sus elementos o subsistemas, as como los modos de identificar problemas y
temas importantes.
2. Diagnstico organizacional. Del anlisis de los datos recogidos se pasa a la
interpretacin y al diagnstico para identificar preocupaciones y problemas y sus
consecuencias, establecer prioridades, metas y objetivos. En el diagnstico se
verifican las estrategias alternativas y los planes para implementarlas.
3. Accin de intervencin. Fase de implementacin del proceso de Desarrollo
Organizacional. La accin de intervencin es la fase de accin planeada en el
proceso de Desarrollo Organizacional que sigue a la fase de diagnstico. En la fase
de accin se selecciona la intervencin ms apropiada para solucionar un problema
organizacional particular. La accin de intervencin no es la fase final del Desarrollo
Organizacional, puesto que ste es continuo. La intervencin puede efectuarse
mediante diversas tcnicas.
4. Evaluacin. Etapa final del proceso que funciona como circuito cerrado. El
resultado de la evaluacin implica modificacin del diagnstico, lo cual conduce a
nuevos inventarios, nueva planeacin, nueva implementacin, y as sucesivamente.
Esto otorga al proceso su propia dinmica, que le permite desarrollarse sin
intervencin externa.
estos son 8
Modelos de Desarrollo Organizacional.
Autocrtico.- Depende del poder, y la direccin cree saber qu es lo mejor y
est convencida de es obligacin de los empleados cumplir rdenes. Este
modelo depende del poder, esto conlleva al gerente a tener una orientacin
de autoridad sobre todo l es el que despide contrata resuelve y el que
piensa. En consecuencia a este modelo de comportamiento organizacional el
empleado se caracteriza por su obediencia y por su dependencia hacia el jefe,
ya que el empleado tiene necesidad del trabajo y sus necesidades son de
subsistencia. El gerente tendr como resultados del desempeo algo mnimo
y en consecuencia un costo elevado en el aspecto humano
De custodia.- Este enfoque nos da a entender que las personas no dependen
de su jefe sino de la organizacin, ya que esta les ofrece seguros,
prestaciones, y aunque tengan mejores oportunidades ah seguirn. Este
modelo depende de los recursos econmicos y se orienta a la satisfaccin de
necesidades de seguridad del trabajador produciendo en s, un nivel de
cooperacin pasivo. La orientacin del gerente es en s al dinero y la
dependencia del trabajador hacia la empresa, no al jefe como en el modelo
anterior.
De apoyo.- Aqu no importa el dinero y el poder sino el apoyo del lder hacia
los empleados y la manera en que les diga de que son capaces. Este modelo
depende en gran escala del liderazgo, el gerente se orienta al apoyo de sus
trabajadores y la orientacin de sus trabajadores es a un desempeo de su
trabajo para mejorarlo o perfeccionarlo. Este modelo supone que las
necesidades de subsistencia y seguridad han sido satisfechas en gran parte
para dar paso a las de ms alto orden. Los resultados que se obtienen son de
gran participacin por parte del empleado y un desempeo caracterizado por
impulsos despertados.
Colegial.- Este se basa en que las personas deben de tener una sensacin de
compaerismo entre los empleados. Este modelo se caracteriza por la
dependencia de la sociedad, muy aplicado en empresas donde el nivel de
cultura y educacional es elevado. El gerente se orienta a una participacin en
equipo, el empleado tiene un gran sentido de la responsabilidad y de la
autodisciplina. Las necesidades bsicas e intermedias han sido ya satisfechas
en gran parte y pasan a las de auto actualizacin ya que el nivel de
responsabilidad y de calidad es de gran importancia. Esta aplicacin del
modelo da como resultado un entusiasmo moderado entre los trabajadores en
el cual se encuentra inmerso el mismo director ya que es considerado como
un colega al mismo tiempo que se proyecta como lder y orientador del grupo.
Modelo de desarrollo organizacional tipo Grid
Blake y Mouton fueron los pioneros en la introduccin de una tecnologa integrada
y pre programada de desarrollo organizacional. Ellos afirman que el cambio
organizacional comienza con el cambio individual como un mecanismo de
descongelamiento y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales,
grupales e inter grupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategias y en
el ambiente interno de la organizacin.
Esta tecnologa reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones:
a) Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su auto-
imagen y la realidad.
b) Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" abajo de su potencial.
c) Una tremenda cantidad de energa de las organizaciones se gasta en
comportamiento disfuncionales como en las burocracias, provocando un "cultural
drag".
El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta de dos
ejes. El eje horizontal representa la preocupacin por la produccin. Es una serie
continua de nueve puntos en la cual nueve significan una elevada preocupacin y
uno una baja preocupacin por la produccin. El eje vertical representa la
preocupacin por las personas. Al igual que el eje horizontal, es una serie continua
de nueve puntos.
Modelo de desarrollo organizacional de Lawrence y Lorsch
Los principales puntos de referencia de este modelo son:
a) Concepto de sistema y de organizacin: Un sistema es cualquier unidad que
procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La organizacin "es
la coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la
finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente".
b) Los subsistemas: El sistema total de la organizacin puede ser encarado en
trminos de una serie de subsistemas que, a su vez, pueden ser divididos en una
porcin de subsistemas. Esos sistemas forman un estndar complejo de hilos
entrelazados de dependencia mutua y activacin recproca.
c) El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser encaradas como
sistemas esencialmente sociales. La organizacin es concebida como la
coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes individuales para realizar
transacciones planeadas con el ambiente.
d) Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un modelo de
diagnstico y accin con base en cuatro estadios, que forman un ciclo. Estos son:
diagnstico, planeamiento de la accin, implementacin de la accin y evaluacin.
Cada tipo de confrontacin debe ser sometido a los cuatros estadios antes
mencionados.
Modelo de desarrollo organizacional 3-D de Reddin
Este modelo se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en
una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporcin en que
l es capaz de transformar su estilo de manera apropiada, a la situacin de cambio.
Para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador
alcanza las exigencias de resultados de su posicin en la organizacin. La nica
tarea del administrador es ser eficaz.
Resistencia al Cambio.
Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la ms popular de todas las causas
de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra
Taking Charge of Change menciona que
"...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo
que mata el cambio, y no la resistencia en s misma...".
La resistencia al cambio es un sntoma absolutamente natural. Ahora bien, cuales
son los motivos que pueden ocasionarla?
En primer lugar, en la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas
que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido
como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada
por:
La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En general se resiste
cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo
y cual es su impacto en trminos personales;
La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las
personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su
mbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los
beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.
Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer cierta
resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se
sienten condicionadas por la organizacin, no saben como hacer lo que deben
hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situacin. Esta sensacin
provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos
factores que contribuyen a esto son:
el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;
la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema
de interacciones que propone el cambio;
la percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios econmicos o humanos;
la sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del
cambio perciben que estn atados de pies y manos para encarar las iniciativas
realmente necesarias.
Por ltimo, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se
sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera
voluntad de cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y
stas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o
que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden
partir de sentimientos tales como:
el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en
cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En
algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen
dificultades para abandonar hbitos muy arraigados;
la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y
esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;
la prdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que
hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las
actitudes defensivas;
la necesidad de trabajar ms. Normalmente se percibe que deben encararse
simultneamente dos frentes distintos: el de continuacin de las viejas tareas y el
de inicio de las nuevas rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna
medida los sentimientos mencionados, pero tambin es cierto que tambin pueden
aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de
un futuro mejor, la liberacin de los problemas del viejo orden y las expectativas de
crecimiento o consolidacin personal.
Tipos de Actividad.
1. Actividades de diagnstico. Para cerciorarse del estado del sistema, del estado
de un problema, etc.
2. Actividades de formacin de equipos. Para incrementar la operacin efectiva de
los equipos del sistema.
3. Actividades intergrupo. Para mejorar la efectividad de los grupos
interdependientes.
4. Actividades de retroalimentacin de encuestas. Trabajan en forma activa en los
datos producidos por una encuesta y en disear planes de accin basados en ellos.
5. Actividades de educacin y capacitacin. Para mejorar los conocimientos,
habilidades y capacidades del individuo.
6. Actividades tecnoestructurales o estructurales. Para mejorar la efectividad de las
entradas tcnicas o estructurales y las restricciones que afectan a los individuos o a
los grupos. Las actividades pueden sumir la forma de (a) experimentar con nuevas
estructuras de la organizacin y evaluar su efectividad en trminos de metas
especficas o (b) idear nuevas formas de aplicar recursos tcnicos a los problemas.
7. Actividades de consultora de procesos. Ayudan al cliente a percibir y
comprender los acontecimientos del proceso que ocurren en el ambiente del cliente
y actuar conforme a ellos.
8. Actividades de desarrollo organizacional. Mejora las habilidades gerenciales y de
liderazgo del individuo, contina con las actividades de mejoramiento del equipo y
despus con las actividades de relaciones intergrupo.
9. Actividades de conciliacin de terceras partes. Para ayudar a dos miembros de
una organizacin a manejar su conflicto interpersonal.
10. Actividades de orientacin y consejo. El consultor y otros miembros de la
organizacin trabajan con los individuos para ayudarles (a) a definir las metas del
aprendizaje, (b) enterarse de como ven los dems sus conductas y (c) aprender
nuevos modos de conducta para ver si los ayudan a alcanzar mejor sus metas.
11. Actividades de planificacin de la vida y la carrera. Establecimiento de objetivos
y la forma en que deben actuar para lograrlos.
12. Actividades de planificacin y de establecimiento de metas. Teora y experiencia
en la planificacin y el establecimiento de metas, empleo de modelos de resolucin
de problemas, paradigmas de planificacin, modelos de discrepancia de la
organizacin ideal en comparacin con la organizacin, etc.
13. Actividades de administracin estratgica. Para reflexionar en forma sistemtica
en la misin y en las metas bsicas de la organizacin, de una naturaleza tanto
reactiva como proactiva.
14. Actividades de transformacin organizacional. Cambios a gran escala del
sistema; actividades diseadas para causar un cambio fundamental en la
naturaleza de la organizacin.


Cambios.
Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente
interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de
variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen
en un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:
Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del
anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de
solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio
de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de
estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la
necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos
gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico
como econmico.
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como
resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la
fbrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los
Cambio Genricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva
conducta esta debe tener carcter de permanencia de lo contrario podra estar en
presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colacin el
aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relacin
que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras
sinnimas, somos de la opinin de que el aprendizaje es cualquier cambio de
carcter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la
interaccin de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este
prrafo con las siguientes frases:
El Aprendizaje involucra cambios.
Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado
por un instinto.
La organizacin.
Las organizaciones son sistemas comerciales diseados para lograr metas y leyes
por medio de los organismos humanos o de la gestin del talento humano y de otro
tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones
especializadas. Convenio sistemtico entre personas para lograr algn propsito
especfico. Las organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la
Administracin, y a su vez de otras disciplinas como la Sociologa, la Economa y la
Psicologa.
Caractersticas.
1. Caso particular de grupo
2. Reglas explcitas
3. Grado de formalizacin
4. La organizacin se da en un espacio, tiempo y cultura determinada
5. Presenta conductas recurrentes
6. La organizacin es bsicamente orden
7. Se orientan a una finalidad
8. Generan consecuencias en el ambiente
9. Creados en un punto temporal: inicio de actividad.
10. Orden jerrquico establecido, normas y reglas que cumplir.
11. Producen y/o venden bienes y servicios (empresa).
12. Dan y generan trabajo (empresa).
13. En la organizacin se da cierta cultura.
14. Generan, transmiten y poseen poder.
15. Crean, imgenes, smbolos, prestigios, etc.
16. Son indicadores de la sociedad actual.
17. Producen y transmiten tecnologa.
18. Son medios para crear, conservar, y transmitir conocimientos.
Objetivos.
1. Suministrar una estructura organizativa que permita definir las funciones de los
puestos de trabajo, describirlos y determinar las relaciones entre ellos.
2. Establecer lneas de autoridad y de responsabilidad. La organizacin pone de
manifiesto quien est encargado y quien es responsable de cada tarea.
3. Crear canales de comunicacin. La estructura organizativa establece canales de
comunicacin ascendente, descendente e interdepartamental.
4. Establecer procedimientos para alcanzar los objetivos de la organizacin.
5. Determinar procedimientos para la contratacin y asignacin de los recursos
humanos.
Tcnicas.
Son 4 con desarrollo