こんにちは。Sansan Builders Blog 編集部です。 今回は、2月28日に開催した【エムスリー山崎氏とSansan西場が語る「エンジニアのチャレンジをどうマネジメントするか」】のイベントレポートをお届けしたいと思います。 本稿では、皆さんから寄せられた質問への回答を、かいつまんでお伝えします。 アーカイブ動画も公開していますので、実際の様子やアフタートークの模様は映像でもお楽しみください。 youtu.be 登壇者 エムスリー株式会社 執行役員／VPoE／エンジニアリンググループ紹介資料はこちら Sansan株式会社 VPoE／技術本部 研究開発部 部長 西場 正浩（@m_nishiba ） ※Sansanのエンジニア情報サイトはこちら エンジニアのチャレンジマネジメントとは？ 現在約300名のエンジニア・研究員
ロードマップやプロダクト指標（NSM）を設計するとどの単位でこれらを検討すればよいのか？という悩みを持つことがあります。今日は私の考えるプロダクトの分割についてです。 ※ 「プロダクト」の分割について記載しており、「チーム」の分割については触れません 機能でプロダクトを分割しないプロダクトが大きくなるにつれて検討事項が増えるので人を増やしてプロダクトを分割することを検討します。このときのアンチパターンは「機能」でプロダクトを分割してしまうことです。 機能でプロダクトを分割した末路: 蛇足のダソくんこの絵は極端な例となりますが、とても優秀な「ヒレ」機能の担当者がいると、「ヒレ」機能だけが華美になり結果としてプロダクトの全体価値を損ないます。 価値でプロダクトを分割するプロダクトを価値で分解するプロダクトは提案する「価値」で分割しましょう。ただ、分割するときに、それが大きな価値なのか、その大き
最近チームのテックリードを拝命して、テクノロジーマネジメント領域もリードすることになりました。興味の中心は開発プロセスやデリバリーで、エンジニアリングはまだまだひよっこなので苦労の日々が続いています。この記事では新米テックリードとしての取り組みをひとつ紹介します。 私のチームでは10個近いコンポーネントのオーナーシップを持っています。それらの品質の期待度は大きく異なり、変更頻度、採用技術、システムに占める重要度といったパラメータから決定されます。この期待を見誤ると、変更頻度が極めて低いコンポーネントを頑張ってリファクタリングしたり、モダンな技術が採用され寿命の長いシステムを雑に拡張したりと、成果の小さいアクションを取ってしまいます。逆にこの期待を適切に捉えられると、チームのリソースがコスパが高いアクションに向かっていくことが期待できます。変更頻度の高いコンポーネントのCI/CDを改善し、重
青山学院大学大学院博士課程前期修了後、新卒でニフティ株式会社に入社し、ブログサービス「ココログ」を開発。その後、株式会社はてなの取締役CTOに就き、はてなブックマークの開発などを主導した。フリーランスでの活動などを経て、2016年4月、一休の執行役員CTOに就任。 スターフェスティバル株式会社 柄沢 聡太郎[@sotarok] 中央大学大学院卒業後、ソフトウェアエンジニアとしてグリー株式会社に入社。その後2011年株式会社クロコスを共同創業、2012年にヤフー株式会社へ売却。2015年より株式会社メルカリで執行役員CTO及びVP of Engineeringとして技術領域全般を統括し、エンジニア組織20人規模から数百人規模、そしてプロダクトの急成長に貢献。2020年2月よりスターフェスティバル株式会社に執行役員CTOとして参画、同年9月より取締役就任。 登壇者の自己紹介からスタート。3人の
本件は実装に漏れがあった状態で放置してしまっていました。お客様に多大な迷惑をかける前に防ぐことができず、申し訳ございませんでした。 今回の事象が発覚してすぐに総点検・改修プロジェクトが開始され、調査と改修を行っていきました。 こういったことが起こった時にすぐに調査できるようにBigQueryの導入を進めていたり、リファクタリングデーの設定により古いソースコードにも目を触れる機会を作っていこうとしていたのですが、いずれも間に合わず、かなり悔しい思いをしました。 しかしそんな中でも各メンバーが頑張り、1つずつ問題を解消していき、何とか終わらせることができました。こんな大変な状況でも対応をし続けてくれた人には本当に感謝の気持ちでいっぱいです。 セキュリティ対策で唯一間に合ったと言えるのはKENROの導入でした。 KENROは新卒＋希望者の人に受けてもらいましたが、KENROで得た知識を今回のプロ
今の仕事について考えをまとめたいと思います。 急にポエムを書いてみようと思いました。その理由は最後に書きます。 私はあるIT企業で機械学習エンジニアとして働いています。 採用チームやAI・機械学習チームのチームリーダー、エンジニアGのグループリーダーをしています。 しかし、もしこの内容に組織的な話が含まれていたとしても私個人の考え方で組織の考えではありません。 免罪符的に「組織の考えではありません」というわけではなく、私に与えられている裁量の範囲内であり本当に私個人の考えです。 現場の裁量が大きく、チームマネジメントの方法はそのチームのリーダーに委ねられています。 これまでのキャリア大学では、学部でマーケティングや組織論、修士・博士では数理ファイナンスを専攻していました。 (卒業後はメガバンクでクオンツとしてモデル開発・システム開発を行っていまいした。) 私は「数学・コンピュータを使う」&
メリークリスマスイブ！ 皆様クリスマスイブはいかがお過ごしですか。 データサイエンス部所属のエンジニア 笹島 id:sisijumi です。 年末ということもあり、今日は一休という会社のエンジニア組織の変遷を振り返るとともに、現状に関してもお話させていただきます。 （現状はデータサイエンス部ですが、今年の10月までは宿泊事業部のエンジニアのマネージャーをやっておりました。） 一休における収益の変遷 宿泊事業に関してですが、過去発表した資料を元に説明させていただきます。 （近年非上場になった為、直近の収益に関しては資料はありません。） 創業期、成長期を経て、一時停滞したものの、きちんと再度成長していることがわかりますね。 事業のステージに合わせて変化してきました 創業期、成長期を支えてきた組織構造 各部署内に宿泊・レストランチームが存在しています 各部署が都度エンジニアのマネージャーとコミュ
大手企業を筆頭に、エンジニア組織の外注依存から内製化にシフトしようとする企業の報道を目にすることが増えてきました。 一方で、実際にエンジニア組織の内製化を進めようとするには、事業構造、事業戦略、企業文化、人材などの所与の条件を踏まえて、最適な方法を実践することが求められる非常に難易度の高い取り組みです。 実際にケースとしても世の中に少ないことなどもあり、エンジニア組織の内製化に関する方法論について紹介されたコンテンツは少なく、各社が手探りの状態でこの内製化に取り組んでいると思われます。 そこで、まさにこれから内製化という難儀な仕事に向き合う技術組織の責任者の方の一助になればと思い、エス・エム・エスが2015年よりエンジニア組織の内製化に取り組んできたプロセスとそこで得られた反省と学びについてを共有したく、50人超のエンジニア組織で技術責任者を務める田辺に内製化の全貌を聞きました。 1. 簡
エンジニア組織の内製化を進めるには、事業構造、事業戦略、企業文化、人材などの所与の条件を踏まえて、最適な方法を実践することが求められる非常に難易度の高い取り組みです。エス・エム・エスは2015年よりエンジニア組織の内製化に取り組んできました。そのプロセスとそこで得られた反省や学びを技術責任者の田辺に聞いたインタビューの後編です。 tech.bm-sms.co.jp 前編では、2015年の入社から1年半くらいの間にやったことを話しました。リサーチから始めて会社の特性を理解しにいくということと、小さく始めて検証をするというスタートをきり、小さな新規サービスの立ち上げに上流からかかわって、アジャイルな開発がうまくいったということでした。 エス・エム・エスは当時40近い数のサービスを展開していたのですが、最初の1年半で内製化を進める主要なサービスと注力をせず終了するサービスや CMS 化で開発能力
2015年8月、株式会社ビズリーチにおいてCTOから事業責任者へと職務が変わり、もうすぐ半年が経過しようとしているところですが、一度、7年弱に渡るCTO人生を振り返ってみようかと思います。 CTOとは何をする人ぞCTOとはChief Techno技術責任者とも言われます。TechCrunchさんなどが主催する、CTOを集めるイベントに参加させて貰うと、たくさんのCTOの方とお話する機会もあり、時々、CTOの役割って何なんでしょうね？なんていう話になることがあります。お話を聞くと千差万別、まだ役割が完全に決まっていないくらい、歴史の浅い役割であるということと、結局はトップの一人なので、最終的にはその人ができる限界値が役割になっているのだと思うのですが、ひとつのケーススタディということで、僕がやってきたことを綴ってみようと思います。 サービスの立
エンジニアの評価にみんな悩んでいる？「エンジニアの評価をどうすべきか？」という点に悩む企業は多いと思う。 今いる会社でももちろんそうだし、スタートアップの大きな経営上の論点なのではないかと思う。 エンジニアは日本企業の構造的に、企業内よりもシステム会社に多くいる。 エンジニアを内製化し、優秀なCTOあるいはCPOがいるというのが一般的になっているが、実現できている会社は先頭を走っている企業以外では少ないはず。 それに続きたい企業は多くあると思う。だから、先頭を走っている企業の事例や考え方を整理しておこうと思う。 個人的に特に共感したところを中心に整理をしていきたい。 みんな何に悩んでいるのか？いろいろ世に出回っている記事をみた結果、ざっとだけど、次のような疑問が多かった。（報酬水準やキャリアパスまでは今回は触れない。） ・エンジニアに求める結果を定量化できるか？明確にできるか？・結果のみを
HR関連のポータルや、他社人事コンサルのメルマガからのご案内は振り分けメールボックスにしこたま残っており、ウェビナーのネタや情報収集をする際のキーワードとして流し見できるようにして、200件くらい超えたところでごみ箱行き・・・よく見かけるメールタイトルとしてはやはりジョブ型・メンバーシップ型の対比構造。 ジョブか？メンバーシップか？という二元論は、キャッチーで目を引きますし、コロナ禍でのリモートワークへのシフトなどでジョブ型や成果主義についての関心の高まりもあり、「これからの日本の雇用はこれだ！」みたいな流れに行っていますが・・・ 中小企業の人事評価制度の構築支援をしている立場としては、「そんなに簡単に割り切れないよ」という思いと、「前職の給与水準を参考にしながら入社時の給与を決めて、給与テーブルに特例を認めて昇給をしてきてるから、そもそも給与と実際のジョブとの間に大きなギャップを抱えてい
2020年10月20日の記事「メンバーシップ型、ジョブ型・・・そして第三の案 ■■■■■■型 【やむなく前編】」で、メンバーシップ型やジョブ型の特徴や、ジョブ型に移行するフェーズと注意点、そして非ジョブ型＝メンバーシップ型人事か？という疑問から、ミッション型（造語）という人事制度を第三の選択肢としてお伝えしました。 本当はもっとサクサクと、1つの記事で5000字くらいで伝えたかったのですが、表現力と要約力の問題で前後編にわたってお伝えすることになりました。 ↓↓↓ 前編の記事はこちらをご覧ください ↓↓↓ 前回の振り返りメンバーシップ型やジョブ型を「何で会社と社員が繋がっているのか？」ということに着目し、就社的なつながり方＝メンバーシップ型、就職的なつながり方＝ジョブ型と考え、私たちNBCコンサルタンツは「会社のミッションや、役割に求められるミッションを通じて、会社と社員を繋げる」人事評価
Stockmark ( https://stockmark.co.jp ) 社内勉強会の資料公開です。
と、いうわけで今日は CTO っぽいアドベントカレンダー書きます。(この記事はスタフェスアドベントカレンダーのトリです! メリークリスマス!) 今年2月に、執行役員CTOとして、スターフェスティバル株式会社(スタフェス) にジョインしました。スタフェスは参画時点で11期、今年の7月から12期の始まったレイトステージスタートアップです。 さて、そんなスタフェスにジョインして約1年になるので、2020年の締めくくりとして、この1年やってきたことをざっくり書き起こしていこうと思います。 "CTO" としては3社目、超0→1からのM&A、10→100からのIPO、という経験をもちながらやってきつつも、これまでと全く異なるステージ・環境・ビジネスで、相変わらず試行錯誤を繰り返しつつ失敗をしたりうまくいったりしつつ、それでもこの1年で大きく下地を作ることができたのではないかとは思っています。 そういう
リリース、障害情報などのサービスのお知らせ
最新の人気エントリーの配信
j次のブックマーク
k前のブックマーク
lあとで読む
eコメント一覧を開く
oページを開く
