Dobór Pracowników - Materiały-Do-Czytania

Wyższe Szkoły Bankowe
Dobór pracowników
Aleksandra Rabczun
Dobór pracowników Str. | 2
Spis treści
1. Istota doboru pracowników ............................................................................................ 4

1.1. Etapy doboru pracowników ............................................................................................. 5
1.1.1. Rekrutacja ........................................................................................................... 7
1.1.2. Selekcja ............................................................................................................... 8
1.1.3. Adaptacja .......................................................................................................... 11
1.2. Zasady doboru pracowników ......................................................................................... 12
1.3. Proces doboru pracowników .......................................................................................... 14
1.4. Planowanie personelu ................................................................................................... 15
1.5. Diagnoza potrzeb kadrowych ......................................................................................... 18
2. Analiza pracy ................................................................................................................. 20
2.1. Opis stanowiska pracy .................................................................................................. 22
2.2. Profil wymagań kandydata ............................................................................................ 24
2.3. Trening tworzenia opisu stanowiska pracy/profilu wymagań kandydata ............................. 25
3. Przyciąganie właściwych kandydatów .......................................................................... 27
3.1. Marketing stanowiska ................................................................................................... 27
3.1.1. Kogo chcemy przyciagnąć? .................................................................................. 28
3.1.2. Gdzie są odpowiedni kandydaci? .......................................................................... 29
3.1.3. 4P ..................................................................................................................... 30
3.2. Metody rekrutacji ......................................................................................................... 31
3.2.1. Wewnętrzne....................................................................................................... 31
3.2.2. Zewnętrzne ........................................................................................................ 32
4. Selekcja kandydatów .................................................................................................... 34
4.1. Selekcja wstępna .......................................................................................................... 35
4.2. Macierz decyzyjna ........................................................................................................ 36
4.3. Formy podań................................................................................................................ 37
4.4. Metody selekcji............................................................................................................. 38
4.4.1. Błędy i uprzedzenia ............................................................................................ 39
4.4.2. Rodzaje metod selekcji ....................................................................................... 40
4.5. Metody selekcji w praktyce (AC, pytania, zadania) ........................................................... 42
4.6. Macierz decyzji selekcyjnych .......................................................................................... 46
4.7. Planowanie procesu selekcji .......................................................................................... 47
5. Selekcja kandydatów – spotkanie, rozmowa ................................................................ 49
5.1. Pierwszy kontakt z kandydatem – umówienie się na spotkanie ......................................... 50
5.2. Jak powinna przebiegać rozmowa kwalifikacyjna? – przebieg spotkania z kandydatem ....... 50
5.3. Decyzje o wyborze kandydata – poinformowanie kandydata............................................. 53
Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Projekt: „SMART EDUCATION - Kształcenie wyższe w dobie innowacji cyfrowych” (POWR.03.05.00-00-Z004/18)
6. Wprowadzenie i włączenie nowego pracownika do organizacji .................................... 54

6.1. Potrzeby nowych pracowników ...................................................................................... 55
6.1.1. Wymiary procesu adaptacyjnego (społeczny, organizacyjny, techniczny) ................. 56
6.1.2. Role zaangażowane w proces adaptacji ................................................................ 58
6.1.3. Listy kontrolne i informacje (podręczniki, procedury) dla pracowników .................... 59
6.1.4. Szkolenia, plan rozwoju. ..................................................................................... 60
6.1.5. Informacja zwrotna w procesie adaptacji .............................................................. 61
6.2. Korzyści z poprawnego procesu adaptacji ....................................................................... 61
1. Istota doboru pracowników
Dzięki temu rozdziałowi:
 będziesz umiał wyjaśnić, dlaczego dobór pracowników jest ważny dla organizacji nauczysz się
jak zaprojektować proces doboru pracowników w swojej organizacji;
 dowiesz się, jakimi zasadami należy kierować się w doborze pracowników by proces ten był
racjonalny i efektywny dla Twojej organizacji;
 dostrzeżesz wymiar społeczny w prowadzeniu działalności biznesowej organizacji;
 nauczysz się rozpoznawać potrzeby kadrowej w swojej organizacji oraz na tej podstawie plano-
wać personel zgodnie z potrzebami.
Dobór pracowników w organizacji jest pierwszym etapem realizowania funkcji personalnej. Ma on ol-
brzymie znaczenie dla dalszego kształtowania się kadr. Na rynku wyróżniamy rożne organizacje, które
realizują różne cele. Dla znakomitej większości firm celem jest maksymalizacja zysku. By jednak móc
realizować swoje biznesowe cele potrzebni są ludzie, a dokładniej pracownicy funkcjonujący w organi-
zacji i zapewniający realizację bieżących zadań.
Przykład
Jesteś producentem stołów drewnianych. Zależy Ci na dostarczaniu swoim klientom wysokiej jakości
stołów, dzięki czemu osiągniesz zysk. Posiadanie samego zakładu produkcyjnego, surowca w postaci
drewna oraz innych potrzebnych narzędzi nie spowoduje, że osiągniesz swój cel. Musisz posiadać wy-
kwalifikowanych pracowników (stolarzy), którzy przy wykorzystaniu dostępnych w firmie maszyn i su-
rowców będą w stanie przygotować gotowy produkt. Posiadanie niewykwalifikowanych pracowników
spowoduje, że poniesiesz koszt (strata materiałów, wykorzystanie sprzętu) a wyprodukowany produkt
nie będzie spełniał oczekiwań klientów przez co nie zostanie sprzedany.
Pozyskanie do organizacji odpowiednich pracowników pozwala osiągać wymierne efekty pracy. Należy
zatem dołożyć wszelkich starań (z punktu widzenia organizacji), aby procedura doboru pracowników
przyniosła zadowalający zwrot ze środków przeznaczonych w inwestycje na pozyskanie pracowników
do naszej organizacji.
Definicja
Dobór pracownik jest zbiorem działań prowadzących do właściwej obsady wolnych stanowisk pracy
w organizacji, w celu zapewnienia ciągłego i sprawnego funkcjonowania organizacji1.
Istotą doboru pracowników jest zestawienie ze sobą dwóch zbiorów cech: stanowiska pracy i kandydata.
Można to sobie wyobrazić niczym klocki Lego: jeden klocek powinien pasować do drugiego. Potencjał,
wiedza i doświadczenie pracownika powinny odpowiadać wymaganiom danego stanowiska pracy. Jedno-
cześnie należy pamiętać, że „klocki” nie powinny być do siebie przytwierdzone ściśle, powinien być deli-
katny margines luzu. W praktyce luz ten oznacza elastyczność na rozwój pracownika i działania. Zatrud-
nianie „zbyt dobrych” pracowników może spowodować, że się szybko wypalą i osłabnie ich motywacja
z kolei wybranie „zbyt słabych” pracowników może destabilizować firmę i doprowadzić do spadku zysków.
Przykład
W firmie zwolnił się etat asystenta prezesa. Otrzymałeś kilka zgłoszeń:

 absolwenta studiów na kierunku politologia,
 absolwenta studiów na kierunku administracja,
 pracownika restauracji typu fast- food, który szuka nowych perspektyw rozwoju,
 emerytowanego pracownika firm produkcyjnych.
Chociaż każda z tych osób posiada określone wykształcenie i doświadczenie to przede wszystkim powi-
nieneś pomyśleć co powinien wykonywać asystent. Do jego zadań należy prowadzenie kalendarza spo-
tkań prezesa, obsługa telefonów i e-mail wychodzących i przychodzących, organizacja pracy biura pre-
zesa i umiejętność załatwiania prostych spraw administracyjnych. Wobec wymagań stanowiska wydaje
się, że najodpowiedniejszym wyborem będzie absolwent studiów administracji, ponieważ to on poten-
cjalnie będzie najbardziej „pasował” do danego stanowiska.
1.1. Etapy doboru pracowników
Dobór pracowników opiera się o konkretne etapy. Chociaż potoczenie kojarzymy go wyłącznie z rekru-
tacją to w swej istocie jest to szereg działań następujących po sobie. Poniżej w tabeli przedstawione
zostały poszczególne kroki w doborze pracowników. Procedury znajdujące się w kolumnie pierwszej
wyznaczają właśnie te etapy. W kolumnie drugiej opisane zostały cele podejmowania danego etapu
a w kolumnie trzeciej wskazano konkretne działania i trendy podejmowane w ramach każdego etapu.
1
T. Listwan, Kształtowanie kadry menadżerskiej firmy, Wydawnictwo Mimex, Wrocław 1998
Tabela 1. Etapy w doborze pracowników 2.
Procedura Cele Działania i trendy
Wypełnienie podania o pracę Wskazuje na stanowisko pracy pożą- Przeważnie wymaga się podania in-
dane przez kandydata oraz informuje formacji umożliwiających pobieżną
o rozmowie kwalifikacyjnej prognozę powodzenia danego kan-
dydata na aplikowanym stanowisku
Wstępna rozmowa Pozwala na szybką ocenę czy dany Pytania o doświadczenie, o oczeki-
kwalifikacyjna kandydat nadaje się do pracy w or- wania płacowe, gotowość podjęcia
ganizacji czy nie szkolenia/treningu, gotowość zmiany
miejsca zamieszkania w związku
z podjęciem pracy, itp.
Testy Pomiar zdolności kandydata i jego Mogą obejmować testy z wiedzy

predyspozycji do uczenia się ogólnej bądź specjalistycznej, testy
językowe, testy znajomości obsługi
specyficznych programów, itp.
Sprawdzenie dotychczasowych Sprawdzenie poprawności danych Skontaktowanie z poprzednim praco-

doświadczeń i referencji umieszczonych w CV, liście motywa- dawcą (za zgodą kandydata) w celu
cyjnym, referencjach potwierdzenia informacji otrzyma-
nych w trakcie aplikowania na dane
stanowisko
Pogłębiona rozmowa Uzyskanie więcej informacji o kandy- Najczęściej przeprowadzona przez

kwalifikacyjna dacie jako osobie, a nie tylko pra- kierownika liniowego, któremu bę-
cowniku dzie bezpośrednio podlegał, rzadziej
przez pracownika działu personal-
nego
Badania lekarskie Sprawdzenie sprawności kandydata, Może być przeprowadzone przez le-
ochrona innych pracowników przed karza zakładowego lub innego leka-
chorobami zakaźnymi, umożliwia za- rza wskazanego przez firmę. Najczę-
łożenie karty zdrowia kandydata, ściej firmy współpracują z określo-
ochrona firmy przed nieuzasadnio- nymi placówkami medycznymi, które
nymi żądaniami odszkodowań za zły świadczą usługi medycyny pracy ze
stan zdrowia szczególnym sprawdzeniem kandy-
datów w zakresie czynników szkodli-
wych na danym stanowisku.
Oferta pracy Obsada wolnych miejsc pracy Zawiera ofertę płacy i pakiet świad-
czeń
2
J. A. F.Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 2001
1.1.1. Rekrutacja
To etap poszukiwania właściwych kandydatów zgodnie z wcześniej przyjętymi wzorcami kwalifikacyj-

nymi stanowiska. Polega na aktywnym poszukiwaniu pracowników na różnych segmentach rynku pracy.
Definicja
Rekrutacja to sposób komunikowania się organizacji z rynkiem pracy w celu pozyskania odpowied-
niej grupy kandydatów zainteresowanych objęciem wolnego stanowiska w organizacji3.
Przykład
Rekrutacja najczęściej polega na zamieszczeniu oferty pracy wraz z opisem stanowiska, wymaganiami
względem kandydata oraz oferowanymi warunkami pracy. Często również zawiera dodatkowe informa-
cji. Z ogłoszeniami rekrutacyjnymi spotykamy się najczęściej na tablicach ogłoszeń, w urzędach pracy,
w instytucjach publicznych, na specjalistycznych stronach internetowych czy targach kariery.
Rekrutacja spełnia trzy podstawowe funkcje:
 informacyjną – przedstawienie kandydatom warunków pracy i potrzeb stanowiska,

 motywacyjną – wywołanie odpowiedniego zainteresowania wśród potencjalnych kandydatów,
 preselekcji – wstępna weryfikacja ofert nie będących w kręgu zainteresowania firmy4.
Końcowym efektem rekrutacji jest pula kandydatów o cechach zbliżonych do wymagań stanowiska.
Następnie pula ta poddawana jest procesowi selekcji.
Przykład
Rekrutacja ma za zadanie dostarczyć organizacji pulę kandydatów, którzy spełniają minimalne warunki
ogłoszenia. Mówiąc wprost: chodzi o odseparowanie osób pozornie zainteresowanych i przygotowanie
tych, którzy następnie przejdą właściwą weryfikację (selekcję).
Wśród form rekrutacji wyróżnia się:

 targi pracy,
 ogłoszenia w mediach,
 ogłoszenia wewnątrz organizacji,
3
T. Listwan, Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa 2010, s.115
4
A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Kraków 1998, s.74
 penetrację centrów kształcenia, ośrodków naukowych i szkół wyższych,

 prezentacje na uczelniach,
 nieformalne kontakty,
 dni otwarte organizacji,
 staże i praktyki studentów,
 tablice ogłoszeń,
 udział w prospektach rekrutacyjnych,
 sponsoring i reklama,
 Internet,
 firmy pracy tymczasowej5.
Podobnie jak istnieje wiele form rekrutacji, tak samo mamy wiele źródeł, gdzie możemy rekrutować.
Przede wszystkim jest to własna kadra rezerwowa i własna baza danych z ogłoszeniami. Ponadto po-
szukiwać można w ośrodkach akademickich, wśród pracowników innych firm, absolwentów szkół wyż-
szych, bezrobotnych lub pracowników poszukujących pracy na własną rękę, stowarzyszeń studenckich.
Pomocne mogą być też systemy awansowe własnych pracowników, izby gospodarcze, znajomi i poleceni
naszych pracowników czy listy polecające.
1.1.2. Selekcja
Kiedy mamy już pulę kandydatów o cechach zbliżonych do wymagań stanowiska należy przejść do
procesu, który rozpoznaje rzeczywiste kwalifikacje kandydatów i pozwoli na porównanie ich z wymogami
stanowiska. Procesem tym jest selekcja pracowników.
Definicja
Selekcja to zespół działań mających na celu wybranie, według kryteriów efektywnej obsady danego
stanowiska pracy w organizacji, odpowiedniego kandydata spośród zbioru osób wytypowanych
w trakcie rekrutacji6.
5
6
T. Listwan, Zarządzanie kadrami, Podstawy teoretyczne i ćwiczenia, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we
Wrocławiu, Wrocław 2000, s. 88
Na tym etapie wykorzystuje się techniki i narzędzia, które muszą być adekwatne do specyfiki firmy
i stanowiska, a przede wszystkim mierzyć cechy kandydata zgodnie z przyjętymi kryteriami profilu kwa-
lifikacyjnego. Etap selekcji jest bardzo istotny, ponieważ pozwala nam wybrać najlepszych kandydatów,
którym damy szansę wdrożyć się w naszą organizację. Często zatem określa się strategię selekcyjną,
która determinuje konkretne narzędzia weryfikacyjne kandydatów.
Przykład
Strategia selekcyjna to po prostu wymyślenie kryteriów, zgodnie z którymi będziemy mierzyć umiejęt-
ności kandydatów. Chodzi o to by w sposób formalny i uczciwy sprawdzić czy nadają się do pracy
w naszej organizacji czy nie. Warto o strategii selekcyjnej pomyśleć nie tuż przed selekcją a wręcz przed
rekrutacją.
Istnieją trzy podstawowe rodzaje strategii selekcyjnej:

 play-off (bieg przez płotki) – różnymi przeszkodami na drodze kandydatów są np. testy, rozmowa
kwalifikacyjna itp. i po każdej z nich część kandydatów jest eliminowana tym, którym poszło lepiej
przechodzą do dalszych etapów,
 kompensacyjna – decyzje personalne w stosunku do całej grupy kandydatów podejmowane są po
przejściu wszystkich narzędzi selekcyjnych,
 mieszana – do pewnego momentu stosowana jest metoda kompensacyjna a od pewnego metoda
play off7.
Każda ze strategii ma swoje wady i zalety – należy zatem wybrać taką, która wydaje nam się najodpo-
wiedniejsza w odniesieniu do naszej organizacji stanowiska na które poszukujemy pracownika. Poniżej
przedstawiony zostanie przykładowy model złożonego procesu selekcji z wykorzystaniem kilku narzędzi
selekcyjnych.
7
analiza dokumentacji np. CV, kwestionariusza

osobowe, listu motywacyjnego, itp.
wstepny wywiad kwalifikacyjny
analiza referencji kandydata
testy psychologiczne
próba pracy (symulacja)
test wiedzy
biodane
wywiad pogłębiony (metoda jakościowa)
decyzja o zatrudnieniu
Rys. 1. Przykładowy model procesu selekcyjnego 8
Na zakończenie procesu selekcji warto jest dokonać weryfikacji poprzez określenie kryteriów skutecz-
ności ich stosowania. Najczęściej postuluje się o obiektywność, standaryzację, normalizację, rzetelność
i trafność. Innym sposobem szacowania skuteczności stosowanych narzędzi jest obliczenie statystycz-
nego wskaźnika pomiaru wartości predykcyjnej – najczęściej jest to współczynnik korelacji Pearsona.
Więcej na temat zestawiania statystycznych i opisowych wartości predykcyjnych narzędzi selekcji we-
dług różnych autorów dowiedzieć się można z T. Listwan, Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo
C. H. Beck, Warszawa 2010, s.144
8
1.1.3. Adaptacja
Ostatnim etapem procedury doboru kadr jest wprowadzenie do pracy, czyli adaptacja.
Definicja
Adaptacja polega na wdrożeniu pracownika w proces i środowisko pracy w organizacji w celu spraw-
nego funkcjonowania organizacyjnego i interpersonalnego w danej społeczności pracowniczej9.
Przykład
Jeśli zrekrutowaliśmy pracownika i przeszedł o selekcję czas na ostatni etap procesu, czyli adaptację.
Jest to po prostu „wprowadzenie” pracownika w organizację. Nie chodzi tylko o to, żeby pokazać jak się
wykonuje konkretne czynności na stanowisku, ale także przedstawić nową osobę współpracownikom,
opowiedzieć o kulturę organizacyjnej w firmie i o zwyczajach. Należy zrobić wszystko, żeby nowy pra-
cownik szybko poczuł się u nas jak u siebie.
Wejście w nowe środowisko, poznawanie stanowiska pracy i organizacji może być procesem trudnym
dla pracownika, dlatego też organizacja powinna aktywnie uczestniczyć w tym. W interesie bowiem
pracodawcy leży, żeby etap ten został umiejętnie i sprawnie przeprowadzony – im szybciej pracownik
stanie się integralną częścią organizacji tym szybciej będzie mógł realizować cele organizacji i pracować
na zysk firmy. Wprowadzenie do pracy pełni funkcję:
 adaptacyjną – najwcześniejsze wykorzystanie potencjału pracownika,

 motywacyjną – szybkie wprowadzenie pracownika w środowisko pracy wpływa pozytywnie na
postrzeganie nowego miejsca pracy i zaangażowanie,
 społeczną – pracownik powinien zostać wprowadzony nie tylko do formalnej, ale i nieformalnej
kultury organizacyjnej firmy i społeczności pracowników,
 organizacyjną – pracownik powinien poznać narzędzia pracy, strukturę organizacyjną, schemat
obiegu dokumentów i inne rzeczy ważne ze względu na poprawność wykonywania swoich obo-
wiązków służbowych10.
9
10
A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod, Oficyna Wydawnicza Antykwa,
Kraków 1998
Nowemu pracownikowi należy wskazać podmiotowy zakres wprowadzenia do pracy, czyli podział upraw-
nień. Wśród narzędzi służących adaptacji wskazuje się broszury, pokazy, mentoring, wyjazd integra-
cyjny, zadania kształceniowe, spotkania nieformalne szkolenia, intranet, listy kontrolne, podręczniki,
opiekę koleżeńska i specjalne szkolenia wstępne11.
Przykład
Ania jest nową pracownicą w firmie usługowej X. Pracownica działu personalnego zapoznała Anię z za-
rządem organizacji, bezpośrednim kierownikiem, a także z osobami, które będą z nią pracowały. Ania
dostała również teczkę z materiałami dotyczącymi jest stanowiska i firmy. Ponadto przedstawicielka HR
wyznaczyła Zosię, wieloletnią pracownicę w dziale tym samym co Ania, żeby ta się opiekowała Anią.
Zosia i Ania szybko znalazły wspólny język, a dzięki temu Ania w razie jakichkolwiek problemów czy
pytań ma zaufaną osobę, która nie będzie jej osądzać a okaże wsparcie.
1.2. Zasady doboru pracowników
Proces doboru pracowników powinien zapewniać podmiotowe i jednakowe traktowanie wszystkich kan-
dydatów. Pozyskiwanie pracowników z rynku pracy jestem ważnym elementem zarządzania zasobami
ludzkimi w organizacji, dlatego też powinno być oparte o zasady, dzięki którym możliwa będzie racjo-
nalność i efektywność. Od doboru pracowników zależy, jaki kapitałem ludzkim będziemy dysponować,
co ten kapitał wniesie do naszej firmy oraz jakie będą możliwości rozwoju. Wobec tego prawidłowy
dobór pracowników powinien opierać się o zasady opisane poniżej.
1. Planowości − dobór pracowników powinien odbywać się na podstawie stworzonych w firmie pla-
nów zatrudnienia i rozwoju kadr, a te z kolei powinny obejmować planowane zmiany personalne
włączając w to nie tylko zwolnienia, ale również awanse, przesunięcia między działami, zwolnienia
chorobowe.
2. Systemowości – każda organizacja realizuje własną politykę personalną, opierającą się o kilka
aspektów, dobór pracowników wobec tego nie powinien stanowić oddzielnego zadania, a być częścią
systemu realizacji polityki personalnej tzn. powinien być spójny z innymi działaniami w zakresie kadr
takimi jak zapewnienie rezerwy kadrowej, ocenami pracowniczymi czy systemem motywacyjnym.
3. Otwartości i konkurencyjności – dobór pracowników nie powinien być fikcją, tj. na jedno sta-
nowisko powinno wyszukiwać się co najmniej kilku pracowników tak, aby na tych samych zasadach
mogli się ubiegać o daną pracę. Antyprzykładem jest rozpisywanie konkursów na stanowiska czy
11
M.Dale, Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s.246
ofert pracy, które są do tego stopnia zawężone, że od razu wiadomo jaki kandydat jest poszukiwany
i, że to dla niego tworzona jest dana oferta.
4. Obiektywizmu – każdy kandydat ma prawo oczekiwać od organizacji obiektywizmu. Kryteria wy-

łonienia najlepszego kandydata na dane stanowisko powinny być standaryzowane według określo-
nych parametrów tak by zapewnić maksymalną obiektywność. Dla przykładu można do poszczegól-
nych kryteriów przypisać system punktów, jeśli kandydat spełnia kryterium to otrzymuje dane
punkty a jeśli nie to otrzymuje w danej kategorii 0 pkt. Następnie sumowane są punkty wszystkich
kandydatów a do dalszych etapów przechodzą kandydaci z najwyższą liczbą punktów.
5. Metodyczności i jednolitości – w zasadzie tej postuluje się o stosowanie zasad, kryteriów i pro-
cesów w trakcie doboru pracowników, które gwarantują porównywalność sylwetek kandydatów na
dane stanowisko, w praktyce chodzi o zaprojektowanie mierzalnych kryteriów, które w sposób me-
todyczny pozwolą nam jednoznacznie stwierdzić predyspozycję danych kandydatów w zakresie
określonych kryteriów.
6. Rzetelności i bezstronności – zasada ta może być interpretowana dwojako. Po pierwsze chodzi

o zgodność oceny przydatności poszczególnych kandydatów do danej pracy z ich faktycznymi kwa-
lifikacjami i predyspozycjami. Po drugie nie powinno dochodzić do konfliktu interesów w trakcie
doboru pracowników, tzn. nie powinna zachodzić relacja pomiędzy kandydatami na dane stanowi-
sko a osobami rekrutującymi. W przypadku możliwości wystąpienia sytuacji, w której dany kandydat
może w jakiś sposób być powiązany z osobą dokonująca rekrutacji należy zmienić osobę odpowie-
dzialną za rekrutację tak by żaden z kandydatów nie był preferowany.
7. Wszechstronności – we współczesnym świecie mamy możliwość wykorzystania wielu narzędzi

doboru pracowników do naszej organizacji. Skupianie się tylko na jednych przy pomijaniu innych
może spowodować, że wcale nie wybierzemy najlepszych kandydatów. By tego uniknąć w miarę
możliwości należy korzystać ze wszystkich dostępnych metod rekrutacji oraz technik badania przy-
datności zawodowej kandydatów, gdyż wtedy podnosimy prawdopodobieństwo zdobycia jak naj-
lepszego pracownika na rynku.
8. Fachowości − w trakcie procesu doboru pracowników, jako organizacja powinniśmy szeroko wy-
korzystać własnych specjalistów w zakresie doboru pracowników, a dopiero w przypadku braku
możliwości ich zaangażowania zatrudniać firmy zewnętrzne specjalizujące się w doborze. Dzięki
temu lepiej będziemy w stanie dobrać pracowników do specyfiki własnej organizacji niż firma ze-
wnętrzna, która zna się co prawa na doborze, ale nigdy nie będzie miała takiej samej wiedzy o na-
szej organizacji jak my sami12.
12
L. Król, A. Ludwiczyński, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWN, Warszawa 2006, s.197-198
Przestrzeganie opisanych powyżej zasad powinno zapewnić nam pozyskanie odpowiednich liczby osób
o odpowiednich kompetencjach, którzy staną się naszymi pracownikami. Dzięki nim będziemy w stanie
zapewnić sprawne funkcjonowanie naszej organizacji w dłuższym czasie.
1.3. Proces doboru pracowników
Proces doboru pracowników można rozpatrywać w dwóch ujęciach: wąskim i szerokim.
Wąskie ujęcie doboru pracowników obejmuję rekrutację, selekcję oraz adaptację, które poznałeś już
wcześniej. Oczywiście proces ten będzie się różnić w zależności od tego jak duża jest nasza organizacja,
ale również ze względu na złożoność stosowanych technik i metod rekrutacji oraz specyfiki stanowiska.
Proces doboru pracowników powinien być zbiorem konkretnych i logicznych działań, mających na celu
przygotowanie sposobu dotarcia na rynek pracy, zachęcenie kandydatów do aplikowania o daną pracę,
pozyskanie kandydatów właściwych z punktu widzenia celów naszej organizacji oraz weryfikację i za-
trzymanie najlepszych osób, które w przyszłości staną się naszymi pracownikami. W szerokim ujęciu
dobór pracowników to algorytm postepowania, w którym stosuje się wiele narzędzi i procedur. Poniżej
przedstawiono przykład procesu doboru pracowników w szerokim ujęciu.
Tabela 2. Proces doboru kadr w szerokim ujęciu 13

.
Faza doboru Efekt działania Kluczowe działania

Przygotowanie doboru Etap preparacji14 Analiza pracy
Opracowanie profilu wymagań
stanowiska pracy
Dobór właściwy Realizacja procesu doboru Rekrutacja
Selekcja
Adaptacja
(wprowadzenie do pracy)
Kontrola procesu doboru Ocena skuteczności doboru Ocena pracownika po okresie
próbnym
Weryfikacja rzeczywistych
wyników
Szczególną uwagę w powyższym schemacie należy poświęcić preparacji, która ma na celu budowę pro-
filu oczekiwanego pracownika. Ponadto warto przyjrzeć się również kontroli procesu. Dzięki temu jestem
w stanie na krótko po zatrudnieniu kandydata zweryfikować rzeczywiste wyniki pracy w stosunku do
naszych oczekiwań.
13
Opracowanie własne na podstawie T. Listwan, Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa
2010, s.109
14
Prepracja to przygotowanie, opracowanie czegoś
Z innym szczegółowym przykładem algorytmu procedury doboru można się zapoznać w T. Listwan,
Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa 2010, s.110.
1.4. Planowanie personelu
Planowanie personelu lub ujmując rzecz szerzej zatrudnienia jest bardzo ważnym aspektem działania or-
ganizacji. Warto sobie uświadomić, że organizacja to nie tylko budynek, maszyny, produkty i usługi
a przede wszystkim ludzie, którzy ją tworzą i dostarczają wartość dodaną dla interesariuszy organizacji.
Każdy menadżer zdaje sobie doskonale sprawę z konieczności wcześniejszego przygotowania wszystkich
zasobów w firmie (w tym kadrowych), które umożliwiają sprawne funkcjonowanie organizacji. Dlatego też
do procesu planowania personelu nie należy podchodzić spontanicznie, tylko powinien być to przemyślany
i usystematyzowany schemat. Najpierw jednak poznajcie dwie definicję planowania zatrudnienia.
Definicja
Planowanie zatrudnienia obejmuje proces przewidywania i określania potrzeb personalnych w wy-

miarze ilościowym i jakościowym, dla realizowania celów i zadań strategicznych15.
Definicja
Planowanie zatrudnienia rozumianego jako kadry w przedsiębiorstwie jest procesem umożliwiają-

cym zatrudnienie odpowiedniej liczby pracowników o pożądanych kwalifikacjach jak i najlepsze ich
wykorzystanie oraz przygotowanie ich do funkcjonowania w warunkach dużej niepewności otocze-
nia, zapewniając swoim pracownikom poczucie stabilizacji oraz rozwój16.
Czynności wchodzące w skład planowania umożliwiają przewidywanie warunków, w jakich będzie

w przyszłości funkcjonowało przedsiębiorstwo i odpowiednie przygotowanie się do tych warunków po-
przez dostosowanie potencjału kadrowego. Proces ten powinien obejmować zarówno analizę bieżącego
stanu zatrudnienia jak również przewidywanie koniecznych zmian w określonym czasie w strukturze
zatrudnienia.
15
Z. Sekula Planowanie zatrudnienia, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s.71
16
M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Wolters Kluwer, Kraków 2005, s. 335
Przykład
Jeśli wiem, że w mojej firmie jest kilka osób zbliżających się do wieku emerytalnego znacznie wcześniej
powinienem się zorientować czy planują nadal pracować dla mnie na emeryturze czy jednak muszę
odpowiednio wcześniej zorganizować rekrutację na ich stanowiska tak by można było dokonać płynnego
przejścia w zatrudnieniu i realizacji obowiązków na danym stanowisku.
Planowanie powinno dawać nam obraz docelowego stanu i struktur zatrudnienia w organizacji oraz
wskazywać jakie aktywności należy podjąć, by wywierać wpływ na realizację celi strategicznych przed-
siębiorstwa.
Planowanie personału powinno być postrzegane jako:

 określenie strategicznej jakości personelu (jakości kapitału ludzkiego w firmie).
 określenie ilościowo liczby personelu niezbędnego do realizacji wyznaczonych zadań i celów orga-
nizacji (jak dużo danego rodzaju pracowników powinniśmy mieć w swojej organizacji),
 tworzenie interaktywnych powiązań pomiędzy celami organizacji a działaniami w zakresie planowania.17
Plany w zakresie personelu ze względu na ich zasięg i okres planowania możemy podzielić na plany
strategiczne, taktyczne, operacyjne.
•ma największy zasięg oraz ramy czasowe (5 lat lub i więcej)

•diagnoza jacy pracownicy będą potrzebni w organizacji oraz jakie będą
plan strategiczny
możliwości ich pozyskania na rynku pracy
•obejmuje zarówno kwestie ilościowe jak i jakościowe personelu
•ma średni zasięg (1 rok, rzadziej 2-3 lata)

•konkretyzuje na dany czas plany strategiczne organizacji
plan taktyczny
•w jego ramach sporządza się plany pozyskiwania pracowników firmy,
opracowuje się system ocen i wynagrodzeń, a także ścieżki rozwoju
•ma najmniejszy zasięg (jest maksymalnie roczny)

•stanowi swoisty zbiór zadań do wykonania
plan operacyjny •obejmuje bieżące działania w zakresie realizacji cząstkowych planów
personalnych przy jednoczesnym uwzględnieniu planów ekonomiczych
(biznesowych) firmy
Rys. 2. Charakterystyka planów organizacji w kontekście planowania personelu18
17
J. Marek, Pozyskiwanie i dobór personelu. Kształtowanie zatrudnienia w organizacji, Difin, Warszawa 2008, s. 40
18
Opracowanie własne na podstawie J. Marek, Pozyskiwanie i dobór personelu. Kształtowanie zatrudnienia w or-
ganizacji, Difin, Warszawa 2008, s. 40-41
Oprócz zapewnienia odpowiedniej liczby pracowników ważne jest również, aby posiadali oni określone
cechy jakościowe tj. aby mieli odpowiednią wiedzę, umiejętności, doświadczenie i inne kwalifikacje po-
żądane z punktu widzenia stanowiska na jakim są zatrudnieni. Proces planowania personelu w zakresie
zmian jakościowych powinien uwzględniać aspekty takie jak:
 możliwości i chęć dokonywania zmian kwalifikacyjno-zawodowych przez zatrudnionych pracowników,
 opłacalność i efektywność doskonalenia pracowników do przyszłych wymagań i zadań19.
Pamiętać należy jednocześnie, że jako organizacja nie mamy wpływu na całość tego procesu. Oczywiście
jesteśmy w stanie zapewnić odpowiednie szkolenia i trening, ale tylko tym pracownikom, którzy wyrażą
chęć szkoleń i zmiany kwalifikacji. W warunkach polskich panuje relatywnie wysoka niechęć pracowni-
ków do zmian, przebranżawiania się czy zmiany zajmowanego stanowiska, która wiąże się z konieczno-
ścią nauczenia nowych rzeczy, obsługi programów, itp.
Kolejną kwestią jest odpowiednie dopasowanie pracowników do celów firmy w zakresie struktury per-
sonelu oraz jego kompetencji. Wymaga to posiadania lub pozyskiwania pracowników, którzy będą w sta-
nie cele te realizować. Z perspektywy ustalenia jakościowego planu zatrudnienia szczególnie ważne jest
określenie wymogów kompetencyjnych związanych z zadaniami organizacji. Poznajcie zatem definicję
kompetencji by lepiej zrozumieć kwestie planowania jakościowego.
Definicja
Kompetencje to zakres uprawnień i odpowiedzialności uzyskanej wraz z zajmowanym stanowiskiem

czy pełnieniem określonej funkcji w organizacji20.
Można zatem powiedzieć, że kompetencje to wiedza, którą używamy w praktycznej działalności, wyma-
gająca ponoszenia wysiłku w celu realizacji założonego celu. Mogą to być umiejętności techniczne, ko-
munikacyjne czy organizacyjne, które pomagają nam w życiu zawodowym.
Przykład
Kompetencjami księgowej będzie np. wystawianie faktur w określonym programie, dokonywanie prze-
lewów za wystawione nam faktury od kontrahentów, podpisywanie dokumentów księgowych firmy.
19
Z. Sekuła, Planowanie zatrudnienia, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s.80
20
T. Czechowska-Świtaj, Zarządzanie kapitałem intelektualnym w organizacji, Wydawnictwo WSM, Warszawa
2005, s. 43
Podsumowując, celem planowania personelu w wymiarze jakościowym jest dokładne określenie profili
kompetencyjnych dla pracowników zatrudnionych w naszej organizacji. Z kolei celem ilościowego pla-
nowania personelu jest ustalenie liczby pracowników w poszczególnych kategoriach personelu (np. pro-
dukcyjny, administracyjny, kadra menadżerska) na początek okresu planowania i sformułowanie pro-
gnozy personelu na koniec okresu planowania.
1.5. Diagnoza potrzeb kadrowych
Diagnoza zasobów ludzkich w organizacji, czyli potrzeb kadrowych to czteroetapowy proces. Przedsta-
wiono go na wykresie. W praktyce istnieje kilka metod, dzięki którym można w poprawny sposób doko-
nać diagnozy potrzeb kadrowych w naszej organizacji. Skuteczność planowania personelu zależy od
właściwego doboru metod, umiejętności posługiwania się tymi metodami oraz dostępności i wiarygod-
ności informacji planistycznych.
Dla przykładu poniżej zostaną opisane trzy metody diagnozy zasobów ludzkich.
1. Analiza SWOT − jedna z najbardziej znanych metod w zarządzaniu. Wysoka popularność jej
stosowania wynika z kompleksowego podejścia polegającego na systematycznym zbieraniu i opra-
cowywaniu danych z przeszłości i teraźniejszości oraz prognoz na przyszłość, których celem jest
identyfikacja wewnętrznych silnych i słabych stron personelu w organizacji oraz zewnętrznych
szans i zagrożeń w analizowanym zakresie działania organizacji.
2. Audyt personalny – to kompleksowe badanie zasobów ludzkich w danej organizacji i jednocze-

sne zarządzanie nimi polegające na diagnozie zasobów oraz ocenie stosowanych technik i metod
zarządzania. Zakres audytu można dostosować do potrzeb organizacji. Podczas jego realizacji sto-
suje się np. analizę pracy, testy psychometryczne, analizę czynników wydajności i inne narzędzia,
które dostarczają nam informacji o naszym personelu. Nie jest to metoda nieobarczona manka-
mentami bowiem w praktyce często ciężko jest określić standardy, którym powinny odpowiadać
rozwiązania proponowane przez audyt.
3. Bilans społeczny – jest to również metoda systematycznego gromadzenia i przetwarzania infor-

macji o zasobach ludzkich, która może służyć do sporządzenia bilansu finansowego. W bilansie
społecznym dokonuje się porównania pozytywnych i negatywnych wyników dotyczących działal-
ności naszej organizacji w sferze działania zasobów ludzkich oraz społecznej przedsiębiorstwa.
W polskich warunkach niewiele firm stosuje tę metodę, gdyż musiałoby się przyznać do zaniedbań
i szkód na rzecz społeczeństwa.
etap 1 etap 2 etap 3 etap 4
•zapoznanie się z •wybór metody •synchronizowanie •ocena realizacji

przewidywanymi planowania kadr planów w różnych planów na pdostawie
celami firmy •ustalenie zakresu sferach działalności raportów w stosunku
•rozpoznanie rynku przedmiotowego perosnalnej do załozonych celów
pracy planowania •uzgadnianie i korekta •ustalenie odchyleń
•analiza zmian w •opracowanie planów przed i przyczyn ich
dotychczasowej konkrentych planów rozpoczeciem ich występowania wraz z
strukturze stanowisk w rożnych wariantach realizacji oceną pozytywnych i
pracy by lepiej odpowiedać •wprowadzenie negatywnych skutków
•ustalenie krteriów w na zmiany konkretnych
planowaniu zachodzące w wariantów planów
zatrudnienia otoczeniu organizacji zatrudnienia, które
dotyczących wydają się
wydajności pracy najbardziej
obiecujące
•okreslenie norm
pracy i czasu pracy
Rys. 3. Charakterystyka etapów diagnozy zasobów ludzkich w organizacji21
Przeprowadzenie doboru w firmie dopiero rozpoczyna proces kształtowania kadr. Skuteczna realizacja
wszystkich elementów funkcji personalnej będzie zapewniona, wtedy kiedy już na starcie organizacja
będzie stosowała odpowiednie standardy jakościowe pozyskiwania kadr. Tylko wtedy będziemy mogli
stwierdzić, że spełniliśmy zasadę – właściwi ludzie, na właściwym miejscu i we właściwym czasie.
Podsumowanie rozdziału
Dzięki treściom tego rozdziału dowiedziałeś się, czym jest doborów pracowników oraz dlaczego jest
tak ważny. Poznałeś zasady, którymi powinna kierować się organizacja projektując proces doboru
pracowników, a także charakterystykę poszczególnych etapów doboru pracowników. Pamiętaj jed-
nak, że nie ma uniwersalnych zasad i każda organizacja jest inna. To znaczy, że może w realiach
Twojej organizacji proces ten wyglądał inaczej. Warto jednak znać podstawy teoretyczne, aby na-
stępnie móc je elastycznie wykorzystywać w praktyce biznesowej. Jesteś teraz przygotowany do
przejścia na wyższy etap wtajemnicza w dobór pracowników – analizę pracy.
21
ganizacji, Difin, Warszawa 2008, s. 41
2. Analiza pracy
Dzięki temu rozdziałowi zyskasz:
 umiejętność analizowania pracy na danym stanowisku,

 wiadomości o opisie stanowiska pracy i tym jak poprawnie powinien wyglądać,
 umiejętność tworzenia profili wymagań kandydata na dane stanowisko.
Powszechnie za jedno z najważniejszych narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi uważa się analizę
pracy. Jej systematyczne stosowanie w organizacji pozwala efektywnie zarządzać personelem. Analiza
pracy stanowi podstawę doboru pracowników.
Definicja
Analiza pracy jest procesem badawczym polegającym na gromadzeniu informacji o pracy jako
szczególnym zachowaniu organizacyjnym pracownika22.
Istotą analizy pracy jest zbieranie kompleksowych informacji, charakteryzujących konkretne prace
wchodzące w zakres wykonywanych czynności służbowych lub pełnienie funkcji w organizacji. Analiza
jest bazą do tworzenia opisu pracy, który może mieć różny poziom szczegółowości rozpisania zadań.
W praktyce w analizie chodzi o to by tak zorganizować pracę na danym stanowisku by była ona lżejsza
dla pracownika, ale jakościowo bogatsza i efektywniejsza. Chodzi również o skonstruowanie takiego
stanowiska, na którym pracownik będzie się czuł zadowolony z wykonywania pracy, będzie miał szansę
się rozwijać zarówno w kontekście osobowym jak i zawodowym.
Tworząc analizę pracy należy przede wszystkim określić:
1. Rodzaj informacji, którą chcemy w wyniku analizy uzyskać,
2. Formę, w jakiej informacje płynące z analizy mają być otrzymane (przedstawione),
3. Źródła, z których czerpane będą informacje,
4. Osoby odpowiedzialne za przeprowadzenie analizy pracy,
5. Metody rozumiane jako sposoby prowadzenia analizy.
22
A. Piechnik-Kurdziel, Analiza pracy jako instrument zarządzania zasobami ludzkimi, Zeszyty Naukowe Małopol-
skiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie, 2000, nr. 3, s. 43
Określenie tych informacji wiąże się z przyjęciem określonej procedury analizy pracy. W wyniku jej
zastosowania uzyskamy wiele różnorodnych informacji o badanej pracy, a w szczególności informacje
o sposobie jej wykonywania, używanych narzędziach i sprzęcie, warunkach i środowisku pracy oraz
wymaganiach względem osoby, która będzie wykonywała tę pracę 23
.
Przykład
Dokonując analizy pracy stolarza dowiesz się z niej, że stolarz musi w określony sposób zorganizować
sobie swoje stanowisko pracy, w określony sposób musi przygotować swoje narzędzie manualne i elek-
tryczne oraz używać ich przy zachowaniu jak największego bezpieczeństwa. Wskazane zostanie również
jakie powinno być środowisko pracy np. zakaz używania ognia w pobliżu maszyn oraz materiałów pracy
stolarza. To wszystko pozwoli lepiej określić zadania do wykonania dla stolarza oraz to, kto będzie się
dobrze nadawał na stanowisko stolarza.
By przeprowadzić analizę pracy poprawnie należy skorzystać z różnorodnych źródeł informacji. Do naj-
ważniejszych z nich zaliczyć można:
 obserwacje procesu pracy,

 wywiady z pracownikami wykonującymi dany rodzaj pracy,
 wywiady z kierownikami liniowymi dla danych rodzajów pracy oraz ekspertami/specjalistami w da-
nej dziedzinie,
 kwestionariusze analityczne,
 instrukcje dla stanowisk pracy oraz zakresy obowiązków wynikające z przepisów prawa czy we-
wnętrznych uregulowań w organizacji,
 aktywne uczestnictwo w procesie świadczenia danej pracy,
 dokumentacja techniczna i technologiczna dla stanowiska,
 opisy i sprawozdania dotyczące wypadków przy pracy na danym stanowisku24.
Istnieją różne metody i techniki wykonywania analizy pracy. Najczęściej spotkać się można z tradycyjną
(konwencjonalną) analizą pracy. Jest to metoda o charakterze jakościowym zatem w wyniku jej zastoso-
wania otrzymuje się opis wykonywanej pracy oraz szereg innych informacji o badanej pracy w sensie
jakościowym. Wykonuje się ją metodą obserwacji przebiegu pracy i/lub przeprowadzaniu wywiadów z pra-
cownikami, którzy wykonują dany rodzaj pracy. Analiza zawiera również pisemną charakterystykę pracy.
Największą zaletą dobrego opisu pracy jest ukazanie ról i funkcji badanej pracy w odniesieniu do celów
23
E.J Mc Cormick, D. Ilgen, Industrial and Organizational Psychology, Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, New
Jersey 1985, s. 41
24
danej organizacji oraz przedstawienie zarysu całościowej koncepcji tego, jakie role organizacyjne przypa-
dają wykonawcom i w jakiś sposób je oni spełnią. Opis analizowanej pracy sporządza się zazwyczaj według
schematu zawierającego podstawowe informacje, np. „co”, „jak” i „dlaczego” jest wykonywane25.
2.1. Opis stanowiska pracy
Zanim rekruter czy inna osoba w przedsiębiorstw odpowiedzialna za rekrutację nowych pracowników
podejmie działania w tym kierunku najczęściej przygotowuje się opis stanowiska pracy. Warto jednak
pomyśleć o tym znacznie wcześniej – opis stanowiska nie powinien być tylko nieuporządkowanym zbio-
rem zadań, które wykonuje się na danym stanowisku. Oprócz opisu zadań, które osoba będzie musiała
wykonywać należy określić rolę do wypełnienia w naszej firmie, przy uwzględnieniu struktury organiza-
cyjnej oraz powiązać cel stanowiska z celem ogólnym firmy. Opis powinien być realistyczny – tj. powi-
nien zawierać proporcję ilości zadań i szanse na ich efektywne wykonanie.
Przykład
Wyobraź sobie, że jesteś w zakładzie stolarskim. Z dotychczasowych doświadczeń wiesz, że jeden stolarz
wykonuje stół będący w Twojej ofercie w przeciągu 3 dni. Każdego dnia zajmuje się innymi elementami
wykonania, tak żeby na koniec 3 dnia otrzymać gotowy produkt. Tworząc nowe stanowisko stolarza
w Twojej firmie nie powinieneś określić w opisie stanowiska, że stoły będą wykonywane w 2 dni. Jeżeli
tak zrobisz to może się okazać, że stolarz się nie przykłada byleby jak najszybciej skończyć stół (produkt
ma niższą jakość), ale po jakimś czasie stolarz będzie wypalony od nadmiaru pracy i jego motywacja do
pracy osłabnie. Lepiej bazując na swojej wiedzy w opisie stanowiska napisać zgodnie z prawdą, że stoły
wykonywane przez stolarza będą gotowe w przeciągu 3 dni.
Kolejną ważną kwestią w opisie stanowiska pracy jest umiejętne dobieranie zadań. Nie powinno być
tak, że na jednym stanowisku pracownik ma same niewdzięczne i mało lubiane obowiązki, a na innym
są tylko łatwe i przyjemne. Każde stanowisko powinno być kombinacją obu, w miarę wymagań innych
zadań na danym stanowisku. Ponadto zakres zadań nie powinien być zbyt szeroki, gdyż może okazać
się, że w efekcie żaden człowiek nie jest w stanie sprostać takim oczekiwaniom.
Opis stanowiska pracy zawiera kilka ważnych elementów. Jest to przede wszystkim nazwa stanowiska
w strukturze organizacyjnej. To ona informuje nas o obowiązkach, uprawnieniach i usytuowaniu danego
stanowiska w hierarchii formalnej i nieformalnej. Nazwa nie powinna jednak ograniczać się do jednego
słowa np. dyrektor, kierownik, specjalista – powinna również zawierać drugi człon, który ułatwia nam
zrozumienie merytorycznego zakresu obowiązków.
25
Przykład
Wyobraź sobie, że widzisz opis stanowiska pracy w tajemniczej firmie. Widząc, że jest to kierownik
jesteś w stanie podać pewne ogólne uprawnienia takiej osoby. W każdej bowiem firmie kierownik kieruje
zespołem, nadzoruje jego prace, przekazuję informację szczeblom wyższym. Kiedy jednak zobaczysz,
że będzie napisane kierownik działu personalnego to jesteś w stanie znacznie dokładniej opisać zadania
i obowiązki. Formułując opis stanowiska pracy powinieneś precyzyjnie dobrać zarówno pierwszy, jak
i drugi człon nazwy stanowiska.
Kolejną ważną kwestią jest opis rzeczywistej treści pracy, oraz trafne i precyzyjne określenie celów
stanowiska pracy. Warto jest również umieć wskazać jak dane stanowisko pracy koreluje ze spełnieniem
celu strategicznego organizacji. Następnie należy opisać zadania przypisane do danego stanowiska
pracy. Poprawnie skonstruowany opis tej części przechodzi od obowiązków podstawowych, rutynowych
wykonywanych często a następnie zadań pojawiających rzadziej, aż po takie, które pojawia się bardzo
rzadko. Dzięki temu wiadomo co jest podstawowym trzonem pracy na danym stanowisku. Na schemacie
przedstawiono jak przykładowo można skonstruować opis stanowiska pracy.
•Komu organizacyjnie podlega stanowisko, komu się raportuje, jakie

Kontekst
stanowiska podlegają pod to stanowisko, ile osób podlega, z kim
organizacyjny
wewnątrz firmy stanowisko to współpracuje, na czym polega współpraca
Kontekst poza •Z kim spoza firmy kontaktuje się to stanowisko, w jakich sprawach
organizacyjny kontaktuje się z otoczenia i czy reprezentuje firmę
•Jakie są ilościowe i jakościowe kryteria oceny pracy na danym

Kryteria oceny
stanowisku, jak często i przez kogo dokonywana jest ocena
•Jaki jest rodzaj i zakres odpowiedzialności materialnej na tym

Odpowiedzialności
stanowisku, jaki jest zakres odpowiedzialności personalnej i prawnej
•Jakie są możliwości awansu i rozwoju w ramach firmy, jakie są

Perspektywy
możliwości szkoleń
Warunki pracy •Wyjazdy, lokalizacja, czas pracy, obsługa urządzeń
Forma zatrudnienia •Forma zatrudnienia – rodzaj, czas trwania, sposób wynagradzania –

i wynagrodzenie forma i wysokość, dodatkowe elementy wynagrodzenia i świadczenia
pracownicze (materialne i niematerialne)
Rys. 4. Elementy składowe opisu stanowiska pracy 26
26
2.2. Profil wymagań kandydata
Kiedy wiesz dokładnie jakie zadania należy wykonywać na danym stanowisku, warto się zastanowić jaka
osoba będzie najodpowiedniejsza do wykonywania tych zadań. Tworząc opis takiej osoby tworzy się de
facto profil wymagań kandydata. Budując go można uwzględnić elementy takie jak wiedza, umiejętności
czy cechy psychologiczne. To normalne, że oprócz oczekiwania konkretnej wiedzy i umiejętności praco-
dawca może oczekiwać konkretnych cech i zachowań takich jak komunikatywność, inteligencja czy praca
w zespole. Profil wymagań kandydata można również sporządzić w układzie umiejętności technicznych,
konceptualnych i interpersonalnych27.
W praktyce nie ma jednego określonego wzoru jak taki profil powinien wyglądać. Różni autorzy propo-
nują swoje własne podejścia. Często spotkać można się z planem Rodgera. Skupia się on na zespole
cech zawodowych kandydata, które warunkują efektywną pracę. Poniżej został przedstawiony w formie
tabeli. W pierwszej kolumnie wyszczególnione zostały pewne kategorie odwołujące się do kwestii wiedzy
i umiejętności oraz cechy psychoosobowych. W kolumnie drugiej opisane zostało to jakie poszczególne
elementy można wskazać w danej kategorii. Nie jest też tak, że każdy z tych elementów musi znaleźć
się w każdym opisie. Należy to umiejętnie dostosowywać do stanowiska.
Tabela 3. Plan Rodgera28.
Cechy zawodowe Opis cechy zawodowej
Cechy fizyczne Zdrowie, wygląd, siła fizyczna, sposób zachowania, mówienia, wiek
Osiągnięcia zawodowe Kierunek i poziom wykształcenia, kursy, doświadczenie
Ogólna inteligencja Wymagania co do aspektów myślowych, intelektu, postrzegania
Specjalne uwarunkowania Uprawnienia formalne i szczegółowe kwalifikacje dla stanowiska
Zainteresowania Aktywność pozazawodowa, fizyczna, hobbystyczna, artystyczna,

organizacyjna
Dyspozycje psychiczne Typ osobowości, postaw i zachowań społecznych, organizacyjnych
Okoliczności zewnętrzne Sytuacja życiowa, warunki domowe, stan rodzinny
27
T. Listwan, Kształtowanie kadry menadżerskiej firmy, Wydawnictwo Mimex, Wrocław 1998, s. 22
28
M. Armstrong, Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wydawnicza Wolters Kluwer, Kraków 2000, s. 14
Przykład
Opisując cechy fizyczne kandydata nie zawsze musimy pisać o wyglądzie. Tzn. jak szukamy pracownika
biurowego, grafika komputerowego czy architekta to jego wygląd nie jest kwestią, którą będzie warun-
kowała to czy będzie pasował do danego stanowiska czy nie. Jeśli natomiast szukamy modela czy mo-
delu do pokazu lub hosta/hostessy na targi czy eventy to wtedy jak najbardziej mamy prawo preferować
kandydatów o określonych cechach fizycznych. Pamiętać jednak należy, że w pracy nie możemy nikogo
dyskryminować ze względu na płeć, wygląd co wynika bezpośrednio z przepisów prawa polskiego.
2.3. Trening tworzenia opisu stanowiska pracy/profilu wymagań

kandydata
Teraz, kiedy znasz teoretyczne podstawy analizy pracy, opisu stanowiska pracy oraz profilu kandydata
jesteś gotowy na przećwiczenie swojej wiedzy w praktyce. Poniżej znajdują się przykładowe szablony
opisu stanowiska pracy oraz profilu wymagań kandydata. Wciel się w dobrze znany Ci zawód, może taki,
który sam wykonujesz, albo Twoi rodzice lub znajomi. Myśląc o tym stanowisku postaraj się uzupełnić
tabele o odpowiednie parametry zgodnie z wymaganiami danego zawodu. Ćwiczenie możesz wykonać
kilkukrotnie sprawdzając różne stanowiska.
Tabela 4. Opis stanowiska pracy29.
Opis stanowiska pracy ……

Dział …..
Formalna nazwa stanowiska
Osoba na stanowisku podlega
Osoba na stanowisku sprawuje nadzór nad
Zastępstwa aktywne i pasywne
Szczególne uprawnienia
Współpraca z innymi podmiotami
Udział w komisjach i zespołach
29
T. Listwan, Kształtowanie kadry menadżerskiej firmy, Wydawnictwo Mimex, Wrocław 1998, s. 149
Kryteria oceny
Podstawowe zadania
Wymagania kwalifikacyjne przedmiotowe na stanowisku
Tabela 5. Profil wymagań kandydata30.
Cechy zawodowe Opis cechy zawodowej
Wiedza
Umiejętności
Cechy psychologiczne
Poziom doświadczenia
Wymogi formalne
Dzięki treściom tego rozdziału dowiedziałeś się, czym jest analiza praca. Dzięki poznaniu jej założeń
i metod wiesz już, jak jej dokonać oraz w jaki sposób pozyskać materiały niezbędne do jej przygo-
towania. Analiza pracy pokazała Ci jak ważne w doborze pracowników są po pierwsze skonstruo-
wanie dobrego opisu stanowiska pracy a po drugie profilu wymagań kandydata. Zauważ, że
w swoim postepowaniu badawczym skupiasz się na pracy w ramach danego stanowiska, zadaniach
do wykonania, powiązaniu celów pracy z celami organizacji a nie tym czy kto pasuje na dane sta-
nowisko. Człowiek powinien dostosować się do danej pracy, a nie praca do człowieka. Zatem zada-
niem rekruterów jest dobre odczytanie charakterystyki danego stanowiska a dopiero później dobra-
nie osoby, której kwalifikacje i osobowość będą w stanie sprostać wymaganiom stanowiska. Teraz
zapraszam Cię do lektury kolejnego rozdziału – w którym dowiesz się jak przyciągać właściwych
kandydatów do swojej organizacji.
30
3. Przyciąganie właściwych kandydatów

 wiedzę jak dotrzeć do dobrych kandydatów na stanowisko, które chcesz obsadzić,

 dowiesz się jak odpowiednio „sprzedać” swoją organizację i pracę u siebie, tak by była atrakcyjna
dla kandydatów,
 znajomość metod rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej,
 świadomość wad i zalet rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej.
Pozyskaniu kandydatów służy proces rekrutacji. O jego znaczeniu dowiedziałeś się z rozdziału 1. Istnieje
jednak podstawowy problem: jak pozyskać właściwych kandydatów? No i to jest kwestia dość skompli-
kowana. Może się zdarzyć, że typowe ogłoszenie o pracę umieszone w popularnej gazecie spowoduje
napływ setek podań od osób, które tak naprawdę nie są do końca zainteresowane naszą ofertą, ale
zdesperowane szukają nowej pracy i zależy im na czymkolwiek, ale z drugiej strony bywa i tak, że na
pozornie atrakcyjne stanowisko otrzymujemy tylko kilka podań. Kwestii formułowania oferty pracy na-
leży poświecić wystarczająco dużo uwagi. Powinna być to „wizytówka” stanowiska pracy i firmy, która
przyciągnie konkretnie takich kandydatów, którzy będą posiadali konkretne umiejętności i kwalifikacje
z punktu widzenia wykonywanej pracy.
3.1. Marketing stanowiska
Wolne miejsce do obsadzenia w firmie możemy postrzegać tak samo jak produkt czy usługę. Jeśli po-
traktujemy pracę tak to wtedy możemy skorzystać z technik i metod właściwych dla marketingu. Dzieje
się tak, ponieważ ich funkcje są takie same:
 dotarcie do właściwych osób we właściwym czasie,

 zainteresowanie odbiorców naszą ofertą,
 zachęcenie do odpowiedniej reakcji na ofertę (złożenia podania o pracę)31.
Jeśli chcemy używać koncepcji marketingowych w doborze pracowników musimy zredefiniować swoje
podejście do umowy o pracę. Umowa o pracę przede wszystkim nie jest porozumieniem zawieranym na
całe życie jak np. małżeństwo – prace można zmienić i o tym powinien pamiętać przede wszystkim
pracodawca. W przypadku umów o pracę, pracodawca powinien też wystrzegać się przeświadczenia, że
jestem „panem i władcą” i to od jego decyzji zależy los pracownika. Jeśli na rynku jest niedobór pra-
cowników o określonych kwalifikacjach to stosowanie umów tymczasowych lub na czas określony znie-
chęca pracowników. W takim przypadku chętniej wybiorą pracodawców, którzy oferują stabilniejsze
31
warunki zatrudnienia. Ponadto, jeżeli pracodawca ma negatywny wizerunek to pracownicy mogą czuć
się wykorzystywani lub niedoceniania co również sprzyja odchodzeniu najlepszych pracowników do kon-
kurencji. Umowa o pracę w takich warunkach powinna być traktowana jako porozumienie pomiędzy
dwoma równymi partnerami.
Definicja
Marketing personalny jest systemem postepowania i zachowania przedsiębiorstw zorientowanych

na interesy i oczekiwania potencjalnych pracowników. Wymusza to traktowanie pracowników
w sposób podmiotowy tj. jak cennego partnera realizacji celów biznesowych organizacji32.
3.1.1. Kogo chcemy przyciagnąć?
Zastanawiając się, jaki byłby nasz idealny kandydat należy przede wszystkim przyjrzeć się ponownie
opisowi stanowiska pracy i profilowi kwalifikacyjnemu kandydata. Dzięki temu będziemy wiedzieć, jaki
jest profil naszej grupy docelowej zwanej czasem segmentem rynku pracy.
Przykład
Wyobraź sobie, że jesteś rekruterem w urzędzie miasta. Zwolniło się stanowiska referenta ds. admini-
stracyjnych. Po przejrzeniu opisu stanowiska pracy widzisz, że potrzebny jest ktoś z podstawową wiedzą
z zakresu administracji publicznej, umiejący pisać proste pisma administracyjne, znający podstawy
prawa administracyjnego. Z kolei profil kwalifikacji wskazuje, że powinna to być osoba kontaktowa,
otwarta oraz pomocna, gdyż będzie miała często kontakt z interesariuszami z zewnątrz. Znając to wiesz,
że Twoją najlepszą grupą docelową będą młodzi ludzie, potencjalnie studenci kierunków administracja
i zarządzanie publiczne. Ich wiedza teoretyczna wyniesiona ze studiów będzie pomocna w trakcie zała-
twiania różnych spraw, a młody wiek będzie sprzyjał kontaktom interpersonalnym. To właśnie w tym
segmencie rynku pracy powinieneś poszukiwać swoich pracowników.
Pamiętać jednak należy, że zarówno opis stanowiska pracy jak i profil osobowy kandydata powinny być
maksymalnie realne. Czasem menadżerowie nieświadomie zawyżają oczekiwania przez co znalezienie
odpowiedniego kandydata bywa trudne. Jeśli chcesz sobie odpowiedzieć na pytanie kogo chcesz przy-
ciągnąć do organizacji posłuż się pytaniami pomocniczymi przedstawionymi na wykresie, bo dzięki temu
lepiej zrozumiesz kto będzie Twoim idealnym kandydatem.
32
Co powinien wiedzieć W jaki sposób wiedza

Jakie umiejętności są
pracownik, aby wykonywać i umiejętności na tym
kluczowe na tym
tę pracę w sposób dla nas stanowisku będą
stanowisku?
satysfakcjonujący? zdobywane?
Jaki rodzaj pracy powinien

Jaki rodzaj organizacji pracy
Jakie doswiadczenie preferować pracownik?
powinien preferować
powinien mieć nasz (powtarzalna,
pracownik? (indywidualna,
pracownik? przewidywalne, zmienna,
grupowa)
elastyczna)
Czego pracownik może Dla jakiego rodzaju

oczekiwać od tego organizacji pracownik
stanowiska pracy? chciałby pracować?
Rys. 5. Pytania pomocnicze w dylemacie kogo chcemy przyciągnąć do naszej organizacji 33
3.1.2. Gdzie są odpowiedni kandydaci?
Kiedy wiemy konkretnie kogo potrzebujemy wtedy lepiej jesteśmy w stanie dopasować segment rynku,
na którym poszukujemy kogoś. Nie zawsze trzeba prowadzić rekrutację w miejscu swojej siedziby.
Omówmy to na przykładzie.
Przykład
Jeśli potrzebujemy wysoko wykwalifikowanych pracowników posiadających konkretną wiedzę najlepiej

szukać w miastach akademickich, gdzie są uczelnie o danych profilach. Jeśli szukamy młodych hutników
to najlepiej rekrutować wśród absolwentów Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie, gdyż oprócz przy-
gotowania teoretycznego znają oni obecne realia pracy w tym zawodzie. Nie ważne czy jesteśmy firmą
krakowska, lubelską czy szczecińska.
Jeśli sami nie do końca wiemy, gdzie są pracownicy takich jaki poszukujemy możemy skontaktować się ze
specjalnymi firmami, które mają rozeznanie na lokalnych rynkach. Ponadto często władze lokalne dyspo-
nują informacjami dotyczącymi potencjału pracowników w danym miejscu. Szukać można również w lo-
kalnych urzędach pracy. Zebranie odpowiednich informacji na temat oczekiwanej wiedzy, umiejętności
33
Opracowanie własne na podstawie M.Dale, Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników, Oficyna Ekono-
miczna, Kraków 2001, s.52-53
i doświadczenia i tego, co się dzieje w danym segmencie rynku pracy pomaga rekruterom w podejmowa-
niu przemyślanych decyzji dotyczących wyboru najskuteczniejszej metody dotarcia do kandydatów.
3.1.3. 4P
Wiemy już, że w doborze pracowników możemy korzystać z metod marketingu. Zatem przekazanie
informacji o stanowisku pracy do wybranej grupy docelowej będzie jednym z aspektów marketingu
stanowiska. Czas poznać kolejne. Tak samo jak w klasycznym podejściu do marketingu nie chodzi wy-
łącznie o promocję i reklamę. Klient, czyli nasz kandydat musi być we właściwym miejscu (środek prze-
kazu), pragnąc produktu (stanowiska/pracy), powinna go zainteresować prezentacja (oferta pracy) i po-
winien być gotów za to zapłacić cenę (kosz ubiegania się o pracę). Powyższe zdanie prezentuje klasyczne
4P (place, product, promotion, price) w kontekście sprzedawania oferty pracy potencjalnym kandyda-
tom. Wyjaśnijmy teraz trochę szerzej każdy z tych elementów.
Place Stanowisko pracy Forma i treść ogłosze- Koszt ubiegania się

czyli miejsce czyli produkt nia jako prezentacja o pracę, czyli cena
Miejsce, którym pojawia Jeżeli przyjmujemy, że Źle zaprojektowane Czas to pieniądz, zatem
się oferta pracy warunkuje stanowisko pracy to pro- ogłoszenie może przy- nie tylko koszt kupionych
jej sukces lub porażkę. dukt zatem jego opako- sporzyć nam problemów gazet czy biletu auto-
Każdy środek przekazu ma wanie i prezentacja będą i uniemożliwić pozyska- busu miejskiego, aby
swoich odbiorców, przez miały znaczenie. Dlatego nie kandydata, na któ- sprawdzić oferty w urzę-
co decydując się na kanał też do zaprojektowania rym nam zależy. Ogło- dzie pracy jest dla Ciebie
automatycznie trafiasz do oferty pracy należy po- szenie powinno zaintere- wyrzeczeniem. Napisanie
określonego segmentu dejść w sposób profesjo- sować konkretnych kan- dobrego listu motywacyj-
rynku pracy. nalny i przemyślany. dydatów, zatem na pod- nego oraz życiorysu to
Oprócz tego, że musi stawie jego treści ludzie również koszt, który mu-
Środkiem przekazu mogą
ono zawierać określone powinni być w stanie sisz ponieść jako poten-
być: gazety, urzędy pracy,
elementy powinno też określić czy nadają się cjalny kandydat na dane
radio, Internet, agencje
się dobrze prezentować, na dane stanowisko czy stanowisko. Często mu-
rekrutacyjne.
bo działa tutaj efekt oferta nie jest kierowana sisz również ponieść pe-
pierwszego wrażenia, do nich. Im więcej nie- wien wysiłek, aby zna-
który następnie będzie wiadomych tym więcej leźć dodatkowe informa-
kojarzony z Twoją firmą. przypadkowych osób cje o ofercie, zadzwonić
zgłosi swoje podania. żeby dopytać o szcze-
góły czy skontaktować
się mailowo. To również
koszty, z którymi musisz
się liczyć aplikując na
dane stanowisko.
Rys. 6. 4P w rekrutacji pracowników 34
34
3.2. Metody rekrutacji
Określenie poprawnie źródeł pozyskania pracowników do pracy jest ważne dla dalszego powodzenia
procesu doboru. Z jednej strony mamy wolne zasoby na rynku pracy z drugiej do wysoko wykwalifiko-
wanych pracowników jest coraz trudniej się przedostać z dobrą ofertą. W praktyce określa się dwa
źródła: wewnętrzne i zewnętrzne. Rozróżnienie ich jest efektem segmentacji rynku pracy.
3.2.1. Wewnętrzne
Rekrutacja wewnętrzna to nic innego jak poszukiwanie pracowników na dane stanowisko spośród pra-
cowników już pracujących w naszej organizacji. Poznaj teraz zalety i wady takiej metody rekrutacji.
Zalety rekrutacji wewnętrznej:

 dobra znajomość własnych pracowników,
 kandydat zna dobrze zakład pracy, zespół, itp. co skraca proces adaptacji,
 może być swoistą drogą awansu zawodowego,
 niskie koszty rekrutacji i adaptacji35.
Wady rekrutacji wewnętrznej:

 brak otwartej konkurencji kandydatów zewnętrznych,
 osoby, które długo gdzieś pracują normalizują sobie prace i są mniej kreatywne w poszukiwaniu
nowych rozwiązań,
 zwiększa się prawdopodobieństwo tworzenia klik, grup nieformalnych,
 awansowanie jednego pracownika z zespołu może spowodować zawiść i niechęć ze strony innych
pracowników,
 awansowanie jednego pracownika powoduje „efekt domina” tj. jeden pracownik przechodzi na
nowe stanowisko i zostaje po nim wakat, na który przychodzi inny pracownik i tak do momentu,
w którym będziemy musieli się w końcu zdecydować na rekrutację zewnętrzną36.
Wiedząc, czym jest rekrutacja wewnętrzna oraz znając jej podstawowe wady i zalety można się teraz
skupić na tym jak taką rekrutację przeprowadzać. W tabeli omówiono podstawowe narzędzia rekrutacji
wewnętrznej.
35
36
Tabela 6. Narzędzia rekrutacji wewnętrznej37.
Organizacja konkursu wewnętrznego Przekwalifikowania, awanse
Konkurs wewnętrzny może mieć bardziej lub mniej for- Strategia ta ma na celu kształcenie młodych kadr na
malny charakter, nie należy jednak w nim zapomnieć przyszłość, tak by mogli przejmować wyższe stanowi-
o kluczowych etapach: ska. Najczęściej odbywa się to poprzez odpowiednio
 ustalenie reguł wyłaniania i oceniania kandydata dobrany program szkoleń. Narzędzia te stosowane są
 wybranie osób podejmujących decyzje i trybu, częściej w dużych organizacjach/korporacjach, które
w jakim będą działały mają odpowiednie środki finansowe do przeznaczenia
 wskazanie osób uczestniczących w konkursie na ten cel.
 przedstawienie oferty osobom wytypowanym do
konkursu
 przeprowadzenie oceny i wyłonienie zwycięzcy.
Metoda ta sprzyja motywacji i zaangażowaniu, pra-
cownicy czują, że jeśli będą się wykazywać to mają
szansę na awans. Warto doceniać pracowników z ini-
cjatywą, ambitnych i odważnych.
3.2.2. Zewnętrzne
Rekrutacja zewnętrzna polega na poszukiwaniu pracownika na dane stanowisko po za daną organizacją.

Podobnie jak w przypadku rekrutacji wewnętrznej zapoznaj się z zaletami i wadami takiej metody re-
krutacji.
Zalety rekrutacji zewnętrznej:

 dopływ świeżej krwi,
 nowe zadania mogą wymagać pracowników, którzy realizowali kiedyś podobne zdania w innych
firmach,
 małe przedsiębiorstwa mają małe możliwości pozyskania kadry kierowniczej wewnątrz, dlatego
też łatwiej jest szukać na zewnątrz,
 zewnętrzna rekrutacja ukróca możliwości niezdrowej rywalizacji w firmie i gasi konflikty pracownicze38.
Z drugiej jednak strony do najważniejszych wad rekrutacji zewnętrznej należy zaliczyć:

 prawdopodobieństwo popełnienia błędu w doborze pracowników,
 dłuższy czas adaptacji pracownika z zewnątrz,
37
J. Marek, Pozyskiwanie i dobór personelu. Kształtowanie zatrudnienia w organizacji, Difin, Warszawa 2008, s. 89-90
38
 nowemu pracownikowi, szczególnie jeśli trafił na wyższe stanowisko może być trudniej dopasować
się do nieformalnej struktury organizacji,
 można zniechęcić i zdemotywować własnych pracowników, którzy liczyli na awans39.
Podobnie jak w przypadku rekrutacji wewnętrznej, rekrutacja zewnętrzna ma swoje specyficzne narzędzia.
Tabela 7. Narzędzia rekrutacji zewnętrznej40.
Rekrutacja pro-
Ogłoszenia Poszukiwania
wadzona przez Banki danych Internet
prasowe bezpośrednie
firmę zewnętrzną
Istnieją specjalne Najpopularniejsza Powstają w wyniku Głównie wyspecjali- Jest to najbardziej

firmy zewnętrzne, metoda poszukiwa- gromadzenia da- zowane serwisy in- droga, złożona
które zajmują się nia pracowników co nych i przechowują ternetowe oferujące i wyrafinowana me-
pozyskiwaniem pra- wynika z jej ni- je do momentu roz- usługi rekrutacji. toda, ponieważ wy-
cowników dla in- skiego kosztu. Pro- poczęcia procesu Do jednego z naj- maga wiedzy i do-
nych firm. Robią to blem z tego typu rekrutacji. Banki ta- popularniejszych świadczenia osoby
w sposób odpłatny formą wiąże się kie funkcjonują za- współcześnie należy się nią posługują-
i często w pełni z tym, że nie jeste- równo ramach po- zaliczyć LinkedIn. cej. Polega w głów-
spersonalizowany śmy w stanie prze- szczególnych firm, Dzięki umieszczaniu nej mierze na gro-
pod klienta. Najczę- widzieć ilości i jako- ale również jako ofert w takich miej- madzeniu danych
ściej metodę ta sto- ści kandydatów, elementy ze- scach kandydaci umożliwiających
suje się w przy- którzy się zgłoszą, wnętrzne. Proble- sami się z nami identyfikację firm,
padku pracowników co powoduje, że mem jest często kontaktują a my od w których można
z tzw. górnej półki proces selekcji brak aktualności razu możemy znaleźć ewentual-
– tzw. wysoko wy- może być dłuższy danych. Nawet sprawdzić ich profil, nych kandydatów.
kwalifikowanych, i kosztowniejszy. w przypadku posia- który pokaże nam Metoda ma wysoką
z dużym doświad- dania CV danego doświadczenie. skuteczność wtedy,
czeniem. W Polsce kandydata, jeśli kiedy wykonują ją
działa wiele firm skontaktujemy się dobrze i doświad-
tego typu. z nim po czasie czeni konsultanci.
może się okazać, że
jego oferta jest już
nieważna.
39
40
Dzięki treściom tego rozdziału dowiedziałeś się jak ważne jest umiejętne stosowanie marketingu
stanowiska. Problemem w doborze pracowników nie jest tylko wybranie najlepszego kandydata, ale
przede wszystkim zainteresowanie potencjalnie dużej grupy ludzi, którzy posiadają wymaganą wie-
dze i doświadczenie na dane stanowisko pracy. Pamiętaj, że rekrutację pracowników możesz po-
traktować metodami znanymi z marketingu – dzięki zastosowaniu 4P zminimalizujesz koszty rekru-
tacji by jednocześnie zmaksymalizować szansę na znalezienie idealnego kandydata, czyli takiego,
którego zidentyfikowałeś w opisie stanowiska pracy oraz profilu kompetencyjnym. Lektura roz-
działu 3 dostarczyła Ci, także niezbędnej wiedzy w zakresie metod rekrutacji z rozróżnieniem ich na
metody wewnętrzne i zewnętrzne Poznałeś nie tylko narzędzia stosowane w obu typach, ale przede
wszystkim uświadomiłeś sobie podstawowe wady i zalety. Wiedza ta przyda Ci się podczas lektury
kolejnego rozdziału, w którym dowiesz się więcej o selekcji kandydatów.
4. Selekcja kandydatów
 znajomość metod selekcji,

 wiedzę, jak przeprowadzić selekcję wstępną pracowników,
 znajomość macierzy decyzyjnej,
 korzyści i wady poszczególnych metod i ich zastosowanie w praktyce.
Selekcja kandydatów jest drugim etapem procesu doboru pracowników. W trakcie rekrutacji pozyskałeś
konkretnych kandydatów na swoje wolne stanowisko pracy. Teraz Twoim zadaniem jest wybranie naj-
lepszego kandydata. Po raz kolejny przypomnij sobie definicję selekcji.
Definicja
Selekcja kandydatów polega na ocenie przydatności zawodowej każdego kandydata wybranego na

etapie rekrutacji i wyborze kandydata o największej przydatności. Inaczej mówiąc jest to stopniowe
redukowanie zgłoszeń, poprzez sprawdzenie czy i w jakim stopniu kandydaci spełniają wymagane
cechy z opisu stanowiska pracy i profilu kwalifikacyjnego41.
41
Określając przydatność poszczególnych kandydatów do danego stanowiska pracy w procesie selekcji

można posłużyć się kilkoma przeciwstawnymi kryteriami selekcji:
 cechy negatywne,
 cechy pozytywne,
 cechy mierzalne,
 cechy niemierzalne,
 kryteria legalne,
 kryteria nielegalne,
 kryteria powszechne (ogólne),
 kryteria specyficzne42.
Zastosowanie odpowiednich kryteriów pozwoli nam zawęzić wybór kandydatów do wąskiego grona i od-
rzucenie tych, którzy są nieodpowiedni ze względu na oczekiwania ze strony organizacji.
4.1. Selekcja wstępna
Selekcję wstępną powinni przeprowadzić przeszkolony personel, który rzetelnie sprawdzi nadesłane do-
kumenty pod kątem najistotniejszych informacji i pożądanych cech kandydata. Zasadniczym celem se-
lekcji wstępnej powinno być:
 pogrupowanie ofert według określonych kryteriów np. dane stanowiska pracy, dane miasta, dane
oddziały, do których aplikowano,
 sklasyfikowanie nadesłanych ofert w zależności od stopnia dopasowania do wymogów stanowiska
na OP – oferty przyjęte (spełnienie podstawowych kryteriów, ale i wymogów dodatkowych, OR –
oferty rezerwowe (spełniony jedynie wymóg wykształcenia lub doświadczenia), OO – oferty od-
rzucone (oferty niespełniające wymogów podstawowych jak również kryteriów formalnych)43.
To jak „ostra” jest selekcja wstępna powinno być uzależnione od przewidywanego popytu na dane
stanowisko – im większy popyt tym ostrzejsza powinna być selekcja wstępna.
Selekcja wstępna w literaturze bywa również nazywana screeningiem dokumentacji.
42
43
A. Żarczyńska-Dobiesz, Adaptacja nowego pracownika do pracy w przedsiębiorstwie, Oficyna Wydawnicza
Wolters Kluwer, Kraków 2008, s. 158-159
4.2. Macierz decyzyjna
Macierz decyzyjna pokazuje powody, dla których kandydaci przeszli przez procedurę selekcyjną lub zo-
stali odrzuceni. Ponadto dzięki macierzy można porównywać kandydatów między sobą. Na podstawie
macierzy decyzyjnej można zebrać odpowiednie dowody lub wyodrębnić obszary, które należy szczegó-
łowo sprawdzić na dalszych etapach selekcji. Macierz decyzyjna przyspiesza selekcję wstępną, uprasza
ją i pomaga w uzyskaniu konsekwentnych decyzji personalnych. Dzięki zastosowaniu absolutnie nie-
zbędnych kryteriów eliminuje się konieczność mechanicznego analizowania każdego podania z osobna,
co zaoszczędza czas. Poniższa tabela prezentuje przykładową macierz.
Tabela 8. Macierz decyzyjna oparta na profilu osobowym kandydata na stanowisko menadżera 44.
Obszar Kryteria N/P + W Sposoby oceny Kandydat

1 2 3
osiągnięcia Dyplom studiów wyższych N2 podanie
Szkolenia odbyte po ukończeniu N4 podanie
studiów
Szkolenia z zakresu zarządzania P podanie
lub nadzorowania
doświadczenie Obsługa klientów N3 podanie i wywiad
Nadzorowanie personelu P podanie i wywiad
Prowadzenie dokumentacji N5 podanie i wywiad
Użytkowanie komputera P podanie i wywiad
zdolności Przywództwo N6 podanie, wywiad i
inne metody selekcji
Niezależność N7 podanie, wywiad i
Planowanie i organizacja N8 podanie, wywiad i

Techniki promocji P podanie i wywiad

uzdolnienia Towarzyskość N1 wywiad i inne me-
tody selekcji
Orientacja w zagadnieniach zwią- N5 wywiad i inne me-
zanych z finansami tody selekcji
Umiejętności szkolenia innych P wywiad

Dbałość o jakość N9 podanie, wywiad i
Asertywność P wywiad
zainteresowania Ludzie N1 podanie i wywiad
Doskonalenie P wywiad
Legenda: N – niezbędne; P – pożądane; W − stopień ważności (od 1 do 9)
44
M.Dale, Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s.128-129
4.3. Formy podań
W ofercie pracy powinno być jasno określone jak kandydat powinien zaaplikować na dane stanowisko
i jakie dokumenty powinien przedstawić. Najczęściej stosuje się formularze i życiorys (CV). Poniżej zo-
staną omówione poszczególne formy podań.
Formularze aplikacyjne pozwalają na zaprezentowanie poszukiwanych przez pracodawcę informacji

w ujednolicony sposób. Osoby dokonujące analizy informacji dzięki temu dostają dane usystematyzo-
wane w standardowy sposób co usprawnia proces selekcji. Typowe formularze zawierają dane osobowe,
informacje potrzebne do monitorowania działań z zakresu równych szans (płeć, pochodzenie, wiek,
ewentualna niesprawność, stan cywilny itp.), wykształcenia i odbyte szkolenia, dotychczasowa historia
zatrudnienia oraz dodatkowe informacje uzupełniające i wspierające podane. Często forma ta stosowana
jest przez duże organizacje, które ze względu na mnogość aplikacji muszą usprawnić swoją pracę przez
standaryzację. Forma ma ta ma niewątpliwie zalety, ale te i wady, do których należy zaliczyć: styl i formę
mogąca krępować i ograniczać kandydatów, możliwość ominięcia przez kandydata ważnych informacji,
sam formularz może być zniechęcający45.
Kolejną formą jest życiorys zawodowy, czyli CV. Jest to zdecydowanie najpopularniejsza metoda ubie-
gania się o pracę. Dużą zaletą jest ich standardowa forma. Typowe CV zawiera:
 nazwisko, adres i numer telefonu/adres mailowy,
 datę urodzenia, informację o stanie cywilnym,
 informację o wykształceniu i osiągnięciach,
 historię zatrudnienia z krótkim opisem zajmowanych stanowisk i pełnionych obowiązków
 opis profesjonalnej działalności np. udział w organizacjach zawodowych
 dodatkowe umiejętności np. obsługa programów, prawo jazdy, certyfikaty języków obcych46.
Zdarza się, że do CV załączone są referencje od poprzednich pracodawców. Forma życiorysu jest tak
popularna, że bez problemu można znaleźć gotowe szablony i wzory (np. w programie Microsoft Office
jak również w Internecie).
Kolejną dość popularną formą podania jest list motywacyjny. Jest to trochę przeciwieństwo CV – w ży-
ciorysie prezentujemy fakty z życia pokazujące, że jesteśmy dobrym kandydatem na dane stanowisko
natomiast w liście motywacyjnym „sprzedajemy” się jako osoba odpowiednia na dane stanowisko. Oczy-
wiście w liście można opisać kwalifikacje i doświadczenie, ale raczej kandydat chce przekazać praco-
dawcy coś więcej tak, żeby ten mógł łatwiej podjąć decyzję o zatrudnieniu tej konkretnej osoby47. Nawet
45
46
miczna, Kraków 2001, s.135
47
jeśli w ogłoszeniu nie ma informacji o konieczności załączenia listu motywacyjnego warto z tej propozycji
skorzystać – zawsze jest to dodatkowa szansa na pokazanie siebie od dobrej strony w oczach poten-
cjalnego pracodawcy.
4.4. Metody selekcji
Dobra decyzja selekcyjna prowadzi do wybory takiej osoby, która w określonym terminie i przy określo-
nych kosztach dla pracodawcy osiągnie zadowalający poziom efektywności pracy na danym stanowisku.
Dlatego też, aby móc tego dokonać należy skorzystać z różnorodnych metod selekcji kandydatów, aby
pozyskać tego najlepszego. Wybierając metodę selekcji warto zwrócić uwagę na to:
 jakie konkretnie stanowisko pracy ma być obsadzone,

 wpływ jak dana metoda wywrze na kandydatów,
 czy osoby dokonujące wyboru znają metodę selekcji i jak dobrze,
 możliwość wykorzystania danej metody ze względu na wymania zaangażowania środków ze strony
firmy (miejsce, materiały itp.) oraz czasu jaki trzeba poświęcić na daną metodę,
 jej wpływu na organizację,
 prawdopodobieństwo osiągnięcia zadowalającego rezultatu48.
Trzeba mieć tez na względzie, że i tak ostateczną decyzję podejmuje nie organizacja a kandydat. My ze
swojej strony możemy zastosować szereg metod i wyselekcjonować osobę, która nam najbardziej pa-
suje, jednak to ona decyzje czy podejmie pracę dla nas czy może jednak została przez nas zniechęcona
zbyt długim procesem selekcji.
Przykład
Ania ma 40 lat. Ukończyła studia na kierunku finanse i rachunkowość oraz studia podyplomowe w za-
kresie zarządzania organizacją. Ma 15 lat doświadczenia na rożnych stanowiskach księgowych i finan-
sowych oraz biegle włada dwoma językami obcymi. Przez krótki czas prowadziła swoją działalność go-
spodarczą. Ania wysłała swoje CV, list motywacyjny i referencje, dzięki czemu przeszła selekcję
wstępną. Następnie przeprowadziliśmy z nią rozmowę kwalifikacyjną a następnie zaprosiliśmy ją na
testy. Po pierwsze wykonaliśmy testy psychometryczne a następnie test wiedzy ogólnej i księgowej. Na
samym końcu poprosiliśmy by przyszła na dzień próbny i dała próbkę pracy. Proces jednak trwał prawie
48
4 tygodnie a my nie daliśmy Ani ostatecznej decyzji. Po przeanalizowaniu dokładnie jej sytuacji zdecy-
dowaliśmy się do niej zadzwonić i powiedzieć, że chcemy ją zatrudnić. Niestety jednak usłyszeliśmy, że
Ania została już zatrudniona przez inną firmę, która po przeanalizowaniu jej CV i listu motywacyjnego
od razu zaproponowała jej pracę.
4.4.1. Błędy i uprzedzenia
W biznesie ważne jest pierwsze wrażenie. Opinie i decyzje, które podejmujemy w stosunku do ludzi
często bazują na naszym wyobrażeniu na ich temat. Podejmuje się je również przy zastosowaniu heu-
rystyki – reguł, które są dobre i sprawdzają się, bo stosowaliśmy je już wcześniej. Reguły te są „oczy-
wistymi oczywistościami” i uogólnieniami, które pozwalają nam zaoszczędzić czas na zbieranie i prze-
twarzanie danych – bazujemy już przecież na tym co wiemy i co już kiedyś w przeszłości przerobiliśmy.
Poznanie danej osoby i nasze wrażenie o niej ma być swoistym potwierdzeniem stosowanego przez nasz
podejścia, dlatego też zawsze szukamy cech, zachowań i sytuacji, które będą usprawiedliwiać i potwier-
dzać naszą opinię na czyjś temat. Zjawisko to nosi nazwę self-serving bias, czyli uprzedzenia służebne.
Przykład
Zosia pracowała w zespole odpowiedzialnym za udaną ogólnopolską kampanię znanej polskiej marki
odzieżowej. Oceniając Zosię potraktujemy ją jako osobę kompetentną, która przyczyniła się do sukcesu
najczęściej bez dokładnego sprawdzenia jaki był jej rzeczywisty udział w tej kampanii. Może się okazać,
że wcale nie pracowała nad tą sprawą jednak samo jej funkcjonowanie w zespole odnosząc sukcesy
sprzyja postrzeganiu jej jako dobrego i skutecznego pracownika. Podobnie może być z Markiem. Na
naradzie w biurze zadano mu pytania, na które odpowiedział „Nie wiem”. Przez kilka dni w firmie nie
milkły echa tego, że jest osobą pozbawioną zdolności i kompetencji. Mało kto jednak zwrócił uwagę, że
osoba, która zadała pytanie Markowi sformułowała je w sposób mało zrozumiany – nawet prezes nie
wiedział jak na nie odpowiedzieć. Postrzegamy ludzi tak jak chcemy – bazując na ogólnym wrażeniu na
ich temat.
Nasze sądy i opinie bazują na tym co widzimy i słyszymy o drugiej osobie, jak również na naszej ocenie
jej cech osobowościowych. Następnie wyciągamy wnioski i przewidujemy jak dana osoba zachowa się
w danej sytuacji.
Tabela 9. Czynniki na podstawie, których tworzymy wrażenia, opinie i wnioski o innych 49.
Wygląd zewnętrzny wygląd, atrakcyjność, włosy, wyraz twarzy, mimika, postawa, ubiór, makijaż,
biżuteria, zastosowane perfumy, akcesoria
Zachowanie Zgodne lub niezgodne z normami społecznymi, konwencjami, wzorcami, spo-

sób wyrażania się, radzenia sobie z emocjami
Rola Role społecznego, formalne i nieformalne
To co pamiętamy o danej osobie podlega zniekształceniu. Kiedy poznajemy dużo ludzi w krótkim odstę-
pie czasu często pamiętamy pierwszą (zjawisko pierwszeństwa) i ostatnią (efekt świeżości) podczas,
gdy wszystkie pomiędzy wydają nam się względnie podobne i niczym niewyróżniające. Dużo lepiej tez
pamiętamy osoby posiadające jakaś cechę szczególną np. okulary, nietypowy kolor włosów, wysoki
wzrost, lub to, że noszą ekstrawaganckie ubrania. Powoduje to, że dana osoba lepiej wpisuje się w naszą
pamięć i łatwiej jesteśmy ją rozróżnić od innych.
Natura ludzka powoduje, że człowiek lubi żyć w grupach ludzi, ale wolimy otaczać się ludźmi, którzy są
do nas podobni i mają podobne wartości. Widać to szczególnie na podstawie tworzenia się formalnych
i nieformalnych grup, zrzeszających ludzi podobnych do siebie pod pewnymi względami. Ludzie z natury
preferują harmonię i konsensus, wolą kompromis i unikają konfliktów. Często też by nie musieć walczyć
z kimś ignorujemy pewne rzeczy, aby nie zaogniać sytuacji, mimo że je doskonale dostrzegamy.
Żadna z wymienionych w tym rozdziale technik selekcji nie wyeliminuje do zera uprzedzeń i zniekształ-
ceń. Jest to rzecz podświadoma i nie zawsze dokonując wyboru wiemy, że rządzą nami pewne prawi-
dłowości. Nigdy nie będziemy w 100% obiektywni, bo mamy jakieś przeszłe doświadczenia, które wa-
runkują nasz obecny punkt widzenia. Pamiętać jednak należy, żeby nie kierować się uprzedzeniami czy
bezpodstawny założeniami na czyjś temat. Nieczytelne pismo wcale nie świadczy, że dany kandydat jest
nieuporządkowany, a dokładnie wyjustowane podanie aplikacyjne nie gwarantuje, że przyszły pracownik
ceni sobie precyzję i dokładność. Selekcja powinna być oparta o pewną strukturę i jasno sformułowane
kryteria podejmowania decyzji a nie subiektywne wyobrażenia rekrutera o kandydatach50.
4.4.2. Rodzaje metod selekcji
Samo użycie metody selekcji nie powoduje, że nasz proces doboru zostanie w pełni zobiektywizowany,
ani ze podejmiemy najlepszą możliwą decyzję. Metody selekcji pozwalają na systematyczny sposób
zbierania informacji o kandydatach i pomagają przewidywać ich efektywność na danym stanowisku
49
50
pracy. Niektóre z metod są lepsze inne nieco słabsze, ale trzeba pamiętać, że każda z metod umożliwia
zbadanie tylko tych aspektów ludzkich umiejętności, które wzięto pod uwagę przy jej projektowaniu.
Wybór metod selekcji powinien odzwierciedlać poziom, kontekst i treść pracy – można zatem powie-
dzieć, że musi być trafny. Rożne rodzaje trafności zostały przestawione na wykresie.
•Kandydaci powini uważać, że czynności, które każe im się

wykonywać w trakcie procesu selekcji są związane z danym
Trafność nominalna
stanowiskiem pracy i ze będą oceniani przez pryzmat tego
jak wykonają dane zadanie.
•Treść metody selekcji powinna być związana z oferowanym

Trafnośc treści
stanowiskiem a także odzwierciedlać rodzaj pracy
•Metoda selekcji, czynności i narzędzia mają sprawdzać te

Trafność schematów myślowych aspekty zachownaia, które sa znaczące w konkteście danego
stanowiska pracy
•Metoda selekcji musi służyć zbadaniu tej cechy, do badania,

Trafność kryteriów
której została stworzona
•Metoda selekcji powinna być konsekwentna tj. badać i

Trafność wiarygoności (pewności) przewidywać efekty według ustalonych kryteriów tak jak
robiła to w przeszłości i jak będzie to robiła w przyszłości
•Nalezy mieć na względzie wpływ jaki dana metoda selekcji

Trafność wpływu
może wywrzeć na danego kandydata
Rys. 7. Trafność metod selekcji kandydatów 51
Każda z metod selekcji ma swoje wady i zalety. Nawet jednak metody o niskiej trafności przewidywania
mają swoją rolę w procesie selekcji kandydatów. Każda metoda przynosi określoną wartość dodaną,
jeśli jest użyta w sposób poprawny. Dlatego tak ważne jest, aby rekruter znał dobrze metody, którymi
się posługuje tak, żeby nie zaburzyć procesu selekcji kandydatów.
51
Poniżej na wykresie przedstawiono poszczególne metody selekcji. Pełną charakterystykę każdej z metod
można poznać czytając odpowiedni rozdział w M. Dale, Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników,
Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s.162-178.
czynności testy
wywiady interakcje
ustrukturyzowane psychometryczne
•wywiady indywidualne •próbki pracy •wizyty •testy zdolności

•wywiady nieformalne •testy wiedzy i umiejętności •dyskusje grupowe poznawczych
•wywiady panelowe •prezentacje z pracownikami •testy osobowości
(ustrukturyzowane, •"sprawy do załatwienia" •wydarzenia towarzyskie
oparte na kryteriach, •studium przypadku
skoncentrowane, (case study)
sytuacyjne, końcowe)
•problemy
•dyskusje grupowe
Rys. 8. Metody selekcji kandydatów 52
Mało popularną formą metodą selekcji i dającą jednocześnie niska trafność przewidywań są referencje.
Mają one jednak też swoje zalety takie jak np. okazja do sprawdzenia rzetelności niektórych stwierdzeń
umieszczonych w podaniu oraz sprawdzenie czy osoba oceniająca właściwie odczytała i zinterpretowała
pozyskane informacje o kandydacie.
4.5. Metody selekcji w praktyce (AC, pytania, zadania)
W praktyce stosuje się 3 popularne metody selekcyjne. Są nimi ośrodek oceny, pytania i zadania.
Wszystkie trzy zostaną szerzej przedstawione w dalszej części tego rozdziału.
Definicja
Ośrodek oceny (Assessment Center – AC) to zarówno instytucja jak i metoda będąca zbiorem róż-
norakich technik badawczych, symulacyjnych, gier kierowniczych, różnego rodzaju wywiadów pro-
wadzonych przesz wyszkolonych asesorów przeprowadzona najczęściej w celu obsadzenia wysokich
stanowisk zarządczych w firmie53.
52
53
Ośrodek oceny obejmuje 9 etapów. Przedstawiono je na wykresie.
określenie kompetencji, które będa przedmiotem pomiaru
określenie i uwzględnienie ograniczeń praktycznych
wybór lub zaprojektowanie ćwiczeń i innych metod pomiaru
sformułowanie zasady podejmowania decyzji
uwzględnienie wymagań logistycznych oraz przygotowanie

harmonogramu
poinformowanie pracowników, którzy będa brali udział w AC
powiadomienie kandydatów
szkolenie osób oeceniających
kontrola i ocena AC
Rys. 9. Etapy projektowania ośrodka oceny 54
54
Opracowanie własne na podstawie R. Wood, T. Payne, Metody rekrutacji i selekcji pracowników oparte na
kompetencjach, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 162
Ośrodek oceny charakteryzuje się następującymi zaletami:

 duża wiarygodność,
 realistyczny opis pracy,
 pozytywne co do zasady reakcje kandydatów,
 zaangażowanie bezpośrednich przełożonych,
 możliwość wykorzystania w procesie zarządzania zasobami ludzkimi55.
Ale jednocześnie nie jest metodą pozbawioną wad:

 generuje duże koszty dla organizacji,
 wymaga planowania zadań z wyprzedzeniem,
 wymaga odpowiednich szkoleń dla osób oceniających kandydatów,
 należy zapewnić maksymalnie równe szanse dla wszystkich kandydatów co w praktyce może być
trudne56.
Metoda selekcji oparta o pytania ma miejsce w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej. Jej celem jest uzyskanie
dowodów świadczących o przydatności kandydata do pracy. Ze względu na to należy stworzyć okazję do
tego, aby kandydat mógł mówić jak najwięcej (najlepiej między 70-80% czasu). Aby to osiągnąć należy
zadawać odpowiednie pytania. Przykłady pytań z poszczególnych kategorii zaprezentowano w tabeli.
Tabela 10. Przykładowe pytania do wykorzystania w trakcie rozmowy rekrutacyjnej57.
Pytania otwarte Proszę coś opowiedzieć o obecnie pełnionych obowiązkach w pracy.

Jak poradził sobie Pan w tej sytuacji?
Pytania zamknięte Czy lubił Pan swoją ostatnią pracę?
Czy do tej pory relacje z przełożonym były poprawne?
Pytania wieloczłonowe Dlaczego stara się Pan o to stanowisko i jakie widzi Pan dla siebie możliwości
awansu na nim w ciągu najbliższych 5 lat?
Pytania z podpowiedzią W tej pracy trzeba wystawiać dużo faktur. Czy lubi Pan pracę z programami
księgowymi?
Praca u nas to ciągle nowe wyzwania. Czy dobrze odnajduje się Pan w śro-
dowisku o dużej zmienności?
55
R. Wood, T. Payne, Metody rekrutacji i selekcji pracowników oparte na kompetencjach, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków 2006, s. 155
56
Kraków 2006, s. 158
57
Kraków 2006, s. 118-120
Pytania hipotetyczne Jak poradziłby sobie Pan ze zdenerwowanym klientem?

W jaki sposób przyjąłby Pan reklamację od naszego stałego klienta?
Pytania z odpowiedziami Skąd dowiedział się Pan o tej pracy? Z ogłoszenia prasowego, urzędu pracy,
do wyboru naszej strony internetowej czy znajomy ją Panu polecił?
Pytania o samoocenę Dlaczego uważa się Pan za najlepszego kandydata na to stanowisko?
Dlaczego powinniśmy wybrać właśnie Pana?
Pytania sondujące Czy w przypadku mniejszej ilości zamówień byłby się Pan w stanie zgodzić
na okresowe ograniczenie etatu do wymiaru ¾ godzin i płacy?
Czy zamierza Pan w najbliższym czasie ubiegać się urlop długi urlop bez-
płatny?
Testy polegające na przekazania kandydatowi zadania do wykonania najlepiej odzwierciedlają wymaga-

nia stanowiska pracy. Dzięki temu możemy zobaczyć próbkę symulacji pracy danego kandydata na ob-
sadzanym stanowisku. W oparciu o wykonanie zadania jesteśmy w stanie ocenić takie elementy jak:
 dokładność pracy z dokumentami,

 dbałość o szczegóły,
 przedsiębiorczość,
 umiejętność analizowania problemów,
 umiejętność podejmowania decyzji,
 zdolność do perspektywicznego myślenia,
 zdolność do podejmowania ryzyka z uwzględnieniem ograniczeń.
Cechy te pozwalają uwzględniają rzeczywiste wymagania stanowiska pracy a nie tylko pytań związanych
pośrednio z wykonywaną pracą. Główną wadą zadań i testów zadaniowych jest duży koszt pracy ze
strony kandydata.
Przykład
Jeśli potrzebujemy nowego specjalisty do ds. księgowych to możemy pokazać mu dane księgowe za
zeszły kwartał i poprosić o sporządzeni bilansu na podstawie przekazanych danych. Dzięki temu bę-
dziemy mogli sprawdzić czy kandydat wie jak się sporządza ten dokument finansowy oraz czy będzie
umiał odpowiednio zaklasyfikować dokumenty do poszczególnych kategorii księgowych.
4.6. Macierz decyzji selekcyjnych
Cały proces selekcji kandydatów składa się z kilku etapów a każdy z etapów dostarcza wartościowych
informacji. Informacje te powinny być ze sobą zestawione, aby zmaksymalizować ich użyteczność. Czę-
sto dzieje się to w sposób podświadomy u osoby dokonującej rekrutacji, a wrażenia o kandydatach
formowane są na podstawie:
 rzeczywistych informacji dostarczonych przez kandydatów w podaniach,
 ich zachowań w trakcie obserwacji,
 danych uzyskanych przez rekruterów,
 informacji przekazanych osobom oceniającym przez kogoś innego58.
Zebranie tych różnych informacji i zestawienie ich można ustrukturyzować poprzez zastosowanie ma-
cierzy decyzji selekcyjnych. Dzięki niej można skupić uwagę na kryteriach selekcji i oddzielić decyzje
osób selekcjonujących od ich osobistych preferencji i uprzedzeń. Poniżej w tabeli zaprezentowano przy-
kładową macierz.
Tabela 11. Macierz procesu selekcji59.
Studium Wywiad
Kryteria Formularz Dyskusja Referencje
przypadku końcowy
Osiągnięcia
stopień X X
Doświadczenie
Nadzorowanie X X X
Prowadzenie badań X X X X
Umiejętności
Komunikowanie X X X X
Podejmowanie decyzji X X X
Uzdolnienia
Praca zespołowa X X X
Zaradność X X X X
Okoliczności X X? X
Macierz co do zasady składa się z dwóch osi – przeważnie są to kryteria wzięte z profilu kwalifikacji
kandydata oraz inne czynności podejmowanie w procesie selekcji. Można dzięki temu zaznaczyć, które
metody selekcji mają sprawdzać daną cechę. Można również tym cechom nadać hierarchię ważności
i wagi do poszczególnych metod selekcji w zależności od tego czy sprawdzają ważniejsze czy mniej
ważne cechy i umiejętności.
58
M. Dale, Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s.180
59
4.7. Planowanie procesu selekcji
Przykładowe kroki w modelu procesu selekcyjnego poznałeś na początku tego podręcznika w części
dotyczącej selekcji. Chcę Ci teraz uświadomić pewne rzeczy, które powinieneś wziąć pod uwagę planując
proces selekcji w swojej organizacji. W procesie doboru pracowników obie strony mają określone po-
trzeby i posiadają środki na zaspokojenie potrzeb drugiej strony. Organizacja ma określone stanowisko
do objęcia i jest w stanie zaoferować wynagrodzenia (czasem też dodatkowe świadczenia). Potencjalny
pracownik posiada doświadczenie, umiejętności i potencjał, który jest w stanie zaoferować pracodawcy
w zamian za wynagrodzenie. Często jednak zwraca się zbyt mało uwagi na to jak rekrutacja i selekcja
wpływają na osoby uczestniczące w procesie. Zdarza się, że jeśli rekrutujemy na wyższe stanowiska to
stawiamy wyższe wymagania przed kandydatem, jak również wystawiamy go na stres i działanie pod
presją, żeby jak najlepiej sprawdzić jego wytrwałość i odporność na czynniki zewnętrzne. Jednak każdy
z nas inaczej reaguje na takie bodźce. Znalezienie pracownika jest ważne, ale nie mniej ważne są po-
trzeby organizacji, która rekrutuje. Proces selekcji powinien być skuteczny, efektywny i niezbyt kosz-
towny jeśli chodzi o zasoby finansowe i niefinansowe (np. czas). Kolejną kwestią jest to, żeby proces
rekrutacji i selekcji nie godził w poczucie własnej wartości i godność kandydatów, a także nie osłabiał
zdolności do osiągania celów życiowych.
Przykład
Maria ma 35 lat. Jest żoną i matką dwójki dzieci. Ze względu na ciąże i urlopy macierzyńskie zwolniła
się z pracy w wieku 30 lat i ostatnie 5 lat poświeciła się rodzinie. Teraz jednak postanowiła wrócić na
rynek pracy. Wysyła wiele życiorysów i listów motywacyjnych, czasem nawet chodzi na rozmowy rekru-
tacyjne. Zdarza się, że nawet nie dostaje odpowiedzi zwrotnej, jednak kiedy udaje jej się przejść roz-
mowy często słyszy, dlaczego w tak młodym wieku miała taką długa przerwę i czy życie rodzinne było
warte poświęcenia kariery. Jest jej bardzo przykro, ponieważ kocha swoją rodzinę, ale chciałaby też
wrócić do pracy. Ciągłe odmowy lub brak kontaktu ze strony pracodawców na jej oferty mocną ją fru-
strują i zniechęcają. Maria zaczyna myśleć, że coś jest z nią nie tak, bo przecież na tyle ofert ile wysłała
ktoś powinien ją zatrudnić.
Zauważ, że przykład ma wydźwięk negatywny. Pracodawca nie powinien komentować wyborów Marii
w sposób „czy życie rodzinne było warte poświęcenia kariery”. Tak samo brak odpowiedzi na ofertę
kandydata źle świadczy o firmie. Pamiętaj, że jeśli rekrutujesz i odrzucasz kandydatury to powinieneś
wszystkim aplikującym przekazać informację zwrotną. Pomimo wszystko zauważ, że źle skonstruowany
proces selekcji powoduje, że kandydat zamiast źle myśleć o firmie („dlaczego się ze mną nie skontak-
towali i nie powiedzieli co jest źle”) zaczyna obwiniać siebie („Maria zaczyna myśleć, że coś jest z nią
nie tak”). Tak nie powinien wyglądać proces rekrutacji i Twoje decyzje nie powinny odbijać się na sa-
moocenie i wartości kandydatów aplikujących do Twojej firmy. Traktuj ich tak samo jak Ty chciałbyś
zostać potraktowany w procesie selekcji.
Specjalną uwagę należy poświecić kandydatom odrzuconym. Warto dać im informację zwrotną pokazu-
jącą co mogą wzmocnić, żeby w przyszłości ich szanse były większe. Warto przedstawić to w formie
sukcesu nie porażki: pozwól osobom odrzuconym poczuć się dumnym, że wzięli udział w procesie se-
lekcji i zrobili dobrą „robotę”, ale to nie ich czas w Twojej firmie, a nie pozwól im czuć, że odnieśli
porażkę, bo nie przeszli dalej.
W trakcie rekrutacji i selekcji zbierane są pewne informacje wrażliwe. Już w procesie planowania rekru-
tacji dokładnie zaplanuj, kto będzie miał do nich dostęp, czy te osoby wykazują się pełnym profesjona-
lizmem, jak wrażliwe dane będą zabezpieczone i w jakim okresie po zakończeniu procesu zostaną usu-
nięte lub zarchiwizowane. Kandydaci powinni zostać o tym poinformowani tak, aby nie czuć się narażo-
nymi na wyciek danych, ani na to, że ktoś postronny będzie miał do tego dostęp. Zapewnij swoim
kandydatom i przyszłym pracownikom pełną dyskrecję, i wyciągaj konsekwencje wobec osób rekrutu-
jących, które naruszą dobro kandydatów.
Nie tylko ze względu na przepisy prawne, ale przede wszystkim dla dobra swojej firmy, zastanów się,
jak stworzyć proces selekcji, aby nie dyskryminował nikogo. Dyskryminacja może mieć wiele oblicz, ale
nie powinna mieć miejsca współcześnie. Przemyśl czy techniki i metody, które wybrałeś nie faworyzują
przypadkiem mężczyzn, osób młodszych lub osób o konserwatywnych poglądach. W selekcji kandydaci
powinni być oceniani ze względu na swoją wiedzę, doświadczenie, umiejętności i potencjał a nie religię,
kolor skóry, wyznanie czy preferencje. Bierz również pod uwagę sytuację życiową kandydatów tj. matka
samotnie wychowująca dzieci niekoniecznie chętnie będzie została po pracy na nadgodziny.
Tak jak zostało to już wcześniej podkreślone – ostateczną decyzję selekcyjną podejmuje kandydat, bo
to on decyduje czy podejmie pracę czy nie. Bądź na to przygotowany. Jeśli odmówi Ci potencjalnie
najlepszy kandydat powinien wiedzieć, kto był następy w kolejności. Takie uszeregowanie najlepszych
kandydatów pozwoli Ci elastycznie podejść do odmowy i szybko znaleźć na wolne miejsce osobę naj-
bardziej odpowiednią, która będzie w stanie zaaprobować Twoją ofertę60.
Dzięki treściom tego rozdziału dowiedziałeś się jak w praktyce wygląda selekcja. Poznałeś, także
różnorodne metody dokonywania selekcji oraz kryteria w oparciu, o które powinno selekcjonować
się kandydatów. Uświadomiłeś sobie, że selekcja nie jest procesem w pełni obiektywnym, ponieważ
nasze własne doświadczenia i uprzedzenia wpływają na to jak postrzegamy ludzi. Jednocześnie
poznałeś bardziej zobiektywizowane narzędzia, dzięki którym jesteś w stanie lepiej zaplanować pro-
ces selekcji kandydatów – macierz decyzji selekcyjnych. Twoja wiedza pozwala Ci na przygotowanie
się do kolejnego etapu procesu doboru pracowników – spotkania z kandydatami i rozmowy tak by
wybrać najlepszego. Treści te zostaną przedstawione w kolejnym rozdziale.
60
Opracowanie własne na podstawie M. Dale, Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników, Oficyna Ekono-
5. Selekcja kandydatów – spotkanie, rozmowa
 wiedzę, jak powinna wyglądać rozmowa z kandydatem,

 jakie pytania zadawać, żeby jak najlepiej rozpoznać kandydatów,
 wiedzę, jak poinformować kandydata, że został lub nie został wybrany.
Spotkanie i rozmowa z kandydatem uważane są za bardzo uniwersalne narzędzia selekcyjne. Jeśli ktoś
nam mówi, że idzie na rozmowę kwalifikacyjną, to mamy wątpliwości, że chodzi o podjęcie pracy. Wielu
badaczy wyróżnia najróżniejsze rodzaje spotkań i rozmów z kandydatami. Najczęściej rozmowy oparte
są na kryteriach behawioralnych:
 rozmowy ustrukturyzowane,
 rozmowy oparte na strategicznych kompetencjach,
 rozmowy oparte na wzorcowym opisie behawioralnym61.
Rozmowy i spotkania z kandydatami różnią się od siebie ze względu na cele rozmowy, rozmowy ustruk-
turyzowane i takie bez braku określonej struktury oraz ze względu na aspekty techniczne. Istnieje jednak
kilka zasad uniwersalnym, którymi warto się kierować.
Rozmowa kwalifikacyjna to nie rozmowa ogólna a szczególna – ma za zadanie przyczynić się do selekcji
kandydatów, dlatego też w jej trakcie powinno uzyskać się odpowiedzi na zadane przez siebie pytania.
Ponadto w takiej rozmowie role prowadzącego rozmowę oraz kandydata są ściśle określone np. nie
zadawanie pytań o wątki osobiste. Rozmowa kwalifikacyjna powinna być dobrze zaplanowana a nie
przeprowadzona spontanicznie. Chodzi nie tylko o to, że trzeba umówić się z kandydatem na określony
dzień i godzinę, ale także o to żeby mieć przemyślane, jakie wiadomości chce się uzyskać i co się chce
sprawdzić w trakcie trwania tej rozmowy62.
Z drugiej jednak strony skuteczność rozmowy kwalifikacyjnej jako narzędzia selekcyjnego zależy od kilku
czynników. W głównej mierze dotyczą one osoby zadającej pytania, czyli rekrutera:
 jak jest dobrze przygotowany do tej konkretnej rozmowy,
 jak dobrze umie zadawać pytania i komunikować się z ludźmi,
 umiejętności stworzenia przyjaznej atmosfery sprzyjającej swobodnej rozmowie,
61
62
 znajomości psychologii i technik behawioralnych, przy jednoczesnym powstrzymywaniu się błędów

i uprzedzeń w postrzeganiu innych,
 umiejętności rejestrowania komunikacji niewerbalnej i całościowego analizowania danego kandydata63.
5.1. Pierwszy kontakt z kandydatem – umówienie się na spotkanie
Pierwszy kontakt z kandydatem jest kwestią dość sporną. Kiedyś było to umówienie się na spotkanie
jednak współcześnie pierwszy kontakt odbywa się po wysłaniu przez kandydata aplikacji. Bardzo często
systemy służące do rekrutacji samodzielnie mogą odesłać informację, że aplikacja dotarła do organizacji
oraz, że kandydat powinien spodziewać się kontaktu ze strony zespołu rekrutacji w określonym czasie.
Dobrze, żeby taka informacja była podpisana przez „konkretną osobę” – imię nazwisko i dane kontak-
towe. Dzięki temu kandydat będzie w stanie samodzielnie skontaktować się z rekruterem w razie jakich-
kolwiek wątpliwości lub dodatkowych potrzeb.
Pierwszy kontakt z kandydatem służy zasadniczo potwierdzeniu jego zainteresowania firmą i stanowi-
skiem. Możesz wtedy przekazać informacje o stanowisku, które z jakiegoś powodu nie pojawiły się
w ogłoszeniu o pracy, czy zadać kandydatowi pytania dotyczące informacji, które nie pojawiły się w CV.
Najczęściej odbywa się poprzez rozmowę telefoniczną i umówienie się na spotkanie.
Pamiętaj, że nawet jeśli rozmowa ta jest czystą formalnością ze strony firmy, ma ona zawsze duże
znaczenie dla kandydata. Dlatego nie powinno się prowadzić jej z zaskoczenia. Warto umówić się na
nią, np. wysyłając kandydatowi krótką wiadomość mailową z opisem rozmowy i linkiem, który pozwoli
kandydatowi wybrać odpowiedni dla siebie czas na jej przeprowadzenie. Taka personalizacja pokaże
kandydatowi, że szanujemy go i jego czas oraz, że ma on realny wpływ na dalszy przebieg procesu
rekrutacyjnego. Obie strony powinny być dobrze przygotowane do takiej rozmowy, dlatego odpowiednie
uprzedzenie umożliwi lepsze podejście do tematu rozmowy64.
5.2. Jak powinna przebiegać rozmowa kwalifikacyjna?

– przebieg spotkania z kandydatem
Nie ma jednego uniwersalnego przebiegu rozmowy kwalifikacyjnej. Poniżej zostaną omówione najbar-
dziej typowe scenariusze. Warto na samym wstępie zwrócić uwagę, jaki jest cel spotkania oraz przeka-
zać najważniejsze informacje o firmie i stanowisku, na które rekrutujemy. Często wybiera się model
63 Opracowanie własne na podstawie J. Marek, Pozyskiwanie i dobór personelu. Kształtowanie zatrudnienia

w organizacji, Difin, Warszawa 2008, s. 111
64 Opracowanie własne na podstawie https://kasiatang.com/niezbedne-etapy-kazdego-procesu-rekrutacji/, data
dostępu 2 listopada 2020 r.
biograficzny prowadzania rozmowy, a jego scenariusz jest wyznaczony przez dostarczony życiorys kan-
dydata. W rozmowie skupia się na elementach życia zawodowego, które mogą mieć wpływ na ubiegane
się stanowisko. Można referować od teraźniejszości w przeszłość lub od przeszłości do tego, co jest
obecnie. Punkty graniczne stanowią moment ukończenia edukacji i aktualne miejsce pracy.
Innym modelem jest analiza wydarzeń krytycznej. Skupiamy się wtedy na przełomowych wydarzeniach
w karierze zawodowej kandydata a nie szczegółowym omawianiu kolejnych faktów z życiorysu. Analiza
poszczególnych wydarzeń pozwala rekruterowi ustalić najbardziej charakterystyczne sposoby działania
i zachowania oraz motywacje kandydata. Przykłady wydarzeń krytycznych to:
 sukcesy i porażki zawodowe (awanse, delegacje, itp.),

 sytuacja, w której kandydat musi podjąć ważna decyzję osobistą np. zmiana pracy, wybór studiów,
 inna niestandardowa sytuacja społeczna np. klęska żywiołowa, bankructwo firmy itp.65
Następnym scenariuszem rozmowy kwalifikacyjnej może być sprawdzenie listy kryteriów. W tym przy-
padku podstawą prowadzenia rozmowy jest opis stanowiska pracy oraz opracowane uprzednio podsta-
wowe kryteria selekcji kandydatów na to stanowisko. Zadaniem rekrutera jest pozyskanie informacji,
które pozwolą mu zadecydować czy dany kandydat posiada określone umiejętności i kwalifikacje, umoż-
liwiające funkcjonowanie na danym stanowisku.
Ostatnim scenariuszem jest analiza sytuacji zawodowej. Wtedy rozmowa prowadzona jest w określonej
kolejności poruszania zagadnień życia zawodowego:
1. Obecna praca (zadania, wywiązywanie się z nich, motywacja, kontakty służbowe, stosunek do
pracy i pracodawca).
2. Plany i zamierzenia.
3. Sytuacja rodzinna.
4. Wykształcenie i przygotowanie zawodowe.
5. Poprzednie miejsca pracy (powody odejścia, jakie były obowiązki, co było najbardziej interesują-
cego, co zajmowało najwięcej czasy, opis typowego dnia w pracy)66.
W tabeli poniżej przedstawiono przykładowe pytania dla poszczególnych kryteriów rozmowy.
65
66
Tabela 12. Przykładowe pytania w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej67.
Obecna praca  Jakie są Pana zadania?

 Co należy do Pana obowiązków?
 Co jest najbardziej interesujące w Pańskiej pracy?
 Co zajmuje Panu najwięcej czasu w pracy?
 Proszę w kilku zdaniach opisać swój typowy dzień pracy
Osiągnięcia  Co jest Pana największym zawodowym osiągnięciem?

 Jakie ma Pan cele zawodowe na ten rok?
 Jakie przyniesie to Panu korzyści?
Motywacja  Co sprawia Panu największe zadowolenie?
 Co w Pana pracy ma najbardziej rozwojowy charakter?
Stosunek do pracy  Ile czasu Pan spędza w pracy?
 Jakie są Pana powody do pracy w tej firmie?
 Jak ocenia Pan politykę personalną swojej firmy?
Kontakty służbowe  Jakie szef byłby dla Pana idealny?
 Jaki sposób zarządzania ludźmi jest dla Pana najskuteczniejszy?
Plan i zamierzenia  Dlaczego ubiega się Pan o to stanowisko?
 W jaki sposób powinna rozwijać się Pana kariera?
Sytuacja rodzinna  Czy jest Pan gotowy zmienić miejsce zamieszkania ze względu na pracę?
Co na to rodzina?
 Jak często może sobie Pan pozwolić na delegacje?
Wykształcenie  Dlaczego wybrał Pan ten kierunek studiów?
 Jakie kursy i szkolenia, które Pan odbył uważa Pan za najbardziej war-
tościowe?
Poprzednie doświadczenia  Dlaczego chciałby Pan zmienić pracę?
Pamiętaj, żeby w trakcie rozmowy stworzyć poczucie bezpieczeństwa i komfort, gdyż to sprzyja otwar-
tości kandydata. Na początku też powinno rozmawiać się o rzeczach prostych i bezdyskusyjnych a do-
piero potem pytać o opinie kandydata by w dalszej kolejności zadawać pytania sprawdzające wiedzę
i doświadczenie kandydata. Na sam koniec warto pozostawić pytania osobiste, które pozwolą nam po-
znać skłonności, motywy, plany kandydata.
67
5.3. Decyzje o wyborze kandydata – poinformowanie kandydata
O każdej decyzji personalnej względem kandydatów, należy go poinformować. Jeżeli w procesie rekru-
tacji zobowiązaliśmy się do przekazania informacji o wynikach powinniśmy pamiętać o kilku zasadach,
które pomogą to zrobić w sposób rzetelny.
1. Informowanie o wynikach rekrutacji powinno być powierzone osobom, do tego przeszkolonym,

czyli np. specjalistom z naszego działu HR.
2. Informację o wynikach należy przekazywać osobiście, a jeśli to niemożliwe to telefonicznie lub

listownie. Zawsze należy umożliwić kandydatowi kontakt z osoba, która go oceniał w celu wyja-
śnienia ewentualnych wątpliwości.
3. Warto przed wydaniem własnej oceny zapytać kandydata jak on by się ocenił.
4. Prowadzący rozmowę o wyborze kandydata powinien ją rozpocząć od pozytywnych cech kandy-

data i jego umiejętności a następnie przejść do słabszych, warto również zakończyć w sposób
pozytywny dla kandydata.
5. Prowadzący powinien być maksymalnie przygotowany do rozmowy tak, aby móc przytoczyć kon-
kretne zapisy z dokumentów aplikacyjnych z sformułowania kandydata z rozmowy kwalifikacyjnej,
kandydat może oczekiwać objaśnień a prowadzący powinien w sposób kompetentny i fachowy
odpowiedzieć na wątpliwości kandydata.
6. W przypadku odrzucenia kandydata należy mu wyjaśnić, jakich ludzi szukamy i dlaczego on nie
spełnia naszych wymagań.
7. Wyników testów nie należy przedstawiać bezpośrednio, ale z grubsza porównać wyniki kandydata
z wynikami odpowiadającej mu grupy.
8. Nie należy oceniać danych dotyczących osobowości kandydata, to że ktoś wydaje nam się jakiś
wcale nie oznacza, że będzie dobrym lub złym pracownikiem na 100%.
9. Kandydat po przekazanej mu informacji nie powinien odnieść wrażenia, że decyzja została podjęta
wyłącznie na podstawie formularza aplikacyjnego czy testy, warto odwołać się do wszystkich uży-
tych metod selekcji.
10. Jeżeli kogoś odrzucamy to powinniśmy podkreślić, że to iż u nas nie znalazł zatrudnienia nie ozna-
cza, że nie ma wiedzy i umiejętności i z pewnością okażą się one wartościowe dla innych praco-
dawców.
Dzięki treściom tego rozdziału dowiedziałeś się jak powinien wyglądać kontakt z wyselekcjonowani
kandydatami zarówno jeśli chodzi o kwestię umówienia się na spotkanie, jak i samej rozmowy
kwalifikacyjnej. Poznałeś kilka scenariuszy, którym możesz się kierować w trakcie rekrutowania
pracowników. Przytoczone w rozdziale pytania badające wiedze, doświadczenie i cechy osobowo-
ściowe kandydata są pytaniami, z którymi spotkać się można w praktyce. Dzięki rozmowom będziesz
w stanie zweryfikować to czego dowiedziałeś się z dokumentów aplikacyjnych. Pamiętaj, że po
rozmowach powinieneś skontaktować się z osobą, która była najlepsza i którą chcesz zatrudnić, ale
też z innymi kandydatami i przekazać im informację zwrotną. Czas na ostatni etap doboru pracow-
ników – adaptację do pracy.
6. Wprowadzenie i włączenie nowego pracownika

do organizacji
 świadomość, jakie są korzyści z poprawnie przeprowadzonego procesu adaptacji,

 znajomość metod adaptacji pracownika,
 wiedzę, jak powinny wyglądać szkolenia i plan rozwoju dla nowego pracownika.
Jeżeli już zachęciliśmy odpowiednich kandydatów, zgłosi się i wybraliśmy tych najbardziej obiecujących
wydaje się nam, że nasza praca jest skończona. Nic bardziej mylnego. Wielu obiecujących kandydatów
bez odpowiedniego wprowadzenia okazuje się słabymi pracownikami. Pozwól nowemu pracownikowi
dobrze poznać jego stanowisko pracy, współpracowników, ale też i organizację. Rozdział te pomoże
poznać działania, dzięki którym pracownicy będą czuć się dobrze powitani, wprowadzeni w swoją rolę
oraz szybko zapoznają się ze specyficzną kulturą Twojej organizacji.
Efektywne wprowadzenie to nie tylko przekazanie danych do logowania do systemu, zapoznanie z kie-
rownikiem czy pokazanie pokoju socjalnego, ale znacznie więcej. Każdy pracodawca powinien mieć tego
świadomość i umieć zbudować kompletny proces adaptacji pracownika skrojony na miarę stanowiska
oraz organizacji.
6.1. Potrzeby nowych pracowników
Rozpoczęcie nowej pracy jest dla człowieka stresującym okresem. Towarzyszą mu różnorakie emocje
i objawiają się w zróżnicowany sposób. Nawet ktoś, kto często zmienia prace na swój sposób „przeżywa”
wejście do nowej organizacji. Dzieje się tak, nie tylko ze względu na własne potrzeby i emocje, ale także
dlatego, że otaczają nas nowi ludzie i środowisko. Nowi pracownicy często nie wiedzą czego potrzebują
do lepszej pracy na nowym stanowisku. Poniżej pokażę Ci przykłady doświadczeń z jakimi musi dać
sobie radę nowy pracownik.
Zmiana pracy powszechnie jest uważana za jeden z dużych stresorów występujących w naszym życiu.
Nowy pracownik często czuje się niepewnie. By pracownik mógł się lepiej zaaklimatyzować warto oto-
czyć go opieką i zapewnić o jego wartościowości. Warto podjąć działania mające na celu szybszą i sku-
teczniejsza adaptację nowego pracownika, gdyż dzięki temu będzie on szybciej wykonywać swoją pracę
w sposób efektywny, na czym zależy organizacji.
decyzja o ubieganie się własna analiza i złożenie niepewność czy dostanie się
o nową pracę podania odpowiedź
być może praca wymagała

nowa praca rodzi poczucie
zmiany miejsca
stres związany z selekcją niepewności i wątpienie we
zamieszkania i pracownik
własne możliwości
doznał stresu
poznanie nowych ludzi, faza uczenia, w której dużo

nowego biura jest rzeczy nieznanych
Rys. 10. Lista doświadczeń, których może doświadczyć nowy pracownik 68
68
6.1.1. Wymiary procesu adaptacyjnego (społeczny, organizacyjny, techniczny)
Najczęściej myśląc o adaptacji pracowników myślimy o charakterze społeczno-zawodowym. Dzieje się tak,
gdyż pracownik powinien przyswoić nowe role, wynikające z zakresu obowiązków na danym stanowisku.
Poprawna realizacja procesu adaptacji w tym kontekście pracowników wymaga uwzględnienia dwóch
podstawowych elementów:
 czasu wprowadzenia, czyli okresu od pierwszego kontaktu z kandydatem do zawarcia stosunku

pracy i okresu od momentu rozpoczęcia pracy do pełnego zaadaptowania się pracownika na sta-
nowisku pracy,
 czynników wpływających na sposób wprowadzenia, tj. czynników instytucjonalnych (przydzielenie
opiekuna na okres adaptacji, nadzór komórki personalnej, która będzie czuwała nad przestrzega-
niem trybu wprowadzania do pracy), czynników technicznych (metod informacyjno-formalnych –
biuletyny informacyjne, regulaminy, instrukcje, filmy szkoleniowe) oraz metod merytorycznych
(formułowanie zadań, przydzielenie podstawowych narzędzi pracy)69.
W wymiarze społecznym adaptacja do stanowiska pracy jest po prostu pewną akceptacją norm i zasad
współpracy panujących w zespole, jak równie akceptacja stylu kierowania przełożonych oraz charakteru
i intensywności kontaktów ze współpracownikami. Adaptacja w stosunku do organizacji w wymiarze
społecznym polega na akceptacji misji i fundamentalnych wartości danej organizacji70.
Przykład
Krystyna jest nową pracownicą działu rozliczeń międzynarodowych w korporacji XYZ. Jest to już drugi
tydzień pracy i Krystyna poczyniła pewne obserwacje. Ponieważ cały jej zespół pracuje w otwartej prze-
strzeni, gdzie każdy ma swoje stanowisko teoretycznie łatwo jest się porozumieć. Jednak członkowie
zespołu nie rozmawiają ze sobą, większość z nich pracuje w słuchawkach wyciszających. Jednak kiedy
jest czas przerwy, która zawsze następuje pomiędzy 11:30 a 12:30, wszyscy chętnie rozmawiają i wy-
mieniają się bieżącymi informacjami oraz rozmawiają o swoich sprawach prywatnych. Krystyna lubi
rozmawiać z innymi ludźmi jednak rozumie, że w tej organizacji jest jasno sprecyzowane, kiedy mogą
następować rozmowy nieformalne, niedotyczące pracy. Choć charakter Krystyny jest inny to dostoso-
wała się do zasad panujących w firmie i rozmawia ze kolegami z pracy w czasie przerwy. Inni pracownicy
widząc, że Krystyna szybko dostosowała się do zasad od razu, niemal, przyjęli ją jako swoją i nie wy-
kluczają jej ze wspólnych pogawędek.
69
R. Jurkowski, Prawne i ekonomiczne aspekty zarządzania ludźmi w firmie, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa
2002, s. 117
70
A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Strategie – procesy – metody, Wydawnictwo PWE, Warszawa
2003, s. 171
W kontekście organizacyjnym procesu adaptacji chodzi o jasne określenie zadań, odpowiedzialności

i oczekiwań organizacji związanych z praca wykonywaną przez nową osobę. Należy tego dokonać na
samym początku, przed rozpoczęciem pracy. Aby zrobić to w sposób poprawny należy:
 precyzyjnie określać czynności i zadania, które powinny być wykonywane na danym stanowisku,
 wskazać i udostępnić środki do realizacji tych zadań (przekazać komputer służbowy i telefon,
podać kody dostępów, zapoznać jak się loguje do systemów, itp.).
 ustalić zakres współpracy z innymi członkami zespołu i innych działów firmy,
 wskazać konkretne miejsce wykonywania pracy (biuro, konkretne biurko, budynek),
 zaznajomić pracownika z metodami kontroli czasu pracy i regulaminem pracy,
 udzielenie wsparcia przez doświadczonego pracownika w przypadku problemów (mentoring) oraz
rozwojowych (coaching),
 wskazać pomieszczenia socjalne oraz określić, kiedy pracownik może mieć przerw, jak działają
sprzęty tam, jaki jest grafik sprzątania i zakupywania rzeczy wspólnych71.
Przykład
Tomek jest nowym pracownikiem w dużej poznańskiej korporacji. W pracy panuje bardzo formalna
atmosfera, nie ma miejsca na towarzyskie rozmowy. Tomek został wprowadzony przez specjalistę
dr. HR, ale czuje, że nie wie wszystkiego. Ze względu na „mało przyjazną” atmosferę wstydził się zapytać
jednak o to co go nurtowało. Nie wiedział np. jakie są zasady przerw na posiłki. Wobec tego jadał duże
śniadania i obiady po pracy, a w pracy popijał tylko koktajle, które nie wymagały odchodzenia od biurka.
Po kilku dniach został jednak zaczepiony przez kolegę z biura obok, czemu nie przychodzi do pokoju
socjalnego i że pewnie te zimne koktajle już mu się znudziły. Tomek przyznał się, że nie wiedział, że
jest coś takiego, dlatego ratował się taką formą posiłków. Kolega zabrał Tomka do pokoju socjalnego,
pokazał urządzenia i miejsca, gdzie każdy może przechować swoje rzeczy. Powiedział też kawa, herbata,
mleko do kawy oraz cukier kupowane są z pieniędzy firmy, więc nie musi przynosić ich z domu. Wspo-
mniał także, o tradycji przynoszenia czegoś słodkiego w dniu swoich imienin. Dzięki temu Tomek wie-
dział już, że może sobie zrobić przerwę, kiedy czuje potrzebę oraz to gdzie ma się udać i z czego może
korzystać.
Przykład pokazuje, że adaptacja Tomka nie była przeprowadzona w sposób poprawny. Mimo nawet
formalnego charakteru kontaktów w korporacji powinien on zostać wprowadzony w kwestię korzystania
z pomieszczeń wspólnych. Gdyby nie kolega, Tomek w zasadzie nie wiedziałby o tym. Jest to duży błąd,
którego można było łatwo uniknąć.
71
A. Szałkowski, Wprowadzenie do zarządzania personelem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie,
Kraków 2000, s. 83
Wymiar techniczny adaptacji dotyczy stanowisk, które z rożnych względów musza być dostosowane pod
danego pracownika. Zdarza się, że pracownikiem zostaje osoba nie w pełni widząca, słysząca lub mają
niepełnosprawności. Wtedy pracodawca zobowiązany jest dostosować miejsce pracy do potrzeb takiej
osoby. Warto wtedy w sposób specjalistyczny podejść do tematu i razem z pracownikiem spersonalizo-
wać środowisko pracy, aby było jak najbardziej komfortowe dla pracownika. Poniżej zobaczysz przykłady
adaptacji technicznej:
 oznaczenie dotykowe drzwi pomieszczeń,

 oznaczenie przedmiotów takich jak klucze, szuflady szafki,
 ustawienie mebli w sposób wyznaczający ścieżkę komunikacyjną
 stosowanie oznaczeń dźwiękowych, mających zaalarmować o przeszkodach,
 zamontowanie list zabezpieczających ostre kanty i rogi,
 wyposażenie komputera w specjalne programy np. syntezator mowy,
 zakup elektronicznego notatnika łatwego w obsłudze itp.72
6.1.2. Role zaangażowane w proces adaptacji
Adaptacja nowego pracownika wymaga zaangażowania nie tylko z jego strony, ale także ze strony
organizacji. Często proces adaptacji oparty jest o różnorodne szkolenia, które przeprowadzone są przez
innych pracowników organizacji. Każdy z nich ma za zadanie wprowadzić nowego pracownika w inny
aspekt funkcjonowania w organizacji. Do zadań osób szkolących nowego pracownika należy:
 zrozumienie, że rolą wdrożenia jest pomoc nowemu pracownikowi w procesie uczenia się,
 motywowanie do nauki,
 powiadomienie pracownika, czego nauczy się z danego szkolenia,
 informowanie na bieżąco o postępach i błędach i o tym jak sobie z nimi radzić na przyszłość,
 uczenie przez doświadczenie,
 słuchanie nowego pracownika, aby lepiej wczuć się w jego potrzeby i to, czego chce się nauczyć,
 przyjęcie postawy konstruktywnej,
 weryfikacja wiedzy przekazanej nowemu pracownikowi, aby sprawdzić ile nauczył się ze szkolenia73.
72
Opracowanie własne na podstawie https://pzn.org.pl/ocena-i-adaptacja-miejsca-pracy-dla-osob-niewidomych-
i-slabowidzacych-2/, data dostępu 4 listopada 2020 r.
73
A. Żarczyńska-Dobiesz, Adaptacja nowego pracownika do pracy w przedsiębiorstwie, Oficyna Wydawnicza
Wolters Kluwer, Kraków 2008, s. 171-172
Pracownik w procesie adaptacji powinien pozyskiwać informacje z różnych źródeł a w szczególności od

zarządu, działu personalnego, służb BHP, bezpośrednich przełożonych i kierowników liniowych, współ-
pracowników z danego działu.
6.1.3. Listy kontrolne i informacje (podręczniki, procedury) dla pracowników
Początek nowej pracy jest trudnym wyzwaniem zarówno dla pracownika jak i pracodawcy. Pracownik
powinien uzyskać od pracodawcy dwa rodzaje informacji: te, dotyczące tego na czym musi się znać
i tego na czym powinien się znać. Ilość przekazywanych informacji i materiałów bywa przytłaczająca.
Aby unikać stresu i przeciążenia warto zastosować listę kontrolną, wspartą podręcznikiem lub przewod-
nikiem po danym stanowisku. Listy kontrolne pozwalają sprawdzić, czy byliśmy w stanie omówić wszyst-
kie tematy, o których powinien wiedzieć pracownik, który zaczyna pracę dla nas. Podręczniki i procedury
są pisemnym wsparciem i źródłem dodatkowych informacji, do których pracownik może wrócić zawsze,
kiedy czuje potrzebę odświeżenia swojej pamięci. Podręczniki stwarzają okazję do przekazania pracow-
nikom wskazówek jak poruszać się po organizacji, szczegółowych procedur stosowanych przez organi-
zacji. Podręczniki i wszelkie broszury są tym bardziej mile widziane im większa i bardziej skomplikowana
jest organizacja.
Listy kontrolne do procesu wprowadzania pracowników pomagają przede wszystkim kierownikom linio-
wym sprawdzić, czy niczego nie pominęli i czy na pewno przekazali nowemu pracownikowi, czego może
się spodziewać po naszej organizacji. Listy kontrolne mogą również stanowić pisemny dokument po-
twierdzający zapoznanie nowego pracownika a regulaminami i procedurami, jeśli na koniec.
Przykład
Kinga jest nową krawcową w zakładzie ABC. Obecnie jest na etapie szkoleń wprowadzających. Zuzanna
jest jej kierownikiem liniowymi, nadzorującym dział szwalniczy. Zuzanna odpowiada za proces wdroże-
nia Kingi do pracy, pokazuje jej miejsce pracy, omawia procedury. Kinga przeszła też szkolenie zorga-
nizowane przez Zuzannę dotyczące bezpieczeństwa i zasad higieny w pracy. Dodatkowo dostała mate-
riały podsumowujące szkolenie. Na drugim egzemplarzu obie panie podpisały się, że szkolenie się odbyło
a nowa pracownica została zapoznana z procedurami i ma ich świadomość. Firma powinna przechować
taki dokument na wypadek kontroli Państwowej Inspekcji Pracy, ponieważ będzie to dowód, że firma
ABC przestrzega zasad bezpieczeństwa pracy pracowników oraz że odpowiednio ich do tego szkoli.
Przykładową listę kontrolną możesz zobaczyć w M. Dale, Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników,
Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s.248-250.
6.1.4. Szkolenia, plan rozwoju.
Zaczynając nową pracę najczęściej zanim do niej realnie przystąpimy będziemy musieli przejść szkolenie
wstępne. Każdy program wstępnego szkolenia powinien powstać na bazie procesu selekcji oraz uwzględ-
niać potrzeby stanowiska pracy i organizacji jak również potrzeby przyjętego do pracy pracownika. Pro-
gram szkoleń jest różny – powinien zawsze być dostosowany do specyfiki firmy. Poniżej przykładowy
spis szkoleń, które powinien przejść pracownik:
 Zapoznanie z historią firmy.

 Zapoznanie z misją, wizją i strategią firmy.
 Zapoznanie z produktami oferowanymi przez firmę i jej pozycją na rynku.
 Zapoznanie ze strukturą firmy i działaniami prowadzonymi przez poszczególne działy.
 Zapoznanie z Kodeksem Postępowania i regulaminami wewnętrznymi.
 Zapoznanie z obowiązującymi zasadami współpracy oraz dress code.
 Zapoznanie z procedurą rozliczania wydatków, podejmowania zobowiązań wobec partnerów firmy
oraz obiegu dokumentów.
 Zapoznanie z zasadami korzystania z systemów informatycznych i telefonów firmowych.
 Zapoznanie z możliwościami rozwoju kariery w firmie, zasadami wynagradzania i nagradzania pra-
cowników74.
Rozwój jest ważną rzeczą nie tylko w kontekście osobistym, ale i zawodowym. Pracownik powinien mieć
poczucie, że ma przed sobą perspektywy i nie będzie stał w miejscu. Plan rozwoju może być identyfiko-
wany jako część procesu adaptacyjnego, a w przyszłości na jego podstawie można sprawdzić postępy
i efektywność. Jeśli cele początkowe w planie rozwoju wynikały z opisu stanowiska pracy oraz profilu
osobowego to po czasie warto sprawdzić jak je zrealizowano. Na bazie tych doświadczeń można ziden-
tyfikować obszary wymagające dalszego rozwoju. Plan rozwoju powinien być elastyczny, tak by w miarę
potrzeb po czasie można było w nim dokonywać zmian. Takie podejście sprawia, że pierwsze miesiące
nowego pracownika w firmie będą go przygotowywać do późniejszych przeglądów jego pracy i oceny
efektywności, która będzie służyła nie tylko realizacji celów firmy, ale przede wszystkim rozwojowi za-
wodowemu pracownika.
74
Przykład zaczerpnięty z https://www.prawo.pl/kadry/onboarding-czyli-jak-wdrozyc-do-pracy-nowego-pracow-
nika,287344.html, data dostępu 4 listopada 2020 r.
6.1.5. Informacja zwrotna w procesie adaptacji
Informacja zwrotna nie jest ważna tylko dla kandydatów, których odżuliśmy. Jest ona niezwykle ważna
z perspektywy osób zatrudnionych. Okazać się może, że osoba, która na etapie rekrutacji i selekcji
wydawała się wręcz idealna do naszej organizacji po procesie adaptacji wymaga wsparcia, bo nie jest
tak efektywna jak zakładaliśmy. Informacja zwrotna poprzedzona analizą umiejętności, doświadczenia
i zdolności kandydata może być wykorzystana do:
 wskazania kandydatowi obszarów do pracy własnej już na początku pracy na danym stanowisku,
 ustalenia długookresowej ścieżki rozwoju pracownika,
 zidentyfikowania obszarów, w których dany pracownik wymaga wsparcia i troski ze strony kogoś
z organizacji by nie okazały się one źródłem zaniepokojenia75.
Informację zwrotną można również wykorzystać jako narzędzie do wskazania mocnych i słabych stron
pracownika w kontekście analizy opisu stanowiska pracy oraz profilu kwalifikacyjnego. Należy ją trakto-
wać jako źródło wskazówek co można zrobić, aby udoskonalić umiejętności i doświadczenia związane
z pracą. Nowe stanowisko pracy stanowi zawsze pewnego rodzaju wyzwanie, nawet dla najbardziej
wykwalifikowanych i doświadczonych osób. Otrzymanie konstruktywnej opinii po procesie adaptacji
może przyczynić się do lepszej asymilacji a nowym stanowisku oraz podwyższyć szansę na osiągnięcie
osobistego sukcesu w danej firmie76.
6.2. Korzyści z poprawnego procesu adaptacji
Adaptacja pracownika i poprawne przeprowadzenie tego procesu sprzyja nie tylko nowemu pracowni-
kowi, ale również organizacji. Przede wszystkim praca nowego pracownika i jej efektywność bezpośred-
nio wpływają na realizację celu strategicznego organizacji oraz na osiąganie wyników finansowych. Im
szybciej pracownik wdroży się i będzie wykonywał wysokiej jakości prace na stanowisku, na które został
zatrudniony tym szybciej przestanie być dla firmy kosztem a stanie się elementem ważnym w wypraco-
wywaniu zysku. Ponadto dobre przeprowadzenie procesu adaptacji pracownika:
 skraca okres osiągnięcia pełnej wydajności na stanowisku pracy,
 sprzyja wyższemu zaangażowaniu nowego pracownika oraz jego wyższej motywacji,
 lepsze zaakceptowanie formalnej i nieformalnej struktury organizacyjnej i stylu zarządzania organizacją,
 poczucie pokrycia się oczekiwań w stosunku do firmy, z tym co otrzymał pracownik na wstępie,
 utrzymanie określonego klimatu organizacyjnego w firmie.
75
76
Jeśli pracownik jest dobrze zaadaptowany to od razu wie, jaki jest jego zakres obowiązków i co ma robić
w jaki sposób. Dzięki temu unikamy chaotycznych błędów i przestojów np. w produkcji czy w świadcze-
niu usług. Istnieją również badania potwierdzające, że istnieje związek między jakością procesu adap-
tacji a rotacją pracowników. Im lepiej adaptujemy pracowników tym większe szanse, że zostaną oni na
dłużej w naszej organizacji a my nie będziemy musieli rozpoczynać procesu doboru pracowników od
początku. Każdy nowy proces doboru pracowników (rekrutacja, selekcja, adaptacja) tworzy dla firmy
koszty, których można uniknąć oferując swoim dotychczasowym pracowników dobre warunki pracy77.
Dzięki treściom tego rozdziału dowiedziałeś się jak ważne jest przeprowadzenie procesu adaptacji
nowego pracownika. Nie powinien być to zbiór chaotycznych i pobieżnych działań, a kompleksowy
proces obejmujący wieloaspektowe szkolenia. Nowy pracownik powinien nie tylko dostać dostęp do
uprawnień i kompetencji w ramach danego stanowiska pracy, ale powinien też odnaleźć się w nowej
organizacji i jej strukturze organizacyjnej. Ważne jest wdrożenie pracownika do nieformalnej struk-
tury i integracja z zespołem pracowników. Ważną rolę w tym zakresie pełnią nie tylko szkolenia, ale
też materiały pomocnicze w postaci podręczników i list procedur. Na końcu dowiedziałeś się, jakie
są najważniejsze korzyści z dobrze przeprowadzonego procesu adaptacji. Dzięki treściom zamiesz-
czonym w niniejszym podręczniku jesteś w pełni przygotowany do doboru pracowników. Pamiętaj,
że materiały do czytania są skrótem literatury. Jeśli potrzebujesz więcej informacji sięgnij do litera-
tury wykorzystanej do tworzenia niniejszych materiałów. Pamiętaj, że możesz do nich wracać tak
często jak czujesz, że jest to to potrzebne. Im więcej poświęcisz im czasu tym lepiej zapamiętasz,
jak powinien poprawnie być zaprojektowany proces doboru pracowników do Twojej organizacji.
Powodzenia w działaniu.
77
Opracowanie własne na podstawie http://www.abk.wsps.pl/images/poradnik-pliki/adaptacjazawodowa.doc,
data dostępu 3 listopada 2020 r.

Dobór Pracowników - Materiały-Do-Czytania

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Dobór Pracowników - Materiały-Do-Czytania

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Dobór Pracowników - Materiały-Do-Czytania

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Wyższe Szkoły Bankowe

1. Istota doboru pracowników ............................................................................................ 4

6. Wprowadzenie i włączenie nowego pracownika do organizacji .................................... 54

1. Istota doboru pracowników

Dzięki temu rozdziałowi:

W firmie zwolnił się etat asystenta prezesa. Otrzymałeś kilka zgłoszeń:

1.1. Etapy doboru pracowników

Tabela 1. Etapy w doborze pracowników 2.

Procedura Cele Działania i trendy

Testy Pomiar zdolności kandydata i jego Mogą obejmować testy z wiedzy

Sprawdzenie dotychczasowych Sprawdzenie poprawności danych Skontaktowanie z poprzednim praco-

Pogłębiona rozmowa Uzyskanie więcej informacji o kandy- Najczęściej przeprowadzona przez

To etap poszukiwania właściwych kandydatów zgodnie z wcześniej przyjętymi wzorcami kwalifikacyj-

Rekrutacja spełnia trzy podstawowe funkcje:

 informacyjną – przedstawienie kandydatom warunków pracy i potrzeb stanowiska,

Wśród form rekrutacji wyróżnia się:

 penetrację centrów kształcenia, ośrodków naukowych i szkół wyższych,

Istnieją trzy podstawowe rodzaje strategii selekcyjnej:

analiza dokumentacji np. CV, kwestionariusza

wstepny wywiad kwalifikacyjny

analiza referencji kandydata

próba pracy (symulacja)

wywiad pogłębiony (metoda jakościowa)

Rys. 1. Przykładowy model procesu selekcyjnego 8

 adaptacyjną – najwcześniejsze wykorzystanie potencjału pracownika,

1.2. Zasady doboru pracowników

4. Obiektywizmu – każdy kandydat ma prawo oczekiwać od organizacji obiektywizmu. Kryteria wy-

6. Rzetelności i bezstronności – zasada ta może być interpretowana dwojako. Po pierwsze chodzi

7. Wszechstronności – we współczesnym świecie mamy możliwość wykorzystania wielu narzędzi

1.3. Proces doboru pracowników

Proces doboru pracowników można rozpatrywać w dwóch ujęciach: wąskim i szerokim.

Tabela 2. Proces doboru kadr w szerokim ujęciu 13

Faza doboru Efekt działania Kluczowe działania

1.4. Planowanie personelu

Planowanie zatrudnienia obejmuje proces przewidywania i określania potrzeb personalnych w wy-

Planowanie zatrudnienia rozumianego jako kadry w przedsiębiorstwie jest procesem umożliwiają-

Czynności wchodzące w skład planowania umożliwiają przewidywanie warunków, w jakich będzie

Planowanie personału powinno być postrzegane jako:

•ma największy zasięg oraz ramy czasowe (5 lat lub i więcej)

•ma średni zasięg (1 rok, rzadziej 2-3 lata)

•ma najmniejszy zasięg (jest maksymalnie roczny)

Rys. 2. Charakterystyka planów organizacji w kontekście planowania personelu18

Kompetencje to zakres uprawnień i odpowiedzialności uzyskanej wraz z zajmowanym stanowiskiem

1.5. Diagnoza potrzeb kadrowych

2. Audyt personalny – to kompleksowe badanie zasobów ludzkich w danej organizacji i jednocze-

3. Bilans społeczny – jest to również metoda systematycznego gromadzenia i przetwarzania infor-

etap 1 etap 2 etap 3 etap 4

•zapoznanie się z •wybór metody •synchronizowanie •ocena realizacji

Rys. 3. Charakterystyka etapów diagnozy zasobów ludzkich w organizacji21

 umiejętność analizowania pracy na danym stanowisku,

Tworząc analizę pracy należy przede wszystkim określić:

1. Rodzaj informacji, którą chcemy w wyniku analizy uzyskać,

2. Formę, w jakiej informacje płynące z analizy mają być otrzymane (przedstawione),

3. Źródła, z których czerpane będą informacje,

4. Osoby odpowiedzialne za przeprowadzenie analizy pracy,

5. Metody rozumiane jako sposoby prowadzenia analizy.

 obserwacje procesu pracy,

2.1. Opis stanowiska pracy

•Komu organizacyjnie podlega stanowisko, komu się raportuje, jakie