Detyna Zarzadzanie

dr Beata Detyna – absol-
wentka Wydziału Gospodarki Regio-

nalnej i Turystyki Akademii Ekonomicz-
nej im. Oskara Langego we Wrocławiu.
Doktor nauk ekonomicznych w zakre-
sie nauk o zarządzaniu (specjalności: za-
rządzanie jakością w sektorze usług,
ocena jakości, logistyka usług). Wy-
kładowca przedmiotów związanych
z ekonomią, organizacją i zarządzaniem,
a także jakością w logistyce. Swoje zain-
teresowania naukowe skupia na proble-
matyce oceny jakości, w tym procesów
logistycznych, ze szczególnym uwzględ-
nieniem tej problematyki w środowi-
sku zakładów opieki zdrowotnej. Autor-
ka publikacji związanych z zarządzaniem
jakością oraz logistyką usług. Obecnie,
w ramach grantu Prezydenta Miasta
Wałbrzycha, prowadzi badania własne
pt. Wpływ wybranych systemów zarządza-
nia jakością na jakość usług medycznych
w publicznych i niepublicznych zakładach
opieki zdrowotnej miasta Wałbrzycha, w la-
tach 2010–2012.
Beata Detyna
Zarządzanie
j a ko ś c i ą w l o g i s t y c e
Metody i narzędzia wspomagające
Przykłady, zadania
Wałbrzych 2011
Jakość (jak piękno) jest sądem wartościującym,
wyrażonym przez użytkownika. Jeśli nie ma
takiego użytkownika – nie ma takiego sądu...
Platon, Symposion
Recenzja:
prof. dr hab. Zofia Zymonik
Redakcja:
Edward Rutkowski
Skład komputerowy:
Jacek Zych
Projekt okładki:
Jacek Zych
Wydanie I, Wałbrzych 2011
© Copyright by PWSZ im. Angelusa Silesiusa w Wałbrzychu

ISBN 978-83-88425-54-7
format B5, ark. wyd. 15.87 ark. druk. 16
Wydawnictwo Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej im. Angelusa Silesiusa

ul. Zamkowa 4, 58-300 Wałbrzych, tel. 74 641 92 26, e-mail: [email protected]
Spis treści
Wprowadzenie................................................................................................ 9
Słownik ważniejszych pojęć związanych z zarządzaniem jakością................. 13
Wykaz ważniejszych oznaczeń i skrótów....................................................... 25
Wybrane znaki stosowane na opakowaniach................................................ 27
Testy.............................................................................................................. 37
Rozdział 1. Wprowadzenie do zagadnień jakości w logistyce..................... 41
1.1 Przyczyny pojawienia się i rozwoju
koncepcji zarządzania jakością.......................................................... 41
1.2 Wielcy nauczyciele jakości.................................................................. 43
1.2.1 Testy.......................................................................................... 50
1.3 Jakość i jej sfery.................................................................................. 53
1.4 Produkt jako podstawowa oferta rynkowa przedsiębiorstwa............. 58
1.5 Jakość w cyklu życia produktu............................................................ 61
1.6 Pomiar i ocena jakości........................................................................ 63
1.6.1. Badania ankietowe ................................................................. 65
1.6.1.1 Dobór respondentów..................................................... 66
1.6.1.2. Zadanie.......................................................................... 68
1.6.2. Mapa jakości – studium indywidualnego przypadku............... 68
1.6.2.1. Procedura wyznaczania Wskaźnika
Zadowolenia Klienta...................................................... 68
1.6.2.2. Prezentacja graficzna mapy jakości............................... 71
1.6.2.3. Zadanie.......................................................................... 72
1.7. Testy................................................................................................... 73
Literatura pomocnicza.............................................................................. 75
Rozdział 2. Wybrane systemy zarządzania jakością..................................... 77
2.1. Total Quality Management................................................................ 77
2.1.1. Test.......................................................................................... 81
5
2.2 Normy ISO serii 9000.......................................................................... 82
2.2.1. Testy......................................................................................... 85
2.2.2 Zadania..................................................................................... 88
Literatura pomocnicza.............................................................................. 88
Rozdział 3. Wybrane metody rozwiązywania problemów
jakościowych w logistyce.............................................................................. 91
3.1 Idea kół jakości.................................................................................... 91
3.2. Metody heurystyczne aktywizujące twórcze myślenie...................... 96
3.2.1. Pytania sprawdzające i zagadnienia do dyskusji.................... 100
3.2.2. Zadania.................................................................................. 101
3.3. Statystyczne sterowanie procesem – SPC........................................ 102
3.4. Strategiczna Karta Wyników – BSC.................................................. 108
3.5. Analiza porównawcza...................................................................... 112
3.6. Servqual........................................................................................... 114
3.6.1. Przykład praktycznego zastosowania..................................... 116
3.6.2. Zadania.................................................................................. 124
3.7. Kaizen – ciągłe doskonalenie jakości................................................ 125
3.8. Pytania sprawdzające i zagadnienia do dyskusji.............................. 130
3.9. Testy................................................................................................. 130
Literatura pomocnicza............................................................................ 132
Rozdział 4. Tradycyjne narzędzia rozwiązywania problemów
jakościowych w logistyce............................................................................ 137
4.1. Histogram........................................................................................ 137
4.1.1. Przykłady praktycznego zastosowania................................... 140
4.1.2. Zadania.................................................................................. 145
4.2. Diagram Ishikawy............................................................................. 148
4.2.2. Zadania.................................................................................. 153
4.3 Diagram Pareto................................................................................. 154
4.3.2. Zadania.................................................................................. 158
4.4. Wykres korelacji............................................................................... 159
4.4.1 Przykłady praktycznego zastosowania.................................... 161
6
4.4.2. Zadania.................................................................................. 163
4.5. Arkusz kontrolny.............................................................................. 164
4.5.2. Zadania.................................................................................. 167
4.6. Karty kontrolne................................................................................ 168
4.6.2. Zadanie.................................................................................. 181
4.7. Schemat blokowy............................................................................. 182
4.7.2. Zadania.................................................................................. 188
Rozdział 5. Niekonwencjonalne narzędzia rozwiązywania
problemów jakościowych w logistyce........................................................ 191
5.1. Diagram pokrewieństwa.................................................................. 192
5.1.1. Przykłady praktycznego zastosowania................................... 194
5.1.2. Zadania.................................................................................. 196
5.2. Diagram relacji................................................................................. 196
5.2.2. Zadania.................................................................................. 199
5.3. Diagram systematyki........................................................................ 200
5.3.2. Zadania.................................................................................. 203
5.4. Diagram macierzowy....................................................................... 203
5.4.2. Zadanie.................................................................................. 209
5.5. Macierzowa analiza danych............................................................. 210
5.5.2. Zadanie.................................................................................. 212
5.6. Wykres programowy procesu decyzji – PDPC.................................. 213
5.6.2. Zadanie.................................................................................. 216
5.7. Diagram strzałkowy......................................................................... 217
7
5.7.2. Zadanie.................................................................................. 223
Rozdział 6. Jakość wyrobów w łańcuchu logistycznym.............................. 225
6.1. Symbolika kodów kreskowych – test............................................... 226
6.2. Dokumentacja systemu jakości w przedsiębiorstwie – test............. 227
6.3. Opakowania i ich funkcje w ochronie jakości towarów – test.......... 228
6.4. Transport i jednostki ładunkowe w ochronie
jakości towarów – test..................................................................... 230
6.5. Rola magazynowania w zachowaniu jakości towarów – test........... 231
Rozdział 7. Narzędzia osobistej oceny........................................................ 235
7.1. Koło osobiste................................................................................... 236
7.2. Koło relacji....................................................................................... 238
7.3. Koło sfery zawodowej...................................................................... 240
7.4. Zadania............................................................................................ 241
Załączniki ................................................................................................. 243
Bibliografia ................................................................................................. 247
8
Wprowadzenie
We wprowadzeniu autorka pragnie odpowiedzieć na dwa pytania. Pierwsze

dotyczy adresatów niniejszej publikacji: Kto powinien zainteresować się tym
zbiorem?
Opracowanie skierowane jest przede wszystkim do studentów kierunków
bezpośrednio lub pośrednio związanych z problematyką zarządzania logistycz-
nego, czy też zarządzania jakością. Może ono stanowić pozycję komplemen-
tarną względem podstawowych pozycji literaturowych, dotyczących takich
przedmiotów jak podstawy zarządzania, techniki organizatorskie i decyzyjne,
zarządzanie produkcją i usługami, zarządzanie logistyczne itp.
Praktyczne ujęcie, zawierające wiele przykładów i zadań, ma ułatwić czy-
telnikowi zrozumienie istoty oraz zasadności stosowania narzędzi wspoma-
gających rozwiązywanie problemów jakościowych w różnego typu przed-
siębiorstwach. Próba odpowiedzi na zawarte w opracowaniu pytania, a tak-
że czas poświęcony na rozwiązywanie zadań i testów, może zdaniem autorki
w znacznym stopniu przyczynić się do uzupełnienia wiedzy oraz nabycia no-
9
Beata Detyna
wych umiejętności, zarówno przez studentów, jak i praktyków zarządzania.

Chcąc doskonalić jakość wyrobów w łańcuchu logistycznym, nie sposób przecież
poprzestać na raz zdobytej wiedzy. Nie pozwalają na to ciągłe zmiany wewnątrz
organizacji oraz coraz trudniejsze do przewidzenia turbulencje mikro- i makro-
otoczenia. Zmieniają się potrzeby klientów zewnętrznych i wewnętrznych. War-
tość dodana produktu czy usługi jest uzależniona często od stopnia zaskoczenia
klienta niestandardową ofertą, wręcz wyprzedzeniem jego potrzeb…
Opracowanie zostało podzielone na siedem rozdziałów. Wprowadzenie
do zagadnień jakości w logistyce uzupełnia słownik podstawowych pojęć
oraz często stosowanych w tej dyscyplinie symboli, skrótów, a także znaków
umieszczanych na opakowaniach towarów. Rozdział pierwszy to m.in. innymi
krótka wyprawa w przeszłość, z przedstawieniem sylwetek wybitnych nauczy-
cieli zarządzania jakością. W rozdziale zaprezentowano zasady przeprowadza-
nia badań ankietowych oraz prezentacji wyników w postaci tzw. mapy jakości.
Część teoretyczna sprowadza się do krótkiej charakterystyki wybranych sys-
temów, metod oraz technik, które umiejętnie wprowadzane i systematycznie
stosowane mogą znacznie poprawić wizerunek organizacji, zarówno w oczach
klienta, jak i pracownika. Wiele proponowanych narzędzi ma charakter uni-
wersalny i może być użytecznych w przedsiębiorstwach o różnym profilu dzia-
łalności. Zagadnienia związane z zarządzaniem jakością w logistyce dotyczą
nie tylko producentów, których wyrób finalny staje się na rynku towarem, ale
także instytucji świadczących usługi. W procesie tworzenia wartości dodanej
dla klienta niezmiernie ważne jest, by stale planować, realizować, kontrolo-
wać i dostosowywać ofertę do zmieniającego się zapotrzebowania oraz wa-
runków otoczenia. Nie będzie to jednak możliwe bez znajomości odpowied-
nich koncepcji zarządzania, a także towarzyszących im metod i technik uła-
twiających podejmowanie trafnych decyzji.
Rozdział drugi jest krótkim sprawdzianem wiadomości o podstawowych sys-
temach zarządzania jakością, o TQM oraz normach ISO. Omówienie wybra-
nych metod, często stosowanych podczas rozwiązywania problemów jako-
ściowych w logistyce, zamieszczono w rozdziale trzecim. Pytania sprawdza-
jące, a także zadania, dotyczą m.in. współpracy w ramach kół jakości, metod
10
Wprowadzenie
heurystycznych, metody Servqual i innych koncepcji coraz częściej stosowa-

nych przez polskie przedsiębiorstwa.
Przykłady zastosowania w praktyce tradycyjnych i „nowych” narzędzi roz-
wiązywania problemów jakościowych w logistyce (i nie tylko) zawierają roz-
działy czwarty i piąty. W nabywaniu nowych umiejętności pomocne powin-
ny się okazać liczne zadania. Zagadnienia do dyskusji oraz testy sprawdzają-
ce wiedzę z zakresu ochrony jakości wyrobów w łańcuchu logistycznym moż-
na znaleźć w rozdziale szóstym. Zawiera on pytania z zakresu znajomości sym-
boliki kodów kreskowych, dokumentacji systemu jakości w przedsiębiorstwie,
opakowań oraz ich funkcji w ochronie jakości towarów. Umieszczono w nim
pytania na temat roli transportu, ładunków transportowych, a także magazy-
nowania.
Człowiek, który wykonując swój zawód identyfikuje się z wizją i misją swo-
jej organizacji, działa dla zapewnienia jej rozwoju. Równocześnie, mając swo-
je prywatne cele, stara się podejmować działania zbliżające go do osiągnięcia
tych celów. Czy zawsze jednak zdajemy sobie sprawę z naszych potrzeb, czy
zastanawiamy się nad jakością swojego życia osobistego, nad relacjami z ludź-
mi, nad jakością własnej sfery zawodowej? Narzędzia, które być może pomogą
czytelnikowi w znalezieniu odpowiedzi na niektóre z tych pytań, zamieszczono
w rozdziale siódmym. Warto zatem poświęcić kilkanaście minut na wypełnie-
nie diagramów radarowych umieszczonych w tym rozdziale. Analiza tzw. koła
osobistego, koła relacji oraz koła sfery zawodowej ma na celu uświadomienie
sobie, że jakość naszego osobistego życia przekłada się na nasze związki z oto-
czeniem, a także naszą pracę zawodową. Wzajemne oddziaływania tych sfer
determinują bowiem procesy doskonalenia jakości w organizacjach.
Kolejne pytanie, na które autorka odpowiada, dotyczy sposobu korzystania z
niniejszej publikacji: Jak korzystać z tego zbioru w sposób efektywny?
Student po wysłuchaniu odpowiednich wykładów oraz po lekturze wybra-
nych publikacji (spis literatury pomocniczej znajduje się na końcu każdego roz-
działu) ma możliwość zapoznać się z przykładowym zastosowaniem konkret-
nej techniki, a następnie samodzielnie rozwiązać zaproponowane przez autor-
kę zadania. Samodzielna praca (indywidualna lub zespołowa) będzie gwaran-
11
Beata Detyna
cją, że zdobyta wiedza została poparta nowymi, tak bardzo cennymi na rynku
pracy umiejętnościami. Klucz do testów został umieszczony na końcu opraco-
wania. Zadania natomiast są tak skonstruowane, że w większości przypadków
umożliwiają niejednoznaczną odpowiedź. Pomocne w ich rozwiązaniu będą
podstawowe informacje teoretyczne, przykłady praktycznego wykorzystania
danego narzędzia oraz wskazana literatura pomocnicza. Poszczególne rozdzia-
ły zostały poprzedzone cytatami, które – z jednej strony – nawiązują do podej-
mowanej problematyki, a z drugiej – być może zainspirują czytelnika do odkry-
wania ukrytych w nich treści. Autorka namawia do poznawania biografii i do-
robku autorów wybranych „myśli”…
Podstawowym celem, który przyświecał autorce w czasie przygotowywa-
nia publikacji było podniesienie kompetencji zainteresowanej osoby w zakre-
sie stosowania tradycyjnych i niekonwencjonalnych narzędzi zarządzania jako-
ścią. Ich dobra znajomość może się bowiem okazać istotnym atutem przy po-
szukiwaniu i utrzymaniu satysfakcjonującej pracy.
To, co się jednak wydaje niezbędne do osiągnięcia sukcesu, to wiara i chęć
działania. Działania w dobrym kierunku…
Optymistycznie autorka
Beata Detyna
12
O jakości można mówić, kiedy tym, co do nas wraca
są klienci, a nie produkty
motto firmy Siemens
Słownik ważniejszych pojęć

związanych z zarządzaniem jakością
TERMINY DOTYCZĄCE JAKOŚCI
• Jakość – stopień, w jakim zbiór inherentnych właściwości spełnienia wy-

magania.
• Klasa – kategoria lub zaszeregowanie nadane różnym wymaganiom, doty-
czącym jakości, wyrobów, procesów lub systemów, mających takie samo
zastosowanie funkcjonalne.
• Kompetencje – wykazana zdolność stosowania wiedzy i umiejętności.
• Wymaganie – potrzeba lub oczekiwanie, które zostało ustalone, przyjęte
zwyczajowo lub jest obowiązkowe.
• Zadowolenie klienta – percepcja klienta dotycząca stopnia, w jakim jego
wymagania zostały spełnione.
• Zdolność – możliwość organizacji, systemu, procesu dotycząca realizacji
wyrobu, który spełnia wymagania określone dla tego wyrobu1.
1
Norma PN-EN ISO 9000:2006, Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia, Polski Ko-
mitet Normalizacyjny, Warszawa 2006, s. 25–27.
13
Beata Detyna
TERMINY DOTYCZĄCE ZARZĄDZANIA
• Cel dotyczący jakości – przedmiot starań lub zamierzeń w odniesieniu do

jakości.
• Ciągłe doskonalenie – powtarzające się działanie mające na celu zwiększe-
nie zdolności do spełnienia wymagań.
• Doskonalenie jakości – część zarządzania jakością ukierunkowana na
zwiększenie zdolności do spełnienia wymagań dotyczących jakości.
• Efektywność – relacja między osiągniętymi wynikami a wykorzystanymi
zasobami.
• Najwyższe kierownictwo – osoba lub grupa osób, które na najwyższym
szczeblu kierują organizacją i ją nadzorują.
• Planowanie jakości – część zarządzania jakością ukierunkowana na usta-
lenie celów dotyczących jakości i określających procesy operacyjne i zwią-
zane z nimi zasoby niezbędne do osiągnięcia celów dotyczących jakości.
• Polityka jakości – ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące
jakości, formalnie wyrażone przez najwyższe kierownictwo.
• Skuteczność – stopień, w jakim planowane działania są zrealizowane i pla-
nowane wyniki osiągnięte.
• Sterowanie jakością – część zarządzania jakością ukierunkowana na speł-
nienie wymagań dotyczących jakości.
• System – zbiór wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących ele-
mentów.
• System zarządzania – system do ustanawiania polityki i celów i osiągania
tych celów.
• System zarządzania jakością – system zarządzania do kierowania organiza-
cją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości.
• Zapewnienie jakości – część zarządzania jakością ukierunkowana na za-
pewnienie zaufania, że wymagania dotyczące jakości będą spełnione.
• Zarządzanie – skoordynowane działania dotyczące kierowania organizacją
i jej nadzorowania.
• Zarządzanie jakością – skoordynowane działania dotyczące kierowania or-
ganizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości2.
2
Ibidem, s. 27–31.
14
TERMINY DOTYCZĄCE ORGANIZACJI
• Dostawca – organizacja lub osoba, która dostarcza wyrób.

• Infrastruktura – system urządzeń, wyposażenia i obsługi niezbędny do
działania organizacji.
• Klient – organizacja lub osoba, która otrzymuje wyrób (klient może być
wewnętrzny lub zewnętrzny w stosunku do organizacji).
• Organizacja – grupa ludzi i infrastruktura z przypisaniem odpowiedzialno-
ści, uprawnień i powiązań.
• Strona zainteresowana – osoba lub grupa zainteresowana funkcjonowa-
niem lub sukcesem organizacji (grupa może stanowić organizację, jej część
lub więcej niż jedną organizację).
• Struktura organizacyjna – przypisanie powiązań, uprawnień i powiązań
między ludźmi.
• Środowisko pracy – warunki w jakich praca jest wykonywana.
• Umowa – wiążące porozumienie3.
TERMINY DOTYCZĄCE PROCESU I WYROBU
• Proces – zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałują-

cych, które przekształcają wejścia w wyjścia.
• Wyrób – wynik procesu (są cztery ogólne kategorie wyrobu: usługa, wy-
twór intelektualny, przedmiot materialny, materiał przetworzony).
• Przedsięwzięcie – unikatowy proces, składający się ze zbioru skoordyno-
wanych i nadzorowanych działań, z podaniem dat rozpoczęcia i zakończe-
nia, podejmowany dla osiągnięcia celu spełniającego określone wymaga-
nia, z uwzględnieniem ograniczeń dotyczących czasu, kosztów i zasobów.
• Projektowanie i rozwój – zbiór procesów, które przekształcają wymagania
na określone właściwości lub na specyfikację wyrobu, procesu lub systemu.
• Procedura – ustalony sposób przeprowadzenia działania lub procesu (pro-
cedury mogą być udokumentowane lub nie)4.
3
Ibidem, s. 31–33.
4
Ibidem, s. 33–35.
15
Beata Detyna
TERMINY DOTYCZĄCE WŁAŚCIWOŚCI
• Identyfikowalność – zdolność do prześledzenia historii, zastosowania lub

lokalizacji tego co jest przedmiotem rozpatrywania. Jeżeli rozpatruje się
wyrób, to identyfikowalność może dotyczyć: pochodzenia materiałów
i części, historii wytwarzania oraz dystrybucji i lokalizacji wyrobu po jego
dostarczeniu.
• Niezawodność – termin ogólny stosowany do opisu gotowości obiektu
i wpływających na nią czynników: nieuszkadzalności, obsługiwalności i za-
pewnienia środków obsługi (termin niezawodność jest używany tylko do
opisu ogólnego, nie ilościowego).
• Właściwość – cecha wyróżniająca (może być inherentna lub przypisana).
• Właściwość jakościowa – inherentna właściwość wyrobu, procesu lub sys-
temu związana z wymaganiem5.
TERMINY DOTYCZĄCE ZGODNOŚCI
• Działania korygujące – działania podjęte w celu wyeliminowania przyczy-

ny wykrytej niezgodności, wady lub innej niepożądanej sytuacji (działanie
korygujące jest podejmowane w celu zapobieżenia ich ponownemu wy-
stąpieniu, podczas gdy działanie zapobiegawcze jest podejmowane w celu
zapobieżenia ich wystąpieniu).
• Działania zapobiegawcze – działania podjęte w celu wyeliminowania po-
tencjalnej niezgodności, wady lub innej potencjalnej niepożądanej sytuacji.
• Korekcja – działanie w celu wyeliminowania wykrytej niezgodności. Korek-
cja może zostać dokonana w powiązaniu z działaniem korygującym (korek-
cją może być, na przykład, przeróbka lub przeklasyfikowanie).
• Likwidowanie – działanie wobec wyrobu niezgodnego w celu uniemoż-
liwienia jego pierwotnie zamierzonego użycia, np. recykling, zniszczenie
(w przypadku niezgodnej usługi uniemożliwienie użycia następuje przez
niekontynuowanie tej usługi)
• Naprawa – działanie wobec wyrobu niezgodnego, aby uczynić go możli-
wym do przyjęcia do zamierzonego użycia. Naprawa obejmuje działanie
5
Ibidem, s. 37
16
naprawcze podjęte w stosunku do uprzednio zgodnego wyrobu, w celu

przywrócenia go do stanu używalności, np. w ramach obsługiwania. W od-
różnieniu do przeróbki naprawa może wpływać na części wyrobu niezgod-
nego lub może je zmieniać.
• Niezgodność – niespełnienie wymagania.
• Przeklasyfikowanie – zmiana klasy wyrobu niezgodnego w celu uczynie-
nia go zgodnym z wymaganiami różniącymi się od wymagań ustalonych
początkowo.
• Przeróbka – działanie wobec wyrobu niezgodnego, aby uczynić go zgod-
nym z wymaganiami (w odróżnieniu od przeróbki, naprawa może wpływać
na części wyrobu niezgodnego lub może je zmieniać).
• Wada – niespełnienie wymagania odnoszące się do zamierzonego lub wy-
specyfikowanego użytkowania. Różnica między pojęciami wada a niezgod-
ność jest ważna, ponieważ ma konotacje prawne, w szczególności te, któ-
re są związane z zagadnieniami odpowiedzialności za wyrób. Zaleca się
ostrożność w stosowaniu terminu „wada”. Na zamierzone użycie przez
klienta może wpływać istota informacji, takich jak instrukcje eksploatacji
lub obsługiwania, podanych przez dostawcę.
• Zezwolenie – pozwolenie na wykorzystanie lub zwolnienie wyrobu, który
nie spełnia wyspecyfikowanych wymagań. Zezwolenie jest zazwyczaj ogra-
niczone do dostawy wyrobu, który ma niezgodne właściwości w wyspecy-
fikowanych granicach, na uzgodniony czas lub ilość tego wyrobu.
• Zgoda na odstępstwo – pozwolenie na odstąpienie od pierwotnie wy-
specyfikowanych wymagań dotyczących wyrobu, wydane przed jego re-
alizacją. Pozwolenie na odstępstwo jest na ogół wydawane na ograniczo-
ną ilość wyrobu lub ograniczony czas i dotyczy określonego wykorzystania.
• Zgodność – spełnienie wymagania.
• Zwolnienie – pozwolenie na przejście do następnego etapu procesu6.
TERMINY DOTYCZĄCE DOKUMENTACJI
• Dokument – informacja i jej nośnik, np. specyfikacja, dokument procedu-
6
Ibidem, s. 37–41.
17
Beata Detyna
ry, rysunek, raport, norma. Nośnikiem może być papier, dysk komputero-
wy magnetyczny, elektroniczny lub optyczny, fotografia lub próbka wzor-
cowa, ewentualnie kombinacja powyższych.
• Informacja – znaczące dane.
• Księga jakości – dokument, w którym określono system zarządzania ja-
kością organizacji. Księgi jakości mogą różnić się co do szczegółów i formy,
w celu dostosowania ich do wielkości i złożoności poszczególnych organizacji.
• Plan jakości – dokument wyszczególniający, które procedury i związane
z nimi zasoby należy zastosować, kto i kiedy ma je realizować w odniesie-
niu do określonego przedsięwzięcia, wyrobu, procesu lub umowy. Proce-
dury te zazwyczaj obejmują procedury związane z procesami zarządzania
jakością i procesami realizacji wyrobu. W planie jakości często powoływa-
ne są części księgi jakości lub dokumenty procedury. Plan jakości jest za-
zwyczaj jednym z wyników planowania jakości.
• Specyfikacja – dokument, w którym podano wymagania. Specyfikacja
może dotyczyć działań (np. dokument procedury, specyfikacja procesu
i specyfikacja badania) lub wyrobów (np. specyfikacja wyrobu, specyfika-
cja funkcjonowania i rysunek).
• Zapis – dokument, w którym przedstawiono uzyskane wyniki lub dowody
przeprowadzonych działań. Zapisy mogą być wykorzystywane, na przykład
do dokumentowania identyfikowalności i do dostarczenia dowodu weryfi-
kacji, działania zapobiegawczego i działania korygującego7.
TERMINY DOTYCZĄCE BADAŃ
• Badanie – określenie jednej lub więcej właściwości zgodnie z procedurą.

• Dowód obiektywny – dane potwierdzające istnienie lub prawdziwość cze-
goś (dowód obiektywny można uzyskać przez obserwację, pomiar, bada-
nie lub innymi środkami).
• Kontrola/inspekcja – ocenianie zgodności przez obserwację i orzecznic-
two w połączeniu, odpowiednio, z pomiarami, przeprowadzaniem badań
lub stosowaniem sprawdzianów.
7
Ibidem, s. 41– 43.
18
• Proces kwalifikowania – proces mający na celu wykazanie zdolności do

spełnienia wyspecyfikowanych wymagań. Do oznaczenia związanego
z tym statusu używa się terminu „kwalifikowany”. Proces kwalifikowania
może dotyczyć osób, wyrobów, procesów lub systemów, np. proces kwali-
fikowania auditora, proces kwalifikowania materiału.
• Przegląd – działanie podejmowane w celu określenia przydatności, ade-
kwatności i skuteczności przedmiotu rozważań do osiągnięcia ustalonych
celów, np. przegląd zarządzania, przegląd projektowania i rozwoju, prze-
gląd wymagań klienta, czy przegląd niezgodności.
• Walidacja – potwierdzenie, przez przedstawienie dowodu obiektywne-
go, że zostały spełnione wymagania dotyczące konkretnego zamierzone-
go użycia lub zastosowania. Do oznaczenia związanego z tym statusu uży-
wa się terminu „zwalidowany”.
• Weryfikacja – potwierdzenie, przez zbadanie i przedstawienie obiektyw-
nego dowodu, że zostały spełnione wyspecyfikowane wymagania. Po-
twierdzenie może składać się z takich działań, jak: wykonywanie obliczeń
alternatywnych, porównywanie nowej specyfikacji projektu z podobną
wypróbowaną specyfikacją projektu, podejmowanie badań i prezentacji
oraz przeglądanie dokumentów przed ich wydaniem8.
TERMINY DOTYCZĄCE AUDITU
• Audit – systematyczny, niezależny i udokumentowany proces uzyskiwania

dowodu z auditu oraz jego obiektywnej oceny w celu określenia stopnia
spełnienia kryteriów auditu.
• Audit połączony – ma miejsce, jeżeli co najmniej dwa systemy zarządzania
są auditowane razem.
• Audit wewnętrzny – nazywany czasem auditem strony pierwszej, jest
przeprowadzany przez samą organizację lub w jej imieniu dla potrzeb prze-
glądu zarządzania oraz do innych celów wewnętrznych i może stanowić dla
organizacji podstawę do zadeklarowania przez nią zgodności.
8
Ibidem, s. 43– 45.
19
Beata Detyna
• Audit wspólny – ma miejsce, jeżeli co najmniej dwie organizacje auditują-

ce współpracują w celu przeprowadzenia auditu jednego audytowanego.
• Audit zewnętrzny – nazywany ogólnie auditem strony drugiej lub strony
trzeciej. Auditystrony drugiej są przeprowadzane przez strony zaintereso-
wane organizacją, takie jak klienci lub przez inne osoby występujące w ich
imieniu. Audity strony trzeciej są przeprowadzane przez niezależne organi-
zacje zewnętrzne, takie, które prowadzą certyfikację/rejestrację na zgod-
ność z ISO 9001 lub ISO 14001.
• Auditor – osoba mająca wykazane cechy osobowości i kompetencje do
przeprowadzania auditu. Odpowiednie cechy osobowości auditora opisa-
no w ISO 19011.
• Auditowany – organizacja, która jest auditowana.
• Dowód z auditu – zapisy, stwierdzenia faktu lub inne informacje, które są
istotne dla kryteriów auditu i możliwe do zweryfikowania (dowód z auditu
może być jakościowy i ilościowy).
• Ekspert techniczny – która służy zespołowi auditującemu specjalistyczną
wiedzą lub umiejętnościami. Określona wiedza lub umiejętności specjali-
styczne odnoszą się do organizacji, procesu lub działalności podlegających
auditowaniu oraz do znajomości języka lub kultury. Ekspert techniczny nie
działa w zespole auditującym jako audytor.
• Klient auditu – organizacja lub osoba zlecająca przeprowadzenie auditu.
Klientem auditu może być sam auditowany lub każda inna organizacja,
która jest uprawniona do zlecenia auditu na mocy przepisów lub umowy.
• Kompetencje – wykazane cechy osobowości oraz wykazana zdolność sto-
sowania wiedzy i umiejętności.
• Kryteria auditu – zestaw polityk, procedur lub wymagań (kryteria auditu
są stosowane jako odniesienie, z którym porównuje się dowody z auditu).
• Plan auditu – opis działań i ustaleń organizacyjnych związanych z audytem.
• Program auditów – zestaw auditów, jednego lub większej ich liczby, zapla-
nowanych w określonych ramach czasowych i mających określony cel. Pro-
gram auditów obejmuje wszystkie działania niezbędne do zaplanowania,
zorganizowania i przeprowadzenia auditów.
20
• Ustalenia z auditu – wyniki oceny zebranych dowodów z auditu w stosun-

ku do kryteriów auditu. Ustalenia z auditu mogą wskazywać na zgodność
albo na niezgodność z kryteriami auditu, lub na możliwości doskonalenia.
• Wniosek z auditu – wynik auditu, przedstawiony przez zespół auditujący
po rozważeniu celów auditu i wszystkich ustaleń z auditu.
• Zakres auditu – obszar i granice auditu (zwykle obejmuje opis fizycznych
lokalizacji, jednostek organizacyjnych, działalności i procesów, jak również
ramy czasowe).
• Zespół auditujący – jeden lub więcej audytorów przeprowadzających au-
dit, wspomaganych przez ekspertów technicznych, jeżeli jest to wymagane.
Jeden z auditorów zespołu auditującego jest wyznaczony jako auditor wio-
dący. Do zespołu auditującego mogą być włączeni auditorzy szkolący się9.
TERMINY DOTYCZĄCE ZAPEWNIENIA JAKOŚCI PROCESÓW POMIAROWYCH
• Funkcja metrologiczna – funkcja z odpowiedzialnością administracyjną

i techniczną za określenie i wdrożenie systemu zarządzania pomiarami.
Słowo „określenie” ma znaczenie „specyfikowanie”. Nie jest stosowane
w znaczeniu terminologicznym „określenia pojęcia” (w niektórych języ-
kach rozróżnienie to nie wynika w sposób oczywisty z samego kontekstu).
• Potwierdzenie metrologiczne – zbiór operacji wymaganych do zapewnie-
nia, że wyposażenie pomiarowe jest zgodne z wymaganiami związanymi
z jego zamierzonym użyciem. Potwierdzenie metrologiczne obejmuje zwy-
kle wzorcowanie lub weryfikację, wszelkie niezbędne adiustacje lub na-
prawy i późniejsze ponowne wzorcowanie, porównanie z wymaganiami
metrologicznymi związanymi z zamierzonym użyciem wyposażenia, jak też
wszelkie wymagane plombowanie i etykietowanie. Dopóki nie wykaże się
i nie udokumentuje przynajmniej przydatności wyposażenia pomiarowe-
go do zamierzonego użycia, nie osiągnie się potwierdzenia metrologiczne-
go. Wymagania dotyczące zamierzonego użycia obejmują takie zagadnie-
nia, jak zakres, rozdzielczość, błędy graniczne dopuszczalne itd. Wymaga-
nia metrologiczne różnią się zazwyczaj od wymagań dotyczących wyrobu
i nie są specyfikowane w ramach tych wymagań.
9
Ibidem, s. 45–47.
21
Beata Detyna
• Proces pomiarowy – zbiór operacji do określenia wartości wielkości.

• System zarządzania pomiarami – zbiór wzajemnie powiązanych lub wza-
jemnie oddziałujących elementów niezbędnych do osiągnięcia potwier-
dzenia metrologicznego i ciągłego sterowania procesami pomiarowymi.
• Właściwość metrologiczna – cecha wyróżniająca, która może wpływać na
wynik pomiaru. Wyposażenie pomiarowe zwykle ma kilka właściwości me-
trologicznych, które mogą podlegać wzorcowaniu.
• Wyposażenie pomiarowe – przyrząd pomiarowy, oprogramowanie, wzo-
rzec jednostki miary, materiał odniesienia lub aparatura pomocnicza lub
ich kombinacja, niezbędne do przeprowadzenia procesu pomiarowego10.
TERMINY DODATKOWE
• Jakość procesu zarządzania – stopień spełnienia wymagań dotyczących

procesu zarządzania projakościowego.
• Jakość produkcji – stopień spełnienia wymagań w procesie produkcyjnym.
• Jakość usługi – stopień spełnienia wymagań stanowiących uwarunkowa-
nia realizacji usługi.
• Konsument – nabywca wykorzystujący dostarczone na rynek wyroby
i usługi. Na wolnym rynku jest wyrazicielem potrzeb społecznych oraz ży-
czeń i gustów ludności.
• Kontrola jakości – sprawdzanie zgodności wykonania wyrobu lub usługi
z przewidzianymi dla nich wymaganiami.
• Koszty jakości – nakłady ponoszone na wykonanie działań niezbędnych dla
osiągnięcia pożądanego poziomu jakości.
• Kwalifikacje – zasób umiejętności potrzebnych do należytego realizowania
zadań, wynikający z wrodzonych uzdolnień lub/i ukierunkowanych przygo-
towań (szkolenie, praktyka specjalistyczna).
• Kwalitologia – interdyscyplinarna dziedzina wiedzy zajmująca się wszelki-
mi zagadnieniami dotyczącymi jakości.
• Kwalitomania – jest to dział kwalitologii zajmujący się badaniem stanów
i zmian jakości.
10
Ibidem, s. 47– 49.
22
• Obiekt – ośrodek zainteresowania w aspekcie przemian jakościowych, któ-

ry może być istotą, materią lub procesem.
• Obserwacja – świadome i celowe spostrzeganie oraz rejestrowanie faktów
ukierunkowane na zebranie potrzebnej informacji.
• Ocena – szacunkowe określenie ilościowego stanu niemierzalnej cechy.
• Ocena przemian jakosciowych – metoda wyznaczania stanu przemian ja-
kościowych.
• Odbiorca – konsument, klient, użytkownik lub druga strona transakcji.
• Planowanie jakości – część zarządzania jakością ukierunkowana na usta-
lenie celów dotyczących jakości i określających procesy operacyjne i zwią-
zane z nimi zasoby niezbędne do osiągnięcia celów dotyczących jakości.
• Polityka jakości – ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące
jakości, formalnie wyrażone przez najwyższe kierownictwo.
• Procedura – ustalony sposób postępowania (przeważnie pisemna, zawie-
ra: cele i zakres działania, co powinno być zrobione, przez kogo, gdzie, kie-
dy, czym i na jakiej podstawie).
• Proces produkcyjny – przetwarzanie surowców, materiałów lub półwyro-
bów w wyroby gotowe.
• Produktywność – stosunek uzyskanego efektu E do włożonego nakładu N,
czyli P = E / N.
• System jakości – struktura organizacyjna, podział odpowiedzialności, pro-
cedury, procesy i zasoby umożliwiające wdrożenie oraz realizację zarządza-
nia jakościowego.
• Towar – każdy wytwór zaoferowany konsumentowi do nabycia.
• Usługa – działalność dostawcy polegająca na wykonaniu czynności służą-
cych spełnieniu potrzeb odbiorcy.
• Użyteczność – stopień spełnienia wymagań dotyczących użytkowania.
• Wadliwość – liczność przedmiotów wadliwych odniesiona do wykonanej
partii przedmiotów.
• Wytwór – produkt świadomego ludzkiego działania, którym może być wy-
rób lub usługa11.
11
Terminy dodatkowe zostały opracowane na podstawie: R. Kolman, Kwalitologia. Wiedza o róż-
nych dziedzinach jakości, Wydawnictwo „Placet”, Warszawa 2009, s. 23–44; J. Łunarski, Zarządza-
nie jakością. Standardy. Zasady, Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Warszawa 2008, s. 13–15;
S. Wawak, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo HELION, Gliwice 2006, s. 18–20.
23
Jakość to to, co sprawia, że rzecz jest rzeczą, którą jest.
Arystoteles, Categoriae
Wykaz ważniejszych
oznaczeń i skrótów
CE – oznakowanie zgodności z wymaganiami dyrektyw europejskich (Confor-

mityEuropean)
CEN – Europejski Komitet Normalizacyjny
CENELEC – Europejski Komitet Normalizacji Elektrotechnicznej
EN – Europejska Norma
FMEA – Analiza przyczyn i skutków wad (Failure Mode and Effects Analysis)
IEC – Międzynarodowa Komisja Elektrotechniczna (International Electronical-
Commission)
ISO – Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (International Standards
Organization)
JIT – dokładnie na czas (system organizacji np. produkcji) – Just in Time
LM – „szczupłe zarządzanie” (Lean Management)
LP – „szczupła produkcja” (Lean Production)
PCA – Polskie Centrum Akredytacji
PCBC – Polskie Centrum Badań i Certyfikacji
PKN – Polski Komitet Normalizacyjny
PDCA – Planuj–Działaj–Sprawdzaj–Udoskonalaj, tzw. Koło Deminga (Plan–Do–
Checz–Act)
25
Beata Detyna
PN-EN – Polska Norma zharmonizowana z Europejską Normą

PN-IEC – Polska Norma zharmonizowana z normą IEC
PN-ISO – Polska Norma zharmonizowana z normą ISO
PNJ – Polska Nagroda Jakości
SKP – Statystyczna Kontrola Procesu
SPC – Statystyczne Sterowanie Procesem (Statistical Process Control)
SZJ – System Zarządzania Jakością
TQM – Kompleksowe Zarządzanie Jakością (Total Quality Management)
TBM – Zarządzanie przez czas (Time Based Management)
TCM – Kompleksowe Zarządzanie Kosztami (Total Cost Management)
ZKN – Zakładowa Komisja Normalizacyjna
ZN – Zakładowa Norma
26
Jakość to ogół właściwości obiektu, wiążących się
z jego zdolnością do zaspokojenia potrzeb
stwierdzonych i oczekiwanych
norma ISO (PN – ISO 8402:1996)
Wybrane znaki stosowane

na opakowaniach
Opakowania to bardzo istotny element zarówno w zarządzaniu jakością, jak i

logistyką. W tab. 1 przedstawiono wybrane, często stosowane na opakowa-
niach symbole, w tym: ekologiczne, manipulacyjne oraz znaki ostrzegawcze.
Ich znajomość w czasach tak szybkich zmian i pojawiania się na rynku cią-
gle nowych produktów wydaje się wręcz niezbędna. Obserwowany stopniowy
wzrost świadomości klientów przejawia się m.in. tym, że coraz częściej czyta-
ją oni informacje zawarte w etykietach towarów, a także zwracają uwagę na
umieszczone symbole. Ma to niewątpliwie związek z rosnącymi wobec produ-
centów wymaganiami, odnośnie do bezpieczeństwa oferowanych produktów.
Tabela 1. Wybrane znaki stosowane na opakowaniach
Jest przyznawany przez Polskie Centrum

Badań i Certyfikacji od 1998 r. Mogą go
otrzymać usługi i wyroby krajowe
i zagraniczne, które spełniają wysokie kryteria
ochrony zdrowia i środowiska.
27
Beata Detyna
Znak nadawany przez Polskie Centrum Badań

i Certyfikacji SA. Mogą otrzymać
go producenci, którzy respektują europejskie
normy ekologiczne, m.in. nie stosują
chemicznych środków ochrony roślin
i nawozów syntetycznych.
Zielony punkt widnieje na kartonach, puszkach,

butelkach i innych produktach. Jest jednym
z najczęściej stosowanych znaków na świecie.
Oznacza, że producent wniósł wkład finansowy
w budowę i funkcjonowanie systemu odzysku
i recyklingu odpadów opakowaniowych.
Znak Zielone Płuca Polski informuje

o wysokiej jakości usług i produktów
oraz o ich przyjaznym dla środowiska
charakterze. Warunkami przyznania znaku są
bezpieczeństwo dla zdrowia i środowiska oraz
odpowiednia kontrola wytwarzania towarów.
Znak przypomina, aby opakowanie po

wykorzystanym produkcie trafiło tam, gdzie
jego miejsce – do pojemnika na śmieci.
Jest to jeden ze znaków, którym sygnuje

się produkty nietestowane na zwierzętach.
Dodatkowo mogą być one opatrzone literami
BWC – Beauty Without Cruelty (piękno bez
okrucieństwa) lub hasłem Animal Friendly.
Znak jest przeznaczony dla opakowań, które

rozkładają się podczas kompostowania.
Produkty z tym znakiem są w pełni
biodegradowalne i mogą być kompostowane
wraz z odpadami organicznymi.
28
Wybrane znaki
Znak przeznaczony dla opakowań, które

nadają się do ponownego przetworzenia
(puszki, plastyki). Wewnątrz pętli może
znajdować się liczba informująca, jaki procent
użytych do produkcji materiałów pochodził
z recyklingu.
Znak przydatności opakowania do recyklingu.
Znak ten pojawia się na opakowaniach

przydatnych do wielokrotnego użytku. Takie
opakowania, po wykorzystaniu, nie stają się
odpadem. Muszą nadawać się do użycia co
najmniej dwukrotnie. Znak można znaleźć na
kontenerach, beczkach, pudełkach, puszkach
czy kanistrach.
Energy Star to ekologiczny znak specjalnego

programu Amerykańskiej Agencji Ochrony
Środowiska (U.S. Environmental Protection
Agency) i Amerykańskiego Departamentu
Energii (U.S. Department of Energy).
Jest przyznawany jako wyróżnienie dla
energooszczędnych produktów.
Ten symbol informuje konsumenta, że produkt

nie zawiera freonów, które niszczą warstwę
ozonową. Na produktach tego typu (często są
nimi kosmetyki) można spotkać napisy:
Ozon Friendly (Przyjazny dla ozonu) oraz CFC*
free (bez chlorofluorowęglowodorów).
Niemiecki certyfikat ekologicznego rolnictwa.

Logo Bio-Siegel mogą się posługiwać wszyscy
producenci, przetwórcy i sprzedawcy, którzy
poddali swoją działalność kontroli zgodności
z normami.
29
Beata Detyna
Godło Promocyjne „Teraz Polska” przyznawane

jest przez grono niezależnych ekspertów
dla najlepszych produktów, usług oraz gmin
posiadających potencjał do promowania
rodzimego wizerunku przedsiębiorczości
w kraju i za granicą.
Dobrze rozpoznawalny w Polsce znak

przeznaczony dla ekologicznej żywności.
Przyznaje go Polskie Stowarzyszenie
Producentów Żywności Metodami
Ekologicznymi. Gospodarstwa, które ubiegają
się o przyznanie znaku muszą spełnić szereg
kryteriów, m.in.: użytkować ziemię w sposób
służący zachowaniu bioróżnorodności, chronić
glebę i wodę. Gospodarstwa, które chcą
posługiwać się znakiem Ekolandu, nie mogą
też produkować żywności modyfikowanej
genetycznie (GMO).
ECOCERT jest instytucją weryfikującą

dostosowanie produktów ekologicznych do
standardów obowiązujących w Europie, Japonii
i Stanach Zjednoczonych. Przyznawane
certyfikaty potwierdzają wysoką jakość
żywności, jej organiczny charakter
i pochodzenie z ekologicznych gospodarstw.
Znak Ecolabel (zwany też Stokrotką lub

Margerytką) został ustanowiony przez Komisję
Europejską w 1992 roku i jest głównym
europejskim wyróżnieniem przyznawanym
wyrobom spełniającym wyższe normy
środowiskowe. Ecolabel informuje konsumenta,
że produkty nie są szkodliwe dla środowiska.
30
Wybrane znaki
Błękitny Anioł (Niemcy) – produkty z tym

znakiem mają lepszą charakterystykę
środowiskową od innych artykułów z tej grupy
towarów. W ocenie, oprócz zanieczyszczenia
trzech podstawowych składników środowiska
przyrodniczego (powietrza, wody i gleby),
bierze się pod uwagę hałas oraz możliwości
powstawania substancji szczególnie
niebezpiecznych. Znak ten przyznawany jest
w 75 grupach produktów m.in. opon, lodówek,
materiałów budowlanych, chemii gospodarczej,
wyrobów papierowych, dezodorantów.
Jednolite dla całej UE logo produkcji

ekologicznej, które zostało wprowadzone
w 2000 r. Producenci mogą go użyć, jeżeli ich
produkty odpowiadają następującym kryteriom:
• co najmniej 95% składników zostało
wyprodukowanych metodami ekologicznymi,
• produkty są sprzedawane bezpośrednio
przez producenta lub w zamkniętych,
zabezpieczonych i oznakowanych
opakowaniach.
Łabędź (Svanen) – logo stosowane w krajach

skandynawskich. Produkty nim oznaczone
charakteryzują się mniejszym negatywnym
oddziaływaniem na ludzi i środowisko
naturalne. Przyznanie znaku Svanen jest
poprzedzone dokładną analizą wybranych
cech produktu i procesu produkcyjnego,
przeprowadzoną przez akredytowany,
niezależny instytut badawczy.
Sokół (Falkon) – od 1992 r. w Szwecji istnieje

znak „Dobry Ekologiczny Wybór" (Good
Environmental Choice). Falkon reprezentuje
kryteria pozarządowej organizacji ekologicznej
– Szwedzkiego Towarzystwa Ochrony Przyrody.
31
Beata Detyna
Ekologiczny znak „KRAV" istnieje w Szwecji

od 1985 r. i jest przyznawany przez Związek
Plantatorów Upraw Ekologicznych. Oznaczone
nim artykuły żywnościowe zostały wytworzone
bez stosowania nawozów sztucznych oraz
chemicznych środków ochrony roślin. Znak
„Krav-import” gwarantuje, że importowana
żywność pochodzi z gospodarstw
ekologicznych.
Etykieta oznacza, że producent posiada

certyfikat FSC (Forest Stewardship Council),
a do produkcji używa się materiałów
ze specjalnych upraw leśnych, spełniających
wymogi FSC (Zasady Dobrej Gospodarki Leśnej).
Znaki wyższej jakości wyrobu:

• międzynarodowy znak jakości,
• państwowy znak jakości.
Źródło: PN–90/O–79251. Opakowania jednostkowe
z zawartością. Znaki i znakowanie. Wymagania
podstawowe.
Znak bezpieczeństwa stosowany na

opakowaniach jednostkowych niektórych
towarów.
Oznaczenie opakowań zawierających produkty

ulegające biodegradacji, niepowodujące
zanieczyszczenia środowiska. Znak stosowany
w Europie.
32
Wybrane znaki
Symbol niebezpieczeństwa – ostrzega przed

niepożądanym zastosowaniem, grożącym
niebezpieczeństwem dla osób znajdujących się
w pobliżu produktu.
Znak ostrzegający przed niebezpieczeństwem

porażenia prądem.
Źródło: PN–91/K –46102. Kontenery serii 1.
Znakowanie i kodowanie.
Symbol manipulacyjny, charakteryzujący

procedurę obchodzenia się z produktem
lub jego opakowaniem podczas wszelkich
czynności związanych z magazynowaniem,
transportem oraz użytkowaniem. W tym
wypadku wskazany jest sposób chwytania
(przenoszenia) towaru.
Symbol manipulacyjny „Ostrożnie, kruche”

Źródło: PN– 85/O–79252. Opakowania transportowe
podstawowe
Symbol manipulacyjny„Góra, nie przewracać”

Źródło: PN–85/O–79252. Opakowania transportowe
podstawowe
Symbol manipulacyjny „Chronić przed wilgocią”

podstawowe
33
Beata Detyna
Symbol manipulacyjny „Chronić przed

nagrzaniem (ciągłym)”
podstawowe
Symbol manipulacyjny „Hakami bezpośrednio

nie zaczepiać”
Źródło: PN – 85/O – 79252. Opakowania transportowe
podstawowe
Symbol manipulacyjny „Żywe zwierzęta”

podstawowe
Symbol manipulacyjny „Tu otwierać”

podstawowe
Symbol manipulacyjny „Ograniczenie

piętrzenia”, „Dopuszczalna liczba warstw
piętrzenia”
podstawowe
Oznakowanie CE jest potwierdzeniem, że

wyrób nim oznaczony spełnia wszystkie
wymagania dotyczących go dyrektyw UE
i że dopełniono odpowiedniej procedury oceny
zgodności. Oznakowanie to nanosi na swym
wyrobie wytwórca, ale jest do tego uprawniony
dopiero po przeprowadzeniu odpowiedniej
procedury oceny. Dla niektórych wyrobów
wymagany jest udział w tej procedurze
niezależnej instytucji, zwanej jednostką
notyfikowaną.
34
Wybrane znaki
Jeżeli opakowanie jest przeznaczone

(i dopuszczone) do kontaktu ze środkami
spożywczymi, ale nie pozostaje w kontakcie
z żywnością w chwili wprowadzenia do
obrotu (np. jednorazowe tacki na jedzenie)
powinno nosić specjalne oznakowanie. Znak
ten może mieć postać określenia „do kontaktu
z żywnością” lub wskazania określającego
zastosowanie materiałów i wyrobów, lub też
symbolu wg przedstawionego wzoru.
Symbol „ręka na książce” oznacza, że do

opakowania dołączono ulotkę informacyjną.
Zdarza się bowiem, że z braku miejsca na
etykiecie, niektóre ważne informacje (skład
kosmetyku, ostrzeżenia czy sposób użycia)
podane są tylko w dołączonej ulotce.
Symbol otwartego słoiczka informuje, jak

długo można używać kosmetyk. Obok lub na
symbolu słoiczka podano okres trwałości po
otwarciu, czyli okres bezpiecznego stosowania
kosmetyku, licząc od pierwszego użycia.
Jest to czas, w którym producent gwarantuje
bezpieczeństwo zdrowotne używanego
kosmetyku. Okres ten jest określany w
miesiącach (np. 12 miesięcy).
Oznaczenie produktu łatwopalnego. Pojemnik

pod ciśnieniem: chronić przed słońcem i
nagrzaniem powyżej temperatury 50oC. Nie
przekłuwać ani nie spalać, także po zużyciu.
Nie rozpylać nad otwartym płomieniem lub
żarzącym się materiałem. Chronić przed
źródłami zapłonu – nie palić w czasie
rozpylania. Chronić przed dziećmi.
35
Beata Detyna
Znak dla materiałów zagrażających środowisku

– powinien być naniesiony na kontenery,
kontenery-cysterny, cysterny przenośne
i pojazdy przewożące materiały zagrażające
środowisku.
Znak odwrócone epsilon pojawia się na

opakowaniach aerozolowych i oznajmia,
że produkt spełnia polskie i europejskie
wymagania stawiane tego typu wyrobom.
Oznakowanie rodzaju materiału, z którego

zostało wykonane opakowanie (np.
z aluminium). Znak umieszczany jest
na opakowaniach dobrowolnie.
Oznaczenie przeznaczone dla produktów,

których nie należy składować i utylizować
z innymi odpadami. Jest to tzw. oznaczenie
WEEE (Waste of Electrical and Electronic
Equipment).Według dyrektywy 2002/96/EC
obowiązkiem każdego kraju członkowskiego
(i krajów zrzeszonych) jest prawne wdrożenie
wymogów WEEE.
Symbol oznaczający zabezpieczenie produktu

przed przenikaniem wilgoci.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: PN–85/O–79252. Opakowania transportowe z

zawartością. Znaki i znakowanie. Wymagania podstawowe, PN–91/K–46102. Kontenery serii
1. Znakowanie i kodowanie, PN–90/O–79251. Opakowania jednostkowe z zawartością. Znaki
i znakowanie. Wymagania podstawowe, http://www.ekologiczni.pl/.
36
Testy
Testy
Cel: sprawdzenie znajomości ważniejszych pojęć oraz skrótów związanych z jakością.
Sposób wypełnienia testów: testy 1A, 1B, 1C w pierwszej części mają formę otwartą i wymaga-
ją uzupełnienia zaznaczonych miejsc. W drugiej części należy wypełnić tabelę. Test 1D jest testem
zamkniętym (jedna odpowiedź jest prawidłowa).
Test 1A
Działania korygujące.........................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
Działania zapobiegawcze..................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
Jakość...............................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
Kwalitologia......................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
Wadliwość........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
Wypełnij tabelę
Skrót Nazwa Prawda Fałsz
TQM Kompleksowe zarządzanie finansami
CE X
Polski Komitet Normalizacyjny X
JIT X
Polska norma zharmonizowana z normą ISO X
Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna X
PDCA koło jakości Deminga
LM tzw. szczupła produkcja
PKN X
37
Beata Detyna
Test 1B
Księga jakości....................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
Koszty jakości....................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
Ocena...............................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
Organizacja.......................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
Proces...............................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
Wypełnij tabelę
TBM Kompleksowe zarządzanie jakością
CEN X
Polskie Centrum Akredytacji X
JIT X
Polska norma zharmonizowana z Europejską

Normą X
Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna X
koło jakości Deminga X
LP tzw. szczupłe zarządzanie
CE X
Test 1C
System..............................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
System jakości..................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
Wyrób...............................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
38
Testy
Towar........................................................................................................……………………………………..
Dostawca..........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
Wypełnij tabelę
TCM Kompleksowe zarządzanie jakością
CE X
Polskie Centrum Akredytacji X
SPC X
PN – EN Polska norma zharmonizowana z normą ISO
PNJ X
koło jakości Deminga X
LM tzw. szczupła produkcja
TQM X
Test 1D
Test zamknięty – jedna odpowiedź jest prawidłowa
1. Europejski Komitet Normalizacji Elektrotechnicznej to:

a. CEN,
b. PCBC,
c. CENELEC,
d. IEC.
2. Towar to:
a. produkt świadomego ludzkiego działania, którym może być wyrób lub usługa,
b. wynik działań lub procesów, każda rzecz materialna, którą człowiek zmienia przez wkład
pracy, stosownie do swych potrzeb i celów,
c. każdy wytwór zaoferowany konsumentowi do nabycia,
d. działalność dostawcy polegająca na wykonaniu czynności służących zaspokojeniu po-
trzeb odbiorcy.
3. Najstarszą organizacją międzynarodową, zajmującą się działalnością normalizacyjną jest:
a. Międzynarodowa Unia Telekomunikacyjna – ITU,
b. Międzynarodowa Komisja Elektrotechniczna – IEC,
39
Beata Detyna
c. Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna – ISO,

d. Europejski Komitet Normalizacyjny – CEN.
4. Polski Komitet Normalizacyjny – PKN jest krajową jednostką normalizacyjna, a równocześnie:
a. państwową jednostką organizacyjną,
b. organizacją pozarządową,
c. organizacją prywatną,
d. fundacją.
5. Kwalitonomia to:
a. zespół umiejętności potrzebnych do należytego realizowania zadań, wynikający z wro-
dzonych uzdolnień lub/i ukierunkowanych przygotowań (szkolenie, praktyka specjali-
styczna),
b. interdyscyplinarna dziedzina wiedzy, zajmująca się wszelkimi zagadnieniami dotyczący-
mi jakości,
c. dział kwalitologii zajmujący się badaniem stanów i zmian jakości,
d. przegląd w celu m.in. oceny systemu jakości.
6. Specyfikacja to:
a. część zarządzania jakością ukierunkowana na spełnienie wymagań dotyczących jakości,
b. stopień, w jakim planowane działania są zrealizowane, a planowane wyniki osiągnięte,
c. dokument, w którym podano wymagania,
d. struktura organizacyjna, podział odpowiedzialności, procedury, procesy i zasoby umożli-
wiające wdrożenie oraz realizację zarządzania jakościowego.
7. Produkt świadomego ludzkiego działania, którym może być wyrób lub usługa, to inaczej:
a. wyrób,
b. wytwór,
c. towar,
d. obiekt.
40
Jakość to doskonałość, której nie da się osiągnąć,
lecz do której trzeba uporczywie zdążać
Lao Tsu, Złota Księga
Rozdział 1.
Wprowadzenie do zagadnień
jakości w logistyce
1.1 Przyczyny pojawienia się i rozwoju koncepcji zarządzania jakością

Jedyną stałą rzeczą w organizacji jest zmiana
Peter Drucker
Działania na rzecz systemów gwarantujących realizację określonego poziomu

jakości wyrobów i usług przedsiębrali zarówno starożytni Egipcjanie, Izraelici,
Grecy, Rzymianie czy Chińczycy. Można więc stwierdzić, że zarządzanie jako-
ścią ma ponadczasowy charakter. Genezy wielu dzisiejszych praktyk zarządza-
nia jakością należy jednak poszukiwać w początkach teorii zarządzania (m.in.
w klasycznej szkole zarządzania Webera, Taylora, Fayola, naukach behawio-
ralnych, podejściu systemowym, teoriach Deminga, Jurana, Ishikawy, a tak-
że koncepcji TQM).
Nasilenie zjawisk i czynników zwracających uwagę na problemy jakości nastą-
piło w XX w., szczególnie po II wojnie światowej. Do najistotniejszych przyczyn
41
Beata Detyna
pojawienia się i rozwoju koncepcji zarządzania jakością można zaliczyć m.in.:

–– Coraz powszechniejsze rozumienie, że w sytuacji wyczerpywania się nie-
odnawialnych zasobów konieczne stało się racjonalizowanie działań go-
spodarczych (projakościowe działania minimalizujące zużywanie surow-
ców, usprawniające procesy produkcyjne itp.).
–– Postępująca degradacja środowiska (projakościowe działania ograniczają-
ce emisję zanieczyszczeń, powszechne stosowanie materiałów nadających
się do recyklingu itp.).
–– Rozwój swobód gospodarczych, globalizacja rynków i wynikająca z tego
narastająca konkurencja (zaczęto badać wymagania i preferencje klien-
tów, poprawiać niezawodność i trwałość towarów, obniżać koszty, skracać
cykle produkcyjne, tak by dostarczać wyroby na czas, działać innowacyjnie
oraz rozbudowywać infrastrukturę, jako priorytet zaczęto traktować bez-
pieczeństwo wyrobów)12.
–– Zwrócenie uwagi na tzw. klientów wewnętrznych (założenie, że w przy-
padku odpowiedniego zarządzania m.in. działań motywujących możli-
we jest skuteczne wykorzystanie kapitału intelektualnego pracowników
uczestniczących w procesach produkcyjnych, organizacyjnych itp.).
–– Opracowanie i ogłoszenie tzw. karty praw konsumenta (pięć wymagań
sformułował J.F. Kennedy: prawo do pełnej informacji o cenach i skutkach
działania wyrobu, prawo do bezpiecznego użytkowania, prawo do odszko-
dowania za doznane szkody, prawo wyboru oraz prawo organizowania
zbiorowych działań w celu ochrony swoich interesów).
–– Działania normalizacyjne po II wojnie światowej (m.in. normy Depar-
tamentu Obrony USA z 1959 r. – „Wymagania programu jakości”, normy
NATO, normy Brytyjskiego Instytutu Normalizacyjnego z 1972 r. – BSI, nor-
my ISO 9000 (ISO 9004 z 1987 r. „Zarządzanie jakością, systemy zapewnie-
nia jakości” oraz ich nowelizacje).
–– Obserwacja i upowszechnienie różnych praktycznych działań projako-
ściowych w przodujących przedsiębiorstwach, a zwłaszcza w Japonii (koła
jakości, powszechne zaangażowanie pracowników), Europie i Ameryce Pół-
12
Z. Zymonik, Koszty jakości w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Oficyna Wydawnicza Politechni-
ki Wrocławskiej, Wrocław 2003, s. 27–31.
42
Wprowadzenie do zagadnień jakości
nocnej (pojawienie się różnych nowych metod i technik zarządzania, które

wyzwalały działania projakościowe, np. benchmarking, reengineering, po-
jawienie się nagród jakości: w Japonii – nagroda E. Deminga, w USA – na-
groda M. Baldrige’a, w UE – Europejska Nagroda Jakości, oparta na Mode-
lu Doskonałości EFQM - Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością, w Pol-
sce – Polska Nagroda Jakości, konkursy „Teraz Polska”, certyfikaty „Q” i in.).
–– Rozszerzanie się, precyzowanie i pogłębianie pojęcia „jakość” (dokładna
ocena jakości jest trudna, ponieważ zależy od odczuwanej, subiektywnej
satysfakcji klienta, pojawiają się ciągle nowe definicje)13.
1.2 Wielcy nauczyciele jakości

Osoba, która twierdzi, że coś nie może być zrobione, nie
powinna przeszkadzać tej, która właśnie to robi
powiedzenie chińskie
Historię zarządzania jakością niektórzy datują na początek XX w., kiedy to za-

częto produkować pierwsze modele samochodu Ford Motor Company, a fir-
ma zaczęła zatrudniać inspektorów kontroli (produkcja seryjna ok. 1920 r.).
Ich zadaniem było wykrycie części i zespołów niespełniających wymagań tech-
nicznych, a następnie oddzielenie, wycofanie lub naprawienie produktów wa-
dliwych. Wkrótce zauważono, że liczbę braków można zmniejszyć skuteczniej
poprzez poprawę kwalifikacji pracowników i lepszą organizację pracy. Zaczęto
stosować statystyczną kontrolę procesów (korzystając z kart kontrolnych She-
wharta – lata 30.). W połowie XX w. działania kontrolne zostały uzupełnione
o systemowe podejście do zapewnienia jakości (m.in. teorie Deminga i Jura-
na). Kolejny etap to podejście znane powszechnie jako TQM, czyli komplek-
sowe zarządzanie jakością. Istotą tej koncepcji jest zaangażowanie wszystkich
pracowników w sprawy jakości, zarządzanie procesowe, a także szerokie za-
stosowanie metod i narzędzi wspomagających, w tym metod statystycznych.
Celem jest przy tym ciągłe doskonalenie jakości, która jest weryfikowana przez
13
J. Łunarski, Zarządzanie jakością. Standardy i zasady, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, War-
szawa 2008, s. 20–22.
43
Beata Detyna
rynek. Zamiast koncentrować się na kontroli zaczęto szczególną uwagę po-

święcać projektowaniu produktów i przygotowaniu procesów ich realizacji14.
Ważniejsze daty dla rozwoju zarządzania jakością:
1903 r. F. W. Taylor, K. Adamiecki: naukowe podstawy zarządzania;
1931 r. W. Shewhard: opracowanie podstaw matematycznych kart kontro-
lnych (do statystycznego sterowania procesem – SPC);
1940 r. E.W. Deming: pierwsze praktyczne zastosowanie metod statystycznych;
1950 r. E.W. Deming, J.M. Juran: opracowanie zasad statystycznego stero-
wania jakością;
1960 r. K. Ishikawa, G. Taguchi: opracowanie japońskiego systemu CWQC
(Company Wide Quality Control) – tzw. ogólnozakładowego systemu ste-
rowania jakością;
1965 r. P. Crosby, J. Halpin: opracowanie zasad metody pracy bezusterko-
wej (Zero Defects);
1970 r. K. Ishikawa: organizacja japońskich kół jakości;
1987 r. ISO: opracowanie norm zarządzania jakością serii 9000, znowelizo-
wanych w 1994 i 2000 r.;
1988 r.– M. Hammer: opracowanie zasad reinżynierii (radykalnej przebu-
dowy procesów);
1988 r. – J.S. Oakland: opracowanie zasad strategicznego zarządzania ja-
kością15.
Obecnie wprowadzane koncepcje zarządzania jakością są modyfikacją wcze-
śniejszych koncepcji klasyków tj. Deminga, Jurana, Crosb’ego, z uwzględnie-
niem specyfiki kultury krajów, w których są wprowadzane. Wydaje się, że god-
ne polecenia są własne modele zarządzania jakością („szyte na miarę”).
Ważniejsze autorytety i ich największe osiągnięcia:
Walter A. Shewhart (1891–1967) amerykański fizyk, inżynier i statystyk, czę-
sto nazywany ojcem statystycznej kontroli jakości, ukończył University of Illi-
nois, a w 1917 r. uzyskał tytuł doktora fizyki na University of California w Ber-
keley. Jego największe osiągnięcia to:
14
Z. Zymonik, Koszty jakości…, s. 56–73, 87–89.
15
J. Łunarski, op. cit., s. 31–32.
44
–– karty kontrolne wykorzystywane w SPC,

–– podstawy ekonomicznego sterowania jakością wyrobów przemysłowych,
–– wprowadzenie statystycznych metod w kontroli jakości – opracowanie me-
tody ulepszenia jakości pracy i wydajności przez mierzenie16.
Walter E. Deming (1900–1993) amerykański statystyk i matematyk, który stu-
diował na uniwersytetach Wyoming, Colorado i Yale. W 1928 r. obronił dok-
torat z zakresu matematyki i fizyki matematycznej. Podczas II wojny świato-
wej został zatrudniony przez przemysł zbrojeniowy, gdzie wdrażał statystycz-
ne sterowanie procesami. Był pierwszym amerykańskim specjalistą, który w la-
tach 40. i 50. przekazywał japońskim menedżerom wiedzę na temat statystycz-
nego sterowania procesem (do Japonii wyjechał w 1947 r.). Badania Deminga
były skoncentrowane głównie na problematyce redukcji odchyleń. Szacował,
że około 94% problemów jakościowych wynika z niedoskonałości systemu, a je-
dynie 6% to błędy popełniane przez pracowników17. Po powrocie do USA pro-
wadził firmę konsultingową, jednak jego dokonania nie były szerzej znane. Do-
piero po wywiadzie dla NBC (w roku 1980) stał się wielkim odkryciem amery-
kańskich menedżerów18. Za największe osiągnięcia Deminga uważa się:
–– opracowanie podstaw SPC19,
–– opracowanie 14 zasad zarządzania projakościowego20,
–– popularyzację tzw. kręgu sterowania jakością PDCA21.
Joseph M. Juran (1904–2008) amerykański teoretyk zarządzania. Po ukoń-

czeniu studiów na Uniwersytecie Minnesota rozpoczął pracę w fabryce We-
stern Electric. W 1926 r. był członkiem grupy specjalistów, której zadaniem
16
S. Wawak, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo HELION, Gliwice 2006, s. 20.
17
A.J. Blikle, Doktryna jakości, książka dostępna w domenie publicznej, 4 maja 2009, s. 20–22,
www.firmyrodzinne.pl
18
W. Miecznikowski, William E. Deming 1900–1993, Encyklopedia klasyków, „Problemy Jako-
ści”, maj 2009, s. 47.
19
E. Deming, Out of Crisis, Massachusets Institute of Technology, Center for Advanced Engine-
ering Study, 1986
20
A. Blikle, Czternaście zasad Deminga, [w:] Kurs Menedżerski Kompleksowe Zarządzanie Jako-
ścią, Warszawski Klub Rotariański, Warszawa, luty–kwiecień 2003, s. 1–3.
21
R. Karaszewski, TQM. Teoria i praktyka, Wydawnictwo TNOiK „Dom Organizatora”, Toruń 2001,
s. 93–97.
45
Beata Detyna
było wdrożenie nowych metod zarządzania jakością. W Western Electric spo-

tkał po raz pierwszy W.A. Shewharta. Przyjęcie propozycji uczestnictwa w jego
pracach dało mu możliwość nabycia doświadczenia w kwestiach statystycz-
nej kontroli jakości. W 1936 r. uzyskał stopień doktora prawa na Uniwersyte-
cie Loyola. W 1954 r. został zaproszony przez Związek Japońskich Naukowców
i Inżynierów do wygłoszenia serii wykładów dla japońskich inżynierów. Pozo-
stając w Japonii popularyzował idee jakości. W 1979 r. powołał Instytut Jura-
na, który ma na celu popularyzację i rozwijanie jego metod. Jego największe
osiągnięcia to:
–– opracowanie zasad sterowania jakością,
–– opracowanie 10 kroków zmierzających do budowy systemu jakości,
–– popularyzowanie tzw. trylogii Jurana (planowanie, kontrola i poprawa)22.
Philip B. Crosby (1926–2001) amerykański przedsiębiorca, który problemom

jakości poświęcił 40 lat życia. Przez 14 lat pracował w International Telephone
and Telegraph (ITT). Jego najsłynniejszą książką jest Quality is free (Jakość nic
nie kosztuje). W 1979 r. założył największą na świecie firmę zajmującą się kon-
sultingiem jakościowym – Crosby and Associates of Winter Park. Zajmowała
się ona popularyzacją podejścia prewencyjnego do jakości, zastępując podej-
ście kontrolne. Zajmował się szkoleniem kadry kierowniczej wyższego szcze-
bla. W latach 90. prowadził liczne wykłady i seminaria poświęcone jakości.
Ph. Crosby był inicjatorem tzw. pracy bezusterkowej. Na początku lat 60. sfor-
mułował koncepcję „zero defektów”. Polemizowali z nim w tym zakresie De-
ming i Juran, którzy twierdzili, że „zero defektów jest nieosiągalnym celem”.
Podejście Crosby’ego szczególnie docenili kierownicy przedsiębiorstw japoń-
skich. Jeden z prezesów japońskiego koncernu powiedział: „Lepiej dążyć do
doskonałości i jej nie osiągnąć, niż dążyć do niedoskonałości i ją osiągnąć”. Za
największe osiągnięcia Crosby’ego uważa się:
–– opracowanie zasad pracy bezusterkowej oraz sposobów motywowania załogi,
–– sformułowanie czterech „pewniaków” jakości,
–– opracowanie 14 etapów doskonalenia jakości23.
22
Zarządzanie jakością, cz. I: Systemy jakości organizacji, red. W. Ładoński, K. Szołtysek, Wydaw-
nictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 2005, s. 33–34.
23
Z. Zymonik, Koszty jakości…, s. 90–122.
46
William E. Conway (1910–2006) jeden ze współczesnych amerykańskich, pre-

kursorów zarządzania jakością, którego często nazywa się uczniem Deminga.
W 1979 r. jako prezes i główny dyrektor wykonawczy Nashua Corporation za-
prosił bowiem Deminga do swojej firmy, by ten opracował program zarządza-
nia przez jakość. Conwey dostrzegał trzy kategorie marnotrawstwa: czas, ka-
pitał i materiał, przy czym za dobro najważniejsze uznawał czas, a na drugim
miejscu zapasy. Conway twierdził, że jakość jest wynikiem zarządzania polega-
jącego na „opracowaniu, wytworzeniu, administrowaniu i dystrybucji odpo-
wiednio tanich produktów i usług, których odbiorcy pragną i potrzebują”. Jego
największe osiągnięcia to:
–– opracowanie 6 zaleceń dla menedżerów w celu poprawy jakości,
–– stworzenie systemu „właściwy sposób zarządzania”, zalecanego i stosowa-
nego w świecie24.
Armand V. Feigenbaum (ur. w 1922 r. w Stanach Zjednoczonych) w latach

1958–1968 był dyrektorem do spraw produkcji i kontroli jakości w General
Electric Company. Następnie w latach 1961–1963 był prezesem American So-
ciety for Quality (Amerykańskie Stowarzyszenie Kontroli Jakości). Jest ojcem
pojęcia Total Quality Control (kompleksowe sterowanie jakością) oraz auto-
rem wielu książek, poruszających temat zarządzania jakością. W 1951 r. uka-
zała się Jego książka Quality Control, a dziesięć lat później jej poprawione
wznowienie Total Quality Control. Książka ta jest wnikliwą analizą całej dzie-
dziny kontroli i zarządzania jakością. Przedsiębiorstwo sukcesu, zdaniem A.V.
Feigenbauma, to takie, którego działania ukierunkowane są na zapobieganie
błędom. Wskazywał na znaczenie metod statystycznych, kosztów jakości oraz
kierowania się potrzebami klienta. Za największe jego osiągnięcie uważa się:
–– sformułowanie zasad funkcjonowania kompleksowego zarządzania jako-
ścią oraz zasad strategii i motywowania w takim zarządzaniu25.
Kaoru Ishikawa (1915–1989) japoński teoretyk zarządzania, chemik, a od

1960 r. profesor na Uniwersytecie Tokijskim. Ishikawa, zachęcany przez J. Ju-
rana, wdrożył ideę kół jakości w japońskich przedsiębiorstwach. Metoda ta
24
J. Łunarski, op. cit., s. 40–41.
25
Z. Zymonik, Koszty jakości..., s. 90–122.
47
Beata Detyna
rozprzestrzeniła się również poza Japonię. Ishikawa znany jest także z opraco-
wania diagramu przyczynowo-skutkowego. Uważał, że około 85% problemów
przedsiębiorstwa można rozwiązać za pomocą tzw. siedmiu elementarnych
narzędzi jakości (7Q). Zaliczał do nich: diagram przyczynowo-skutkowy, ar-
kusz kontrolny, diagram Pareto-Lorentza, histogram, stratyfikację danych wy-
kresy rozproszenia oraz karty kontrolne. Akcentował znaczenie działań zespo-
łowych, stosowania metod statystycznych, kontroli, audytów, a także szkoleń
w przekroju całej firmy. Za największe osiągnięcia Ishikawy uważa się:
–– propagowanie powszechnego stosowania elementarnych narzędzi stero-
wania jakością, m. in. diagramu „rybich ości”,
–– stworzenie japońskich kół jakości, a także zasad zarządzania projakościowego26.
Gen’ichi Taguchi (ur. w 1924 r. w Japonii) japoński inżynier i statystyk, który

wprowadził metody statystyczne do przemysłu w celu poprawy jakości pro-
duktów. Ukończył studia z zakresu włókiennictwa. W 1948 r. podjął pracę
w Ministerstwie Zdrowia, gdzie zainteresował się statystyką. Jego badania
skupiały się na projektowaniu eksperymentów. Od 1950 r. pracował w różnych
gałęziach przemysłu, współpracując m.in. z Demingiem, a także Shewhartem.
W latach 60., po obronie doktoratu, wykładał na japońskich uniwersytetach.
W 1980 r. został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla uczelni oraz
biznesu w USA. Mówił raczej o stratach jakości niż o samej jakości. Zwracał
równocześnie uwagę na konieczność ich minimalizowania. Sformułował zasa-
dy jakości, zgodnie z którymi „jakość produktu jest wielkością strat przekazy-
waną przez produkt do społeczeństwa, licząc od czasu wysyłania tego produk-
tu”. Za największe osiągnięcia Taguchi’ego uważa się:
–– opracowanie zasad oceny i minimalizacji społecznych strat jakościowych,
–– wykorzystanie metody planowania eksperymentów w doskonaleniu jakości27.
Najważniejsze elementy koncepcji oraz metod zarządzania jakością wybra-
nych autorów w sposób syntetyczny zestawiono w tab. 2.
26
Zarządzanie jakością, cz. 1, s. 36–38.
27
S. Wawak, op. cit., s. 23–24.
48
Walter E. Deming Joseph M. Juran Philip B. Crosby William E. Conway Kaoru Ishikawa Gen’ichi Taguchi
(1900–1993) (1904–2008) (1926–2001) (1910–2006) (1915–1989) (ur. w 1924 r.)
3 zasady SPC: Triada procesu zarządzania 4 podstawy zarządzania 6 zaleceń stałej poprawy „Ojciec” japońskich kół 3 etapy projektowania w
–– zorientowanie na klienta, (tzw. trylogia Jurana): jakością: jakości: jakości procesie poprawy jakości:
–– ciągłe doskonalenie, – planowanie jakości, –– jakość jako zgodność ze –– współpraca, –– projektowanie systemu,
–– jakość określana przez – kontrolowanie jakości, specyfikacją, –– badania statystyczne, Diagram przyczynowo-skut- koncepcji całościowej
system. – doskonalenie jakości. –– nacisk na profilaktykę, nie –– techniki statystyczne, kowy „rybiej ości” produktu,
na ocenę, –– SPC, aby ograniczyć –– projektowanie
Koło Deminga – PDCA: Kluczowe znaczenie ma –– brak usterek jako cel zmienność, Założenie, że około 85% parametrów, elementów
–– Planowanie (Plan), zdefiniowanie klienta. nadrzędny, –– wyobraźnia (wizja), problemów można w systemu,
–– Wykonanie (Do), –– ważne są koszty –– inżynieria przemysłowa. przedsiębiorstwie rozwiązać –– projektowanie tolerancji
–– Sprawdzenie (Check), 10 kroków budowania sys- braku zgodności ze za pomocą 7 narzędzi (7Q): tych parametrów
–– Poprawa (Act). temu zarządzania specyfikacją (ich Założenie, że proste tech- –– arkusza kontrolnego, (zakładanie wartości
Podkreślanie konieczności monitorowanie). niki statystyczne mogą –– diagramu Pareto, nominalnych).
14 zasad zarządzania ustalania celów, harmono- wyeliminować około85% –– diagramu Ishikawy,
przedsiębiorstwem. gramów, odpowiedniej Inicjator tzw. pracy bezuster- problemów –– histogramu, Praktyczne zastosowanie
struktury organizacyjnej, kowej (14 etapów) –– stratyfikacji danych zasad planowania ekspery-
Podkreślanie znaczenia przy-
szkoleń, ogłaszania wyników Koncepcja „Zero Defektów” Wymieniał 3 kategorie mar- (odpowiedniego mentu do doświadczalnej
wództwa, szkoleń, redukcji
sukcesów Podkreślenie notrawstwa: grupowania danych), optymalizacji jakości wyrob-
odchyleń, samokształcenia.
zaangażowania kierow- –– czas, –– wykresu rozproszenia, ów i wskazanie sposobu
Uważał, że w 94% błędy
Założenie, że jakość to nictwa, powołania zespołów –– kapitał, –– kart kontrolnych postępowania tą metodą.
tkwią w procesach, projek-
zdolność do użycia ds. doskonalenia jakości, –– materiał. Shewharda.
towanych przez kierowników
wyznaczania kryteriów oceny Zasady koncepcji jakości,
(niedoskonałość systemu).
Założenie, że około 85% jakości. Znaczenie nadawania Rola pracy zespołowej, zgodnie z którymi:
Tylko 6% stanowią zwykle
problemów przedsiębiorstwa tempa, upraszczania zadań, szkoleń w przekroju całej „jakość produktu
błędy pracowników.
powstaje z winy kierow- Koncepcje cenione szcze- analizy stosowanych metod organizacji, audytów oraz jest wielkością strat
„Śmiertelne choroby” orga- nictwa (zakłócenia funkcji gólnie w Japonii. oraz polityki materiałowej. stosowania metod statysty- przekazywaną przez produkt
nizacji to: systemu). cznych. do społeczeństwa, licząc
–– brak wizji, Crosby uznawał podob- Podkreślenie istoty i od czasu wysyłania tego
–– brak celów, Znany z szeroko pojętej idei
nie jak Deming i Juran, ważności współpracy z produktu”.
–– chęć szybkich zysków usprawniania jakości.
że większość błędów ludźmi (odpowiednie moty-
(przyznawanie rocznych i usterek powstaje w wowanie, celowe szkolenia)
nagród), przedsiębiorstwach z winy
–– mały nacisk na potrzeby kierownictwa.
klienta).
Beata Detyna
1.2.1 Testy
Cel: sprawdzenie znajomości wybranych koncepcji zarządzania jakością oraz ich genezy.
Sposób wypełnienia testów: we wszystkich testach, zawartych w tym rozdziale należy zaznaczyć
jedną poprawną odpowiedź.
Test 1.2.1.A
1. W.E. Deming był:

a. doktorem prawa,
b. doktorem matematyki i fizyki matematycznej,
c. doktorem ekonomii,
d. doktorem nauk o zarządzaniu.
2. W.E. Deming stał się odkryciem amerykańskich menedżerów w roku:
a. 1947,
b. 1950,
c. 1980,
d. 1960.
3. Według oceny Deminga za błędy przedsiębiorstwa odpowiadają zarządzający w:
a. 50%,
b. 85%,
c. 100%,
d. 30%.
4. Drogą do sukcesu firmy jest zdaniem Deminga:
a. masowa kontrola,
b. koncentracja na liczbach i celach ilościowych,
c. przywództwo,
d. rywalizacja między pracownikami.
5. Nagroda Deminga została ustanowiona w:
a. USA,
b. Wielkiej Brytanii,
c. Japonii,
d. Francji.
6. Deming przed wojną współpracował z:
a. J.M. Juranem,
b. W.A. Shewhartem,
c. F.W. Taylorem,
d. K.Adamieckim.
7. Celem nadzoru powinna być:
a. realizacja zakładanego celu,
b. chęć utrzymania dyscypliny,
c. pomoc pracownikom i maszynom,
d. masowa kontrola jakości.
50
Testy
Test 1.2.1.B
1. W.E. Deming był zwolennikiem:

a. masowej kontroli,
b. zarządzania przez cele,
c. tworzenia jakości od początku (od projektu wyrobu),
d. koncentracji uwagi na liczbach.
2. Nagroda im. Deminga została ustanowiona w Japonii w:
a. 1951,
b. 1947,
c. 1980,
d. 1993.
2. PDCA to:
a. międzynarodowa instytucja ds. jakości,
b. cykl ciągłego doskonalenia według W.A. Shewharta,
c. cykl ciągłego doskonalenia według W.E. Deminga,
d. tzw. koło Shewharta.
3. W.E. Deming był:
a. ekonomistą,
b. przedsiębiorcą,
c. matematykiem,
d. prawnikiem.
4. Wykłady Deminga w Japonii dotyczyły:
a. zarządzania zasobami ludzkimi,
b. statystycznego sterowania procesami i jakością,
c. metod nadzoru nad pracownikami,
d. inżynierii produkcji.
5. Pierwsza zasada Deminga dotyczy:
a. przywództwa,
b. kontroli,
c. dążenia do doskonalenia produktów i usług,
d. szkolenia pracowników.
6. Idea kół jakości związana jest najbardziej z nazwiskiem
a. Deminga,
b. Jurana,
c. Ishikawy,
d. Taguchiego.
7. Z opracowaniem zasad oceny i minimalizacji społecznych strat jakościowych związane jest nazwisko:
a. K. Ishikawa,
b. P.B. Crossy,
c. G. Taguchi,
d. J.M. Juran.
51
Beata Detyna
1.2.2. Pytania sprawdzające i zagadnienia do dyskusji

1. Wyjaśnij na przykładzie konkretnego przedsiębiorstwa następujące definicje: system,
proces, struktura organizacyjna, efektywność i skuteczność.
2. Podaj przykłady klientów zewnętrznych oraz wewnętrznych przedsiębiorstwa produkcyj-
nego, które wytwarza samochody ciężarowe.
3. Po zapoznaniu się z czternastoma zasadami Deminga wymień te, które są stosowane w
znanym Ci przedsiębiorstwie. W jaki sposób się przejawiają?
4. Jaki masz stosunek do definicji jakości Taguchiego? Czy możesz podać konkretne przykła-
dy, które udowadniają jego tezę, że jakość produktu jest wielkością strat przekazywaną
przez produkt do społeczeństwa?
5. Jak możesz przekonać kogoś do celowości stosowania w praktyce zarządzania tzw. koła
Deminga (PDCA)?
6. Co jest dla Ciebie najbardziej przekonujące w koncepcji zarządzania jakością według TQM?
7. Jakie zjawiska i czynniki wpłynęły i nadal wpływają na wzrost zainteresowania pojęciem
„jakość”? Co Twoim zdaniem decyduje o coraz większej koncentracji zarządzających na
procesach doskonalenia jakości?
8. Jakie czynniki mogą wpływać na postrzeganie jakości?
9. Odszukaj w literaturze tzw. śmiertelne choroby organizacji, jakie wymieniał E. Deming.
Jakie masz zdanie na ten temat?
10. Jakie zasoby Twoim zdaniem są najczęściej marnowane w przedsiębiorstwach? Jeże-
li masz doświadczenie zawodowe, zastanów się nad kategorią marnotrawstwa w Twojej
firmie. Czy zgadzasz się w tym względzie z W. Conway’em?
11. Odszukaj podobieństwa i różnice pomiędzy czternastoma zasadami Deminga a czterna-
stoma etapami budowania systemu zarządzania jakością Ph. Crosby’ego.
12. Opisz tzw. trylogię Jurana (triadę procesu zarządzania).
13. Co zawarte jest w tzw. piramidzie zarządzania jakością według A. Feigenbauma? Jak wy-
jaśnisz powiązania pomiędzy poszczególnymi elementami tego modelu?
14. Czy podzielasz zdanie K. Ishikawy na temat znaczenia działań zespołowych w procesach
doskonalenia jakości? Swoje zdanie uzasadnij.
15. Czym się charakteryzuje tzw. myślenie grupowe? Jakie niesie zagrożenia dla poprawy ja-
kości w organizacji? Czy możemy takiemu zjawisku zapobiegać? Jeżeli tak to w jaki sposób?
16. Jakie czynniki tworzą tzw. społeczeństwo postindustrialne? Jakimi cechami charaktery-
zuje się pracownik instytucji postindustrialnej? Jakie możesz wymienić cechy kierowni-
ka takiej organizacji?28
28
P.F. Drucker, Społeczeństwo pokapitalistyczne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999;
A. Toffler, Trzecia fala, Wydawnictwo KURPISZ S.A., Poznań 2006; A. Toffler, Szok przyszłości,
Wydawnictwo KURPISZ S.A., Poznań 2007; M. Przybyła, Zarządzanie w społeczeństwie postin-
dustrialnym, http://www.wiedzainfo.pl/wykłady.
52
Jakość i jej sfery
1.3 Jakość i jej sfery

Sama wiedza nie wystarczy,
trzeba jeszcze umieć ją stosować
Goethe
Termin „jakość” jest tłumaczeniem łacińskiego qualitas, które zostało wpro-

wadzone przez Cycerona (106–43 r. p.n.e.) na bazie greckiego popoiotes. Okre-
śla ono właściwość, własność przedmiotu29. Platon (427–347 r. p.n.e.) określał
„jakość” jako pewien stopień doskonałości. Stwierdzał, że jako „piękno” jest
sądem wartościującym, wyrażonym przez użytkownika30. Takie subiektywne
podejście do jakości po wiekach znalazło odzwierciedlenie w amerykańskim
stylu zarządzania jakością opartym, na marketingu.
Uwspółcześnioną definicję platońską formułuje się następująco: jakość to
stopień, w jakim wyrób spełnia wymagania odbiorcy. Najważniejszy jest
klient-odbiorca. Zasady te znalazły odzwierciedlenie w teorii TQM31. Odmien-
ne, bo obiektywne podejście do jakości zaprezentował Arystoteles (384–322 r.
p.n.e.) w swoim dziele Categoriae. Zdefiniował jakość jako element zbioru
dziesięciu kategorii opisujących rzeczywistość, obok ilości, relacji, substancji,
miejsca, czasu, położenia, dyspozycji, czynności i procesu.
Jakość „sprawia, że rzecz jest rzeczą, która jest”, jest nawykiem, a nie zdarze-
niem32. Podejście Arystotelesa, utrwalone w rzemiośle średniowiecznej Euro-
py, zostało następnie rozwinięte w dorobku normalizacyjnym najbardziej zna-
czących gospodarczo krajów: Anglii, Francji, Niemiec, a następnie w regulacjach
prawnych Wspólnot Europejskich i międzynarodowych normach ISO serii 900033.
29
Nowa Encyklopedia Powszechna, t. III, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, s. 121.
30
W. Tatarkiewicz, Historia filozofii, t. I, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003, s. 166.
31
R. Karaszewski, TQM. Teoria i praktyka, Wydawnictwo TNOiK „Dom Organizatora”, Toruń 2001,
s. 83.
32
W.M. Grudzewski, J.K. Hejduk, Metody projektowania systemów zarządzania, Wydawnictwo
„Difin”, Warszawa 2004, s. 22.
33
G. Ożarek, Korzenie jakości, „Problemy Jakości” 2004, nr 5, s. 20.
53
Beata Detyna
Istnieje duża różnorodność w definiowaniu pojęcia jakości. Wybrane defini-

cje zestawiono w tabeli 3. Wspólnym mianownikiem wielu definicji jest stwier-
dzenie, że jakość to zdolność do spełniania oczekiwań i potrzeb odbiorcy34.
Tabela 3. Wybrane definicje jakości
Autor/źródło Definicja jakości
Jakość jest doskonałością, ideałem bez wad, do którego

Lao Tsu
należy dążyć, lecz którego nie da się osiągnąć.
Massaaki Imai Jakość to wszystko, co można poprawić.
Jakość to przewidywany stopień jednorodności i

E. Deming niezawodności przy możliwie niskich kosztach i dopasowaniu
do wymagań rynku.
Jakość to:
stopień, w jakim określony wyrób zaspokaja potrzeby
określonego nabywcy (jakość rynkowa);
stopień, w jakim klasa wyrobu ma zdolność do zapewniania
satysfakcji konsumentom;
stopień zgodności z modelem, wzorcem lub odpowiednio
J. Juran
ujętymi wymogami (jakość zgodności);
stopień, w jakim określony wyrób znajduje u konsumenta
pierwszeństwo przed innym wyrobem (jakość preferencji);
cecha lub zespół cech (istotny dla danego wyrobu),
dających się wyodrębnić, sposób wykonania, wygląd,
zapach (charakterystyka jakości).
Jakość to całość złożonych cech charakterystycznych

wyrobu lub usługi w odniesieniu do marketingu, konstrukcji,
A. Feigenbaum wytwarzania i pomocniczych procesów wytwórczych,
w których wyniku wyrób lub usługa spełni oczekiwania
konsumenta.
Jakość to stopień zaspokojenia potrzeb i spełniania

wymagań klienta. Jakość jak wszystkie inne złożone
J. Oakland
sprawy musi być stale przedmiotem obserwacji w świetle
zachodzących zmian.
34
R. Kolman, Kwalitologia. Wiedza o różnych dziedzinach jakości, Wydawnictwo „Placet”, War-
szawa 2009, s. 13–15.
54
Jakość to zgodność z wymogami klientów. Stanowi

P. Crosby wypadkową jakości projektu, jakości wykonania i jakości
eksploatacji.
Wyróżnia się trzy rodzaje jakości:

• jakość wymagana – której klienci oczekują na rynku;
• jakość docelowa (konstrukcji) – którą pragnie wytwarzać
K. Sato
kadra zarządzających;
• jakość dostosowana – wykonana obecnie, odpowiadająca
potrzebom klientów.
Jakość to zespół różnorodnych cech określających

T. Kotarbiński stopień użyteczności społecznej wyrobu zgodnie z jego
przeznaczeniem.
F. Price Jakość to zgodność pomiędzy oczekiwaniem a realizacją.
Jakość to zbiór wybranych właściwości, interpretowanych

R. Kolman jako wymagania potrzebne do realizacji zadań,
przewidzianych do danego przedmiotu.
Jakość rozumiana współcześnie odnosi się nie jedynie do

zbioru cech i właściwości produktu (wyrobu lub usługi),
Z. Zymonik ale jest coraz częściej utożsamiana z wartością tworzoną
i dostarczaną klientowi. Wartość ta określana jako wartość
konsumencka jest zbiorem korzyści.
Jakość to zespół cech stanowiących o tym, że dany

Słownik Języka
przedmiot jest tym przedmiotem, a nie innym; właściwość,
Polskiego
rodzaj, gatunek, wartość.
Jakość to stopień w jakim zbiór inherentnych właściwości

PN-EN ISO
(wyrobu, systemu lub procesu) spełnia wymagania klientów
9000:2000
i innych zainteresowanych.
Jakość była głównym czynnikiem konkurencyjności w

R. Kaplan, D. latach 80. W połowie lat 90. jakość przestała być źródłem
Norton strategicznych korzyści, a stała się podstawowym wymogiem
konkurencji.
Źródło: opracowanie własne na podstawie Nowy Słownik Języka Polskiego, Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 283; W.M. Grudzewski, J.K. Hejduk, op. cit., s. 22–25;
Z. Zymonik, Koszty jakości…, s. 11–19; A. Stabryła, op. cit., s. 401–405; R. W. Griffin, Podstawy
zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, s. 614–620.
55
Beata Detyna
Według K. Sato można wyróżnić trzy rodzaje jakości: wymaganą, docelową

i dostosowaną. Jakość wymagana to taka, której klienci oczekują na rynku. Do-
celowa zaś, zwana również jakością konstrukcji, to taka, którą pragnie wytwa-
rzać kadra zarządzająca danej firmy. Jakość dostosowana oznacza jakość wyko-
naną obecnie przez świadczeniodawcę, odpowiadającą potrzebom klientów35.
Niezbędna przy działaniach związanych z poprawą jakości jest znajomość
cech charakteryzujących wyroby i/lub usługi oraz podmiotów, które je wytwa-
rzają. Jakość produktu/usługi zależy bowiem od jego/jej składników użytko-
wych, tj.: kwalifikacji personelu, przestrzegania standardów (procedur), norm,
ale także jakości aparatury, sprzętu itp.36 Ponadto możemy wyróżnić kilka sfer
jakości, które przedstawiono w tabeli 4.
Wszystkie wymienione w tabeli wymiary jakości są wobec siebie komple-
mentarne37. Należy pamiętać przy tym, że model tworzenia jakości produk-
tów/usług jest dynamiczny. Klient oczekuje, że organizacja będzie dostosowy-
wała się do jego potrzeb. Należałoby więc przewidywać, jakie będą potrzeby
klientów za kilka lat38. Istotne jest by zmiany dotyczyły wszystkich sfer, które
współtworzą wartość dla klienta.
35
K. Sato, Osiem podstawowych zasad japońskiego stylu zarządzania, „Problemy Jakości” 1998,
nr 7, s. 29.
36
K. Opolski, G. Dykowska, M. Możdżonek, Zarządzanie przez jakość w usługach zdrowotnych.
Teoria i praktyka, Wydawnictwo CeDeWu, Warszawa, s. 24–25.
37
M. Lisiecka-Biełanowicz, Zarządzanie jakością usług zdrowotnych, Zarządzanie w ochronie zdro-
wia. Narzędzia pracy menedżera, red. A. Frąckiewicz-Wronka, Wydawnictwo Kolegium Zarzą-
dzania AE w Katowicach, Katowice, 2001, s. 159
38
M. Błahut-Żugaj, Jakość jako strategia, „Menedżer Zdrowia”, 2003, nr 6, s. 42–45.
56
Tabela 4. Podstawowe sfery jakości produktu/usługi
Sfera profesjonalna
Obszar, w którym klient zwraca szczególną uwagę na kontakty

z pracownikami (recepcjonistka, sprzedawca, kurier, przedstawiciel
handlowy itp). Doskonalenie jakości w tej sferze to zapewnienie
produktów/świadczeń w sposób określony przez standardy/autorytety
zawodowe/profesjonalnych świadczeniodawców.
Sfera informacyjna
Zespół informacji, który jest dostarczony klientowi (jak ma postępować

z produktem). Ważne jest wyeliminowanie barier wywołanych
trudnościami w zrozumieniu często specjalistycznego języka.
Sfera techniczna
„Opakowanie” produktu/usługi. To zarówno wygląd personelu,

Jakość produktu/usługi
pomieszczeń handlowych, magazynu, jak również stosowane

urządzenia, infrastruktura logistyczna oraz stosowane metody
komunikowania się z klientami, opakowania towarów, środki
transportu itp.
Sfera zarządzania
Sfera, która dla klienta ma mniejsze znaczenie, chociaż na niego

znacznie oddziałująca. To sposób realizacji wszystkich funkcji
zarządzania, stosowane metody i narzędzia, techniki organizatorskie
i decyzyjne, styl kierowania oraz kultura organizacji. To sposób
realizacji strategii.
Sfera ekonomiczno-administracyjna
Obszar, w którym podejmowane są decyzje dotyczące efektywnego,

wydajnego wykorzystania posiadanych zasobów.
Sfera marketingu
Obszar, który pomaga spojrzeć na organizację z perspektywy

klienta. Marketing jest „wejściem” i „wyjściem” systemu jakości.
Badania wymagań klientów poprzez analizy marketingowe pozwalają
usprawniać system jakości, mają kluczowe znaczenie dla zdobycia
i utrzymania klientów.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: K. Opolski, G. Dykowska, M. Możdżonek, op. cit.,
s. 28–31; Nowoczesne zarządzanie zakładem opieki zdrowotnej, red. B. Nogalski, J.M. Rybicki,
Wydawnictwo TNOiK „Dom Organizatora”, Toruń 2002, s. 116–120.
57
Beata Detyna
1.4 Produkt jako podstawowa oferta rynkowa przedsiębiorstwa

Najlepsi światowi eksperci od twojego produktu
bądź usługi nie pracują w twojej firmie.
Możesz ich znaleźć wśród twoich klientów
Kevin Kelly
Sposób postrzegania jakości zależy od charakteru wyrobu.

Wyroby według normy PN-EN ISO 9000:2006 mogą mieć postać:
–– usługi (np. transport),
–– przedmiotu materialnego (jego ilość jest właściwością policzalną, np.
cześć silnika samochodowego),
–– wyrobu intelektualnego (np. oprogramowanie komputerowe, książka,
sprawozdanie, oferta, procedura),
–– materiału przetworzonego (jego ilość jest przedstawiana jako cecha cią-
gła, np. smar)39.
Rozróżnienie między przedmiotem materialnym a usługą wydaje się oczy-
wiste, jednak może przysporzyć pewnych problemów. W normie PN-EN ISO
9000:2006 znajduje się definicja usługi, według której jest ona wynikiem przy-
najmniej jednego działania nieodzownie przeprowadzonego przy bezpośrednim
współdziałaniu dostawcy i klienta40. Dostarczenie usługi może obejmować m.in.:
–– działania na dostarczonym przez klienta wyrobie materialnym (np. napra-
wa samochodu),
–– działania na dostarczonym przez klienta wyrobie niematerialnym (np. oświad-
czenie dochodowe niezbędne do przygotowana zeznania podatkowego),
–– dostarczenie wyrobu niematerialnego (np. przekazanie informacji w kon-
tekście przekazywania wiedzy),
–– tworzenie właściwej atmosfery dla klienta (np. w hotelach i restauracjach)41.
39
Norma PN-EN ISO 9000:2006, Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia, Polski
Komitet Normalizacyjny, Warszawa 2006, s. 33.
40
Ibidem.
41
Ibidem.
58
Produkt jako podstawowa oferta
Najważniejsze różnice występujące między wyrobami zawarto w tab. 5.
Tabela 5. Najważniejsze różnice pomiędzy wyrobami
Przedmioty materialne,
wyroby intelektualne, Usługi
materiały przetworzone
–– Materialna postać i policzalność –– Zwykle niematerialny charakter

–– Możliwość składowania –– Niejednorodność
–– Zwykle brak bezpośredniego –– Ulotność usługi
kontaktu producenta z klientem –– Brak możliwości magazynowania
–– Możliwość nabycia praw własności –– Bezpośredni kontakt usługodawcy
do wyrobu i usługobiorcy (dostawcy i klienta)
–– Brak możliwości nabycia prawa
własności do usługi
Źródło: opracowanie własne
Zasadne jest, aby pojęcia jakości nie ograniczać do produktów, ale by roz-
ciągnąć je na procesy prowadzące do ich powstania, np. procesy marketingo-
we, projektowania, wytwarzania, świadczenia usługi, kontrolne, nadzorowa-
nia, logistyczne, administracyjne czy finansowe itp.
Przy postrzeganiu jakości wyrobów i usług brane są pod uwagę ich cechy
i charakterystyki. Jak zatem definiujemy cechę, a jak charakterystykę?
CECHA – każdy, mierzalny lub niemierzalny, ale dający się opisać słownie element
orzekający o danym obiekcie (produkcie, działaniu) lub o jego właściwościach.
CHARAKTERYSTYKA – zbiór cech powiązanych z pewną jednorodną właści-
wością. Charakterystyki można klasyfikować (umownie) m.in. na:
–– fizyczne (np. mechaniczne i chemiczne),
–– sensoryczne (np. smakowe, węchowe i wzrokowe),
–– behawioralne (np. życzliwość, grzeczność, empatia i wiarygodność),
–– temporalne (np. dostępność i punktualność),
–– ergonomiczne (np. komfort i bezpieczeństwo),
–– funkcjonalne (np. osiągi),
–– techniczne (np. wymiary i stan powierzchni),
–– użytkowe (np. niezawodność, trwałość i bezpieczeństwo)42.
42
A. Hamrol, Zarządzanie jakością z przykładami…, s. 21–22.
59
Beata Detyna
Charakterystyki te mogą być przynależne (inherentne) lub przypisane (np. cena).

Istotny z punktu widzenia oceny jakości jest fakt, że wyroby są zazwyczaj po-
łączone z usługami. Wyrób musi być wypromowany, sprzedany, a także musi
mieć zapewniony serwis. Dlatego jakość jest postrzegana jako wypadkowa
charakterystyk, przypisywanych zarówno wyrobom, jak i usługom. Charakte-
rystyki mogą odnosić się do różnych poziomów postrzegania jakości produk-
tu. Uwzględnia to model opracowany przez Kano.
Noriami Kano (ur. 1940 r.) – wybitny japoński wykładowca i ekspert systemów
zarządzania, profesor w Tokyo University of Science. Wykładowca z zakresu
koncepcji zarządzania TQM. Opracował teorię „tworzenia jakości atrakcyjnej”
oraz niżej opisany (po raz pierwszy w 1979 r.) model.
Model Kano
N. Kano zaproponował, aby jakość produktu postrzegać na trzech pozio-

mach wymagań (ryc. 1):
–– określających właściwości podstawowe,
–– określających osiągi,
–– decydujących o atrakcyjności.
Ryc. 1 Model Kano

Źródło: A. Hamrol, Zarządzanie jakością z przykładami…, s. 24–25.
60
Jakość w cyklu życia produktu
Produkty finalne bezwzględnie muszą cechować się pewnymi charaktery-

stykami podstawowymi – bez nich produkt nie jest tym, za co jest uważany.
Kształt krzywej opisującej zależności „właściwości podstawowe – poziom sa-
tysfakcji klienta” informuje, że właściwości podstawowe same w sobie oddzia-
łują w sposób ograniczony na satysfakcję klienta. Aby konkurować na rynku
i dawać klientom satysfakcję, produkty muszą spełniać dodatkowo kryteria
złożone z charakterystyk, które można zaliczyć do grupy osiągów (np. samo-
chód w danej klasie musi osiągać pewne parametry).
W modelu Kano przyjmuje się, że poziom satysfakcji klienta jest proporcjo-
nalny do liczby charakterystyk typu osiągi (wyróżnialnych w produkcie i za-
uważanych przez klienta). Najwyższy poziom jakości oferują produkty, mają-
ce charakterystyki, których nie mają inne produkty na rynku (podobne). Cha-
rakterystyki te tworzą grupę, która można nazwać kryteriami atrakcyjności.
Z modelu tego wynika, że spełnienie jedynie podstawowych wymagań może
wywołać u klientów tylko poczucie akceptacji wyrobu (krzywa opisująca po-
ziom zadowolenia klienta nie przekracza poziomu neutralnego). Aby wzbu-
dzić w nich coś więcej, np. zachwyt, produkt musi spełniać kryteria związa-
ne z osiągami i atrakcyjnością.
1.5 Jakość w cyklu życia produktu

Za każdym razem, kiedy widzisz biznes, który odnosi
sukces, oznacza to, że ktoś kiedyś
podjął odważną decyzję
Peter Drucker
Jakość jest kształtowana i postrzegana w całym cyklu życia produktu (CZP).

Cykl ten obejmuje fazy:
–– projektowania,
–– powstawania,
–– przekazywania klientowi,
–– użytkowania,
–– utylizacji.
61
Beata Detyna
W poszczególnych fazach jakość jest postrzegana z właściwego dla niej punktu

widzenia (z punktu widzenia grupy stawiającej w tej fazie wymagania: klientów,
logistyków, ekologów, marketingowców itp.). Dlatego możemy mówić o jakości:
–– projektowej produktu,
–– projektowej procesów realizacji,
–– wykonania,
–– eksploatacyjnej i użytkowej,
–– serwisowej.
• Jakość projektowa produktu – to jakość wzoru, typu, receptury itp. Zdol-
ność do spełnienia wymagań klientów zewnętrznych (użytkowników), a
także innych grup klientów (wewnętrznych) mających z nim kontakt w cy-
klu jego życia (producenci, handlowcy serwisanci itp.)43.
• Jakość projektowa procesów realizacji – skuteczność, z jaką pozwalają
one uzyskać jakość projektową produktu. Zależy od wielu czynników: pro-
fesjonalizmu, motywacji pracowników, zdolności jakościowej urządzeń, or-
ganizacji pracy.
• Jakość wykonania – to stopień zgodności poszczególnych jednostek wy-
tworzonego wyrobu lub dostarczonej usługi z przyjętym za podstawę
wzorcem (projektem, specyfikacją wymagań), lub też stopień zbliżenia się
do jakości projektowej.
• Jakość eksploatacyjna lub jakość użytkowa produktu – miara satysfakcji,
jakiej doznaje użytkownik w związku z jego posiadaniem i użytkowaniem.
Odnosi się ją do wymagań klientów lub do deklaracji zawartych w charak-
terystyce produktu.
• Jakość serwisowa – oddaje łatwość utrzymania wyrobu (przede wszystkim
z punktu widzenia klienta, ale też serwisanta) w stanie pozwalającym na
zachowanie pełnej użyteczności44.
Schemat jakości w cyklu życia produktu przedstawiono na ryc. 2.
43
szawa 2009, s. 319.
44
A. Hamrol, Zarządzanie jakością z przykładami, op. cit., s. 28.
62
Pomiar i ocena jakości
Ryc. 2 Jakość w cyklu życia produktu
Źródło: A. Hamrol, op. cit., s. 27.
1.6 Pomiar i ocena jakości

Nie trzeba się zmieniać,
przetrwanie nie jest obowiązkowe
William Edwards Deming
Aby wydać ocenę jakości wyrobu, usługi lub procesów ich realizacji należy
ustalić zbiór cech, według których ocena ta jest wystawiana. Ze względu na
możliwość pomiaru cechy dzielimy na:
• mierzalne – mogą być mierzone i wyrażone za pomocą odpowiedniej jed-
nostki miary,
• niemierzalne – można je opisać słownie, w skali:
–– dwustopniowej (dwustanowej) – cechy alternatywne,
–– wielostopniowej (wielostanowej) – wyróżnia się więcej niż dwa stany.
63
Beata Detyna
Cechy mierzalne nazywamy wielkościami, natomiast cechy niemierzalne

atrybutami. Wartość lub stan cechy muszą być wyrażone i uporządkowane
w przyjętej skali pomiarowej. Cztery podstawowe skale:
• Skala nominalna – stosowana do porządkowania wyników obserwacji
cech, które mogą być przypisane do grupy/klasy, np. grupa A, B, C. Na pod-
stawie skali nominalnej nie możemy stwierdzić, w jakim stopniu pewne
stany różnią się od innych, można tylko stwierdzić, że są różne.
• Skala porządkowa – korzysta się z niej, jeśli wyniki obserwacji cech moż-
na uporządkować w zależności od ich rozmiarów lub znaczenia, np. za po-
mocą liczb 1, 2, 3…
• Skala przedziałowa – wyniki są umieszczone w pewnym przedziale liczbo-
wym.
• Skala ilorazowa – najmocniejsza ze wszystkich skal. Musi zawierać natu-
ralne „zero”. Znaczenie ma nie tylko odległość między dwiema wartościa-
mi pomiarów, ale także iloraz odległości, np. trwałość produktu określona
na 100 godzin jest dwa razy większa od trwałości określonej na 50 godzin.
Wybrane wskaźniki pomiaru niezgodności przedstawiono w tab. 6.
Tabela 6. Wybrane wskaźniki pomiaru niezgodności
Wskaźnik Definicja Przykład
DPU – Defects per

Kontrola wykazała,
Unit Liczba niezgodności stwierd-
że na wypełnionych 250 do-
Liczba zonych w próbce podzielona
kumentów popełniono
niezgodności/wad przez liczbę jednostek
52 błędy: DPU = 52/250 =
na jednostkę w próbce
= 0,208
DPO – Defects per Jeżeli w jednym dokumencie

Liczba niezgodności stwierd-
Opportunity można popełnić 4 błędy,
zonych w próbce w stosunku
Liczba a kontrola wykazała 52 błędy
do liczby ich możliwych
niezgodności/wad w 250 dokumentach:
wystąpień w próbce
na możliwość DPO = 52/(250 x 4) = 0,052
64
DPMO – Defects
per Million Oppor-
tunities Szacunkowa liczba
Liczba niezgodności na milion DPMO = 52/(250 x 4) x 1mln
niezgodności/ możliwych wystąpień = 52000
wad na million
możliwości
Źródło: A. Hamrol, op. cit., s. 32.
1.6.1. Badania ankietowe
Można powiedzieć, że badacz jakościowy jest jak twórca patchworków lub

muzyk jazzowy. Twórcy ci łączą, montują i składają segmenty rzeczywistości,
wykorzystują różne głosy i różne rodzaje tekstów, płynące z bliższego lub dal-
szego otoczenia45.
W praktyce do pomiaru i oceny jakości wiele organizacji (szczególnie usługo-
wych) stosuje badania ankietowe.
Ankieta stanowi zbiór odpowiednio sprecyzowanych pytań, służących reali-
zacji określonego celu badania. Główne problemy związane z tego typu bada-
niami dotyczą w szczególności:
–– liczby i treści pytań zawartych w ankiecie,
–– sposobu przeprowadzenia badania ankietowego,
–– wyboru grupy respondentów.
Ankieta składa się najczęściej z części merytorycznej oraz metryczki.
Metryczka stanowi istotny element ankiety, ponieważ pozwala klasyfiko-
wać zbiorowość respondentów według różnych kryteriów i prowadzić anali-
zę uzyskanych wyników w ramach wyodrębnionych podzbiorów. Najczęściej
uwzględniane w metryczce dane to płeć, stan cywilny, wiek, poziom wykształ-
cenia, miejsce zamieszkania, wykonywany zawód (w zależności od celu badania).
Elementy składowe formularza ankietowego:
• Nazwa organizacji przeprowadzającej badanie ankietowe (w wypadku
studenta jego imię i nazwisko, nazwa uczelni, instytutu itp.).
45
Metody badań jakościowych, red. N.K. Denzin, Y.S. Lincoln, t. I, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2009, s. 19–56.
65
Beata Detyna
• Cel przeprowadzenia ankiety (czemu ma służyć badanie).

• Instrukcja wypełnienia formularza ankiety.
• Pytania ankietowe:
–– jasne, jednoznacznie i prosto sformułowane,
–– umieszczone w logicznej kolejności,
–– umożliwiające udzielenie precyzyjnej odpowiedzi, w miarę możliwo-
ści liczbowej,
–– taktowne, jeżeli dotyczą spraw osobistych.
• Metryczka (zwykle na końcu formularza);
• Instrukcja dotycząca zwrotu wypełnionego formularza ankietowego (ter-
minu, miejsca i sposobu zwrotu ankiety);
• Podziękowanie za udział w badaniu ankietowym.
Opracowany formularz ankiety powinien być przetestowany w tzw. badaniu
pilotażowym na nielicznej próbie (30–50 osób). Pozwala to na zweryfikowa-
nie ewentualnych błędów, postawionych pytań, jak również zamieszczonych
wariantów odpowiedzi czy pytań umieszczonych w metryczce.
Odpowiedzi w ankiecie mogą przybierać różne formy:
–– alternatywy (dwóch wykluczających się możliwości);
–– zamkniętego zestawu wielu możliwych odpowiedzi;
–– zestawu półotwartego (możliwość dopisania innych możliwości odpowiedzi);
–– odpowiedzi–skali (respondent dokonuje oceny natężenia zachowań, po-
glądów, opinii; skala może mieć charakter liczbowy lub porządkowy).
1.6.1.1 Dobór respondentów
Badania ankietowe mają najczęściej charakter badań cząstkowych, co po-

woduje konieczność odpowiedniego doboru grupy respondentów (próby ba-
dawczej). Powinna być to grupa reprezentatywna dla całej populacji. O repre-
zentatywności próby decydują dwa zasadnicze czynniki:
–– metoda doboru jednostek próby,
–– liczebność próby.
W literaturze wymieniane są następujące sposoby pobierania próby:
1. Dobór arbitralny – subiektywna metoda, polegająca na tym, że jednost-
ki do badania typowane są przez ekspertów lub ankieterów. W ramach tej
metody można wyodrębnić następujące techniki:
66
• Dobór kwotowy – którego celem jest uzyskanie próby o strukturze

identycznej, jak cała populacja potencjalnych respondentów. Po usta-
leniu liczebności próby dokonuje się doboru „kwot” respondentów,
gwarantujących uzyskanie odpowiedniej struktury.
• Losowanie „według wygody” – stosowane głównie w badaniach mar-
ketingowych, przeprowadzane na grupie klientów/konsumentów okre-
ślonych produktów.
• Losowanie metodą „przechwytywania respondentów po drodze” –
badanie odbywa się w grupie respondentów wybieranych losowo spo-
śród przechodniów, klientów sklepu itd.
2. Dobór losowy – metoda, w której znajdują zastosowanie określone sche-
maty pobierania prób losowych, np. losowanie indywidualne, warstwowe,
systematyczne, wielostopniowe46.
O reprezentatywności próby do badania decyduje także jej liczebność. Im
jest ona większa, tym bardziej wiarygodne stają się uzyskane wyniki badań.
Jaka jest zatem minimalna liczebność próby? Nie ma oznaczonej optymalnej
liczby. Decydujące znaczenie ma zasięg badań (np. lokalny, regionalny czy kra-
jowy). Wraz ze wzrostem zasięgu powinna wzrastać liczebność naszej próby
badawczej. W teorii badań ankietowych podaje się różne zalecenia, dotyczące
wielkości populacji objętej takimi badaniami. Jedna z takich propozycji znaj-
duje się w tab. 7.
Tabela 7. Zalecenia dotyczące liczebności próby badawczej
Liczba wyodrębnionych Liczba jednostek w badaniu o zasięgu

podgrup krajowym regionalnym
do 9 1 000–1 500 200–500
10–30 1 500–2 500 500–1 000
powyżej 30 powyżej 2 500 powyżej 1 000

Źródło: Z. Bobowski, op. cit., s.14.
Odpowiednio zaprojektowane badanie statystyczne, w tym ankietowe, sta-

nowi podstawowy warunek uzyskania wiarygodnych wyników.
46
Z. Bobowski, Wybrane metody statystyki opisowej i wnioskowania statystycznego, Wydawnic-
two WWSZiP, Wałbrzych 2004, s. 119–122.
67
Beata Detyna
1.6.1.2. Zadanie
Zadanie 1
Przeprowadź całą procedurę badania ankietowego, którego celem będzie ocena satysfakcji klien-
tów z usług lub wyrobów konkretnej organizacji. Procedura powinna zawierać:
–– zaprojektowanie formularza badania ankietowego,
–– przeprowadzenie badania pilotażowego,
–– ustalenie sposobu doboru próby do badania,
–– przeprowadzenie właściwego badania,
–– przetworzenie danych,
–– prezentację graficzną uzyskanych wyników badania (np. w postaci histogramów, wykre-
sów liniowych, diagramów kołowych, radarowych lub innych znanych form).
1.6.2. Mapa jakości – studium indywidualnego przypadku
W procesie doskonalenia jakości niezwykle ważne jest śledzenie poziomu

zadowolenia klientów z oferty rynkowej, jaką posiada dane przedsiębiorstwo.
Odpowiednie zaprojektowanie badań ankietowych może pozwolić na intere-
sującą prezentację wyników tych badań w postaci tzw. mapy jakości.
1.6.2.1. Procedura wyznaczania Wskaźnika Zadowolenia Klienta
Wyniki pewnego badania ankietowego przedstawiono w tab. 8. Posłużyły

one do obliczenia tzw. indeksu CSI (Custom Satisfaction Index). W przypadku
polskich przedsiębiorstw indeks ten często nazywany jest Wskaźnikiem Zado-
wolenia Klienta47.
47
A. Hamrol, Zarządzanie jakością z przykładami, s. 470–479.
68
Tabela 8. Wyniki ankiety badania satysfakcji klientów przedsiębiorstwa świadczącego usługi

transportowe „Trans–Group” (X, 2010), liczebność próby 100 klientów
Gorzej być nie może
Ma małe znaczenie
Nie ma znaczenia
Ma podstawowe
Ma znaczenie
Ocena aspektu
Może być
znaczenie
Waga aspektu
Obojętny
Zachwyt
Aspekty
Dobrze
Źle (wymagania)
dotyczące usług
transportowych
5 4 3 2 1 1 2 3 4 5
3,08 20 19 21 29 11 Dostępność 0 0 0 11 89 4,89
3,73 14 52 27 7 0 Fachowość 0 0 0 13 87 4,87
Czas realizacji
3,49 20 26 42 7 5 14 19 26 31 10 3,04
usług
Zrozumienie
3,37 9 48 22 13 8 6 9 28 41 16 3,52
informacji
4,09 17 76 6 1 0 Bezpieczeństwo 0 0 11 13 76 4,65
3,84 18 56 18 8 0 Kultura osobista 0 6 16 43 35 4,07

Źródło: opracowanie własne.
Z obliczonych wag wk i ck ocen poszczególnych aspektów dotyczących usług

transportowych wyznaczono Wskaźnik Zadowolenia Klienta, który dla da-
nych z tab. 8 wyniósł:
k
CSI = / wk # ck = 74, 72
k=1
W celu porównania tego wyniku z innymi wskaźnikami CSI, np. z innych

okresów lub innych usług, wartość wskaźnika najlepiej unormować do prze-
é
działu ë 0;1. Wagi poszczególnych aspektów usług transportowych w odnie-
sieniu do ich znaczenia dla klientów oraz satysfakcji, jaką odnoszą zostały na-
niesione na mapę jakości (ryc. 3).
Poniżej znajduje się przykładowy formularz ankietowy, który stanowi swo-
isty punkt wyjścia w procesie wykreślania mapy jakości dla konkretnej orga-
nizacji. W załączniku nr 1 znajduje się propozycja formularza, który może być
69
Beata Detyna
wypełniony odmiennymi (według potrzeb badania) aspektami (wymagania-

mi) i służyć jako jeden z elementów badania poziomu satysfakcji klienta z ofe-
rowanych produktów/usług.
Ankieta badania poziomu satysfakcji klienta z usług transportowych

przedsiębiorstwa „Trans-Group”
Celem badania ankietowego jest przeprowadzenie analizy poziomu satys-
fakcji klientów z usług transportowych przedsiębiorstwa „Trans-Group”.
Wyniki badań zostaną wykorzystane w procesie doskonalenia jakości świad-
czonych przez nas usług. Dzięki Państwa współpracy pragniemy zidentyfiko-
wać zarówno ważność wybranych aspektów, jak również stopień uzyskanej sa-
tysfakcji z naszej oferty.
Prosimy o wypełnienie kwestionariusza ankietowego, w którym należy za-
znaczyć za pomocą znaku (X) stopień ważności wybranych czynników oraz
ocenę świadczącą o poziomie zadowolenia z realizacji tych czynników. W oby-
dwu wypadkach skala ocen jest od 1 do 5.
Gorzej być nie może
Ma małe znaczenie
Nie ma znaczenia
Ma podstawowe
Ma znaczenie
Może być
znaczenie
Obojętny
Zachwyt
Dobrze
Aspekty (wymagania)
Źle
dotyczące usług
transportowych
5 4 3 2 1 1 2 3 4 5
Dostępność
Fachowość
Czas realizacji usług
Zrozumienie informacji
Bezpieczeństwo
Kultura osobista
70
Płeć: kobieta ☐ mężczyzna ☐

Wiek: 18–40 lat ☐ 41–60 lat ☐ pow. 60 lat ☐
Dziękujemy za wypełnienie ankiety.
1.6.2.2. Prezentacja graficzna mapy jakości
Kolejnym etapem po gromadzeniu danych jest ich porządkowanie i prezen-

tacja. Dla poprawnego wykreślenia mapy jakości konieczne jest obliczenie
wartości średnich, zarówno dla ocen, jak i wag wybranych aspektów (bada-
nych czynników). Wartości te są zamieszczone w tab. 8. Nanosi się je na swo-
istą macierz, której wiersze stanowią ocenę (ocena 3 stanowi środek danego
przedziału, ocena 1 znajduje się najniżej, ocena 5 najwyżej), natomiast kolum-
ny opisują znaczenie – wagę ( waga oceniona jako 3 znajduje się w środku da-
nego przedziału, waga na poziomie 1 po lewej stronie mapy, natomiast waga
największa – 5 po prawej stronie). Mapa jakości, która została wykreślona na
podstawie wyników opisanych w tab. 7 znajduje się poniżej (ryc. 3). Widocz-
nych jest na niej 7 punktów (badanych wymiarów obsługi klienta).
Ryc. 3. Mapa jakości usług transportowych w przedsiębiorstwie „Trans-Group” (X, 2010)

71
Beata Detyna
Z mapy jakości wynika, że krytyczne wartości dotyczą dostępności do usług

transportowych. Ponieważ jest to jedna z najważniejszych cech dla klientów
danego przedsiębiorstwa należałoby uczynić wszystko, aby nie uległa pogor-
szeniu. Najwyżej oceniono bezpieczeństwo, kulturę osobistą i fachowość.
Większych zmian nie wymaga także kwestia zrozumienia przez klientów prze-
kazywanych im informacji. Przedsiębiorstwo „Trans-Group” powinno starać
się o utrzymanie tego dobrego poziomu, a w miarę możliwości zwiększać sa-
tysfakcję klientów z realizacji usług.
Korzystne jest uzyskiwanie coraz wyższych wskaźników CSI. Dobrze jeżeli
analizy tego typu będą przeprowadzane okresowo, co da możliwość porów-
nywania wyników. Niekorzystne tendencje mogą być w ten sposób odpowied-
nio szybko zidentyfikowane i zahamowane.
Punkty, które znajdą się w dolnej lewej ćwiartce mapy, należy poprawiać
w ostatniej kolejności – znaczenie i ocena są stosunkowo niewielkie.
Punkty, które znajdą się w dolnej prawej ćwiartce mapy, należy poprawiać
w pierwszej kolejności.
Punkty, które znajdą się w górnej lewej ćwiartce mapy, wskazują, że możli-
we jest przeniesienie środków na inne dziedziny (wymagające pilniejszych
działań).
Punkty, które znajdują się w górnej prawej ćwiartce mapy, informują, że za-
równo ważność, jak i ocena aspektów, jest na wysokim poziomie i dobrze bę-
dzie utrzymać taki stan w przyszłości.
1.6.2.3. Zadanie
Zadanie 2
Przeprowadź badanie satysfakcji klienta w wybranym przedsiębiorstwie. W ramach zadania należy:

–– wybrać przedsiębiorstwo, w którym możliwe będzie przeprowadzenie badania (zapo-
znać się z podstawowymi informacjami na temat wybranej organizacji: jej wielkości,
oferty rynkowej, skali działalności, jej klientów);
–– ustalić cel badania;
–– zaprojektować kwestionariusz ankietowy (według poznanych zasad);
–– przeprowadzić badanie ankietowe wśród klientów wybranego przedsiębiorstwa (określić
liczbę respondentów i ją uzasadnić, krótko scharakteryzować klientów);
–– umieścić wyniki badania ankietowego w przygotowanej tabeli zbiorczej;
72
–– zaprezentować wyniki na mapie jakości oraz w postaci indeksu CSI;

–– w formie opisowej przedstawić wnioski dotyczące wyników przeprowadzonego badania.
1.7. Testy
Cel: sprawdzenie znajomości wybranych koncepcji zarządzania jakością oraz ich genezy
Sposób wypełnienia testów: we wszystkich testach, zawartych w tym rozdziale należy zaznaczyć
jedną poprawną odpowiedź.
Test 1.7.A
1. Opracowanie podstaw matematycznych kart kontrolnych (do statystycznego sterowania proce-

sem – SPC) związane jest z nazwiskiem:
a. J. M. Jurana,
b. E. W. Deminga,
c. K. Ishikawy,
d. W. A. Shewharda.
2. Diagram przyczynowo-skutkowy, znany jako diagram „rybiej ości”, to znane osiągnięcie:
a. K. Ishikawy,
b. P. B. Crosby’ego,
c. G. Taguchi’ego,
d. J. M. Jurana.
3. Życzliwość, grzeczność, empatia to charakterystyki:
a. sensoryczne,
b. temporalne,
c. behawioralne,
d. funkcjonalne.
4. W modelu Kano przyjmuje się, że:
a. poziom satysfakcji klienta jest nieproporcjonalny do liczby charakterystyk typu osiągi,
b. najniższy poziom jakości oferują produkty, mające charakterystyki, których nie mają inne
produkty na rynku (podobne),
c. jakość produktu należy postrzegać na czterech poziomach wymagań,
d. poziom satysfakcji klienta jest proporcjonalny do liczby charakterystyk typu osiągi.
5. Jakość projektowa procesów realizacji to:
a. jakość wzoru, typu, receptury itp.,
b. stopień zgodności poszczególnych jednostek wytworzonego wyrobu lub dostarczonej
usługi z przyjętym za podstawę wzorcem (projektem, specyfikacją wymagań) lub też sto-
pień zbliżenia się do jakości projektowej,
c. skuteczność z jaką pozwalają one uzyskać jakość projektową produktu,
d. miara satysfakcji, jakiej doznaje użytkownik w związku z posiadaniem i użytkowaniem
danego dobra.
73
Beata Detyna
6. Do porządkowania wyników obserwacji cech, które mogą być przypisywane do grupy/klasy, np.
grupa A, B, C stosujemy:
a. skalę przedziałową,
b. skalę nominalną,
c. skalę ilorazową,
d. skalę porządkową.
Test 1.7.B
1. P.B. Crosby znany jest z:

a. 14 zasad zarządzania jakością,
b. koncepcji pracy bezusterkowej,
c. 10 etapów wsparcia procesu usprawnienia jakości,
d. definiowania jakości jako straty.
2. Korzystne jest, aby wynik wskaźnika CSI, uzyskanego w wyniku badań ankietowych związanych
z tzw. mapą jakości, był:
a. jak najwyższy,
b. jak najniższy,
c. zawarty w przedziale 0-1,
d. mniejszy od 1000.
3. Dostępność i punktualność to charakterystyki produktu:
a. temporalne,
b. behawioralne,
c. funkcjonalne,
d. sensoryczne.
4. Miarą satysfakcji, jakiej doznaje użytkownik w związku z posiadaniem i użytkowaniem dane-
go dobra, jest:
a. jakość projektowa produktu,
b. jakość projektowa procesów realizacji,
c. jakość wykonania,
d. jakość eksploatacyjna lub jakość użytkowa produktu.
5. Wskaźnik DPU to:
a. liczba niezgodności stwierdzonych w próbce do liczby ich możliwych wystąpień w próbce,
b. liczba niezgodności stwierdzonych w próbce podzielona przez liczbę jednostek w próbce,
c. wskaźnik wskazujący na stopień wadliwości danego produktu,
d. szacunkowa liczba niezgodności na milion możliwych wystąpień.
6. Opracowanie zasad tzw. reinżynierii (radykalnej przebudowy procesów) związane jest z nazwiskiem:
a. A. V. Feigenbaum,
b. J. S. Oakland,
c. M. M. Hammer,
d. G. Taguchi.
74
Literatura pomocnicza
Blikle A.J., Czternaście zasad Deminga, Kurs Menedżerski „Kompleksowe Zarządzanie Jakością”,
materiały konferencyjne, Warszawski Klub Rotariański, Warszawa, luty–kwiecień 2003,.
Blikle A.J., Doktryna jakości, książka dostępna w domenie publicznej, 4 maja 2009, www.firmy-
rodzinne.pl
Błahut-Żugaj M., Jakość jako strategia, „Menedżer Zdrowia” 2003, nr 6.
Bobowski Z, Wybrane metody statystyki opisowej i wnioskowania statystycznego, Wydawnictwo
WWSZiP, Wałbrzych 2004.
Deming E., Out of Crisis, Massachusets Institute of Technology, Center for Advanced Engineering
Study, 1986.
Drucker P.F., Społeczeństwo pokapitalistyczne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999.
Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996.
Grudzewski W.M., Hejduk J.K., Metody projektowania systemów zarządzania, Wydawnictwo „Di-
fin”, Warszawa 2004.
Karaszewski R., TQM. Teoria i praktyka, Wydawnictwo TNOiK „Dom Organizatora”, Toruń 2001.
Kolman R., Kwalitologia. Wiedza o różnych dziedzinach jakości, Wydawnictwo „Placet”, Warsza-
wa, 2009.
Kontenery serii 1. Znakowanie i kodowanie, PN 91/K–46102.
Lisiecka-Biełanowicz M., Zarządzanie jakością usług zdrowotnych. Zarządzanie w ochronie zdro-
wia. Narzędzia pracy menedżera, red. A. Frąckiewicz-Wronka, Wydawnictwo Kolegium Zarządza-
nia Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2001.
Łunarski J., Zarządzanie jakością. Standardy i zasady, Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, War-
szawa 2008.
Miecznikowski W., William E. Deming 1900–1993, Encyklopedia klasyków, „Problemy Jakości” 2009.
Nowoczesne zarządzanie zakładem opieki zdrowotnej, red. B. Nogalski, J.M. Rybicki, Wydawnic-
two TNOiK „Dom Organizatora”, Toruń 2002.
Opakowania jednostkowe z zawartością. Znaki i znakowanie. Wymagania podstawowe, PN-
–90/O–79251.
Opakowania transportowe z zawartością. Znaki i znakowanie. Wymagania podstawowe, PN– 85/
O–79252.
Opolski K., Dykowska G., Możdżonek M., Zarządzanie przez jakość w usługach zdrowotnych. Teo-
ria i praktyka, Wydawnictwo CeDeWu, Warszawa 2003.
Ożarek G., Korzenie jakości, „Problemy Jakości” 2004, nr 5.
Przybyła M., Zarządzanie w społeczeństwie postindustrialnym, http://www.wiedzainfo.pl/wykłady
Sato K., Osiem podstawowych zasad japońskiego stylu zarządzania, „Problemy Jakości” 1998, nr 7.
Stabryła A., Podstawy zarządzania firmą, Modele, metody, praktyka, Oficyna Wydawnicza „Anty-
kwa”, Kraków–Kluczbork 1998.
Tatarkiewicz W., Historia filozofii, t. I, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003.
Toffler A., Szok przyszłości, Wydawnictwo KURPISZ S.A., Poznań 2007.
Toffler A., Trzecia fala, Wydawnictwo KURPISZ S.A., Poznań 2006.
75
Beata Detyna
Wawak S., Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo HELION, Gliwice 2006.
Zapłata S., Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie. Ocena i uwarunkowania skuteczności, Wy-
dawnictwo Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2009.
Zarządzanie jakością, cz. 1: Systemy jakości organizacji, red. W. Ładoński, K. Szołtysek, Wydawnic-
two Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 2005.
Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, red. R. Krupski, PWE, Warszawa 2005.
Zymonik J., Zymonik Z., Zarządzanie jakością w procesie integracji europejskiej, Oficyna Wydaw-
nicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2006.
Zymonik Z., Japońska rewolucja jakości – tworzenie koncepcji Quality Control, „Problemy Jako-
ści” 2006, nr 12.
Zymonik Z., Koszty jakości w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Oficyna Wydawnicza Politechniki
Wrocławskiej, Wrocław 2003.
Zymonik Z., Wąsińska A., Zapewnienie bezpieczeństwa wyrobu w procesie projektowania, „Pro-
blemy Jakości” 2008, nr 10.
http://www.ekologiczni.pl/
76
Lepiej nie zaczynać, niż zacząwszy nie dokończyć
Konfucjusz
Rozdział 2.
Wybrane systemy
zarządzania jakością
2.1. Total Quality Management

Źródłem wielkich rzeczy jest często jedna idea.
Tysiącmilowa podróż zaczyna się od jednego kroku
Lao-Tzu
System zarządzania jakością ma określić strukturę organizacyjną, procedury,

procesy, zasoby, odpowiedzialność za jakość, a także sposoby przepływu infor-
macji i dokumentów. Powinien być efektywny i sprawiać by produkty (usługi)
spełniały wymagania klientów.
Wdrażanie systemu zarządzania jakością wymaga jednak rozpatrzenia kilku
czynników, m.in.:
–– określenia rodzaju systemu zarządzania jakością np. certyfikacji, akredyta-
cji, normy ISO, Total Quality Management (TQM);
–– określenia celów i zadań systemów zarządzania jakością;
–– wbudowania pewnych komponentów w system;
77
Beata Detyna
–– zapewnienia trwałości i stabilności systemu;

–– zrozumienia kosztów jakości;
–– korzystania z doświadczeń innych.
Systemem zarządzania, który nakłada na każdego pracownika organizacji
odpowiedzialność za dostarczenie klientowi odpowiedniej jakości produk-
tów lub usług jest tzw. kompleksowe zarządzanie jakością (TQM). Podejście to
opiera się na założeniu, że jakość produktu lub usługi zależy od wszystkich pro-
cesów występujących w przedsiębiorstwie48. W literaturze można znaleźć wie-
le definicji TQM. Różnią się one stopniem szczegółowości. Większość z nich łą-
czy jednak eksponowanie kluczowych elementów TQM:
–– orientacji na klienta (zewnętrznego i wewnętrznego);
–– procesu ciągłych zmian i usprawnień;
–– „totalnego”, świadomego wagi jakości zaangażowania pracowników na
wszystkich szczeblach wraz z zapewnieniem przywództwa i pracy grupowej;
–– doskonalenia przez ciągłą edukację realizowaną w ramach programu szko-
leń i treningów;
–– zapewnienia ciągłej zdolności do dostosowań kluczowych procesów, przy
ścisłej obserwacji i pomiarze;
–– dążenia do kształtowania pożądanych stosunków z dostawcami49.
Korzyści związane z wprowadzeniem systemu doskonalenia jakości produk-
tów/usług można podzielić na dwa rodzaje: wewnętrzne i zewnętrzne (rynko-
we). Listę potencjalnych korzyści zamieszczono w tab. 9.
Aby organizacja mogła cieszyć się wymienionymi efektami, konieczna jest cią-
gła optymalizacja i dostosowywanie systemu do zmieniających się warunków
otoczenia. Konieczne jest także zaangażowanie wszystkich pracowników w spra-
wy jakości. Wdrażanie i realizacja wybranego przez organizację systemu zarzą-
dzania jakością jest procesem, który wymaga również czasu. Korzyści nie są za-
gwarantowane i mogą wystąpić w mniejszym lub większym zakresie. Kluczowa
jest więc znajomość czynników, które determinują jakość produktów/usług50.
48
J. Wawrzynek, Planowanie eksperymentów zorientowane na doskonalenie jakości produktu,
Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2009, s. 27.
49
T. Hill, Production and Operations Management, Cambrigde 1991, s. 379–382.
50
B. Detyna, Współczesne metody i koncepcje zarządzania z perspektywy wartości dla klienta,
78
Wybrane systemy zarządzania jakością
Jedna z definicji mówi, że TQM jest stylem zarządzania, który nakłada na

każdego pracownika organizacji odpowiedzialność za dostarczenie klientowi
odpowiedniej jakości produktów lub usług51.
Tabela 9. Korzyści wynikające z posiadania sprawnego systemu zarządzania jakością
Korzyści wewnętrzne (organizacyjne) Korzyści zewnętrzne (rynkowe)
–– Poprawa jakości produktów/usług. –– Pokazanie potencjalnym

–– Optymalizacja kosztów prowadzonej i istniejącym klientom
działalności. zainteresowania sprawami jakości.
–– Nastawienie na klienta. –– Uzyskanie przewagi nad
–– Obniżanie kosztów złej jakości. konkurencją, która nie działa
–– Wzrost efektywności (stopnia systemowo.
realizacji zakładanych w planach –– Uznanie u klientów i wzrost
celów). zaufania do organizacji.
–– Polepszenie bezpieczeństwa –– Sprostanie oczekiwaniom klientów.
zarówno klienta zewnętrznego, jak –– Wzmocnienie lojalności klientów.
i wewnętrznego. –– Pozytywne odróżnienie
–– Wypracowanie czytelnej struktury przedsiębiorstwa od konkurencji.
organizacyjnej w zakresie –– Wzrost wiarygodności
odpowiedzialności przedsiębiorstwa.
–– Uporządkowanie całego obszaru –– Możliwość zwiększenia cen
zarządzania instytucją. produktów/usług (zbudowanie
–– Usprawnienie wewnętrznej i wzmacnianie marki).
współpracy między oddziałami, –– Wzrost udziału w rynku.
komórkami. –– Zwiększenie zaufania instytucji
–– Zaangażowanie wszystkich finansowych co ułatwia kontakty
pracowników w sprawy jakości np. z bankami (wzrost siły
produktów/usług (w tym przetargowej na rynku).
realizowanych procesów).
„Roczniki Naukowe PWSZ VIII: Administracja publiczna z. 2”, Wydawnictwo Państwowej Wyż-
szej Szkoły Zawodowej im. A. Silesiusa w Wałbrzychu, Wałbrzych 2005, s. 89–93.
51
Kompleksowe zarządzanie jakością: ustalenie kolejności działań w strategii TQM, [w:] Biznes,
t. I, Zarządzanie firmą, cz. 1, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007, s. 251–253
79
Beata Detyna
–– Kreowanie zaufania załogi do

organizacji.
–– Znajomość celów organizacji przez
pracowników.
–– Inwestowanie w kapitał ludzki.
Źródło: opracowanie własne na podstawie K. Opolski, G. Dykowska, M. Możdżonek, op. cit.,
s. 122–123.
Obok licznych zalet i potencjalnych korzyści wymieniane są, jak w każdej

koncepcji zarządzania, wady. Najczęściej zgłaszane to:
–– TQM jest systemem czasochłonnym dla kierownictwa i pracowników or-
ganizacji;
–– TQM może pomóc w wypadkach, kiedy organizacja już zmierza w „do-
brym” kierunku;
–– TQM nie jest szybkim sposobem na załatwienie wszystkich spraw (jest to
tak naprawdę proces, który nigdy się nie kończy);
–– TQM może doprowadzić do sytuacji, w której zbyt wiele uwagi skupia się
na zaspokajaniu potrzeb klienta docelowego, zapominając o potrzebach
swoich pracowników;
–– TQM może nieść niebezpieczeństwo zbiurokratyzowania i mechaniczne-
go podejścia do realizowanych w organizacji procesów (większy nacisk na
konsekwentne działanie – osiąganie celów, nie zaś na udoskonalanie pro-
cesów)52.
Istotne w TQM jest jasne powiązanie sukcesu z udziałem najwyższej kadry
kierowniczej, nie tylko jako zaangażowanych zwolenników doskonalenia, ale
jako osób, których efektywność też może być zwiększona dzięki szkoleniom
i stosowaniu metod podnoszących jakość53.
Podstawy TQM opierają się na 5 zasadach (pięć ścian piramidy TQM):
–– zaangażowaniu kierownictwa (przywództwie),
–– koncentracji na kliencie i pracowniku,
–– koncentracji na faktach,
52
Ibidem, s. 251.
53
R. Heller, Zarządzanie dynamicznymi zmianami, [w:] Biznes, tom 2, Zarządzanie firmą, Część 2,
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007, s. 230.
80
Testy
–– ciągłym doskonaleniu (KAIZEN),

–– powszechnym uczestnictwu.
Kluczowe dla powodzenia tej koncepcji jest zintegrowanie celów przedsię-
biorstwa z celami jego klientów. Struktura organizacji kierującej się zasada-
mi TQM powinna być podporządkowana kulturze pracy zespołowej, a kanały
komunikacyjne i powiązania powinny wykraczać poza granice jednostek orga-
nizacyjnych54.
2.1.1. Test
Cel: sprawdzenie podstawowej wiedzy z zakresu źródeł i istoty TQM.
Sposób wypełnienia testów: w teście należy zaznaczyć jedną poprawną odpowiedź.
Test 2.1.1.A
1. Mistrzem i guru filozofii Kaizen jest:

a. G. Taguchi,
b. K. Ishikawa,
c. M. Imai,
d. E. W. Deming.
2. System 5 S to podstawa filozofii:
a. Just in Time,
b. Six Sigma,
c. Kanban,
d. TQM.
3. Podstawy TQM tworzone są przez koncepcję:
a. 5M,
b. 5S,
c. 5M+E,
d. JIT.
4. TQM to system zarządzania jakością charakteryzujący się:
a. podejściem systemowym,
b. zorientowaniem na cele operacyjne,
c. zdolnością do ciągłego doskonalenia,
d. prawidłowe są odpowiedzi a) i c).
5. Praca zespołowa to w TQM:
a. źródło niebezpiecznych błędów,
b. jeden z warunków poprawnego funkcjonowania tej koncepcji,
54
R. Karaszewski, op. cit., s. 71–143; J. Łunarski, op. cit., s. 445– 484.
81
Beata Detyna
c. element niekonieczny do zastosowania,

d. błąd, ponieważ odpowiedzialni za realizację procesów są kierownicy.
6. Za jednego z twórców TQM uważany jest:
a. K. Ishikawa,
b. A. Feigenbaum,
c. W. Conwey,
d. G. Taguchi.
7. Aby wprowadzić TQM należy:
a. wdrożyć system ISO 9001,
b. zastosować reengineering,
c. stale dążyć do zadowolenia klienta zewnętrznego i wewnętrznego,
d. koncentrować się na działalności operacyjnej organizacji.
8. Kierownik w TQM powinien:
a. nadzorować stale swoich pracowników,
b. delegować pracownikom wszystkie swoje uprawnienia,
c. motywować wszystkich pracowników do samodoskonalenia,
d. nigdy nie kontrolować swoich pracowników.
2.2 Normy ISO serii 9000

Nie myśl o tym, że inni cię nie doceniają.
Myśl o tym, że sam nie doceniasz innych
Konfucjusz, Dialogi
Do najważniejszych certyfikatów uznawanych na forum międzynarodowym

zalicza się system zapewnienia jakości według norm ISO. Akceptację norm
ISO potwierdzają m.in. takie kraje, jak: Australia, Austria, Belgia, Dania, Fran-
cja, Hiszpania, Holandia, Niemcy, Norwegia, Polska, Szwajcaria, Szwecja, USA
i Wielka Brytania. W 1994 r. nastąpiło pierwsze wydanie serii ISO 9000, któ-
ra stanowi zbiór norm, z których jedne zawierają wymagania dotyczące sys-
temów jakości (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003), natomiast inne określają wy-
tyczne wdrażania systemu (ISO 9000-2, ISO 9004-1), wytyczne do opracowa-
nia księgi jakości (ISO 10013) oraz terminologię stosowaną w zarządzaniu ja-
kością (ISO 8402)55.
55
W. Sokołowicz, A. Srzednicki, op. cit., s. 4.
82
Normy ISO
Normy ISO mają uniwersalny charakter. Nie odnoszą się do żadnej konkret-
nej branży czy specjalności. Mają zastosowanie w organizacjach produkcyj-
nych, usługowych oraz w organizacjach typu non-profit (np. w urzędach ad-
ministracji publicznej, publicznych zakładach opieki zdrowotnej). Wymagania
dla systemu zarządzania jakością, dla każdego rodzaju organizacji zawarte są
w normie ISO 9001:2000 (znowelizowana norma ISO 9001:2008). Jest ona
stosowana do oceny zdolności organizacji, do spełnienia wymagań klienta,
wymagań przepisów i wymagań określonych przez organizację.
W dokumencie Quality Management Principles, wydanym przez 176 Komi-
tet Techniczny ISO, możemy zapoznać się z ośmioma podstawowymi zasada-
mi zarządzania jakością. Do zasad tych zaliczane są:
–– koncentracja na kliencie;
–– przywództwo;
–– zaangażowanie pracowników;
–– podejście procesowe;
–– systemowe podejście do zarządzania;
–– ciągłe doskonalenie;
–– podejmowanie decyzji na podstawie faktów;
–– obustronne korzystne relacje z dostawcami56.
Wytyczne do doskonalenia systemu zarządzania jakością oraz do doskonale-
nia całej organizacji ujmuje norma ISO 9004:2000. Dotyczy ona doskonalenia
zarówno skuteczności, jak i efektywności systemu zarządzania jakością. Ma
na celu osiągnięcie zadowolenia wszystkich zainteresowanych stron, zarów-
no klientów, pracowników, właścicieli, dostawców oraz społeczeństwa w rozu-
mieniu społeczności i środowisk, na które organizacja i jej wybory wywierają
wpływ. Wymienione normy stanowią grupę norm z rodziny ISO 9000:200057.
Do podstawowych norm zalicza się również norma ISO 19011:2003, zawiera-
jąca wytyczne dotyczące wykonywania zewnętrznych lub wewnętrznych audy-
tów systemów zarządzania jakością lub systemów zarządzania środowiskowego.
56
http://dmwi.pl; http://www.iso.org/iso/iso9000-14000
57
W.M. Grudzewski, J.K. Hejduk, Metody projektowania systemów zarządzania, Wydawnictwo
„Difin”, Warszawa 2004, s. 25–32.
83
Beata Detyna
Inne normy zawierające wytyczne, wspomagające wdrażanie, utrzymanie

i doskonalenie systemu zarządzania jakością, to m.in.:
–– ISO 10005:1998, Zarządzanie jakością – wytyczne dotyczące planów jako-
ści;
–– ISO 10007:1998, Zarządzanie jakością – wytyczne dotyczące zarządzania
konfiguracją;
–– ISO 10006:2003, Wytyczne dotyczące jakości w zarządzaniu przedsiębior-
stwem58.
Członkostwo Polski w Unii Europejskiej oraz narastająca konkurencja spra-
wiają, że coraz więcej przedsiębiorstw ubiega się o uzyskanie certyfikatu we-
dług normy ISO.
Stanowi on rezultat badań, które potwierdzają – w zamkniętym okresie
(zwykle trzech lat) – zgodność zarówno procesu, jak i wyników, z kryteriami ja-
kości i uznanymi standardami59. Zarówno standardy akredytacyjne, jak i nor-
my ISO, nadążając za zmieniającymi się warunkami rynkowymi i wymagania-
mi klientów, podlegają okresowej weryfikacji, która dostosowuje je do współ-
czesnej wiedzy.
W systemie ISO można zgłosić do oceny i certyfikacji wybrane działy, czy
nawet jeden dział, np. zaopatrzenia czy dystrybucji.
Należy pamiętać, że normy ustanawiają tylko niezbędne minimum wyma-
gań dla systemu zarządzania przedsiębiorstwem. Ich spełnienie umożliwia
uzyskanie wyników, które prawdopodobnie usatysfakcjonują klienta.
Normy ISO mają na celu harmonizację wymagań dotyczących jakości w ska-
li międzynarodowej. Stanowią one bazę do określania podstaw i stworzenia
przejrzystego systemu jakości w różnych branżach i działach gospodarek na-
rodowych. Decyzja o wdrożeniu normy ISO powinna być poparta znajomo-
ścią samej normy oraz jej wad i zalet60. Często powstaje bowiem problem
nadmiernych oczekiwań w stosunku do procesu certyfikacji, który co praw-
da może przyczynić się do lepszego działania firmy w wielu aspektach, lecz nie
58
W. Sokołowicz, A. Srzednicki, op. cit., s. 5–6.
59
E. Hauke, Poradnik dla zapewnienia jakości w szpitalu, Centrum Organizacji i Ekonomiki Zdro-
wia, Warszawa 1995, s. 25.
60
J. Łunarski, op. cit., s. 262.
84
Normy ISO
jest gotową receptą na sukces. Równocześnie na podkreślenie zasługuje fakt,

że zarządzanie ukierunkowane na kompleksową jakość nie jest możliwe (zda-
niem wielu specjalistów) bez poddania się przez organizację procesowi oceny
zewnętrznej, np. certyfikacji.
Od 1994 r. obowiązuje w Polsce system normalizacji dobrowolnej (społecz-
ny)61. Zgodnie z art. 9. ustawy o normalizacji z dn. 12 września 2002 r. krajową
jednostką normalizacyjną i jednocześnie państwową jednostką organizacyj-
ną w Polsce jest PKN – Polski Komitet Normalizacyjny62. Organizację, zakres
i sposób działania PKN określa statut nadany przez Prezesa Rady Ministrów w
drodze zarządzenia. Nadzór nad nim sprawuje Prezes Rady Ministrów. Prezesa
PKN powołuje Prezes Rady Ministrów spośród kandydatów zgłoszonych przez
Radę Normalizacyjną, a jego kadencja trwa 5 lat.
Kilka ważnych dat w polskim systemie normalizacyjnym
–– 1924 – powołanie Polskiego Komitetu Normalizacyjnego (PKN); Polska
Norma (PN) staje się oficjalnym dokumentem do dobrowolnego stosowania.
–– 1925 – publikacja pierwszej PN.
–– 1945 – wznowienie działalności PKN po wojnie.
–– 1947 – PKN zostaje członkiem założycielem Międzynarodowej Organizacji
Normalizacyjnej – ISO.
–– 2004 – PKN zostaje członkiem CEN i CENELEC.
2.2.1. Testy
Cel: sprawdzenie podstawowej wiedzy o systemie zarządzania jakością ISO 9000.
Sposób wypełnienia testów: w testach należy zaznaczyć jedną poprawną odpowiedź.
Test 2.2.1.A
1. Norma zawierająca wykaz właściwości, dla których powinny być podane wartości lub inne dane
w celu dokładnego określenia wyrobu, procesu lub usługi nazywana jest normą
a. terminologiczną,
b. danych,
c. interfejsu,
d. wyrobu.
61
T. Schweitzer, Takie będą normy, jak je napiszecie, „Napędy i Sterowanie” 2010, nr 1, s. 21–22.
S. A. Andrzejewski, Być albo nie być przedsiębiorców, „Gazeta Finansowa” 2010, nr 10, s. 11.
62
Ustawa o normalizacji z dnia 12 września 2002 roku, DZ. U. z 2002 r., Nr 169, poz. 1386
85
Beata Detyna
2. Firma, która otrzymała certyfikat ISO 9001:

a. ma 100% sprawnych procesów,
b. nie ma wyrobów wadliwych,
c. gwarantuje klientowi satysfakcję z produktu/usługi,
d. opisała swoje procesy i działa zgodnie z przyjętymi standardami postępowania.
3. Polski Komitet Normalizacyjny (PKN) jest krajową jednostką normalizacyjna, a równocześnie:
a. państwową jednostką organizacyjną,
b. organizacją pozarządową,
c. organizacją prywatną,
d. fundacją.
4. Pierwsze normy z serii ISO 9000 wydano w Polsce w roku:
a. 2000,
b. 1996,
c. 1994,
d. 2005.
5. Nadrzędnym dokumentem, w którym kierownictwo organizacji określa swoje zasady i ramy dla
całego systemu zarządzania jakością, jest/są:
a. księga jakości,
b. polityka jakości,
c. cele jakości,
d. procedury i instrukcje.
6. Norma ISO 9001: 2008 wymaga, by w Księdze jakości zostały zawarte:
a. terminy i definicje związane z doskonaleniem jakości, nazwa firmy, jej lokalizacja, meto-
dy kontaktu,
b. historia zmian w organizacji oraz struktura organizacyjna,
c. zakres systemu zarządzania jakością, wyłączenia i mapy procesów,
d. opis rozmiarów organizacji oraz historia przedsiębiorstwa.
7. Struktura księgi jakości zorientowana na normę odpowiada:
a. kolejności procesów w organizacji,
b. układowi punktów w normie,
c. standardom ustanowionym przez organizację, bez względu na kolejność realizacji po-
szczególnych czynności,
d. strukturze organizacyjnej oraz istniejącym więziom organizacyjnym.
8. Historia systemów jakości sięga:
a. rewolucji przemysłowej,
b. II wojny światowej,
c. początków XX w.,
d. czasów starożytnych.
86
Testy
Test 2.2.1.B
1. Procedura utrzymana oznacza, że:

a. jest poddawana przeglądom i aktualizowana,
b. obowiązuje, czyli jest zatwierdzona przez osoby do tego wyznaczone,
c. jest poparta dokumentem,
d. jest zastosowana w praktyce.
2. Tworzenie instrukcji w normie ISO 9001:2008 jest:
a. obowiązkowe,
b. zalecane tam gdzie mogłyby wystąpić niezgodności,
c. uregulowane szczegółowymi zasadami,
3. Siedzibą ISO jest:
a. Paryż,
b. Genewa,
c. Bruksela,
d. Rzym.
4. ISO 9001:2008 składa się z:
a. 5 rozdziałów,
b. 12 rozdziałów,
c. 8 rozdziałów,
d. 2 rozdziałów.
5. Kadencja Prezesa Polskiego Komitetu Normalizacyjnego trwa:
a. 2 lata,
b. 3 lata,
c. 4 lata,
d. 5 lat.
6. Polska Norma (PN) została wprowadzona jako oficjalny dokument do dobrowolnego stosowa-
nia w latach:
a. 20.,
b. 30.,
c. 40.,
d. 70.
7. Do obowiązkowych procedur w ISO 9001:2008 zaliczamy:
a. prowadzenie szkoleń,
b. nadzór nad kosztami jakości,
c. nadzór nad dokumentami,
d. działania prewencyjne,
8. PKN w roku 1947 został członkiem założycielem organizacji:
a. CEN,
b. ISO,
c. CENELEC,
d. ITU.
87
Beata Detyna
2.2.2 Zadania
Zadanie 3
Przeprowadzić dyskusję w zespole na temat kluczowych korzyści, a także poważnego podejścia

do 8 zasad zarządzania jakością w przedsiębiorstwach (według dokumentu Quality Management
Principles, wydanego przez 176 Komitet Techniczny ISO). Wnioski należy przedstawić w formie pi-
semnej (np. w tabeli) z podziałem na potencjalne korzyści i zalecane zachowania w przedsiębior-
stwie, które w praktyce realizuje 8 zasad zarządzania jakością. Dla przypomnienia zasady, które
powinny być poddane pod dyskusję to:
a. koncentracja na kliencie,
b. przywództwo,
c. zaangażowanie pracowników,
d. podejście procesowe,
e. systemowe podejście do zarządzania,
f. ciągłe doskonalenie,
g. podejmowanie decyzji na podstawie faktów,
h. obustronne korzystne relacje z dostawcami.
Zadanie 4
Przedstaw (najlepiej pisemnie) najczęstsze Twoim zdaniem (lub zespołu z którym pracujesz/stu-
diujesz) przyczyny niepowodzeń przy wprowadzaniu i realizacji koncepcji zarządzania jakością.
Wskazane przyczyny niepowodzeń należy uzupełnić o propozycje naprawy danej sytuacji. Po-
szczególne wskazania mogą stanowić konkretne tematy spotkań w ramach istniejących kół jako-
ści i/lub zespołów zapewnienia jakości. Zadanie może, a nawet powinno być realizowane etapami
(każdej zdefiniowanej przyczynie można poświęcić odrębne spotkanie).
Andrzejewski S.A., Być albo nie być przedsiębiorców, „Gazeta Finansowa” 2010, nr 10.
Detyna B., Współczesne metody i koncepcje zarządzania z perspektywy wartości dla klienta,
„Roczniki Naukowe PWSZ VIII. Administracja publiczna z. 2”, Wydawnictwo Państwowej Wyższej
Szkoły Zawodowej im. A. Silesiusa w Wałbrzychu, Wałbrzych 2005.
Grudzewski W.M., Hejduk J.K., Metody projektowania systemów zarządzania, Wydawnictwo „Di-
Hauke E., Poradnik dla zapewnienia jakości w szpitalu, Centrum Organizacji i Ekonomiki Zdrowia,
Warszawa 1995.
Heller R., Zarządzanie dynamicznymi zmianami, [w:] Biznes, t. II, Zarządzanie firmą, cz. 2, Wydaw-
nictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007.
Hill T., Production and Operations Management, Cambrigde 1991.
Karaszewski R, Nowoczesne koncepcje zarządzania jakością, Wydawnictwo TNOiK „Dom Organi-
zatora”, Toruń 2009.
88
Zarządzanie jakością w logistyce
Karaszewski R, TQM. Teoria i praktyka, Wydawnictwo TNOiK „Dom Organizatora”, Toruń 2001.
Kompleksowe zarządzanie jakością: ustalenie kolejności działań w strategii TQM, [w:] Biznes, t. II,
Zarządzanie firmą, cz. 2, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007.
szawa 2008.
Schweitzer T., Takie będą normy, jak je napiszecie, „Napędy i Sterowanie 2010, nr 1.
Sokołowicz W., Srzednicki A., ISO system zarządzania jakością, Wydawnictwo C.H. Beck, Warsza-
wa 2004.
System zarządzania jakością według ISO 9001:2008, Wdrażanie i organizacja, Wydawnictwo
„Wiedza i Praktyka”, Warszawa 2010.
Ustawa o normalizacji z dn. 12 września 2002 r., DZ. U. z 2002 r., nr 169, poz. 1386.
Wawrzynek J., Planowanie eksperymentów zorientowane na doskonalenie jakości produktu, Wy-
dawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2009.
Wrocławskiej, Wrocław 2003
89
Brak ilości (a nie tylko ilość) też przechodzi w jakość
Tadeusz Kotarbiński
Rozdział 3.
Wybrane metody rozwiązywania
problemów jakościowych w logistyce
3.1 Idea kół jakości

Rzadko kto pracuje dziś w izolacji i sam odpowiada za wyniki.
Może niektórzy wielcy artyści, może garstka uczonych.
Zdecydowana większość z nas pracuje z ludźmi,
a źródłem wydajności jest współpraca…
Peter F. Drucker,
Management Challenges for The 21st Century
Za twórcę kół jakości uważa się Kaoru Ishikawę, który zaproponował, aby za ja-
kość odpowiedzialne były całe grupy, a nie tylko poszczególni pracownicy. Ce-
chą charakterystyczną japońskiego modelu zarządzania jakością jest jego egali-
taryzm, polegający na współdziałaniu oraz kolektywnym podejmowaniu decy-
zji63. Idea kół jakości jest jednym z elementów składowych koncepcji TQM.
63
Egalitaryzm – pogląd głoszący, że podstawą sprawiedliwego ustroju społecznego winna być za-
sada równouprawnienia obywateli pod względem ekonomicznym, społecznym i politycznym
(według: Słownik wyrazów obcych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 269).
91
Beata Detyna
Istota kół jakości polega na:

–– inicjatywie oddolnej,
–– spotkaniach grupowych,
–– dobrowolnym uczestnictwie w celu przedstawienia metody (znalezienia
sposobu) rozwiązania danego problemu.
Proces grupowego podejmowania decyzji wiąże się z możliwością uzyskania
wielu korzyści, a wśród nich:
–– z możliwością wzajemnego poznania się pracowników,
–– z poprawą komunikacji między pracownikami,
–– z lepszym zrozumieniem współzależności pomiędzy własną postawą (spo-
sobem realizacji zadań przez pracownika) a celami zakładanymi przez kie-
rownictwo organizacji,
–– z wykorzystaniem większego potencjału wiedzy i doświadczenia,
–– z wykorzystaniem efektu synergii pracy zespołowej,
–– z uzyskaniem większego poparcia dla podjętych decyzji,
–– z możliwością wygenerowania większej liczby alternatywnych rozwiązań,
–– z uwzględnieniem różnic poglądów i punktów widzenia.
Efekty funkcjonowania zespołów jakości możemy podzielić na:
–– Efekty dla przedsiębiorstwa: oszczędność czasu i pieniędzy, produkcja wy-
robów o wyższej jakości, wzmocnienie komunikacji między szeregowymi
pracownikami i kierownikami;
–– Efekty dla pracowników: możliwość wykorzystania i poszerzenia wiedzy,
większa motywacja do myślenia nad racjonalizacją metod wykonywania
pracy, zwiększenie satysfakcji z pracy, wzrost wiary we własne możliwości,
możliwość prezentacji własnego punktu widzenia i pomysłów.
Grupowe podejmowanie decyzji niesie jednak ze sobą także ryzyko. Do wad
kół jakości często zalicza się:
–– czasochłonność,
–– niejednokrotnie wysokie koszty,
–– możliwość podjęcia decyzji kompromisowej, a nie koniecznie zasadnej
i właściwej,
–– zagrożenie zdominowania grupy przez jednostkę, co powoduje stłumie-
nie kreatywności i przyjmowanie postaw zachowawczych przez pozosta-
łych członków grupy,
92
Metody rozwiązywania problemów jakościowych
–– możliwość przedwczesnego podjęcia decyzji,

–– narażenie na szereg zachowań pasywnych, ze strony poszczególnych człon-
ków grupy, tj. takich, które nie służą rozwiązywaniu problemów.
–– niebezpieczeństwo tzw. myślenia grupowego64.
Myślenie grupowe jako zjawisko opisał J.L. Janis, to obniżona sprawność in-
telektualna, gorsza ocena rzeczywistości, gorszy osąd moralny oraz myślenie
negatywnie wpływające na jakość decyzji grupowej. Podstawowe symptomy
myślenia grupowego to:
–– Podzielanie przez większość członków grupy złudzenia niezniszczalności,
które powoduje nadmierny optymizm i zachęca do podejmowania skraj-
nie ryzykownych decyzji.
–– Tendencyjna selekcja informacji (dokonują jej niektórzy członkowie gru-
py), która „chroni” grupę przed niepomyślnymi informacjami (m.in. o ne-
gatywnych skutkach podjętych decyzji).
–– Zbiorowe wysiłki w kierunku racjonalizacji tych informacji, które podważa-
ją trafność podjętej decyzji i nakazują jej powtórne rozważenie.
–– Złudzenie posiadania siły moralnej, która uprawnia grupę do ignorowania
etycznych konsekwencji ich decyzji.
–– Przekonanie o „wszechmocy” grupy i stereotypowe postrzeganie opozycji
(konkurentów czy przeciwników) jako słabej, niekompetentnej, głupiej itp.
–– Intensywny nacisk na każdego członka grupy, który nie zgadza się ze ste-
reotypami, złudzeniami, decyzjami grupy.
–– Samocenzura członków grupy, przy pomocy której minimalizują własne
wątpliwości i zastrzeżenia dotyczące podjętych decyzji.
–– Złudzenie jednomyślności, które wynika z samocenzury oraz przekonania,
że milczenie oznacza zgodę.
–– Złudzenie inicjatywy, które polega na przekonaniu, że grupa wykazuje ini-
cjatywę w rozwiązywaniu różnych problemów i że od jej decyzji zależą losy
jednostek lub organizacji65.
W Japonii koła jakości uważane są za podstawową część składową komplek-
sowego zarządzania jakością. Idea kół zakłada wpływ każdego z uczestników
64
J. Supernat, Techniki decyzyjne i organizatorskie, Kolonia Limited 2003, s. 69–70.
65
Ibidem, s. 72–73.
93
Beata Detyna
procesu produkcji na jakość produktu finalnego. Co za tym idzie, należy do-

kształcać zawodowo pracowników i tworzyć wśród nich grupy, które mają na
celu ciągłe polepszanie jakości. Koła jakości to formy organizacji adresowa-
ne do każdego pracownika w przedsiębiorstwie, niezależnie od pochodzenia,
wieku, wykształcenia i zajmowanego stanowiska pracy. Zadania kół jakości
koncentrują się najczęściej na następujących zadaniach:
–– obniżce strat i nakładów z tytułu zapewnienia jakości,
–– obniżce kosztów materiałowych,
–– zwiększeniu wydajności,
–– lepszemu wykorzystaniu parku maszynowego,
–– usprawnieniu przepływów informacyjnych itp.
Do kół jakości (zwykle kilkuosobowych) należą przede wszystkim pracowni-
cy produkcyjni niższych szczebli. Pośrednio w działalność zespołów zaangażo-
wani są jednak wszyscy pracownicy. Pozostałe osoby pełnią w nich funkcję do-
radczą (są zapraszani na spotkania w zależności od poruszanego problemu).
Koła jakości znalazły zastosowanie nie tylko w przedsiębiorstwach produk-
cyjnych, usługowych, ale we wszelkiej ludzkiej działalności administracyjno-
-biurowej, w szpitalach, transporcie, edukacji itd.
Metodyka organizowania kół jakości obejmuje następujące etapy:
–– przygotowawczy,
–– szkolenia,
–– inicjacji pracy koła,
–– pracy koła.
Na wstępie przeprowadza się akcję informacyjną wśród pracowników przed-
siębiorstwa, której celem jest zapoznanie kadry pracowniczej z istotą, celami
i zasadami funkcjonowania kół jakości. W następnej kolejności powoływana
jest grupa sterująca składająca się głównie z kierowników średniego szczebla,
która powołuje opiekunów grup i kierowników kół.
W programie szkolenia moderatorów powinny znaleźć się m.in. zagadnie-
nia dotyczące technik motywacyjnych, współpracy, rozwiązywania proble-
mów, technik audiowizualnych itp., stosowanych w pracy kół jakości. Pracow-
nicy biorący udział w kołach są szkoleni w zastosowaniu metod heurystycz-
nych (np. burzy mózgów) oraz analitycznych (np. metoda ABC).
94
Metody rozwiązywania problemów jakościowych
Wśród zasad funkcjonowania kół jakości możemy wymienić:

–– wymagane szkolenia, które organizuje moderator;
–– zebrania członków koła, które odbywają się okresowo ( l do 2 razy w tygo-
dniu);
–– organizowanie zebrań w regulaminowym czasie pracy lub po jego zakoń-
czeniu, ale wówczas konieczne jest dodatkowe wynagrodzenie dla osób
biorących udział w zebraniu (jak za pracę w godzinach nadliczbowych);
–– zapraszanie na zebrania koła kierowników komórek organizacyjnych, in-
struktorów lub innych osób (jeśli członkowie koła uznają to za niezbędne).
Grupa powinna skupić się na rzeczywistych problemach dotyczących pra-
cy realizowanej przez tworzących koło pracowników. Na kolejnych zebraniach
wymienione problemy należy zhierarchizować według wagi ich wpływu za-
równo na uzyskiwane efekty pracy wykonywanej w danej komórce organiza-
cyjnej, jak i w całej organizacji. Następnie lista problemów powinna zostać
przekazana do grupy sterującej, która dokonuje jej analizy i może wprowadzić
w niej ewentualne poprawki (konieczne jest przy tym uzasadnienie wprowa-
dzanych zmian). Po ustaleniu najbardziej istotnego problemu członkowie koła
przystępują do prac nad jego rozwiązaniem. Następują kolejno fazy: zbiera-
nia informacji, analizy, poszukiwania rozwiązań, oceny i wyboru optymalne-
go rozwiązania66.
Ważnym etapem jest zaprezentowanie rozwiązania kierownictwu, a następ-
nie podjęcie przez nie decyzji o jego wdrożeniu bądź odrzuceniu. Wdrożenie
rozwiązania powinno dokonywać się przy aktywnym udziale członków koła.
Przykładowy protokół ze spotkania koła jakości znajduje się w załączniku nr 2.
Każde koło jakości powinno posiadać swojego lidera, który będzie nadzoro-
wał pracę zespołu. W strukturze koła jakości zwykle wymienia się:
–– lidera koła jakości,
–– zastępcę lidera,
–– sekretarza (sekretarkę),
–– kontrolera czasu,
66
M. Robaszkiewicz, Praca zespołowa w doskonaleniu procesu zarządzania jakością, Gnieźnień-
ska Agencja Rozwoju Gospodarczego, 18.09.2006 r., http://ksu.parp.gov.pl.
95
Beata Detyna
–– osobę notującą np. na tablicy,

–– osobę przygotowującą narzędzia na spotkanie,
–– członków.

–– Jakie są Twoim zdaniem powody stosowania zespołowości w zarządzaniu jakością?
–– Jakie są zalety grupowego podejmowania decyzji?
–– Jakie są wady grupowego podejmowania decyzji?
–– Jakie warunki powinny być spełnione, by grupa (np. koło jakości) działała efektywnie?
–– Jakie są przyczyny niepowodzeń zespołów (np. kół jakości)?
–– Jaka jest idea kół jakości?
–– Co może być przedmiotem działalności kół jakości w przedsiębiorstwach?
–– Jaka jest najczęściej struktura koła jakości (podział ról)?
–– Dlaczego tzw. myślenie grupowe stanowi zagrożenie dla jakości wyników pracy zespo-
łowej?
–– Jakie widzisz trudności w procesie wprowadzania kół jakości w Europie?
–– Jakie różnice występują pomiędzy kulturami organizacyjnymi Japonii i Polski?
–– Jak myślisz, kiedy praca w kole jakości może przynieść satysfakcję?
3.2. Metody heurystyczne aktywizujące twórcze myślenie

Ludzie zatrudnieni w organizacjach, a zwłaszcza
pracownicy wiedzy, będą musieli nauczyć się zarządzać
sobą. Będą musieli znaleźć sobie miejsce, w którym ich
wkład w organizację będzie największy
Peter F. Drucker,
Management Challenges for The 21st Century
Psychologowie twierdzą, że twórczość może zachodzić w każdej ludzkiej

działalności – organizacyjnej, poznawczej, produkcyjnej, wychowawczej, opie-
kuńczej itd. Twórczy produkt to nie tylko dzieło sztuki, odkrycie naukowe, ale
także nowatorska organizacja, sposób kierowania, trening, a nawet żart. Twór-
ca to ten, który dokonuje czegoś, jest sprawcą czegoś67. Tworzenie zaś w uję-
ciu filozoficznym to „robienie czegoś z nicości”68.
67
Słownik języka polskiego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 1060.
68
J. Didier, Słownik filozofii, Wydawnictwo „Książnica”, Katowice 2006, s. 415.
96
Metody heurystyczne
Każda organizacja potrzebuje rozwoju twórczych pomysłów oraz aktywiza-

cji umysłów. Często jednak w przedsiębiorstwach występują bariery myśle-
nia twórczego, tj.:
–– rutyna w wykonywaniu codziennych czynności,
–– niechęć do podejmowania dodatkowego wysiłku (brak motywacji),
–– obawa przed narażeniem się (brak poczucia bezpieczeństwa).
Procesy twórcze w organizacjach wymagają ciągłego analizowania, kwestio-
nowania i zmian dotychczasowych, często utartych już sposobów postępowa-
nia. Przełamywanie powszechnie akceptowanych stanów rzeczy wymaga od
kierownictwa chęci tworzenia takich warunków, w których zatrudnieni ludzie
chcieliby swoją wiedzę i umiejętności nie tylko pogłębiać, ale także stosować
w twórczym rozwiązywaniu problemów.
Funkcję pobudzającą procesy twórczego myślenia spełniają metody heury-
styczne, które sprzyjają dokonywaniu odkryć, czy też znajdowaniu konkretne-
go rozwiązania. Są one przeciwieństwem metod algorytmicznych, opartych
na wzorach matematycznych, czy też przepisach technologicznych. Ich celem
jest stworzenie optymalnych warunków do powstania i sformułowania po-
mysłu69. Ich istota zaś sprowadza się do grupowego poszukiwania rozwiązań.
HEURYSTYKA – to umiejętność wykrywania nowych faktów i związków mię-
dzy faktami oraz formułowania hipotez, dzięki którym dochodzi do poznania
nowych prawd (greckie heurisko oznacza znajduję)70.
Do najbardziej znanych metod heurystycznych zaliczamy:
–– sesję pomysłowości – tzw. burzę mózgów (technikę Osborna – odroczo-
nego wartościowania – brainstorming) oraz jej odmiany:
∙∙ burzę mózgów indywidualna (wady: wartościowanie własnych poglądów,
autocenzura, brak entuzjazmu i inspiracji płynących z pomysłów innych);
∙∙ dyskusję 66 (Philips Buzz Session, Philips 66) – pomysły tworzone
w czasie 6 minut, przez grupy 6-osobowe, a następnie grupowe koncep-
cje przedstawiane są przez liderów zespołów na tzw. sesjach plenarnych;
69
Z. Mikołajczyk, Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania, Wydawnic-
two Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 98–100.
70
Słownik wyrazów obcych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 430.
97
Beata Detyna
∙∙ Brainwritting – 635 – uczestnicy zapisują pomysły na kartkach papie-

ru, udział w sesji bierze 6 osób, każda ustala i zapisuje 3 pomysły w cza-
sie 5 minut, a następnie przekazuje zapisaną częściowo kartkę do oso-
by siedzącej obok, pomysły nie powinny się powtarzać, przewidywa-
ny jest 5-krotny obieg formularzy w ciągu 30 minut, a ocena należy do
tzw. grupy oceniającej;
∙∙ Quick Think Metod (przy dużej presji czasu, w mniejszych zespołach)71.
–– synektykę – technikę Gordona oraz jej odmiany (greckie synektikos – obej-
mujący, trzymający się razem):
∙∙ technikę podświadomych źródeł pomysłów (Imagination Undervelo-
ped Resource),
∙∙ technikę wejść i wyjść (Input–Output Scheme),
∙∙ techniki pobudzania skojarzeń (Forced Relations Techniques)72.
∙∙ myślenie boczne (Lateral Thinking) opracowaną przez E. de Bono73.
SYNEKTYKA – to łączenie w całość drobnych elementów, pozornie nie mają-
cych związku. Metoda synektyczna zaś powinna być „operacyjną teorią służą-
cą świadomemu wykorzystaniu podświadomych mechanizmów psychologicz-
nych występujących w ludzkiej aktywności twórczej”74. Wskazane jest więc
myślenie za pomocą analogii i metafor oraz nabranie większego dystansu do
rozwiązywanego problemu.
Warunkiem powodzenia stosowania tej metody jest stworzenie tzw. ze-
społów synektycznych (Synectics Group), które – dobrane i przeszkolone
– stanowiłyby zawodową, a jednocześnie twórczą komórkę organizacyjną
w przedsiębiorstwie.
MYŚLENIE BOCZNE – to termin wprowadzony przez Edwarda de Bono, jest
to niejako przeciwieństwo tradycyjnie rozumianego myślenia logicznego (pio-
nowego). Jego celem jest przejście od jednego do drugiego pojęcia, od jedne-
go sposobu rozumowania do innego (można dokonywać świadomych „prze-
skoków”). Myślenie boczne nigdy nie jest próbą udowodnienia czegoś, a jedy-
71
M. Urbaniak, Strategia jakości w marketingu przemysłowym, Wydawnictwa Normalizacyjne
„ALFA-WERO”, Warszawa 1998, s. 95–96.
72
Z. Mikołajczyk, op. cit., s. 100–105.
73
J. Supernat, op. cit., s. 204.
74
Ibidem, s. 194.
98
Metody heurystyczne
nie próbą badania i poszukiwania nowych idei. Myślenie pionowe (logiczne)

poszukuje odpowiedzi, natomiast boczne szuka pytań75 Stosowane są również
określenia myślenie równoległe, alternatywne lub myślenie lateralne (łac.
lateraliso oznacza boczny)76.
O tzw. myśleniu równoległym mówi się również, jako o metodzie Sześciu Ka-
peluszy Edwarda de Bono77. Autor tej koncepcji posłużył się pewnym przykła-
dem, który warto w tym miejscu przytoczyć:
Jeżeli wyobrazisz sobie cztery osoby, które stoją wokół kwadratowego bu-
dynku, to w momencie kiedy zapytasz ich co widzą, każda będzie widziała co
innego i każda z nich będzie się upierała, że to ona ma rację. W rzeczywistości
każdy z nich ma rację ale inny jest punkt widzenia. W myśleniu równoległym,
każda z osób przeszłaby na jedną stronę budynku i opisała co widzi, następnie
na następną stronę budynku, opisała co widzi i tak jeszcze dwa razy. W efek-
cie następuje pełne zbadanie budynku a każda z osób patrzy na kwestię z tego
samego punktu widzenia78.
W metodzie Sześciu Kapeluszy najważniejsze jest, aby wszyscy w tym sa-
mym czasie patrzyli „równolegle” w tę samą stronę. Obrazowo można powie-
dzieć, że każdy z uczestników rozmowy ma na sobie ten sam „kapelusz myślo-
wy”. „Kapeluszy” jest sześć: biały, czerwony, czarny, żółty, zielony i niebieski.
Kapelusz Biały – oznacza informacje (obiektywizm)
Kiedy uczestnicy rozmowy mają „założony” Biały Kapelusz skupiają się na
określeniach: co mamy, czego nam brakuje, jak pozyskamy to, czego potrzebu-
jemy itp. W rozmowie można się skupić na „twardych faktach”, ale również na
plotkach. Wszystkie informacje powinny być zapisane, nawet te które są ze sobą
sprzeczne. Nikt nie szuka argumentów, które pasują tylko do jego punktu wi-
dzenia. Wszyscy członkowie grupy, np. koła jakości „patrzą w jednym kierunku”.
Kapelusz Czerwony – to uczucia i przeczucia (emocje)
Czerwony Kapelusz jest w tej metodzie symbolem przyzwolenia dla okazywa-
nia emocji, w tym negatywnych. Jako uczestnicy dyskusji możemy wyrazić, że
75
Ibidem, s. 204–212.
76
Słownik wyrazów obcych…, s. 640.
77
E. de Bono, Sześć ram myślowych, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2009, s. 10.
78
http://fanbiznes.pl.
99
Beata Detyna
coś nam się nie podoba, że mamy przeczucie, iż coś się nie powiedzie. Nie mu-
simy przy tym podawać powodów naszych obaw, wystarczy gdy je wyrazimy.
Kapelusz Czarny – to myślenie krytyczne (pesymizm)
Kiedy „zakładamy” Czarny Kapelusz skupiamy się na wadach, słabych punk-
tach, określeniu co może pójść źle, jest nielegalne i niebezpieczne. Dzięki Czar-
nemu Kapeluszowi możemy ocenić ryzyko.
Kapelusz Żółty – oznacza wartości (optymizm)
Żółty Kapelusz jest przeciwieństwem Kapelusza Czarnego, oznacza on opty-
mizm i nowe możliwości. Powinien skłaniać wszystkich uczestników rozmowy
do szukania wartości, których wcześniej nie dostrzegali. Szukając korzyści nie
trzeba się odnosić do logiki i praktyki, ale także do marzeń i pragnień. Mając
„na sobie” Żółty Kapelusz mocno wierzymy w sukces (np. optymistyczne pro-
gnozy sprzedażowe, sprzyjające statystyki, większe zyski itp.).
Kapelusz Zielony – oznacza alternatywę (możliwości)
Zielony Kapelusz to tzw. twórcza energia. Od każdego uczestnika oczekuje
się kreatywności. Często osoby, które nie zabierały głosu w dyskusji odkrywa-
ją, że potrafią przedstawić nowe pomysły.
Kapelusz Niebieski – pełni rolę porządkową (organizacja)
Niebieski Kapelusz pomaga „porządkować” inne kapelusze oraz cały proces
myślenia. Kapelusz ten spełnia dwie zasadnicze funkcje. Pierwszą funkcją jest
określenie przedmiotu zainteresowania, zamiarów i celów uczestników. Dru-
gą funkcją jest przedstawienie kolejności Kapeluszy na spotkaniu (kolejność
może być dowolna i jest ustalana przez uczestników spotkania). Na końcu dys-
kusji zestawia się ze sobą wyniki, streszczenie, wniosek oraz plan79.

1. Jakie są zasady prowadzenia sesji pomysłowości?
2. Jakie istnieją odmiany burzy mózgów?
3. Jakie mogą wystąpić bariery myślenia twórczego w organizacji?
4. Jaki powinien być skład (struktura) grupy przystępującej do sesji pomysłowości?
5. Jakie znaczenie w metodzie burzy mózgów ma grupa oceniająca?
6. Opisz poszczególne role w tzw. zespole synektycznym. Jakie znaczenie ma lider tego zespołu?
7. Które z metod heurystycznych wydają ci się najbardziej przydatne w procesie doskonalenia ja-
kości w przedsiębiorstwie produkcyjnym?
79
http://pik.ebiznes.org.pl
100
Zadania
8. Które z metod heurystycznych wydają ci się najbardziej przydatne w procesie doskonalenia ja-
kości w przedsiębiorstwie usługowym?
9. Jakie widzisz podstawowe różnice dotyczące pracy zespołowej w organizacjach produkcyjnych,
usługowych, non-profit itp.
10. Jak rodzaj działalności danej organizacji (realizowane cele) wpływa na dobór metod i technik
organizatorskich i decyzyjnych?
11. Scharakteryzuj metodę burzy mózgów, prowadzoną jako dyskusję 66.
3.2.2. Zadania
Zadanie 5
Poszukaj rozwiązania problemu (lista przykładowych problemów do rozwiązania znajduje się po-
niżej) w zespole (np. w czasie zajęć) uczestnicząc w sesji pomysłowości według tzw. metody 635.
Zadanie 6
Poszukaj rozwiązania problemu (lista przykładowych problemów do rozwiązania znajduje się po-
niżej) w zespole (np. w czasie zajęć) uczestnicząc w sesji pomysłowości według scenariusza tzw.
dyskusji 66.
Zadanie 7
Zgromadź informacje na temat popularnych metod heurystycznych stosowanych w ramach sys-

temów zarządzania jakością (scenariusze, zasady, struktury zespołów, role członków w zespołach,
organizację sesji plenarnych, rolę i zadania zespołów oceniających itd.). Jak możesz zastosować
praktycznie zdobytą wiedzę? Czy masz jakieś nowe pomysły? Może przedyskutujecie swoje pro-
pozycje w grupach (np. w czasie zajęć, zebrania w pracy)
Przykładowe problemy (tematy) do rozwiązania w ramach sesji pomysłowości przeprowadza-

nej metodą 635 i/lub dyskusji 66:
1. Brak dobrej komunikacji i konflikt między pracownikami dwóch różnych działów przedsiębiorstwa.
2. Jak sprzedać produkt (zespół proponuje rodzaj produktu) o stosunkowo niskiej jakości po moż-
liwie największej cenie?
3. Jak zareklamować nieznany na rynku produkt (zespół proponuje rodzaj produktu), tak by był
rozpoznawany nie tylko na rynku lokalnym, ale też krajowym?
4. Wyniki badania satysfakcji klientów dużej sieci sklepów nie są zadowalające. Niepokojące wy-
niki dotyczą szczególnie obsługi klientów.
5. Jak zwiększyć zaangażowanie i chęć działania członków studenckiego koła naukowego?
101
Beata Detyna
3.3. Statystyczne sterowanie procesem – SPC

W zarządzaniu jest miejsce na marzenia,
ale muszą być one pod ścisła kontrolą
Arnold Weinstock
Metody statystycznej kontroli procesu, wspomagane zaangażowaniem ze

strony kierownictwa oraz dobrą organizacją, dostarczają obiektywnych spo-
sobów kontroli jakości procesu w każdym procesie wytwarzania, bez wzglę-
du na to, czy jest to produkcja wyrobów, czy świadczenie usług. Systematycz-
ne badanie procesu dostarcza wiedzy o jej wydajności oraz źródłach powsta-
wania odchyleń od normy. Świadomość bieżącego stanu procesu umożliwia
również ocenę oprzyrządowania, zarówno jego wydajności jak i racjonalno-
ści użytkowania.
Konieczność stosowania procedur SPC (Statistical Process Control) spowo-
dowana jest zmiennością charakterystyk wyrobów i usług. Zmienność wła-
ściwa każdemu procesowi transformacji powoduje, że produkty tego proce-
su różnią się nieznacznie w ciągu pewnego okresu. Jeżeli ta różnorodność jest
znaczna (tak jak w wypadku usług medycznych świadczonych przez szpital), to
niemożliwe jest przewidzenie charakterystyki żadnego z wyrobów (usług) lub
charakterystyki w jakimkolwiek okresie. Jednakże dzięki metodom statystycz-
nym można stworzyć pewien zasób informacji o wyrobach (usługach), a na-
stępnie przekształcić go w raport, który można z kolei wykorzystać do opisu
procesu. Dlatego procedury kontroli procesu oparte na statystyce są ustalane
tak, aby odciągnąć uwagę od poszczególnych elementarnych danych, a skupić
uwagę na procesie jako całości80.
Techniki SPC można stosować do pomiaru stopnia zgodności dostarczonych
materiałów, usług, procesów i wyrobów z wcześniej uzgodnioną specyfikacją.
Techniki te są oparte na wyselekcjonowaniu reprezentatywnej, pojedynczej
i losowej próby z „populacji” (np. klientów, pracowników) lub zasileń czy też
efektów procesów (np. grup rodzajowych kosztów, przychodów itp.). Po prze-
80
A.P. Muhlemann, J.S. Oakland, K.G. Lockyer, Zarządzanie. Produkcja i usługi, Wydawnictwo Na-
ukowe PWN, Warszawa 2001, s. 311–312.
102
Statystyczne sterowanie procesem
prowadzeniu analizy próby istnieje możliwość podejmowania decyzji dotyczą-

cych bieżącego stanu procesu, jego wejść i wyjść.
Informacja pochodząca z pomiarów lub innych źródeł często bywa nieade-
kwatna do potrzeb. Danych może być za dużo, za mało, mogą być niepewne
lub wewnętrznie sprzeczne. Niepewność wydaje się przesłanką dla wprowa-
dzenia wnioskowania natury statystycznej81.
Statystyczna kontrola procesu ma zastosowanie najczęściej w przedsię-
biorstwach przemysłowych82. Jednak przy właściwym doborze kluczowych
parametrów może pozwolić na dokonanie analizy procesów zachodzących
w organizacjach świadczących usługi (np. logistyczne).
Stosowanie SPC ogranicza się zwykle do trzech etapów postępowania:
–– pobrania wstępnej próby procesów i zastosowania statystycznych kalkula-
cji do skonstruowania kontrolnego wykresu;
–– regularnego pobierania prób i rejestracji wyników na wykresach kontrol-
nych, co zapewnia ciągłą kontrolę przebiegu procesów;
–– prowadzenia badań możliwości procesów w celu określenia ich zdolności
do osiągnięcia oczekiwanych wyników83.
Informacje numeryczne o jakości mogą pochodzić z dwóch źródeł: zliczania
lub pomiarów. Dane pochodzące ze zliczania mogą pojawić się w określonych
punktach w postaci zmian skokowych. Dane skokowe (dyskretne) nazywane
są atrybutami (np. liczba dni składowania towaru w magazynie itp.). Dane cią-
głe natomiast (np. koszt zaopatrzenia, transportu itp.) nazywamy zmiennymi.
Pewne zmiany w jakości wyrobów lub usług należą do kategorii przypad-
kowych (losowych), np. stan emocjonalny sprzedawcy, absencja pracowni-
ków, awaria środka transportu itp. Jeżeli w procesie występują jedynie zmia-
ny losowe, to uznaje się, że proces jest w stanie stabilnym (kontroli staty-
stycznej). Ważnym czynnikiem jest zmienność właściwa procesów, która
wpływa na całkowitą zmienność i objawia się przy ich testowaniu. Przyczy-
81
http://www.statsoft.pl
82
M. Armstrong, Handbook of Management Techniques, London 1991, s. 174–179.
83
Total Quality Management – The key to Business Improvement, London 1995, s. 129; J.R.
Thompson, J. Kornacki, Statystyczne sterowanie procesem. Metoda Deminga etapowej opty-
malizacji jakości, Akademicka Oficyna Wydawnicza „PLJ”, Warszawa 1994, s. 70.
103
Beata Detyna
ny zmienności znaczne i od razu rozpoznawalne klasyfikuje się, jako „istot-

ne” lub „specjalne”84.
Do korzyści stosowania SPC w przedsiębiorstwach produkcyjnych i/lub usłu-
gowych można zaliczyć:
–– minimalizację strat dzięki systematycznej identyfikacji i analizie kluczo-
wych procesów (np. transportowych i zaopatrzeniowych) oraz bezpośred-
niej kontroli związanych z nimi podstawowych przyczyn występowania
problemów;
–– wsparcie koncepcji działań zapobiegawczych, mających na celu zastąpienie
działań kontrolnych ukierunkowanych jedynie na wykrywanie defektów;
–– powierzenie zadań kontrolnych pracownikom operacyjnym;
–– uwydatnienie potrzeby upowszechniania koncepcji zarządzania przez ja-
kość na wszystkich poziomach organizacji;
–– wspieranie tworzenia atmosfery aktywnego i zespołowego rozwiązywania
problemów (konsolidacja środowisk);
–– możliwość precyzyjnego monitorowania jakości pracy wykonywanej przez
wszystkich (jakość jako wynik zaangażowania całego zespołu na rzecz do-
bra klientów);
–– ustalenie wspólnego języka dla klientów i pracowników, gwarantującego
minimalizację powstających nieporozumień85;
–– zminimalizowanie kosztów ponoszonych na badania wyrywkowe czy inspekcje86.
Wydaje się, że w wielu wypadkach SPC może stać się komplementarnym
elementem, zapewniającym właściwy system kontroli procesów w usługach
logistycznych.
Statystyczne sterowanie procesem można realizować stosując wiele metod
i technik. Ich liczba nie pozwala na stosowanie wszystkich, a wybór zależy
głównie od stawianych przez organizację celów oraz zasobów ludzkich i kapi-
tałowych. W dalszych częściach pracy (rozdziały 4 i 5) zostanie przedstawio-
nych kilkanaście wybranych narzędzi, mogących w sposób istotny usprawnić
84
A.P. Muhlemann, J.S. Oaklang, K.G. Lokyer, op. cit., s. 313.
85
M.G. Gibson, Quality Improvement through Statistical Thinking. What has a Statistician got to
do with TQM, Total Quality Management, Proceedings of the First World Congress, s. 391–394.
86
J. Łańcucki, Podstawy kompleksowego zarządzania jakością TQM, Wydawnictwo Akademii Eko-
nomicznej w Poznaniu, Poznań 2003, s. 37.
104
system zarządzania jakością w przedsiębiorstwie.

Narzędzia stosowane w procesie doskonalenia jakości służą do zbierania
i przetwarzania danych związanych z różnymi jej aspektami. Często mówi się
o siedmiu „starych” i siedmiu „nowych” narzędziach zarządzania jakością
(kontroli jakości). Zestawienie tych instrumentów znajduje się w tab. 10.
Tabela 10. Wybrane narzędzia doskonalenia jakości w przedsiębiorstwie
Narzędzia tradycyjne (konwencjonalne) Narzędzia niekonwencjonalne
Diagram pokrewieństwa
Histogram
Diagram relacji
Diagram Ishikawy
Diagram systematyki
Diagram Pareto
Diagram macierzowy (tablicowy)
Wykres korelacji
Macierzowa analiza danych
Arkusz kontrolny
Wykres programowy procesu decyzji
Karty kontrolne
(PDPC)
Schemat blokowy (karta przebiegu)
Diagram strzałkowy
Źródło: opracowanie własne na podstawie: J. Supernat, Techniki decyzyjne i organizatorskie,
Wydawnictwo „Kolonia Limited”, Wrocław 2003, s. 166–178; A.D. Aczel, Statystyka w
zarządzaniu, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, s. 673–690; H. Obora, M. Ćwiklicki,
Kompleksowe wykorzystanie 7 nowych metod TQM, „Problemy Jakości” 2008, nr 8, s. 4.
Podstawowym narzędziem SPC są karty kontrolne (Control Chart). Prowa-

dzenie kart jest oparte na informacjach pochodzących z losowo pobranych
próbek podczas trwania procesu87. Karty kontrolne są graficzną ilustracją po-
miarów procesu w czasie, dzięki której można zidentyfikować pojawiające się
problemy.
W ustalonych, regularnych odstępach czasu pobierane są próbki (np. kilka
egzemplarzy produktu, ocena stopnia satysfakcji z usług logistycznych wybra-
nej grupy klientów itp.). Nie wykonuje się przy tym pomiarów dla wszystkich
wytwarzanych produktów/usług. Dla każdej próbki obliczane są miary staty-
styczne, np. średnia arytmetyczna, mediana, odchylenie standardowe itp.,
wybranej cechy (np. szacunkowego kosztu obsługi klienta)88.
87
A.P. Muhlemann, J.S. Oakland, K.G. Lockyer, op. cit., s. 313–314.
88
A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2004, s. 213–217.
105
Beata Detyna
Na wykresie przedstawiane są:

–– wyniki procesu,
–– ogólna wartość średnia procesu,
–– limity kontrolne (dopuszczalne granice odchyleń).
Górną i dolną granicę kontrolną (UCL – Upper Control Limit, LCL – Lower
Control Limit) tworzy się przez dodanie (odjęcie) pewnej liczby odchyleń stan-
dardowych (zwykle ±3 odchylenia standardowe) do średniej ogólnej. Limity te
powinny być dostosowywane do zmieniających się potrzeb i wymagań klien-
tów. Przedstawiają one pożądany zakres zmienności. Przekroczenie granic
oznacza, że proces nie jest ustabilizowany i należy go skorygować.
Karta kontrolna służy do:
–– rozróżnienia, kiedy mamy do czynienia z naturalnym, a kiedy z nadzwyczaj-
nym rozkładem wyników w próbce;
–– wykrywania, kiedy na kontrolowany proces wywarły wpływ normalne,
a kiedy szczególne przyczyny zmienności;
–– oceny, czy proces jest wyregulowany (pod kontrolą statystyczną)89.
Każdy z procesów ma swoją specyfikę i to należy uwzględnić przy wdrażaniu
metod statystycznych do doskonalenia jakości. Podstawowe karty kontrolne
są dobierane w zależności od rodzaju gromadzonych danych. Istnieją karty dla
danych zmiennych (ciągłych) i atrybutowych (dyskretnych).
Najczęściej stosowanymi kartami dla zmiennych są:
–– karty x (wartości średniej procesu);
–– karty R (rozstępów w próbie), badające zakres zmienności procesu;
–– karty s (odchylenia standardowego);
–– karty x - R (średnich i rozstępów).
Karty dla danych atrybutowych, będących wynikiem oceny alternatywnej,
to najczęściej:
–– karty p (kontroli udziału wyrobów wadliwych w procesie);
–– karty np (liczby jednostek niezgodnych, w próbach o stałej liczebności);
–– karty c (liczby defektów na jednostkę, przy jednakowo licznych próbach);
–– karty u (liczby defektów na jednostkę, gdy liczebności próbek są różne)90.
89
http://www.ibspan.waw.pl.
90
106
Jednym z celów kart kontrolnych jest pomoc w ocenie, czy proces pozostaje
pod kontrolą statystyczną. Poza kontrolą jest wówczas, gdy pomiary wykracza-
ją poza linię dopuszczalnej zmienności. Siedem kolejnych punktów poniżej lub
powyżej linii centralnej na karcie może wskazywać, że pojawiła się tzw. przy-
czyna specjalna (pozasystemowa)91.
Charakterystyki potrzebne do sporządzenia kart kontrolnych pozwala-
ją określić tzw. zdolność procesu. Analizę zdolności procesu można prowa-
dzić tylko wtedy, gdy proces jest uregulowany92. Wskaźniki zdolności jakościo-
wej nazywane także wskaźnikami wydolności służą do określenia, o ile bada-
ny proces jest w stanie spełnić wymagania jakościowe organizacji. Wskaźnik
zdolności procesu można zapisać jako iloraz szerokości pola tolerancji i granic
zmienności procesu.
Korzystne jest utrzymanie tego wskaźnika na jak najwyższym poziomie. Jeże-
li jego wartość spada poniżej jedności, to przedsiębiorstwo otrzymuje sygnał
o zwiększającym się udziale wyrobów (usług) niezgodnych z wymaganiami.
Jednym z pierwszych kroków wdrażania SPC jest prowadzenie szkoleń, za-
równo dla kadry kierowniczej, pracowników nadzoru, jak również pozostałych
pracowników. Metody nauczania i materiały do tego celu powinny być staran-
nie zaplanowane, aby nie zniechęcić uczestniczących. Stosowanie statystyki
i innych ilościowych metod kontroli procesu nie zawsze i nie od wszystkich bo-
wiem wymaga zagłębiania się w skomplikowaną teorię.
Przy wdrażaniu metody SPC istotne jest:
–– by szkolenia były ciągłe i przyjmowały różne formy,
–– by kierowaniem programami wdrażania zajmował się specjalista z danej
organizacji;
–– by startować od małych projektów i uczyć się przez nabywanie wiedzy i do-
świadczeń;
–– by techniki SPC wdrażać równolegle obok innych metod kontroli jakości;
–– by korzystać z pomocy doradców zewnętrznych;
–– by stale kłaść nacisk na ulepszanie jakości, a nie tylko na chęć kontrolowania;
–– by zasada ciągłej poprawy przyczyniała się do skrupulatnej analizy kart
91
J. Łańcucki, op. cit., s. 130.
92
J.R. Thompson, J. Kornacki, op. cit.
107
Beata Detyna
kontrolnych, a wyniki wykorzystywano do kolejnego kroku na drodze do

doskonałości;
–– by występujące sygnały i istotne lub szczególne przyczyny zachęcały do
rozwiązywania problemów i zrozumienia znaczenia poprawy jakości;
–– by pracownicy nie czuli przygnębienia i niechęci związanej z realizacją zle-
conych im zadań;
–– by prowadzić politykę jakościową, a organizacja miała opracowany system
jakości93.
3.4. Strategiczna Karta Wyników – BSC

Istotą strategii nie jest struktura produktów i rynków
firmy, ale dynamika jej zachowania
Tom Peters
Zaletą systemów mierzenia efektywności jest fakt, że wprowadzenie mierni-

ków silnie motywuje. Strategiczna karta wyników (zrównoważona karta wy-
ników – Balanced Scorecard) pozwala osiągnąć więcej, m.in.:
–– skoncentrować się na strategii i procesach jej realizacji;
–– wymusić mierzenie efektów działań strategicznych;
–– zbudować zależności przyczynowo-skutkowe pomiędzy celami i działania-
mi wyrażonymi w czterech logicznie ze sobą powiązanych perspektywach;
–– wymusić zrównoważenie często sprzecznych ze sobą celów firmy94.
Metoda BSC jest definiowana jako system strategicznego zarządzania i mierze-
nia wydajności pracy, analizujący cele strategiczne za pomocą wielu wskaźników.
Koncepcja karty wyników to przede wszystkim proces, w którym strategia
jest dopracowywana, komunikowana, integrowana z systemem zarządzania
firmą, a następnie monitorowana i weryfikowana. Cele finansowe są równo-
ważone i uzgadniane z celami niefinansowymi, długoterminowe z krótkoter-
minowymi, natomiast wyniki świadczące o przeszłości – ze wskaźnikami mó-
wiącymi o przyszłości.
93
94
R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, Wy-
dawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 12.
108
Strategiczna Karta Wyników
BSC jest propagowana jako wymyślony przez R.S. Kaplana i D.P Nortona in-
strument uzupełniajacy „twarde” wskaźniki finansowe „miękkimi” wskaźnika-
mi, które można przedstawić liczbowo. Są to następujące perspektywy:
–– perspektywa klientów, która służy zrozumieniu, jak organizacja jest po-
strzegana przez klientów;
–– perspektywa procesów wewnętrznych, w której kierownictwo identyfiku-
je kluczowe procesy wewnętrzne;
–– perspektywa finansowa, wskazująca efekty ekonomiczne wdrażanych
metod zarządzania;
–– perspektywa rozwoju (innowacji, nauki), służąca wyodrębnianiu zasobów,
jakie organizacja powinna rozwijać, by stworzyć podstawy długotermino-
wego rozwoju i doskonalenia95.
Pomiary zbierane w tych czterech kategoriach dostarczają informacji, któ-
re razem tworzą zrównoważoną kartę wyników, odzwierciedlającą stan wy-
dajności organizacji. Karta wyników pomaga skoncentrować się menedże-
rom na realizacji misji, a nie tylko na dążeniu do osiągnięcia krótkotrwałych
zysków finansowych96.
Strategiczna karta wyników podkreśla, że finansowe i niefinansowe mierni-
ki powinny stanowić część systemu informacyjnego dla pracowników wszyst-
kich szczebli organizacji. Pracownicy operacyjni powinni być świadomi finan-
sowych konsekwencji swoich decyzji i działań, natomiast kadra zarządzająca
powinna rozumieć, jakie czynniki mają decydujące znaczenie dla długookre-
sowego sukcesu organizacji.
Istotą BSC jest powiązanie wskaźników z nadrzędną wizją, misją i strategią.
Mierniki finansowe wskazują, czy wdrożenie i realizacja strategii przyczynia-
ją się do poprawy wyników ekonomicznych. Cele finansowe formułowane są
zwykle w odniesieniu do np. zysku operacyjnego, stopy zwrotu z zaangażowa-
nego kapitału, szybkiego wzrostu sprzedaży lub dodatnich przepływów pie-
niężnych. Perspektywa finansowa jest równocześnie analizą krytycznych i eg-
95
H.R. Friedag, W. Schmidt, Moja Strategiczna Karta Wyników, Wydawnictwo C.H. Beck, Warsza-
wa 2003, s. 8-11.
96
P. Veen-Dirks, M. Wijn, Strategic Control: Meshing Critical Success Factors with the Balanced
Scorecard, “Long Range Planning”, August 2002, s. 407–427.
109
Beata Detyna
zystencjalnych warunków funkcjonowania firmy. Od wyników ekonomicznych

uzależnione są przecież nakłady inwestycyjne.
W perspektywie klienta kierownictwo określa klientów i segmenty runku.
W analizie tej sfery znajdują się zwykle podstawowe mierniki, dotyczące sa-
tysfakcji, utrzymania, zdobycia i rentowności klientów oraz ilościowego i war-
tościowego udziału w docelowym rynku. Poszukiwana jest odpowiedź na py-
tanie czy produkt (usługa), jaką oferuje przedsiębiorstwo spełnia oczekiwania
klientów? Podstawowym celem w tym zakresie jest utrzymanie lojalności oraz
satysfakcja klientów97.
Ściśle skorelowane ze strategią organizacji są procesy wewnętrzne. Ważne,
by stawały się coraz sprawniejsze i pewniejsze, ponieważ mogą umożliwiać
danej organizacji:
–– kreowanie wartości, która usatysfakcjonuje klientów,
–– spełnienie oczekiwań zarządzających odnośnie do wyników finansowych.
Mierniki efektywności procesów wewnętrznych powinny się koncentrować
na tych, które wywierają największy wpływ na satysfakcję klientów i osiągnię-
cie celów strategicznych. Mogą wychodzić poza aspekt finansowy i obejmo-
wać takie zmienne, jak czas i jakość. Celami tej analizy są m.in.: poprawa naj-
ważniejszych kompetencji, udoskonalenie technologii istotnych dla działal-
ności przedsiębiorstwa oraz podniesienie skuteczności procesów98. Wskaź-
niki, jakie można stosować do oceny perspektywy procesów w organizacji,
to m.in.: wydajność pracy, czas przygotowania usługi (np. logistycznej), czas
oczekiwania na obsługę, sezonowość występowania pewnych zjawisk, koszty
jednostkowe, straty i wielkość sprzedaży w przeliczeniu na jednego klienta itp.
Czwarta perspektywa BSC identyfikuje zasoby, które organizacja musi roz-
wijać, by stworzyć podstawy długoterminowego rozwoju i doskonalenia99.
Zdolność organizacji do uczenia się ma trzy podstawowe źródła: ludzi, syste-
my oraz procedury. Konieczne są inwestycje w podnoszenie kwalifikacji pra-
97
R.S. Kaplan, D.P. Norton, The Strategy Focused Organisation: How Balanced Scorecard Compa-
nies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Massachusetts,
Boston 2000, s. 96–104.
98
Biznes, t. I, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007, s. 255.
99
E.M. Olson, S.F. Slater, The Balanced Scorecard: Strategy and Performance, “Business Hori-
zons”, May/June 2002, s. 11–16.
110
Strategiczna Karta Wyników
cowników, doskonalenie technologii, systemów informacyjnych oraz ciągłe

adaptowanie procedur organizacyjnych do zmieniającego się otoczenia100. Do
podstawowych mierników tej sfery zaliczyć można m.in.: satysfakcję pracow-
ników, rotację pracowników, liczbę szkoleń, liczbę zdobytych strategicznych
kompetencji, stopień dostępności do informacji o klientach i procesach we-
wnętrznych i liczbę wprowadzonych nowych usług.
Proces wdrażania BSC jest zależny w dużym stopniu od typu, rozmiaru oraz
struktury organizacyjnej jednostki. Najważniejsze etapy tego procesu to
przede wszystkim:
–– przygotowanie poprzez jasne zdefiniowanie strategii oraz zapoznanie się
kadry kierowniczej z kluczowymi zagadnieniami metody;
–– podjęcie decyzji o przedmiocie pomiarów poprzez wskazanie kluczowych
wskaźników połączonych z konkretnymi celami (przyjmuje się na ogół nie wię-
cej niż 20 kluczowych wskaźników wybranych np. przez grupy eksperckie);
–– finalizacja planu wdrażania z ostatecznym dopracowaniem szczegółów
i uzgodnieniem strategii, celów i działań, które będą podlegały ocenie;
–– wdrożenie systemu poprzez przedstawienie planu działania pracownikom
wyższego, średniego i niższego szczebla, a także informowanie ich o efek-
tach realizacji projektu;
–– publikacja wyników w regularnych odstępach czasu (w zależności od potrzeb)
oraz przekazanie kompletu informacji kadrze kierowniczej (menedżerom, kie-
rownikom działów administracyjnych i ewentualnie wszystkim pracownikom);
–– wykorzystanie wyników analiz w celu wskazania tych funkcji np. firmy
transportowej, które wymagają zmiany;
–– kontrola i udoskonalanie systemu poprzez analizę jakości zebranych in-
formacji oraz efektów działań (wprowadzenie koniecznych modyfikacji
do systemu).
Każde przedsiębiorstwo musi opracować swoje własne cele strategiczne
oraz wskazać działania, które należy poddać pomiarom. W sektorze usługo-
wym karta wyników musi być odpowiednio dopasowana do specyficznych po-
trzeb (BSC dla firmy świadczącej usługi logistycznej nie będzie kopią rozwiąza-
nia z sektora przemysłowego).
100
R. Lawson, W. Stratton, T. Hatch, The Importance of True Balance: Designing Scorecard Systems
for Success, “CMA Management”, December/January 2004, s. 37–39.
111
Beata Detyna
Koncepcja BSC od swojego powstania jest pretekstem do wymiany poglą-

dów i oceny, która z analizowanych płaszczyzn jest najważniejsza. Dla niektó-
rych najistotniejsza jest perspektywa finansowa, dla innych wyniki rejestrowa-
ne w perspektywie klienta. Jeszcze inni uważają, że ponieważ zmotywowani
i zadowoleni pracownicy mogą wszystko, to właśnie sfera pracownika (rozwoju)
jest tą najważniejsza. Najcenniejszym zasobem każdej firmy są przecież ludzie.
Istotą i siłą koncepcji R.S. Kaplana i D.P. Nortona jest holistyczne spojrzenie
na organizację oraz wyniki jej działalności. Strategiczna Karta Wyników prze-
kłada bowiem wizję i strategię na cele i mierniki zawarte w czterech równo-
ważących się perspektywach. Obejmuje swoim zasięgiem wskaźniki realizacji
celów strategicznych, jak również procesów, które są konieczne do osiągnię-
cia tych celów w przyszłości.
3.5. Analiza porównawcza

Żadnej z firm produkcyjnych nie uda się osiągnąć
sukcesu, jeśli skupi się tylko na liczeniu zysków
Shoichiro Toyoda
Analiza porównawcza (Benchmarking) jest ciągłym, usystematyzowanym

procesem, który pozwala wskazać, zrozumieć i zaadaptować najskuteczniej-
sze praktyki stosowane przez liderów w celu polepszenia wydajności pracy fir-
my oraz utrzymania jak najlepszych wyników na rynku101. To instrument, któ-
rym mogą się posłużyć organizacje poszukujące sposobów stałego udoskona-
lania swojej działalności.
Istnieją różne typy analizy porównawczej, m.in.:
–– analiza wewnętrzna – zakłada gromadzenie informacji i porównywanie
podobnych działań w różnych sektorach tej samej firmy;
–– analiza branżowa (konkurencji) – ma na celu porównanie wyników firm
bezpośrednio konkurujących na rynku lub firm produkujących różne pro-
dukty, ale działających w tym samym sektorze;
101
Biznes, t. I, op. cit., s. 214.
112
Analiza porównanwcza
–– analiza funkcyjna (niekonkurencyjna) – chodzi tu o bezpośrednie porów-

nanie funkcji w dwóch lub więcej organizacjach, które mogą, choć nie mu-
szą działać w tym samym sektorze;
–– analiza rodzajowa (najlepszych praktyk) – analiza i porównanie najlep-
szych praktyk i firm uznawanych za firmy światowej klasy102.
Stosowanie analizy porównawczej ma na celu uzyskanie odpowiedzi na dwa
podstawowe pytania:
–– Jak można ocenić podejmowane przez przedsiębiorstwo działania w po-
równaniu z przedsięwzięciami konkurencji?
–– W jakim stopniu, korzystając z doświadczeń innych organizacji, można za-
adaptować stosowany przez nie sposób działania?
Odpowiedzi na te pytania można uzyskać na podstawie:
–– rzetelnej oceny porównawczej produktów/usług/procesów własnych oraz
konkurencji (opiera się ona zwykle na wskazaniach klientów);
–– technicznej oceny produktów/usług/procesów konkurencji przez określo-
ne służby przedsiębiorstwa103.
Zastosowanie Benchmarkingu, niezależnie od jego rodzaju wymaga od za-
rządzających systematycznego postępowania, ujętego w określone procedu-
ry. Fazy tej analizy mogą układać się następująco:
–– wybór przedmiotu Benchmarkingu (procesy zachodzące w organizacji, ob-
szary, w których konieczna jest poprawa);
–– przeprowadzenie wewnętrznych badań w celu określenia obecnej prakty-
ki i wyników;
–– wybór porównywalnego przedsiębiorstwa jako wzorca;
–– zebranie danych z zewnątrz (np. za pośrednictwem firmy konsultingowej
lub po uzyskaniu zgody bezpośrednio od wzorca);
–– analiza danych (porównanie danych z wzorcem w celu określenia różnic –
luki negatywnej, wyciągnięcie wniosków dla własnej organizacji);
–– określenie potencjału dla programu poprawy;
102
http://www.benchmarking.co.uk.
103
I. Beadle, K. Searstone, An Investigation into The Use of Benchmarking Within Quality Pro-
grammes, [w:] Total Quality Management Proceedings of the First World Congress, London
1995, s. 494.
113
Beata Detyna
–– wdrożenie programu poprawy;

–– utrwalenie programu poprawy104.
Metoda ta wymaga też stworzenia właściwego zespołu „benchmarkingowe-
go”, który będzie integrował specjalistów z różnych obszarów funkcjonalnych
i utrzymywał kontakt z naczelnym kierownictwem. Należy także ustalić, co ma
być przedmiotem porównań z najlepszymi.
Potrzebna jest znajomość czynników sukcesu, wśród których wymienia się:
zaangażowanie kierownictwa i pracowników, pracę zespołową, wiarę w po-
wodzenie, skupienie się na procesach (dokładne zapoznanie się z nimi), zapla-
nowanie i monitorowanie oraz ciągłość i ewentualne modyfikowanie procesu
Benchmarkingu105.
Jak każda metoda, ta również ma swoje wady (ograniczenia stosowania).
Należą do nich m.in.:
–– długotrwałość procesu i długie oczekiwanie na efekty,
–– czasochłonne wykonanie wstępnych analiz,
–– wysoki stopień zaangażowania środków,
–– minimalizowanie jedynie dystansu do konkurentów,
–– trudności w dostępie do potrzebnych danych,
–– trudności w przygotowaniu planu i wdrożeniu programu zmian zmierzają-
cych do osiągnięcia wytyczonych celów106.
3.6. Servqual
Przypadek zawsze staje po stronie roztropnych
Eurypides
Metoda Servqual polega na pomiarze różnic pomiędzy poziomem zaspoko-

jenia oczekiwań a postrzeganiem usług przez klienta. Autorzy metody zdefi-
niowali pięć luk dotyczących jakości usług:
104
T. Bendell, L. Boulter, Benchmarking, jak uzyskać przewagę nad konkurencją?, Wydawnictwo
Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000, s. 83.
105
B. Karlöf, S. Östblom, Benchmarking, równaj do najlepszych, „Biblioteka Menedżera i Bankow-
ca”, Warszawa 1995, s. 7.
106
Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości, red. K. Perechuda, Agencja Wydawnicza „Placet”,
Warszawa 2000, s. 14.
114
Servqual
–– Luka 1 – określana jest, jako różnica pomiędzy oczekiwaniami klienta a po-

strzeganiem tych oczekiwań przez kierownictwo organizacji;
–– Luka 2 – stanowi różnicę pomiędzy postrzeganiem oczekiwań klienta przez
kadrę zarządzającą i specyfikacją usług;
–– Luka 3 – to różnica pomiędzy specyfikacją jakości usługi a jakością świad-
czenia usługi;
–– Luka 4 – określa różnicę pomiędzy jakością świadczenia usługi a informa-
cjami, które uzyskał klient na jej temat;
–– Luka 5 – to miara różnicy pomiędzy poziomem spełnienia oczekiwań a po-
strzeganiem usługi przez klienta107.
Dzięki analizie założeń metody Servqual dostrzega się wiele elementów,
wskazujących na bliskie jej związki z założeniami TQM. Wskazuje się na ko-
nieczność stosowania ciągłego procesu usprawnień, włączenia w proces udo-
skonalania jakości wszystkich pracowników oraz budowy systemu otwartej,
odpornej na zniekształcenia komunikacji.
Servqual stanowi kolejny przykład metody służącej budowaniu jakości, kon-
centrującej się w tym wypadku na zagadnieniu usprawniania jakości usług (np.
spedycyjnych czy transportowych). Najbardziej popularną techniką badaw-
czą Servqual jest opracowanie różnicy pomiędzy oczekiwaniami a postrzega-
niem świadczonej usługi. Wielkość różnicy wskazuje na miejsca, w których ko-
nieczne jest dokonanie udoskonaleń108. Zbierane są informacje na temat opi-
nii, jakimi cechami powinny charakteryzować się określone organizacje, a tak-
że spostrzeżenia klientów dotyczące konkretnej badanej organizacji109.
Proponuje się analizę pięciu wymiarów wpływających na satysfakcję klientów:
–– konkretyzację usługi (wymiar materialny) – urządzenia, sprzęt, wyposa-
żenie, środki komunikacji, personel;
–– niezawodność – umiejętność przygotowania usługi solidnie;
107
A. Parasurman, V.A. Zeithaml, L. Berry, A Conceptual Model of Service Quality and Its Implica-
tions for Future Research, “Journal of Marketing”, Fall 1985, s. 49.
108
E. Rudawska, R. Kiecko, Servqual – metoda badania usług i jej praktyczne zastosowanie, „Mar-
keting i Rynek” 2005, nr 5, s. 23–28.
109
M. Sidor, Servqual w badaniach jakości usług bibliotecznych, http://www. oss.qroc.pl/biuletyn/.
115
Beata Detyna
–– reakcja na potrzeby rynku (na oczekiwania klienta) – szybkość działań i re-

akcji organizacji, działania rzetelne, zgodne z oczekiwaniami;
–– fachowość i pewność – umiejętność zdobywania zaufania klientów;
–– empatia – umiejętność utożsamiania się z potrzebami klientów.
Istnieją spory pomiędzy specjalistami z zakresu marketingu usług co do za-
stosowania instrumentu Servqual. Niemniej jest to narzędzie, którym z po-
wodzeniem można się posługiwać w organizacji świadczącej usługi logistycz-
ne. Servqual ma szansę stać się ważnym elementem narzędzi pomiarowych
każdej liczącej się z satysfakcją klientów organizacji.
Metodologię Servqual zastosowano w wielu badaniach teoretycznych i
praktycznych, m.in. w badaniu usług turystycznych, edukacyjnych czy finan-
sowych110. Badania dowiodły, że nie w każdym serwisie usług znajduje zasto-
sowanie pięć wymiarów zaproponowanych przez twórców koncepcji i często
jakość uwarunkowana jest specyfiką usług. Servqual jest raczej ogólną kon-
cepcją, która wymaga modyfikacji w zastosowaniu do każdego typu badań
z uwzględnieniem warunków lokalnych i charakteru danych usług. Jako jed-
ną z podstawowych wad tej metody wymienia się pewną dowolność w oce-
nach i subiektywne interpretowanie treści zawartych w kwestionariuszach an-
kietowych.
3.6.1. Przykład praktycznego zastosowania
Pomiar jakości usług według koncepcji Servqual polega na identyfikacji pię-

ciu obszarów – luk. W niniejszym rozdziale przedstawione są wyniki badań,
które skoncentrowały się na określeniu wielkości luki 5., czyli różnicy pomię-
dzy oczekiwaniami klientów a postrzeganą przez nich jakością usług. Różni-
ca między stanem faktycznym (P – Perception), a oczekiwaniami (E – Expecta-
tion) stanowi tzw. rezultat nieważony Servqual (P – E).
W wyniku przeprowadzonych badań otrzymuje się wartości liczbowe. Tak
więc, jeżeli:
110
G.R. Fick, J.R.B. Ritchie, Measuring Service Quality in The Travel and Tourism Industry, “Journal
of Travel Research” 1991, vol. 30, nr 2, s. 2–9.
116
Servqual
P > E (wartości dodatnie) – jakość jest zaskakująca;

P < E (wartości ujemne) – jakość jest niezadowalająca;
P = E (wartości zero) – jakość jest zadowalająca.
Badanie, którego procedurę i wyniki opisano przeprowadzono w jednej ze
szkół wyższych, a jego celem była ocena satysfakcji studentów z oferty eduka-
cyjnej uczelni111. W pierwszym etapie przeprowadzono badania identyfikują-
ce oczekiwania studentów („idealna uczelnia”). W celu wyboru próby do ba-
dania zastosowano metodę randomizacji. Losowo wybrani studenci kierunku
logistyka (100 osób) wypełnili kwestionariusze, które zawierały 22 stwierdze-
nia, opracowane zgodnie z metodyką Servqual. Stwierdzenia podzielono w ra-
mach pięciu wymiarów jakości usług (tab. 11).
Tabela 11. Wymiary badania jakości usług edukacyjnych w szkole wyższej
Wymiar Elementy analizy
1. Wygląd zewnętrzny i wewnętrzny obiektów uczelni.

2. Czystość.
3. Wygląd kadry naukowo-dydaktycznej.
Wymiar materialny
4. Jakość posiłków oferowanych przez bar.
5. Wyposażenie sal wykładowych, biblioteki, czytelni.
6. Informacje o uczelni, kierunku, środki komunikacji.
1. Realizacja usług zgodna ze standardami

obowiązującymi dla kierunku.
Niezawodność
2. Rzetelność realizacji zajęć dydaktycznych.
3. Punktualnie odbywające się zajęcia.
1. Chęć udzielania studentom pomocy, konsultacji po

przeprowadzonych planowo zajęciach.
2. Przekazywanie informacji o planach studiów.
Gotowość do spełniania
3. Elastyczność w dostosowywaniu się do potrzeb
oczekiwań studentów
zgłaszanych przez studentów.
4. Jakość i rzetelność informacji przekazanych
podczas przyjęcia na studia.
111
M. Augustyniak, B. Detyna, Ocena jakości usług edukacyjnych w szkole wyższej, na przykładzie
kierunku logistyka, z wykorzystaniem metody Servqual, „Logistyka. Współczesne wyzwania”,
z. 1, red. J. Szołtysek, M. Jedliński, Wydawnictwo Uczelniane PWSZ im. A. Silesiusa w Wałbrzy-
chu, Wałbrzych 2010, s. 151–163.
117
Beata Detyna
1. Prezentowanie przez wykładowców dużej wiedzy.

2. Prezentowanie przez wykładowców doświadczenia
zawodowego.
3. Uprzejmość i kultura osobista wykładowców.
Fachowość i zaufanie 4. Zdolność pracowników naukowo-dydaktycznych
do tworzenia atmosfery wzajemnego zaufania i
szacunku.
5. Poszanowanie zasady poufności danych
osobowych.
1. Indywidualne podejście do studentów.

2. Poświęcenie uwagi każdemu studentowi, który
Empatia tego wymaga.
3. Umiejętność identyfikacji potrzeb studentów.
4. Umiejętność wczuwania się w sytuację studenta.
Kolejnym krokiem w procedurze badawczej było przeprowadzenie ankiet

badających oceny studentów w odniesieniu do usług edukacyjnych otrzyma-
nych w danej uczelni. W obu ankietach zastosowano siedmiostopniową ska-
lę Likerta, przy czym cyfra 1 (w ankiecie badającej oczekiwania) oznaczała, że
dany czynnik jest mało istotny, a cyfra 7, że czynnik jest bardzo istotny. Nato-
miast w ankietach oceniających jakość świadczonych usług cyfra 1 oznaczała
bardzo niską ocenę, a 7 – bardzo wysoką ocenę.
Trzeci rodzaj ankiety polegał na przyznaniu przez studentów „wag” poszcze-
gólnym wymiarom jakości. Należało podzielić pulę 100 punktów (100%) we-
dług uznanej ważności i siły wpływu na odczuwaną przez studentów jakość.
W wyniku analizy danych stwierdzono, że we wszystkich diagnozowanych
obszarach średnia nieważona uzyskała wartości ujemne. Jest to wynik rozbież-
ności pomiędzy oczekiwaniami studentów a faktycznym stanem zaspokojenia
ich potrzeb przez uczelnię. Z ryc. 4 wynika, iż największa luka pomiędzy ocze-
kiwaną, a otrzymaną jakością usług występuje w wymiarach „empatia” (-2,05)
oraz „gotowość do spełniania oczekiwań studentów” (-1,49).
118
Servqual
Ryc. 4. Średni rezultat nieważony Servqual dla poszczególnych wymiarów jakości.

W wyniku kolejnych badań określono ważność (istotność) poszczególnych

wymiarów jakości dla studentów. Średnie wagi przedstawiono na ryc. 5.
Najważniejszym wymiarem z punktu widzenia studentów kierunku logisty-
ka jest „fachowość i zaufanie” (23,30), następnie „wymiar materialny” (20,58),
„gotowość do spełniania oczekiwań studentów” (19,59), „niezawodność”
(19,25) i „empatia” (17,29). Wszystkie wymiary zostały ocenione na podob-
nym poziomie, co jest lepiej widoczne gdy przyjrzymy się średnim wynikom
ankiet badających oczekiwania studentów. Uzyskano średnią 5,58 dla „wymia-
ru materialnego”; 5,56 dla „niezawodności”; 6,10 dla „gotowości do spełnia-
nia oczekiwań studentów”; 6,16 dla „fachowości i zaufania” i 6,11 dla „empa-
tii”. Możemy to zinterpretować tak, że wszystkie wymiary są jednakowo waż-
ne dla studentów.
119
Beata Detyna
Ryc. 5. Średnie wagi dla poszczególnych wymiarów jakości

Mając średnie wagi oraz średnie nieważone rezultaty P – E przystąpiono do

wyliczenia średnich ważonych Servqual w poszczególnych obszarach (iloczyn
tych wielkości). Wskaźniki te informują nas, jaka jest rozbieżność między ocze-
kiwaniami studentów a stanem faktycznym zaspokojenia ich potrzeb w każ-
dym z badanych wymiarów, przy uwzględnieniu ważności tych wymiarów.
Im mniejszą wartość osiąga średnia ważona dla danego wymiaru, tym więk-
szych działań doskonalących on wymaga. Na ryc. 6 przedstawiono wyniki, któ-
re wskazuja, że obszarami wymagającymi największej interwencji są „empa-
tia” (-35,40) i „gotowość do spełniania oczekiwań studentów” (-29,09).
W celu ułatwienia interpretacji uzyskanych wyników przedstawiono na ryc. 7
średnie nieważone rezultaty Servqual dla wszystkich 22 stwierdzeń (tab. 11),
jakie znalazły się w kwestionariuszach ankietowych.
120
Servqual
Ryc. 6. Średnie ważone Servqual dla poszczególnych wymiarów

Ryc. 7 Średnie nieważone rezultaty Servqual dla poszczególnych stwierdzeń

Zaskakująca jakość, przy której ocena stanu faktycznego przewyższa oczeki-

wania, ujawniła się w trzech wypadkach. W „wymiarze materialnym” najwy-
żej oceniono wizerunek kadry naukowo-dydaktycznej oraz wygląd zewnętrz-
121
Beata Detyna
ny i wewnętrzny obiektów uczelni. W wymiarze „fachowość i zaufanie” do-

datni wynik uzyskano za poszanowanie zasady poufności danych osobowych.
Działania doskonalące jakość usług na kierunku logistyka w badanej uczelni
powinny skoncentrować się w pierwszym etapie na poprawie wyników w wy-
miarach „empatia” i „gotowość do spełniania oczekiwań studentów” (ryc. 4,
6). Wydaje się więc, że pracownicy naukowo-dydaktyczni, a także administra-
cyjni, powinni zwrócić szczególnie uwagę na umiejętność wczuwania się w sy-
tuację studenta, jego potrzeby, a także na elastyczność w dostosowywaniu się
do potrzeb zgłaszanych przez studentów. Wiele można poprawić w obszarze
jakości i rzetelności informacji przekazywanych kandydatom podczas przyję-
cia na studia (ryc. 7).
Wielkość luk, występujących w poszczególnych wymiarach, sugeruje rów-
nież, że dla studentów kierunku logistyka duże znaczenie ma prezentowa-
ne przez wykładowców doświadczenie zawodowe. Widoczna jest jednak na
ryc. 7 wyraźna dysproporcja pomiędzy wynikiem dotyczącym prezentowanej
przez wykładowców dużej wiedzy (-0,75) a doświadczeniem (-1,47). Studen-
ci preferują osoby posiadające nie tylko wiedzę merytoryczną, ale także po-
trafiące przedstawić wymiar praktyczny tej wiedzy, poparty licznymi przykła-
dami. Doskonaląc jakość świadczonych usług edukacyjnych, należałoby tak-
że zwrócić uwagę na tworzenie atmosfery wzajemnego zaufania i szacunku
(-1,32). Obszarem, gdzie istnieje potrzeba szukania sposobów doskonalących
jakość, jest realizowanie usług zgodnie ze standardami obowiązującymi dla
kierunku (-1,18). Należy jednak podkreślić, że tylko nieliczna grupa zapoznała
się ze standardami (dostępnymi na stronie internetowej uczelni). Wyniki an-
kiety więc w tym aspekcie opierają się raczej na ogólnych odczuciach studen-
tów, a nie na wiedzy w tym zakresie. Aby dostosować się do wymagań i po-
trzeb studentów, należy zadbać o uaktualnianie zasobów w bibliotece i czy-
telni (-1,18). Wynik średniego, nieważonego rezultatu Servqual w tym frag-
mencie badania mógł być spowodowany faktem, że kierunek logistyka wpro-
wadzono na uczelni dopiero od kilku miesięcy. Niemniej jednak jest wyraźne
wskazanie, by zadbać o ten wymiar szczególnie starannie.
Średnie wyniki P – E dla trzech wymiarów (ryc. 4) są bliskie zera (nie prze-
kraczają wartości -1,00). To oznacza, że rozbieżności pomiędzy oczekiwaniami
122
Servqual
studentów a ich ocenami stanu faktycznego nie są duże. Najlepiej przedstawia

się „wymiar materialny” (-0,40), następnie „niezawodność” (-0,79) oraz „fa-
chowość i zaufanie” (-0,85). Studenci są usatysfakcjonowani powyżej swoich
oczekiwań, jeśli chodzi o obiekty uczelni, ich wygląd zewnętrzny i wewnętrz-
ny (+0,25). Oceniają wysoko wizerunek kadry naukowo-dydaktycznej. Wynik
w tym obszarze również przekracza oczekiwania studentów (+0,35). Kwestia
czystości w obiektach uczelni została oceniona jako zbliżona do zadowalają-
cej (-0,55). Podobnie jakość posiłków oferowana przez bar studencki (-0,31).
W tym samym przedziale ocen mieści się wynik uzyskany za informacje
o uczelni, środki komunikacji i przekazu (-0,99). Względnie dobry wynik uzy-
skano za rzetelność realizacji zajęć dydaktycznych (-0,77) oraz ich punktual-
ne odbywanie się (-0,43). Studenci docenili chęć udzielania im pomocy i kon-
sultacji po przeprowadzonych planowo zajęciach (-0,94). W wymiarze „facho-
wość i zaufanie” zaskakująca jakość związana jest z poszanowaniem zasady
poufności danych osobowych (+0,09). Ocena stanu faktycznego jest w tym
wypadku wyższa niż oczekiwania zainteresowanych. Jako zadowalające może-
my uznać wyniki związane z oceną prezentowania przez wykładowców dużej
wiedzy (-0,75), a także z uprzejmością i kulturą osobistą pracowników (-0,82).
W celu opracowania koniecznych działań udoskonalających wyniki badań
udostępnione zostały zarówno studentom, jak i pracownikom naukowo-dy-
daktycznym. Członkowie Instytutowego Zespołu Zapewnienia Jakości Kształ-
cenia współpracują w tym obszarze z wszystkimi zainteresowanymi stronami.
Tylko wtedy, jak się wydaje, możliwe będzie całościowe spojrzenie na proble-
matykę doskonalenia jakości.
Wnioski wynikające z przeprowadzonego badania:
Metoda Servqual jest narzędziem, które pozwala badać jakość postrzeganą
(subiektywną) – pozwala zbadać poziom satysfakcji studenta z oferty uczelni.
Zaletą metody Servqual jest koncepcja analizy pięciu obszarów, które skła-
dają się na postrzeganą przez studentów jakość.
Za pomocą tej metody możemy zlokalizować cechy usługi, które przez stu-
dentów są oceniane jako nie w pełni spełniające ich oczekiwania i takie, które
są na poziomie zadowalającym.
123
Beata Detyna
Dzięki zastosowaniu procedury badawczej, uwzględniającej 22 aspekty w ra-

mach pięciu obszarów, możemy wysnuć wnioski, które pozwolą na skuteczne
doskonalenie jakości kształcenia, a także sposobu organizacji studiów.
Korzystne będzie przeprowadzanie cyklicznych analiz, tak by możliwe było
porównanie wyników w czasie (np. raz w roku).
Servqual jest techniką, która może mieć uniwersalne zastosowanie w różne-
go typu przedsiębiorstwach, szczególnie tych usługowych (np. turystycznych,
zdrowotnych, bibliotecznych, bankowych, edukacyjnych i logistycznych itp.).
Trudności mogą być spowodowane czasochłonnością procedury, jaką należy
spełnić, by wyniki badania były reprezentatywne.
Próba do badania powinna być odpowiednio liczna i dopasowana pod wzglę-
dem strukturalnym (reprezentatywna).
3.6.2. Zadania
Zadanie 8
Zbierz informacje dotyczące metody Servqual, które będą pomocne w przygotowaniu kwestio-
nariuszy własnego badania satysfakcji klientów w wybranym przedsiębiorstwie usługowym (np.
spedycyjnym, transportowym, w centrum logistycznym itp.). Szczególnie pomocne mogą okazać
się informacje na temat:
–– istoty metody Servqual,
–– procedury przeprowadzania badania (kolejnych kroków),
–– sposobów realizacji badań,
–– sposobów prezentacji wyników,
–– interpretowania wyników,
–– rozwiązań stosowanych w praktyce, np. w ocenie usług turystycznych, logistycznych,
zdrowotnych, edukacyjnych itp.
Zadanie 9
Przeprowadź indywidualnie lub zespołowo (w małej grupie) ocenę jakości usług za pomocą me-
tody Servqual w wybranym przedsiębiorstwie (praca pisemna). W celu przeprowadzenia bada-
nia należy:
–– wybrać przedsiębiorstwo usługowe, w którym zostanie dokonana ocena jakości;
–– przygotować konieczne kwestionariusze ankietowe – 3 rodzaje ankiet:
• do badania oczekiwań klientów odnośnie do wybranych (np. 22) aspektów w ramach
5 obszarów,
• do badania poziomu zadowolenia klientów z realizacji wybranych aspektów,
124
Kaizen
• do badania ważności (wagi) poszczególnych obszarów (5) dla klientów;

–– przeprowadzić badanie wśród klientów wybranego przedsiębiorstwa (liczba responden-
tów ze względu na cele dydaktyczne analizy może być ograniczona) – zebrać dane;
–– uporządkować dane (zestawić w tabelach);
–– dokonać koniecznych obliczeń: wartości P – E, średnich wag dla 5 obszarów, średnich wa-
żonych Servqual;
–– przedstawić wyniki w postaci graficznej (histogramy);
–– dokonać oceny uzyskanych wyników (opis – wnioski);
–– określić zalecenia dla przedsiębiorstwa na przyszłość (wskazać ewentualne kierunki
zmian służące doskonaleniu jakości).
Zadanie 10
Wyniki badań własnych, oceniające jakość usług w wybranym przedsiębiorstwie, przedstaw w

formie prezentacji multimedialnej. Raport uzupełnij informacjami dotyczącymi metodyki, według
której przeprowadzono badanie (Servqual). Jakie dostrzegasz silne i słabe strony tej metody?
3.7. Kaizen – ciągłe doskonalenie jakości

Zróbmy to lepiej, poprawmy, udoskonalmy, nawet jeśli
nie jest zepsute, bo jeśli tego nie zrobimy nie będziemy
mogli konkurować z tymi, którzy to zrobią
Masaaki Imai
Wyraz kaizen w języku japońskim oznacza „nieustanne poprawianie, ulep-

szanie, doskonalenie”. W tłumaczeniu dosłownym oznacza zmianę na lepsze:
kai – „zmiana”, zen – „dobrze (na lepsze)”112.
Filozofia zarządzania Kaizen ma na celu ciągłe ulepszanie miejsca pracy, pro-
cesu pracy i życia codziennego. Jest ona ściśle związana z kulturą japońską. Za
mistrza i guru tej koncepcji uważany jest Masaaki Imai113.
Masaaki Imai (ur. 1930 r.) to japoński pionier i lider w promowaniu Kaizen.
Jego pierwsza książka na ten temat, Kaizen – klucz do konkurencyjnego sukcesu
Japonii (1986), została przetłumaczona na ponad 20 języków. Jest również au-
torem Gemba Kaizen. Zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarzą-
112
Zarządzanie jakością. Metody kształtowania jakości w organizacji, red. W. Ładoński, K. Szołty-
sek, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2008, s. 209.
113
M. Imai, GembaKaizen. Zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania, Wydaw-
nictwo MT Biznes, Warszawa 2006, s. 39.
125
Beata Detyna
dzania (2006), kolejnego doskonale znanego bestsellera w Polsce i na świecie.

W roku 1985 M. Imai założył międzynarodową organizację KAIZEN Institute.
Myślenie w tej koncepcji powinno być zorientowane na procesy oraz spo-
soby zarządzania, nie zaś na ocenę ludzi przez pryzmat wyników, jakie osiąga-
ją114. Filozofia Kaizen głosi, że sposób współegzystencji człowieka, jako członka
konkretnej społeczności (rodziny, organizacji, drużyny sportowej itp.) wymaga
ciągłego doskonalenia (które uzyskuje się małymi krokami).
Wszyscy pracownicy organizacji działającej według zasad Kaizen mają za za-
danie ciągłą analizę procesów, zasad postępowania, sposobów i standardów
pracy. Pozwala to na odnalezienie i wyeliminowanie błędów, niedoskonałości
oraz marnotrawstwa w działaniu przedsiębiorstwa (tzw. muda)115.
Kaizen poprzez stopniowe doskonalenie wszelkich aspektów działalności or-
ganizacji dąży do osiągnięcia następujących celów:
–– skrócenia czasu realizacji procesu pracy oraz uzyskania poprawy jakości;
–– likwidacji wszelkich przejawów marnotrawstwa;
–– technicznego dostosowywania elementów systemu;
–– tworzenia właściwych kryteriów oceny i nagradzania;
–– optymalizacji kosztów116.
Zasady Kazein przedstawiane są zwykle w dziesięciu punktach:
–– Pamiętaj, że problemy stwarzają nowe możliwości.
–– Pytaj 5 razy „dlaczego?” (pytaj tak długo, aż znajdziesz przyczynę).
–– Bierz pomysły od wszystkich.
–– Myśl o rozwiązaniach możliwych do wdrożenia.
–– Odrzucaj ustalony stan rzeczy.
–– Pamiętaj: wymówki, że czegoś się nie da zrobić są zbędne.
–– Wybieraj proste rozwiązania – nie czekając na te idealne.
–– Użyj sprytu zamiast pieniędzy.
–– Pomyłki koryguj na bieżąco.
–– Pamiętaj, że ulepszeniom nie ma końca117.
114
S. Wawak, op. cit., s. 211.
115
M. Imai, op. cit., s. 115.
116
http://pl.kaizen.com.
117
Ibidem.
126
Kaizen
Podstawą filozofii Kaizenjest System 5S (metoda 5S, praktyki 5S, 5xS), któ-
ry od wielu już lat praktykują takie firmy, jak: Toyota, Honda czy Sony. Na-
zwa 5S pochodzi od pierwszych liter japońskich wyrazów: Seiri, Seiton, Seiso,
Seiketsu i Shitsuke.
Celem 5S jest zaprowadzenie i utrzymanie porządku oraz dyscyplina
w miejscu pracy. Praktyki 5S są zdaniem M. Imai jednym z fundamentów two-
rzenia środowiska pracy sprzyjającego działaniom projakościowym, harmonii
i ciągłemu doskonaleniu stosunków ludzkich, co przekłada się na efektywność
organizacji.
Pięć filarów na których opiera się praktyka 5S:
–– Seiri – Selekcja, polega na oddzieleniu wszelkich narzędzi, instrukcji, ma-
teriałów zbędnych na stanowisku pracy od niezbędnych oraz na usunięciu
(przeniesieniu, wyrzuceniu) tych zbędnych.
–– Seiton – Systematyka, polega na oznakowaniu części i narzędzi oraz wy-
znaczeniu dla nich miejsca, w którym mają być dostępne. Dla każdej czę-
ści, narzędzia, instrukcji określone zostaje miejsce, w którym powinna się
znajdować. Przedmioty używane najczęściej powinny znajdować się w za-
sięgu ręki pracownika.
–– Seiso – Sprzątanie, oznacza sprzątanie, układanie, usuwanie brudu, od-
padów produkcyjnych, czyszczenie, także odnowienie miejsca pracy i jego
otoczenia.
–– Seiketsu – Schludność (także Standaryzacja), ciągłe utrzymanie porządku,
czystości i schludności na stanowisku pracy i w jego otoczeniu. W praktyce
jest to codzienne wykonywanie Seiri, Seiton oraz Seiso.
–– Shitsuke – Samodyscyplina, wyrobienie w sobie nawyku przestrzegania
powyższych zasad. Stosowanie się do nich i dbanie o to, by stosowali się
do nich współpracownicy.
Trzy pierwsze „S” określają nam w jaki sposób zaprowadzić porządek na sta-
nowisku. Dwa ostatnie „S” podpowiadają jak ten system utrzymać i doskona-
lić118. Zaletą Systemu 5S jest fakt, że nie wymaga on dużych nakładów. Jest
systemem prostym, łatwo zrozumiałym, a co za tym idzie, dość łatwo akcepto-
118
R. Karaszewski, op. cit., s. 108–114.
127
Beata Detyna
wanym przez pracowników. Praca na stanowiskach staje się zwykle mniej mę-
cząca dla pracownika i bardziej efektywna.
Massami Imai znany jest z wielu wystąpień na konferencjach międzynaro-
dowych oraz spotkaniach z menedżerami (w Polsce odwiedził ostatnio fabry-
kę Aluform w Tychach, w 2010 r.), gdzie propaguje stosowanie 5S w praktyce.
Przy okazji zgłębiania wiedzy o filozofii Kaizen warto zapoznać się z kilkoma cy-
tatami, które często zawierają istotę tej koncepcji. Przykładami mogą być na-
stępujące wypowiedzi M. Imai:
Nawet największy głupiec jest w stanie zwiększyć wydajność pracy, jeśli poświęci na
to odpowiednią ilość środków. Prawdziwą sztuką jest zwiększenie efektywności bez
dodatkowych inwestycji w nowe urządzenia i technologie
***
Zawsze pamiętajcie o zasadzie 5 S: selekcji, systematyczności, sprzątaniu,
standaryzacji i samokontroli. To ostatnie jest najtrudniejsze
***
Straty produkcyjne według Kazein (Muda) wynikają z:
–– nadmiernych zapasów,
–– nadprodukcji,
–– oczekiwania,
–– transportowania,
–– procesu przetwarzania,
–– zbędnych ruchów,
–– wad produktów,
–– zmian i przezbrajania,
–– braku gospodarności.
Proponowane narzędzia kontroli jakości to zestaw praktycznych metod re-
jestracji i analizy danych. Do zestawu tego najczęściej należą: arkusze kontro-
lne, diagramy Pareto, wykresy przyczynowo-skutkowe (wykresy Ishikawy), hi-
stogramy, schematy blokowe, wykresy korelacji oraz karty kontrolne, które
stanowią podstawę w SPC (rozdział 3.3.)
128
Kaizen
Słownik podstawowych pojęć w Kaizen:

–– Andon – tablica świetlna, wskazująca stanowisko, na którym zauważono
defekt produktu. Sygnał o defekcie daje pracownik, który go zauważył.
–– Chaku-chaku lub chaku chakurain (ang. load-loadline) – organizacja gniaz-
da produkcyjnego w taki sposób, aby operator zajmował się tylko zakłada-
niem części do maszyn i dzięki temu był w stanie załadować szereg maszyn
podczas jednego cyklu pierwszej maszyny. Wyrzucanie obrobionych części
realizowane jest automatycznie.
–– Gemba, gembutsu, genjitsu – podstawowa dla Kaizen zasada obiekty-
wizmu. Mówi ona, że rozwiązując problemy, należy koncentrować się na
miejscu (stanowisku pracy), w którym problem się pojawia (gemba), na
rzeczywistym przedmiocie (gembutsu) oraz na faktach (genjitsu). Te trzy
pojęcia to sangenshugi – „trzy realności”.
–– Judoka (ang. autonomation) – kontrolne zatrzymanie procesu, jedno
z podstawowych rozwiązań usprawniających zapewnienie jakości produk-
cji. Maszyna automatycznie wykrywa defekty obrabianej części i wówczas
automatycznie się zatrzymuje.
–– Kaikaku – radykalne usprawnienie albo reforma, najczęściej w obszarze
procesów biznesowych. Nie mylić ze słowem Kaiaku, które jest przeciwień-
stwem Kaizen i oznacza zmianę na gorsze.
–– Kaizen – filozofia i praktyka ciągłego ulepszania miejsca pracy, procesu
pracy i życia codziennego.
–– Muda (ang. waste) – polskie słowo „marnotrawstwo” nie w pełni odda-
je sens tego pojęcia, które oznacza wszystko, co nie przynosi wartości do-
danej.
–– Nagara, system nagara – równoważenie pracy, ale dotyczące jednego ope-
ratora, a nie zespołu. Najczęściej spotykane rozwiązanie to równoległe wy-
konywanie niepowiązanych zadań przez jednego operatora. Słowo nagara
ma sens podobny do naszego „w międzyczasie”.
–– Poka-Yoke (ang. error proof) – system środków eliminujących defekty z powodu
pomyłek. Rozwiązania Poka-Yoke znajdują zastosowanie w procesach stabilnych
i umożliwiają obniżenie częstości defektów do poziomu sześć sigma.
129
Beata Detyna
–– Sensei – opiekun, instruktor-mentor, często spoza przedsiębiorstwa,

wspierający pracowników w praktykowaniu Kaizen. Uwaga: nie mylić ze
słowem sansei oznaczającym imigranta w drugim pokoleniu.
–– Shoujin ka – linia produkcyjna z elastycznym przydziałem siły roboczej.
Rozwiązanie stosowane w sytuacjach, gdy priorytetem jest pełne wykorzy-
stanie wyposażenia119.
3.8. Pytania sprawdzające i zagadnienia do dyskusji

1. Jakie warunki powinny być spełnione, aby skutecznie wprowadzać i rozwijać koncepcję staty-
stycznego sterowania procesem – SPC?
2. Co uważasz za największy atut metody BSC? Czy możesz wymienić po kilka przykładów wskaź-
ników oceny jakości dla poszczególnych perspektyw tej oceny?
3. Wyjaśnij uniwersalny charakter Systemu 5S?
4. Jakie dostrzegasz zalety, a jakie wady koncepcji Kaizen?
5. Jak myślisz dlaczego Masaaki Imai uznaje samodyscyplinę za najtrudniejszą zasadę w 5S? Czy
podzielasz to zdanie?
6. Czy dostrzegasz przejawy tzw. muda w swojej organizacji pracy (zawodowej lub codziennej)?
Jeżeli tak to, wymień je i pomyśl, jak temu zaradzić (poszukaj realnych sposobów).
7. Jakie największe bariery wdrażania Kaizen występują Twoim zdaniem w polskich przedsiębior-
stwach? Z czego one wynikają? Czy możesz je podzielić na kilka grup?
8. Jak rozumiesz jedną z podstawowych zasad w Kaizen, a nazywaną gemba?
9. Czy widzisz celowość stosowania w organizacjach zasady 5 Why? Jak swoją tezę uzasadnisz?
3.9. Testy
Cel: sprawdzenie podstawowej wiedzy o wybranych metodach rozwiązywania problemów jako-
ściowych w logistyce.
Sposób wypełnienia testów: w testach należy zaznaczyć jedną poprawną odpowiedź.
Test 3.9.A
1. Opiekun, instruktor, mentor to w Kazein:

a. judoka,
b. sensei,
c. seiso,
d. sansei.
2. Koncepcja Kaizen zorientowana jest na:
a. cele operacyjne,
b. zyski,
119
http://ceo.cxo.pl/artykuły.
130
Testy
c. procesy,
d. koszty.
3. Servqual to narzędzie służące ocenie:
a. satysfakcji klientów z produktów,
b. satysfakcji klientów z usług,
c. jakości procesów wewnętrznych,
d. wyników finansowych organizacji.
4. Strategiczna karta wyników to inaczej:
a. SPC,
b. TBM,
c. BSC,
d. TCM,
5. Myślenie boczne nazywane jest:
a. grupowym,
b. pionowym,
c. poziomym,
d. logicznym.
6. Funkcyjna analiza porównawcza:
a. zakłada gromadzenie informacji i porównywanie podobnych działań w różnych sekto-
rach tej samej firmy,
b. ma na celu porównanie wyników firm bezpośrednio konkurujących na rynku lub firm
produkujących różne produkty,
c. polega na porównaniu funkcji w dwóch lub więcej organizacjach, które mogą, choć nie
muszą działać w tym samym sektorze,
d. polega na analizie i porównaniu najlepszych praktyk i firm uznawanych za firmy światowej klasy.
7. Umiejętność wykrywania nowych faktów i związków między faktami, dzięki którym dochodzi
do poznania nowych prawd, nazywana jest:
a. synektyką,
b. heurystyką,
c. egalitaryzmem,
d. myśleniem poziomym.
8. W koncepcji BSC analizy dokonujemy:
a. w jednej płaszczyźnie,
b. w dwóch płaszczyznach,
c. w trzech płaszczyznach,
d. w czterech płaszczyznach.
Test 3.9.B
1. Synektyka to inaczej technika:

a. Philipsa,
b. Bono,
131
Beata Detyna
c. Osborna,
d. Gordona.
2. Koła jakości to zespoły:
a. 2-osobowe,
b. zwykle kilkuosobowe,
c. zwykle kilkunastoosobowe,
d. nie mające ograniczeń co do liczebności.
3. Jedna z odmian burzy mózgów to:
a. technika wejść i wyjść,
b. metoda 635,
c. technika pobudzania skojarzeń,
d. metoda ABC.
4. Seiri to w Kazein:
a. selekcja,
b. samodyscyplina,
c. sprzątanie,
d. systematyka.
5. Koncepcja R.S. Kaplana i D.P. Nortona to:
a. metoda burzy mózgów,
b. strategiczne sterowanie procesem,
c. strategiczna karta wyników,
d. analiza porównawcza.
6. Tablica świetlna, wskazująca stanowisko, na którym został zauważony defekt produktu, nazy-
wana jest w Kazein:
a. gemba,
b. andon,
c. muda,
d. nagara.
7. Metodą heurystyczną jest metoda:
a. ABC,
b. Osborna,
c. BSC,
d. SPC.
Aczel A. D., Statystyka w zarządzaniu, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000.
Armstrong M., Handbook of Management Techniques, London 1991.
Augustyniak M., Detyna B., Ocena jakości usług edukacyjnych w szkole wyższej, na przykładzie
kierunku logistyka, z wykorzystaniem metody Servqual, „Logistyka. Współczesne wyzwania”,
132
z. 1, red. J. Szołtysek, M. Jedliński, Wydawnictwo Uczelniane PWSZ im. A. Silesiusa w Wałbrzy-

chu, Wałbrzych 2010.
Beadle I., Searstone K., An Investigation into The Use of Benchmarking Within Quality Pro-
grammes, [w:] Total Quality Management Proceedings of the First World Congress, London 1995.
Bendell T., Boulter L., Benchmarking, jak uzyskać przewagę nad konkurencją?, Wydawnictwo Pro-
fesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000.
Biznes, t. I, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007.
De Bono E., Mieć piękny umysł, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2009.
De Bono E., Myślenie lateralne: idee na przekór schematom, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2007.
De Bono E., Sześć myślowych kapeluszy, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2008.
De Bono E., Sześć ram myślowych, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2009.
Detyna B., Miejsce logistyki w ekonomice zdrowia, Refleksje społeczno-gospodarcze, „Zeszyty Na-
ukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości”, Wałbrzych 2004.
Detyna B., Nowy wymiar konkurencji. Refleksje społeczno-gospodarcze, „Zeszyty Naukowe Wał-
brzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości”, Wałbrzych 2005.
Detyna B., System controllingu w zakładzie opieki zdrowotnej, „Logistyka. Współczesne wyzwa-
nia”, z. 1, red. J. Szołtysek, M. Jedliński, Wydawnictwo Uczelniane PWSZ im. A. Silesiusa w Wał-
brzychu, Wałbrzych 2010.
Detyna B., Tworzenie powiązań sieciowych jako alternatywne podejście do konkurowania na ryn-
ku usług medycznych, Refleksje społeczno-gospodarcze, „Zeszyty Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej
Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości”, Wałbrzych 2005.
Fick G.R., Ritchie J. R.B., Measuring Service Quality in The Travel and Tourism Industry, “Journal of
Travel Research” 1991, vol. 30, nr 2.
Friedag H.R., Schmidt W., Moja Strategiczna Karta Wyników, Wydawnictwo C.H. Beck, Warsza-
wa 2003.
Hamrol A., Mantura W., Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2004.
Imai M., Gemba Kaizen. Zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania, Wydawnic-
two MT Biznes, Warszawa 2006.
Imai M., Kaizen – klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii, Wydawnictwo MT Biznes, Warsza-
wa 2009.
Kaplan R.S., Norton D.P., Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, Wy-
dawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002.
Kaplan R.S., Norton D.P., The Strategy Focused Organisation: How Balanced Scorecard Compa-
nies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Massachusetts, Bo-
ston 2000.
Karaszewski R., TQM. Teoria i praktyka, Wydawnictwo TNOiK „Dom Organizatora”, Toruń 2001.
Karlöf B., Östblom S., Benchmarking, równaj do najlepszych, „Biblioteka Menedżera i Bankow-
ca”, Warszawa 1995.
Lareau W., Filozofia Kaizen w biurze, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2009.
133
Beata Detyna
Lawson R., Stratton W., Hatch T., The Importance of True Balance: Designing Scorecard Systems
for Success, “CMA Management”, December/January 2004.
Łańcucki J., Podstawy kompleksowego zarządzania jakością TQM, Wydawnictwo Akademii Ekono-
micznej w Poznaniu, Poznań 2003.
Łańcucki J., Zarządzanie jakością w logistyce, Wydawnictwo Politechniki Rzeszowskiej, Rzeszów
2010.
Maurer R., Filozofia Kaizen. Jak mały krok może zmienić Twoje życie, Wydawnictwo Helion, Gli-
wice 2007.
Mikołajczyk Z., Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania, Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa 2002.
Muhlemann A.P., Oakland J.S., Lockyer K.G., Zarządzanie. Produkcja i usługi, Wydawnictwo Na-
ukowe PWN, Warszawa 2001.
Olson E.M., Slater S.F., The Balanced Scorecard: Strategy and Performance, “Business Horizons”,
May/June 2002.
Parasurman A., Zeitham V.A., Berry L., A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications
for Future Research, “Journal of Marketing”, Fall 1985.
Pawłowska B., Szymanowski W., Strychalska-Rudziewicz A., Zarys zarządzania jakością. Ujęcie
marketingowo-logistyczne, Wydawnictwo ARS BONI, Poznań 2010.
Robaszkiewicz M., Praca zespołowa w doskonaleniu procesu zarządzania jakością, Gnieźnieńska
Agencja Rozwoju Gospodarczego, 18.09.2006 r., http://ksu.parp.gov.pl
Rudawska E., Kiecko R., Servqual – metoda badania usług i jej praktyczne zastosowanie, „Marke-
ting i Rynek” 2000, nr 5.
Sidor M., Servqual w badaniach jakości usług bibliotecznych, http://www. oss.qroc.pl/biuletyn/
Supernat J., Techniki decyzyjne i organizatorskie, Kolonia Limited, Wrocław 2003.
Thompson J. R., Kornacki J., Statystyczne sterowanie procesem. Metoda Deminga etapowej opty-
malizacji jakości, Akademicka Oficyna Wydawnicza „PLJ”, Warszawa 1994.
Total Quality Management – The Key to Business Improvement, London 1995.
Urbaniak M., Strategia jakości w marketingu przemysłowym, Wydawnictwa Normalizacyjne „AL-
FA-WERO”, Warszawa 1998.
Veen-Dirks P., Wijn M., Strategic Control: Meshing Critical Success Factors with the Balanced Sco-
recard, “Long Range Planning”, August 2002.
Wawak S., Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2006.
Zarządzanie jakością. Metody kształtowania jakości w organizacji, red. W. Ładoński, K. Szołtysek,
Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2008.
Warszawa 2000.
http://ceo.cxo.pl/artykuły.
134
http://fanbiznes.pl.
http://pl.kaizen.com.
http://www.statsoft.pl.
http://www.ibspan.waw.pl.
http://www.benchmarking.co.uk.
http://pik.ebiznes.org.pl.
135
[…] pozwól przepływowi zarządzać procesem
i nie pozwalaj kierownictwu zarządzać przepływem
Taiichi Ohno
Rozdział 4.
Tradycyjne narzędzia rozwiązywania
problemów jakościowych w logistyce
4.1. Histogram
Potrzeba więcej spójności, nie hierarchii
Marvin Bower
Histogram jest graficznym obrazem zmienności określonego zbioru danych

(mierzonej cechy statystycznej) w określonych przedziałach wartości. Służy do
prezentacji danych w postaci graficznej, dotyczących np. nadzorowania prze-
biegu procesu oraz stwierdzenia, czy skutecznie spełnia on wymagania klien-
tów. Jest zwykle pomocny przy wstępnej analizie danych120.
Histogram jest uważany za jeden z siedmiu podstawowych narzędzi do-
skonalenia jakości, którego zastosowanie jest bardzo szerokie. Dzięki hi-
120
J. Wawrzynek, Wybrane metody opisu i wnioskowania statystycznego w biznesie, Wydawnic-
two Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 1996, s. 25–26.
137
Beata Detyna
stogramowi możemy graficznie przedstawić rozkład badanej cechy (np. wy-

miaru, wagi, temperatury itp.) i przez to lepiej zrozumieć analizowany proces
i/lub jego efekty. Jest to specjalny typ wykresu słupkowego, pokazujący roz-
kład pewnej cechy (częstotliwość występowania poszczególnych jej wartości).
Można powiedzieć, że to zbiór prostokątów, których podstawy, wyznaczone
na osi odciętych, stanowią rozpiętości poszczególnych przedziałów klasowych,
natomiast wysokości są określone na osi rzędnych przez liczebności (częstości)
odpowiadające poszczególnym przedziałom klasowym121. Etapy ustalania licz-
by przedziałów (klas) przedstawiono na ryc. 8.
Ryc. 8. Proces budowania szeregu rozdzielczego

Etapy budowania szeregu rozdzielczego z przedziałami:

1. Ustal rozstęp dla całej pobranej próbki (wszystkich wyników)
Rozstęp (R) to wynik odejmowania najmniejszej wartości z próbki od warto-
ści największej122.
121
S. Ostasiewicz, Z. Rusnak, U. Siedlecka, Statystyka. Elementy teorii i zadania, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 1995, s. 32.
122
K. Kukuła, Elementy statystyki w zadaniach, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, s. 12–15.
138
Narzędzia rozwiązywania problemów jakościowych
2. Określ liczbę potrzebnych przedziałów
R = x max - x min
Nie ma jednego sposobu określenia liczby przedziałów. Stosuje się wiele róż-
nych metod, a wśród nich zaprezentowaną poniżej.
Liczba przedziałów (k) to pierwiastek kwadratowy z liczby obserwacji za-
okrąglony do najbliższej liczby całkowitej
k= n
gdzie n – liczebność badanej zbiorowości
Pamiętaj, że:
–– szerokość przedziałów powinna być „naturalna” (np. co 0,02 mm, a nie co
0,0167);
–– klasy muszą się wykluczać (np.: 1,25 < x ≤ 1,30 albo 1,25 ≤ x < 1,30), co
w praktyce oznacza, że przedziały muszą być lewo- lub prawostronnie do-
mknięte;
–– należy unikać przedziałów „pustych”, tzn. klas, do których nie można przy-
porządkować żadnej jednostki statystycznej123.
3. Oblicz rozpiętości przedziałów:
Rozpiętość (szerokość) przedziału (W) możemy obliczyć na podstawie nastę-
pującego wzoru:
W= R
k
gdzie: k to uprzednio obliczona liczba przedziałów, a R to rozstęp.
Uwaga!
Szerokość przedziału (W) należy zaokrąglić w górę do takie samego miejsca
po przecinku, jak zebrane dane pomiarowe.
W literaturze możemy się spotkać z następującymi zaleceniami:
–– przy zbiorach o liczebności poniżej 50 danych – wygodne jest tworzenie
5–7 klas,
123
Z. Bobowski, op. cit., s.13–17.
139
Beata Detyna
–– przy zbiorach od 50 do 100 danych – wygodne jest tworzenie 6–10 klas,

–– przy zbiorach od 100 do 250 danych – wygodne jest tworzenie 7–12 klas,
–– przy zbiorach powyżej 250 danych – wygodne jest tworzenie 10–20 klas124.
W naturze (w przyrodzie) większość cech, które chcielibyśmy opisać za po-
mocą histogramu, ma rozkład normalny, o ile nie występują jakieś zaburzenia,
które zmieniają ten rozkład na inny niż normalny. Te zaburzenia określa się
mianem „przyczyn specjalnych” (ang. special cause)125.
Histogramy stosujemy m.in. do:
–– prezentacji wyników potrzebnych do analizy problemu,
–– identyfikacji rozkładu badanej cechy,
–– prezentacji danych obrazujących efektywność rozwiązań.
4.1.1. Przykłady praktycznego zastosowania
Przykład 1.
Firma spedycyjna „Euro-Trans” raz w roku przeprowadza analizę swojej ka-
dry pracowników pod kątem wykształcenia. Badanie to odbywa się w ramach
monitorowania procesu doskonalenia jakości w tym przedsiębiorstwie. Uzy-
skano następujące dane: wyższe, podstawowe, średnie, średnie, zasadnicze
zawodowe, podstawowe, niepełne podstawowe, średnie, wyższe, policealne,
wyższe, średnie, zasadnicze zawodowe, podstawowe, podstawowe, średnie,
średnie, wyższe, średnie, podstawowe, wyższe, wyższe, średnie, średnie, pod-
stawowe, podstawowe, wyższe, niepełne podstawowe, podstawowe, police-
alne. Należy dokonać grupowania badanej zbiorowości według poziomu wy-
kształcenia w całej populacji pracowników oraz przedstawić wyniki za pomo-
cą histogramu.
Rozwiązanie:
Zgromadzone dane mają postać szeregu szczegółowego, nieuporządkowa-
nego. Grupowania dokonamy zestawiając dane w postaci tzw. szeregu roz-
124
Zarządzanie jakością. Metody kształtowania jakości w organizacji, red. W. Ładoński, K. Szołty-
sek, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2008, s. 85.
125
J. Podgórski, Statystyka dla studiów licencjackich, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, War-
szawa 2001, s. 120–135.
140
dzielczego punktowego (w którym każda klasa zawiera tylko jedną wartość

cechy – opisowej lub liczbowej, jest więc tyle klas ile wariantów badanej ce-
chy statystycznej). Efekty grupowania dla większej przejrzystości przedstawi-
my w tab. 12.
Tabela 12. Poziom wykształcenia pracowników „Euro-Trans” na dzień 20.12.2009 r.
Liczba
Poziom Liczba pracow- Częstotliwość
Częstotliwość
wykształcenia pracow- ników sku- skumulowana
w % (fi)
pracowników(xi) ników (ni) mulowana (cum fi)
(cum ni)
Niepełne podstawowe 2 2 6,67 6,67
Podstawowe 8 10 26,66 33,33
Zawodowe 2 12 6,67 40,00
Średnie 9 21 30,00 70.00
Policealne 2 23 6,67 76,67
Wyższe 7 30 23,33 100,00
Razem 30 X 100,00 X
Na podstawie tak uporządkowanych danych można przedstawić wyniki

w postaci czterech rodzajów histogramów liczebności (zwykłej i skumulowa-
nej) oraz częstotliwości (zwykłej i skumulowanej). Zasada budowania histo-
gramów dla wartości skumulowanych, tzw. dystrybuanty empirycznej jest
podobna dla liczebności czy częstości zwykłych. Różnica polega na tym, że na
osi odciętych odkłada się rozpiętości poszczególnych przedziałów klasowych,
natomiast na osi rzędnych liczebności (częstotliwości) skumulowane.
Poszczególne rodzaje histogramów przedstawiono na ryc. 9–12.
141
Beata Detyna
Ryc. 9. Histogram liczebności zwykłej wykształcenia pracowników firmy „Euro-Trans”

Ryc. 10. Histogram liczebności skumulowanej wykształcenia pracowników firmy „Euro-Trans”

142
Ryc. 11. Histogram częstotliwości zwykłej wykształcenia pracowników firmy „Euro-Trans”.

Ryc. 12. Histogram częstości skumulowanej wykształcenia pracowników firmy „Euro-Trans”
W badanej zbiorowości podobny jest udział pracowników z wykształceniem

podstawowym (26,66% badanej zbiorowości), średnim (30%) oraz wyższym
(23,33%). W zależności od polityki kadrowej obserwowane corocznie wskaź-
143
Beata Detyna
niki mogą być istotnym sygnałem dla zarządzających, że stopień wykształcenia

załogi nie ulega poprawie, a to w konsekwencji może stanowić jedną z przy-
czyn stagnacji w przedsiębiorstwie.
Przykład 2.
W pewnym mieście Z zebrano informacje o liczbie małych, prywatnych firm

transportowych. Zewidencjonowano łącznie 40 przedsiębiorstw. Wielkości za-
trudnienia w poszczególnych firmach były następujące: 30, 25, 23, 20, 18, 16,
15, 15, 15, 15, 15, 15, 14, 14, 14, 13, 12, 12, 12, 12, 10, 10, 9, 9, 8, 7, 7, 7, 7, 6,
6, 6, 5, 5, 4, 3, 2, 2, 1, 1.
Dokonaj agregacji danych poprzez budowę szeregu rozdzielczego (z prze-
działami), a wyniki przedstaw za pomocą histogramu liczebności zwykłej.
Rozwiązanie:
Dla liczby zbiorowości n = 40 obliczamy liczbę przedziałów (k) według wcze-
śniej zamieszczonego wzoru:
k = n = 40 . 6, 32
Jeżeli uznamy, że liczba przedziałów powinna wynosić 6, to możemy obli-
czyć rozpiętość przedziału klasowego (W), która w tym wypadku równa jest 5:
W = R = 29 . 4, 85 (. 5)
k 6
Przedziały wielkości zatrudnienia przedstawiono w tab. 13.
Tabela 13. Wielkość zatrudnienia w przedsiębiorstwach transportowych miasta Z
Przedziały wielkości
Liczba przedsiębiorstw (ni) należących
zatrudnienia
do i – tego przedziału
(xi)
(0,5] 8
(5,10] 12
(10,15] 14
(15,20] 3
144
(20,25] 2
(25,30] 1
Razem: 40
Uzupełnieniem tab. 13 jest histogram liczebności zwykłej przedsiębiorstw

transportowych miasta Z, należących do i – tego przedziału (ryc. 13).
Ryc. 13. Liczba małych przedsiębiorstw transportowych w mieście Z, zatrudniających

określoną liczbę pracowników.
Histogram (jak widać na przykładach) ułatwia wstępną analizę badanego

zjawiska, jest czytelny, łatwiejszy w interpretacji niż tabela, a także stosunko-
wo prosty do wykonania (często stosowany w zestawieniach i raportach). Wy-
daje się, że bez znajomości tego narzędzia nie jesteśmy w stanie przedstawiać
wyników badań wielu problemów jakościowych.
4.1.2. Zadania
Zadanie 11
Stwierdzono, że w pewnym procesie reakcji chemicznych, prowadzonych w dwóch równoległych

aparaturach A i B, histogram wyników xi nie ma charakteru normalnego, a rozrzut wyników jest
145
Beata Detyna
zbyt duży. Powtórzono badanie zmienności, lecz zbiór danych do analizy podzielono na dane
z aparatury A i dane z aparatury B (podział taki nazywamy stratyfikacją).
Dane są zamieszczone w tabeli. Należy zbudować histogram całego zbioru, histogram danych
z aparatury A oraz histogram danych, pochodzących z aparatury B. Jakie wnioski wynikają dla Cie-
bie z porównań tych graficznych prezentacji? Dane do zadania zawiera tab. 14.
Tabela 14. Wyniki reakcji chemicznej, przeprowadzone przez aparaturę A i B
84,9 A 83,8 A 86,2 B 85,7 B 83,9 A 86,4 B 86,8 B 87,0 B 83,8 A 86,0 A
86,3 B 83,0 A 83,5 A 82,7 A 85,2 B 86,7 B 83,1 A 85,9 B 87,5 B 83,8 A
87,5 B 84,4 A 83,4 A 84,3 A 86,1 B 86,2 B 87,2 B 83,0 A 86,3 B 83,9 A
83,5 A 84,1 B 84,7 B 85,3 A 84,5 A 84,5 A 86,2 B 84,1 A 83,2 A 86,2 B
82,9 A 83,8 A 83,7 A 86,6 B 85,7 B 82,9 A 86,9 B 86,1 B 86,0 B 83,8 A
86,6 B 87,0 B 86,7 B 84,9 A 83,7 A 84,7 B 85,1 A 85,4 B 84,4 A 84,2 A
85,8 B 85,1 A 84,4 A 83,8 A 87,0 B 86,9 B 85,5 A 83,7 A 86,0 B 84,5 A
87,9 B 82,7 A 84,2 A 83,9 A 85,5 B 85,4 B 84,6 B 83,9 A 83,2 A 85,7 B
86,9 B 84,0 A 85,7 B 84,3 A 86,0 B 83,6 A 86,0 B 83,6 A 86,5 B 87,6 B
84,7 A 85,1 A 83,8 B 86,6 B 86,7 B 84,3 A 83,7 A 84,9 B 85,8 B 84,1 B
Źródło: Zarządzanie jakością, cz. 3, s. 89.
Zadanie 12
Zestawienia tabelaryczne poniżej dotyczą liczby przewozów (tab. 15) i kilometrów (tab. 16), zre-
alizowanych dla oddziałów szpitalnych za okres III 2008–VIII 2008 r. Wyniki dotyczą dużego, spe-
cjalistycznego szpitala w województwie dolnośląskim. Zaproponuj prezentację graficzną w posta-
ci histogramów. Do każdego z rysunków dołącz komentarz, w którym zawarte będą wnioski doty-
czące zrealizowanych przewozów i kilometrów.
Tab. 15. Liczba przewozów zrealizowanych dla oddziałów szpitalnych za okres III 2008–VIII 2008
r. w szpitalu S
Liczba przewozów zrealizowanych

Lp. Oddział dla oddziałów w miesiącach
III/08 IV/08 V/08 VI/08 VII/08 VIII/08
1. Dializa+Nefrologia 537 518 537 510 504 529
2. Chirurgia 29 25 25 33 21 29
146
3. Ortopedia 45 43 39 40 40 32
4. Kardiologia 18 13 15 19 16 11
5. Interna+Hematologia 26 30 29 31 30 39
6. Neurologia 27 22 21 13 19 20
7. Pulmonologia 7 1 4 6 6 4
8. Reanimacja 5 4 7 4 7 6
9. Neurochirurgia 22 25 27 23 18 23
10. Oddział ratunkowy 44 44 55 42 47 51
11. Obsługa szpitala 55 40 48 49 51 47
12. Obsługa Szpitala X 20 58 116 100 105 88
13. Obsługa Szpitala Y 15 19 12 27 23 18
14. Płatne 1 0 0 0 1 3
Razem 851 842 935 897 888 900

Tabela 16. Liczba kilometrów zrealizowanych w ramach przewozów dla oddziałów szpitalnych
za okres III 2008–VIII 2008 r. w szpitalu S
Liczba kilometrów zrealizowanych w ramach

przewozów
Lp. Oddział dla oddziałów w miesiącach
III/08 IV/08 V/08 VI/08 VII/08 VIII/08
1. Dializa+Nefrologia 31 238 30 964 33 309 33 126 33 587 34 760
2. Chirurgia 442 318 569 1234 789 449
3. Ortopedia 835 697 933 491 875 439
4. Kardiologia 1 708 1 181 1 336 1 373 1 105 923
5. Interna+Hematologia 583 1487 718 1676 768 840
6. Neurologia 616 662 823 367 303 667
7. Pulmonologia 133 12 39 93 217 242
8. Reanimacja 87 194 485 46 28 214
147
Beata Detyna
9. Neurochirurgia 1 872 1 238 1 982 2 314 1 905 1 079
10. Oddział ratunkowy 582 505 1167 695 855 730
11. Obsługa szpitala 1 006 825 863 900 0 1 060
12. Obsługa Szpitala X 512 1541 2 337 1 968 917 1 620
13. Obsługa Szpitala Y 302 600 465 768 1 827 266
14. Płatne 4 0 0 0 391 0
Razem 39 920 40 224 45 089 45 051 43 567 43 290
Zadanie 13
Dla przedstawionych wartości badanej cechy dokonaj agregacji szeregu szczegółowego nieupo-
rządkowanego, tworząc szereg rozdzielczy z przedziałami klasowymi. Materiał empiryczny przed-
staw w formie tabeli oraz czterech histogramów – liczebności zwykłej i skumulowanej, częstotli-
wości zwykłej i skumulowanej. Jakie masz wnioski na temat histogramów?
Dane do zadania (wartości xi): 36, 33, 32, 31, 30, 33, 32, 27, 28, 30, 29, 26, 29, 27, 31, 35, 26, 35,
34, 28, 36, 37, 37, 36, 37, 34, 35, 34, 35, 35, 24, 28, 26, 34, 33, 32, 34, 31, 37, 34, 36, 37, 37, 36,
34, 31, 26, 32, 34, 34, 34, 37, 36, 36, 35, 34, 36, 35, 35, 35.
4.2. Diagram Ishikawy

Często największym wyzwaniem dla zespołu naczelnego
kierownictwa jest uzgodnienie,
co właściwie uzgodniono na zebraniu126
Michael C. Mankins
Diagram Ishikawy (wykres przyczyn i skutków), nazywany również wykre-

sem rybiej ości, jest prostym i skutecznym sposobem ustalania przyczyn pro-
blemów, jakie mogą wystąpić podczas realizacji programu poprawy jakości
w organizacji. Jest to kolejne narzędzie graficzne, które można wykorzystywać
w procesie zarządzania jakością w logistyce.
Nazwa pochodzi od nazwiska opisywanego wcześniej Kaoru Ishikawy, który
w 1943 r. wprowadził ten wykres podczas realizacji programu jakości w Kawa-
126
M.C. Mankins, Przestań marnować cenny czas, „Harvard Business Review Polska” 2005, nr 2, s. 58.
148
Diagram Ishikawy
saki Steel Work w Japonii (publikacja założeń wykresu w 1962 r.)127.

Diagram ten jest użyteczny do formułowania hipotez, zarówno dotyczących
przyczyn błędów jak i przebiegu procesów lub zjawisk towarzyszących defek-
tom produktu/usług (np. problem zakłóceń w tempie procesu produkcyjne-
go, błędy występujące w dokumentacji, zwiększona liczba reklamacji i zwro-
tów towarów). Przedstawia powiązania między czynnikami wpływającymi
na proces i skutkami, które one powodują. Na jego podstawie można sfor-
mułować robocze hipotezy na temat związków przyczynowo-skutkowych128.
Diagram Ishikawy można zastosować do różnych przejawów ludzkiej działal-
ności i w rozwiązywania różnych klas problemów organizacji. Na wykresie gru-
bość „ości” odwzorowuje znaczenie przyczyny danego działania, naprowadza-
jąc przez to na rezultat. Jasność prezentacji pozwala zwykle wskazać miejsca o
istotnym znaczeniu, a także zauważyć brakujące elementy129.
Najczęściej na wykresach tego typu pojawia się pięć kategorii przyczyn (tzw. 5M):
–– machines – maszyny i urządzenia, w tej kategorii można ująć m.in. licen-
cje, trwałość i niezawodność urządzeń, ich nowoczesność, konserwacje,
remonty, dostępność części zamiennych itp.;
–– men – ludzie, w tej kategorii można ująć m.in.: kwalifikacje, przyzwyczaje-
nia, zadowolenie z pracy, stopień zmotywowania do pracy, absencję itp.;
–– materials – materiały, a wśród nich m.in. surowce wejściowe, półfabryka-
ty, części, substytuty, dostęp do zasobów itp.;
–– methods – metody, w tym zbiorze można wymienić m.in.: procedury, in-
strukcje, normy, prawa, reguły postępowania, ustalenia, standardy itp.;
–– money – pieniądze, w tym np. koszty eksploatacji, koszty jakości, koszty
marnotrawstwa, wysokość wynagrodzeń, premii itd.
W zależności od potrzeb można stosować inne układy (zbiory) ewentual-
nych przyczyn zakłóceń. Często wymienia się management – zarządzanie (or-
127
128
E. Konarzewska-Gubała, Zarządzanie przez jakość. Koncepcje, metody, studia przypadków, Wy-
dawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 2003, s. 78.
129
J.D. Antoszkiewicz, Rozwiązywanie problemów firmy. Praktyka zmian, Wydawnictwo „Poltext”,
Warszawa 1998, s. 79.
149
Beata Detyna
ganizację pracy, strukturę organizacyjną, warunki pracy, stopień delegowa-

nia uprawnień, stopień centralizacji/decentralizacji zarządzania, styl kierowa-
nia itp.), a także measurement – pomiar (metody pomiaru, warunki pomiaru,
zdolność przyrządów pomiarowych itp.).
Stosowane są układy: 5M, 6M, 5M + E lub 6M + E (w zależności od potrzeb).
Symbol E oznacza environment – środowisko, otoczenie (np.: oświetlenie,
temperatura, drgania, zapylenie w miejscu pracy, hałas itd.)130. Ważnym ele-
mentem pomocniczym w porządkowaniu informacji o jakości mogą być wy-
kresy współzależności czynników jakościotwórczych, stanowiące zmodyfiko-
wane diagramy Ishikawy (na których zaznacza się „ważniejsze” i „mniej waż-
ne” przyczyny analizowanego problemu)131.
Istotne jest by dla każdego problemu (skutku) sporządzić odrębny wykres. Po-
winien być czytelny dla każdego uczestnika analizy. Sporządzanie wykresu „ry-
biej ości” powinno być wynikiem działań wielu pracowników organizacji (np.
w ramach pracy w kole jakości), ponieważ przyczyny niepowodzeń mają gene-
zę w różnych obszarach działania. Zespół opracowujący diagram powinien skła-
dać się z ludzi o dużej wiedzy specjalistycznej i doświadczeniu, którzy równo-
cześnie mają chęć odkrycia źródeł pojawiania się problemów (np. wad produk-
tu)132. Wykres może być sporządzony w trakcie np. burzy mózgów lub na podsta-
wie rozmów wykonującego diagram z każdym ze specjalistów oddzielnie.
Narzędzie to charakteryzuje się następującymi cechami:
–– kompleksowością w ujęciu danego zjawiska,
–– prostotą i przejrzystością opisu,
–– łatwością odczytu,
–– uporządkowanym przekazem informacji.
Zastosowanie i funkcje diagramów przyczynowo-skutkowych to przede
wszystkim:
–– sposób rejestrowania potencjalnych przyczyn zidentyfikowanych problemów,
–– uwidacznianie związku pomiędzy różnymi zjawiskami,
–– pomoc w odkryciu źródła problemów,
–– pomoc w dostrzeżeniu złożoności danej sytuacji,
130
A. Hamrol, Zarządzanie jakością z przykładami, Wydawnictwo Naukowe PWN, s. 288–289.
131
szawa 2009, s. 358–359.
132
S. Wawak, op. cit., s. 185–186.
150
Diagram Ishikawy
–– swoisty plan lub „mapa” badanego zagadnienia133.

Zakres stosowania tej metody początkowo był ograniczony jedynie do prze-
mysłu, lecz w krótkim czasie okazała się ona przydatna w wielu innych dziedzi-
nach. Z powodzeniem można go używać w usługach, administracji, zarządza-
niu projektami itd.
Wykres składa się ze strzałek wraz z opisami, łączących się w ten sposób,
że „główna” strzałka wskazuje skutek (zgłaszany problem), czyli opis niepo-
wodzenia, natomiast strzałki „boczne” wskazują poszczególne kategorie przy-
czyn, a także rozpoznane przyczyny szczegółowe. Powiązania te przedstawio-
no to na ryc. 14.
Ryc. 14. Zasada budowania diagramu Ishikawy

Aby sporządzić rysunek należy:

–– nakreślić poziomą linię, wyznaczająca główną oś diagramu i opisać grot
strzałki, określając problem,
–– nakreślić rozgałęzienia diagramu, które dochodzą do głównej osi wykresu,
a które przedstawiają grupy przyczyn (w przyjętej przez zespół konfigura-
cji, np.: 5M, 5M + E lub innej),
–– odpowiadając na pytania „dlaczego?” (np. korzystając z techniki 5 Way) do-
konać podziału czynników, tworząc kolejne rozgałęzienia diagramu („ości”).
Należy podkreślić, że w pierwszym etapie pracy analitycznej tzw. „rybia ość” słu-
ży do identyfikacji i klasyfikacji przyczyn potencjalnych. Dopiero po dokonaniu tej
agregacji przystępuje się do przeglądu sugerowanych przyczyn i ewentualnego
usuwania tych, które w konkretnej sytuacji nie występują w przedsiębiorstwie.
Uwagi praktyczne
–– Wybierz odpowiedni format – dobrze wykonany wykres przyczynowo-
133
Zarządzanie jakością, cz. 3, op. cit., s. 73.
151
Beata Detyna
-skutkowy często jest na tyle duży, że trudno go zmieścić na małej kartce

A4 (na początku musimy zadbać o to, aby na wykres nie zabrakło miejsca);
–– Można brać: dużą kartkę papieru, najlepiej formatu A2, dużą tablicę, tabli-
cę interaktywną, odpowiednie oprogramowanie komputerowe, pozwala-
jące na łatwe generowanie i edytowanie wykresu.
Przedstawiona analiza przyczynowo-skutkowa dotyczy problemu, jaki poja-

wił się w Cukierni „Słodka”. Problem ten został zgłoszony przez pracowników
Działu Sprzedaży i Marketingu i został przez grupę roboczą (której zadaniem
stało się opracowanie programu naprawy i doskonalenia jakości) sprecyzowa-
ny jako: „Do klienta trafia czasem produkt o niskiej jakości”. Do opracowania
diagramu Ishikawy wyznaczono siedmiu pracowników, a w wśród nich trzech
sprzedawców i czterech pracowników produkcji (cukierników). W czasie anali-
zy wyodrębniono sześć grup potencjalnych przyczyn (według 5M + E):
–– ludzie,
–– zarządzanie,
–– metody,
–– maszyny,
–– surowce,
–– otoczenie (środowisko).
Graficznie w ramach każdej grupy przypisano konkretne przyczyny, które
mogły spowodować rozpatrywany problem. Wyniki kilkudniowej pracy przed-
stawia ryc. 15.
152
Diagram Ishikawy
Ryc. 15. Diagram Ishikawy dla problemu występującego w Cukierni „Słodka”

4.2.2. Zadania
Zadanie 14
Na podstawie własnego doświadczenia i znajomości problemów zarządzania logistycznego pro-

szę sprecyzować problem (krótko go opisując) organizacji i zbudować diagram przyczynowo-skut-
kowy, który pozwoli na przedstawienie potencjalnych przyczyn wskazanego zakłócenia (wady czy
problemu). Diagram powinien zawierać kilka (np. pięć lub sześć) kategorii (grup) problemów i
ich rozwinięcia. Prezentację graficzną należy uzupełnić o propozycje rozwiązań w celu doskona-
lenia jakości.
Zadanie 15
Wyniki przeprowadzonej kontroli jakości sera twarogowego-śmietankowego, produkowanego

przez Spółdzielnię Mleczarską wykazały pewne nieprawidłowości. Wyniki badań kontrolnych w
okresie kwiecień–maj 2010 wskazały, że jedną z głównych niezgodności jest zawartość tłuszczu
poniżej 55%.
Zadanie polega na wykonaniu diagramu Ishikawy, w którym będą przedstawione potencjalne
przyczyny tej wady. Przed przystąpieniem do zadania należy zapoznać się z procesem produkcji
sera twarogowego, tak by przypisanie poszczególnych kategorii przyczyn było świadome i nieprzy-
padkowe. Jakie działania mogłyby poprawić jakość tego wyrobu?
153
Beata Detyna
Zadanie 16
Zadanie kierowane jest do zespołu studentów lub współpracowników, jednak analizę poniższego
problemu można spróbować przedstawić samodzielnie. Będzie to analiza mniej lub bardziej po-
głębiona, w zależności od poziomu wiedzy w danym obszarze.
Należy na diagramie przyczynowo-skutkowym Ishikawy przedstawić potencjalne przyczyny, które
mogły wpłynąć na powstanie większej niż zwykle liczby zakażeń szpitalnych. Kierownictwo szpi-
tala jest zaniepokojone ich wzrostem. Szpital X jest szpitalem akredytowanym oraz posiadającym
certyfikat ISO 9001:2000. Sporządzenie diagramu powinno być poprzedzone precyzyjnym okre-
śleniem rozważanego zagadnienia oraz objaśnieniem reguł prowadzenia dyskusji. Dyskusję po-
winna cechować swoboda wprowadzania nowych propozycji. Po wyczerpaniu wszystkich pomy-
słów i zaznaczeniu ich na diagramie proszę zapisać wnioski.
Należy zaproponować działania, które zmniejszą ryzyko wystąpienia nowych zakażeń szpitalnych.
Dla ułatwienia analizy można przyjąć, że zakażenia wystąpiły w konkretnym miejscu, np. oddzia-
le chirurgii ogólnej.
4.3 Diagram Pareto

Tyle jest w każdym poznaniu nauki,
ile jest w nim matematyki
Immanuel Kant
Kolejnym tradycyjnym narzędziem stosowanym w procesie doskonalenia ja-

kości w logistyce jest Diagram Pareto (związany z tzw. metodą ABC).
Twórcą Zasady Pareto był Vilfredo Pareto (1848–1923) włoski socjolog, eko-
nomista i filozof, który analizując m. in. dystrybucję dochodów we włoskim spo-
łeczeństwie stwierdził, że 80% bogactwa kraju było własnością 20% ludności.
Teoria Pareto – zwana Zasadą 80/20 sprawdza się praktycznie w każdej dzie-
dzinie życia, np.:
–– około 80% klientów kupuje 20% towarów;
–– około 80% zysku pochodzi z 20% klientów;
–– około 80% kosztów wytwarzania pochodzi z 20% procesów;
–– około 80% całkowitej wartości sprzedaży to wynik sprzedaży 20% typów
wyrobów;
–– około 80% skarg pochodzi od 20% klientów;
–– około 80% wad jest wynikiem 20% przyczyn134.
134
Z. Sariusz-Wolski, Strategia zarządzania zaopatrzeniem. Praktyka logistyki biznesu, Agencja
Wydawnicza Placet, Warszawa 1998, s. 94–96.
154
Diagram Pareto
Diagram Pareto ma duże znaczenie w zarządzaniu jakością w logistyce,

gdyż bardzo często mamy do czynienia z sytuacją, w której ok. 80% niezgod-
ności jest wynikiem ok. 20% przyczyn. Stosując ten diagram możemy spraw-
dzić, czy rzeczywiście w badanym zjawisku występuje zasada 80/20. Jeżeli tak
to wtedy możemy w przybliżeniu określić, które przyczyny stanowią 80% pro-
blemów.
Co to jest diagram Pareto?
Diagram Pareto składa się z pewnej ilości „słupków”, uporządkowanych od
„największego” do „najmniejszego”. Każdy „słupek” reprezentuje daną cechę
(kategorię). Wysokość „słupka” odzwierciedla liczbę wystąpień danej cechy
(kategorii) lub jej procentowy udział. Czasami część mało znaczących kategorii
sumuje się i nanosi na wykres jako ostatni „słupek” (inne).
Analizując diagram na wstępie sprawdzamy, czy do analizowanego zjawiska
ma zastosowanie zasada 80/20. W tab. 17 oraz ryc. 16 przedstawiono jak na
stosunkowo niewiele kategorii wad produktów (3 z wymienionych kategorii
defektów: A, B, C) przypada relatywnie duża liczba zgłaszanych defektów (78%
na 3 grupy). Jeżeli na diagram Pareto zostaną naniesione skumulowane war-
tości (w przedstawionym przykładzie są to skumulowane liczby defektów) to
prezentację taką nazywamy diagramem Pareto-Lorenza. Wykres liniowy Lo-
renza (tzw. krzywa Lorenza) widoczny jest również na ryc. 16.
W przypadku analizy problemu dzieli się wszystkie przyczyny na trzy grupy:
A – przyczyny najważniejsze,
B – przyczyny dość ważne,
C – przyczyny o znaczeniu marginalnym.
Taki podział ułatwia koncentrację wysiłków na rozwiązaniu problemu.
W celu wykrycia najistotniejszych przyczyn problemu, np. niezadowolenia
klientów, należy zestawić rodzaje przyczyn niezadowolenia w tabeli, a następ-
nie wyniki badań (np. na podstawie przeprowadzonej ankiety) nanieść na wy-
kres. Na podstawie histogramu liczebności zwykłej i skumulowanej możemy
podjąć decyzję o podziale przyczyn na trzy grupy (A, B, C)135.
135
J.D. Antoszkiewicz, Rozwiązywanie problemów firmy, Praktyka zmian, Wydawnictwo „Po-
ltext”, Warszawa 1998, s. 80–85.
155
Beata Detyna
Ryc. 16. Wykres częstości skumulowanej z podziałem na grupy A, B, C (według metody ABC)
Źródło: http://www.controlling.info.pl.
W logistyce popularne jest stosowanie metody ABC, polegającej na róż-

nicowaniu pozycji materiałowych, która pozwala skoncentrować uwagę na
pozycjach najdroższych (lub w inny sposób istotnych dla przedsiębiorstwa)136.
Propozycję podziału na trzy grupy przedstawiono na ryc. 16.
Przykład praktycznego zastosowania
W tab. 17 znajdują się dane wyjściowe do przeprowadzenia analizy ABC,

której dopełnieniem jest prezentacja graficzna w postaci diagramu Pareto
oraz krzywej Lorenza (ryc. 17–18).
Tabela 17. Liczby stwierdzonych wad w poszczególnych kategoriach defektów oraz ich
wartości skumulowane
Udział wad Udział

Liczba danej kategorii skumulowanej
Kategoria Skumulowana
stwierdzonych w stosunku liczby wad
wady liczba wad
wad do ich sumy w stosunku do
(%) ich sumy (%)
A 100 33,3 100 33,3
B 75 25,0 175 58,3
C 55 18,4 230 76,7
D 40 13,3 270 90,0
136
Logistyka w zarządzaniu przedsiębiorstwem, red. J. Witkowski, Wydawnictwo Akademii Ekono-
micznej im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 2002, s. 152–161.
156
Diagram Pareto
E 20 6,7 290 96,7
F 10 3,3 300 100,0
Razem 300 100% X X

Ryc. 17. Diagram Pareto dla analizowanych kategorii defektów

Ryc. 18 Krzywa Lorenza dla analizowanych kategorii defektów

157
Beata Detyna
W analizowanym przykładzie do grupy A możemy zaliczyć kategorie wad A,

B i C, do grupy B kategorie D i E, natomiast do grupy C kategorię defektów F.
Jest to oczywiście podział umowny, ponieważ liczba informacji, jaką posiada-
my, jest zbyt mała. Przy analizie wyników badań należy brać pod uwagę sze-
roki kontekst działalności przedsiębiorstwa, jego misji oraz realizowanych ce-
lów. Istotny z ekonomicznego punktu widzenia jest kontekst finansowy, a tak-
że możliwość uzyskania wymiernych korzyści dzięki zastosowaniu określonej
koncepcji działań naprawczych.
4.3.2. Zadania
Zadanie 17
Przedsiębiorstwo branży turystycznej „Word Travel” sprzedaje swoją ofertę poprzez sieć biur po-
dróży, których oddziały są związane z agencją poprzez umowy o przedstawicielstwo. Umowy są
odnawiane co roku i właśnie zbliża się czas ich podpisywania. Sprzedaż oferty turystycznej „Word
Travel” za ubiegły, 2009 r., przedstawiono w tab. 18. Dla ułatwienia analizy poszczególne oddziały
zostały ponumerowane od 1 do 30. Na podstawie analizy ABC należy określić, z którymi oddziała-
mi „Word Travel” powinno podpisać umowy współpracy, z którymi oddziałami współpraca powin-
na zostać zawieszona lub zerwana, a z którymi ewentualnie podpisana na okresy próbne. Wyniki
analizy przedstaw w postaci tabeli i diagramu Pareto-Lorenza.
Tabela 18. Sprzedaż oferty turystycznej w oddziałach „Word Travel”
Oddział Sprzedaż Oddział Sprzedaż Oddział Sprzedaż

(numer) miejsc (numer) miejsc (numer) miejsc
1 12 500 11 110 500 21 8 500
2 900 12 820 22 1 000
3 1 500 13 1 400 23 2 700
4 1 090 14 1 030 24 1 200
5 690 15 930 25 980
6 20 500 16 15 500 26 13 500
7 1700 17 1 300 27 870
158
Wykres korelacji
8 2 400 18 1 850 28 1 350
9 950 19 1 250 29 850
10 1 250 20 890 30 3 800

Zadanie 18
W procesie produkcji sera twarogowego na podstawie danych z kontroli jakości z okresu sześciu
miesięcy stwierdzono występowanie niezgodności, które wystąpiły z następującą częstotliwością:
–– kwaśny posmak sera – 21,
–– zawartość tłuszczu poniżej 55% – 16,
–– zawartość tłuszczu powyżej 55% – 4,
–– zaniżona masa produktu w opakowaniu jednostkowym – 1,
–– nieodpowiednia zapach sera – 31,
–– uszkodzenia opakowania – 21,
–– nieczytelna data produkcji – 115,
–– zawartość wody powyżej wskazanych norm – 123,
–– zewnętrzne zanieczyszczenie powierzchni sera – 2,
–– kwaśny posmak sera – 21,
W celu poprawy jakości poduktu należy usunąć występujące niezgodności. Przy wyborze proble-
mów, które w głównej mierze wpływają na jakość, pomocna będzie analiza ABC. Po uszeregowa-
niu niezgodności należy sporządzić diagram Pareto i ustalić według zasady 80/20, które niezgod-
ności (ok. 20 % przyczyn) powodują główne przyczyny obniżenia jakości produkowanego sera (ok.
80% skutków). Jakie środki zaradcze należy przedsięwziąć w pierwszej kolejności?
4.4. Wykres korelacji

Informacja jest narzędziem, którego
prawdziwypotencjał dopiero odkrywamy
Peter F. Drucker
Bardzo prostym graficznym narzędziem badania współzależności między ob-

serwowanymi zmiennymi jest wykres korelacji. Jest nie tylko techniką stoso-
waną w SPC, ale również swego rodzaju symbolem pewnych grup metod sta-
tystycznych stosowanych w zarządzaniu jakością. Zależność pomiędzy przyczy-
ną a skutkiem można oszacować za pomocą analizy regresji137. Wykres kore-
lacji tworzy się w układzie współrzędnych. Jest on ilustracją związku zacho-
137
R.I. Levin, Statistics for Management, Englewood Cliffs, New Jersey 1987, s. 506–513.
159
Beata Detyna
dzącego pomiędzy dwoma czynnikami, np. liczbą dni magazynowania towa-

rów a szacunkowym kosztem ich magazynowania. Dzięki jego zastosowaniu
możemy wstępnie potwierdzić zależność pomiędzy wybranymi zmiennymi,
choć niekoniecznie musi to być zależność przyczynowo-skutkowa (powiąza-
nie może być przypadkowe)138.
Wykres korelacji w układzie współrzędnych tworzy się, odkładając na osiach
wartości badanych zmiennych. Na osi odciętych zaznaczamy wartości tej zmien-
nej, którą przyjmujemy za niezależną (tzw. objaśniającą), wyrażającą ilościo-
wo zjawisko traktowane jako przyczyna, natomiast na osi rzędnych wartości tej
zmiennej, którą przyjmujemy za zależną (tzw. objaśnianą), wyrażającą ilościo-
wo zjawisko uznawane za skutek. Punkty umieszczone w takim układzie współ-
rzędnych tworzą mniej lub bardziej wyraźną „smugę”, co daje możliwość wstęp-
nej oceny siły i kierunku zależności oraz może być podstawą wyboru określonej
funkcji matematycznej, opisującej zależność między badanymi zmiennymi139.
Wykresy korelacji liniowej ujemnej, dodatniej, krzywoliniowej oraz wykres
braku zależności korelacyjnej przedstawiono na ryc. 19. Wykresy korelacji
mają szerokie zastosowanie, m.in. do określania stopnia dopasowania pro-
gnoz do wartości rzeczywistych140.
Ryc. 19. Wykresy korelacji: 1 – korelacja liniowa dodatnia, 2 – korelacja liniowa ujemna, 3 –
brak korelacji, 4 – korelacja krzywoliniowa.
Źródło: http://mfiles.pl/pl/index.php/Korelacja.
138
A. Stanisz, Przystępny kurs statystyki z zastosowaniem STATISTICA PL na przykładach z medy-
cyny, t. I, Statystyki podstawowe, Stat Soft, Kraków 2006, s. 289–318.
139
M. Sobczyk, Statystyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, s. 192–193.
140
D. Waters, Zarządzanie operacyjne. Towary i usługi, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warsza-
wa 2010, s. 161.
160
Wykres korelacji
4.4.1 Przykłady praktycznego zastosowania
Przykład 1
Na wykresie korelacji (ryc. 20) została przedstawiona zależność pomiędzy

liczbą przewozów zrealizowanych przez przedsiębiorstwo „Euro–Usługi Trans-
portowe” w miesiącu czerwcu 2010, a ilością przejechanych kilometrów. Dane
umieszczone w tab. 19 dotyczą 14 oddziałów firmy, którym nadano kolejne
numery.
Tabela 19 Liczba przewozów oraz liczba kilometrów zrealizowanych przez 14 oddziałów

przedsiębiorstwa „Euro–Usługi Transportowe” w czerwcu 2010 r.
Oddziały Liczba kilometrów Liczba przewozów
1. 33 127 510
2. 1 234 33
3. 491 40
4. 1 373 19
5. 1 676 31
6. 367 13
7. 93 6
8. 46 4
9. 2 314 23
10. 695 42
11. 900 49
12. 1 968 100
13. 768 27
14. 72 5
161
Beata Detyna
Ryc. 20. Wykres korelacji między liczbą przewozów a liczbą kilometrów przejechanych
w czerwcu 2010 r., przez przedsiębiorstwo „Euro–Usługi Transportowe”
Przykład 2
Od losowo wybranej grupy pracowników przedsiębiorstwa produkcyjnego

„P” zebrano informacje dotyczące ich stażu pracy (X) w latach oraz wydajności
pracy (Y) w szt./godz. Dane z dn. 14.04.2010 r. zestawiono w tab. 20.
Tabela 20. Wydajność pracy oraz staż pracowników przedsiębiorstwa produkcyjnego „P” na
dzień 14.04.2010 r.
Staż 4 8 22 10 7 5 13 17 18 25 7 4 2 10 8
Wydajność 8 12 20 14 10 9 15 19 20 15 10 7 6 13 12
Zestawienie tabelaryczne wyników badań warto przy wstępnej analizie

przedstawić za pomocą wykresu korelacji. Na ryc. 21 widoczna jest dodatnia
zależność pomiędzy długością stażu pracy a wydajnością poszczególnych pra-
cowników.
162
Wykres korelacji
Ryc. 21. Wykres korelacji między stażem pracy a wydajnością pracowników przedsiębiorstwa
produkcyjnego „P” na dzień 14.04.2010 r.
4.4.2. Zadania
Zadanie 19
Zbadaj związek między liczbą osób odprawionych na lotnisku a masą bagażu odprawioną w tym
samym okresie. Na podstawie uporządkowanych w tablicy korelacyjnej danych (tab. 21) wykaż,
że występuje w tym wypadku zależność o charakterze dodatnim. W tym celu wykonaj odpowied-
ni wykres.
Tabela 21 Tablica korelacyjna liczby odprawianych osób oraz masy odprawianego bagażu na
Lotnisku „L”
Liczba
88 28 24 87 157 162 112 101 124 64
osób
Masa
1108 392 341 1245 2291 1976 1798 1423 2341 798
bagażu
163
Beata Detyna
Zadanie 20
Przedstaw dane badanego przez siebie zjawiska, których zmienne (X i Y) utrzymują zależność li-
niową ujemną. Przedstaw wyniki w tabeli oraz na wykresie.
Zadanie 21
Czy możesz wskazać zjawisko, którego uproszczonym obrazem będzie wykres korelacji krzywoli-
niowej? Przedstaw tabelę i wykres tej zależności.
Zadanie 22
Zbadano związek pomiędzy liczbą dni hospitalizacji pacjenta, a szacunkowymi kosztami. Na pod-
stawie danych zestawionych w tab. 22 wykaż dodatni związek między wskazanymi zmiennymi
(przedstaw wykres korelacji).
Tabela 22 Szacunkowe koszty związane z planowaną liczbą dni hospitalizacji pacjentów
Szacunkowe koszty w € Liczba osób

Liczba dni
(100– 200] (200–300] (300–400] (400–500] łącznie
1 6 - - - 6
2 3 3 - - 6
3 - 6 3 - 9
4 - - 6 - 6
5 - - 6 - 6
6 - - 3 3 6
7 - - - 3 3
Razem 9 9 18 6 42
4.5. Arkusz kontrolny
Najtańszym źródłem poprawy efektywności jest

wykorzystanie doświadczeń innych
James Harrington
Pomocny w zbieraniu i porządkowaniu informacji dotyczących konkretnego

produktu/usługi lub procesu jest arkusz kontrolny. Nanosi się na niego dane
164
Arkusz kontrolny
o zdarzeniach związanych z rozpatrywanym wyrobem lub procesem. To rów-

nież popularne narzędzie służące do monitorowania procesu141. Służy ono do
kontroli oraz do ustalania przyczyn, które wywołują problemy w organizacji.
Wyróżnia się zwykle dwa rodzaje arkuszy kontrolnych:
–– pierwszy w fazie „wykonaj”,
–– drugi w fazie „sprawdź”.
W fazie „wykonaj” warto zaprojektować arkusz kontrolny pytań. W trak-
cie trwania procesu należy udokumentować, że wykonane zostały wszyst-
kie czynności zgodne np. z opracowanym wcześniej standardem. W arkuszu
„sprawdź” porównuje się natomiast rezultaty z planem oraz identyfikuje przy-
czyny powstałych luk.
Arkusze kontrolne stosowane są do gromadzenia danych z równoczesnym
ich porządkowaniem. Zapisywane informacje dotyczą najczęściej wad, zda-
rzeń, dat (czasu realizacji) itp. Karty projektuje się indywidualnie dla konkret-
nych procesów, czy też określonych problemów. W literaturze przedmiotu ar-
kusz kontrolny możemy spotkać pod innymi nazwami, tj.: lista kontrolna, lista
zbiorcza, lista wad, arkusz kreskowy.
Przed zastosowaniem tego narzędzia powinniśmy określić:
–– Co chcemy wiedzieć?
–– Jak będziemy zbierać dane?
Układ arkusza powinien wyraźnie eksponować cel, dla którego jest opraco-
wywany. Dane mogą być zapisywane za pomocą prostych symboli graficznych
(tab. 23).
Tabela 23. Arkusz kontrolny liczby wystąpień określonej wartości badanej cechy
Wartość Liczba wystąpień określonej wartości Suma

badanej cechy badanej cechy wystąpień
2,50 XXXXXXXXXXXXXXXX 16
2,55 XXXXXXXX 7
2,45 XXXXXXXXXX 9
2,40 XXXXXXXXXXXXX 12
141
J.J. Dahlgaard, K. Kristensen, G.K. Kanji, Podstawy zarządzania jakością, Wydawnictwo Nauko-
we PWN, Warszawa 2000, s. 88–90.
165
Beata Detyna
2,60 XXXX 4
2,65 XX 2
2,35 XXXXX 5
2,70 X 1
2,30 XXXXXX 6
Etapy tworzenia arkusza kontrolnego:

–– Ustalenie celu wykorzystania arkusza, wybór badanego zjawiska (np. pro-
cesu logistycznego).
–– Określenie danych, istotnych dla badanego zjawiska (procesu).
–– Ustalenie okresu badawczego, częstotliwości badań (obserwacji), a także
miejsc zbierania danych.
–– Omówienie projektu arkusza z zainteresowanymi stronami (ekspertami,
wykonawcami, kierownikami itp.) w celu dokonania ewentualnych korekt.
–– Zbieranie danych i wypełnianie arkusza (np. wpisywanie symboli graficz-
nych).
–– Dokonanie podsumowania (zliczanie danych, spisanie wniosków oraz za-
leceń na przyszłość).
Cechy charakterystyczne list kontrolnych:
–– możliwość zastosowania ich we wszystkich obszarach organizacji (księgo-
wość, produkcja, marketing, finanse), a także w procesie poprawy jakości;
–– krótki czas przygotowania;
–– niskie koszty zastosowania;
–– relatywnie wysoka efektywność;
–– duża elastyczność podczas stosowania142.
Przykładowy arkusz kontrolny przedstawiono w tab. 23. Lista kontrolna do-

tyczy liczby stwierdzonych przyczyn awarii maszyn w miesiącach styczeń–czer-
wiec 2009 r., w przedsiębiorstwie produkcyjnym „K”.
142
Zarządzanie jakością, cz. 3, s. 95.
166
Arkusz kontrolny
Tabela 23. Arkusz kontrolny liczby stwierdzonych przyczyn awarii maszyn w miesiącach
styczeń–czerwiec 2009 r. w przedsiębiorstwie produkcyjnym „K”
Liczba stwierdzonych przyczyn awarii maszyn

w miesiącach
Rodzaj wady Suma
styczeń luty marzec kwiecień maj czerwiec
Usterka silnika I III I I II 8
Wyciek oleju II III IIII I I II 13
Usterka układu
IIII II III I I 11
sterowania
Narzędzia IIII III IIII III II IIIII 21
Zła obsługa III III IIIII I II III 17
Usterka paska
II I III IIII I II 13
klinowego
Suma 15 13 19 13 8 15 83
Na podstawie takiego zestawienia łatwo stwierdzić, że najczęstszą przyczy-

ną awarii w przedsiębiorstwie „K” są narzędzia (21 razy) oraz niewłaściwa ob-
sługa maszyn (17 razy). Stanowią one ok. 46% wszystkich przyczyn awarii.
Zmniejszenie częstotliwości występowania tych zjawisk może wyraźnie przy-
czynić się do poprawy jakości procesu wytwórczego w tym przedsiębiorstwie.
4.5.2. Zadania
Zadanie 23
Zaprojektuj arkusz kontrolny dla własnych badań wybranego zjawiska lub procesu logistyczne-
go. Na wstępie określ cel, okres badawczy oraz częstotliwość dokonywanych przez Ciebie pomia-
rów. Po wypełnieniu listy kontrolnej dokonaj zliczenia danych i zapisz wnioski. Swoje spostrzeże-
nia uzupełnij zaleceniami na przyszłość.
Zadanie 24
Zgromadź różne formularze dotyczące arkuszy kontrolnych, jakie mają zastosowanie w prakty-
ce. Czym się one różnią, a jakie mają cechy wspólne? Czy masz własny pomysł takiego formula-
167
Beata Detyna
rza? Jak możemy zapisywać swoje obserwacje w arkuszu (zaproponuj np. nowe symbole graficz-
ne, które będą łatwe do odczytania).
4.6. Karty kontrolne

Nie chodzi o to, że nie widzą rozwiązania.
Chodzi o to, że nie dostrzegają problemu
G.K. Chesterton
Karty kontrolne (Control Charts), zostały utworzone w 1924 r. przez W.A.

Shewharta, który zastosował je do sterowania procesami produkcji masowej
części elektronicznych w zakładach Western Electric w USA.
Służą do:
–– rozróżniania, kiedy mamy do czynienia z naturalnym, a kiedy z nadzwyczaj-
nym rozkładem wyników w próbce;
–– wykrywania, kiedy na kontrolowany proces wywarły wpływ normalne,
a kiedy szczególne przyczyny zmienności;
–– oceny czy proces jest wyregulowany (pod kontrolą statystyczną)143.
Karty stosuje się częściowo do kontroli zmienności badanego zjawiska, a czę-
ściowo do identyfikacji i kontroli przyczyn, które powodują wzrost tej zmien-
ności144. Głównym elementem każdej karty kontrolnej jest diagram przeglądo-
wy, czyli wykres służący do monitorowania procesu, na który nanosi się kolej-
ne punkty będące efektem pomiaru próbki w poszczególnych okresach. Jest
więc powtarzanym dla każdej obserwacji testem statystycznym, w którym
zakładamy, że badany proces ma rozkład normalny. Jeżeli zaobserwujemy
przekroczenie wyznaczonych linii kontrolnych, uznajemy, że proces uległ roz-
regulowaniu (zmianie)145.
Karty kontrolne mogą umożliwiać analizę danych pochodzących z systema-
tycznie realizowanych badań jakości procesów logistycznych, w tym ocenę
o ile stabilnie zachowuje się monitorowany proces i czy konieczne jest ingero-
143
http://www.ibspan.waw.pl/.
144
J.J. Dahlgaard, K. Kristensen, G.K. Kanji, op. cit., s. 161.
145
G. Migut, Monitorowanie satysfakcji klienta i diagnoza zmian, Wydawnictwo elektroniczne:
www.statsoft.pl, Kraków 2007.
168
Karty kontrolne
wanie w jego przebieg. Stosując karty kontrolne w badaniach np. satysfakcji

klientów, można na nich przedstawić i analizować poziom zadowolenia w ko-
lejnych badaniach. Oczywiste jest, że poziomy satysfakcji nie będą w kolejnych
badanych próbkach identyczne. Wynika to z pewnych zakłóceń wpływających,
na analizowany obiekt i zmieniających jego przebieg.
Karty kontrolne pozwalają odróżnić dwa rodzaje zakłóceń. Pierwsze to za-
kłócenia losowe, które są naturalną częścią procesu i należy się z nimi pogo-
dzić, ponieważ próby ich eliminowania są zazwyczaj nieopłacalne, niepotrzeb-
ne, a czasem wręcz niemożliwe146. Niekorzystna ocena poziomu zadowolenia
klienta może wynikać np. z wysokiej absencji pracowników.
Druga grupa zakłóceń to zakłócenia specjalne, które powodują, że proces
ulega znacznemu rozregulowaniu i dlatego powinny być one eliminowane147.
Przykładem może być stwierdzenie wzrostu wad w produkcie finalnym, spo-
wodowane częstymi awariami urządzeń stosowanych w procesie produkcji.
Przy wdrażaniu metod statystycznych służących doskonaleniu jakości należy
uwzględnić, iż każdy proces ma swoją specyfikę. Do każdego z nich dobiera się
odpowiedni rodzaj karty kontrolnej. Podstawowe karty kontrolne dobierane
są w zależności od rodzaju gromadzonych danych (ryc. 22).
Gdy mamy do dyspozycji konkretne liczbowe wyniki pochodzące z pomia-
rów interesujących nas właściwości, to stosujemy karty kontrolne oceny licz-
bowej. Podstawowym warunkiem ich stosowania jest to, iż zebrane dane mu-
szą mieć rozkład normalny, dla tego na wstępie sprawdzamy to założenie.
Karty kontrolne przy ocenie liczbowej, można umownie podzielić na dwie
grupy:
–– standardowe, np.
–– specjalne, czyli złożone, np. CUSUM, MA.
Najprostsze i zarazem najczęściej stosowane w praktyce są karty standar-
dowe takie jak:
146
J.M. Myszewski, Zarządzanie zmiennością. Systemowe spojrzenie na metody statystyczne w za-
rządzaniu jakością, Instytut Organizacji i Zarządzania „ORGMASZ”, Warszawa 1998, s. 46–49.
147
T. Greber, Zastosowanie kart kontrolnych do analizy zadowolenia klientów, www.statsoft.pl,
Kraków 2007.
169
Beata Detyna
Ryc. 22. Rodzaje pobieranych danych i podstawowe typy kart kontrolnych

Źródło: J. Łańcucki, Podstawy kompleksowego zarządzania jakością TQM, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2003, s. 57.
170
Karty kontrolne
• Karta rozstępów – R
W procesach kontrolowanych za pomocą zmiennej mierzalnej istnieje możli-
wość pojawienia się stanu procesu będącego poza kontrolą, innego niż wsku-
tek odsunięcia się średniej od wartości docelowej. Ważne jest wykrycie każ-
dego wzrostu zmienności ponad poziom właściwy dla procesu, zbadany w cza-
sie analizy jego zdolności. Wzrost taki może pojawić się bez zmiany średniej
w procesie. By wykryć te wzrosty, trzeba prowadzić wykres jakiejś statystyki,
która mierzy zmienność procesu pokazywaną przez próby.
Najczęściej stosowaną statystyką jest rozstęp w próbach, który jest po pro-
stu różnicą miedzy największą a najmniejszą obserwacją w próbie. Słabość
rozstępu polega na tym, że opiera się tylko na dwóch informacjach z n dostęp-
nych w próbie, i że jest wrażliwy na założenie o normalności rozkładu obser-
wacji przy ustalaniu linii kontrolnych. Przeznaczeniem karty kontrolnej rozstę-
pów jest wykrycie jakiejkolwiek zmiany (zwykle wzrostu) rozrzutu, właściwej
danemu procesowi. Jednak spełnia ona także inną dodatkową funkcję sygna-
lizowania indywidualnych obserwacji z prób, znacznie odległych od wartości
oczekiwanej148.
• Karta odchylenia standardowego – s
Aby obliczenia potrzebne przy kartach sprowadzić do minimum, jako miarę
rozrzutu przyjęto rozstęp, zamiast teoretycznie bardziej poprawnego odchy-
lenia standardowego. Stosowanie odchylenia standardowego stało się obec-
nie bardziej powszechne, gdyż komplikacje związane z jego obliczaniem moż-
na ominąć stosując kalkulator czy komputer. Wówczas wynik uzyskuje się tak
samo łatwo, jak przy rozstępie. Mimo to nadal dominuje stosowanie rozstępu,
głównie za sprawą różnych norm krajowych i zakładowych149.
• Karta średnich i rozstępów x - R
Pojedynczy „wyskok” z większym prawdopodobieństwem wywoła górny sy-
gnał na karcie rozstępów (lub odchyleń standardowych), a na karcie średnich
może być niezauważona. Wartości takie mogą pojawiać się wskutek pojedyn-
czego wyrobu wadliwego w próbie lub wskutek błędnego zapisania danej. Ta
148
149
171
Beata Detyna
funkcja karty jest już dostatecznym uzasadnieniem, by zawsze stosować kartę

rozstępów w połączeniu z kartą średnich.
Pełna karta kontrolna dla zmiennych mierzalnych jest kartą, która równocze-
śnie kontroluje poziom średniej i rozrzutu. W takiej karcie średnie i rozstępy
pochodzą z tej samej próby, która powinna być dostatecznie duża, by zapew-
nić precyzje oszacowania średniej i rozstępu, a także umożliwić wykorzystanie
centralnego twierdzenia granicznego do założenia normalnego rozkładu śred-
nich z prób przy ustalaniu granic. Z drugiej strony, próby powinny być dosta-
tecznie małe, by zapewnić natychmiastowy obraz procesu. Najlepszym kom-
promisem są liczebności od czterech do ośmiu, przy czym najbardziej popu-
larną liczebnością jest pięć150. Karty kontrolne x - R możemy stosować np.
do analizy wyników ankiet umożliwiających klientowi opisywanie swoich „od-
czuć” przy użyciu dużej skali (np. Likerta od 1 do 5).
Karty kontrolne przy ocenach alternatywnych dotyczą sytuacji, gdy orygi-
nalne dane są wynikiem dokonywania ocen alternatywnych – spełnia lub nie
spełnia wymagań, lub mierzenia liczby niezgodności, wad. Ocena alternatywna
może mieć np. postać: czy średnica elementu mieści się w granicach tolerancji.
Ten typ kart można stosować w dwóch sytuacjach:
1. Dla odrębnych sztuk klasyfikowanych na: przyjęte oraz niezgodne. Podzia-
łu takiego można dokonać albo na podstawie tzw. autentycznych cech, gdy
sztukę kwalifikujemy do jednej z dwóch kategorii, bez konieczności jakichkol-
wiek pomiarów. Stosujemy wówczas karty kontrolne:
• Kartę kontrolną liczby sztuk niezgodnych (karta np), która służy do badania
liczby elementów niespełniających wymagań. Na karcie tej wykreśla się licz-
bę elementów niezgodnych z wymaganiami w próbkach o stałej liczności.
• Kartę kontrolną udziału sztuk niezgodnych (karta p), która różni się od kar-
ty typu np tylko tym, że zamiast liczby jednostek niezgodnych z wymagania-
mi wykreśla się na niej frakcję (procent) takich jednostek w próbce o zada-
nej liczebności. W wypadku karty typu p liczności próbek mogą być różne.
150
D. Lock, Podręcznik zarządzania jakością, PWN, Warszawa 2002, s. 178.
172
Karty kontrolne
2. Dla procesów generujących niezgodności, w których próby nie da się zde-

finiować jako pewnej liczby odrębnych sztuk, lecz jako pewną próbę „prze-
strzeni”, w której obrębie pojawiają się niezgodności. Sytuacje te możemy
scharakteryzować tym, że nie da się określić liczby niezgodności, które się nie
ujawniły. Karty kontrolne wówczas stosowane to:
• Karta kontrolna liczby niezgodności (karta c), którą posługujemy się, gdy in-
teresuje nas liczba niezgodności lub wad (na jednostkę, na partię, w zada-
nym przedziale czasu, na zadanej długości materiału itd.). Możemy stosować
ją w badaniu ankietowym typu alternatywnego. Mamy tu do czynienia z sy-
tuacją jakościowo odmienną od tej, gdy stosuje się kartę typu np lub p. Gdy
interesuje nas liczba jednostek niezgodnych z wymaganiami w próbce o za-
danej liczebności x, wiemy, że jednostek niezgodnych nie może być więcej
niż x. Nie umiemy podać górnego ograniczenia dla wartości liczby niezgod-
ności. Karty c nie można zastosować, gdy liczności próbek są różne.
• Karta kontrolna liczby niezgodności na jednostkę (karta u), którą stosujemy gdy
liczebności próbek są różne. Wykreśla się na niej stosunek liczby wad do liczeb-
ności próbki (stosunku liczby wad do długości badanego materiału, czasu bada-
nia itd.). Granice kontrolne muszą tym razem być obliczane dla każdej próbki od-
dzielnie. W rezultacie granice te mają różne wartości dla różnych próbek.
Przykładem karty specjalnej może być karta sum skumulowanych CUSUM,
służąca do wykrywania małych odchyleń procesu. Punkty na tej karcie wyzna-
cza się sumując różnice między wartością nominalną a kolejną wartością po-
miarową. Gdy wartości skumulowane układają się w pobliżu linii poziomej,
średnia procesu równa jest przyjętej wartości nominalnej. Gdy wartości two-
rzą trend o linii pochylenia w dół, oznacza to, że wyniki procesu są mniejsze od
wartości nominalnej. Przy trendzie rosnącym można mówić, że średnia proce-
su jest większa od założonej.
Karta kontrolna to arkusz papieru z tabelą do wpisywania wyników i miej-
scem do wykreślenia wykresu. Nad wykresem i tabelą danych jest tzw. met-
ka karty, która służy do zapewnienia pełnej identyfikacji danych oraz ułatwia
archiwizowanie kart. Określa, jaki proces i w jakim okresie opisuje dana karta.
173
Beata Detyna
Zawarte w niej dane to: numer karty kontrolnej, nazwa sterowanego proce-
su, nazwa tj. rodzaj karty kontrolnej, okres procesu, wyniki podsumowujące151.
Miejscem do wpisywania wyników pomiarów dokonywanych podczas nad-
zorowania procesu jest tabela wyników. Uwzględnia się tu takie dane, jak: li-
czebność próbki, obliczone wartości, opisanie kolejnych pomiarów (kto i kie-
dy zebrał informacje). Dane zawarte w tej tabeli są podstawą do narysowania
wykresu przebiegu procesu.
Oznaczenia:
n – liczebność próbek jest zmienna,
p – średnie prawdopodobieństwo,
c – liczba niezgodności,
u – liczba niezgodności na jednostkę,
n w karcie u – badany obszar jest zmienny,
A2, dn, D3, D4, B3, B4 – stałe,
cn – współczynnik zależny od wielkości próby.
Analizując budowę wykresu przebiegu procesu, wyróżniamy elementy:
Linia centralna – LC, zależnie od rodzaju gromadzonych danych mogą nią
być np.: średnia w próbce X, rozstęp w próbce R, udział wadliwych egzempla-
rzy w próbce p itd. Przebieg linii jest uzależniony od stabilności procesu.
Linie kontrolne określa się jako UCL, tj. Upper Control Limit – górna linia
kontrolna oraz dolna linia kontrolna LCL – Lower Control Limit. Obliczanie tych
linii, zależy od rodzaju zastosowanej karty kontrolnej (tab. 24). Z reguły oblicza
się jako średnią z pomiarów ± trzy odchylenia standardowe. Jeśli punkt wy-
padnie poza liniami kontrolnymi, przyjmując, że normalność rozkładu wyno-
si w przybliżeniu 1 na 1 000, to prawdopodobieństwo poprawnej interpretacji
takiego faktu jako zmiany w procesie wynosi 0,999.
Czasem wstawia się dodatkową parę linii wewnątrz linii kontrolnych – są to
linie ostrzegawcze i przyjmuje się np. zasadę, że dwa kolejne punkty leżące
na zewnątrz jednej z tych dwóch linii stanowią podstawę do działania korygu-
jącego. Celem jest zwiększenie czułości karty. Linie te położone są w odległo-
ści ± dwóch błędów standardowych od linii centralnej (ryc. 23). Jeśli stosuje-
151
T. Greber, Statystyczne sterowanie procesami – doskonalenie jakości z pakietem Statistica,
StatSoft, Kraków 2000.
174
Tabela 24. Wzory dla wyznaczania głównych składowych kart kontrolnych wg PN-ISO 8258+AC1:1996
Karty kontrolne
Odchylenie Granice kontrolne
Karta LC Wielkość próby Zastosowanie
standardowe UCL LCL
ocena ogólna
np - 3 np (1 - p) stała,
np np np (1 - p) np + 3 np (1 - p) frakcji wadliwych
zazwyczaj ≥25 w procesie
p (1 - p) zmienna, ocena ogólna

p (1 - p) p (1 - p) p-3
p p p+3 25, 50, 100 frakcji wadliwych
n n n
i więcej w procesie
kontrola całkowitej
c c c c+3 c c-3 c gotowy produkt liczby wad na
próbę
u liczba wad czy

u u u+3 u u-3
u n - niezgodności na
n n jednostkę
kontrola
R x - A2 R ≥4,
x x x + A2 R charakterystyki
dn zwykle 4 lub 5 liczbowej
kontrola
≥4,
R R - D4 R charakterystyki
zwykle 4 lub 5 liczbowej
kontrola
s s ≥6 charakterystyki
liczbowej
175
Źródło: Łańcucki J., Podstawy kompleksowego zarządzania jakością TQM, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2003.
Beata Detyna
my linie ostrzegawcze, to znalezienie się punktu poza linią traktujemy, jako sy-
gnał, że kolejną próbę należy pobrać szybciej niż zwykle, tak by przypuszczenie
zmiany potwierdzić lub oddalić w miarę możliwości szybko.
Ryc. 23. Rozmieszczenie linii wykresu z karty kontrolnej

Aby narysować wykres kontrolny, należy wykonać następujące czynności:

• Wybrać jednostkę miary wyników przy kontroli przebiegu procesu i umie-
ścić ją na osi pionowej.
• Wybrać przedział czasowy lub np. cza kolejnych badań próbek, w którym
dokonywane będą pomiary i umieszczenie go na osi poziomej.
• Wyznaczyć limity tolerancji poprzez określenie średniej (średnia lub linia
centralna) i wielkości odchylenia standardowego – zwykle górny limit to-
lerancji (lub górna granica kontrolna) jest równy sumie wielkości średniej
i trzech odchyleń standardowych. dolny limit tolerancji (lub dolna grani-
ca kontrolna) jest równy sumie wielkości średniej i trzech odchyleń stan-
dardowych.
• Zaznaczyć średnią i limity tolerancji na osi pionowej i poprowadzić linie
prostych od każdego z tych punktów wzdłuż poziomej osi wykresu.
• Wprowadzić dane w porządku chronologicznym.
• Narysować linie łączące poszczególne dane.
Kluczową rolę odgrywa prawidłowa interpretacja wyników uzyskanych za
pomocą kart kontrolnych. Jednym z celów karty kontrolnej jest pomoc w
ocenie, czy proces pozostaje pod kontrolą w sensie statystycznym.
176
Karty kontrolne
Proces jest pod taką kontrolą wtedy, gdy pomiary są losowo rozrzucone we-
wnątrz linii kontrolnych. Natomiast poza kontrolą w sensie statystycznym jest
proces, którego pomiary wykraczają poza linie kontrolne bądź nie układają się
losowo wewnątrz linii kontrolnych152.
Jeśli chodzi o zmienność w ramach linii kontrolnych, to istnieje wiele reguł,
stosowanych do podejmowania decyzji, czy zmienność ta ma charakter loso-
wy czy nie. Jedną z nich jest znana reguła siedmiu kolejnych punktów poniżej
lub powyżej linii centralnej na karcie, co wskazuje, że pojawiła się szczególna
przyczyna.
O procesie wytwórczym (i/lub usługowym) pozostającym pod kontrolą sta-
tystyczną mówimy, że jest zarówno stabilny, jak i prognozowalny. Cechą takie-
go procesu jest to, że wszystkie przyczyny specjalne zostały usunięte i pozosta-
ły tylko przyczyny systemowe. Związane są z tym dwie zasady:
1. Jeśli akceptowana jest przez nas zmienność wynikająca z przyczyn syste-
mowych, to nie powinniśmy ingerować w system. Nie można bowiem re-
agować na pojedyncze pomiary. Jeżeli będziemy reagowali na indywidual-
ne pomiary procesu pozostającego pod kontrolą w sensie statystycznym,
to zwiększymy zmienność i pogorszymy jakość.
2. Jeśli nie jesteśmy zadowoleni z procesu, pozostającego pod kontrolą sta-
tystyczną, to musimy spróbować zidentyfikować niektóre z przyczyn syste-
mowych i poddać je kontroli. Należy zmienić proces, tak by działał w wa-
runkach innego zestawu przyczyn.
W wypadku rozpatrywania procesu, nad którym mamy kontrolę, należy
spełnić następujące warunki:
• wszystkie punkty mieszczą się pomiędzy górną i dolna linią kontrolną;
• większość punktów znajduje się bliżej linii centralnej niż granic kontrolnych;
• punkty nie wykazują trendów ani cykli świadczących o nienaturalnych
przyczynach zmienności;
• punkty nie tworzą powtarzających się okresowo układów;
• liczba punktów znajdujących się powyżej lub poniżej linii centralnej jest
w przybliżeniu jednakowa;
• linie łączące poszczególne punkty na wykresie przecinają linię centralną153.
152
Łańcucki J., Podstawy kompleksowego zarządzania jakością TQM, op. cit.
153
A. Hamrol, op. cit., s. 442–446.
177
Beata Detyna
Przebieg procesu w sposób niekontrolowany, można zauważyć poprzez róż-

ne ustalone warunki, jakie przedstawione są na ryc. 24.
Należy pamiętać, że karty kontrolne to tylko jedno z narzędzi nadających się
do stosowania oceny jakości procesów. Trudnością, szczególnie dla przedsię-
biorstwa, które chce rozpocząć badania z zastosowaniem kart kontrolnych,
może być konieczność zebrania dużej liczby danych. Zaleca się bowiem, aby
przed wykreśleniem kart dostępne były wyniki z co najmniej dwudziestu ba-
dań (próbek). Jeżeli więc firma prowadzi analizy pewnych wskaźników raz w
roku, to zastosowanie tej techniki nie będzie miało sensu. Granice mogłyby
być wyznaczone dopiero po około dwudziestu latach badań! Analizowanie
rozregulowań z perspektywy kilku lub kilkunastu lat również nie przyniesie
praktycznych korzyści. Wyjątkiem może być zastosowanie kart kontrolnych do
oceny danych z pojedynczych badań (np. analizy wyników z jednej ankiety).
Można np. za pomocą karty pojedynczych pomiarów IX–MR (karta X i rucho-
mego R) ocenić „stabilność” odpowiedzi poszczególnych klientów, co pozwoli
wskazać tych, którzy byli szczególnie zadowoleni lub niezadowoleni.
Istotne z punktu widzenia efektywności ekonomicznej, ale także i jakości

usług medycznych jest obserwowanie tendencji, jakie zachodzą w procesach
logistycznych. Dla każdego szpitala istotną częścią kosztów są koszty transpor-
tu. Od stanu technicznego środków transportu i jego dostępności w dużym
stopniu zależy komfort, w jakim pacjenci są przewożeni na badania diagno-
styczne, konsultacje specjalistyczne, dializy, czy też inne ważne zabiegi. Na ryc.
25 przedstawiono karty x i ruchomego R dla zużycia paliwa [dm3/km] w szpi-
talu w Jeleniej Górze.
178
Karty kontrolne
Ryc. 24. Wzory wykresów rozregulowanych procesów

Źródło: http://www.ibspan.waw.pl/.
179
Beata Detyna
Ryc. 25 Karty kontrolne x i ruchomego R dla zużycia paliwa (dm3/km) w szpitalu w Jeleniej
Górze (październik 2006 rok)
Źródło: opracowanie własne w programie Statistica firmy „StatSoft”.
Tabela 25. Wartości wskaźników zdolności procesu w aspekcie spełnienia wymagań zużycia
paliwa (dm3/km) w szpitalu w Jeleniej Górze (październik 2006 r.)
Źródło: opracowanie własne w programie Statistica firmy „StatSoft”.
180
Karty kontrolne
Zanalizowano dane z dwudziestu kolejnych dni października 2006 r. W dru-

gim i piątym dniu miesiąca zużycie paliwa przekroczyło przyjętą górną grani-
cę specyfikacji. Wyznaczone punkty dla pierwszych ośmiu dni układają się na-
przemiennie. Świadczyć to może o złym stanie technicznym środków trans-
portu, zróżnicowanej długości pokonywanych tras lub innych czynnikach lo-
sowych. W tab. 25 zamieszczono wskaźniki zdolności badanego procesu
w aspekcie spełnienia wymagań.
Wartość nominalną wyznaczono na poziomie 0,110 (dm3/km), natomiast za
górną granicę tolerancji wskazano poziom 0,113 [dm3/km]. Wynik wskaźni-
ka zdolności jakościowej procesu Cp=0,4328 jest niekorzystny, ponieważ jego
wartość jest znacznie mniejsza od 1,0. Świadczy to konieczności doskonale-
nia tego procesu (lub rozszerzeniu pola tolerancji). Wskaźnik ten to relacja
zmienności dopuszczalnej wynikającej z wymagań do zmienności własne pro-
cesu (rozdział 3.5). Wyznaczono również frakcję zdolności Cr, która jest od-
wrotnością wskaźnika Cp. Tym razem korzystny byłby wynik najmniejszy, w wy-
padku badanego procesu Cr=2,3103, co potwierdza wcześniejsze wnioski. W
celu skorygowania wskaźnika Cp (ze względu na efekt niewycentrowania) war-
to wyznaczyć wskaźnik wydajności, tzw. Cpk. Gdy proces jest doskonale wycen-
trowany to wartość wskaźnika niewycentrowania k=0 i wtedy Cpk=Cp. W oma-
wianym wypadku k=0,7572 i Cpk<Cp. To świadczy o tym, że badany proces od-
biega wyraźnie od wartości nominalnej. Wskaźniki dolnej i górnej zdolności
procesu powinny być sobie równe. Tymczasem Cpl=0,7605, a Cpu=0,1050. To
również świadczy o tym, że proces jest niewycentrowany oraz wskazuje na
kierunek niewycentrowania (tutaj „w górę”)154.
4.6.2. Zadanie
Zadanie 22
Zapoznaj się z procesem tworzenia kart kontrolnych oraz sposobami interpretacji wyników uzy-
skanych dzięki temu narzędziu. Poszukaj przedsiębiorstwa, które w procesie doskonalenia jako-
ści stosuje karty kontrolne. Co stanowi Twoim zdaniem barierę w powszechnym ich stosowaniu?
154
Na temat zdolności jakościowej procesu szeroko pisze m. in. A. Hamrol, Zarządzanie jakością
z przykładami, s. 428–436.
181
Beata Detyna
4.7. Schemat blokowy

Najważniejszy w każdym działaniu jest początek
Platon
Ciąg działań realizowanych w danym procesie (np. przepływy materiałów

i informacji) można przedstawić graficznie za pomocą schematu blokowego,
zwanego inaczej kartą lub diagramem przebiegu. Forma ta pozwala lepiej zro-
zumieć istotę procesu (jest to równocześnie punkt wyjścia do jego analizy). W
czasie tworzenia schematu można odkryć w procesie wiele zależności zwy-
kle niezauważanych. Pozwala on zaobserwować, jak przebiega proces, czy
istnieje potrzeba identyfikacji i analizy problemu, a także prześledzić następ-
stwa zdarzeń w trakcie danego procesu.155 Możliwa staje się również lokaliza-
cja luk, „wąskich gardeł”, błędów, czy też podwójnie wykonanych działań. Jest
najprostszym i często stosowanym narzędziem opisu procesów przedsiębior-
stwa. Może równocześnie stanowić uszczegółowienie mapy procesów, która
pokazuje powiązania między procesami w danej organizacji156.
Schemat blokowy (ang. block diagram, flowchart) jest narzędziem nakiero-
wanym na prezentację kolejnych czynności w projektowanym systemie, pro-
cesie (algorytmie). Realizowany jest jako diagram, w którym procedura, sys-
tem albo program komputerowy są reprezentowane przez opisane figury geo-
metryczne, połączone liniami zgodnie z kolejnością wykonywania czynności
wynikających z przyjętego algorytmu rozwiązania danego zadania157. Przykła-
dową kartę przebiegu zamieszczono na ryc. 26.
155
A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością, s. 210–212.
156
157
Zarządzanie jakością, cz. 3, s. 90–91.
182
Schemat blokowy
Ryc. 26. Schemat blokowy badania klasyfikacyjnego nadwozia

Źródło: http://www.klimatyzacja.pl
Cechy schematu blokowego:

–– prosta zasada budowy,
–– elastyczność zapisów,
–– możliwość zapisu z użyciem składu wybranego języka programowania,
–– łatwa kontrola poprawności algorytmu.
Każdy schemat blokowy zawsze rozpoczyna się i kończy blokami START i KO-
NIEC, pokazuje kolejność czynności, równoczesność działań oraz kierunek
przepływu materiałów i informacji (ryc. 27).
Ryc. 27 Najczęściej wykorzystywane symbole graficzne w schematach blokowych

Źródło: R. Zalewski, Zarządzanie jakością w produkcji żywności, Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2002, s. 126.
183
Beata Detyna
Etapy tworzenia schematu blokowego:

1. Nazwanie procesu.
2. Określenie granic procesu (wejścia/wyjścia).
3. Zdefiniowanie poszczególnych kroków (operacji) w procesie.
4. Konstruowanie projektu schematu blokowego w celu przedstawienia
procesu (zastosowanie odpowiednich symboli graficznych, opisanie
poszczególnych elementów schematu oraz połączenie elementów gra-
ficznych strzałkami wskazującymi kierunek przebiegu).
5. Dokonanie przeglądu projektu schematu blokowego przy współudziale
osób zaangażowanych w proces.
6. Udoskonalenie schematu blokowego na podstawie wyników przeglądu,
jeżeli jest to uzasadnione.
7. Weryfikacja schematu blokowego względem rzeczywistego procesu158.
Diagram przebiegu ma zastosowanie głównie do:
–– opisu istniejącego procesu,
–– zaprojektowania nowego procesu,
–– projektowania ulepszeń,
–– obrazowania przebiegu procesów w firmie,
–– analizy procesów.
Najczęściej rejestrowane w diagramach przebiegu są:
–– operacje – zmiany właściwości fizycznych, chemicznych bądź zmiany
przedmiotu pracy;
–– transport – przemieszczenia o 2 metry i/lub więcej;
–– manipulacje – przemieszczenia o mniej niż 2 metry;
–– kontrole – czynności dotyczące ustalania cech ilościowych i jakościowych
przedmiotu pracy;
–– oczekiwania – okresy bezczynności pracowników, postoje maszyn i/lub
bezwładność maszyn;
–– magazynowanie – kiedy uwolnienie ze stanu oczekiwania jest poprzedzo-
ne np. sporządzeniem dokumentu159.
158
S. Borkowski, Mierzenie poziomu jakości, Wydawnictwo WSZiM, Sosnowiec 2004, s. 84–85.
159
184
Schemat blokowy
Opis ustanowionego i wdrożonego systemu zarządzania jakością w jednym

ze szpitali, we Wrocławiu znajduje się w „Księdze Jakości”. Przedstawia ona
wewnętrzne procesy wpływające zarówno na jakość obsługi, jak i skuteczność
leczenia pacjentów160. Główne procesy systemu zarządzania jakością oraz
wzajemne oddziaływanie tych procesów przedstawiono na ryc. 29.
Przedstawiony w „Księdze Jakości” opis systemu zarządzania jakością określa:
–– procesy systemu;
–– powiązania między procesami i oddziaływania procesów;
–– cele, odpowiedzialność i działania w procesach.
W systemie tym ustanowiono procesy potrzebne do zarządzania, monito-
rowania i nadzoru funkcjonowania Szpitala „X” z jego poszczególnymi podsys-
temami. Przyjęto także procesy zapobiegania, korygowania i analizowania osią-
ganych wyników, w celu poszukiwania możliwości doskonalenia. Główny nacisk
został położony na skuteczność leczenia pacjentów oraz na jakość świadczonych
usług. Skuteczność ta osiągana jest w Szpitalu „X” we Wrocławiu poprzez:
–– odpowiednie zarządzanie Szpitalem (5);
–– zarządzanie zasobami (6);
–– odpowiednie podejście do potrzeb pacjentów (5.2, 7.2, 8.2.1);
–– nadzór nad zakupami i dostawcami oraz współpracę z kooperantami (7.4);
–– nadzorowanie wykonywanych badań, zabiegów i opieki nad pacjentami (7.5);
–– monitorowanie jakości usług i wykorzystywanie wyników monitorowania
do doskonalenia procesów realizacji (8.2.4);
–– doskonalenie na podstawie analizy przyczyn niezgodności, ograniczanie
możliwości powtórnego wystąpienia niezgodności (8.3, 8.5.2);
–– doskonalenie na podstawie przyczyn potencjalnych niezgodności i zapo-
bieganie przed ich wystąpieniem (8.4, 8.5.3);
–– systematyczne weryfikowanie zgodności i skuteczności systemu (8.2.2,
8.2.3, 5.6)161.
160
Księga jakości, Szpital „X” we Wrocławiu, luty 2005 r.
161
Liczby w nawiasach oznaczają przyjętą numerację procesów w ramach obowiązującej Księgi
jakości w Szpitalu „X”, we Wrocławiu.
185
Beata Detyna
Ryc. 28. Mapa procesów Szpitala „X” we Wrocławiu

Źródło: Dokumentacja wewnętrzna Szpitala „X”, Księga jakości, s. 4.
186
Schemat blokowy
Ryc. 29 Schemat blokowy procedury auditu wewnętrznego w Szpitalu „X”, we Wrocławiu

Źródło: dokumentacja wewnętrzna Szpitala; procedura P-3 Systemu Zarządzania Jakością
W opisywanym powyżej Szpitalu przyjęto procedurę audytów wewnętrznych.

Jej schemat blokowy zaprezentowano na ryc. 29. Systematycznie przeprowa-
dzane audity wewnętrzne mają na celu badanie zgodności systemu zarządzania
jakością z wymaganiami normy ISO 9001:2000 (wyniki analizy schematów blo-
kowych w Szpitalu „X” pochodzą z lat 2005–2006). Pozwalają również analizo-
wać skuteczność wdrożenia i utrzymywania systemu łącznie z poszukiwaniem
sposobów doskonalenia. W Szpitalu „X” zadania pełnomocnika dyrektora ds.
jakości w zakresie audytów wewnętrznych sprowadzają się do:
187
Beata Detyna
–– dobierania audytorów;
–– planowania audytów wewnętrznych;
–– zatwierdzania programów audytów i wyników;
–– nadzorowania realizacji zaplanowanych audytów i korygowania ewentu-
alnych niezgodności.
Ważnymi dokumentami porządkującymi działania w ramach przyjętego sys-
temu zarządzania są:
–– nadzór nad wyrobami (usługami) niezgodnymi z wymaganiami (Procedu-
ra P–4);
–– działania korygujące (Procedura P–5);
–– działania zapobiegawcze (Procedura P–6).
4.7.2. Zadania
Zadanie 23
Proszę przedstawić za pomocą schematu blokowego wybrany przez siebie proces technologiczny
produkcji itp. sernika lub świadczenia konkretnej usługi itp. organizacji przyjęcia weselnego, im-
prezy muzycznej itp. Należy przy tym uważać na poprawność zapisu graficznego.
Zadanie 24
Opracuj schemat blokowy przebiegu obsługi klienta w konkretnym przedsiębiorstwie. Schemat

ten powinien obrazować następujące działania: zamówienie wyrobu, analizę możliwości realizacji
zamówienia, wprowadzanie zamówienia do rejestru zamówień, uruchomienie zlecenia produk-
cyjnego, potwierdzenie przyjęcia zamówienia, produkcję wyrobu, pakowanie, czynności manipu-
lacyjne, transportowe, wysyłkę wyrobu i fakturowanie.
Antoszkiewicz J.D., Rozwiązywanie problemów firmy. Praktyka zmian, Wydawnictwo „Poltext”,
Warszawa 1998.
Bobowski Z., Wybrane metody statystyki opisowej i wnioskowania statystycznego, Wydawnictwo
Borkowski S., Mierzenie poziomu jakości, Wydawnictwo WSZiM, Sosnowiec 2004.
Dahlgaard J.J., Kristensen K., Kanji G.K., Podstawy zarządzania jakością, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 2000.
Greber T., Statystyczne sterowanie procesami – doskonalenie jakości z pakietem Statistica, Stat-
Soft, www.statsoft.pl, Kraków 2007.
188
Greber T., Zastosowanie kart kontrolnych do analizy zadowolenia klientów, www.statsoft.pl, Kra-
ków 2007.
Warszawa 1998.
Hamrol A., Zarządzanie jakością z przykładami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008.
Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw, red. M. Ciesielski, Polskie Wydawnictwo Ekono-
miczne, Warszawa 2009.
wa 2009.
Konarzewska-Gubała E., Zarządzanie przez jakość. Koncepcje, metody, studia przypadków, Wy-
dawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 2003.
Kuc B.R., Żemigała M., Menedżer nowych czasów. Najlepsze metody i narzędzia zarządzania, Wy-
dawnictwo Helion, Gliwice 2010.
Kukuła K., Elementy statystyki w zadaniach, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998.
Levin R.I., Statistics for Management, Englewood Cliffs, New Jersey 1987.
Lock D., Podręcznik zarządzania jakością, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 178.
micznej im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 2002.
Mankins M. C., Przestań marnować cenny czas, „Harvard Business Review Polska” 2005, nr 2.
Migut G., Monitorowanie satysfakcji klienta i diagnoza zmian, Wydawnictwo elektroniczne: www.
statsoft.pl, Kraków 2007.
Myszewski J. M., Zarządzanie zmiennością. Systemowe spojrzenie na metody statystyczne w za-
rządzaniu jakością, Instytut Organizacji i Zarządzania „ORGMASZ”, Warszawa 1998.
Ostasiewicz S., Rusnak Z., Siedlecka U., Statystyka. Elementy teorii i zadania, Wydawnictwo Aka-
demii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 1995.
Podgórski J., Statystyka dla studiów licencjackich, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warsza-
wa 2001.
Sariusz-Wolski Z, Strategia zarządzania zaopatrzeniem. Praktyka logistyki biznesu, Agencja Wy-
dawnicza „Placet”, Warszawa 1998.
Sobczyk M., Statystyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998.
Stanisz A., Przystępny kurs statystyki z zastosowaniem STATISTICA PL na przykładach z medycyny,
Tom 1. Statystyki podstawowe, Stat Soft, Kraków 2006.
Waters D., Zarządzanie operacyjne. Towary i usługi, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2010.
Wawak S., Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2006.
189
Wawrzynek J., Wybrane metody opisu i wnioskowania statystycznego w biznesie, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 1996.
Zalewski R., Zarządzanie jakością w produkcji żywności, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej
w Poznaniu, Poznań 2002.
Zarządzanie jakością, cz. 3, Metody kształtowania jakości w organizacji, Wydawnictwo Uniwersy-
tetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2008.
http://mfiles.pl/pl/index.php/Korelacja
http://www.controlling.info.pl
http://www.ibspan.waw.pl/
http://www.statsoft.pl
Niezwykle aroganckie założenie, że zmiany muszą
wychodzić z góry, gwarantuje, że w większości firm do
żadnych zmian nie dojdzie.
Gary Hamel
Rozdział 5.
Niekonwencjonalne narzędzia
rozwiązywania problemów
jakościowych w logistyce
Tradycyjne narzędzia wykorzystywane w SPC możemy uzupełnić o tzw. nową

siódemkę. Zalicza się do tej grupy: diagram relacji, diagram pokrewieństwa,
systematyki, diagram macierzowy, macierzową analizę danych, wykres pro-
gramowy procesu decyzji (PDPC) oraz diagram strzałkowy162. Ich łączne za-
stosowanie może istotnie wpłynąć na skuteczność rozwiązywania problemów
z różnych obszarów przedsiębiorstwa, w tym logistyki. Tradycyjne narzędzia
służą przede wszystkim do sterowania jakością. Te „nowe” natomiast stoso-
wane są głównie przez kadrę menedżerską do opracowania ogólnych i szcze-
gółowych celów organizacji.
162
H. Obora, M. Ćwiklicki, Kompleksowe wykorzystanie 7 „nowych” metod TQM, „Problemy Ja-
kości” 2000, nr 8, s. 4.
191
Beata Detyna
5.1. Diagram pokrewieństwa

Dobrze określony cel jest jak ćwiczenie fizyczne
– trzeba się nieźle namęczyć
Mary Kay Ash
W celu uporządkowania rozproszonych danych o jakości wyrobów czy pro-

cesów logistycznych, zebranych np. w wyniku sesji burzy mózgów można za-
stosować diagram pokrewieństwa. Tworzy się w tym wypadku nie więcej niż
dziesięć kategorii pojęć. Informacje są sortowane intuicyjnie i przypisywane
odpowiednim grupom. Diagram ten stanowi często materiał wyjściowy do
opracowania diagramu Ishikawy lub diagramu relacji.
Diagram pokrewieństwa znany jest jako wykres podobieństw lub metoda
KJ (od imienia i nazwiska autora tej metody – Jiro Kawakity).
Diagram pokrewieństwa ma najczęściej zastosowanie w sytuacji:
–– występowania dużej liczby informacji lub pomysłów dotyczących złożone-
go problemu,
–– braku rozwiązania problemu przy zastosowaniu tradycyjnych narzędzi.
Potencjalne korzyści ze stosowania diagramu pokrewieństwa to:
–– duży obszar zastosowań,
–– nieznaczne koszty analizy,
–– brak konieczności przeszkolenia pracowników,
–– wykorzystanie kreatywności pracowników,
–– możliwość wypowiedzenia się wszystkich uczestników,
–– akceptacja proponowanych rozwiązań,
–– wizualizacja163.
Etapy tworzenia diagramu:
–– Określenie problemu, który należy zbadać (celu).
–– Wybór członków zespołu (osób bezpośrednio związanych z danym zagad-
nieniem lub obszarem, najlepiej ok. 4–8 osób).
–– Zebranie informacji ustnych, charakteryzujących zagadnienie.
–– Zapisywanie indywidualnych pomysłów, opinii lub uwag (zapisywanie in-
163
Zarządzanie jakością, cz. 3, op. cit., s. 134–139.
192
formacji na kartkach rozdanych uczestnikom: pomysł powinien być pro-

stym i treściwym zdaniem – każdy zapisany na osobnej kartce).
–– Odczytywanie przez uczestników zebranych pomysłów, opinii lub uwag
i umieszczanie zapisanych kartek w sposób losowy na tablicy (stole) w taki
sposób, aby były widoczne dla wszystkich (na tym etapie należy unikać ko-
mentarzy zarówno krytycznych, jak i pochwał oraz zachęcać do uzupełnia-
nia listy w czasie prezentacji).
–– Grupowanie i klasyfikowanie pomysłów (maksymalnie 10 grup tematycz-
nych) spisanych na kartkach, które mają ze sobą związek (przypisanie ha-
seł nadrzędnych poszczególnym grupom tematycznym, które stają się na-
zwami grup (kategorii). Gdy nie ma możliwości zaklasyfikowania jakiego-
kolwiek pomysłu do utworzonych kategorii, należy go wykluczyć. Dopusz-
czalne jest natomiast umieszczanie jednego pomysłu w kilku kategoriach,
poprzez wykonanie kopii kartki.
–– Rysowanie diagramu i przeprowadzenie prezentacji (na tym etapie można
przeprowadzić korektę diagramu).
–– Prezentacja i omówienie końcowego diagramu.164
Na ryc. 30 przedstawiono diagram pokrewieństwa przed grupowaniem i po
grupowaniu pomysłów. Na górze tablicy lub kartki, w centralnym miejscu na-
leży wpisać problem, który chcemy rozwiązać.
Ryc. 30. Grupowanie pomysłów w procesie budowania diagramu pokrewieństwa

Źródło: Zarządzanie jakością, cz. 3, op. cit., s. 136.
164
Ibidem, s. 135–136.
193
Beata Detyna
5.1.1. Przykłady praktycznego zastosowania
Przykład 1
Na ryc. 31 przedstawiono diagram pokrewieństwa, który powstał w czasie
poszukiwania rozwiązania problemu powstałego w Firmie „EPOL”, która jest
bezpośrednim importerem części samochodowych. Przedsiębiorstwo to ofe-
ruje swoim klientom pełną obsługę, począwszy od przedstawienia komplekso-
wej oferty, poprzez stały kontakt z Działem Sprzedaży, aż po dostarczenie to-
warów bezpośrednio do klienta. Prowadzi dystrybucję części do samochodów
osobowych i dostawczych, zachodnich i japońskich, we wszystkich grupach
(układy zawieszenia, hamulcowe, wydechowe, chłodzenia, oleje, filtry, aku-
mulatory, części silnikowe i elektryczne, oświetlenie i blacharka). Każda z tych
grup jest produkowana przez wiele firm. Aby sprostać wymaganiom wszyst-
kich odbiorców, firma postawiła sobie cel osiągnięcia stanu największej różno-
rodności i dostępności towaru. Dbając o zaopatrzenie firma ta współpracuje
z renomowanymi dostawcami z terenu całego kraju i jest bezpośrednim im-
porterem większości towarów ze swojej oferty.
Problem, jaki został zidentyfikowany w organizacji to: zbyt duża liczba nieza-
dowolonych klientów. Nad opracowaniem diagramu pracował zespół złożony
z 5 osób, pracowników działów zaopatrzenia, promocji i sprzedaży. Efekt ich
pracy widoczny jest poniżej.
Ryc. 31. Diagram pokrewieństwa dla problemu zbyt dużej liczby niezadowolonych klientów
Firmy „EPOL” (październik 2009 r.)
194
Przykład 2
Poniżej przedstawiono diagram pokrewieństwa Firmy „A&A” dla problemu:
jak utrzymać przewagę konkurencyjną na rynku? Organizacja zaczyna odno-
towywać spadek popularności swoich wyrobów oraz powoli traci dominującą
pozycję na rynku. Członkowie zespołu doskonalenia jakości pogrupowali swo-
je pomysły w kategoriach widocznych na ryc. 32.
Istotne jest, że wykresy podobieństwa nie wskazują konkretnych rozwią-
zań. Pomagają jedynie wskazać obszary, na których przedsiębiorstwo powin-
no się skupić, by zwiększyć szanse na rozwiązanie zidentyfikowanego problemu.
W Firmie „A&A” są to sfery zaopatrzenia, produkcji, dystrybucji oraz marketingu.
Ryc. 32 Diagram pokrewieństwa dla problemu: jak utrzymać przewagę konkurencyjną na

rynku w Przedsiębiorstwie „A&A” (maj 2010 r.)
195
Beata Detyna
5.1.2. Zadania
Zadanie 25
Zastosuj technikę budowania diagramu pokrewieństwa ustalając (samodzielnie lub grupowo) cel
analizy (problem). Przeprowadź proces grupowania pomysłów rozwiązania tego problemu. Pa-
miętaj, że nie powinno być więcej niż 10 zbiorów. Które propozycje wydają Ci się (Wam) się prio-
rytetowe i dlaczego?
Zadanie 26
Wymień wady i zalety budowania diagramu pokrewieństwa. W jakich obszarach działalności

przedsiębiorstwa (Twoim zdaniem) technika ta jest najbardziej wskazana?
Zadanie 27
Spróbuj wykonać diagram pokrewieństwa dla swojego, indywidualnego problemu. Spisz wszyst-
kie pomysły rozwiązania tego problemu na odrębnych kartkach, a następnie pogrupuj je w kilku
zbiorach. Czy technika ta okazała się pomocna?
5.2. Diagram relacji

To, co wciąż wytrwale robimy, staje się łatwiejsze nie
dlatego, że samo zadanie staje się łatwiejsze, lecz
dlatego, że rosną nasze umiejętności
Ralph W. Emerson
W celu wskazania przyczyny problemów oraz określenia ich wzajemnych

powiązań korzystne jest zastosowanie tzw. diagramu relacji. Stanowić on
może punkt wyjścia do planowania działań korygujących. Może być przydatny
w przedsiębiorstwie, np. przy analizie popełnionych błędów. Jest on, bowiem
techniką wyjaśniającą związki przyczynowe w złożonych sytuacjach. Jego za-
stosowanie pozwala ustalić zależności pomiędzy głównym problemem a czyn-
nikami na niego wpływającymi165.
Sporządzenie diagramu relacji, zwanego także diagramem zależności lub
drzewem relacji, powinno obejmować:
–– Opisanie problemu, jako centralnego węzła diagramu.
165
196
Diagram relacji
–– Wskazanie przyczyn wywołujących problem, tworzących pozostałe węzły

diagramu.
–– Wskazanie wzajemnych powiązań między przyczynami.
–– Wskazanie najważniejszych przyczyn – elementów diagramu, do których
(lub od których) jest skierowana największa liczba powiązań (strzałek dia-
gramu), a to stanowi punkt wyjścia do dalszych analiz166.
Etapy tworzenia diagramu:
–– Określenie problemu, który ma być badany.
–– Wybór członków zespołu (osób bezpośrednio związanych z danym zagad-
nieniem lub obszarem, najlepiej 4–6 specjalistów).
–– Zapisywanie na kartkach możliwie największej liczby indywidualnych po-
mysłów, opinii lub uwag związanych z analizowanym problemem.
–– Poszukiwanie powiązań między czynnikami, połączenie liniami powiąza-
nych ze sobą czynników oraz wyznaczenie kolejności zdarzeń. Za pomocą
strzałek należy połączyć przyczyny ze skutkiem, jaki wywołują oraz powią-
zania między przyczynami. Strzałki wskazują kolejność działań oraz powią-
zań między przyczyną/czynnikiem a skutkiem.
–– Dokonanie kwantyfikacji powiązań (każdemu powiązaniu należy przydzie-
lić określoną liczbę punktów ze względu na siłę jego oddziaływania. Tak
więc: 9 pkt – to powiązanie znaczące, 3 pkt – to powiązanie średnie, 1 pkt
– to powiązanie słabe. Należy ustalić kluczowe czynniki lub przyczyny na
podstawie strzałek, a uzyskane wyniki umieścić w tabeli (tab. 26).
Tabela 26. Przykładowe określenie wagi czynników w diagramie relacji
Czynnik A B C D E Suma punktów
A X - - 3 9 12
B 1 X 3 - 3 7
C 1 1 X 6 1 9
D - 1 1 X 1 3
E 1 3 - 1 X 5
166
A. Hamrol, Zarządzanie jakością z przykładami, op. cit., s. 291–293
197
Beata Detyna
–– Posegregowanie analizowanych czynników według liczby uzyskanych punk-

tów (od największej do najmniejszej). Duża liczba punktów oznacza, że jest to
czynnik, którym należy się zająć w pierwszej kolejności (w tab. 26 jest to czyn-
nik A)167.
W praktyce wyróżnia się trzy rodzaje diagramów zależności:
• Diagram relacji prosty (ryc. 33)
Ryc. 33. Diagram relacji prosty

Źródło: Zarządzanie jakością, op. cit., s. 141.
• Diagram relacji ukierunkowany (ryc. 34)
Ryc. 34. Diagram relacji ukierunkowany

Źródło: Zarządzanie jakością, op. cit., s. 141
• Diagram relacji scentralizowany (ryc. 35)
Ryc. 35. Diagram relacji scentralizowany

Źródło: Zarządzanie jakością, op. cit., s. 141.
167
198
Diagram relacji
W przedsiębiorstwie produkującym odzież dziecięcą „Eva” pojawiło się wie-

le sygnałów od niezadowolonych odbiorców. Mimo uporządkowania wszyst-
kich pomysłów przy zastosowaniu diagramu podobieństwa zespół do spraw
jakości nie potrafił wskazać najważniejszych zadań do wykonania w pierwszej
kolejności. Głosy pracowników były w tej kwestii podzielone. Postanowiono
w celu uporządkowania debaty posłużyć się diagramem relacji. Opracowa-
nie diagramu zależności wskazało, że dominująca rolę w powstaniu proble-
mu (niezadowolenia klientów) odgrywają wady wyrobów oraz dostawy nie-
zgodne z zamówieniami. Grupom tym przypisano po 5 powiązań z pozosta-
łymi przyczynami. Na kolejnym miejscu znalazły się nieterminowe dostawy
(4 powiązania). Znaczenie miały również opóźnienia w realizacji zamówienia,
a także błędy w wystawianych dokumentach (po 3 powiązania). Po przepro-
wadzeniu analizy zespół zgodził się, że tzw. drzewo relacji to użyteczne, choć
nie zawsze doceniane narzędzie wspomagające proces doskonalenia jakości.
Efekt pracy zespołu, w postaci diagramu, przedstawiono na ryc. 36.
Ryc. 36. Diagram relacji w przedsiębiorstwie „Eva”

5.2.2. Zadania
Zadanie 28
Zastosuj diagram zależności do rozwiązania własnego problemu (musisz go dokładnie sprecyzo-

wać). Zbierz zbiór przyczyn, które składają się Twoim zdaniem na jego powstanie. Zastanów się
199
Beata Detyna
nad powiązaniami pomiędzy różnymi czynnikami. Które z czynników charakteryzują się najwięk-
szą liczbą powiązań? Wykonaj prezentację graficzną i uzupełnij ją wnioskami. Co powinieneś zro-
bić w pierwszej kolejności, aby stopniowo rozwiązać wskazany problem?
Zadanie 29
Wykonaj diagram relacji w wybranym przez siebie przedsiębiorstwie. Przy współpracy z pracow-
nikami tej organizacji spróbuj ustalić czynności, które powinny być wykonane w pierwszej kolej-
ności, aby rozwiązać wskazany problem. Wnioski powinny być poprzedzone graficzną prezenta-
cją diagramu. Czy takie narzędzie jest przez firmę stosowane? Jakie wnioski wynikają z wykonania
tego zadania? Uwaga: zadanie to najlepiej wykonać w zespole.
5.3. Diagram systematyki

Pomysły są jak króliki. Dostajesz parę i uczysz się, jak
sobie z nimi radzić, no i wkrótce masz ich już tuzin
John Steinbeck
Dalsze porządkowanie informacji zawartych w wykresach pokrewieństwa

i relacji może odbywać się za pomocą diagramu systematyki (tzw. drzewa de-
cyzyjnego lub dendrogramu). Przypomina, z jednej strony, wykres Ishikawy,
a z drugiej – schemat blokowy. Łączy w sobie dwa cele: porządkowanie czyn-
ników, które powodują występowanie problemów, oraz wybór niezbędnych
czynności w ramach danego procesu. Ustalane są zadania niezbędne do anali-
zy celów (problemów), które zostały wcześniej przez organizację wyznaczone.
Diagramy tego typu można zastosować do sporządzania planów rozwojowych
organizacji, rozwiązywania problemów jakości, a także konstruowaniu wykre-
sów przyczynowo-skutkowych.
Istotą tej techniki jest efekt w postaci wskazania konkretnych działań, po-
zwalających zrealizować cele przedsiębiorstwa. Przyczyny lub zadania porząd-
kowane są według zasady „od ogółu do szczegółu”. Diagram ten służy do zba-
dania wszystkich logicznych i chronologicznych połączeń między zadaniami168.
168
200
Diagram systematyki
Etapy tworzenia diagramu systematyki:

–– Określenie celu (problemu), który zapisujemy z lewej strony diagramu.
–– Wpisanie wszystkich czynników, wywierających wpływ na problem (moż-
na posłużyć się danymi z diagramu zależności i/lub zorganizować sesję po-
mysłowości).
–– Ocena znaczenia poszczególnych czynników (zajmujemy się najważniejszymi).
–– Narysowanie diagramu systematyki i zadanie pytania: co zrobić w pierwszej
kolejności, aby osiągnąć określony cel lub rozwiązać problem? Wskazujemy
jedną lub kilka odpowiedzi, które umieszcza się z prawej strony. Po wpisaniu
stają się one „nowymi” celami – ponownie zadajemy pytania: co zrobić, by
cel osiągnąć? Kolejne odpowiedzi umieszczamy z prawej strony schematu.
–– Uporządkowanie wszystkich pomysłów – z prawej strony diagramu po-
winny się znaleźć najbardziej szczegółowe czynniki (zadania) do wykona-
nia, to od nich należy rozpocząć rozwiązywanie wskazanego na początku
problemu.
–– Weryfikacja, w celu sprawdzenia, czy wszystkie wskazane czynności są nie-
zbędne i możliwe do wykonania169.
Ogólny schemat diagramu systematyki przedstawiono na ryc. 37.
Ryc. 37. Ogólny schemat diagramu systematyki

Diagram systematyki najczęściej służy do:

–– badania możliwych przyczyn wystąpienia problemu;
–– wskazania zadań do wykonania, w celu rozwiązania problemu;
–– rozwiązywania złożonych problemów;
169
Ibidem, s. 145–147.
201
Beata Detyna
–– wskazania w formie graficznej zależności pomiędzy celem a koniecznymi

zadaniami, które umożliwią jego realizację.
W Urzędzie Gminy „C” wskazano na problem „biurokracji”. Chcąc zreduko-

wać liczbę dokumentów znajdujących się w obiegu, zespół powołany do zba-
dania tego zagadnienia postanowił, że czynności rozpocznie od zorganizowa-
nia sesji pomysłowości. Grupa „robocza” składała się z 6 pracowników urzędu,
przy czym każdy z nich pracował w innej komórce organizacyjnej.
W wyniku burzy mózgów zaproponowano czynności, które złożyłyby się na
zidentyfikowany problem. Rysowanie diagramu systematyki rozpoczęto od
przedstawienia problemu i zapisania go po lewej stronie schematu. Na rysun-
ku znalazły się tylko najważniejsze zdaniem pracowników czynniki wpływające
na „biurokrację”. Efekt pracy zespołowej przedstawiono na ryc. 38.
Ryc. 38. Diagram systematyki dotyczący działań zapewniających zmniejszenie „biurokracji”

w Urzędzie Gminy „C”
202
Diagram macierzowy
5.3.2. Zadania
Zadanie 30
Za pomocą diagramu systematyki prześledź szczegółowo wszelkie możliwe (znane Tobie) przyczy-
ny wystąpienia określonego problemu (może to być problem dotyczący życia codziennego i/lub
życia znanej Ci organizacji). Zastanów się nad różnymi alternatywnymi rozwiązaniami, które mogą
przyczynić się do rozwiązania lub zmniejszenia rozmiaru danego problemu. Jakie widzisz wady
i zalety tej techniki?
Zadanie 31
Wykonaj diagram systematyki dla realizacji konkretnego celu, np. przeprowadzki całej rodziny do
innego miasta. Uwzględnij konieczność skorzystania tej rodziny z usług transportowych, a także
wszelkie czynności organizacyjne, niezbędne Twoim zdaniem w czasie takiej przeprowadzki. Jeże-
li chcesz możesz samodzielnie określić cel analizy (problem). Na zakończenie, po przedstawieniu
diagramu, zrób listę niezbędnych czynności z zachowaniem chronologii planowanych wydarzeń.
Zadanie 32
Opracuj diagram systematyki, który będzie wyraźnie ilustrował:

–– strukturę wybranego przez Ciebie (firmę) złożonego problemu (celu),
–– wariantowość rozwiązań wybranego problemu,
–– różne sposoby osiągnięcia określonego celu.
5.4. Diagram macierzowy

Cynik to ktoś, kto zna cenę wszystkiego,
ale nie zna wartości niczego .
Oskar Wilde
Powiązania pomiędzy zadaniami, czynnościami, procesami oraz rodzaj i siłę

związku przedstawić można za pomocą diagramu macierzowego (tablicowa-
nego, matrycowego). Celem tego instrumentu jest rozpoznanie zależności
pomiędzy dwoma lub kilkoma zmiennymi ilościowymi, np. oczekiwaniami
klienta a cechami wyrobu/usługi. Stosowany jest m.in. w metodzie QFD (Qu-
ality Function Deployment), której nazwa najczęściej jest tłumaczona jako
„rozwinięcie funkcji jakości”170.
170
A. Hamrol, Zarządzanie jakością z przykładami, op. cit., s. 364–376.
203
Beata Detyna
Ta numeryczna technika stosowana jest w obszarze organizacji (np. plano-

wanie szkoleń, marketing, sprzedaż), analizie danych (np. liczba pracowników,
liczba zleceń w miesiącu), a także w analizie złożonych procesów.
Procedura sporządzania diagramu macierzowego wymaga zdefiniowania
problemu i wybrania zespołu do jego rozwiązania. W następnej kolejności na-
leży dobrać zmienne charakteryzujące dany problem i symbole oznaczania
siły związku między nimi, które nanosi się w końcowym etapie na zaprojekto-
waną tablicę171.
Proces sporządzania diagramu macierzowego powinien zawierać:
–– wskazanie zbiorów elementów,
–– wybranie typu (kształtu) macierzy,
–– rozmieszczenie elementów w wierszach oraz kolumnach macierzy,
–– określenie zależności (lub jej braku) pomiędzy elementami zbiorów,
–– określenie „siły” zależności z zastosowaniem ustalonych symboli graficz-
nych oraz odpowiadającym im wartościom liczbowym, charakteryzującym
wartość tej siły172.
Najczęściej stosowanymi oznaczeniami dla siły zależności między elemen-
tami są:
–– ↑ , +, ☐ – silna zależność;
–– →, O, ☐ – średnia zależność;
–– ↓, – , ☐, ☐ – słaba zależność;
brak symbolu – brak zależności między elementami173.
W zależności od liczby grup elementów oraz rodzaju powiązań między nimi
(np. powiązania dwójkami czy trójkami) stosowane są różne modele diagra-
mów macierzowych, oznaczanych literami L, T, Y, X, C. Wybór odpowiedniego
modelu powinien poprzedzać planowaną analizę danego problemu174.
Diagram macierzowy typu L – to podstawowy i najczęściej stosowany mo-
171
A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością …, op. cit., s. 219.
172
Ibidem, s. 293.
173
Zarządzanie jakością, op. cit., s. 155.
174
Ibidem , s. 150–151.
204
Diagram macierzowy
del, służący do analizy zależności między dwoma czynnikami, prezentowanymi

w poszczególnych kolumnach i wierszach tabeli. Dobór elementów znajdują-
cych się w macierzy zwykle jest wynikiem stosowania różnych narzędzi wspo-
magających rozwiązywanie problemów, np. sesji pomysłowości, diagramu re-
lacji itp. Przykład takiego modelu zaprezentowano w tab. 27.
Diagram macierzowy typu T – to diagram, który ma zastosowanie, gdy
mamy do czynienia z trzema grupami czynników, ale powiazania występują
tylko między parami (np. między czynnikami A i B oraz B i C). Przykładowy dia-
gram T przedstawiono w postaci tab. 28.
Tabela 27. Diagram macierzowy typu L
Wymaganie Miła Szybka

Menu Czystość
Proces obsługa obsługa
Oczekiwanie przy stole 3 5 5
Zamawianie 5 5 1 1
Oczekiwanie na posiłek 3 5
Konsumpcja 1 5
Płacenie 3 3
Suma 12 8 14 9
Ranking 2 4 1 3
Źródło: http://skuteczneraporty.pl/wp.
Tabela 28 Diagram macierzowy typu T
Czynnik A
Czynnik B
Czynnik C
Czynnik 1 Czynnik 2 Czynnik 3
Czynnik X
Czynnik Y
Czynnik Z
Źródło: J. Łuczak, A. Matuszak-Flejszman, Metody i techniki zarządzania jakością. Kompendium
wiedzy, Wydawnictwo Quality Progress, Poznań 2007, s. 305.
205
Beata Detyna
Diagram macierzowy typu Y – to typ matrycy, który znajduje zastosowanie,

jeżeli między wszystkimi czynnikami (przyczynami) odpowiednio pogrupowa-
nymi stwierdzono zależności pomiędzy trzema grupami (grupy są wzajem-
nie porównywane). W schemacie na ryc. 39 przedstawiono tzw. dom jakości
w metodzie QFD.
Ryc. 39. Schemat„domu jakości” w metodzie QFD

Źródło: A. Hamrol, Zarządzanie jakością z przykładami, op. cit., s. 368.
Do wyznaczenia stopnia powiązań pomiędzy czynnikami można zastosować

schemat przedstawiony na ryc. 40.
206
Diagram macierzowy
Ryc. 40. Istota porównania czynników w diagramie macierzowym typu Y

Źródło: J. Żuchowski, J. Łagowski, Narzędzia i metody doskonalenia jakości, Wydawnictwo
Politechniki Radomskiej, Radom 2004, s. 102.
Diagram macierzowy typu X – to diagram znajdujący zastosowanie, gdy

mamy doczynienia z czterema grupami czynników i badamy powiązania jed-
nej z nich tylko z dwiema innymi (tab. 29)175.
Tabela 29. Budowa diagramu macierzowego typu X
Element A
Element B
Element C
Element X Element Y Element Z Element 1 Element 2 Element 3
Elementα
Elementβ
Elementχ
Źródło: J. Łuczak, A. Matuszak-Flejszman, Metody i techniki zarządzania jakością. Kompendium
wiedzy, Wydawnictwo Quality Progress, Poznań 2007, s. 307.
Diagram macierzowy typu C – to propozycja do zastosowania wtedy, gdy

równocześnie porównywane są trzy grupy elementów. Stosuje się go w róż-
nych sferach działalności przedsiębiorstwa (administracji, produkcji, zaopa-
175
207
Beata Detyna
trzeniu, dystrybucji, marketingu, BiR itd.)176. Model tego diagramu przypomi-

na kształtem „kostkę Rubika”, w której przenikają się trzy wymiary (ryc. 41).
Ryc. 41. Budowa diagramu macierzowego typu C

Źródło: http://www.3dcad.pl/aktualnosci/wiecej/247.htm.
Etapy tworzenia diagramu macierzowego:

–– Ustalenie celu analizy.
–– Określinie grupy czynników, które potencjalnie wpływają na badane zja-
wisko (problem).
–– Wybór odpowiedniego typu diagramu (modelu).
–– Narysowanie macierzy.
–– Wypełnienie siatki macierzy wybranymi elementami.
–– Wybranie symboli graficznych do określenia siły zależności pomiędzy czyn-
nikami.
–– Oznaczenie zależności na diagramie177.

Do rozwiązania problemu, jaki wystąpił w procesie produkcyjnym Cukier-
ni „Eliza”, zastosowano diagram macierzowy. Ze względu na to, że wyodręb-
niono tylko dwie grupy czynników determinujących ten problem, do prezen-
tacji graficznej wybrano model diagramu L. Analiza dotyczyła związku pomię-
dzy wymaganiami klientów, kupujących ciasto drożdżowe, a czynnikami wpły-
wającymi na jakość tego wyrobu. Z tab. 30 wynika, że symbolom określającym
176
Ibidem, s. 154.
177
Ibidem, s. 154–155.
208
Diagram macierzowy
stopień zależności między czynnikami przypisano wartości liczbowe. Ułatwia

to prezentację znaczenia danego parametru dla klienta i stwierdzenie, który
z nich jest najistotniejszy.
Tabela 30. Diagram macierzowy dla problemu występującego w Cukierni „Eliza”
ważność dla klienta
osiągane przez nas

☐ słaba zależność
osiągane przez
☐ średnia zależność
konkurencję
temperatura
☐ silna zależność
planowane
drożdże
mąka
bez zakalca ☐ ☐ ☐ 5 5 4 4
nie przypalone ☐ 5 5 4 5
puszyste ☐ ☐ ☐ 4 3 2 5
Źródło: Zarządzanie jakością, op. cit.. s. 156.
Analiza przedstawionego diagramu macierzowego wskazuje m.in. na nastę-

pujące fakty:
–– na to, by ciasto było puszyste – wpływ mają przede wszystkim mąka i drożdże;
–– na to, by ciasto było bez zakalca – wpływ mają głównie mąka i temperatu-
ra pieczenia;
–– cukiernia „Eliza” w porównaniu z konkurencją wypadła słabiej;
–– cukiernia w procesie doskonalenia jakości swoich produktów powinna
w pierwszym rzędzie zadbać, aby ciasto było bez zakalca i nieprzypalone,
ponieważ są to elementy ważniejsze dla klientów niż puszystość.
5.4.2. Zadanie
Zadanie 33
Wymyśl przykłady zastosowań wszystkich rodzajów diagramów macierzowych: L, T, Y, X oraz C.

Najlepiej, byś zadanie to wykonał w zespole (grupie studenckiej i/lub pracowniczej). Pamiętaj
o zalecanej kolejności działań w procesie budowania diagramu tablicowego.
209
Beata Detyna
5.5. Macierzowa analiza danych

Okres prosperity to wspaniały nauczyciel, ale okres
przeciwności – jeszcze wspanialszy
William Hazlitt
Dane zawarte w diagramach macierzowych poddawane są zwykle analizie.

Na podstawie wybranych kryteriów można wskazać zależności między dwo-
ma zbiorami danych, które nie są powiązane ze sobą funkcjonalnie. Pomocna
w tym względzie jest macierzowa analiza danych.
Naniesienie wyników na wykres powinno być poprzedzone wielowarianto-
wymi analizami danych, zawartych w diagramach macierzowych (ze względu
na wybrane cechy produktu). Wartościowanie przeprowadza się ze względu
na różne kryteria decyzyjne, np. jakość, cenę itd.178
Nazwa narzędzia ma związek z danymi wejściowymi, które są przedstawia-
ne w postaci macierzy, składającej się z pewnej liczby obserwacji kilku różnych
zmiennych (tab. 31).
Tabela 31. Dane do analizy macierzowej
Obserwacje/Zmienne Zmienna 1 Zmienna 2 Zmienna 3 … Zmienna k
Obserwacja 1 X11 X12 X13 … X1k
… … … … … …
Obserwacja n Xn1 Xn2 Xn3 … Xnk

Źródło: J.J. Dahlgaard, K. Kristensen, G.K. Kanji, Podstawy zarządzania jakością, Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa 2002, za: Zarządzanie jakością, cz. 3, op. cit., s. 158.
Chociaż idea metody jest prosta, to jednak sam proces analizy jest dosyć zło-
żony, ponieważ opiera się na metodzie analizy składowych głównych (PCA –
Principal Component Analysis). Często konieczne jest w tej technice wspoma-
ganie komputerowe.
178
A. Hamrol, Zarządzanie jakością z przykładami, op. cit., s. 295–296.
210
Macierzowa analiza danych
Etapy tworzenia macierzowej analizy danych:

–– Zdefiniowanie badanego problemu (tematu) oraz reprezentatywnych cha-
rakterystyk tego zjawiska.
–– Gromadzenie danych, np. obserwacji różnych produktów oraz zmiennych,
będących oceną zadowolenia klientów (mierzonych w kilku wymiarach).
–– Zestawienie danych w postaci macierzy.
–– Obliczenie iloczynu macierzowego macierzy X’☐X albo macierzy wariancji
i kowariancji lub macierzy korelacji.
–– Obliczenie głównych składowych macierzy.
–– Obliczenie korelacji między oryginalnymi zmiennymi a głównymi składo-
wymi (tzw. obciążenia).
–– Graficzna prezentacja uzyskanych wyników z uwzględnieniem dwóch
pierwszych głównych składowych i obciążenia (dwa wymiary dają najlep-
szy opis zmiennych).
–– Analiza uzyskanych wyników.
W obliczaniu głównych składowych oraz obciążeń, a także tworzeniu prezen-
tacji graficznych pomocne są pakiety statystyczne, np. STATISTICA179.
Dane do analizy w postaci macierzy przy wyborze potencjalnych dostawców

przedsiębiorstwa „X” przedstawiono w tab. 32. Przedsiębiorstwo „X” planuje
wybór dostawcy surowców do produkcji. Dział zaopatrzenia zebrał i analizo-
wał oferty 15 dostawców. Kryteriami wyboru były: jakość, cena, sposób płat-
ności, wielkość dostaw, czas realizacji zamówienia oraz wyniki dotychczasowej
współpracy. Kryteria te oceniano w skali od 1 do 10, przy czym 1 jest wartością
najmniejszą, najgorszą, 10 wartością największą, najlepszą.
Zebrane dane przedstawiono w macierzy, w której do każdej obserwacji
(każdego dostawcy) przyporządkowano sześć zmiennych. W opisie pominię-
to skomplikowane obliczenia (a rozwiązanie znajduje się we wskazanej pu-
blikacji)180.
179
Zarządzanie jakością, cz. 3, op. cit., s.159–160.
180
Prezentowany przykład pochodzi z: Zarządzanie jakością, cz. 3, op. cit., s. 161–163.
211
Beata Detyna
Wymaganiem wstępnym do przeprowadzenia macierzowej analizy danych

jest znajomość metod analizy korelacji i regresji181.
Tabela 32. Dane do macierzowej analizy danych przy wyborze dostawców
Dotych-
Sposób Warunki Czas
Dostawca Jakość Cena czasowa
płatności dostaw dostaw
współpraca
A 10 3 5 4 3 2
B 9 4 4 3 6 3
C 9 2 3 2 5 4
D 10 1 6 4 4 1
E 2 7 3 5 6 5
F 1 10 2 6 4 5
G 8 1 3 5 4 5
H 10 1 4 4 4 6
I 10 2 4 4 3 3
J 9 2 3 5 3 6
K 9 2 4 5 3 3
L 1 10 3 2 6 2
M 10 2 4 5 5 1
N 7 7 6 6 6 8
O 7 8 6 5 6 7
Źródło: Zarządzanie jakością, cz. 3, op. cit., s. 162.
5.5.2. Zadanie
Zadanie 34
Odszukaj w literaturze przykłady zastosowania macierzowej analizy danych. Jeżeli nie znasz me-
tod analizy korelacji i regresji to zachowaj odnalezione przykłady, które w później na pewno wyda-
181
M. Sobczyk, Statystyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, s. 190–269; S. Osta-
siewicz, Z. Rusnak, U. Siedlecka, Statystyka. Elementy teorii i zadania, Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 1995, s. 274–298.
212
dzą Ci się bardziej zrozumiałe. Warto pamiętać, że istnieje metoda, którą można zastosować np.
do analizy złożonych procesów produkcyjnych, czy też badania struktury dużych zbiorów danych.
5.6. Wykres programowy procesu decyzji – PDPC

Bój się, gdy inni myślą o zysku
i myśl o zysku, gdy inni się boją.
Warren E. Buffett
Wyboru optymalnej drogi osiągnięcia zamierzonego celu można dokonać

stosując wykres programowania procesu decyzyjnego – PDPC (Process De-
cision Programme Chart). Jest on podobny do wykresu drzewa decyzyjnego,
ale obok chronologii pokazuje możliwość alternatywnych rozwiązań. Dokonu-
je się przy jego udziale symulacji możliwego rozwoju wydarzeń (jeżeli zada-
nia będą realizowane w określony sposób). Technika PDPC jest uzupełnieniem
metody zarządzania jakością FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), znanej
jako analiza przyczyn wadliwości i krytyczności wad182.
Plan działania PDPC umożliwia opis oraz wybór najlepszej drogi (optymal-
nej) prowadzącej do osiągnięcia zakładanego celu183. Uproszczony schemat
postępowania w planowaniu według PDPC przedstawiono na ryc. 42.
Ryc. 42. Alternatywne sposoby realizacji celu w planie działania PDPC

182
http://www.zarz.agh.edu.pl/bsolinsk/fmea.
183
A. Hamrol, Zarządzanie jakością, op. cit., s. 299.
213
Beata Detyna
Budowa diagramu polega na tworzeniu „rozgałęzień” pierwotnego schema-

tu, ilustrującego możliwy rozwój wydarzeń. Chęć prezentacji graficznej wyma-
ga od zainteresowanych stron:
–– identyfikacji celu;
–– identyfikacji alternatywnych sposobów osiągnięcia celu (elementy na
„wyższym” poziomie są opisane przez elementy na poziomie „niższym”);
–– wskazania wszystkich możliwych rozwiązań na kolejnych poziomach;
–– wyboru optymalnej drogi osiągnięcia zakładanego celu184.
Przykładowy wykres programowy procesu decyzji przedstawiono na ryc. 43.
Ryc. 43. Przykład wykresu programowego procesu decyzji – PDPC

Diagram można uzupełnić dodatkowymi informacjami np. dotyczącymi osób

odpowiedzialnych za realizację poszczególnych działań oraz dotrzymanie ter-
minów. Schemat ten jest podobny do diagramu systematyki, ale w przeciwień-
stwie do niego podkreśla dynamiczny charakter (oprócz chronologicznego po-
rządku postępowania ukazuje alternatywne rozwiązania)185.
Etapy tworzenia planu działania PDPC:
1. Zdefiniowanie procesu, który należy poddać analizie. Punktem wyjścia
184
Ibidem, s. 300.
185
K. Opolski, G. Dykowska, M. Możdżonek, op. cit., s. 165.
214
mogą być ustalenia powstałe w czasie przygotowania diagramu sys-

tematyki lub innego narzędzia wspomagającego doskonalenie jakości
w organizacji.
2. Analiza poszczególnych etapów procesu pod kątem ich zasadności, moż-
liwości realizacji, podejmowanego ryzyka itd. W tym celu zadawane są
pytania:
–– Co może przebiegać niewłaściwie podczas realizacji danego etapu?
–– Jakie można podjąć alternatywne kroki by osiągnąć cel?
–– Jakie elementy w procesie są stałe i nie mogą być zmienione?
–– Jaki jest możliwy margines błędu?
–– Które wstępne założenia mogą być fałszywe?
–– Jakie mamy doświadczenia w podobnych dziedzinach?
–– Gdyby cel nie został osiągnięty, to co należałoby zrobić?
Uzyskując odpowiedzi na te i podobne pytania dokonuje się „rozgałęzień”
pierwotnego schematu poprzez identyfikację innych możliwości realizacji ba-
danego procesu. Poszczególne działania łączymy strzałkami.
Rysowanie diagramu dobiega końca kiedy zespołowi wyczerpały się pomy-
sły. Schemat można uzupełnić o odpowiedzialności oraz planowane terminy
realizacji poszczególnych etapów.
Przegląd realizacji założeń i ewentualna modyfikacja planu następuje w wy-
padku wystąpienia nowych informacji, czy problemów186.
W przedsiębiorstwie produkcyjnym „Y” postanowiono ustalić czynniki mo-

gące wpłynąć na poprawę jakości materiałów. W wyniku analizy problemu
zbudowano wykres programowy procesów decyzyjnych. Ustalono, że popra-
wa jakości materiałów (cel analizy) może zostać osiągnięta poprzez realizację
jednego z dwóch wariantów postępowania doskonalącego (procesu wstępnej
kontroli lub procesu kwalifikowania dostawców). Na schemacie widoczne są
również dwa sposoby postępowania dla realizacji procesu kontroli (ryc. 44).
186
215
Beata Detyna
Ryc. 44. Wykres programowy procesu decyzji PDPC w obrębie poprawy jakości materiałów
Przedsiębiorstwa „Y”
Rozpatrując różne warianty pod kątem możliwości ich realizacji oraz ryzy-
ka niepowodzenia, zespół badawczy powinien wybrać najlepszy z możliwych
sposób realizacji zamierzonego celu. Diagram warto też uzupełnić o nazwiska
odpowiedzialnych osób i terminy realizacji zakładanego planu. Daje to możli-
wość systematycznej weryfikacji procesu doskonalenia jakości.
5.6.2. Zadanie
Zadanie 35
Zastosuj diagram PDPC do rozwiązania problemu w konkretnej, znanej Ci organizacji (lub do pro-
blemu związanego z własną działalnością). Pamiętaj o tym, by rozważyć różne, alternatywne spo-
soby realizacji zakładanego na początku celu. W diagramie przedstaw sytuację wystąpienia nieko-
rzystnych zjawisk, które mogą stanąć na drodze do szybkiego rozwiązania problemu. Zaznacz przy
tym działania zaradcze (na wypadek, gdyby spełnił się scenariusz pesymistyczny). Zadanie najle-
piej wykonać zespołowo.
216
Diagram strzałkowy
5.7. Diagram strzałkowy

Zmień swoje myśli, a zmienisz swój świat
Norman Vincent Peale
Aby zaplanować działania oraz ustalić ich kolejność, pomocny może się oka-
zać diagram strzałkowy. Przypomina on wykres Gantta i służy przede wszyst-
kim do planowania przedsięwzięć187. Nazywany jest też wykresem sieciowym
lub diagramem planowania188.
Celem zastosowania tej techniki jest najczęściej planowanie i kontrola reali-
zacji przedsięwzięć gospodarczych, technicznych i organizacyjnych, przy za-
łożeniu racjonalnego wykorzystania zasobów (np. planowanie dużych inwe-
stycji, remontów, uruchomienia produkcji nowego wyrobu, organizacja kon-
kretnego przedsięwzięcia czy projektu).
Diagram strzałkowy jest graficznym narzędziem projektowania procesów,
w którym przedstawia się powiązania elementów wpływających na realizację
określonego zadania, a także ukazuje działania podejmowane w ramach proce-
su i współzależności pomiędzy tymi działaniami189. Jest podstawą do obliczenia
tzw. krytycznej ścieżki projektu – czyli najkrótszego czasu realizacji zadania190.
W diagramie sieciowym stosuje się metodę PERT (Program Evaluation and
ReviewTechnique). Na wykresie wytycza się czasem pozorną czynność (ozna-
czoną strzałką z przerywaną linią), którą oznacza się działania równoczesne
lub te, które nie mogą się zacząć zanim inne się skończą191.
Diagram planowania tworzymy najczęściej w Excelu, przy użyciu standardo-
wych kształtów. Przykład wykresu dla projektu budowy domu znajduje się na
ryc. 45. Do konstruowania schematów stosuje się następujące symbole:
187
Z. Mikołajczyk, Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania, Wydawnic-
two Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 281–284.
188
Ibidem, s. 284.
189
H. Obora, M. Ćwiklicki, Kompleksowe wykorzystanie 7 nowych metod TQM, „Problemy Jako-
ści” 2000, nr 8, s. 22.
190
http://skuteczneraporty.pl.
191
J. Supernat, Techniki decyzyjne i organizatorskie, op. cit., s. 250–260.
217
Beata Detyna
–– strzałka z linią przerywaną – działania niewymagające czasu i zasobów

(czynności pozorne),
–– strzałka z linią ciągłą – działania wymagające czasu i zasobów,
–– standardowe kształty (koło, prostokąt) – początek i/lub koniec działania.
Zasady konstruowania diagramów strzałkowych:
–– Zdarzenia początkowe nie mają czynności poprzedzających.
–– Zdarzenia końcowe nie mają czynności następujących po nich.
–– Dane zdarzenie nie może nastąpić, dopóki nie zakończą się wszystkie czyn-
ności prowadzące do niego i warunkujące zajście tego zdarzenia.
–– Czynność nie może się rozpocząć, dopóki nie zaistnieje zdarzenie kończą-
ce czynności poprzedzające.
–– Pomiędzy dwoma zdarzeniami może być umieszczona tylko jedna czyn-
ność.
–– Należy unikać skrzyżowań wektorów.
–– Wykres sieciowy nie powinien mieć obiegów zamkniętych (pętli łączących
dwukrotnie te same zdarzenia)192.
Każdy wykres powinien być uzgodniony z wykonawcami odpowiedzialnymi
za realizację danego zadania (projektu). Konieczne jest sprawdzenie kolejności
działań, prawidłowości zapisanych powiazań oraz czasu trwania całego przed-
sięwzięcia (m.in. ścieżki krytycznej).
Istotna jest przy tym znajomość podstawowych terminów, tj.: czynność, zda-
rzenie, rezerwa czasu, zapas całkowity itp.
Czynność – to działanie określone w czasie, a więc mające swój początek,
koniec i czas trwania. Przykładem czynności są: planowanie, produkcja, trans-
port, kontrola itd.
192
218
Diagram strzałkowy
Ryc. 45. Diagram strzałkowy dla projektu budowy domu

Źródło: http://skuteczneraporty.pl.
219
Beata Detyna
Zdarzenie – oznacza charakterystyczny etap przedsięwzięcia związany z mo-

mentem zakończenia czynności poprzedniej lub czynności poprzednich i po-
czątkiem czynności następnej lub czynności następnych. W konkretnym wy-
padku może to być zakończenie planowania i rozpoczęcie produkcji. Zdarzenia
przedstawiane są zwykle za pomocą kółka193.
Najwcześniejszy możliwy termin wystąpienia zdarzenia (NM) – otrzymuje-
my go sumując czas czynności, dla której zdarzenie jest końcowym, oraz naj-
wcześniejszy termin zdarzenia poprzedniego dla tej czynności. Dla zdarzenia
początkowego najwcześniejszy termin wynosi zero.
Najpóźniejszy dopuszczalny termin wystąpienia zdarzenia (ND) – otrzymu-
jemy go odejmując od najpóźniejszego terminu wystąpienia zdarzenia kończą-
cego czas trwania czynności.
Rezerwa czasu dla zdarzenia (R) – to różnica pomiędzy najpóźniejszym a
najwcześniejszym terminem realizacji danego etapu. Dla zdarzenia kończące-
go oba terminy są równe, a rezerwa wynosi zero. Jeżeli ciąg czynności trwa-
jących najdłużej biegnie przez zdarzenia, dla których rezerwa wynosi zero, to
nazywamy go ciągiem krytycznym. Rezerwy mogą wystąpić w postaci: zapasu
całkowitego, zapasu swobodnego (wolnego) oraz zapasu niezależnego.
Zapas całkowity – to czas, jakim dysponuje cały ciąg niekrytyczny (w ciągu
krytycznym zapas wynosi zero), czyli o ile może wystąpić opóźnienie wykona-
nia danej czynności bez niebezpieczeństwa opóźnienia całego zadania (pro-
jektu). Zapas całkowity wyznaczamy odejmując ND ostatniego zdarzenia ciągu
od NM pierwszego oraz odejmując czas trwania wszystkich czynności ciągu.
Zapas swobodny – to czas jakim dysponuje czynność bez uszczuplenia zapa-
sów czynności następujących (od NM zdarzenia następującego po czynności
odejmuje się NM zdarzenia poprzedzającego oraz czas tej czynności).
Zapas niezależny – to czas, jakim dysponuje dana czynność bez wpływu na
poprzedzające lub następujące (od NM zdarzenia następującego odejmuje się
ND zdarzenia poprzedzającego oraz czas tej czynności)194.
193
J. Supernat, op. cit., s. 250.
194
220
Diagram sieciowy
Opis pojedynczego zdarzenia w diagramie sieciowym przedstawiono na ryc. 46.
Ryc. 46. Opis zdarzenia w diagramie sieciowym

Zlecono zadanie składające się łącznie z sześciu czynności. Przy czym kolej-
ność realizacji czynności jest następująca:
–– czynności (3) i (4) następują po czynności pierwszej (1),
–– czynność (5) następuje po czynności (3),
–– czynność (6) następuje po czynności (4),
–– czynność (2) następuje po czynnościach (5) i (6).
Znane są czasy trwania poszczególnych czynności i wynoszą kolejno:
–– czynność (1) trwa 2 godziny,
–– czynność (2) trwa 7 godzin,
–– czynność (6) trwa 3 godziny.
221
Beata Detyna
Przedstawiono sieć planowanych czynności (ryc. 47). Pogrubioną linią ozna-

czono tzw. ścieżkę krytyczną. Najpóźniejszy dopuszczalny termin wystąpienia
zdarzenia końcowego był równocześnie najwcześniejszym możliwym termi-
nem jego wystąpienia. W tab. 33 przedstawione są terminy wystąpienia po-
szczególnych zdarzeń oraz dopuszczalne zapasy czasu.
Ścieżka krytyczna to w tym wypadku ciąg czynności (1), (3), (5) oraz (2), co
łącznie daje czas realizacji (najwcześniejszy) 22 godziny.
Tabela 33. Terminy wystąpienia poszczególnych zdarzeń oraz dopuszczalne zapasy czasu
podczas realizacji określonego zadania
Najpóźniejszy Najwcześniejszy
Czynności pomiędzy dopuszczalny możliwy moment Zapas
zdarzeniami moment zaistnienia zaistnienia zdarzenia czasu
zdarzenia (ND) (NM)
1–2 2 2 0
2–3 7 7 0
3–5 15 15 0
5–6 22 22 0
2–4 12 8 4
Ryc. 47. Diagram sieciowy z zaznaczoną ścieżką krytyczną

222
Diagram sieciowy
5.7.2. Zadanie
Zadanie 36
Wykonaj diagram strzałkowy dla informacji zawartych w tab. 34. Oznacz na rysunku ścieżkę kry-
tyczną i podaj ile czasu zajmie realizacja tego zadania, jeżeli czasy trwania czynności podane są
w tygodniach?
Tabela 34. Harmonogram czynności oraz terminów zakończenia planowanych zdarzeń

w ramach realizacji zadania
Najpóźniejszy Najwcześniejszy
dopuszczalny moment możliwy moment
Czynności Zapas czasu
zaistnienia zdarzenia zaistnienia zdarzenia
(ND) (NM)
1–2 3 2 1
1–3 4 4 0
2–4 11 7 4
2–5 5 4 1
3–6 11 11 0
4–7 11 7 4
5–7 11 10 1
6–7 11 11 0
7–8 16 16 0
Źródło: J. Supernat, op. cit., s. 256–258.
PWN, Warszawa 2002.
Warszawa 1998.
Kuc B.R., Żemigała M., Menedżer nowych czasów. Najlepsze metody i narzędzia zarządzania, Wyd.
Helion, Gliwice 2010.
223
Beata Detyna
Łuczak J., Matuszak-Flejszman A., Metody i techniki zarządzania jakością. Kompendium wiedzy,
Wydawnictwo Quality Progress, Poznań 2007.
Mikołąjczyk Z., Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania, Wydawnictwo
Obora H., Ćwiklicki M., Kompleksowe wykorzystanie 7 „nowych” metod TQM, „Problemy Jako-
ści” 2000, nr 8.
Zarządzanie jakością. Część 3: Metody kształtowania jakości w organizacji, Wydawnictwo Uni-
wersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2008.
Żuchowski J., Łagowski J., Narzędzia i metody doskonalenia jakości, Wydawnictwo Politechniki Ra-
domskiej, Radom 2004.
http://skuteczneraporty.pl/wp
http://www.3dcad.pl/aktualnosci/wiecej/247.htm
http://www.zarz.agh.edu.pl/bsolinsk/fmea
224
Nieustanna kontrola swoich możliwości i umiejętności,
a przy tym odwaga w ich kwestionowaniu oraz chęć
uczenia się nowych rzeczy, jest najlepszym sposobem
na rozwój człowieka195
Henryka Bochniarz
Rozdział 6.
Jakość wyrobów
w łańcuchu logistycznym
Rozdział ten stanowi zbiór testów sprawdzających wiedzę z zakresu zarządza-

nia jakością w łańcuchu logistycznym. Na końcu rozdziału zaprezentowano li-
teraturę pomocniczą, która ułatwi odpowiedź na pytania zawarte w poszcze-
gólnych testach. Są w nich umieszczone pytania z podstaw dotyczących zacho-
wania jakości wyrobów dzięki odpowiednim opakowaniom, jednostkom i sys-
temom transportowym oraz warunkom magazynowania. Wśród testów znaj-
dują się zestawy obejmujące elementarne zagadnienia związane z symboliką
kodów kreskowych, a także dokumentacją systemu jakości ISO w przedsiębior-
stwie. Odpowiedzi do wszystkich testów znajdują się na końcu książki.
195
H. Bochniarz, Przełomowe doświadczenia,„Harvard Business Review Polska” 2004, nr 12, s. 32.
225
Beata Detyna
6.1. Symbolika kodów kreskowych – test

Cel: sprawdzenie podstawowej wiedzy o symbolice kodów kreskowych.
Sposób wypełnienia testu: należy zaznaczyć jedną poprawną odpowiedź.
Test 6.1.A
1. Europejski System Kodowania Towarów – EAN powstał w latach:

a. 50.,
b. 60.,
c. 70.,
d. 80.
2. GS1 Polska swoją siedzibę ma w:
a. Warszawie,
b. Krakowie,
c. Gdańsku,
d. Poznaniu.
3. Etykieta logistyczna zawiera:
a. informacje o producencie danego towaru,
b. podstawowe informacje o jednostce logistycznej,
c. dane dotyczące składu danego produktu,
d. instrukcję dotyczącą użytkowania danego wyrobu.
4. EDI to:
a. Europejski System Kodowania,
b. europejska organizacja normalizacyjna,
c. elektroniczna wymiana danych,
d. wskaźnik zadowolenia klienta.
5. Kod produktu w EAN-13 to:
a. system numerowy, który identyfikuje władze nadające kod wytwórcy, w praktyce identy-
fikujący dany kraj lub region gospodarczy,
b. unikalny kod przydzielony każdemu producentowi przez „władzę numerową”, właściwą
dla systemu numerowego,
c. unikalny kod przydzielony przez producenta,
d. 13 cyfr z zakodowanymi informacjami o produkcie.
6. Następcą EAN-13 staje się:
a. EAN-8,
b. GS1 DataBar,
c. Ultracode,
d. UPC-A.
7. System numerowy (kod kraju) Polski to:
a. 560,
b. 440,
226
Jakość wyrobów w łańcuchu logicznym
c. 590,
d. 690.
8. Informacja zapisana na określonej powierzchni (do zapisu nie są wykorzystywane kreski, lecz
inne oznaczenia) wskazuje, że jest to kod:
a. matrycowy
b. spiętrzony
c. złożony
d. trójwymiarowy
6.2. Dokumentacja systemu jakości w przedsiębiorstwie – test

Cel: sprawdzenie podstawowych wiadomości dotyczących dokumentacji systemu jakości w
przedsiębiorstwie.
Test 6.2.A
1. Nadrzędnym dokumentem, w którym kierownictwo organizacji określa swoje zasady i ramy dla
całego systemu zarządzania jakością, jest/są:
a. Księga jakości,
c. cele jakości,
d. procedury i instrukcje.
2. Norma ISO 9001: 2008 wymaga, by w Księdze jakości zostały zawarte:
a. terminy i definicje związane z doskonaleniem jakości, nazwa firmy, jej lokalizacja, meto-
dy kontaktu,
b. historia zmian w organizacji oraz struktura organizacyjna,
c. zakres systemu zarządzania jakością, wyłączenia i mapy procesów,
d. opis rozmiarów organizacji oraz historia przedsiębiorstwa.
3. Struktura Księgi Jakości zorientowana na normę odpowiada:
a. kolejności procesów w organizacji,
b. układowi punktów w normie,
c. standardom ustanowionym przez organizację, bez względu na kolejność realizacji po-
szczególnych czynności,
d. strukturze organizacyjnej oraz istniejącym więziom organizacyjnym.
4. Procedura utrzymana oznacza, że:
a. jest poddawana przeglądom i aktualizowana,
b. obowiązuje, czyli jest zatwierdzona przez osoby do tego wyznaczone,
c. jest poparta dokumentem,
d. jest zastosowana w praktyce.
227
Beata Detyna
5. Tworzenie instrukcji w normie ISO 9001:2008 jest:

a. obowiązkowe,
b. zalecane tam gdzie mogłyby wystąpić niezgodności,
c. uregulowane szczegółowymi zasadami,
6. Dokument wyszczególniający, które procedury i związane z nimi zasoby należy zastosować, kto i kiedy
ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia, wyrobu, procesu lub umowy to:
a. Księga Jakości,
c. cele jakości,
d. plan jakości.
7. Księga Jakości powinna zawierać:
a. opis rozmiarów organizacji,
b. historię organizacji,
c. strukturę organizacyjną,
d. opis oddziaływania między procesami.
8. W hierarchii dokumentacji systemu zarządzania jakością instrukcje znajdują się:
a. na najniższym poziomie piramidy,
b. na najwyższym poziomie piramidy,
c. w centralnej części piramidy,
d. poza piramidą dokumentacji.
6.3. Opakowania i ich funkcje w ochronie jakości towarów – test

Cel: sprawdzenie podstawowych wiadomości dotyczących opakowań i ich funkcji w ochronie ja-
kości towarów.
Test 6.3.A
1. Opakowanie umożliwia przygotowanie odpowiedniej liczby towarów do wejścia do produk-

cji i pobranie odpowiedniej liczby ilości towarów do wyjścia z produkcji. Mówimy w tym wypad-
ku o funkcji opakowań:
a. logistycznej,
b. informacyjnej,
c. produkcyjnej,
d. ochronnej.
2. Procedurę obchodzenia się z produktem, bądź jego opakowaniem charakteryzują:
a. symbole podstawowe,
b. symbole informacyjne,
c. symbole niebezpieczeństwa,
228
d. symbole manipulacyjne.
3. Znak ekologiczny Unii Europejskiej:
a. „margerytka”,
b. znak jakości „Q”,
c. znak zawierający skrót EKO,
d. znak „błękitny punkt”.
4. Symbol w postaci otwartego pudełka stosowany jest zwykle na opakowaniach:
a. wyrobów farmaceutycznych,
b. środków czystości,
c. kosmetyków,
d. środków ulegających szybkiemu utlenieniu.
5. „Pętla Mobiusa” to symbol:
a. przydatności do kompostowania,
b. przydatności do recyklingu,
c. rolnictwa ekologicznego w UE,
d. manipulacyjny.
6. „Zielony punkt” to znak stosowany przez:
a. kraje zgrupowane w organizacji PRO EUROPE,
b. wszystkie kraje UE,
c. wszystkie państwa,
d. kraje Ameryki Północnej.
7. Zgodnie z definicją zawartą w normie PN-O-79000 opakowanie to:
a. sztuka, wiedza…,
b. wyrób zapewniający utrzymanie określonej jakości zapakowanych produktów, przystoso-
wanie ich do transportu i składowania, a także chroniący środowisko,
c. wytwór stanowiący wierzchnią warstwę danego towaru i mający na celu jego ochronę,
ułatwienie magazynowania, przenoszenia oraz sprzedaży…,
d. „warstwa ochronna” produktu.
8. Funkcja ochronna opakowania towarów polega na:
a. ułatwieniu wykonywania procesów logistycznych, warunkujących sprawność czynności
transportowych, manipulacyjnych itp.,
b. przygotowaniu odpowiedniej ilości towarów na wejście do produkcji i pobranie odpo-
wiedniej ilości towarów na wyjście z produkcji,
c. podaniu informacji o rodzaju produktu, dacie produkcji, jego cechach, sposobie użytko-
wania, producencie, cenie oraz terminie ważności,
d. ochronie produktów przed czynnikami zewnętrznymi.
229
Beata Detyna
6.4. Transport i jednostki ładunkowe w ochronie jakości towarów – test

Cel: sprawdzenie podstawowych wiadomości na temat transportu oraz roli jednostek ładunko-
wych w ochronie jakości towarów.
Test 6.4.A
1. FEU to:
a. jednostka określająca standardowy wymiar kontenera o długości 20 stóp,
b. jednostka przeliczeniowa równa 2 TEU,
c. jednostka masy ładunku,
d. europejski system kodowania.
2. Semikontenerowce przystosowane są do przewozów:
a. ładunków tocznych i pojazdów,
b. częściowo kontenerów, a częściowo drobnicy,
c. tylko kontenerów,
d. tylko drobnicy.
3. Przewóz towarów lub osób przez więcej niż jeden środek transportowy, wykonywany przez jed-
nego operatora z możliwością zmiany jednostki ładunkowej to inaczej transport:
a. multimodalny,
b. intermodalny,
c. kombinowany,
d. bimodalny.
4. Przewóz ładunków korzystający więcej niż z jednej gałęzi transportu, gdzie najważniejszą regu-
łą jest korzystanie tylko z jednej jednostki ładunkowej, a przewóz wykonywany jest przez jedne-
go operatora, to inaczej transport:
a. multimodalny,
b. intermodalny,
c. kombinowany,
d. bimodalny.
5. Proces logistyczny dotyczący środków transportu, polegający na alokacji i przepływie środków
transportu, zasobów ludzkich oraz innych zasobów, realizowany poprzez uporządkowany zbiór
czynności, nazywamy:
a. spedycją,
b. transportem,
c. zarządzaniem flotą,
d. systemem transportowym.
6. Dźwignice to środki transportu:
a. zewnętrznego,
b. specjalnego,
230
c. lądowego,
d. wewnętrznego.
7. „Car–pooling” ma zastosowanie:
a. w transporcie wewnętrznym firmy,
b. w systemach transportu multimodalnego,
c. np. w „podwożeniu” do pracy,
d. w transporcie wodnym.
8. Urządzeniem transportowym jest:
a. kontenerowiec,
b. przenośnik,
c. dźwignica,
d. amfibia.
6.5. Rola magazynowania w zachowaniu jakości towarów – test

Cel: sprawdzenie podstawowych wiadomości na temat roli magazynowania w zachowaniu jako-
ści towarów.
Test 6.5.A.
1. Logistyka w zakresie gospodarki magazynowej ma na celu:

a. minimalizowanie zapasów,
b. minimalizowanie kosztów magazynowania,
c. optymalizację powierzchni magazynowej,
d. koordynowanie przewozów materiałowych i informacji, a szczególnie usprawnienie czyn-
ności związanych z przyjęciem, przechowywaniem, kompletowaniem i wydawaniem wy-
robów.
2. Elementami infrastruktury technicznej magazynu są m.in.:
a. środki transportu zewnętrznego,
b. środki transportu wewnętrznego,
c. budowle magazynowe,
d. poprawne są odpowiedzi b. i c.
3. Magazyny specjalne wysokoregałowe (silosy paletowe) występują w przedziałach wysokości:
a. 7,2–12 m,
b. powyżej 12 m,
c. do 7,2 m,
d. powyżej 20 m.
4. Urządzenia o konstrukcji wspornikowej lub ramowej przeznaczone do składowania towarów
w pozycji wiszącej:
a. stojaki,
b. podkłady,
231
Beata Detyna
c. wieszaki,
d. regały.
5. Stojaki do ładunków dłużycowych służą do magazynowania:
a. prętów, rur, kształtowników, listew itp.,
b. blachy, płyt paździerzowych, szkła w taflach, ryz papieru w dużych formatach,
c. pasków klinowych, lin, sznurów, kręgów (np. opon, wiązek przewodów),
d. odzieży.
6. Popularne urządzenia transportowe do przewozu ładunków i jednostek ładunkowych na duże
odległości:
a. wózki widłowe unoszące akumulatorowe,
b. wózki widłowe podnośnikowe uniwersalne,
c. wózki platformowe,
d. wózki widłowe podnośnikowe specjalne.
7. Układnice regałowe to urządzenia stosowane do piętrzenia jednostek ładunkowych w gniaz-
dach regałowych dla regałów o wysokości powyżej:
a. 8 m,
b. 10 m,
c. 12 m,
d. 6 m.
8. Towary należące do grupy II:
a. artykuły spożywcze,
b. wyroby papiernicze,
c. wyroby z tworzyw sztucznych,
d. niebezpieczne substancje chemiczne.
Pytania sprawdzające i zagadnienia do dyskusji
1. Wyjaśnij różnicę pomiędzy pojęciami: wyrób, produkt, towar. Odszukaj różne definicje
tych pojęć w literaturze. Które wydają Ci się najbardziej logiczne i dlaczego?
2. Wyjaśnij różnicę pomiędzy pojęciami: klient, konsument, nabywca, odbiorca, użytkow-
nik. Odszukaj różne definicje tych pojęć w literaturze. Które definicje Twoim zdaniem
określają dany podmiot najpełniej?
3. Zbierz (może to być zadanie dla grupy studentów) kilkanaście kodów kreskowych i spró-
buj odczytać symbolikę tych kodów. Jakiego rodzaju zebrałeś/zebraliście kody?
4. Poszukaj na różnych opakowaniach produktów znaków ekologicznych, symboli podsta-
wowych, informacyjnych, niebezpieczeństwa, manipulacyjnych oraz reklamowych. Ja-
kich znalazłeś najwięcej i czy potrafisz wszystkie rozpoznać?
5. Wymień i opisz funkcje opakowań towarów. Jakie powinny spełniać wymagania?
6. Na czym polega funkcja logistyczna opakowań?
7. W jakim sensie opakowanie jest dla Ciebie instrumentem reklamy? Co możemy odczy-
tać z opakowania?
232
8. Scharakteryzuj opakowania pod kątem ochrony środowiska. Jaki masz do tego stosunek?
9. Czy potrafisz scharakteryzować opakowania z tworzyw sztucznych? Odszukaj w litera-
turze informacje na temat stosowanych do produkcji opakowań tworzyw. Krótko scha-
rakteryzuj polietylen, polipropylen, polistyren, polichlorek winylu, polimery biodegrado-
walne itp.
10. Jakie znasz rodzaje palet? Do czego służą poszczególne ich rodzaje?
11. Jak dzielimy środki transportu?
12. Jak dzielimy jednostki ładunkowe?
13. Co to jest system transportowy?
14. Co wchodzi w skład branży TSL?
Bochniarz H., Przełomowe doświadczenia, „Harvard Business Review Polska” 2004, nr 12.
Coyle J.J., Bardi E.J., Langley Jr C.J., Zarządzanie logistyczne, Polskie Wydawnictwo Ekonomicz-
ne, Warszawa 2002.
Logistyka w biznesie, red. M. Ciesielski, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2006.
szawa 2008.
Zarządzanie jakością, cz. 2, Ochrona jakości wyrobów w łańcuchu logistycznym, red. W. Ładoński,
K. Szołtysek, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 2007.
233
Trudności, na które napotykasz są barierami tkwiącymi
w umyśle i można je przełamać, przyjmując bardziej
pozytywne nastawienie.
Clarence Blasier
Rozdział 7.
Narzędzia osobistej oceny
Zaproponowane w tym rozdziale narzędzia osobistej oceny można stosować

regularnie, co pozwoli na swoisty monitoring postępów w procesie doskona-
lenia jakości w zakresie osobistym, relacji i związków, a także w sferze zawodo-
wej. Zaproponowana zabawa może stać się przyczyną do istotnych refleksji na
temat powiązań pomiędzy jakością życia a jakością wykonywanych przez nas
profesjonalnych zadań, związanych z aktywnością zawodową.
W poszczególnych podrozdziałach znajdują się stwierdzenia (dla każdej ba-
danej sfery 20), które wymagają od każdego indywidualnie oceny w skali od
1 do 10. Liczba 1 oznacza wartość najmniejszą – najgorszą (najbliżej „wnętrza”
diagramu radarowego), liczba 10 oznacza wartość największą – najlepszą (naj-
dalej od „wnętrza” diagramu). Należy wyraźnie zaznaczyć każdą z dwudziestu
odpowiedzi na promieniście rozchodzących się liniach zgodnie z odpowiedzią.
Po zakończeniu należy połączyć poszczególne punkty linią. Widoczne będą te
sfery, które wymagają doskonalenia w pierwszej kolejności196.
196
O. Stefanino, Bądź swoim guru. Droga do osobistego i zawodowego oświecenia, Wydawnictwo
Helion, Gliwice 2008, s. 273–284.
235
Beata Detyna
Każde odchylenie od idealnego kształtu koła informuje, że pewne obszary

wymagają od nas wytężonej pracy. Istotne w interpretacji jest również to, że
uzyskanie samych 10 nie jest stanem idealnym, ponieważ wskazywałoby, iż ni-
czego już nie możemy w swoim życiu udoskonalić i rozwinąć.
Systematyczna ocena pozwoli na zaobserwowanie tych sfer, które zaczęli-
śmy postrzegać lepiej. Być może nie zdajemy sobie często sprawy z tego jak
trudną drogę codziennie pokonujemy i jak często spektakularne wyniki osią-
gamy. Dobrze jest zauważać i doceniać nie tylko sukcesy innych, ale także na-
sze własne. Gdy będziemy zadowoleni z własnych postępów, zapewne z więk-
szą łatwością otworzymy się na współpracę z innymi. Chętniej podejmiemy
działania w zespołach, np. kołach jakości, które potraktujemy jako jeden ze
sposobów nie tylko doskonalenia jakości w organizacji, ale także doskonalenia
sfery osobistej, czy też relacji i związków z otoczeniem.
Uwaga praktyczna: ze względu na osobisty charakter tego badania w inte-
resie każdego jest uczciwe wypełnienie każdego z trzech diagramów radaro-
wych. Oszukując podczas wypełniania oszukasz samego siebie, a wnioski na
pewno będą błędne.
7.1. Koło osobiste

Nie wystarczy mieć sprawny umysł.
Trzeba go jeszcze dobrze używać
Kartezjusz
Wypełnienie diagramu radarowego, który będzie przedstawiał ocenę na-

szych własnych postaw, należy rozpocząć od przygotowania odpowiedniego
wykresu. Jeżeli analiza składa się z 20 stwierdzeń, konieczne jest odzwiercie-
dlenie tego w diagramie (ryc. 48).
Każdemu stwierdzeniu należy przypisać ocenę w skali od 1 do 10.
Oto lista zagadnień do oceny sfery osobistej:
1. Zdaję sobie sprawę, że jestem wyjątkowy(a).
2. Odpowiada mi to, kim jestem, i mój cel życiowy.
3. Wiem, że to, jak myślę i co mówię, ma znaczny wpływ na moje doświad-
czenia życiowe.
236
Koło osobiste
4. Pozwalam się prowadzić intuicji.

5. Z łatwością mówię „nie”, kiedy jest to potrzebne.
Ryc. 48. Diagram radarowy – koło osobiste

Źródło: O. Stefanino, op. cit., s. 277.
6. O moich celach mogę powiedzieć, że są konkretne, sprawdzalne, osią-

galne, spisane i określone w czasie.
7. Nie przechowuję urazy.
8. Nie pozwalam, aby nastroje mną rządziły.
9. Otaczam się pozytywnie myślącymi ludźmi.
10. Nie pozwalam, aby moja przeszłość kontrolowała moją przyszłość.
11. Z łatwością wybaczam samemu sobie.
12. Potrafię radzić sobie z emocjami.
13. Bez problemu oddalam od siebie minione porażki.
14. Zdaję sobie sprawę z tego, że aby odnieść sukces, muszę być goto-
wy (-a) na upadki.
15. Dbam o siebie tak, jakbym był (-a) swoim najlepszym przyjacielem.
16. Mam świadomość tego, że sposób w jakim postrzegają mnie inni, jest
odzwierciedleniem tego, kim oni są, a nie kim ja jestem.
17. Pozwalam sobie na chwile tylko dla siebie.
18. Preferuję życie w danym momencie, zamiast martwić się o przyszłość
lub opłakiwać przeszłość.
237
Beata Detyna
19. Chociaż jestem otwarty (-a) na porady, wiem, że mam w sobie wszyst-
kie potrzebne odpowiedzi.
20. Robię wszystko co w mojej mocy, aby zadbać o swoją sferę fizyczną,
emocjonalną i duchową.
7.2. Koło relacji

Dzięki trudnościom człowiek pokazuje, kim jest
Epiktet
Takie samo zadanie staje przed każdym kto zdecyduje się na wypełnienie
diagramu relacji i związków. Lista 20 stwierdzeń przedstawia się następująco:
1. Moje związki opierają się na podwójnej wygranej.
2. Poprawę zaczynam od siebie, a nie od prób poprawiania innych.
3. Zdaję sobie sprawę, że każdy człowiek zachowuje się najlepiej, jak potra-
fi, zgodnie ze stanem własnej wiedzy.
4. Uznaję fakt, iż ludzie się ode mnie różnią, co nie oznacza, że są w błędzie.
5. Słucham uważnie rozmówców (a nie czekam na okazję, aby usłyszeć wła-
sny głos).
6. Dowiaduję się, co jest ważne dla innych, oraz pomagam im osiągnąć te
cele, jeśli potrafię.
7. Pozostaję cały czas sobą, rozmawiam z ludźmi w ich stylach językowych
najlepiej jak umiem.
8. Uświadamiam sobie, że inni ludzie odzwierciedlają to, co się dzieje
w moim wnętrzu.
9. Jestem wrażliwy (-a) na czyjeś uczucia.
10. Potrafię docenić czyjeś osiągnięcia.
11. Jestem szczery (-a) wobec innych i nie zmieniam się, aby zdobyć czyjeś
uznanie.
12. Zdaję sobie sprawę z tego, iż żywienie urazy do kogoś krzywdzi mnie, a nie jego.
13. Jestem świadomy (-a) tego, że przebaczenie daje mi wolność.
14. Jestem obiektywny (-a) w stosunkach z ludźmi.
15. Daję nie oczekując, że wszystko odzyskam z powrotem.
238
Koło relacji
16. Unikam wyciągania pochopnych wniosków na temat zachowania innych.

17. Wierzę, że ludzie mają dobre intencje.
18. Honoruję przekonania i systemy wartości innych ludzi.
19. Akceptuję ludzi takimi, jakimi są, i nie próbuję na siłę ich zmieniać.
20. Zdaję sobie sprawę z tego, że każdy człowiek ma wolność wyboru.
Po szczerej odpowiedzi na poszczególne pytania należy zaznaczyć wyniki
na diagramie (ryc. 49).
Ryc. 49. Diagram radarowy – koło relacji i związków

Przy interpretacji wyników istotny jest ich obraz graficzny. Korzystne jest gdy
powstałe koło jest najbardziej zbliżone do rzeczywistego kształtu koła. Autor-
ka, która proponuje to narzędzie, stosuje porównanie do kształtu kół samo-
chodowych. Pisze: „Pamiętaj, kiedy podróżujesz samochodem, przejażdżka
jest płynna, ponieważ koła są okrągłe. Każde odchylenie od idealnego okręgu
daje nam w efekcie wstrząsającą wnętrzności podróż przez życie”197.
197
O. Stefanino, op. cit., s. 274.
239
Beata Detyna
7.3. Koło sfery zawodowej

Sukces to maksymalne wykorzystanie
możliwości jakie masz
Zig Ziglar
Trzecia część analizy własnych postaw dotyczy sfery zawodowej, która bez-
pośrednio ma związek z naszymi zachowaniami w organizacji, z którą jesteśmy
związani. Nasza postawa w tym obszarze lepiej lub gorzej przyczynia się do
sukcesu firmy. Uczestnicząc w procesach doskonalenia jakości według syste-
mów zarządzania TQM, ISO itd., nie należy zapomnieć o konieczności samodo-
skonalenia. Diagram radarowy dotyczący tej sfery przedstawiono na ryc. 50.
Lista zagadnień do oceny sfery zawodowej przedstawia się następująco:
1. Uświadamiam sobie, że przywództwo polega na gotowości służenia innym.
2. Mam jasne wyobrażenie tego, dokąd zmierzam.
3. Moje osobiste cele są zbieżne z oczekiwaniami zatrudniającej mnie firmy.
4. Skupiam się na budowaniu dobrych relacji z klientami i współpracownikami.
5. Potrafię się porozumieć na wszystkich poziomach.
6. Wiem, czego się ode mnie oczekuje.
7. Wysłuchuję swoich współpracowników i podejmuję działanie, jeśli jest
to właściwe.
8. Wspieram i motywuję innych do polepszania pracy i umiejętności.
9. Wyrażam uznanie dla czyjejś dobrze wykonanej pracy.
10. Wspieram innowacje i kreatywne myślenie u innych.
11. Dobrze zarządzam swoim czasem.
12. Jestem wrażliwy (-a) na czyjeś uczucia.
13. Jestem pewny (-a) siebie.
14. Jestem obiektywny (-a).
15. Lubię podejmować ryzyko, które czegoś mnie uczy.
16. Popieram zmienność i elastyczność.
17. Analizuję rozwiązania z różnych punktów widzenia.
18. Lubię zdobywać i stosować nowe informacje.
19. Czuję się swobodnie, dokonując prezentacji przed innymi.
20. Szanuję innych za to, że robią jak najlepszy użytek ze swojej wiedzy198.
198 O. Stefanino, op. cit., s. 276–280.
240
Koło sfery zawodowej
Ryc. 50. Diagram radarowy – koło sfery zawodowej.

7.4. Zadania
Zadanie 37
Odszukaj w literaturze różne narzędzia osobistej oceny, które Twoim zdaniem mogą przyczynić się
do lepszego zrozumienia zależności pomiędzy sferą osobistą a zawodową. Zaproponuj konkretne
narzędzie w grupie studentów/współpracowników.
Zadanie 38
Wykorzystaj narzędzia osobistej oceny zaproponowane w rozdziale 7 i przedstaw wyniki w trzech

diagramach radarowych. Jakie masz wnioski na temat każdej ocenianej sfery? Czy coś chcesz po-
prawić, czy masz chęć doskonalenia jakości w analizowanych obszarach? Spróbuj przedstawić wy-
niki swojej oceny na jednym diagramie radarowym, zaznaczając każdy obszar innym kolorem. Czy
widoczna jest jakaś dysproporcja pomiędzy tymi obszarami? Zapisz swoje obserwacje na kart-
ce. Zaplanuj ponowne badanie, tak by móc zaobserwować kierunki zaistniałych zmian (zachowaj
w tym celu aktualne wyniki).
Uwaga: wnioski powinny być uzupełnione o plan postępowania na wyznaczony przez każdego
osobiście czas, a wszystko dokładnie zapisane (w celach kontroli zmian i postępów).
Buzan T., Dottino T., Israel R., Mądry lider, Wydawnictwo MUZA SA, Warszawa 2004.
Buzan T., Dottino T., Israel R., Zwykli ludzie – liderzy. Jak maksymalnie wykorzystać kreatywność
pracowników, Wydawnictwo MUZA SA, Warszawa 2008.
241
Beata Detyna
Davies Ph., Eureka! Jak rodzą się błyskotliwe pomysły. Jak wpadać na genialne pomysły i wprowa-
dzać je w życie, Wydawnictwo Amber, Warszawa 2004.
Detyna B., Motywowanie jako element procesu kierowniczego, „Roczniki Naukowe PWSZ XV”, Ad-
ministracja publiczna, z. 4, Wydawnictwo Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej im. A. Silesiusa
w Wałbrzychu, Wałbrzych 2009.
Drucker P. F., Zarządzanie XXI wieku – wyzwania, Wydawnictwo „New Media”, Warszawa 2010.
Finley G., Odpuść sobie. 10 kroków ku wolności, pokonaj stres, uwolnij swoją wewnętrzną siłę,
myśl pozytywnie, Świat Książki, Warszawa 2007.
Gordon M. E., Przedsiębiorczość. Skoro i tak musisz myśleć, dlaczego nie miałbyś myśleć wielkimi
kategoriami?, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2009.
Kuziak M., Sztuka mówienia. Poradnik praktyczny, Wydawnictwo Szkolne PWN, Warszawa–Biel-
sko-Biała 2008.
Mayer R., Sztuka argumentacji. Jak wygrać każdy spór, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne,
Gdańsk 2006.
Schwartz D., Magia myślenia na wielką skalę. Jak zaprząc duszę i umysł do wielkich osiągnięć, Wy-
dawnictwo MT Biznes, Warszawa 2008.
Stefanino O., Bądź swoim guru. Droga do osobistego i zawodowego oświecenia, Wydawnictwo
HELION, Gliwice 2008.
Sun Tzu, Sun Pin, Sztuka wojny, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2008.
Tracy B., Punkt zwrotny. Metody rozwiązywania sytuacji kryzysowych, Wydawnictwo MUZA SA,
Warszawa 2007.
Tracy B., Turbocoach. Skuteczny sposób na zawrotną karierę, Wydawnictwo MUZA SA, Warsza-
wa 2006
Odpowiedzi do testów
Test 1D – 1a, 2c, 3a, 4a, 5c, 6c, 7b.

Test 1.2.1.A. – 1b, 2c, 3b, 4c, 5c, 6b, 7c.
Test 1.2.1.B. – 1c, 2a, 3c, 4c, 5b, 6c,7c, 8c.
Test 1.7.A. – 1d, 2a, 3c, 4d, 5c, 6b.
Test 1.7.B. – 1b, 2a, 3a, 4d, 5b, 6c.
Test 2.1.1.A. – 1c, 2d, 3b, 4d, 5b, 6b, 7c, 8c.
Test 2.2.1.A. – 1b, 2d, 3a, 4b, 5b, 6c, 7b, 8c.
Test 2.2.1.B. – 1a, 2b, 3b, 4c, 5d, 6a, 7c, 8b.
Test 3.9.A. – 1b, 2c, 3b, 4c, 5c, 6c, 7b, 8d.
Test 3.9.B. – 1d, 2b, 3b, 4a, 5c, 6b, 7b.
Test 6.1.A. – 1c, 2d,3b, 4c, 5a, 6b, 7c, 8a.
Test 6.2.A. – 1b, 2c, 3b, 4a, 5b, 6d, 7d, 8a.
Test 6.3.A. – 1c, 2d, 3a, 4c, 5b, 6a, 7b, 8d.
Test 6.4.A. – 1b, 2b, 3a, 4b, 5c, 6d, 7c, 8b.
Test 6.5.A. – 1d, 2d, 3b, 4c, 5a, 6c, 7a, 8d.
242
Załączniki
Załącznik nr 1
Ankieta badania poziomu satysfakcji klienta z oferowanych produktów/usług
Celem badania ankietowego jest przeprowadzenie analizy poziomu satysfakcji klientów z …………
………………………………………………………………………………………
Wyniki badań zostaną wykorzystane w procesie doskonalenia jakości produkowanych przez nas
produktów / świadczonych usług ……………………………...
...........................................................................................................................
Dzięki Państwa współpracy pragniemy zidentyfikować zarówno ważność wybranych aspektów, jak
również stopień uzyskanej satysfakcji z naszej oferty.
Prosimy o wypełnienie kwestionariusza ankietowego, w którym należy zaznaczyć za pomocą zna-
ku (X) stopień ważności wybranych czynników oraz ocenę świadczącą o poziomie zadowolenia z
realizacji tych czynników. W obydwu wypadkach skala ocen jest od 1 do 5.
Ma małe znaczenie
Nie ma znaczenia
Ma podstawowe
Gorzej być nie
Ma znaczenie
Może być
znaczenie
Obojętny
Zachwyt
Dobrze
może
Aspekty (wymagania)
Źle
dotyczące jakości
produktu/usługi
5 4 3 2 1 1 2 3 4 5
243
Beata Detyna
Płeć: kobieta ☐ mężczyzna ☐

Wiek: 18–40 lat ☐
41–60 lat ☐
pow. 60 lat ☐
Dziękujemy za wypełnienie ankiety J
Załącznik nr 2
PROTOKÓŁ ZE SPOTKANIA KOŁA JAKOŚCI
Koło ………………………………. Data ……………………………….
Obecni na spotkaniu członkowie i goście:

1. ......................................... 2. ........................................
3. ......................................... 4. ........................................
5. ......................................... 6. ........................................

Przewodniczył ………………………………. Protokołował …………………………………
Tematy omówione podczas spotkania:

………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………
Zadania do wykonania (plan realizacji)
Zadanie Koordynator Termin realizacji
244
Bibliografia
Aczel A. D., Statystyka w zarządzaniu, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000.

Andrzejewski S. A., Być albo nie być przedsiębiorców, „Gazeta Finansowa” 2010 r., nr 10.
Antoszkiewicz J. D., Rozwiązywanie problemów firmy. Praktyka zmian, Wydawnictwo „Poltext”,
Warszawa 1998.
Armstrong M., Handbook of Management Techniques, London 1991.
Augustyniak M., Detyna B., Ocena jakości usług edukacyjnych w szkole wyższej, na przykładzie
kierunku logistyka, z wykorzystaniem metody Servqual, [w:] Logistyka. Współczesne wyzwania,
red. J. Szołtysek, M. Jedliński, Wydawnictwo Uczelniane PWSZ im. A. Silesiusa w Wałbrzychu,
Wałbrzych 2010.
Beadle I., Searstone K., An Investigation Into The Use of Benchmarking Within Quality Program-
mes, Total Quality Management Proceedings of the First World Congress, London 1995.
Bendell T., Boulter L., Benchmarking, jak uzyskać przewagę nad konkurencją?, Wydawnictwo Pro-
fesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000.
Biznes, t. 1, praca zbiorowa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007.
Blikle A. J., Czternaście zasad Deminga, Kurs Menedżerski „Kompleksowe Zarządzanie Jakością”,
Warszawski Klub Rotariański, Warszawa, luty–kwiecień 2003, materiały konferencyjne.
Blikle A. J., Doktryna jakości, książka dostępna w domenie publicznej, 4 maja 2009, www.firmy-
rodzinne.pl
Błahut-Żugaj M., Jakość jako strategia, „Menedżer Zdrowia” 2003, nr 6.
Bobowski Z, Wybrane metody statystyki opisowej i wnioskowania statystycznego, Wydawnictwo
Bochniarz H., Przełomowe doświadczenia, „Harvard Business Review Polska” 2004, nr 12.
Borkowski S., Mierzenie poziomu jakości, Wydawnictwo WSZiM, Sosnowiec 2004.
Buzan T., Dottino T., Israel R., Mądry lider, Wydawnictwo MUZA SA, Warszawa 2004.
Buzan T., Dottino T., Israel R., Zwykli ludzie – liderzy. Jak maksymalnie wykorzystać kreatywność
pracowników, Wydawnictwo MUZA SA, Warszawa 2008.
Christopher M., Strategia zarządzania dystrybucją. Praktyka logistyki biznesu, Agencja Wydawni-
cza „Placet”, Warszawa 1999.
245
Beata Detyna
Ciesielski M., Logistyka w strategiach firm, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa–Poznań 1999.
Coyle J.J., Bardi E.J., Langley Jr C. J., Zarządzanie logistyczne, Polskie Wydawnictwo Ekonomicz-
ne, Warszawa 2002.
PWN, Warszawa 2002.
Davies Ph., Eureka! Jak rodzą się błyskotliwe pomysły. Jak wpadać na genialne pomysły i wprowa-
dzać je w życie, Wydawnictwo Amber, Warszawa 2004.
De Bono E., Mieć piękny umysł, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2009.
De Bono E., Myślenie lateralne: idee na przekór schematom, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2007.
De De Bono E., Sześć myślowych kapeluszy, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2008.
De Bono E., Sześć ram myślowych, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2009.
Deming E., Out of Crisis, Massachusets Institute of Technology, Center for Advanced Engineering
Study, 1986.
Detyna B., Strategia sojuszu, „Menedżer Zdrowia” 2006, nr 10.
Detyna B., Miejsce logistyki w ekonomice zdrowia, Refleksje społeczno-gospodarcze, Zeszyty Na-
ukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2004.
Detyna B., Motywowanie jako element procesu kierowniczego, „Roczniki Naukowe” PWSZ XV, Ad-
ministracja publiczna z. 4, Wydawnictwo Uczelniane PWSZ im. A. Silesiusa w Wałbrzychu, Wał-
brzych 2009.
Detyna B., Możliwości aplikacyjne logistyki w procesie zarządzania zakładem opieki zdrowotnej,
„Zdrowie i Zarządzanie” 2004, tom VI, nr 3–4.
Detyna B., Nowy wymiar konkurencji, Refleksje społeczno-gospodarcze, Zeszyty Naukowe Wał-
brzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2005.
Detyna B., System controllingu w zakładzie opieki zdrowotnej, [w:] Logistyka. Współczesne wy-
zwania, z. 1, red. J. Szołtysek, M. Jedliński, Wydawnictwo Uczelniane PWSZ im. A. Silesiusa w Wał-
brzychu, Wałbrzych 2010.
Detyna B., Tworzenie powiązań sieciowych jako alternatywne podejście do konkurowania na ryn-
ku usług medycznych, Refleksje społeczno-gospodarcze, Zeszyty Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej
Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2005.
Detyna B., Współczesne metody i koncepcje zarządzania z perspektywy wartości dla klienta,
„Roczniki Naukowe PWSZ VIII, Administracja publiczna, z. 2”, Wydawnictwo Uczelniane PWSZ im.
A. Silesiusa w Wałbrzychu, Wałbrzych 2005.
Didier J., Słownik filozofii, Wydawnictwo „Książnica”, Katowice 2006.
Drucker P. F., Społeczeństwo pokapitalistyczne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999.
Drucker P. F., Zarządzanie XXI wieku – wyzwania, Wydawnictwo „New Media”, Warszawa 2010.
Fick G. R., Ritchie J. R. B., Measuring Service Quality in The Travel and Tourism Industry, “Journal
of Travel Research”, 1991, vol. 30, nr 2.
Finley G., Odpuść sobie. 10 kroków ku wolności, pokonaj stres, uwolnij swoją wewnętrzną siłę,
myśl pozytywnie, Świat Książki, Warszawa 2007.
Friedag H. R., Schmidt W., Moja Strategiczna Karta Wyników, Wydawnictwo C.H. Beck, Warsza-
wa 2003.
246
Bibliografia
Gordon M. E., Przedsiębiorczość. Skoro i tak musisz myśleć, dlaczego nie miałbyś myśleć wielkimi
kategoriami?, Wydawnictwo HELION, Gliwice 2009.
Greber T., Statystyczne sterowanie procesami – doskonalenie jakości z pakietem Statistica, Stat-
Soft, www.statsoft.pl, Kraków 2007.
Greber T., Zastosowanie kart kontrolnych do analizy zadowolenia klientów, www.statsoft.pl, Kra-
ków 2007.
Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996.
Grudzewski W. M., Hejduk J. K., Metody projektowania systemów zarządzania, Wydawnictwo „Di-
Warszawa 2004.
Warszawa 1998.
Hauke E., Poradnik dla zapewnienia jakości w szpitalu, Centrum Organizacji i Ekonomiki Zdrowia,
Warszawa 1995.
Heller R., Zarządzanie dynamicznymi zmianami, [w:] Biznes, t. 2, Zarządzanie firmą, część 2, Wy-
Hill T., Production and Operations Management, Cambrigde 1991.
Imai M., GembaKaizen. Zroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania, Wydawnic-
two MT Biznes, Warszawa 2006.
Imai M., Kaizen – klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii, Wydawnictwo MT Biznes, Warsza-
wa 2009.
Kaplan R.S., Norton D.P., Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, Wy-
Kaplan R.S., Norton D.P., The Strategy Focused Organisation: How Balanced Scorecard Compa-
nies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Massachusetts, Bo-
ston 2000.
Karaszewski R, Nowoczesne koncepcje zarządzania jakością, Wydawnictwo TNOiK „Dom Organi-
zatora”, Toruń 2009.
Karaszewski R, TQM. Teoria i praktyka, Wydawnictwo TNOiK „Dom Organizatora”, Toruń 2001.
Karlöf B., Östblom S., Benchmarking, równaj do najlepszych, „Bibliotek Menedżera i Bankowca”,
Warszawa 1995.
wa, 2009.
Kompendium wiedzy o logistyce, red. E. Gołembska, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa–
Poznań 2001.
Kompleksowe zarządzanie jakością: ustalenie kolejności działań w strategii TQM, [w:] Biznes,
t. 1, Zarządzanie firmą, część 1, praca zbiorowa,Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007.
247
Beata Detyna
Kontenery serii 1. Znakowanie i kodowanie, PN 91/K – 46102.

Konarzewska-Gubała E., Zarządzanie przez jakość. Koncepcje, metody, studia przypadków, Wy-
dawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 2003.
Kotler Ph., Caslione J.A., Chaos. Zarządzanie i marketing w erze turbulencji, Wydawnictwo „New
Media”, Warszawa 2010.
Kuc B.R., Żemigała M., Menedżer nowych czasów. Najlepsze metody i narzędzia zarządzania, Wy-
dawnictwo HELION, Gliwice 2010.
Kukuła K., Elementy statystyki w zadaniach, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998.
Kuziak M., Sztuka mówienia. Poradnik praktyczny, Wydawnictwo Szkolne PWN, Warszawa–Biel-
sko-Biała 2008.
Lareau W., Filozofia Kaizen w biurze, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2009.
Lawson R., Stratton W., Hatch T., The Importance of True Balance: Designing Scorecard Systems
for Success, “CMA Management”, December/January 2004.
Levin R. I., Statistics for Management, Englewood Cliffs, New Jersey 1987.
Lisiecka-Biełanowicz M., Zarządzanie jakością usług zdrowotnych, Zarządzanie w ochronie zdro-
wia. Narzędzia pracy menedżera, red. A. Frączkiewicz-Wronka, Wydawnictwo Kolegium Zarządza-
nia Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2001.
Lisiecka K., Kreowanie jakości, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2002.
Lock D., Podręcznik zarządzania jakością, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002.
Logistics 2008. Nowe wyzwania – nowe rozwiązania, Materiały Konferencyjne, Polski Kongres Lo-
gistyczny, Poznań 7–9 maja 2008, Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań 2008.
Logistyka. Współczesne wyzwania, red. J. Szołtysek, M. Jedliński, Wydawnictwo Uczelniane PWSZ
im. A. Silesiusa w Wałbrzychu, Wałbrzych 2010.
Logistyka w biznesie, red. M. Ciesielski, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2006.
Logistyka w usługach, red. M. Szymczak, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Handlu i Usług w Pozna-
niu, Poznań 2007.
Łańcucki J., Zarządzanie jakością w logistyce, Wydawnictwo Politechniki Rzeszowskiej, Rzeszów
2010.
Łuczak J., Matuszak-Flejszman A., Metody i techniki zarządzania jakością. Kompendium wiedzy,
Wydawnictwo Quality Progress, Poznań 2007.
Łunarski J., Zarządzanie jakością. Standardy i zasady, Wydawnictwa Naukowo - Techniczne, War-
szawa 2008.
Mankins M. C., Przestań marnować cenny czas, „Harvard Business Review Polska” 2005, nr 2.
Maurer R., Filozofia Kaizen. Jak mały krok może zmienić Twoje życie, Wydawnictwo HELION, Gli-
wice 2007.
Mayer R., Sztuka argumentacji. Jak wygrać każdy spór, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne,
Gdańsk 2006.
248
Bibliografia
Miecznikowski W., William E. Deming 1900–1993, Encyklopedia klasyków, „Problemy Jakości”

2009, nr 5.
Migut G., Monitorowanie satysfakcji klienta i diagnoza zmian, Wydawnictwo elektroniczne: www.
statsoft.pl, Kraków 2007.
Myszewski J.M., Zarządzanie zmiennością. Systemowe spojrzenie na metody statystyczne w za-
rządzaniu jakością, Instytut Organizacji i Zarządzania „ORGMASZ”, Warszawa 1998.
Norma PN-EN ISO 9000:2006, Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia, Polski Ko-
mitet Normalizacyjny, Warszawa 2006.
Nowa Encyklopedia Powszechna, t. 3, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996.
Nowoczesne zarządzanie zakładem opieki zdrowotnej, red. B. Nogalski, J. M. Rybicki, Wydawnic-
two TNOiK „Dom Organizatora”, Toruń 2002.
Nowy Słownik Języka Polskiego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002.
Obora H., Ćwiklicki M., Kompleksowe wykorzystanie 7 „nowych” metod TQM, „Problemy Jako-
ści” 2000, nr 8.
Olson E.M., Slater S.F., The Balanced Scorecard: Strategy and Performance, “Business Horizons”,
May/June 2002.
Opakowania jednostkowe z zawartością. Znaki i znakowanie. Wymagania podstawowe, PN –
90/O – 79251.
Opakowania transportowe z zawartością. Znaki i znakowanie. Wymagania podstawowe, PN –
85/O – 79252.
Ożarek G., Korzenie jakości, „Problemy Jakości” 2004, nr 5.
Parasurman A., Zeitham V. A., Berry L., A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications
for Future Research, Journal of Marketing, Fall 1985.
Pawłowska B., Szymanowski W., Strychalska-Rudziewicz A., Zarys zarządzania jakością. Ujęcie
marketingowo-logistyczne, Wydawnictwo ARS BONI, Poznań 2010.
Podgórski J., Statystyka dla studiów licencjackich, Polskie Wydawnictwo Ekonomoczne, Warsza-
wa 2001.
Przybyła M., Zarządzanie w społeczeństwie postindustrialnym, http://www.wiedzainfo.pl/wykłady.
Robaszkiewicz M., Praca zespołowa w doskonaleniu procesu zarządzania jakością, Gnieźnieńska
Agencja Rozwoju Gospodarczego, 18.09.2006 r., http://ksu.parp.gov.pl.
Rudawska E., Kiecko R., Servqual – metoda badania usług i jej praktyczne zastosowanie, „Marke-
ting i Rynek” 2000, nr 5.
249
Beata Detyna
Sariusz-Wolski Z, Strategia zarządzania zaopatrzeniem. Praktyka logistyki biznesu, Agencja Wy-

dawnicza „Placet”, Warszawa 1998.
Sato K., Osiem podstawowych zasad japońskiego stylu zarządzania, „Problemy Jakości” 1998, nr 7.
Schwartz D., Magia myślenia na wielką skalę. Jak zaprząc duszę i umysł do wielkich osiągnięć, Wy-
dawnictwo MT Biznes, Warszawa 2008.
Schweitzer T., Takie będą normy, jak je napiszecie, „Napędy i Sterowanie” 2010, nr 1.
Sidor M., Servqual w badaniach jakości usług bibliotecznych, w: http://www. oss.qroc.pl/biule-
tyn/
Skrzypek E., Jakość i efektywność, Wydawnictwo UMSC w Lublinie, Lublin 2002.
Słownik języka polskiego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002.
Słownik wyrazów obcych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002.
Sokołowicz W., Srzednicki A., ISO system zarządzania jakością, Wydawnictwo C.H. Beck, Warsza-
wa 2004.
Stabryła A., Podstawy zarządzania firmą, Modele, metody, praktyka, Oficyna Wydawnicza „Anty-
kwa”, Kraków–Kluczbork 1998.
Stanisz A., Przystępny kurs statystyki z zastosowaniem STATISTICA PL na przykładach z medycyny,
t. 1: Statystyki podstawowe, Stat Soft, Kraków 2006.
Stefanino O., Bądź swoim guru. Droga do osobistego i zawodowego oświecenia, Wydawnictwo
HELION, Gliwice 2008.
Sun Tzu, Sun Pin, Sztuka wojny, Wydawnictwo HELION, Gliwice 2008.
System zarządzania jakością według ISO 9001:2008, Wdrażanie i organizacja, Wydawnictwo
„Wiedza i Praktyka”, Warszawa 2010.
Tatarkiewicz W., Historia filozofii, t. 1, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003.
Thompson J. R., Kornacki J., Statystyczne sterowanie procesem. Metoda Deminga etapowej opty-
malizacji jakości, Akademicka Oficyna Wydawnicza „PLJ”, Warszawa 1994.
Toffler A., Szok przyszłości, Wydawnictwo KURPISZ S. A., Poznań 2007.
Toffler A., Trzecia fala, Wydawnictwo KURPISZ S. A., Poznań 2006.
Total Quality Management – The key to Business Improvement, London 1995.
Tracy B., Punkt zwrotny. Metody rozwiązywania sytuacji kryzysowych, Wydawnictwo MUZA SA,
Warszawa 2007.
Tracy B., Turbocoach. Skuteczny sposób na zawrotną karierę, Wydawnictwo MUZA SA, Warszawa 2006
Ustawa o normalizacji z dnia 12 września 2002 roku, DZ. U. z 2002 r., Nr 169, poz. 1386.
Urbaniak M., Strategia jakości w marketingu przemysłowym, Wydawnictwa Normalizacyjne
„ALFA - WERO”, Warszawa 1998.
Veen - Dirks P., Wijn M., Strategic Control: Meshing Critical Success Factors with the Balanced Sco-
recard, “Long Range Planning”, August 2002.
Waters D., Zarządzanie operacyjne. Towary i usługi, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2010.
Wawak S., Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo HELION, Gliwice 2006.
250
Bibliografia
Wawrzynek J., Planowanie eksperymentów zorientowane na doskonalenie jakości produktu, Wy-

dawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2009.
Wawrzynek J., Wybrane metody opisu i wnioskowania statystycznego w biznesie, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 1996.
Zagadnienia logistyki w przykładach. Studia przypadków, red. M. Szymczak, Wydawnictwo Aka-
demii Ekonomicznej w Poznaniu, materiały dydaktyczne nr 154, Poznań 2004.
Zalewski R., Zarządzanie jakością w produkcji żywności, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w
Poznaniu, Poznań 2002.
Zapłata S., Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie. Ocena i uwarunkowania skuteczności, Wy-
dawnictwo Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2009.
Zarządzanie jakością. Część 1: Systemy jakości organizacji, red. W. Ładoński, K. Szołtysek, Wydaw-
nictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 2005.
Zarządzanie jakością. Część 2: Ochrona jakości wyrobów w łańcuchu logistycznym, red. W. Ła-
doński, K. Szołtysek, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu, Wro-
cław 2007.
Zarządzanie jakością. Część 3: Metody kształtowania jakości w organizacji, Wydawnictwo Uni-
wersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2008.
Warszawa 2000.
Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, red. R. Krupski, PWE, Warszawa 2005.
Zymonik Z., Japońska rewolucja jakości – tworzenie koncepcji Quality Control, „Problemy Jako-
ści” 2006, nr 12.
Zymonik Z., Wąsińska A., Zapewnienie bezpieczeństwa wyrobu w procesie projektowania, „Pro-
blemy Jakości” 2008, nr 10.
Żuchowski J., Łagowski J., Narzędzia i metody doskonalenia jakości, Wydawnictwo Politechniki Ra-
domskiej, Radom 2004.
http://www.3dcad.pl/aktualnosci/wiecej/247.htm, data pobrania 07.09.2010 r.
http://fanbiznes.pl, data pobrania 28.03.2011 r.
http://pik.ebiznes.org.pl, data pobrania 28.03.2011 r.
http://www.zarz.agh.edu.pl/bsolinsk/fmea, data pobrania 04.09.2010 r.
http://pl.kaizen.com, data pobrania 03.02.2009 r.
http://www.ibspan.waw.pl, data pobrania 03.03.2009 r.
http://mfiles.pl/pl/index.php/Korelacja, data pobrania 14.10.2009 r.
http://www.statsoft.pl, data pobrania 12.01.2009 r.
251
Beata Detyna
http://ksu.parp.gov.pl, data pobrania 05.06.2010 r.

http://www.benchmarking.co.uk, data pobrania 28.06.2010 r.
http://ceo.cxo.pl/artykuły, data pobrania 14.09.2010 r.
http://skuteczneraporty.pl/wp, data pobrania 10.11.2010 r.
http://www.wiedzainfo.pl/wykłady, data pobrania 18.10.2010 r.
http://www.ekologiczni.pl/, data pobrania 23.10.2010 r.
http://www.firmyrodzinne.pl, data pobrania 26.10.2010 r.
http://www.controlling.info.pl, data pobrania 12.01.2010 r.
252
dr Beata Detyna – absol-
wentka Wydziału Gospodarki Regio-
nalnej i Turystyki Akademii Ekonomicz-
nej im. Oskara Langego we Wrocławiu.
Doktor nauk ekonomicznych w zakre-
sie nauk o zarządzaniu (specjalności: za-
rządzanie jakością w sektorze usług,
ocena jakości, logistyka usług). Wy-
kładowca przedmiotów związanych
z ekonomią, organizacją i zarządzaniem,
a także jakością w logistyce. Swoje zain-
teresowania naukowe skupia na proble-
matyce oceny jakości, w tym procesów
logistycznych, ze szczególnym uwzględ-
nieniem tej problematyki w środowi-
sku zakładów opieki zdrowotnej. Autor-
ka publikacji związanych z zarządzaniem
jakością oraz logistyką usług. Obecnie,
w ramach grantu Prezydenta Miasta
Wałbrzycha, prowadzi badania własne
pt. Wpływ wybranych systemów zarządza-
nia jakością na jakość usług medycznych
w publicznych i niepublicznych zakładach
opieki zdrowotnej miasta Wałbrzycha, w la-
tach 2010–2012.

Detyna Zarzadzanie

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Detyna Zarzadzanie

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Detyna Zarzadzanie

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

dr Beata Detyna – absol-

wentka Wydziału Gospodarki Regio-

Metody i narzędzia wspomagające

Wydanie I, Wałbrzych 2011

© Copyright by PWSZ im. Angelusa Silesiusa w Wałbrzychu

format B5, ark. wyd. 15.87 ark. druk. 16

Wydawnictwo Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej im. Angelusa Silesiusa

We wprowadzeniu autorka pragnie odpowiedzieć na dwa pytania. Pierwsze

wych umiejętności, zarówno przez studentów, jak i praktyków zarządzania.

heurystycznych, metody Servqual i innych koncepcji coraz częściej stosowa-

motto firmy Siemens

Słownik ważniejszych pojęć

TERMINY DOTYCZĄCE JAKOŚCI

• Jakość – stopień, w jakim zbiór inherentnych właściwości spełnienia wy-

TERMINY DOTYCZĄCE ZARZĄDZANIA

• Cel dotyczący jakości – przedmiot starań lub zamierzeń w odniesieniu do

TERMINY DOTYCZĄCE ORGANIZACJI

• Dostawca – organizacja lub osoba, która dostarcza wyrób.

TERMINY DOTYCZĄCE PROCESU I WYROBU

• Proces – zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałują-

TERMINY DOTYCZĄCE WŁAŚCIWOŚCI

• Identyfikowalność – zdolność do prześledzenia historii, zastosowania lub

TERMINY DOTYCZĄCE ZGODNOŚCI

• Działania korygujące – działania podjęte w celu wyeliminowania przyczy-

naprawcze podjęte w stosunku do uprzednio zgodnego wyrobu, w celu

TERMINY DOTYCZĄCE DOKUMENTACJI

• Dokument – informacja i jej nośnik, np. specyfikacja, dokument procedu-

TERMINY DOTYCZĄCE BADAŃ

• Badanie – określenie jednej lub więcej właściwości zgodnie z procedurą.

• Proces kwalifikowania – proces mający na celu wykazanie zdolności do

TERMINY DOTYCZĄCE AUDITU

• Audit – systematyczny, niezależny i udokumentowany proces uzyskiwania

• Audit wspólny – ma miejsce, jeżeli co najmniej dwie organizacje auditują-

• Ustalenia z auditu – wyniki oceny zebranych dowodów z auditu w stosun-

TERMINY DOTYCZĄCE ZAPEWNIENIA JAKOŚCI PROCESÓW POMIAROWYCH

• Funkcja metrologiczna – funkcja z odpowiedzialnością administracyjną

• Proces pomiarowy – zbiór operacji do określenia wartości wielkości.

• Jakość procesu zarządzania – stopień spełnienia wymagań dotyczących

• Obiekt – ośrodek zainteresowania w aspekcie przemian jakościowych, któ-

CE – oznakowanie zgodności z wymaganiami dyrektyw europejskich (Confor-

PN-EN – Polska Norma zharmonizowana z Europejską Normą

norma ISO (PN – ISO 8402:1996)

Wybrane znaki stosowane

Opakowania to bardzo istotny element zarówno w zarządzaniu jakością, jak i

Tabela 1. Wybrane znaki stosowane na opakowaniach

Jest przyznawany przez Polskie Centrum

Znak nadawany przez Polskie Centrum Badań

Zielony punkt widnieje na kartonach, puszkach,

Znak Zielone Płuca Polski informuje

Znak przypomina, aby opakowanie po

Jest to jeden ze znaków, którym sygnuje

Znak jest przeznaczony dla opakowań, które

Znak przeznaczony dla opakowań, które

Znak przydatności opakowania do recyklingu.

Znak ten pojawia się na opakowaniach

Energy Star to ekologiczny znak specjalnego

Ten symbol informuje konsumenta, że produkt

Niemiecki certyfikat ekologicznego rolnictwa.

Godło Promocyjne „Teraz Polska” przyznawane