Seminarski rad

Tema: Total Quality Management Predmet: Principi menadmenta

Sadraj:
1. Uvod............................................................................................................................3 ISO standard 9000: 2000.................................................................................................9

1. Uvod
Re kvalitet vodi poreklo od latinske rei koja oznaava da neto ima dobra svojstva, osobina ili vrednosti. Moe se rei da kvalitet ima mnogo duu istoriju od novca, trokova i produktivnosti. elja i potreba za kvalitetom je imanentna ljudskoj prirodi. Znaenje kvaliteta je vremenom evoluiralo. Cicero je koristio ovaj pojamu znaenju prirodnosti. Tradicionalno shvatanje kvaliteta je proizvodno orijentisano jer naglaava usklaenost proizvoda u odnosu na proizvodne specifikacije, odnosno tehnike karakteristike. Tehnike karakteristike i specifikacije predstavljaju standard za ocenu kvaliteta proizvoda. Otuda se pojam kvaliteta esto dovodi u vezu sa kontrolom. Mada kontrola i danas predstavlja jedan od znaajnijih elemenata obezbeenja kvaliteta, sve vei znaaj se poinje pridavati prevenciji. Kupac je taj koji odreuje kvalitet a ne proizvoa. Za ocenu kvaliteta neophodno je, dakle, poznavati potrebe korisnika. Orijentacija na kupca ukazuje da je koncept kvaliteta marketinki zasnovan. Na razliitim tritima oekivanja kupaca u vezi kvaliteta su razliita. Na razvijenijim tritima zahtevi su stroiji i oekivanja rafinisanija. Sa razvojem koncepta menadmenta ukupnog kvaliteta, pored akcentiranja potreba kupaca (korisnika), ukazuje se na obaveze preduzea prema drugim stokholderima, odnosno da kvalitet moe biti ocenjivan prema drutvu, zaposlenima i akcionarima. Kvalitet oznaava nastojanjeda se stvari urade dobro prvi put. Upravljanje kvalitetom je sistematian nain kojim se garantuje da e organizovane aktivnosti da se odvijaju onako kako je planirano. To je disciplina upravljanja koja se bavi spreavanjem pojave problema, kao i kontrolom, ime se osigurava preventiva. Veliki broj razliitih metoda koje se koriste za upravljanje kvalitetom usmerene su stoga na prevenciju, ime se smanjuje potreba za korekcijom. Znaenje pojma kvalitet proizvoda je viedimenzionalno jer se odnosi ne samo na performanse, ve i na pouzdanost, pogodnost upotrebe i sigurnost. Najznaajnije dimenzije kvaliteta usluga su odreenost, pouzdanost, pristupanost, uslunost i komunikativnost. Ostvarujui i poboljavajui kvalitet svojih proizvoda i usluga preduzee ostvaruje konkurentnu prednost u dugom roku po osnovu bolje trine pozicije, manjih trokova i vee rentabilnosti. Da bi to bilo mogue potrebno je na odgovarajui nain upravljati aktivnostima i procesima koji omoguavaju da proizvod poseduje eljene karakteristike. Zato upravljanje kvalitetom nije neka izdvojena aktivnost koja se nadgrauje na proizvodne i druge aktivnosti preduzea, ve efikasan nain za sprovoenje tih aktivnosti.

Proizvodi i usluge imaju veliki broj svojstava. Brojni problemi u upravljanju kvalitetom proistiu iz toga to nisu jasno definisane karakteristike kvaliteta i naini njihovog merenja. Karakteristike kvaliteta kao sposobnosti zadovoljenja potreba korisnika mogue je analizirati sa sledeih pet stanovita: Dimenzionalne karakteristike Funkcionalne karakteristike Karakteristike koje se opaaju ulima Pouzdanost Bezbednost

Kod utvrivanja indikatora kvaliteta poseban znaaj ima poznavanje kvaliteta proizvoda i usluga konkurenata. Izrazom benchmarking se u savremenoj teoriji i praksi menadmenta oznaava istraivanje i observacija najbolje prakse konkurenata. Benchmarking predstavlja znaajan isntrument ne samo za unapreenje kvaliteta ve i za ocenu uspenosti posmatrano sa stanovita drugih pokazatelja. Benchmarking identifikuje proizvodne i druge operacije u preduzeu koje treba poboljati i ide mnogo dalje od tradicionalne analize konkurencije. Kvalitet se utvruje ili procenjuje u odnosu na neku referentnu vrednost koja moe biti ugovorena ili definisana na osnovu istraivanja trita. Kvalitetan proizvod nije proizvod koji ima najvie performanse, ve ekonomian i prilagoen odgovor na iskazanu potrebu. Stoga upravljanje kvalitetom nije usmereno na obezbeenje najvieg nivoa performansi proizvoda, ve na potovanje propisanih performansi, tako da se moe porediti kvalitet samo onih proizvoda i usluga koji pripadaju istoj klasi ili koji zadovoljavaju istu vrstu potreba i imaju isti raspon cena.

2. TQM (Total Quality Management) Kvalitet se meri trokovima kvaliteta koji predstavljaju trokove neusaglaenosti sa zahtevima. Tranja je povezana sa kvalitetom. Poboljanje kvaliteta ima za posledicu poveanje tranje. Upravljanje kvalitetom uvodi jedan nov pristup trokovima jer je poveanje kvaliteta praeno istovremeno snienjem trokova. Philip Crosby, jedan od najveih autoriteta u oblasti upravljanja kvalitetom, smatra da je kvalitet besplatan, to ne znai da ga treba tretirati kao poklon, i da donosi profit na sasvim jasan nain. Isto tako, prema miljenju jednog istaknutog japanskog strunjaka kvalitet moe da bude uzrok smanjenja trokova i porasta produktivnosti, ali to ne mora da znai da nizak utroak i/ili visoka produktivnost obavezno utiru put unapreivanju kvaliteta. 1 Slika 1 Upravljanje promenama
NAPOR Postupak posle Evolutivni pristup TQM PONAANJE GRUPE ISO 9000 PONAANJE POJEDINACA Obrazovanje STAVOVI

ZNANJE PROMENE

Izvor: Milenko N. Heleta, Kvalitetom u svet sistemom kvaliteta osnova za TQM, Menanta, Beograd, 1995, str.97

Kvalitet kao skup razliitih osobina nije mogue kasnije dodati proizvodu. To nije nadgradnja ili neto to se moe kasnije obezbediti kao kanap oko paketa. Proizvod je rezultat velikog broja procesa. Ono to treba poboljati nije proizvod, ve proces. Proizvod dobija zahtevane karakteristike, eljeni kvalitet, od faze projektovanja pa sve do realizacije. Na taj nain se nedostaci proizvoda koji se mogu odnositi na greke, otkaze i ponovljen rad mogu eliminisati. Kod izvesnih proizvoda kvalitet moe biti bitan posebno za odravane, odnosno trokovi korienja i odravanja mogu iznositi mnogo vie od trokova nabavke. Opti cilj menadmenta ukupnog kvaliteta baziran je na neprekidnom poboljanju. Ovakav pristup savremenom uslovima prireivanja je neophodan da bi se ostvarila konkurentska prednost. Re ukupni izraava ideju da svi zaposleni, preko
1

Milenko N. Heleta, Kvalitetom u svet sistemom kvaliteta osnova za TQM, Menanta, Beograd, 1995, str.97

svake funkcije i nivoa u organizaciji, tee kvalitetu. Re kvalitet sugerie izvrsnot svakog aspekta organizacije. Menadment ukazuje da se tei kvalitetu kao posledici procesa menadmenta kvaliteta. Slika 2. Primeri skokovitih, priratajnih poboljanja i inovacija

Skokovito PoboljanjeProboj (Breakthrough)

P N E K A P C D

Performanse
Nivo neuee organizacije

Nivo uee organizacije

Vreme

Priratajno poboljanje

Inovacije

P P S K

Izvor: Milenko N. Heleta, Kvalitetom u svet sistemom kvaliteta osnova za TQM, Menanta, Beograd, 1995, str.98 U razvijenim zemljama sveta, posebno u Japanu, munjevito se poboljava kvalitet. Na osnovu predloga ISO 9000, koja je razraena i usvojena po svim nivoima u preduzeu, javio se zahtev za prevoenje ovog Sistema kvaliteta u TQM model. Prvi koraci uvoenja totalnog upravljanja kvalitetom pojavljuju se 1976.godine u Japanu. TQM integrie kompleksne zahteve za kvalitetom u strategiju menadmenta za njihovu realizaciju. TQM je filozofija menadmenta koja je organizaciju preduzea i tehnoloke procese u njoj postavila ka totalnom zadovoljenju zahteva kupaca uz stalno unapreenje profitabilnosti preduzea, u cilju postizanja svetske klase kvaliteta. Polazna osnova za razvoj TQM modela je sertifikovan Sistem kvaliteta, a podlogu za njegovo formiranje i razvoj ine obrazovanje svih kadrova ukljuenih u proces stvaranja kvaliteta. Obrazovanje kadrova treba vriti po svim hijerarhijskim nivoima. Sadraj obrazovnih aktivnosti mora biti utemeljen na potrebama posmatranog preduzea, on mora biti merljiv i kontinualan sa aktivnostima koje e iskazati poveanje usvojenog znanja ili iskustva. 2

Slika 3. TQM koncept korisnici

Izvor: Milenko N. Heleta, Kvalitetom u svet sistemom kvaliteta osnova za TQM, Menanta, Beograd, 1995, str.98

MENADMENT KUPCI AKCIONARI

DRUTVO PARTNERI BUDUE GENERACIJE ZAPOSLENI

Izvor: Milenko N. Heleta, Kvalitetom u svet sistemom kvaliteta osnova za TQM, Menanta, Beograd, 1995, str.98 Razvoj proizvodnje i proizvodnog inenjerstva u korak prate nove tehnologije. Tehnologije proizvodnje je neposredni izraz funkcionalne prirode proizvodnog procesa. Tehnologija proizvodnje izraava redosled i nain izvoenja raznih operacija neophodnih za izradu proizvoda odreenog kvaliteta. U tim okvirima proizvodno inenjerstvo promatramo kroz parametre faza razvoja industrije, tipu automatizacije / integracije i kljunih tehnologija. Na osnovu ovih podataka, moemo odrediti stepen organizovanosti Sistema kvaliteta. U tim okvirima sistem kvaliteta proao je kroz faze inspekcije, kontrole kvaliteta, ISO 9000, sistem kvaliteta na bazi znanja, da bi u dalekoj budunosti prerastao u inteligentni sistem kvaliteta. Kada je u pitanju TQM postoje dve prilino razliite perspective koncepata: 1. vrst statistiki pristup (hard statistical approach) stavlja akcenat na obim proizvodnje, broj proizvoda koji ne odgovaraju specifikaciji, razlozima za to i na odgovarajue promene u cilju spreavanja silnih problema u budunosti i bitno se oslanja na dve tehnike. Prva je SQC statistical quality control (statistika kontrola kvaliteta) koja se koristi za izraunavanje greaka proizvoda, praenje traga, ispravljanje greaka i pravljenje zapisa o onome to se nakon toga deava. Druga je SPC statistical process control (statistika kontrola procesa) koja se koristi da bi se analizirale devijacije u procesu proizvodnje. 3 2. Meki pristupi (soft poeple-based approaches) zasnivaju se na ljudima i naglaavaju jaanje radnika, timski rad, prebacivanje odgovornosti, otvorenu komunikaciju, ukljuivanje, uestvovanje, razvoj sposobnosti i usmeravanje posveenosti ciljevima organizacije koji se odnose na kvalitet. Veina organizacija implementirae kombinaciju datih pristupa. U razmatranju planiranja kvaliteta i njegovog stvaranja obino se imaju u vidu standardi serije ISO 9000. Meutim, sutina savremenog koncepta kvaliteta se ne moe svesti samo na navedene standarde i dobijanje odgovarajuih sertifikata. Proces sertifikacije sistema kvaliteta ulazi u fazu rutinskog posla, a sertifikat postaje jedan od uslova za izbor
3

Milenko N. Heleta, TQM nodel izvrsnost: Integrisani menadment sistemi i model izvrsnosti, Educta, Beograd, 2004, strana 39.

poslovnog partnera. Sistem kvaliteta nije statian, ve mora biti podloan stalnim promenama, usavravanjima i unapreenjima. Da bi se mogli zadovoljiti rastui zahtevi potroaa neophodno je permanentno poveavati nivo kvaliteta. Razumevanje oekivanja kupaca predstavlja osnovu za poboljanje kvaliteta. U tekuoj ISO standardizaciji upravljanja kvalitetom TQM se definiu sve aktivnosti ukupne funkcije upravljanja koje odreuju politiku kvaliteta, ciljeve i odgovornosti a ostvaruju se putem planiranja kvaliteta, kontrole kvaliteta, obezbeenja kvaliteta i poboljanja kvaliteta u okvoru sistema kvaliteta. Top menadment treba da predvodi, podstie i unapreuje aktivnosti vezane za menadment kvaliteta. Ono to predstavlja menadment kvalieta treba da je ugraeno u proces menadmenta. Odavde sledi da kvalitet nije neto posebno, odnosno neto to se moe izdvojiti iz proizvoda, ve da mora biti ukljuen na sve poslovne aktivnosti. Razliite tehnike za trajno unapreenje kvaliteta su kljuni elementi za koncepta menadmenta ukupnog kvaliteta. Ukupni (totalni) kvalitet nije neko odreeno stanje ili neka stabilna situacija, ve nain rada koji pretpostavlja stalno unapreenje i razliita prilagoavanja. U pitanju je svojevrsno polazite od kvaliteta u nastojanjima da se unapredi praktino funkcionisanje preduzea. U ovom procesu nezamenljiva je uloga najvieg rukovodstva, ukljuenost svih zaposlenih i dugotrajni napori na obrazovanju zaposlenih. TQM je svojevrsna filozofija menadmenta, nain miljenja i delovanja koji usklauje interese razliitih stokholdera. Dale i Cooper (1992) otkrivaju sedam kljunih elemenata TQM a to su: Posveenost i liderstvo glavnog izvrnog direktora Vii menaderi moraju definisati ciljeve organizacije u vezi sa kvalitetom da bi ih razjasnili i dali im odreen smer, kao i da bi o njima stalno razgovarali u okviru same organizacije. Glavni izvrni direktor i vrhovni tim takoe treba da preuzmu ulogu onih koji govore i postavljaju pitanja o standardima kvaliteta, kao i onih koji ih podstiu. Promena kulture veoma je bitno stvoriti kulturu posmatranja greaka, do kojih esto dolazi, jer na grekama treba uiti. Ukoliko greke nisu dozvoljene, onda se one i ne priznaju (osim u neizbenim situacijama), a ukoliko se ne priznaju, drugi se na njima ne mogu ni uiti tako da sr problema ostaje. Planiranje i organizacija Ovaj element podrazumeva ugradnju kvaliteta u proizvod i otkrivanje karakteristika greaka, planiranje, komunikacione sisteme i procedure koje e se pratiti kako bi se obezbedio kvalitet. Dizanjiranje struktura rada koje e podrati poboljanje kvaliteta, obezbeivanje resursa neophodnih za poboljanje kvaliteta i utvrivanje naina na koji e se kvalitet pratiti i meriti. Obrazovanje i obuavanje Ovde su veoma vani: rad u okviru novih struktura, novi kriterijumi i standardi rad, sticanje novih sposobnosti u timskom okruenju, uenje o novim prioritetima i novim zadacima.

Ukljuivanje Ukljuivanje zaposlenih u proces poboljanja kvaliteta je sutinski bitno, bez obzira na to da li se obavlja shema sugestije, sastanaka timova za kvalitet ili pak ukljuivanjem u unakrsne timove koji se bave kvalitetom. Prepoznavanje Vii menadment mora prepoznati, proslaviti i nagraditi poboljanje kvaliteta u vidu biltena kompanije ili lokalne tampe, nadoknada i nagrada kompanije ili pohvala za dobro uraen posao. Isto tako je bitno da ostali personalni sistemi, kao to je sistem evaluacije, podre dostignua koja se odnose na kvalitet. Merenje Veoma je vaan nivo kvaliteta prema usaglaenim merama, ceni kvaliteta i ciljevima poboljanja kvaliteta. Jedno od sredstava koja se koriste jeste benchmarking: organizacija ili jedno odeljenje u okviru nje, vri poreenje, na osnovu raznih parametara, sa direktnim konkurentima ili drugim organizacijama iz istog sektora. Informacije koje su dobijene posredstvom takvih parametara koriste se zatim kao standardi ili unapreeni ciljevi u organizaciji i kasnije mogu dovesti do sustizanja ili prestizanja rezultata drugih organizacija. Uporedo sa organizovanom primenom sdandarda serije ISO 9000 u velikom broju zemalja vri se unapreenje kvaliteta preko razliitih oblika nagraivanja. Meu najpoznatije nagrade ubraja se Nacionalna nagrada za kvalitet Malcom Bardrige (Malcom Baldrige National Quality Award MBNQA) u SAD, nagrada Evropske fondacije za menadment kvaliteta (European fondation for Quality Management EFQM), Demingova nagrada u Japanu, Juranova u Australiji itd. Mnogi poznati univerziteti, poslovne asocijacije i vei kupci isto su uveli nagrade za kvalitet. Uticaj ovih nagrada je daleko vei nego to bi se to moglo zakljuiti na osnovu broja preduzea koja konkuriu i dobijaju ove nagrade. Evropska fondacija za menadment kvaliteta kod dodele Evropske nagrade za kvalitet koristi model menadmenta ukupnog kvaliteta koji se sastoji iz sledeih devet elemenata (u zagradi je dat relativni znaaj svakog elementa): liderstvo (10%), kadrovski menadment (8%), politika i strategija (8%), resursi (9%), procesi (14%), zadovoljenje zaposlenih (9%), zadovoljenje kupaca (20%), uticaj na drutvo (6%), poslovni rezultati (15%). Ocena o poziciji preduzea daje se kako u pogledu mogunosti tako i u pogledu ostvarenih rezultata. Da bi mogao uspeno primeniti TQ Menadment mora da ini sve ono to radi i kada preduzima ma ta drugo to je od velikog strategijskog znaaja, a pre svega: da odreuje zaduenja, postavlja ciljeve, planira, obavetava i obrazuje, odreuje uloge i odgovornosti, trai od ljudi obrazloenost i odgovornost u svemu to im je povereno, odaje priznanje onima koji daju doprinos, proslavlja uspeh, a periodino i obnavlja i inovira napore. Ako izostane bilo kojih od ovih elemenata upravljanja, primena TQM e se suoiti sa tekoama.

ISO standard 9000: 2000

je 1971. godine pod nazivom Specifikacija optih zahteva za program kvaliteta od strane Amerikog nacionalnog udruenja za standardizaciju (ANSI). Meunarodna organizacija za standardizaciju (ISO) je 1980.godine formirala ekspertski tim, sa ciljem da propie meunarodne standarde o obezbeenju kvaliteta. Godine 1987. objavljena su prva etiri standarda ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 i ISO 9004.4 Revizija ovih standarda pretoena u seriju standarda ISO 9000:2000 predstavlja standarde koji opisuju visoki nivo sistema menadmenta koji bi trebao da bude iroko prihvaen i korien u meunarodnoj praksi. Nova familija standarda obuhvata esencijalne ideje o unapreenju sistema kvaliteta, ne samo proizvoda i usluga, ve celokupnog poslovanja preduzea, generisane od strane velikih strunjaka kao to je Deming, kao i hiljade nevidljivih eksperata irom sveta. esto se o standardima razmilja kao o obavezi prema korisnicima i kooperantima, a ne kao o teoriji menadmenta, pretoenoj u standard koji moe da pomogne najviem rukovodstvu da uspostavi efikasno i efektivno preduzee. Serija standarda ISO 9000:2000 koja je kod nas usvojena kao JUS ISO 9000:2001 po prvi put obuhvata 8 principa menadmenta: Usmerenje na korisnika Liderstvo Ukljuivanje osoblja Procesni pristup Sistemski pristup menadmentu Stalna poboljanja Odluivanje na osnovu injenica i Uzajamno korisni odnosi sa isporuiocima

Koji su ugraeni u oba generika standarda JUS ISO 9001:2001 i JUS ISO 9004:2001. Ovi menaderski principi predstavljaju u stvari principe inovativnog menadmenta, odnosno menadmenta okrenutog ka planiranju kontinualnog unapreenja ukljuivanjem i angaovanjem svih zaposlenih u preduzeu ka ostvarivanju ovog cilja. Slika 4. Jednostavni uei model sa dodatim mentalnim modelom

Gogue J.M. Upravljanje kvalitetom, Poslovna politika, Beograd, 1995. str53

Mentalni model (znanje, iskustvo, vetine i ponaanje) ISO 9000 proizvod. proces

Posmatranje i razmiljanje Formiranje saetog koncepta i generalizacija Ispitivanje primenjivosti koncepta u novoj situaciji Konkretno iskustvo

Izvor: Gogue J.M, Upravljanje kvalitetom, Poslovna politika, Beograd, 1995, str.53 Ovih osam menaderskih principa treba da omogue fleksibilnost i inovativnost preduzeu, kroz zadovoljavanje potreba i elja kako korisnika, tako i samih zaposlenih u njemu. Dugoronim stratekim planiranjem i otvorenou ka svim vidovima eksternih izvora informacija omogue se odabir najpogodnijeg i najreprezentativnijeg vida transfera tehnologije na tritu u svakom trenutku, koji e pomoi i veem trinom uticaju preduzea. Zakljuak Tenja svakog preduzea je da definie kvalitet svojih proizvoda i usluga prevodei budue potrebe korisnika na merljive karakteristike, da bi se proizvod konstruisao ili proizveo po prihvatljivoj ceni za korisnika. Prvi problem koji se postavlja je prevoenje tih zahteva na merljive karakteristike koje su potrebne da bi se projektovao i proizveo odreeni proizvod. Sa druge strane, esto se deava da preduzee zadovoljno postignutim otkrije da su se kupeve potrebe izmenile, da je konkurencija ponudila neto prihvatljivije, da su se pojavili drugi materijali, jeftinije komponente i sl. Ceo svet rukovodi se brojevima. Nismo ni svesni koliko svojih ciljeva u ivotu pokuavamo da kvanitifikujemo. Da bi menadment postavio ciljeve potrebno je da uzme u obzir sve interne i eksterne podatke koji su mu na raspolaganju. Korienjem raznih razvijenih statistikih metoda moe se smanjiti stepen rizika postavljana pogrenog cilja. U praksi se esto deava da prikupljanje svih neophodnih podatak traje veoma dugo, dok donoenje odluka ponekada ne moe da eka. Meutim, ako se menament koristi samo institucijom i iskustvom moe se desiti da od gotovog pravi veresiju.

Nedostatak podataka esto je povezan sa nepreciznom terminologijom i sa nemogunou da se neki podaci kvantifikuju. jezik brojeva omoguava visok stepen preciznosti u komunikaciji. im neto izraavamo jezikom brojeva moramo da stvorimo i sistem merenja. Statistikim praenjem procesa na mikro i makro nivou obezbeuje se otkrivanjem sistemskih greaka u samom procesu. Da bi se u preduzeu stvorila inovativna klima i kultura potrebno je da su svi zaposleni spremni za prihvatanje novina, bez obzira da li je ona kreirana u okviru samog preduzea, kao sopstvena intervencija ili van njega, kao transferisana tehnologija. Kao jedan od osnovnih preduslova da bi se ovo postiglo je procesni pristup, na kome se zasniva ovaj standard, odnosno uklanjanje formalnih barijera izmeu organizacionih celina. Na ovaj nain obezbeuje se bolja horizontalna komunikacija organizacionih celina, kao i vee meusobno razumevanje, a samim tim i podrka novinama u preduzeu. Problem inovacijama je upravo da se one u veoj ili manjoj meri, direktno ili indirektno odraavaju na sve delove preduzea. Ako se u odluke o adekvatnosti odreenog projekta ukljue predstavnici svih celina u preduzeu, stvorie se realna slika o mogunostima adaptacije. Literatura 1. Gogue J.M. Upravljanje kvalitetom, Poslovna politika, Beograd, 1995. 2. Torrington Derek, Hall Laura & Taylor Stephen, Menadment ljudskih resursa, 5. izdanje, Beograd 2004. godine 3. Vuji D. Menadment ljudskih resursa, Centar za primenjenu psihologiju, Beograd 2000. godine 4. Kosti . Organizacija preduzea, Savremena administracija, Beograd 1977. 5. Milenko N. Heleta, Kvalitetom u svet sistemom kvaliteta - osnova za TQM, Menanta, Beograd