CAP 8

  CAPITOLUL 8 PROCESUL DECIZIONAL 8.1. Introducere la problematica decizională 8.1.1. De la decizia personală la cea de management Din perspectivă pragmatică, managementul se exercită, respectiv se aplică în mod curent în mai multe planuri la nivelul organizaţiilor de afaceri; unul dintre planurile majore în care regăsim managementul aplicat la nivel de firmă este dat de activitatea/atributul managerilor de adoptare şi aplicare a deciziilor (unii autori numesc acest plan sistemul decizional al firmei, sistem ce funcţionează alături de cel tehnologic, organizatoric, informaţional etc. O. Nicolescu (coord.) – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995). Prin însăşi natura ei, decizia, ca alegere raţională între două sau mai multe variante de urmat, este un act/atribut specific activităţii umane din viaţa de zi cu zi, respectiv specific fiecărui individ considerat a fi raţional; aşadar, se iau sau se adoptă decizii în mod permanent în viaţa de zi cu zi pentru a soluţiona diverse probleme ce survin aleatoriu sau în mod repetitiv. De exemplu, atunci când o persoan, dispune de o sumă de bani, îşi propune ca obiectiv să achiziţioneze un bun de folosinţă îndelungată, ea are la dispoziţie mai multe variante de acţiune pentru a aloca resursele personale de care dispune şi a atinge obiectivul propus; ea poate opta, de pildă, între un autoturism şi un apartament, urmând ca apoi să aplice decizia şi să îşi orienteze propriul comportament într-o anumită direcţie. Aşadar, în formularea cea mai generală posibilă, definim decizia ca fiind alegerea raţională între două sau mai multe variante de urmat pentru a atinge/îndeplini un obiectiv (Oi), în anumite condiţii de resurse alocate. Pe cale de consecinţă, înţelegem că orice proces decizional vizează un viitor mai apropiat/îndepărtat, că între momentul t0 şi momentul t1 de atingere a obiectivului Oi propus survine în mod uzual un interval de timp; într-o schematizare grafică, cele invocate se prezintă astfel: Atunci când ne raportăm la o organizaţie de afaceri sau alt tip de instituţie, prin antiteză cu problemele personale şi deciziile cu caracter personal asociate acestora, situaţia creşte foarte mult în complexitate întrucât numărul de participanţi este mai mare, iar mediul de referinţă este cu mult mai complex. C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. X, Operations Management, edited by N. Slack şi M. Lewis, Blackwell Publishing, USA, 2005 În acest al doilea caz, în teorie se discută de decizii de management sau decizii manageriale. C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management Information Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005 Aşadar, în cazul unei firme/companii discutăm de decizii de management şi avem în vedere o structură formal organizată de tipul unui grup de lucru/echipă de management: Figura nr. 8.1. Restricţiile ce survin într-o decizie de management Prin definiţie, decizia de management reprezintă alegerea raţională între două sau mai multe variante de urmat, pentru a atinge un obiectiv Oi , în anumite condiţii de resurse, prin care se influenţează comportamentul/activitatea altei/altor persoane din organizaţie. Adoptarea de decizii manageriale este determinată de diverşi factori ce influenţează evoluţia curentă a firmei în afaceri; între astfel de factori ce impun adoptarea de decizii de către firme , teoria discută de două categorii de factori: P. Nica (coord.) – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994; O. Nicolescu (coord.) – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995 factorii interni organizaţiei de afaceri, cum ar fi obiectivele propuse, direcţiile stabilite de stakeholders, calificarea salariaţilor, resursele disponibile etc.; factorii externi firmei cum ar fi condiţiile de pe piaţa pe care activează, globalizarea afacerilor, conjunctura economică, activitatea concurenţilor, restricţiile juridice etc. Decizia managerială reprezintă, aşa cum am invocat anterior, soluţia aleasă din mai multe alternative posibile (Vi); ea trebuie luată atunci când managerul este pus în faţa unei probleme de rezolvat (vom nota această problemă cu Pi, ea având drept echivalent obiectivul (Oi); accentuăm ideea lui Drucker că o decizie se adoptă doar atunci când este cu adevărat necesară, impusă de situaţia pe care o traversează firma. P. Drucker – The Effective Executive, William Heinemann, 1967; traducere în limba română Despre decizie şi eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti,2007, p.152 Cum are loc sau cum trebuie să se procedeze în selectarea unei variante optime de decizie, adică acea soluţie care atunci când este implementată, conduce la efecte maxime? Înţelegem intuitiv că, în cazul organizaţiilor de afaceri, întreaga problematică de selectare a unei variante Vi ca soluţie optimă de acţiune se complică foarte mult (se identifică mai întâi problema Pi, se culeg toate informaţiile ce sunt disponibile, se formulează diverse variante de acţiune Vi, se încearcă a estima efectul scontat al fiecărei variante de acţiune, se adoptă decizia, se aplică soluţia adoptată etc.). C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. IX, Operations Management, edited by N. Slack, M. Lewis Blackwell Publishing, USA, 2005 Procesul decizional constituie succesiunea etapelor prin care se identifică problema Pi (sau obiectivul Oi), se stabileşte numărul de variante de urmat, se selectează o variantă din mulţimea alternativelor de acţiune posibile pentru rezolvarea problemei şi se evaluează rezultatele obţinute. P. Nica (coord.) – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994; O. Nicolescu (coord.) – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995 8.1.2. Decizia în context organizaţional În cazul organizaţiilor de afaceri problemele apar atunci când se înregistrează o deviaţie de la rezultatele dorite (de exemplu: scade cota de piaţă, rezultă un număr de produse cu defecte de calitate, se pierde un litigiu cu un furnizor, se înregistrează o pierdere financiară pe semestrul trecut etc.). Atunci când problemele sunt repetitive - de exemplu, evaluarea subordonaţilor în anul anterior, întocmirea unor situaţii financiare, atenţionarea unui furnizor ce încalcă frecvent contractul etc. - pot fi luate aceleaşi decizii, înţelegând că este vorba de decizii similare, de către manager; se poate spune că avem de-a face cu decizii repetitive, bazate pe rutină; această categorie presupune reeditarea unor decizii luate în trecut în probleme/condiţii asemănătoare şi au un rol pozitiv incontestabil. Unii autori numesc aceste decizii acte decizionale, deoarece situaţiile decizionale sunt de complexitate redusă, iar variabilele implicate sunt bine cunoscute de decident. G. Dessler – Management, 3rd edition, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004 Alte decizii utilizează învăţarea continuă şi sunt preferate de către acei decidenţi/manageri care, pe baza experienţei acumulate, adaptează în permanenţă metodele utilizate cu succes în trecut la noile probleme apărute; survine în acest caz un anumit risc legat de necesitatea de training permanent al managerilor, în schimb se asigură decidenţilor/ managerilor o anumită provocare şi şansa de a recurge la intuiţie/imaginaţie. Deciziile paradigmatice sunt componente ale unor procese decizionale organizate/ desfăşurate în manieră exemplară, cu rezultate eficiente, comunicate public, care reprezintă un model de succes deja cunoscut. Putem spune că ele devin un model pentru alţi decidenţi care se confruntă cu probleme similare, că ele devin un tip de precedent pentru contexte decizionale similare (de exemplu: decizia unei instanţe de judecată de nivel superior, prin care se instituie un precedent pentru un anumit tip de litigiu comercial; un succes/eşec în lansarea unui produs nou pe un anumit trend demografic, un succes într-un program de reengineering etc.). C. Raţiu – Suciu – Modelarea şi simularea proceselor economice, Editura Economică, Bucureşti, 2001 În sfârşit, în teorie, ca şi în practică, mai întâlnim deciziile bazate pe analiză şi modelare sistemică şi previzională, caz în care se recurge la analiza şi dinamica sistemelor, modelele de previziune, cercetarea operaţională etc.; mai recent, computerul oferă diverse tipuri de software pentru a formula scenarii pe marginea evoluţiei unor procese economice, pentru a modela deciziile de management de o anumită complexitate (de exemplu, pentru aplicarea metodelor CPM, PERT, arborele de decizie etc.). Referindu-ne la acest ultim tip de decizii, apreciem că cea mai fundamentată optică o regăsim în lucrările semnate de Camelia Raţiu – Suciu, inclusiv în ceea ce priveşte software-ul indicat pe diverse categorii de probleme decizionale; de exemplu, pachetul de programe QM sugerat în lucrările sale acoperă majoritatea subiectelor din modelarea decizională clasică: C. Raţiu – Suciu – Modelarea şi simularea proceselor economice, Editura Economică, Bucureşti, 2001, pag. 377 şi următoarele, în Anexa nr. 9 autoarea prezintă în detaliu modul de lucru cu acest tip de software, unele module din meniul principal pot fi detaliate, cum ar fi de exemplu, punctul H – Decision Theory, care include patru soft– uri distincte, fiecare fiind conceput pentru o problematică decizională mai îngustă, respectiv Decision Making under Risk, Decision Makind under Uncertainity, Decision Tree, Bayes' decision Rule etc.  A. Linear Programming Programare liniară B. All Integer Programming Programare cu toate variabilele întregi D. Goal Programming Programare cu mai multe funcţii obiectiv H. Decision Theory Teoria deciziei J. CPM/PERT Analiza drumului critic(ADC) şi PERT (Program Evaluation and Review Technique) K. Inventory Models Modele de stocare M. Dynamic Programming Programare dinamică Urmare a aspectelor invocate în structura prezentului paragraf, apreciem că este semnificativ să distingem între două tipuri de decizii şi procese decizionale asociate, după cum sugerăm în tabelul nr. 8.1. Tabelul nr. 8.1. De la decizia personală la cea de management DECIZIA PERSONALĂ DECIZIA MANAGERIALĂ vizează un obiectiv Oi (Pi) este relativ simplă admite Vi variante de urmat nu se influenţează comportamentul altora competenţe/responsabilităţi personale vizează un obiectiv Oi (Pi) este relativ complexă admite Vi variante de urmat se influenţează comportamentul altora competenţe/responsabilităţi în relaţia cu grupul se referă la o structură formală de tipul: Este oportun să remarcăm că în tot ceea ce fac managerii, respectiv în munca de zi cu zi, implică şi adoptarea diferitelor decizii; aşadar procesele decizionale şi deciziile asociate se regăsesc pe structura tuturor celor cinci funcţii ale managementului, aşa cum sugerăm în figura 8.2: G. Dessler – Management, 3rd edition, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004, pag. 53 Figura nr. 8.2 Decizia şi ansamblul procesului de management 8.2. Etapele procesului decizional În teoria managementului, ca şi în practica afacerilor, soluţionarea unui context decizional mai complex impune parcurgerea unor etape distincte, respectiv soluţionarea unei probleme Pi (complexe) are la bază o succesiune formalizată; între astfel de etape includem: E1. Pregătirea şi definirea problemei Pi constituie etapa în care se defineşte problema, se identifică criteriul de decizie şi se dezvoltă scenarii/alternative. Scenariile se dezvoltă pentru fiecare variantă Vi de urmat, ţinând seama de avantajele/dezavantajele asociate ipotetic; această etapă reprezintă un element important de care depinde reuşita procesului decizional; majoritatea acţiunilor viitoare vor depinde de formularea corectă a problemei Pi; P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann, 1954 în cazul în care există o descriere eronată a problemei, iar factorii care determină problema nu sunt binecunoscuţi/înţeleşi, atunci aplicarea deciziei va conduce la efecte negative. Identificarea setului de criterii de decizie, după care se vor ordona/ierarhiza variantele V1 – Vn de urmat, se realizează de către analişti/decidenţi şi presupune determinarea a ceea ce este important în luarea deciziei; uzual se recurge la un set de criterii de decizie şi nu doar un singur criteriu. C. Raţiu – Suciu – Modelarea şi simularea proceselor economice, ediţia a II a, EDP, Bucureşti, 1997 Setarea criteriilor este un proces obiectiv, dar cu puternice amprente subiective, deoarece ceea ce este important pentru un decident poate fi mai puţin important pentru altul. Asocierea unor coeficienţi de importanţă duce la ierarhizarea acestora, ceea ce înseamnă că un criteriu extrem de important va avea asigurat un coeficient mai mare, iar un criteriu mai puţin important, un coeficient mai mic. E2. Formularea unor precizări suplimentare cu privire la obiectivul Oi propus a fi atins şi/sau la soluţionarea problemei Pi de rezolvat; este etapa în care managerul încă mai poate interveni în reformularea problemei, simplificarea criteriilor de decizie şi/sau obţinerea unor informaţii suplimentare privind contextul decizional în care el se află. P. Nica (coord.) – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994; O. Nicolescu (coord.) – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995 Tot în această etapă, decidentul ţine seama de faptul că timpul este o resursă critică în afaceri şi că majoritatea deciziilor se adoptă contra cronometru (adesea este preferabilă o decizie parţial fundamentată, faţă de ceea ce spune manualul şi faţă de situaţia concretă a firmei, dacă decizia este adoptată la timp). Obţinerea unor informaţii suplimentare privitor la problema Pi necesită timp şi costuri suplimentare, iar unii factori rămân oricum noncontrolabili în orice acţiune viitoare; teoretic, gradul de incertitudine în cunoaşterea unui proces economic scade pe măsură ce creşte volumul de informaţii privind acel proces, însă ulterior tendinţa se inversează rapid întrucât informaţiile în exces înseamnă confuzie/haos; experienţa şi imaginaţia decidentului rămân componente certe ce vor influenţa orice proces de decizie din economia reală. E3. Dezvoltarea scenariilor sau alternativelor de urmat pentru a atinge obiectivul Oi sau soluţiona problema Pi; este vorba de a identifica toate variantele de la V1 – Vn ce pot să fie teoretic urmate în demersul propus. De regulă, numărul alternativelor trebuie să fie suficient de mare pentru ca decidentul să poată evalua opţiunile. Opţiunea pentru una dintre variantele decizionale este strâns legată de modul în care a fost făcută descrierea problemei decizionale; Drucker spune că orice decizie eficientă va avea la bază, cel puţin iniţial, un dezacord şi/sau o confruntare între toate părţile implicate; pentru a nu deveni prizonierul unor concluzii preconcepute, orice decident eficient va genera/induce dezacordul; acest lucru este valabil indiferent dacă decidentul este preşedintele unei ţări sau un tânăr inginer ce se ocupă de modificarea unui proiect. P. Drucker – The Effective Executive, William Heinemann, 1967; traducere în limba română Despre Decizie şi Eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti, 2007, p.148 Decidenţii individuali apelează la metode bazate pe rutină, pe instruire, pe experienţa de care dispun la un moment dat; uneori, decidenţii se sprijină în demersul lor pe experienţă, intuiţie şi imaginaţie în a atinge un obiectiv Oi. Există situaţii în practică în care managerii/decideţii recurg la metode non-raţionale; aceştia consideră mai utilă formularea unei opţiuni pe baza propriei inspiraţii, ţinând seama de ceea ce am numi „flerul” în afaceri, ignorând explicit recomandările teoretice. A. Tacu (coord.) – Inteligenţa artificială, Editura Economică, Bucureşti, 1998 Decidenţii colectivi (sau de grup) vor apela la metode complexe de structurare a procesului decizional şi vor conferi un statut oficial problemei decizionale; activităţile care au loc în acest context sunt următoarele V. Mărăcine – Decizii manageriale. Îmbunătăţirea sistemului decizional al firmei, Ed. Economică, Bucureşti, 1998: schimbul de opinii între decidenţi; adoptarea unei formule instituţionalizate prin care se atribuie problemei decizionale un statut formal cvasidefinit; existenţa unei organizări adecvate cu scopul de a asigura desfăşurarea, în continuare, a procesului decizional. Generarea soluţiilor alternative necesită o abordare divergentă, pe bază de argumente pro şi contra prezentate de fiecare membru al grupului; se consideră că decizia de grup poate genera mai bine diverse soluţiile alternative la o problemă Pi. Tehnicile de creativitate şi brainstorming-ul sunt cele două instrumente care pot fi utilizate pentru găsirea celei mai bune alternative. G. Dessler – Management, 3rd edition, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004 Astfel, vor fi analizate punctele forte şi punctele slabe ale fiecărei alternative/scenariu de la V1 la Vn , iar conducătorul grupului va fi în măsură să judece fiecare alternativă în parte şi efectele acestora asupra obiectivelor de atins. În funcţie de informaţia disponibilă la un moment dat, decizia poate fi: C. Raţiu – Suciu – Modelarea şi simularea proceselor economice, ediţia a II a, EDP, Bucureşti, 1997 decizia în condiţii de certitudine, ce presupune existenţa unui singur rezultat pentru fiecare alternativă Vi în parte şi presupune cunoştinţe complete referitoare la acest rezultat; decizia în condiţii de risc, ce presupune mai multe rezultate posibile pentru fiecare alternativă Vi, fiecăreia fiindu-i ataşată o valoare şi o probabilitate de atingere a rezultatului; informaţiile disponibile acoperă doar parţial descrierea Pi ; oricare ar fi varianta Vi preferată de decident, adoptarea deciziei înseamnă şi asumarea unui coeficient de risc (Cr); decizia în condiţii de incertitudine presupune luarea deciziei în condiţiile în care nu sunt cunoscute numărul rezultatelor posibile, valorile şi probabilităţile corespunzătoare; informaţiile cu privire la descrierea Pi sunt incerte sau vagi; oricare ar fi varianta Vi preferată de decident, adoptarea deciziei înseamnă şi asumarea unui coeficient mare de risc (Cmr). Despre problematica riscului, inclusiv conexiunea cu fundamentarea proceselor decizionale în economie, se discută mai pe larg în Capitolul 19, „Managementul riscului”. E4. Adoptarea deciziei, respectiv alegerea celei mai convenabile variante Vi de urmat, variantă considerată a fi soluţia optimă între toate variantele posibile; în urma aplicării deciziei alese, ar trebui să rezulte efecte favorabile maxime asupra organizaţiei de afaceri; reprezintă etapa în care se adoptă decizia propriu-zisă, cu efecte eficiente din punctul de vedere al avantajelor/dezavantajelor. Decidentul trebuie să facă acea alegere în funcţie de factorul timp, deoarece explicit sau nu, el este condiţionat de această resursă aflată la dispoziţia firmei; o eventuală întârziere a alegerii între variante, pe considerentul că era necesară o mai bună formalizare a deciziei, poate avea efecte catastrofale în perioada de aplicare a ei. Uneori, decidentul se va vedea nevoit a face o mixtură între alegerea/opţiunea individuală şi cea de grup; această mixtură între diverse opţiuni poate însemna frecvent un compromis necesar în procesul decizional de grup, pentru a obţine consensul şi a favoriza ulterior efectul de sinergie al grupului/echipei. G. Dessler – Management, 3rd edition, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004 Teoretic, se poate discuta de două tipuri de situaţii cu privire la câştigul potenţial al individului/grupului/companiei ce doreşte a fundamenta o decizie: situaţia de tip win-win: decizia în cadrul grupului se ia prin consens, atunci când soluţia este acceptată de toţi membrii grupului şi nu de o majoritate; consensul va conduce la efectul de sinergie, prin grup înţelegem Consiliul de Administraţie, Comitetul de Direcţie, Echipa de Proiect, alte tipuri de grupuri decizionale; situaţii de tip win-lose: se întâlneşte frecvent în deciziile individuale, când şeful decide de unul singur pentru grupul/echipa condusă; în cazul deciziilor de grup, atunci când nu se reuşeşte consensul se ajunge la votare, mediere, compromis sau negociere; toţi membrii acceptă soluţia la care s-a ajuns, chiar dacă unii dintre ei nu sunt convinşi de un efect optim în momentul aplicării deciziei; în astfel de cazuri, va fi dificil de obţinut sprijinul în aplicare al membrilor ce nu au agreat soluţia. E5. Aplicarea în practică a deciziei presupune, în mod obişnuit, transmiterea formală a deciziei spre executare, crearea unei stări de spirit favorabile în vederea implementării deciziei în toate departamentele/direcţiile/serviciile ce vor concura împreună la aplicarea cu succes a deciziei respective; P. Drucker – The Effective Executive, William Heinemann, 1967; traducere în limba română Despre decizie şi eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti, 2007 în unele situaţii aplicarea deciziei include şi un experiment (crearea unui produs/serviciu prototip); tot în etapa de aplicare a deciziei, managerul îşi rezervă dreptul de a aduce mici corecturi/adaptări ale decizie în succesiunea paşilor de implementare; în final, are loc evaluarea efectelor deciziei şi stabilirea gradului în care obiectivul Oi (Pi) a fost îndeplinit. Teoretic, se discută şi de o subetapă de motivare în aplicarea deciziei când decidentul comunică planul de implementare către toţi cei direct/indirect implicaţi şi afectaţi; se vizează a explica ce efecte va avea decizia luată, a crea un climat favorabil direcţiei urmate de firmă şi a diminua rezistenţa la implementare; ideal este ca departamentele/direcţiile ce urmează să aplice decizia să acţioneze ca un tot unitar pe parcursul aplicării ei, acesta necesitând un climat care să motiveze toţi salariaţii/grupurile ce vor contribui la aplicarea cu succes a deciziei; schematizat grafic avem următoarea structură: Harrington, H. J., Harrington, J. S.– Total Improvement Management, McGraw-Hill, 1995 Experimentarea este o etapă/subetapă intermediară, ce nu apare în toate procesele decizionale, ci numai atunci când procesul decizional are o anumită anvergură. Aceasta etapă este necesară pentru verificarea valabilităţii/eficienţei modelului normativ, pe de o parte, şi pentru asimilarea procedurilor de aplicare a deciziei de către cei ce vor participa la implementare, pe de altă parte. De exemplu, în mai toate cazurile în care se adoptă o decizie ce implică alocarea unor fonduri financiare foarte mari, top managementul îşi rezervă şi o perioadă de teste/experimentări în procesul de aplicare a deciziei (de exemplu, lansarea în fabricaţie a unui nou tip de autoturism de către firma Volvo; după ce a fost decis tipul de model, se construieşte un prototip ce este supus unor testări/experimentări; se aduc apoi diverse corecturi/îmbunătăţiri şi abia ulterior se lansează modelul în fabricaţia de serie). În funcţie de rezultatele experimentărilor pot fi operate o serie de corecturi/completări, până la obţinerea rezultatelor dorite. E6. Evaluarea sau controlul este etapa finală în structura unui proces decizional obişnuit, când are loc analiza şi compararea efectelor rezultate din aplicarea deciziei cu efectele scontate în etapa de obţinere a soluţiilor alternative; în esenţă se evaluează gradul de îndeplinire a obiectivului Oi sau de soluţionare a problemei Pi . În raport de natura obiectivului şi/sau problemei propuse, evaluarea efectelor unei decizii poate lua diverse forme (descriptiv, cantitativ, financiar, numeric etc.). În general, feedback-ul şi rapoartele realizate sunt necesare, întrucât activităţile din această etapă pot necesita diverse corecţii/adaptări, ce vor fi introduse pe parcurs; uneori se poate ajunge la necesitatea declanşării a noi procese decizionale, ce vor fi tangente/mixate cu procesul decizional anterior. G. Dessler – Management, 3rd edition, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004 Aşadar, drept concluzie parţială la cele invocate anterior înţelegem că un proces de decizie obişnuit se partajează în mai multe etape/momente; în descrierea noastră am invocat şase etape distincte, respectiv E1 – E6, între care doar o singură etapă/moment este cea în care se adoptă decizia propriu – zisă; în descrierea noastră este vorba de etapa E4 (adoptarea decizie); este deci nevoie să distingem explicit între proces decizional şi decizie. În diverse alte lucrări, cât şi în situaţii reale din lumea afacerilor, vom întâlni diferite modalităţi de structurare a etapelor unui proces decizional; cel mai adesea vom întâlni între 5 şi 7 etape în care este partajat procesul decizional; C. Raţiu – Suciu – Modelarea şi simularea proceselor economice, ediţia a II a, EDP, Bucureşti, 1997; P. Nica (coord.) – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994; O. Nicolescu (coord.) – Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1995 orientativ amintim în continuare o cronologie diferită a procesului decizional: E.1. stabilirea obiectivului Oi; E.2. elaborarea strategiilor de urmat; E.3. culegerea/ prelucrarea informaţiilor; E.4. alegerea variantei optime de decizie; E.5. transmiterea spre aplicare a deciziei; E.6. aplicarea deciziei; E.7. evaluarea rezultatelor. Pentru a distinge explicit între un proces decizional şi decizia asociată acestuia, P. Drucker – The Effective Executive, William Heinemann, 1967; traducere în limba română Despre decizie şi eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti, 2007, p.148 în figura ce urmează arătăm că alegerea variantei decizionale între n variante posibile constituie doar o singură etapă (adică E.4.) din 7 etape în care a fost structurat procesul decizional.  Figura nr.8.3. Decizia şi procesul decizional În conformitate cu obiectivul general/fundamental al organizaţiei se ridică şi alte cerinţe pentru managementul acesteia în procese decizionale, anume: decizia să fie reală, adaptată mediului în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea; asigurarea unei formulări clare, precise, concise, necontradictorii; corelarea cu alte decizii luate în cadrul organizaţiei etc. C. Raţiu - Suciu – Modelarea şi simularea proceselor economice, ediţia a II-a, EDP, Bucureşti, 1997; P. Nica (coord.) – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994; O. Nicolescu (coord.) – Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1995 8.3. Contextul/componentele procesului decizional Într-un proces obişnuit de decizie vom regăsim următoarele elemente/componente ce concură fiecare la adoptarea unei decizii eficiente (este vorba de o „fotografiere” a unui context tipic, obişnuit, în care se adoptă deciziile de management); admitem că unele din sintagmele ce urmează se suprapun parţial cu ceea ce am numit anterior etapele procesului decizional; totuşi, sub raport metodologic, este nevoie şi de o descriere/fotografiere a unui context decizional tipic, după cum urmează: C1. Cadrul decizional sau organizaţia la nivelul căreia se desfăşoară procesul decizional şi care va fi afectată de rezultatul aplicării deciziei; organizaţia/firma are propusă o misiune, are diverse obiective fundamentale vizate, are o organigramă ce induce ulterior diverse practici/proceduri în managementul zilnic (echipe, participare, descentralizare, motivare etc.). C2. Actorii/decidenţii sunt acei indivizi/salariaţi care, într-un fel sau altul, participă la realizarea unui proces decizional. Decidentul este reprezentat de persoana/grupul de persoane care alege varianta optimă din cele posibile. În cazul problemelor decizionale complexe, decizia va fi o decizie de grup/echipă, iar în cazul deciziilor repetitive, curente, decizia este luată adesea de o singură persoană/şef; totuşi, sunt numeroase situaţii în care deciziile repetitive se adoptă în grupuri formale (Consiliu de Administraţie, Comitete de Direcţie, Board de consiliere etc.), deşi mecanismul în sine este birocratic; în astfel de situaţii, deci atunci când este vorba de decizii de grup, este excepţională remarca lui Drucker în sensul că decidentul eficient induce în mod deliberat un dezacord prealabil asupra problemei în discuţie. P. Drucker – The Effective Executive, William Heinemann, 1967; traducere în limba română Despre decizie şi eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti,2007 Calitatea deciziei adoptate depinde de abilităţile/expertiza decidentului, de măsura în care organizaţia este dispusă să înveţe continuu din experienţele anterioare, să aplice un management de tip inovativ etc. G. Dessler – Management, 3rd edition, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004 C3. Problema decizională reprezintă obiectul acţiunii propuse, respectiv atingerea obiectivului Oi sau soluţionarea problemei Pi . Decizia se adoptă pentru a soluţiona o anumită problemă decizională; este non-recomandabil, aşa cum argumentează Drucker, să se inventeze probleme decizionale şi/sau să se adopte decizii când acestea nu sunt necesare. P. Drucker – The Effective Executive, William Heinemann, 1967; traducere în limba română Despre decizie şi eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti,2007 C4. Stările naturii reprezintă complexul de condiţii interne şi/sau externe organizaţiei care determină consecinţele corespunzătoare unei alternative decizionale date, din mulţimea consecinţelor posibile. Pe de altă parte, aceste condiţii pot fi influenţate, la rândul lor, de decizia luată (de exemplu: între condiţiile interne firmei amintim structura producţiei şi nivelul de profit unitar/articol, relaţiile dintre acţionarii principali, diverse elemente ale culturii organizaţionale etc; între condiţiile externe firmei amintim factorii din modelul PESTLE etc.); stările naturii sunt generate de factorii interni/externi ce sunt nondependenţi de decident, respectiv scapă oricărui control din partea acestuia. C5. Mulţimea variantelor decizionale (V1 -Vn) cuprinde totalitatea posibilităţilor de soluţionare a problemei decizionale, adică modalităţile în care un decident poate acţiona la un moment dat în vederea soluţionării problemei decizionale; în formularea cea mai generală, avem schema grafică amintită anterior, schemă în care se explicitează cine este actorul/decidentul, care este problema Pi, care sunt variantele decizionale şi care sunt cele două momente de timp: C6. Criteriile decizionale reprezintă acele caracteristici/aspecte luate în considerare de decident, pe baza cărora se evaluează şi se compară variantele decizionale V1 -Vn, în vederea selectării variantei optimale, pe bază de raţionalitate; un criteriu decizional poate avea mai multe niveluri/valori, corespunzătoare diferitelor variante decizionale şi/sau stări ale naturii. Criteriile decizionale reprezintă puncte de vedere/aspecte luate în calcul de decident prin care acesta izolează aspecte ale realităţii V. Mărăcine – Decizii manageriale. Îmbunătăţirea sistemului decizional al firmei, Ed. Economică, Bucureşti, 1998; criteriile pot fi: independente, atunci când alegerea unei anumite variante nu are nici o influenţă asupra alegerii variantelor din punctul de vedere al altui criteriu; dependente, atunci când un criteriu ce determină alegerea unei variante Vi va influenţa alegerea altei variante pe baza altui criteriu. De exemplu, o instituţie oarecare îşi propune să achiziţioneze pe bază de licitaţie publică un utilaj tehnic complex, vizând să cheltuie cât mai eficient suma de 20 milioane Euro (cu destinaţie de investiţii), deci să obţină cel mai bun raport între preţ, calitate şi comportament în exploatare (acesta este obiectivul Oi); prin caietul de sarcini instituţia enumeră următoarele criterii de evaluare a ofertelor şi ponderea fiecărui criteriu în punctajul final pe baza căruia se va face adjudecarea; aşadar, avem Ci criterii de decizie şi ponderea asociată fiecăruia în ecuaţia finală: Cn - criterii de decizie Pondere punctaj total în evaluarea per ofertă (100 puncte) C1 - preţ 40% C2 - calitate 20% C3 - service în exploatare 10% C4 - protecţia mediului 30% Notă: echivalentul punctajului total de 100 puncte este dat de evaluarea pe scala de la 0 la 1. Admitem că la licitaţie se înscriu şi depun oferte trei furnizori, respectiv firmele A, B şi C, fiecare furnizor devenind o posibilă variantă decizională pentru top managementul instituţiei la care ne referim; în sinteză avem: Vn - variante decizionale Cn - criterii de decizie(corespondent pentru stările naturii) Medie ponderată pe fiecare Vn (utilitatea decizională) C1 C2 C3 C4 V1 - firma A V2 - firma B V3 - firma C C7. Scopurile pe care decidentul le vizează pentru fiecare criteriu în parte sunt acele niveluri ale consecinţelor, în raport cu care o variantă decizională va fi considerată mai bună sau mai puţin bună; în exemplul considerat, decidentul va trebui să ierarhizeze variantele V1, V2 , V3 pe baza scorului/punctajului cumulat ce va reveni fiecăreia dintre ofertele depuse; în fapt, atunci când ierarhizează cele Vn variante de decizie, decidentul va asocia în mod implicit o utilitate decizională (Ud) pentru fiecare Vi (i 1,..., n); valoarea unei utilităţi decizionale se exprimă între 0 şi 1; de exemplu: firma A obţine punctajul mediu de 75 puncte, ceea ce înseamnă Ud  0,75. C8. Consecinţele/efectele unei acţiuni sunt rezultatele ce s-ar putea obţine pentru fiecare criteriu decizional Ci (i 1,..., n) în parte şi pentru fiecare stare a naturii; aceste rezultate pot fi rezultate finale şi rezultate intermediare; includerea în analiză/ecuaţie a stărilor naturii complică oarecum inutil problematica decizională întâlnită în contexte reale; anticiparea consecinţelor pentru fiecare variantă decizională Vi rămâne utilă în procese decizionale ce pot fi structurate sub formă arborescentă (CPM, PERT, arborele de decizie etc.). C9. Utilitatea decizională (Ud) este utilitatea ataşată fiecărei consecinţe a variantelor decizionale Vn şi se exprimă în unităţi de măsură care variază între 0 şi 1; utilitatea reprezintă capacitatea unei variante de a produce efectul scontat de către decident la momentul iniţierii procesului decizional. Remarcăm două aspecte importante şi anume: ponderarea fiecărui criteriu de decizie Ci în soluţia/ecuaţia finală după care se vor ierarhiza variantele decizionale poartă, ca mecanism concret utilizat în practică, o semnificativă undă de subiectivism din partea grupului decizional; cel mai adesea această ponderare este făcută de un grup/panel de experţi ce consiliază în mod obişnuit top managementul firmei; P. Drucker – The Effective Executive, William Heinemann, 1967; traducere în limba română Despre decizie şi eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti,2007 estimarea utilităţii decizionale (Ud) şi trasarea funcţiei de utilitate, pentru a asocia fiecărei variante decizionale Vn o valoare reală între 0 şi 1, rămâne în teoria economică/management o chestiune extrem de controversată (în mod inevitabil, în mecanismul decizional concret din economie rămâne o componentă subiectivă ce ţine de abilităţile, experienţa, intuiţia sau imaginaţia decidentului) C. Raţiu – Suciu – Modelarea şi simularea proceselor economice, Ed. Economică, Bucureşti, 2001. 8.4. Raţionalitatea şi tipologia proceselor decizionale 8.4.1. Raţionalitatea procesului decizional În abordarea clasică, un proces decizional este presupus a fi raţional; atunci când abordarea se bazează exclusiv pe raţionalitatea proceselor de decizie poartă denumirea de abordare normativă sau prescriptivă. Aceasta presupune ca modelele decizionale utilizate să fie bine structurate şi definite, să se bazeze pe cunoaşterea perfectă a factorilor implicaţi în decizia respectivă astfel încât să poată fi selectată cea mai bună opţiune. Această abordare este posibilă atunci când procesul decizional se desfăşoară în condiţii de certitudine sau în condiţii de risc. Folosirea modelelor prescriptive este strâns legată de stabilirea unui obiectiv unic, de exemplu, maximizarea rezultatelor; teoria normativă constă în utilizarea tehnicilor de optimizare a deciziilor, ca efect al acestor tehnici vizându-se obţinerea unei utilităţi maxime; ca exemple de tehnici de optimizare a deciziilor putem aminti: programarea liniară, analiza statistică, analiza cost-volum-profit, tehnici de analiză a investiţiilor etc. C. Raţiu – Suciu – Modelarea şi simularea proceselor economice, Editura Economică, Bucureşti, 2001; în lucrarea invocată şi Anexa nr. 9 autoarea prezintă modul de lucru cu software– ul QM; unele module din meniul principal pot fi detaliate, cum ar fi de exemplu, punctul H – Decision Theory, care include patru soft-uri distincte, fiecare fiind conceput pentru o problematică decizională mai îngustă, respectiv Decision Making under Risk, Decision Makind under Uncertainity, Decision Tree, Bayes' decision Rule etc.; la acest aspecte ne-am referit în prima parte a acestui capitol. Pe lângă abordarea normativă/prescriptivă, în practică sunt utilizate modelele descriptive; acestea constituie o reprezentare fidelă a realităţii şi pot fi asimilate şi modelelor comportamentale, care ţin cont de imperfecţiunile în cunoştinţele deţinute sau în comportamentul celor implicaţi în procesul decizional M. Porter – Competitive Advantage of Nations, McMillan Press, London, 1990. Procesul decizional în astfel de cazuri este mai puţin structurat şi nu este complet raţional. A. Tacu (coord.) – Inteligenţa artificială, Ed. Economică, Bucureşti, 1998 Inclusiv analişti precum Simon (1977) H.A. Simon – The New Science of Management Decision, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1977 a descris comportamentul decidenţilor ca fiind „satisfăcător” şi nu „optimal”, atunci când aceştia acţionează într-un mediu complex şi doar parţial cunoscut. Astfel, acesta demonstrează că managerii, respectiv decidenţii, nu pot identifica totalitatea variantelor posibile de strategie de acţiune şi nici totalitatea rezultatelor scenariilor considerate. Limitarea se datorează imperfecţiunilor informaţionale şi capabilităţilor decidenţilor de a percepe aceste alternative şi rezultate. 8.4.2. Tipologia proceselor decizionale La nivelul unei organizaţii se disting mai multe tipuri de procese decizionale, structurate după mai multe criterii: În funcţie de numărul decidenţilor care participă la desfăşurarea procesului decizional întâlnim: procese decizionale individuale, corespunzătoare unor probleme decizionale de o mai mică amploare şi importanţă; procese decizionale de grup, corespunzătoare unor probleme de o amploare şi importanţă deosebită, la care participă un grup de decidenţi cu roluri şi responsabilităţi diferite; importanţa deosebită pentru firmă şi anvergura problemei decizionale generează un proces decizional complex Gh. Boldur– Lăţescu – Logica decizională şi conducerea sistemelor, Ed. Academiei Române, Bucureşti, 1969. În funcţie de gradul de cunoaştere al decidentului referitor la rezultatele diferitelor alternative (adică în funcţie de volumul de informaţii de care el dispune, clasificare la care ne-am referit şi anterior) există: procese decizionale în condiţii de certitudine; procese decizionale în condiţii de risc; procese decizionale în condiţii de incertitudine. În funcţie de gradul de structurare H.A. Simon – The New Science of Management Decision, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1977 , cunoaştem: procese structurate (programabile), de rutină, care presupun reguli şi procese decizionale cunoscute, deseori automate şi care pot fi întâlnite la niveluri inferioare de decizie ale organizaţiei; procese decizionale nestructurate (neprogramabile), adică procese noi în care regulile de decizie nu sunt cunoscute, au un grad ridicat de incertitudine şi sunt întâlnite la nivele superioare de decizie ale organizaţiei. Aceste două categorii sunt considerate ca extreme ale procesului decizional. Majoritatea deciziilor însă, în realitate, se află în interiorul acestui interval. După numărul criteriilor luate în considerare: procese decizionale unicriteriale care presupun alegerea variantei optime pe baza unui singur criteriu; procese decizionale multicriteriale, care presupun alegerea variantei optime pe baza a două sau mai multe criterii; în general, procesele decizionale de acest tip au o complexitate sporită, iar luarea în considerare a mai multor criterii conduce la o rigurozitate şi o viziune de ansamblu asupra problemei de rezolvat V. Mărăcine – Decizii manageriale. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale ale firmei, Ed. Economică, Bucureşti, 1998; din acest motiv, problema decizională multicriterială este cel mai des întâlnită în literatura de management. În funcţie de legătura dintre nivelul la care se ia decizia şi tipul deciziei, întâlnim: procese decizionale strategice; procese decizionale operaţionale. Procesul decizional strategic este mult mai legat de factorul uman, de creativitate, iar asemenea decizii se bazează pe metoda încercării şi erorii, datorită gradului mai mare de incertitudine, precum şi faptului că nu pot fi explorate toate posibilităţile. Acest tip de proces decizional de numeşte euristic. Procesul decizional operaţional este unul repetitiv, de rutină care necesită resurse reduse. Din acest motiv, la acest nivel s-au dezvoltat suporturi formale pentru decizii. Peter Drucker spunea că procesul decizional ar trebui să se desfăşoare şi, în consecinţă, decizia sa fie luată la nivelul cel mai de jos posibil din organigramă, nivel care concordă cu natura problemelor/contextelor specifice şi care să fie cât mai aproape de locul acţiunii P. Drucker – Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993. O tendinţă clară de realizare a acestui deziderat este observată în ultima perioadă, iar aceasta a condus la apariţia sistemelor de asistare a deciziilor, specifice fiecărui nivel managerial; recursul la computer în fundamentarea unui proces decizional complex se întrevede ca o soluţie de viitor pentru orice tip de organizaţie. P. Drucker – The Effective Executive, William Heinemann, 1967; traducere în limba română Despre decizie şi eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti,2007 8.5. Iraţionalitatea în procesul de decizie 8.5.1. Între normativ şi descriptiv Aşa cum am amintit anterior, procesul decizional include ansamblul activităţilor pe care le realizează un decident pentru a soluţiona o problemă decizională prin raportare la un anume sistem de valori. Ideea invocată este valabilă atât pentru o decizie cu titlu personal, cât şi pentru o decizie de management; întrebarea majoră ce survine este dacă şi în ce măsură subconştientul individului (intuiţia, imaginaţia, feeling-ul, flerul, cunoştinţele dobândite anterior, disponibilitatea de a juca „şah mental” în viaţa zilnică etc.) joacă sau nu un rol în a adopta decizii eficiente, adică decizii ce generează o utilitate maximă în sistemul propriu de valori al individului. De asemenea, am spus anterior că procesul decizional poate fi abordat dintr-o perspectivă descriptivă (prin care se încearcă surprinderea procesului de decizie, aşa cum are loc în practică) şi dintr-o perspectivă normativă (prin care se propun norme/modele formale după care ar trebui să se structureze procesul de decizie în practică). A. Tacu (coord.) – Inteligenţa artificială, Editura economică, Bucureşti, 1998 Cele două perspective nu se exclud reciproc, însă distincţia dintre ele este esenţială; în elaborarea modelelor decizionale normative se impune o bună cunoaştere a proceselor de decizie din economia reală, ceea ce înseamnă că perspectiva normativă este condiţionată oarecum de perspectiva descriptivă. Gh. Boldur-Lăţescu – Logica decizională şi conducerea sistemelor, Ed. Academiei Române, Bucureşti, 1969 În problematica paragrafului de faţă, abordarea procesului decizional se realizează preponderent, dar nu exclusiv, din perspectivă descriptivă; în sensul invocat subliniem următoarele idei: A. Tacu (coord.) – Inteligenţa artificială, Editura economică, Bucureşti, 1998, pag.448 experienţa, intuiţia şi imaginaţia pot exercita o influenţă pozitivă în practică, în finalizarea cu succes a unui proces decizional (deşi toate trei componentele nu pot fi formalizate şi incluse într-un model normativ); obţinerea eficienţei maxime de către decident poate fi rezultatul unei iraţionalităţi aparent limitate bazate pe experienţă, intuiţie şi imaginaţie; când spunem eficienţă maximă ne gândim la utilitate maximă, noţiune care însă rămâne relativă şi chiar controversată în teorie întrucât este dependentă de sistemul de valori faţă de care se defineşte; promotorii modelelor şi procedeelor de formalizare a procesului decizional ar trebui să manifeste o atitudine mai flexibilă faţă de materializarea actului de decizie (nu tot ceea ce este excesiv formalizat conduce automat la utilitate maximă). În teorie s-a argumentat că sistemul activităţii umane (SAU) este un tip particular de sistem holonic la care se raportează optimizarea tuturor celorlalte sisteme (în cazul de faţă, din economie); McHugh, P., Merli, G., Wheeler III, W. A.– Beyond Business Reengineering – Towards the Holonic Enterprise, Ed. John Wiley&Sons Ltd., UK, USA, 1995 deci orice sistem decizional se raportează la un sistem de valori derivat din experienţa istorică acumulată şi practica socială corespunzătoare unui anumit nivel de dezvoltare a civilizaţiei umane. În primul capitol al lucrării am discutat despre sistemele holonice şi conceptul de firmă/reţea holonică, motiv pentru care nu vom insista asupra subiectului; problematica sistemului de valori la care ne raportăm rămâne una major subiectivă, întrucât firma va viza obţinerea de profit, dar poate ignora comportamentul etic în afaceri; individul vizează bunăstare pentru el însuşi, dar poate sau nu să ţină seama de restricţiile sociale şi de componentele complexe ale SAU etc. Această menţiune se impune ca fiind absolut necesară deoarece delimitarea între raţional şi iraţional, inclusiv în cazul analizării procesului decizional, nu se poate face fără o raportare la un sistem de referinţă. Procesul decizional este, prin excelenţă, o activitate specific umană, deci o activitate bazată pe raţionalitate (exclusiv din perspectiva normativă şi cel puţin preponderent din perspectiva descriptivă). În concluzie, atât în plan individual/particular, cât şi în cadrul organizaţiei, este necesar ca procesul decizional să urmeze o structură logică predefinită, nefiind indicată/admisă adoptarea unor decizii la întâmplare, fără respectarea unor reguli minime de eficienţă/raţionalitate. Al. Tacu (coord.) – Inteligenţa artificială, Ed. Economică, Bucureşti, 1998, pag. 449 8.5.2. De la Keneth Arrow la Karl Popper Gândirea umană este însă departe de a fi perfectă şi precisă, atât raţionalul cât şi iraţionalul fiind atribute specific umane; ideea că iraţionalul îşi poate pune amprenta, în sens pozitiv, asupra unui demers raţional al individului nu este nouă, ea regăsindu-se frecvent în numeroase lucrări ştiinţifice. În continuare menţionăm câţiva dintre gânditorii/analiştii care au susţinut existenţa/apariţia iraţionalităţii în cadrul unor „secvenţe” sau în ansamblul procesului decizional. Profesorul american Keneth Arrow este autorul unei cunoscute teorii privind deciziile colective, numită şi „teorema imposibilităţii”, conform căreia într-un număr suficient de mare de cazuri o astfel de decizie nu poate satisface condiţiile de raţionalitate prevăzute. În fundamentarea acestei teorii autorul pleacă de la concepte specifice logicii clasice, cu ajutorul cărora demonstrează într-o manieră proprie faptul că nu pot fi îndeplinite toate criteriile/condiţiile de raţionalitate în toate situaţiile ce implică cel puţin două variante de alegere. K. Arrow – Social Choice and Individual Value, Willey and Sons Inc., New York, 1966 În practică decidenţii se confruntă frecvent cu situaţii ce implică mai multe variante de opţiune; în consecinţă, nu atât ca regulă, cât mai curând ca excepţie, se poate afirma că obţinerea unei eficienţe/utilităţi maxime presupune, pe lângă conturarea unei structuri raţionale, şi recursul la alte componente cum ar fi cunoaşterea inconştientă. „Luarea deciziilor, afirmă Maynard şi Mehrtens, se presupune a fi bazată exclusiv pe criterii raţionale şi se acordă prea puţin credit posibilităţii ca deciziile să poată fi influenţate de către „scenarii” subconştiente (ca factori motivatori de care individul nu este conştient) şi intuiţie”. H.B. Maynard, S. Mehrtens – Al Patrulea val, Editura ANTET, 1993, pag. 47 Conform autorilor invocaţi procesele intuitive şi non-raţionale au o contribuţie importantă în actul decizional; alături de conştient, subconştientul este privit tot mai mult ca sursă de intenţionalitate, ceea ce necesită sincronizarea între subconştient şi convingerile conştiente. H.B. Maynard, S. Mehrtens – Al Patrulea val, Editura ANTET, 1993, pag. 48 Un analist american, anume J. Gall critică formalizarea excesivă a procesului decizional şi apreciază că această formalizare/modelare dezorientează uneori decidenţii din economia reală. J. Gall – Systematics How Systems Work and Especially How they Fail, Willey and Sons Inc., New York, 1978 Într-adevăr, aşa cum remarcă profesorul Tacu, „nu putem contesta faptul că, cel puţin uneori, modelele normative sofisticate fie nu sunt înţelese de către decidenţii din economia reală, fie pur şi simplu sunt ignorate.” Al. Tacu (coord.) – Inteligenţa artificială, Editura economică, Bucureşti, 1998, pag. 450 Altfel spus, este poate preferabil ca sarcina de înmagazinare/procesare şi corelare a informaţiilor ce stau la baza fundamentării unei decizii să fie transferată computerului şi tehnicilor de IA, iar decidentul din economia reală să fie eliberat de calcule complexe şi iteraţii succesive; într-o astfel de ipoteză, decidentul ar avea o libertate mai mare de a recurge la subconştient pentru o alegere inspirată în procesul de decizie. Idem Economistul ungur Janos Kornai, în cunoscuta lucrare Anti-equilibrium, apreciază că în economia reală se constată că de facto regula este luarea deciziilor pe bază de rutină, sau chiar la întâmplare, respectiv pe o bază empirică şi fără a ţine prea mult seama de recomandările formulate de teoria procesului decizional. J. Kornai – Anti– equilibrium, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1974 Conform opiniei invocate, Şcoala echilibrului general ne spune cum trebuie să fie un proces de decizie, în timp ce este de dorit a generaliza aspectele esenţiale ce descriu un proces de decizie efectiv şi eficient. Idem Un alt analist de renume mondial, anume Karl Popper, consideră că descoperirea ştiinţifică reprezintă, în esenţa sa, un moment iraţional către care nu se poate ajunge pe nici un drum logic, fiind bazat exclusiv pe cea mai pură intuiţie. K. Popper – Logica cercetării, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1981; traducere după The Logic of Scientific Discovery, Hutchinson, London, 1975 Evident, în măsura în care autorul invocat are dreptate, adică descoperirea ştiinţifică se obţine prin intuiţie şi doar secundar prin structuri raţionale, atunci survine implicit un paralelism real între problematica procesului decizional şi demersul logic şi/sau empiric ce stă la baza creativităţii ştiinţifice. Al. Tacu (coord.) – Inteligenţa artificială, Editura economică, Bucureşti, 1998, pag. 453 8.5.3. Sugestii la un nou concept În încercarea de a sugera posibila influenţă pozitivă (nu neapărat şi obligatorie) a unui „reziduu” iraţional asupra structurii logice care stă la baza unui proces decizional formalizat s-a introdus noţiunea de iraţionalitate limitată (IL); iraţionalitatea limitată poate fi definită drept un comportament specific uman al cărui principiu de referinţă faţă de sistemul activităţii umane este reprezentat de structurile logico-raţionale, dar care, ca excepţie (în cazuri limită), apelează şi la experienţă, intuiţie şi imaginaţie; cu alte cuvinte IL este o secvenţă „extra-logică”, acceptată ca excepţie din dorinţa de a pune în valoare cele trei componente invocate, respectiv experienţa, intuiţia şi imaginaţia. Al. Tacu (coord.) – Inteligenţa artificială, Editura economică, Bucureşti, 1998, pag. 461 IL nu trebuie privită însă ca o simplă sumă a celor trei componente; de asemenea, este de la sine înţeles că ponderea/influenţa fiecăreia dintre componente în manifestarea acestei secvenţe „extra-logice” diferă de un caz la altul şi de la un individ/decident la altul; schematizat grafic, modul de „sprijin” al iraţionalităţii limitate pe cele trei componente se prezintă în figura 8.4. Figura nr.8.4 Componentele majore ale iraţionalităţii limitate Din punct de vedere formal trebuie să se facă distincţie între raţionamentul logic şi intuiţie/imaginaţie; această distincţie nu se poate realiza însă cu maximă precizie deoarece raţionamentul logic se bazează pe experienţă, iar în decursul proceselor mentale tinde să se asocieze cu intuiţia şi imaginaţia. A. Kaufmann ş.a. – Creativitatea în managementul întreprinderilor, Editura AIT, Laboratorie, Bucureşti, 1994 În consecinţă, structura logico-raţională a oricărui proces decizional eficient poartă „amprenta favorabilă” a unui anumit mixaj între experienţă, intuiţie şi imaginaţie, deci a iraţionalităţii limitate; maniera în care arată acest mixaj între raţional şi iraţional va rămâne, credem noi, profund influenţată de tiparul personalităţii decidentului şi de alte aspecte ce definesc contextul în care el acţionează. Există, spunem intuitiv, o multitudine de n „mixaje” posibile între raţional şi iraţional, aşa cum sugerăm în schiţa grafică din figura 8.5. Figura nr.8.5 „Mixajul” între raţional şi iraţional Aşadar, sub forma unei concluzii parţiale, menţinând perspectiva normativă asupra procesului decizional, vom spune că din cele 7 etape formalizate ale unui proces decizional (aşa cum le-am definit anterior) marea lor majoritate trebuie să rămână bazate pe structuri raţionale, singura excepţie admisibilă teoretic este doar în cazul etapei E4 în care se face alegerea propriu-zisă între variante, după cum sugerăm în figura nr.8.6. Figura nr. 8.6 – Recursul la iraţional în una din etapele procesului decizional 8.6. Peter Drucker despre decizia eficientă Am invocat de nenumărate ori pe parcursul lucrării concepţia lui Drucker cu privire la zeci de aspecte din managementul contemporan, însă vom continua să facem recurs la aceeaşi opinie (inclusiv în capitolele ce urmează) întrucât Drucker rămâne, după opinia noastră, cel mai mare gânditor în managementul mondial. Într-o excepţională lucrare despre eficienţa executivului unei corporaţii, publicată în 1966 (The Effective Executive) Drucker argumentează pe larg despre maniera în care ar trebui să se adopte/aplice o decizie eficientă. P. Drucker – The Effective Executive, William Heinemann, 1967; traducere în limba română Despre decizie şi eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti, 2007 După opinia lui Drucker, aspectele importante ale procesului decizional sunt următoarele: J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005, pp. 302–316 activitatea de luare a deciziilor este una din sarcinile importante ale oricărui factor de răspundere (executiv); numai executivii sunt cei care adoptă decizii ceea ce transformă această activitate într-o sarcină specifică; urmare a poziţiei deţinute în organigramă, a expertizei şi/sau know-how-ului ce se prezumă a fi asociat oricărui executiv, este de aşteptat ca fiecare decizie adoptată de un factor de răspundere să fie o decizie eficientă şi să aibă un efect semnificativ asupra întregii organizaţii/sectorului; în mod obişnuit, executivii nu iau foarte multe decizii întrucât este de aşteptat ca ei să se concentreze pe probleme majore, strategice; prin urmare, viteza cu care se iau deciziile nu este foarte importantă în „ecuaţia generală”. Am enunţat opinia lui Drucker cu privire la acest detaliu, respectiv viteza în adoptarea deciziilor; suntem de părere că această remarca a lui Drucker este valabilă pentru anumite boarduri de consiliere ale decidentului superior, întrucât acestea gândesc strategia viitoare a organizaţiei şi sunt neimplicate în managementul zilnic; rămânem la părerea că pentru orice executiv ce adoptă decizii timpul este o chestiune esenţială şi că „o decizie bună este o decizie luată la timp” Caracteristicile cu adevărat importante ale deciziilor luate de către Vail şi Sloan nu sunt nici noutatea lor, nici natura lor controversată; Alfred P. Sloan a rămas cunoscut în istoria managementului pentru decizia luată în 1922 de a descentraliza structura organizatorică a companiei General Motors; această decizie a permis GM să devină cea mai mare corporaţie mondială; Theodore Vail a rămas, după opinia lui Drucker, cel mai eficient factor de decizie din istoria afacerilor americane, ca preşedinte la Bell Telephone System (în perioada 1910-1920); între deciziile pentru care Vail a rămas celebru amintim: crearea celui mai eficient laborator de cercetare, anume Bell Laboratories; Vail a creat un nou instrument financiar pentru AT&T prin care a atras fonduri enorme de la micii investitori privaţi; Vail a decis că sarcina Bell este să ofere servicii către populaţie; ulterior, Vail a decis ca fiecare manager să fie judecat după calitatea serviciului oferit şi nu după profitul obţinut. P. Drucker – The Effective Executive, William Heinemann, 1967; traducere în limba română Despre decizie şi eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti, 2007, pag. 118 şi următoarele Este evident că opinia lui Drucker cu privire la procesul decizional poate fi acceptată sau respinsă; alte zeci de opinii pe acelaşi subiect oferă unghiuri de abordare cu mult mai nuanţate; de pildă, Mark Brown accentuează cât de important este pentru un executiv să nu devină victima propriului său sistem de gândire; numai încurajarea discuţiilor/dezbaterilor constructive poate să conducă către succes în afaceri. S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 Caracteristicile majore şi/sau elementele procesului decizional în optica lui Drucker sunt următoarele: P. Drucker – The Effective Executive, William Heinemann, 1967; traducere în limba română Despre decizie şi eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti,2007, pp.124–160 înţelegerea faptului dacă o problemă are sau nu un caracter generic; dacă problema are un caracter generic, atunci ea poate fi rezolvată numai printr-o decizie care să consacre o regulă, un principiu; mai concret decidentul trebuie să se întrebe: Este oare aceasta o situaţie generică sau excepţie? Este această situaţie cea care stă la baza mai multor evenimente sau este un eveniment unic? definirea specificaţiilor pe care răspunsul la problemă trebuia să le satisfacă, mai precis, a „condiţiilor limită”; decidentul trebuie să-şi pună întrebări precum: Care sunt scopurile minime pe care decizia trebuie să le atingă? Care sunt condiţiile pe care ea trebuie să le satisfacă? identificarea a ceea ce este „corect”, adică a soluţiei care va satisface pe deplin specificaţiile înainte de a se acorda atenţie compromisurilor, adaptărilor şi concesiilor necesare pentru a face ca decizia să fie acceptabilă; în fundamentarea deciziei se pleacă întotdeauna de la ceea ce este corect la problema decizională dată, pentru ca înspre final să se poată face diferenţa între compromisul potrivit şi cel nepotrivit; încorporarea în decizie a acţiunii de îndeplinire a acesteia; această etapă este, spune Drucker, pasul care necesită cel mai mult timp; trebuie identificat ce măsuri vor trebui întreprinse şi cine anume urmează să fie chemat să aplice decizia; decidentul trebuie să fie convins că desemnează cei mai buni salariaţi şi/sau echipe pentru a aplica decizia adoptată; „feedbackul” care testează validitatea şi eficacitatea deciziei în raport cu actualul curs al evenimentelor; întrucât oamenii sunt supuşi greşelii, spune Drucker, chiar şi cea mai eficace decizie se perimează în cele din urmă; o dată cu apariţia calculatorului, executivul va fi tot mai îndepărtat de locul acţiuni şi/sau aplicării deciziei; teoria recomandă ca decidentul să meargă şi să vadă la faţa locului dacă prezumţiile pe care s-a întemeiat decizia sunt sau nu valabile. În fine, un alt „amănunt” extrem de important cu privire la ceea ce înseamnă o decizie eficientă este pe larg argumentat de către acelaşi Drucker; deciziile eficiente, spune el, „nu se adoptă corect prin aclamaţii; ele sunt corect luate doar dacă se bazează pe ciocnirea unor păreri contrare, pe dialoguri dintre puncte de vedere diferite, pe alegerea dintre judecăţi diferite”; prima regulă este aceea că o hotărâre nu se adoptă dacă nu există un dezacord. P. Drucker – The Effective Executive, William Heinemann, 1967; traducere în limba română Despre decizie şi eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti,2007, pag.147 Într-un excepţional articol din Harvard Business Review se prezintă sintetic A Brief History of Decision Making: istoria alegerii între diverse variante de importanţă majoră arată fără putinţă de tăgadă că toate deciziile eficiente s-au bazat pe dezacorduri între opiniile unor mari personalităţi ale lumii; consensul este bun/util, exceptând cazurile în care el este atins cu prea mare uşurinţă, întrucât în astfel de cazuri el devine suspect. * * * Harvard Business Review, January 2006, pag. 34 Într-adevăr, orice decizie umană este o alegere între alternative şi este nevoie de mai multe opţiuni, fiecare argumentată în parte, pentru ca ulterior să se poată face o alegere între căi cât mai bine fundamentate. Din nou, spunem că o decizie este rareori o alegere între bine şi rău; ea este în cel mai bun caz o alegere între „aproape bine” şi probabil „rău”; un executiv eficient va transforma ideea plauzibilă într-o idee corectă, iar ideea corectă, într-o decizie bună; în plus, orice decizie se poate compara cu o operaţie chirurgicală: nu se iau decizii care nu sunt necesare tot aşa cum un chirurg bun nu face operaţii care nu se impun. J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005, pp. 302–316  PAGE 222 1 Decident i V1 V3 V2 Structură de tip grup/echipă de management: şeful decide de unul singur, alocă resurse şi influenţează comportamentul celorlalţi în a atinge obiectivul Oi ; grupul decide prin consens sau vot direcţia ce va fi urmată şi îşi dirijează comportamentul în acea direcţie. Grupul trebuie să acţioneze ca un tot unitar, respectiv să acţioneze ca un singur individ motivat pentru aplicarea cu succes a deciziei luate; în esenţă, este vorba de efectul de sinergie în atingerea obiectivului Oi (Pi). E1.stabilireaobiectivului Oi; E.2.elaborarea strategiilor de urmat; E.3. culegerea/ prelucrarea informaţiilor; E.4. alegerea variantei optime de decizie; E.5. transmiterea spre aplicare a deciziei; E.6. aplicarea deciziei; E.7. evaluarea rezultatelor. E.4. alegerea variantei optime de decizie PROCES DECIZIONAL ECIZIA to t1 Decident Oi (Pi) V1 Vn V2 DECIZIA PROCES DECIZIONAL E.4. alegerea variantei optime de decizie; ÎN CAZUL ACESTEI ETAPE ESTE RECOMANDABIL RECURSUL LA IL; nu excludem recursul la IL şi în E.1., E.2. etc. E.1. stabilireaobiectivului Oi; E.2. elaborarea strategiilor de urmat; E.3. culegerea/ prelucrarea informaţiilor; E.4. alegerea variantei optime de decizie; E.5. transmiterea spre aplicare a deciziei; E.6. aplicarea deciziei; E.7. evaluarea rezultatelor. Imaginaţie Experienţă Intuiţie IL Raţionalitate Iraţionalitate t0 t1 Oi PLANIFICARE COORDONARE ORGANIZARE MOTIVARE CONTROL PROCESE DECIZIONALE ŞI DECIZII ASOCIATE CAPITOLUL 8. PROCESUL DECIZIONAL 8.1. Introducere la problematica decizională 8.1.1. De la decizia personală la cea de management 8.1.2. Decizia în context organizaţional 8.2. Etapele procesului decizional 8.3. Contextul/componentele procesului decizional 8.4. Raţionalitatea şi tipologia proceselor decizionale 8.4.1. Raţionalitatea procesului decizional 8.4.2.Tipologia proceselor decizionale 8.5. Iraţionalitatea în procesul de decizie 8.5.1. Între normativ şi descriptiv 8.5.2. De la Keneth Arrow la Karl Popper 8.5.3. Sugestii la un nou concept 8.6 Peter Drucker despre decizia eficientă În exemplul invocat ulterior, variantele decizionale sunt firmele A, B, C, iar fiecare Vi se va evalua în raport de 4 criterii de decizie; cele 4 criterii sunt echivalente pentru stările naturii. PARTEA a III -a ORGANIZAREA CAPITOLUL9. STRUCTURI ORGANIZATORICE ÎN MANAGEMENT PARTEA VI CONTROLUL PARTEA V MOTIVAREA PARTEA IV COORDONAREA PARTEA III ORGANIZAREA PARTEA VII DEZVOLTĂRI, CONCLUZII ŞI PERSPECTIVE PARTEA I INTRODUCERE PARTEA II PLANIFICAREA