Maria Rodrigues

GESTÃO DE PESSOAS Carla Rodrigues Abreu MBA 2013/2014 23/12/2013 DEPARTAMENTO TÉCNICO-COMERCIAL PLANO DE ACÇÃO 2014/2015 1 1 – SUMÁRIO EXECUTIVO O presente relatório constitui a proposta, da Direcção Comercial, do seu plano de acção, para o biénio 2014/2015, no qual pretende espelhar, o que entende ser as prioridades da gestão das pessoas, atendendo aos objectivos estratégicos definidos, e para discussão na reunião geral, agendada para o efeito, conforme solicitado pela Exma. Administração. Uma vez que o presente plano de acção passará por uma proposta de internacionalização, para o Brasil, com o apoio de um parceiro local, e por uma eventual diversificação do negócio, entendeu esta Direcção, iniciar o presente relatório, com o breve historial da empresa e seus objectivos, pois entende ser indispensável, caso seja aprovado, para apresentação, quer ao parceiro local quer à banca, se se equacionar recorrer a financiamento. 2 2 – EMPRESA 2.1 – BREVE HISTORIAL A Improve é uma empresa portuguesa, sediada no Porto, que opera no mercado da arquitectura paisagística, designadamente nas áreas de projecto, construção e manutenção de espaços exteriores, parques e jardins, relvados e espaços de jogo e recreio. Exercendo a sua actividade desde 1995, a Improve apresenta no seu currículo mais de 800 obras executadas, em Portugal Continental e Ilhas, para clientes do sector privado e público. A concepção das soluções, ao nível do projecto, é executada in house, pelo seu gabinete de projectos, sendo constituído por uma equipa pluridisciplinar de arquitectos paisagistas e técnicos de diversas áreas da engenharia, cujo compromisso é inovar nas soluções. A construção, igualmente in house, a cargo das suas equipas especializadas, compostas por mão-de-obra qualificada e um vasto parque de máquinas e equipamentos, orientadas por técnicos qualificados e reconhecida experiencia, neste tipo de empreitada, permite à Improve garantir, quer elevada qualidade nas obras executadas quer a sua execução nos prazos previstos. Os serviços de manutenção são assegurados, por dezenas de equipas especializadas, sob orientação de técnicos devidamente qualificados, para o efeito. A Improve possui um Sistema Integrado de Gestão da Qualidade, Segurança e Ambiente, certificado de acordo com os requisitos das normas ISO 9001, OHSAS18001 e ISO14001, respectivamente. Ao longo da sua actividade, a Improve tem crescido sustentadamente, tendo atingido no último ano um volume de negócios de 20M€, com resultados líquidos positivos, embora quer a taxa de crescimento quer o valor dos resultados líquidos, tenha vindo a diminuir sucessivamente, conforme se constata, nos quadros seguintes. 3 Volume de Negócios Resultados Liquidos 3,0 2,0 1,0 0,0 30,0 20,0 2008 (15,1… 2009 (17,3… 2010 (18,4)… 2011 (19,4… 2012 (20,0… 0,0 2008 (2,3 M€) 2009 (1,9 M€) 2010 (1,7) M€ 2011 (1,2 M€) 2012 (1,0 M€) 10,0 2.2 – EQUIPA O quadro da Improve é constituído por 300 funcionários, incluindo cerca de 30 técnicos, da especialidade de Arquitectura e Engenharia. Concelho Administração Gestor S.G.Q. e Gestor Ambiental Direcção Comercial Direcção Adm./Financeira Gestor S.G.S.H.S.T. Recursos Humanos Direcção Produção 2.3 – OBJECTIVOS CORPORATIVOS Atenta ao dinamismo dos mercados, à crescente globalização e à crise económica mundial, que afecta muito particularmente Portugal, as suas perspectivas para o futuro passam por, uma estratégia de internacionalização, nesta área de negócios - projectos e obras de Arquitectura Paisagista – e pela diversificação do negócio, com horizonte temporal em 2020. 4 2.4 – MISSÃO, VISÃO E VALORES A Improve, consciente que grau do seu sucesso está directamente relacionado com o envolvimento, esforço e compromisso de toda a sua equipa com os seus Valores e Cultura, e que a consolidação dos mesmos é condição crucial, na persecução dos seus objectivos, partilha com os seus colaboradores, parceiros e clientes, a sua missão, visão e valores e que está sintetizada, no mapa seguinte: Para quê que existimos? Missão: Onde queremos estar? Visão: Desenho Urbano Integrado Crescer Sustentadamente Que caminho seguimos? Valores: Juntos, cumprindo sempre os seus compromissos e dando asas à imaginação. Como vamos lá chegar? Estratégia de negócio: Procurando novos mercados e a diversificação do negócio. Como vamos lá chegar com e através das nossas pessoas? Estratégia de gestão de pessoas: Somos todos nós, as pessoas que compõem a organização, que geridos eficientemente e eficazmente, concretizamos estratégias e atingimos objectivos. Assim, estabeleceremos objectivos operacionais e individuais, adequados à estratégia de negócio. Para tal é fundamental segmentar e envolver, isto é, olhar para o organograma e identificar, para as diferentes funções, quais os conhecimentos, skills e aptidões, considerados críticas para o funcionamento eficaz e eficiente da organização, para depois envolver a organização, quer na persecução e preenchimento de tais requisitos, por parte dos titulares de tal função, quer no plano de acção. Na estratégia de gestão de pessoas, haverá que: 5 Atrair Talento Desenvolver Ligar/envolver Competências a equipa no Equilibrar esforços objectivo Plano de Acção, modelo e politica, condições de possibilidade e liderança: No caso em concreto: Plano de Acção 2014/2015, proposto neste relatório. Como sabemos que estamos no caminho certo? Impacto: Avaliação dos resultados operacionais, avaliação de desempenho e feedback dos clientes, parceiros e colaboradores. Como garantimos o nosso alinhamento? Comunicação: Reuniões mensais de análise, feedback just in time, comunicação formal, a todos os interessados, da evolução dos processos e resultados Quadro 1 - PM ROADMAP, BY MATRIOSCA1 MISSÃO: A Improve tem como missão o “Desenho Urbano Integrado”, que consiste no planeamento urbano e regional, desde a sua concepção à construção e manutenção, com respeito pela envolvente natural e pelo património histórico, criando um todo harmonioso. VISÃO: A Improve quer crescer sustentadamente, quer no panorama nacional quer internacionalmente, experimentando novos mercados. VALORES: Coesão É o garante de que os objectivos traçados são atingidos, através da agregação do 1 Mapa de gestão de pessoas, desenvolvido pela Universidade do Porto. 6 conhecimento, esforço e empenho de todos, sendo fundamental para ultrapassar os diferentes desafios com que a empresa se vai deparando. Integridade As suas escolhas atendem sempre aos princípios de honestidade e cumprimento dos seus compromissos. Inovação A procura constante por novas soluções representa, para a Improve, a confiança no futuro, essencial à continuidade do negócio, no actual contexto, cada vez mais, global, culturalmente diverso e competitivo. 3 – ENVOLVENTE MACRO AMBIENTAL Relativamente à envolvente macro ambiental, da organização, importa evidenciar a vertente política, económica e social, actual, que nos ajuda a compreende a evolução do mercado, posição e potencial comercial e orientação para as operações. Assim, Política: . Portugal, país com relativa estabilidade politica mas alguma agitação social resultante da crise e da troika; . Pouco apoio político na promoção de obras e na promoção de medidas que evitem o dumping nos preços da construção; . Politica Fiscal instável e impostos elevados, que penalizam o país em termos de competitividade. Económica: . Recessão e estagnação económica em Portugal e nos mercados europeus; . Quebra do consumo e do poder de compra; . Queda acentuada do investimento na construção. 7 Social . Elevada taxa de desemprego; . Sociedade envelhecida. Legislativa . Lei da contratação pública, que penaliza os particulares; . Várias normas de controlo de qualidade, segurança e controlo ambiental Face ao exposto, facilmente se conclui, que a Improve, cuja actividade é arquitectura paisagística, subsector do sector da construção, atravessa um período de queda acentuada (16,7%, só no último ano, segundo dados da Eurostat), devido à crise económica nacional e internacional, que afecta directamente a capacidade dos países, governos e privados, em promoverem novos projectos, e o consumo e o poder de compra, também estes em quebra generalizada. Assim a internacionalização das empresas, assume cada vez mais um papel fundamental na sua estratégia de crescimento e, até mesmo em alguns casos, na sua subsistência. Esta estratégia permite, regra geral, não só aumento do volume de negócios, como também a diminuição do risco e/ou dependência face ao mercado doméstico. Quanto a este último aspecto, a eventual diversificação do negócio, assume igualmente especial relevância. 4 – ESTRATÉGIA 4.1 – INTERNACIONALIZAÇÃO Decidida a via da internacionalização, há que fazer escolha do mercado, no qual se irá iniciar o respectivo processo. Assim e, depois de analisados alguns países com potencial interesse, designadamente, Angola, Moçambique, Marrocos e Argélia, Polonia e Brasil2, propõem, esta direcção, que se inicie o processo de internacionalização pelo Brasil, face não só ao seu inegável potencial de expansão, mas também à favorável conjuntura resultante da presença 2 Foram seleccionados estes países, pois para além do potencial interesse económico, dispomos de informação diversificada sobre a experiencia empresarial de internacionalização, de outras empresas portuguesas 8 portuguesa, no mundial de futebol 2014 e à identidade com a língua e a cultura, cujo conhecimento dos mesmos, é fundamental para o sucesso de uma estratégia de internacionalização3. Entende ainda esta direcção, que se deve seleccionar uma empresa local, no sentido de com ela estabelecer uma parceria, pois conforme vários estudos o demonstram4, a forma mais fácil, rápida e com menos riscos, de entrar e crescer em novos mercados, de alcançar vantagens competitivas e de ultrapassar as barreiras à entrada, é a que aqui se propõem. 4.2 – DIVERSIFICAÇÃO DO NEGÓCIO Paralelamente ao processo de internacionalização está esta direcção a estudar, a possibilidade de ser o representante, na Península Ibérica, de uma empresa Chinesa, “Chinagreenwater” que produz equipamentos para ETAR´S - Estações de Tratamento de Águas Residuais, ETA´s – Estações de Tratamento de Águas potáveis, separadores de gorduras, fossas, etc. Nos contactos já estabelecidos, por intermédio de uma relação privilegiada comum, temos informação, que há todo o interesse da parte deles, cabendo agora à Improve efectuar as diligências necessárias, no sentido de analisar mercado, que de acordo com a matriz de Porter5, envolve, os seguintes aspectos: − Mercado Potencial; − Concorrentes; − Poder negocial dos clientes; − Poder negocial dos fornecedores; − Produtos substitutos. Tendo ainda de se ter em consideração as barreiras à entrada, por exemplo barreiras legislativas e as questões tecnológicas, que neste caso não é relevante, pois está em causa uma actividade de comercialização. 3 Conforme referido, na dissertação do Mestre em Engenharia Civil, João Diogo Neto – FEUP e na qual esta direcção se revê 4 Elmuti e Kathawala, 2001; Glaister e Buckley, 1996; Yoshino e Rangan, 1995; Kirby e Kaiser, 2003 5 Michael Eugene Porter - professor da Harvard Business School, com vários livros publicados sobre estratégias de competitividade 9 Quadro 2 – Matriz de Porter 5 – DEPARTAMENTO COMERCIAL Uma vez que a estratégia a adoptar tem impacto na gestão de pessoas, em todas as direcções, incluindo esta, torna-se necessário efectuar a sua caracterização, para melhor justificar as acções a desenvolver e a implementar, neste âmbito, para cumprir a estratégia definida. 5.1 – CONSTITUIÇÃO DA EQUIPA O departamento comercial, inserido na estrutura da empresa é constituído por uma equipa de 13 pessoas, todas elas de nacionalidade Portuguesa e sem experiência de vida, fora de Portugal, estando distribuídas pelas seguintes funções: 1 – Director Comercial; 1 – Responsável pela Orçamentação; 4 – Engenheiros Orçamentistas; 4 – Medidores; 3 – Administrativos. 5.2 – DESCRIÇÃO DE FUNÇÕES 10 As funções mais relevantes, da equipa que constitui esta direcção, são: Director Comercial − Definição de objectivos macro; − Regular a actividade do pessoal do departamento Comercial; − Reporte à Administração; − Coordenação de propostas; − Relação com clientes; − Recrutamento e selecção de pessoal, conjuntamente com o responsável pela Gestão de Pessoas; − Contribuir para a melhoria contínua; − Contribuir para o crescimento da empresa. Responsável pela Orçamentação: − Acompanhamento das propostas para concursos; − Organização de elementos para definição de orçamento industrial; − Organização de propostas; − Reorçamentação; − Contribuir para a melhoria contínua; − Contribuir para o crescimento da empresa; Engenheiros Orçamentistas: − Organização de elementos para definição de orçamento industrial; − Consultas ao exterior; − Elaboração do orçamento industrial; − Elaboração da componente técnica; − Contribuir para a melhoria contínua; − Contribuir para o crescimento da empresa. Medidores − Medições com vista à realização das obras; − Medição para efeitos de Erros e Omissões; − Determinar quantidade e consulta do custo de materiais; − Consultas ao mercado; 11 − Contribuir para a melhoria contínua; − Contribuir para o crescimento da empresa. Administrativos: − Executar tarefas relacionadas com o expediente do departamento; − Conferência de documentação de apoio às propostas; − Consulta das Plataformas Electrónicas; − Registo de dados; − Contribuir para a melhoria contínua; − Contribuir para o crescimento da empresa. 5.3 – CARACTERIZAÇÃO DA EQUIPA Dados Demográficos Caracterização Demográfica 8 6 4 2 55-65 45-55 35-45 25-35 < 25 0 Conforme se constata, pela análise do gráfico, relativamente à faixa etária, cerca de 46% da equipa têm entre os 35 e os 45 anos, sendo a restante percentagem dividida pelas diferentes faixas etárias, presentes numa vida profissional activa. Assim, a este nível, podemos assumir que a equipa é relativamente diversificada. 12 Género Masculino 46% Feminino 54% Quanto ao género, verifica-se que a equipa é bastante equilibrada, correspondendo 46% ao género masculino e 54% ao género feminino. Nível Formação Nível Formação Licenciatura Curso TécnicoProfissional 12º Ano 7 6 5 4 3 2 1 0 Pela análise do gráfico, conclui-se que o nível de formação, neste departamento, é bastante elevado, sendo cerca de 46% das pessoas licenciadas e 54%, com o 12º ano, via geral ou via técnico-profissional. 13 Estado Civil Solteiros 30% Casados 70% Quanto ao estão civil, a equipa é relativamente homogénea, sendo 70% casados e 30% solteiros. Composição Agregado Familiar 31% 38% 23% 8% s/ C. s/ F.M. C. s/ F.M. C. c/ 1 F.M. C. c/ 2 F.M. Relativamente à composição do agregado familiar, verificasse que 54% têm filhos menores, 38% não têm cônjuge nem filhos menores e 8% têm cônjuge mas não têm filhos menores. 5.4 – PONTOS FORTES, FRAGILIDADES E POTENCIALIDADES DA EQUIPA No entendimento desta direcção, os pontos fortes da equipa são: 14 − Elevado nível de formação, 46% licenciados e os restantes, 54%, com o 12% ano, que se traduz em maior facilidade em, encontrar novas soluções, em as defender e implementar, mais networking, melhor aproveitamento das sinergias internas; − Relativa diversidade da faixa etária, o que permite aliar a sabedoria e a experiência dos mais velhos com a curiosidade, entusiasmo, vivacidade, capacidade de trabalho e apetência para as novas tecnologias dos mais novos. As fragilidades da equipa são: − A homogeneidade da equipa quanto à nacionalidade, sem experiência na interacção com colegas de diferentes nacionalidades, com outra cultura e hábitos, e sem experiencia de vida no exterior, com a consequente falta de conhecimentos e sensibilidade, que só se adquire “vivendo” e que potencia os medos e receios da equipa, num processo de internacionalização; − Outro factor, que pode ser visto como uma fraqueza, num processo de internacionalização, embora este factor seja exterior à equipa e à organização, é o facto de 70% dos seus membros serem casados e 54% terem filhos menores. No entanto as fragilidades da equipa são largamente superadas, pelas suas potencialidades, na medida que é uma equipa muito coesa, sempre receptiva a acolher e integrar, novos elementos, fortemente envolvida com a cultura e a identidade da empresa e empenhada em atingir as metas propostas, pois o sucesso da empresa é o seu sucesso. 6 – PLANO DE ACÇÃO 6.1 – PLANO DE ACÇÃO PARA O BIÉNIO 2014/2015 O plano de acção para o biénio 2014/2015, é um plano de acção macro, que visa estabelecer as acções a desenvolver e a implementar para persecução da estratégia definida. Este plano foi elaborado com base no pressuposto que os próximos dois anos serão de preparação do processo de internacionalização, que deverá ocorrer no ano 2016. As acções inerentes à gestão de pessoas, desta direcção, por forma a poderem responder a essa mesma estratégia, serão abordadas nos capítulos seguintes. 15 Quadro 3 – Planeamento das Acções Em termos gerais, as acções que se prevê executar são: 1 – Seleccionar e preparar uma equipa, para o departamento comercial, que ficará afecta à área internacional. Essa equipa será constituída por: − Director Comercial Internacional, que até à sua efectivação, ficará sobre alçada, do Director comercial. O recrutamento deste director deverá ser iniciado, de imediato, caso esta proposta, seja aprovada. Estima-se que fique em Portugal durante cerca de ano e meio, não só pelo período de integração, mas essencialmente porque terá uma actuação activa, na preparação das condições locais para a internacionalização. − Um Engenheiro orçamentista, que só se prevê recrutar, cerca de 6 meses antes de se iniciarem as operações de deslocalização para o país destino, que conforme referido, se prevê que venha a suceder no ano 2016. 16 Uma vez instalados, prevê-se que seja necessário a contratação de 1 medidor e 1 administrativo, que serão recrutados localmente. 2 – A outra grande acção, “acção macro”, será todo o processo que teremos desenvolver para estabelecer a parceria local. Sendo esta empresa uma empresa que constitui um dos subsectores da construção, propõe esta direcção, que se inicie esta abordagem, por construturas gerais locais. Esta abordagem será iniciada pela Direcção Comercial juntamente com o Director Comercial Internacional, a contratar, efectuadas com reuniões, in loco, aproveitando essas mesmas deslocações para recolha de informações e estabelecer contactos com eventuais fornecedores. 3 - Quanto à possibilidade de diversificação do negócio, referida no nº 4.2, a primeira iniciativa será efectuar um estudo de mercado, recorrendo a uma empresa da especialidade. Concluído o estudo e se se verificar que o mercado em causa é atractivo, analisar-se-á mais aprofundadamente as características técnicas dos produtos para validação da sua efectiva qualidade. Propõem esta direcção, que se inicie, de imediato, caso seja aprovado e prevê-se que no global, estas 2 actividades, demorem cerca de 9 meses. 6.2 – PLANO DE GESTÃO DE PESSOAS Face ao perfil da equipa, que constitui o departamento Comercial e o necessário alinhamento com a estratégia da empresa, o Departamento Comercial, considera prioritário desenvolver nos próximos 2 anos, o Atracting, um dos 6 eixos do People Management GPS, by Matriosca6, cujo Plano de Acção, a seguir delineamos, iniciando com uma breve explicação da ferramenta de gestão de pessoas, utilizada. 6.2.1 – PEOPLE MANAGEMENT GPS - METODOLOGIA A ferramenta representada, na figura seguinte permite traçar o caminho, de qualquer estratégia de gestão de pessoas, mantendo sempre o fio condutor entre a sua identidade e valores – being - até às metas que pretende atingir – achieving. Assim, as acções que a Improve, se propõem implementar, serão consonantes com as metas a atingir - crescer 6 Ferramenta de gestão de pessoas, desenvolvida pela Universidade do Porto. 17 sustentadamente – conforme referido no nº 2.4, garantindo que essas acções respeitam a identidade e cultura da organização, todos trabalham para o mesmo objectivo comum, procurando sempre novas soluções, mais eficazes e eficientes e honrando os seus compromissos. PM GPS By Matriosca GROUNDING PROSPECTIVE SYNERGIES 6.2.2 – ATTRACTING Conforme supra referido, o plano de acção de gestão de pessoas, estará focado no attracting, cuja missão será a atracção, integração e retenção de talento, capaz de responder aos desafios da Improve, ou seja contratar e preparar pessoas para a internacionalização, e de incorporar/disseminar a identidade e valores da empresa, e que se materializará num conjunto de acções, designadamente: − Recrutamento; − Selecção; − Acolhimento; − Integração; − Política retributiva. 18 6.2.2.1 – RECRUTAMENTO E SELECÇÃO Recrutamento é para a Improve, o mesmo que Chiavenato7 defendia, um conjunto de procedimentos que visam atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. Assim, este processo de recrutamento, bem como, o processo de selecção, são factores de extrema importância, pois como é perceptível, a contratação de um potencial candidato e a política utilizada pela gestão de pessoas podem-se reflectir positivamente nos seus resultados e em obter melhores desempenhos, levando-a a reter profissionais competentes e comprometidos com a empresa. As técnicas de recrutamento normalmente utilizadas pela Improve são diversas, dependendo especialmente do tipo de competências que o candidato tem que preencher. No caso da contratação do Director Comercial Internacional, propõem, esta direcção, se recorra ao contacto privilegiado, com a Porto Business School, para divulgar a vaga em questão e angaria potenciais candidatos. No caso da contratação do engenheiro orçamentista, propõem, recorrer ao recrutamento interno Passada a fase de recrutamento, iniciar-se-á a fase de selecção que passará por: − Análise de Curriculum – que constitui um elemento útil para obtenção de informação, mas, em nosso entendimento, mais do que um instrumento de análise da experiência profissional do candidato e sua formação, ela ajudará a tomar decisões e a formular perguntas ao candidato, entendimento este já defendido por Weiss 8. − Entrevista estruturada 9, é uma entrevista cujo processo se baseia num método previamente planeado do ‘que’ e ‘como’ fazer ao longo de toda a entrevista. Este método prevê todas as questões básicas que deverão ser colocadas aos candidatos, de forma padronizada e sistémica. − Testes práticos, utilizando a técnica STAR Situação Táctica Acção Resultados 7 8 9 Chiavenato Weiss 2001 Marras 2002 19 Esta técnica exige respostas a situações de forma que os candidatos interajam e participem activamente delas. Por se tratar de actividades que envolvem actuação e muitas vezes simulações de uma circunstância profissional, o controle por parte do candidato fica diminuído e os resultados podem ser mais visíveis e espontâneos, conforme defendido por Limongi e Arellano.10 − Testes Psicológicos, divididos em testes aptidões e testes de personalidade, para avaliação do potencial intelectual, das suas habilidades específicas (raciocínio verbal, raciocínio abstracto, etc.), bem como de seus traços de personalidade. A combinação destas ferramentas permite mitigar o efeito predador, de similitude e de atractividade, e aumenta a validade preditiva do processo de selecção. 6.2.2.2 – ACOLHIMENTO E INTEGRAÇÃO O acolhimento e integração são todos os momentos de acompanhamento e follow-up dos colaboradores recrutados internamente e externamente, uma vez que o processo não se esgota na atracção e selecção de colaboradores e tão pouco, no seu acolhimento inicial na função/empresa. Assim a Improve, pretende garantir um nível de monitorização continua e suficientemente próximo dos colaboradores recrutados, acompanhando o seu percurso até ao momento em que integram a empresa como quadros efectivos. A integração de um novo colaborador por si só constitui uma mudança na organização, podendo conduzir a alguma instabilidade na mesma e a atitudes de desconfiança por parte de colegas e chefias directas. No sentido de evitar os custos que uma situação de turnover acarreta, é necessário preparar o acolhimento e integração do novo colaborador e de toda a equipa que vai trabalhar directamente com o mesmo. Assim, esta direcção, seguindo a recomendação Louis e Feij11, propõem a designação de um tutor, um membro experiente e sénior, na sua carreira e dentro da organização, que ajudará, os profissionais a contratar a desenvolver competências técnicas e interpessoais, constituindo agentes fundamentais na 10 11 Limongi-França e Arellano, 2002 Louis, 1990, cti. por Feij, 1998 20 transmissão de informação relativa ao domínio organizacional e desempenhando um papel crucial como fonte interpretativa de aspectos relacionados com a própria organização. Este tutor assumirá um papel muito importante, na medida em que, ajudará o novo elemento, não só, a seguir as estratégias mais adequadas para atingir os objectivos organizacionais, como a evitar possíveis erros, sendo ainda um suporte afectivo e emocional, ajudando os novos membros a ultrapassar, mais facilmente, os anseios e as inseguranças iniciais e, até mesmo, a ter mais confiança nas suas próprias competências. Cabe-lhe ainda, ser elemento facilitador da integração social dos novos elementos, apresentando-os aos vários departamentos e colaboradores da organização e facilitando a sua integração no sistema social e de relacionamento interpessoal já existente na organização. Entende esta direcção, que num processo de internacionalização todo este procedimento assume especial relevância, pois o colaborador consciente, desde logo, que passada esta fase de preparação da internacionalização, estará geograficamente longe, necessita de se sentir mais apoiado, rapidamente integrado, confiante e envolvido com a identidade e cultura da organização. Para monitorização do processo de acolhimento/integração, prevê-se as seguintes acções: Contactar directamente o colaborador e a 1 Mês após a admissão ou mobilidade interna respectiva chefia, de forma a receber o feedback informal sobre o primeiro mês de integração na nova empresa e/ou função. 6 Meses após a admissão ou mobilidade interna Recolher o feedback formal junto do colaborador e respectiva chefia, utilizando para o efeito um questionário. Recolher o feedback formal junto do colaborador e respectiva chefia, 12 Meses ou no momento da utilizando para o efeito um questionário, renovação/efectivação que servirá, em princípio, de suporte ao processo de tomada de decisão – renovação de contrato ou efectivação. 21 6.2.2.3 – POLITICA RETRIBUTIVA E DE COMPENSAÇÃO Os princípios da política retributiva e de compensação da Improve aderem às orientações comunitárias e à legislação nacional. A política retributiva, da Improve é baseada nos seguintes pressupostos: − Os incentivos monetários individuais são o método mais eficaz para aumentar o desempenho 12, mas apenas motivador se as tarefas forem desafiantes, na presença de um bom clima social e prestigio; − A utilidade marginal de aumentos adicionais vai diminuindo à medida que o salário aumenta, e devem estar alinhados com os interesses de médio e longo prazo da empresa, objectivos estratégicos, equidade interna, controlo de custos e competitividade externa, com vista à sua sustentabilidade. Na determinação da política retributiva, para os novos colaboradores, e por questões da competitividade externa, são tomadas como elemento comparativo para a fixação da remuneração, as referências de mercado do país destino, Brasil, efectuando-se uma comparação global para a função do Director Comercial Internacional, pois as suas competências, são transversais aos vários sectores de actividade e comparações com o sector específico da actividade para a função quer do engenheiro orçamentista, quer para o medidor e administrativo. A retribuição global resultará de três componentes, retribuição fixa, retribuição variável e benefícios. Retribuição Retribuição Fixa Variável Benefícios Retribuição Global Retribuição Fixa 12 Rynes, 2004 22 A retribuição fixa está ligada à função ou às competências, sendo pautada pelos princípios supra referidos, ajustada, competitiva e motivadora de bons desempenhos, incluindo todos os pagamentos efectuados numa base regular. Retribuição Variável Esta retribuição flutua com os resultados ou o alcance de objectivos, podendo ou não ser atribuída em função do desempenho individual, da equipa ou da empresa. Após a avaliação de desempenho e confirmado o valor dos resultados operacionais, atribui-se um prémio aos trabalhadores com a classificação de excelente, nas competências comportamentais e técnicas. A referida classificação será efectuada de acordo com os princípios referidos no capitulo seguinte. Benefícios Os benefícios correspondem ao portefólio de benefícios previstos na política retributiva e que naturalmente variam em função do cargo, e que neste departamento, poderá incluir o seguinte: . Viatura da empresa, combustível, manutenção e seguro automóvel; . Seguro de saúde; . Seguro de vida; . Telemóvel. A política retributiva dos colaboradores para a área internacional, terá naturalmente que sofrer alguns ajustes e que esta direcção, desde logo, propõe: − Incluir Prémio Mobilidade; − Incluir Prémio Desempenho; − Acrescentar os seguintes benefícios: o Alojamento; o Eventual, apoio para a educação dos filhos. Prémio Mobilidade 23 O Prémio Mobilidade deverá ser atribuído, somente, no período em que o colaborador esteja em “mobilidade internacional”, não contando para o efeito as eventuais deslocações prévias de preparação à sua mudança. Estima-se, desde já e, após pesquisa dos valores praticados, no país destino, que este valor correspondera a metade do seu salário base. Prémio Desempenho O Prémio de Desempenho, a atribuir aos colaboradores, que irão trabalhar na Direcção Comercial da área Internacional, deverá somente tocar ao Director Comercial Internacional em função das adjudicações conseguidas numa percentagem de 0,50%, com valor máximo a estipular, e se o resultado da actividade na área internacional for positivo. 6.2.2.4 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Faremos abordagem à Avaliação de Desempenho, pois embora pertença ao eixo do growing do PM GPS, a política retributiva e de compensação está relacionada e dependente, desta avaliação, conforme já referido. O sistema de avaliação de desempenho é muito importante na gestão de pessoas, pois através dele, a empresa pretende: − Reconhecer o desempenho individual dos seus colaboradores; − Dar a conhecer a sua opinião sobre o desempenho e cada colaborador; − Tomar decisões sobre a política de remunerações e incentivos; − Identificar as deficiências no desempenho e tentar corrigi-las. Para que a avaliação de desempenho seja eficaz é imprescindível que se revista das seguintes características: − Relevância – alinhados com os objectivos da empresa; − Sensibilidade – tem de permitir diferenciar os bons dos menos bons e os bons dos excelentes; 24 − Fiabilidade – as pessoas têm de acreditar no processo. Para tal têm de estar alinhados; − Aceitabilidade – é importante que os colaboradores os aceitem de uma forma geral; − Praticabilidade – tem que ser prático para ter aplicabilidade; − Confiança – os colaboradores têm de sentir que há justiça. E ainda, que todos os colaboradores, sejam perfeitamente conhecedores das bases do referido sistema, nomeadamente: − Os objectivos que a empresa espera que atinjam; − As bases e critérios de avaliação da sua performance; − Timing dos resultados, ou seja, quando é que a avaliação irá ser desenvolvida. Quaisquer distorções na avaliação individual destroem a credibilidade do sistema e erram no objectivo último para que foram criados: motivar os colaboradores e estimulá-los para melhorar a sua performance. O sistema de avaliação de desempenho utilizada na Improve é a que se baseia na gestão participativa por objectivos, já defendida por Peter Drucker13, e que pode ser resumido no seguinte processo: 1. Definição dos objectivos Fixação clara dos objectivos gerais, pois dele depende a eficácia da avaliação. Independentemente do tipo de objectivos e da sua abrangência, eles serão: − Quantificados; − Calendarizados; − Alcançáveis; − Ajustáveis – têm de ser suficientemente flexíveis para se adaptarem à envolvente contextual da empresa. 13 Conceito lançado por Peter Drucker 25 2. Classificação dos objectivos individuais Em particular, os objectivos individuais dividem-se normalmente em cinco grupos: − Objectivos de negócio: Visam a contribuição de cada colaborador para a concretização do plano de acção da empresa. − Objectivos comportamentais - evidenciam o tipo de comportamentos, que deverá ter, para cumprir as funções que lhes foram confiadas; − Objectivos de auto-desenvolvimento - têm em conta as acções desenvolvidas para a melhoria da performance pessoal; − Objectivos de incentivo - reportam aos resultados concretos a atingir num determinado período de tempo; − Objectivos de desenvolvimento dos recursos humanos - só se aplicam a profissionais que tenham a seu cargo a gestão de pessoas, não sendo portanto aplicáveis a esta direcção. 3. Elaboração de um questionário de avaliação estruturado Este questionário, deverá avaliar 3 categorias básicas: − Competências técnicas para a função que exerce, designadamente, "argumenta com rigor técnico", "organiza o seu trabalho" e "redige correctamente". − Competências interpessoais com clientes e colegas, designadamente, "mostra que sabe ouvir", "tem uma capacidade de comunicação adequada" e "utiliza técnicas adequadas de negociação". − Competências interpessoais ao nível da equipa, designadamente, "colabora com os colegas", "respeita as diferenças de opinião" e "assume responsabilidades individuais". 26 4. Adopção de uma escala de avaliação Cada um dos factores de avaliação inseridos numa das categorias anteriores será classificado, na seguinte escala: − Excepcional - quando excedeu os objectivos fixados; − Muito bom - quando os objectivos foram todos atingidos; − Bom - se excedeu a maioria dos objectivos, mas não todos; − Necessita de Desenvolvimento - se não cumpriu alguns objectivos; − Insuficiente - se a maioria, ou a totalidade, dos objectivos não foi alcançada. 5. Método de avaliação utilizado – Avaliação a 360º Este método de avaliação permite que os colaboradores recebam o feedback de diversas fontes, colegas, superiores hierárquicos, subordinados e ainda que efectue auto-avaliação. Assim sendo, todos os colaboradores são simultaneamente avaliadores e avaliados, num regime de anonimato, enviado para o departamento de gestão de pessoas, que analisa as respostas, faz um relatório final, enviando ao próprio e à respectiva chefia. A avaliação de desempenho, também tem objectivos pedagógicos e portanto é importante que, a performance vá sendo analisada ao longo do ano, por eles próprios e pelos superiores hierárquicos, just in time, e não apenas no próximo processo de avaliação de desempenho formal. O processo formal é constituído pelos seguintes passos: 1. Definição de expectativas; 2. Acompanhamento semestral; 3. Auto-avaliação; 4. Avaliação preliminar; 5. Harmonização; 6. Avaliação final. 27 7 – COMUNICAÇÃO INTERNA Em linhas gerais, a comunicação interna “visa proporcionar meios para promover maior integração dentro da organização mediante diálogo, à troca de informações e experiências e à participação de todos os níveis”14. Assim, cada vez mais as organizações, e esta em particular, investem nos seus colaboradores, por meio de uma comunicação eficaz e pela adopção de uma política de valorização dos mesmos, com a finalidade de os envolver com o trabalho e a empresa de forma participativa, gerar proximidade entre as pessoas que atuam em diferentes níveis, pois assim, sentem-se motivadas a levar adiante as metas da empresa. As comunicações internas no âmbito do plano de acções a implementar, serão efectuadas, de uma forma geral, pelo departamento de Gestão de Pessoas e por uma reunião conjunta com os Directores de Departamento e sua equipa, sempre que a acção a implementar envolva directamente o departamento em questão. 8 – MONITORIZAÇÃO As acções de monitorização consistem, resumidamente em: − Gestão das relações com todas as partes interessadas; − Controlo das operações; − Ajustar os recursos, sempre que se verifique conveniente; − Reunião mensal, com todas as direcções para avaliar a evolução dos processos. 9 – CONCLUSÃO Esta direcção acredita que, quer o processo da internacionalização, quer o da diversificação do negócio, são possíveis e atingíveis com a colaboração e o empenho de todos e que com isto a empresa garante o “crescimento sustentado”. 14 REGO, 2002 28