PLAN DE NEGOCIOS ALUMNOS

PLAN DE NEGOCIOS 1.- Resumen Ejecutivo 1.1. Antecedentes y justificación del negocio 1.2. Objetivos 1.3. Claves para el éxito 2. Resumen de la empresa 2.1. Propiedad de la Empresa 2.2. Ubicación de la Empresa 3. Resumen de la industria/sector 3.1. Tamaño de la industria 3.2 Crecimiento de la industria 3.3 análisis de la competencia 3.3.1 mapa de la competencia 3.3.2. Competidores más importantes 3.3.3. Barreras de entrada 4. Resumen de estrategia empresarial 4.1. Misión 4.2. Visión 4.3. Fortalezas 4.4. Debilidades 4.5. Oportunidades 4.6. Amenazas 4.7. Estrategias Competitivas 5. Resumen de modelo de negocio 5.1. Patrones de compra 5.2. Necesidades/deseo a satisfacer 5.3. Innovación tecnológica 5.4. Diferenciación 6. Resumen de Productos 7. Resumen del Mercado 7.1. Análisis del mercado 7.2 Segmentos de Mercado 7.3. Mercado Objetivo 8. Resumen del Plan de Marketing 8.1. Producto (descripción del producto o servicio) 8.2. Precio 8.3. Distribución (Plaza) 8.4. Comunicación (Promoción) 9. Resumen de la estrategia de implementación 9.1 ventaja competitiva 9.2. propuesta única de valor 9.3. Estrategia de segmentación 9.4. Estrategia de mercadeo 9.5. Estrategia de ventas 9.5.1. Técnicas de ventas 9.5.2. El equipo de ventas 9.5.3. Atención del cliente y Postventa 9.5.4. Resumen de su pronóstico de ventas 9.6. Carta Gantt 10. Resumen del equipo de trabajo 10.1. Competencias críticas 10.2. Sistema de incentivos 10.3 Dirección y liderazgo 10.4 Tabla de gastos laborales 10.5. Explique sus gastos laborales 11. Resumen de los estados financieros 11.1. Análisis de Punto de equilibrio 11.2. Supuestos para proyecciones estados de pérdidas y ganancias 11.3 Estados de resultados 11.4. Flujo de caja 12. Resumen de la factibilidad de su negocio 12.1. Estructura y fuentes de financiamiento 12.2. Análisis de riesgos 12.3 Resumen de la estrategia de implementación 12.4. Revisar carta Gantt 12.5 Resumen Ejecutivo. I.- SU PLAN 1.1 OBJETIVO Lo primero que corresponde definir, al elaborar un Plan de Negocios, sea para una pequeña o mediana empresa o para una situación general, son los objetivos del mismo. Para qué? Para que los destinatarios del Plan de Negocios conozcan desde un principio el Objetivo General y los Objetivos Específicos de la propuesta. ¿Por qué? Porque el conocimiento preciso de los Objetivos del Plan de Negocios permite decidir sobre el interés sustantivo de la propuesta y en función de ello define la decisión de seguir con la lectura y el análisis del Plan de Negocios. ¿Cómo? Desde el punto de vista técnico, la definición de los objetivos se inicia con una frase, que englobe el Objetivo General del Plan de Negocios, y un máximo tres ítems, donde se planteen de forma cuantificable y medible los Objetivos Específicos. 1.2.- VISIÓN La Misión es la “razón de ser” del Negocio, en un sentido más amplio que el logro inmediato de resultados; sino, en cuanto a la proyección e impacto del negocio en la vida cotidiana de los emprendedores, sus familias y la comunidad a la que pertenecen ¿Para qué? Para que los Planes de Negocios formulados por los emprendedores no se limiten a un horizonte de tiempo relativamente corto, vinculado más a mejoras inmediatas que al planteamiento de un desafío de mayor dimensión y alcance. ¿Por qué? Porque la formulación de la Misión induce a los emprendedores a plantearse desafíos trascendentes en torno a su actividad productiva, el rol que ellos desempeñan en su comunidad y las perspectivas de su propia comunidad. ¿Cómo? Redactando una frase que capture el propósito de la Empresa, la orientación al cliente y la filosofía del Negocio; y que establezca las metas fundamentales del mismo, en cuanto a la satisfacción del cliente, bienestar de los empleados y valor para los emprendedores y la comunidad. 1.3.- CLAVES PARA EL ÉXITO Virtualmente, todo negocio tiene factores críticos que marcan la diferencia entre el éxito y el fracaso. Éstos dependen de la naturaleza de la Empresa y del producto/servicio que venden ¿Para qué? Conviene definir claramente los factores claves para el éxito, así en forma exacta, incrementar las posibilidades de éxito del Negocio. ¿Por qué? Porque los Planes de Negocios de pequeñas y medianas empresas tienden a recoger fortalezas genéricas y comunes a otros emprendedores en el rubro o industria, fácilmente imitables, o muchas veces fortalezas subjetivas que no están debidamente reconocidas por el mercado. ¿Cómo? Proponiendo, identificando y validando las fortalezas específicas a la Empresa y su oferta de productos y/o servicios, que son críticos para el éxito del Negocio. 1.4.- TABLA DE ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO Una vez identificados los valores relativos al precio unitario de venta, el costo variable unitario y el costo fijo mensual, calcular la cantidad mínima de ventas del producto y/o servicio, así como el valor monetario de esta venta mínima, que permitirá cubrir todos los costos directos y gastos fijos estimados en el período considerado (mes, bimestre, trimestre, semestre o año). ¿Para qué? Para validar preliminarmente la factibilidad del Negocio, a partir de la determinación de las ventas mínimas requeridas para cubrir costos y gastos relacionados. ¿Por qué? Porque las micro y pequeñas empresas tienden a subestimar o definitivamente ignorar estos costos y gastos, particularmente el trabajo de los emprendedores, así como de miembros de su familia; aspecto, que definitivamente debe ser subsanado por la persona a cargo de la elaboración del Plan de Negocios, para tener una estimación clara de rentabilidad del negocio, en términos de mejoramiento de calidad de vida de los usuarios. ¿Cómo? Utilizando estimaciones sobre el precio unitario de venta del producto o servicio que se pretende ofrecer, el costo variable unitario y el costo fijo mensual u otro período relevante (bimestre, trimestre, semestre, anual) para el ciclo productivo del emprendimiento. II.- SU EMPRESA En este Capítulo se describe de forma resumida la Propiedad, Ubicación e Historial de la Empresa proponente del Negocio, en caso que se trate de un Negocio en funcionamiento o las previsiones que está considerando el emprendedor o grupo de emprendedores en caso de un Nuevo Emprendimiento, que son descritos con detalle en sus componentes de innovación y propuestas de mejora del grupo de productores 2.1. RESUMEN DE LA EMPRESA Párrafo-resumen sobre las principales características, aspectos organizativos, principales promotores y colaboradores, así como de los logros más importantes ya alcanzados en materia de producción y negocios por la Empresa. ¿Para qué? Para tener una descripción resumida; pero, completa de las principales características de la Empresa, principalmente y de forma específica en todo lo relacionado con la propuesta de Negocio. ¿Por qué? Porque cuando los Planes de Negocios están orientados, principalmente a obtener financiamiento, contar con una versión resumida; sin embargo, completa, de los antecedentes de la Empresa proponente, es muy importante, aún hasta de sus promotores individualmente, en caso que sea un Nuevo Emprendimiento. ¿Cómo? Enfatizando en los detalles relativos a la estructura, composición, ubicación e historia de la Empresa, que muestran un capital de competencias y habilidades específicas para el desarrollo de la propuesta del Negocio. 2.2. PROPIEDADES DE LA EMPRESA Párrafo que resume la propiedad y naturaleza jurídica de la Empresa. ¿Para qué? Para conocer con exactitud, las personas que en última instancia estarán asumiendo los compromisos financieros que se plantean en el Plan de Negocios, debido, a que algunas veces los emprendedores o promotores de los Emprendimientos no son forzosamente aquellos con representación mayoritaria en la Empresa. ¿Por qué? Porque un Plan de Negocios debe indicar con toda claridad y precisión, la persona jurídica que respalda o respaldará el Negocio, sus Estatutos Internos y detallar la documentación de respaldo. ¿Cómo? Describiendo con exactitud, la naturaleza jurídica de la Empresa, su fecha de fundación o creación y su gobernabilidad y funcionamiento interno, aportando el respaldo documental respectivo. 2.3. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN DEL EMPRENDIMIENTO ¿Para qué? Para precisar la Idea de Negocio que está sustentando la propuesta del Nuevo Emprendimiento, particularmente en lo relativo al carácter innovador del producto o servicio y su relación con la necesidad de mercado específica que pretende resolver. También para describir los aspectos económico-financieros del Nuevo Emprendimiento, concretamente el monto relativo al Saldo Inicial (en efectivo y bancos) y toda Inversión o Préstamos nuevos, que estima recibir antes de empezar el Negocio, así como los gastos de arranque relacionados con trámites, papelería, logos, etc., y cómo éstos serán financiados. ¿Por qué? Porque el Plan de Negocios debe girar en torno a una innovación que plantee mejorar significativamente la manera tradicional de conducir Negocios similares, también debe demostrar una capacidad financiera mínima de parte del emprendedor o grupo de emprendedores para garantizar el arranque del mismo. ¿Cómo? Planteando de forma resumida esta mejora o innovación que puede ser productiva, de mercadeo, administrativa u organizativa y su impacto esperado, concretamente, en términos de los indicadores financieros y de mercado, esperados del Nuevo Emprendimiento, con relación a los Negocios ya existentes. 2.4. UB ICACIÓN DE LA EMPRESA La Ubicación o Localización de una empresa no es una decisión menor, ya sea en el caso de empresas establecidas con planes de expandir sus operaciones y, con mayor razón, en caso de Nuevos Emprendimientos. Este párrafo resume todos los aspectos competitivos relacionados con la ubicación del Negocio. ¿Para qué? Para determinar con exactitud las ventajas o desventajas –con relación a la propuesta del Plan de Negocios- de la ubicación de la Empresa, en caso de ya estar en operaciones; o de las mejores alternativas que estén considerando el emprendedor o grupo de emprendedores en caso de un Nuevo Emprendimiento. ¿Por qué? Muchas veces la Ubicación de la Empresa constituye una de las Claves para el Éxito de un Negocio. En negocios de servicios con atención directa al cliente, la Ubicación puede constituir en el principal factor, o uno de los principales factores, de éxito de un emprendimiento. De igual manera en negocios de transformación, donde la cercanía a proveedores, mercados y la calidad de las vías de comunicación juegan un rol de primer orden para sus posibilidades de éxito. Aspectos de clima de negocios, incentivos y facilidades impositivas llegan también a determinar la Ubicación definitiva de un Nuevo Emprendimiento, particularmente en situaciones de internacionalización de las empresas. ¿Cómo? Describiendo la Ubicación de su negocio y cómo esa localización va a favorecer la venta de su Producto o Servicio. Su descripción deberá responder las siguientes preguntas: ¿Qué ventajas estratégicas tiene esta localización? ¿Hay oportunidad para expansión? ¿Cuáles son los negocios vecinos? ¿Son ellos complementarios o dañinos para su negocio? ¿Se necesitan renovaciones en el local o en los costos? ¿Cuál es la clasificación de la zona? ¿Es el vecindario estable, cambiante (mejorando, deteriorando)? ¿Cómo? ¿Cómo es el acceso de los clientes? (Autobuses, etc.) NOTA: En los Anexos Ud. debe incluir un dibujo del edificio, un diagrama del área inmediata incluyendo vías de acceso y negocios vecinos y un plano del negocio. III.- SU MODELO DE NEGOCIO En este Capítulo se describe de forma resumida el Modelo de Negocio de la Empresa o Nuevo Emprendimiento, que es descrito con detalle en sus componentes de Necesidad/Deseo a Satisfacer, Diferenciación y Ventaja Competitiva. 3.1. RESUMEN DEL MODELO DE NEGOCIO Párrafo que resume el Modelo de Negocio de la Empresa o Nuevo Emprendimiento, es decir la forma en que la Empresa o Nuevo Emprendimiento lleva o llevará a cabo su negocio, precisando de forma concreta las Necesidades/Deseos identificados en el mercado que serán satisfechas por la oferta de productos o servicios, las opciones de diferenciación que se están adoptando y los elementos medulares de su Ventaja Competitiva. ¿Para qué? Para definir el valor creado para cada Segmento de clientes definido, describiendo los productos o servicios que se ofrecen a cada uno, los canales de distribución respectivos, los recursos monetarios y de tiempo destinados para mantenerse en contacto con los clientes y los flujos de ingresos que generarán cada uno de estos grupos de clientes. ¿Por qué? Porque un Modelo de Negocio es la "forma de hacer negocios", valga la redundancia, mediante la cual una empresa genera su sustento, esto es, genera ingresos. El modelo de negocios indica explícitamente cómo la empresa genera dinero mediante su posicionamiento en la cadena de valor. Una empresa produce un bien o un servicio y lo vende a sus clientes. Si todo sale bien, los ingresos de estas ventas superarán los costos de operación y la compañía obtiene una utilidad. ¿Cómo? A través de preguntas para poder generar un diagrama con las debilidades, amenazas, fortalezas, y oportunidades que se van identificando, como por ejemplo: Segmento de clientes: ¿Conocemos bien los clientes? ¿Podemos reorganizar los grupos? Propuesta de valor: ¿Los clientes consideran valiosa la oferta? ¿Pueden los competidores mejorar nuestra oferta en términos de precios y/o cantidad? Canales de distribución: ¿Llegamos a los clientes de una forma directa? ¿Sabemos si los canales están bien diseñados? Relaciones con clientes: ¿Tenemos una estrategia? ¿Tenemos retroalimentación de clientes? Flujos de ingresos: ¿El flujo actual es sostenible? ¿Está diversificado? Recursos claves: ¿Calidad? ¿Cantidad? Actividades claves: ¿Somos eficientes?  ¿Utilizamos la tercerización? Red de proveedores: ¿Qué relaciones tenemos? ¿Somos dependientes de ellos? Costo de la estructura: ¿Entendemos qué partes de la estructura tiene un mayor costo? ¿Qué ágil es la estructura? 3.2. NECESIDA/DESEO A SATISFACER Párrafo que resume la Necesidad/Deseo que ha sido identificada en un Segmento específico de clientes y que será satisfecha de forma adecuada con el producto o servicio a ofertar. ¿Para qué? Para garantizar el funcionamiento adecuado del Modelo de Negocios, particularmente en su componente de generación de ingresos suficientes para obtener la rentabilidad proyectada. ¿Por qué? Porque una incorrecta identificación de las Necesidades/Deseos de los clientes potenciales redundará en ventas significativamente menores a las proyectadas, cuestionando la validez del Modelo de Negocio y, lo más preocupante, el probable fracaso financiero del Negocio o Nuevo Emprendimiento. ¿Cómo? Descubriendo lo que realmente “vende”. Hay una gran diferencia entre lo que el producto hace y lo que el consumidor realmente desea. Por ejemplo: las mujeres no compran cosméticos, compran belleza. Los hombres no compran unos zapatos de fútbol, compran ser los mejores jugadores de fútbol. Cuando compramos agua embotellada no solo compramos agua, compramos salud. 3.3. DIFERENCIACIÓN Párrafo que resume la Diferenciación que ha sido definida para el producto o servicio de la Empresa, de manera a satisfacer efectivamente los Deseos del Mercado Objetivo. ¿Para qué? Para crear, mediante el mercadeo, una percepción por parte del consumidor del producto o servicio de la Empresa que lo diferencie claramente de los de la competencia. ¿Por qué? Porque en el largo plazo, el único criterio de superioridad para una empresa es la rentabilidad. Crecer, ser grande, ágil o productivo tiene sentido únicamente si la Empresa es más rentable que sus competidores a través del tiempo. Y lo más probable es que lo logre si encuentra una manera singular de competir que le permita destacarse y diferenciarse, es decir una manera única de crear valor para sus clientes.  ¿Cómo? Estimulando la preferencia por el producto o servicio de la Empresa en la mente del cliente. Distinguiendo el producto o servicio de la Empresa de los similares comercializados por la competencia. Sirviendo o cubriendo mejor el mercado adaptándose a las necesidades de los diferentes segmentos. 3.4. VENTAJA COMPETITIVA Este párrafo describe la Ventaja Competitiva de la Empresa, es decir si hay un valor sostenible que la propuesta del Negocio o del Nuevo Emprendimiento pueda mantener y desarrollar en el tiempo, ambos elementos claves para interesar a un inversionista potencial. ¿Para qué? Para ofrecer un valor superior a los clientes potenciales de la Empresa. ¿Por qué? Porque la base de un valor superior a los clientes de la Empresa es la definición adecuada y objetiva de la Ventaja Competitiva del Negocio. Una Ventaja Competitiva puede ser ya existente o en proceso de construcción, a partir de las innovaciones que se plantean en el Plan de Negocios, o ambas; en el entendido que la generación de una Ventaja Competitiva es una construcción dinámica, a partir de las Fortalezas existentes e intrínsecas de la Empresa o del emprendedor o grupo de emprendedores asociados. ¿Cómo? Diseñando de un conjunto significativo de diferencias que permita distinguir los productos o servicios de la Empresa de los de la competencia. Diferenciarse de sus competidores le permitirá a la Empresa crear una posición única y exclusiva, una manera singular de competir, que se traduzca en un valor superior para sus clientes, es decir, una superioridad definitiva y claramente distinguible de un producto o servicio, ofrecido bajo una identidad única y con valor significativo a un segmento del mercado.  IV.- SU ESTRATEGIA En este Capítulo se describe de forma resumida la Estrategia de Negocio de la Empresa o Nuevo Emprendimiento, que es descrito con detalle en los componentes del Análisis FODA: Visión, Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas para concluir con el postulado de la Estrategia Competitiva. 4.1. RESUMEN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Párrafo que resume la Estrategia Empresarial de la Empresa o Nuevo Emprendimiento, es decir su dirección principal tanto para el presente como el futuro, utilizando las herramientas del Análisis FODA y el Análisis Competitivo de Michael Porter. ¿Para qué? Para definir y establecer la Estrategia a seguir por la Empresa, tanto para el presente como para el futuro ¿Por qué? Porque cualquier negocio, sin importar su tamaño o especialización, debe tener una razón de ser, debe anhelar tener un sueño, y principalmente tener un rumbo que le ayude a dirigir su camino en conjunto con todos los miembros de la Empresa. ¿Cómo? Formando una ruta opcional que llegue a representar una guía para la Empresa, que la llevará hacia los productos o los servicios que los clientes desean. 4.2. VISION: Párrafo que resume la Visión de la Empresa, es decir lo que la Empresa quiere crear, la imagen futura de la organización. ¿Para qué? Para determinar las condiciones y el marco de referencia sobre las que la Empresa se desarrollará desde su nacimiento y hasta que cumpla 5 años (es conveniente afinar la visión cada 5 años). ¿Por qué? Porque la importancia de la visión radica en que es una fuente de inspiración para la Empresa, representa la esencia que guía la iniciativa, de ella se extraen fuerzas en los momentos difíciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma dirección a todos los que se comprometen en el negocio. En sectores maduros, la importancia de la visión es relativa, no tiene mucha trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visión es esencial para conseguir lo que la Empresa persigue. ¿Cómo? Formulando una imagen ideal del Emprendimiento y poniéndola por escrito, a fin de crear el sueño (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la Empresa. El contestar estas preguntas le puede orientar para definir la visión de su Empresa: ¿Cómo será la Empresa cuando haya alcanzado su madurez en unos años? ¿Cuáles serán los principales productos y servicios que ofrezca? -¿Quiénes trabajarán en la Empresa? ¿Cuáles serán los valores, actitudes y claves de la Empresa? ¿Cómo hablarán de la Empresa los clientes, los trabajadores y la gente en general que tenga relación con ella? 4.3. FORTALEZAS Párrafo que resume las Fortalezas de la Empresa, que constituyen la base para el logro de los Objetivos del Plan de Negocios. ¿Para qué? Para identificar todas aquellas actividades que la Empresa realiza con un alto grado de eficiencia. ¿Por qué? Porque conviene conocer objetivamente todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian a la Empresa de otras que actúan en el mismo mercado (competencia). ¿Cómo? Preguntándose: ¿Qué ventajas tiene la Empresa? ¿Qué hace la Empresa mejor que cualquier otra? ¿A qué recursos de bajo costo o de manera única se tiene acceso? ¿Qué percibe la gente del mercado como una Fortaleza? ¿Qué elementos facilitan obtener una venta? 4.4. DEBILIDAD Este párrafo describe las Debilidades de la Empresa, que se refieren a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la Empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercadeo, Aspectos Organizacionales y Aspectos de Control. ¿Para qué? Para identificar todas aquellas actividades que la Empresa realiza con bajo grado de eficiencia. ¿Por qué? Porque las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. ¿Cómo? Algunas de las preguntas que contribuyen a la identificación de Debilidades de la Empresa: ¿Qué se puede mejorar? ¿Que se debería evitar? ¿Qué percibe la gente del mercado como una Debilidad? ¿Qué factores reducen las ventas o el éxito de la Empresa? 4.5. OPORTUNIDADES Párrafo que resume las Oportunidades de la Empresa, que fundamental la propuesta de negocio de la Empresa. ¿Para qué? Para identificar todos aquellos eventos del medio ambiente externo que de presentarse, facilitarían el logro de los objetivos de la Empresa. ¿Por qué? Porque las Oportunidades, una vez identificadas, pueden y deben ser aprovechadas por la Empresa. ¿Cómo? Algunas de las preguntas que contribuyen a la identificación de las Oportunidades de la Empresa son: ¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa? ¿De qué tendencias del mercado se tiene información? ¿Existe una coyuntura en la economía del país? ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado? ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando? ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando? 4.6 AMENAZAS Párrafo que resume las Amenazas de la Empresa, que son la base de las Limitaciones y Riesgos que confronta la Empresa y deben ser administrados eficientemente. ¿Para qué? Para identificar todos aquellos eventos del medio ambiente externo que de ocurrir, complicarían o evitarían el logro de los objetivos de la Empresa. ¿Por qué? Porque las Amenazas son situaciones negativas, externas a la Empresa, que pueden atentar contra ésta, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearlas. ¿Cómo? Algunas de las preguntas que contribuyen a la identificación de las Amenazas de la Empresa son: ¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa? ¿Qué están haciendo los competidores? ¿Se tienen problemas de recursos de capital? ¿Puede algunas de las Amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa? 4.7 ESTRATEGIA COMPETITIVA Párrafo que resume la Estrategia Competitiva de la Empresa, según la tipología establecida por Michael Porter y en función de los resultados el Análisis FODA. ¿Para qué? Para desarrollar una amplia fórmula de cómo la Empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y que políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos. ¿Por qué? Porque la estrategia competitiva es una combinación de los fines (metas) por los cuales se está esforzando la Empresa y los medios (políticas) con las cuales está buscando llegar a ellos. ¿Cómo? Planteando qué productos la Empresa debe manejar y qué características deben reunir para aspirar el éxito. En cierto sentido el producto juega un papel de enlace entre oferta y demanda, por lo que el éxito al que se hace referencia está condicionado por la capacidad de la Empresa para superar a la competencia y desde luego, por la bondad del producto desde la perspectiva del cliente, garantía última de generación de resultados financieros esperados. 5. SU PRODUCTO En este Capítulo se describe el Producto y/o Servicio principal del Plan de Negocios, información importante para eventuales financiadores, más que para las personas ya participantes del Negocio Rural. Los Productos y/o Servicios que ofrecen la Empresa o Nuevo Emprendimiento son descritos con detalle en sus componentes de Innovación y Propuesta Única de Valor. 5.1. RESUMEN DE PRODUCTOS Párrafo que resume la oferta de Productos, Servicios o ambos, cómo son ofertados y por quién; así como planes de desarrollo de nuevos productos. ¿Para qué? Para apuntar más allá de lo obvio, evitando situaciones, donde los productores de calzados definan su producto como “calzados”. ¿Por qué? Porque la definición del principal Producto y/o Servicio que venderá el negocio es de importancia crítica para definir el Modelo de Negocio del Plan de Negocios. ¿Cómo? Planteando una Proposición Única de Valor, que hará a este negocio diferente de otros de naturaleza similar en el mercado. 5.2. INNOVACIÓN TECNOLÓGICA: Párrafo que resume la Innovación Tecnológica que sustenta la propuesta de negocio de la Empresa o Emprendimiento en este Plan de Negocios. ¿Para qué? Para poner en evidencia el o los factores objetivos que sustentarán la diferenciación de la Empresa o del Nuevo Emprendimiento con relación a la competencia. ¿Por qué? Porque a Innovación Tecnológica es la más importante fuente de cambio en la cuota de mercado entre empresas competidoras y el factor más frecuente en la desaparición de las posiciones consolidadas. ¿Cómo? Resolviendo problemas de presente, satisfaciendo necesidades, mejorando los productos y servicios, y poniendo a toda la Empresa en mutuo equilibro mientras camina por una selva llena de abruptos escarpados, enormes especies arbóreas y lucha como especie por sobrevivir. La mayor parte de las ocasiones las Innovaciones no son tales hasta que no han satisfecho mayoritariamente necesidades fundamentales. Al fin y al cabo, una verdadera innovación se reconoce cuando te ayuda en tu vida diaria, bien a escala personal o a escala profesional. "Una idea no será nunca una innovación hasta que no esté ampliamente adoptada e incorporada en la vida diaria de las personas", asegura Art Fry, creador del famoso post-it para 3M Corp. Y, por supuesto, para conseguir este importante paso, se necesita que las personas rompan su miedo original al cambio. 5.3. PROPUESTA UNICA DE VALOR: Párrafo que resume la Propuesta Única de Valor (PUV) del Plan de Negocios, que hace a la Empresa tan diferente que la coloca por encima de sus competidores y hace que la gente elija a su negocio. ¿Para qué? Para crear una ventaja real y percibida en la mente de su prospecto o cliente. ¿Por qué? Porque para ser un Emprendedor exitoso Ud. no tiene que ser el mejor, solamente tiene que ser distinto. Identificar y desarrollar su PUV es un desafío. Pero la recompensa vale el esfuerzo. Lo va a diferenciar, y le va a dar una ventaja en su mercado. ¿Cómo? Afirma sus ventajas distintivas. 5.4 DESCRIPCION DEL PRODUCTO O SERVICIO: Párrafo que describe los Productos o Servicios de la Empresa o Nuevo Emprendimiento. ¿Para qué? Para definir uno de los cuatro componentes (Producto) de la Mezcla de Marketing de la Empresa, junto al Precio, Plaza y Promoción; lo que conforman las 4 Ps. ¿Por qué? Porque un Producto es cualquier cosa que se puede ofrecer a un mercado para satisfacer un Deseo o una Necesidad; y es necesario definirla con precisión y sin ambigüedad. ¿Cómo? Describiendo el conjunto de atributos tangibles e intangibles que incluye el empaque, color, precio, prestigio del fabricante, prestigio del detallista y servicios que prestan éste y el fabricante. 6. SU INDUSTRIA En este Capítulo se debe describir el tipo y naturaleza del negocio, yendo más allá de la especificidad de la Empresa o Nuevo Emprendimiento para analizar en profundidad la Industria /Sector en que ésta se desenvuelve o se desenvolverá, así como las características de la Competencia y los determinantes de los Patrones de Compra de los Clientes Potenciales. 6.1. RESUMEN DE LA INDUSTRIA/SECTOR: Este párrafo explica el tipo de Industria o Sector en el que se encuentra la Empresa o Nuevo Emprendimiento, el tamaño y crecimiento de los últimos años; grado de concentración de la Competencia en este Sector, la manera en que los productos y/o servicios son comprados o vendidos; y describe a competidores específicos con roles de liderazgo en la Industria/ Sector o con características similares a la Empresa o Nuevo Emprendimiento. ¿Para qué? Para ubicar exactamente y de forma objetiva a la Empresa o Nuevo Emprendimiento dentro del rubro, evitando de esta manera posiciones subjetivas exitistas muy comunes en Planes de Negocios de micro, pequeñas y medianas empresas o Emprendedores; asegurando de esta manera el realismo del mismo. ¿Por qué? Porque el Plan de Negocios debe demostrar de forma irrefutable que la Empresa o los promotores del Nuevo Emprendimiento cuentan con un perfecto conocimiento general y específico de las principales tendencias, nivel tecnológico, organización de mercado y sistemas de producción y distribución, entre otros, en los que se desenvolverá el negocio. ¿Cómo? A partir de una investigación sistemática de los parámetros arriba mencionados, tanto en la dimensión local, regional, nacional y global. 6.2. TAMAÑO DE LA INDUSTRIA: Este párrafo indica el Tamaño de la Industria en la que se desenvuelve la Empresa, tanto en volumen (número de clientes en el caso de Servicios) como en valor monetario (moneda nacional o extranjera de referencia). ¿Para qué? Para determinar índices de Participación de Mercado, claves para establecer el posicionamiento real de la Empresa o Nuevo Emprendimiento en la Industria/Sector en el que actúa; así como la ubicación de la Industria/Sector en el contexto de producción nacional. ¿Por qué? Porque sin estos elementos objetivos de medición de la posición de la Empresa o Nuevo Emprendimiento dentro de la Industria/Sector, los Objetivos Estratégicos que plantee el Plan de Negocio corren el riesgo de carecer de sustento y, por ende, perder credibilidad. ¿Cómo? Investigando a partir de estadísticas nacionales y boletines de asociaciones ó cámaras empresariales del rubro, principalmente. Recurrir también a información disponible en el Internet, particularmente para realizar análisis comparativos con mercados de características similares en caso de tener que estimar el tamaño del mercado. 6.3. CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA: Este párrafo indica el Crecimiento de la Industria en la que se desenvuelve la Empresa, tanto en valores totales como en modificaciones de la composición entre diferentes Productos y/o Servicios afines. ¿Para qué? Para establecer el ciclo de vida de la Industria/Sector en el que se desenvuelve la Empresa y, en consecuencia, el potencial de crecimiento de la misma. Es definitivamente más fácil crecer en un mercado en expansión que lo contrario. ¿Por qué? Porque las Industrias/Sectores son dinámicas y un Plan de Negocios debe recoger acertadamente sus principales y más salientes tendencias. ¿Cómo? Observando el comportamiento de los líderes del mercado o de los mercados más desarrollados, particularmente en materia de desarrollo e introducción de nuevos Productos y/o Servicios. Haciendo el seguimiento a las reglamentaciones públicas y tratados comerciales que afectan a la Industria/Sector, particularmente cuando las decisiones de consumo son muy sensibles a aspectos como la protección del medio ambiente, recursos naturales, respecto a derechos laborales, etc. 6.4. ANALISIS DE LA COMPETENCIA: Este párrafo explica la naturaleza general de la Competencia en esta Industria/Sector. ¿Para qué? Para conocer el posicionamiento de la Empresa en el mercado con relación a los competidores. ¿Por qué? Porque este conocimiento permitirá a la Empresa definir su Estrategia Competitiva más adecuada. ¿Cómo? Generando una estructura del mercado desde la perspectiva de los competidores como sigue: Monopolios. Oligopolios. Mercados puramente competitivos. Mercado con competencia imperfecta. 6.5. MAPA DE LA COMPETENCIA: este párrafo describe a cada uno de los competidores actuales que confronta la Empresa. ¿Para qué? Para contar con una Inteligencia de Mercado adecuada. ¿Por qué? Porque sin un conocimiento específico de la competencia, la Empresa no podrá diseñar estrategias y tácticas efectivas. ¿Cómo? Identificando las características específicas de la oferta de los principales competidores en el mercado, particularmente en lo relacionado a los atributos de sus productos, proposición única de valor, canales de distribución, facilidades de financiamiento, servicios de postventa, etc., que estén provocando que los clientes los prefieran a ellos antes que a la Empresa. Concretamente, tratar de responde a las siguientes preguntas: ¿Dónde están ubicados? ¿Cuántos son? ¿Cuántos son según el tamaño? ¿Qué productos ofrecen? ¿Quiénes son sus clientes? ¿Por qué le compran? ¿Qué piensan sus clientes de sus productos? ¿Cuáles son sus tácticas y formas de publicidad? ¿Cuáles son sus formas de distribución? ¿Cuáles son sus tácticas y/o formas de publicidad? 6.6. COMPETIDORES MÁS IMPORTANTES: Este párrafo analiza a los competidores más importantes que confronta la Empresa. ¿Para qué? Para esbozar estrategias que le permita a la Empresa enfrentarlos exitosamente de forma individual. ¿Por qué? Porque las estrategias competitivas deben anticipar las reacciones de los competidores más importantes a las iniciativas competitivas de la Empresa. ¿Cómo? Varios aspectos a tomarse en cuenta en el Análisis de los competidores más importantes: Localización de la competencia. Estacionalidad d e la oferta. Líneas de productos. Capacidad instalada. 6.7. BARRERAS DE ENTRADA Este párrafo analiza las Barreras de Entrada en la Industria/Sector. ¿Para qué? Para determinar cuán vulnerable es la situación de la Empresa en este mercado o cuan factible es la penetración de este mercado por parte del Nuevo Emprendimiento. ¿Por qué? Porque un mercado sin Barreras de Entrada no ofrece perspectivas interesantes de rentabilidad a la Empresa salvo la emergencia de una innovación importante o, caso contrario, un mercado con significativas Barreras de Entrada incrementa los riesgos de fracaso de un Nuevo Emprendimiento. ¿Cómo? Utilizando el análisis de amenazas de nuevos entrantes de Michael Porter. 6.8. PATRONES DE COMPRA: Este párrafo explica cómo los clientes tienden a elegir una empresa sobre otra. ¿Para qué? Para conocer el atractivo de la Empresa con relación a los clientes potenciales. ¿Por qué? Porque este conocimiento permitirá definir las Estrategias de Segmentación, Mercadeo y Ventas del Plan de Negocios. ¿Cómo? Profundizando sobre los Patrones de Compra de los Clientes, relacionados por ejemplo, a facilidades de empaque, distribución a domicilio, demanda de asesoría para el correcto uso de los productos o frecuencia de las compras, entre otros, que le conviene explotar a la Empresa con el fin de ingresar y/o capturar nuevos mercados, que permitirá incrementar los ingresos. 7. SU MERCADO OBJETIVO En este Capítulo se define el Mercado del Plan de Negocios, describiendo la Estrategia de Segmentación, las oportunidades de mercado, tendencias, crecimiento esperado y definiendo, en consecuencia, el Mercado Objetivo del Plan de Negocios 7.1. RESUMEN DEL MERCADO Párrafo que presenta los grupos de mercado meta, derivados del análisis de mercado, explicando por qué se está seleccionando estos grupos y no otros. Cuando el Plan de Negocios está orientado a conseguir financiamiento, el detalle y profundidad del análisis, será mayor que para uno de uso interno. Esta sección debe ser completada, después de llenar las otras secciones del Capítulo, donde el usuario ya habrá determinado su mercado meta, mediante la tabla de Análisis de Mercado, así como su Estrategia de Segmentación, posterior al análisis respectivo. ¿Para qué? Para definir los grupos de mercado meta seleccionados, a partir del análisis de los clientes actuales o potenciales, según se trate de un negocio en funcionamiento o de un nuevo emprendimiento, privilegiando aquellos que presentan mayores posibilidades de crecimiento. ¿Por qué? Porque en todo negocio conviene enfocar los esfuerzos de comercialización, en aquellos grupos de clientes que presentan mayor probabilidad de adquirir el bien y/o servicio ofertado. ¿Cómo? Por intermedio de investigaciones adicionales, visitas a instituciones referentes en la materia, entrevistas a expertos y a menudo validación de información cuantitativa en el terreno. 7.2. ANALISIS DE MERCADO Párrafo que presenta los resultados del Análisis de Mercado, base para la definición del Mercado Objetivo y de la Estrategia de Segmentación. ¿Para qué? Para minimizar el riesgo de su negocio. Para entender los problemas y las oportunidades. Para identificar las oportunidades de ventas. Para planificar su mercadotecnia/o mensaje de venta. ¿Por qué? Porque el Análisis de Mercado no solamente ayudará al usuario a confirmar si su producto y/o servicio es requerido, sino que le ayudará a encontrar las mejores maneras para alcanzar a sus clientes, precio de sus productos o servicios y por último a realizar mas ventas. ¿Cómo? El proceso para realizar un Análisis de Mercado se puede dividir en tres partes: Entendiendo las Condiciones del Mercado: Esto le dará a Ud. la información básica acerca del mercado completo – el tamaño, la competencia, los clientes. Identificar las Oportunidades de Mercado: Esto le dará una información más específica acerca de sus problemas potenciales u oportunidades en cierto mercado objetivo, esto incluye información sobre crecimiento, tendencias actuales y futuras, factores externos y más información sobre sus competidores. Desarrollar Estrategias Dirigidas a un Mercado: Aquí es en donde el Análisis de Mercado le marca el camino. Le ayudará a encontrar las oportunidades de crecimiento para su negocio. Entendiendo el mercado y conociendo las oportunidades que se encuentran disponibles, usted podrá crear una estrategia que lo separara de sus competidores. 7.3. SEGMENTOS DE MERCADO Este párrafo explica con la mayor claridad posible la definición de los distintos Segmentos de Mercado, que luego figurarán en la Tabla de Análisis de Mercado a continuación, así como el sustento de información que respaldará las estimaciones de tasas de crecimiento asignadas a cada uno de ellos. ¿Para qué? Para priorizar los Segmentos de Mercado que presentan las características más atractivas para la Empresa; por ende, donde convendrá enfocar los recursos a ser consignados en la Estrategia de Mercadeo (Marketing). ¿Por qué? Porque el concepto de segmentación de los clientes potenciales en grupos, basados en características comunes, es crítico para el dimensionamiento del mercado y la estrategia de mercadeo. ¿Cómo? Elaborando y validando los perfiles de los segmentos de mercados preseleccionados. Una vez que Ud. ha dividido el mercado en segmentos y ha determinado que variables de segmentación utilizar, Ud. necesita evaluar el grado hasta el cual los posibles productos o servicios de su empresa podrán satisfacer las necesidades de los clientes potenciales. Con éste propósito Ud. desarrolla perfiles de los segmentos de mercado preseleccionados, donde Ud. describirá las similitudes entre los clientes potenciales de cada segmento y las diferencias entre personas de diversos segmentos. Recuerde que en los segmentos, las personas deben ser muy similares con respecto a varias características o necesidades de un producto o servicio y diferir considerablemente de las personas que estén en otros segmentos del mercado. Mediante el desarrollo de perfiles de los segmentos del mercado usted podrá tener una mejor visión de cómo su empresa puede utilizar sus capacidades para atender a grupos de clientes potenciales. 7.4. TABLA DE ANALISIS DE MERCADO El Análisis de Mercado debe enfocarse en los clientes potenciales y no en los actuales. Los clientes actuales son a quienes se está vendiendo el producto y/o servicio, por supuesto que son un parámetro de referencia muy importante. No obstante, conviene ampliar el horizonte de clientes a todos aquellos que podrían comprar el producto y/o servicio de los productores si se sabe llegar con los atributos, mensajes y herramientas adecuadas. Todo Plan de Negocios está orientado a promover el crecimiento de la Empresa y el éxito del Emprendimiento, motivo por el cual no sólo es suficiente con vender más a los clientes actuales, sino, vender a los clientes de la competencia y también vender a aquellos que optarían por comprar el producto y/o servicio de los productores; aunque, todavía no lo han hecho. A estos clientes se los agrupa por características comunes, constituyendo cada una de estas categorías creadas por el usuario en un Segmento de Mercado, como ser consumidores individuales, ferias, tiendas, micro mercados, supermercados, etc., es decir, la unidad de análisis del mercado. ¿Para qué? Para determinar las posibilidades reales de crecimiento de la Empresa. ¿Por qué? Porque no todos los Segmentos de Mercado se comportan en el tiempo de la misma manera. Existen segmentos más dinámicos y otros menos dinámicos. Conviene enfocarse en los Segmentos de Mercado más dinámicos. ¿Cómo? El aplicando la Segmentación del Mercado, donde el usuario indique, según su experiencia, sus principales clientes actuales y/o futuros, definiendo de esta forma sus “segmentos” de mercado. Después, a partir de la información disponible se proyecta la tasa de crecimiento anual de cada uno de esos segmentos; así obtener una primera conclusión sobre los segmentos con mayor atractivo en términos de su potencial de crecimiento. 7.5. MERCADO OBJETIVO Párrafo que define al Mercado Objetivo de la Empresa o Nuevo Emprendimiento. ¿Para qué? Para dirigir específicamente los esfuerzos de mercadeo de la Empresa. ¿Por qué? Porque la elección cuidadosa y la definición exacta de los Mercados Objetivo, son esenciales para el desarrollo de una Mezcla del Mercadotecnia efectiva. ¿Cómo? Profundizado el análisis a partir del Segmento de Mercado identificado, en la Tabla de Análisis de Mercado, como el con mayor potencial; es decir el que representará mayor volumen de negocio en 3 años. Al momento de confirmar el Mercado Objetivo es necesario precisar las variables demográficas y/o sociográficas del mismo. Una vez acotado el target (o Mercado Objetivo), se analizan sus características para tratar de averiguar qué les mueve a actuar cómo lo hacen y, por tanto, qué les mueve a la compra. 7.6 ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN Este párrafo define la Estrategia de Segmentación del Mercado Objetivo a partir del ejercicio realizado mediante la Tabla de Análisis de Mercado. ¿Para qué? Para conocer las razones por las cuales el Plan de Negocios está enfocándose en algunos Mercados Meta específicos y no en otros. ¿Por qué? Porque es necesario demostrar que esta Estrategia es superior a cualquier otra posible, en términos de los Objetivos planteados en el Plan de Negocios. ¿Cómo? Vinculando de manera estrecha el comportamiento del mercado proyectado con el producto y/o servicio principal del Negocio, tanto en términos de su comportamiento histórico, como de la proyección esperada de las ventas resultantes de las innovaciones planteadas y de la definición de Propuesta Única de Valor de la Empresa. 8.- PLAN DE MARKETING En este Capítulo se define el Plan de Marketing del Plan de Negocios a partir de la Mezcla de Mercadotecnia y de la Estrategia de Mercadeo de la Empresa. 8.1. RESUMEN DEL PLAN DE MARKETING Este párrafo resume el Plan de Marketing del Plan de Negocios, recogiendo la Estrategia de Mercadeo definida y explicando el Plan de Acción diseñado a partir de la Carta Gantt. ¿Para qué? Para alcanzar los objetivo específicos de Mercadeo del Plan de Negocios. ¿Por qué? Porque es la herramienta básica de gestión que debe utilizar toda empresa orientada al mercado que quiera ser competitiva. En su puesta en marcha quedarán fijadas las diferentes actividades que deben realizarse en el área del Marketing, para alcanzar los objetivos marcados ¿Cómo? Definiendo los objetivos a conseguir en un período de tiempo determinado, así como detallando los programas y medios de acción que son precisos para alcanzar los objetivos enunciados en el plazo previsto. 8.2. PRECIO Este párrafo describe y sustenta las decisiones con respecto al Precio al que serán ofertados los Productos y/o Servicios de la Empresa en el mercado. ¿Para qué? Para determinar de forma adecuada el único elemento de la Mezcla de Mercadeo que proporciona ingresos pues los otros componentes únicamente producen costos. ¿Por qué? Porque el Precio es aún considerado como uno de los elementos más importantes que condiciona la cuota de mercado de la empresa y su rentabilidad, con la particularidad que está a la base de los ingresos de la Empresa, que son inciertos; mientras los costos son seguros. ¿Cómo? Estimando de forma cuantitativa y con el mayor rigor posible la aceptación o no del consumidor del conjunto de atributos del Producto de la Empresa, atendiendo a su capacidad para satisfacer las Necesidades y Deseos del Cliente potencial; todo ello optimizando los ingresos de la Empresa. . 8.3. DISTRIBUCIÓN Este párrafo describe y sustenta las opciones elegidas por la Empresa en materia de Distribución al Mercado de su Producto y/o Servicios. ¿Para qué? Para conseguir que los Productos y/o Servicios de la Empresa lleguen satisfactoriamente al Cliente, en las cantidades, lugares y momentos precisos. ¿Por qué? Porque existen varias formas en las cuales la Empresa puede hacer llegar su Producto a las manos del consumidor; es decir venderlo, y corresponde elegir la más adecuada. ¿Cómo? Analizado y tomando decisiones con respecto a cada uno de los siguientes criterios: Cobertura de Mercado: En la selección de la Plaza es importante seleccionar el tamaño y el valor del mercado potencial que se desea abastecer. La cobertura de mercado es tan importante para algunos productores que es absolutamente necesario un Canal para lograrla. Control: Se utiliza para seleccionar la clase de distribución adecuada, es decir, es el control del Producto. Cuando el Producto sale de las manos del productor, se pierde el control debido a que pasa a ser propiedad del comprador y este puede hacer lo que quiera con él. Costos: La mayoría de los consumidores piensa que cuanto más corto sea el canal de Distribución, menor será el costo de Distribución, y por lo tanto menor el precio que los clientes deban pagar. 8.4. PROMOCIÓN Este párrafo describe y sustenta las políticas de Comunicación y las iniciativas de Promoción d la Empresa. ¿Para qué? Para comunicar los méritos de los Productos y/o Servicios de la Empresa y persuadir a su público objetivo para que los compren. ¿Por qué? Porque lo que no se comunica no existe (en consecuencia no se vende) o porque lo que se comunica de forma inadecuada no genera los resultados esperados en términos de ventas. ¿Cómo? Comunicación: Transmitiendo las cualidades del Producto de la Empresa a sus clientes potenciales, para que éstos se vean impulsados a adquirirlo; por tanto, consiste en un mecanismo de transmisión de información. Promoción: A través de diferentes estímulos y de acciones limitadas en el tiempo y en el espacio, orientadas a públicos determinados. 8.4. ESTRATEGIA DE MERCADEO Este párrafo describe la Estrategia de Mercadeo, que normalmente comprende un enfoque en el Mercado Objetivo, un énfasis en ciertas herramientas de marketing y/o medios de comunicación o formas de posicionar a la Empresa y a sus Productos y/o Servicios de manera única. ¿Para qué? Para identificar, seleccionar y priorizar las herramientas d marketing más apropiadas y con mayor posibilidad de lograr los resultados esperados. ¿Por qué? Porque la Estrategia de Mercadeo de un Plan de Negocios se debe articular en torno a la comunicación efectiva de las características trascendentes de la Empresa, como ser su Misión y Ventaja Competitiva en el Segmento de Mercado definido como Mercado Objetivo. ¿Cómo? Utilizando diversas herramientas, individualmente o de forma combinada en el espacio y el tiempo, como la televisión, radio, prensa, vallas publicitarias, asistencia a ferias, visitas de promotores, etc. Las herramientas de marketing más utilizadas por los micro, pequeños y medianos Empresarios y Emprendedores son materiales gráficos como folletería, afiches, brochures, dípticos, trípticos, cartas de visita, etc. Definitivamente, la definición del logo, marca, colores corporativos, son un elemento esencial de la Estrategia. Para productos de consumo masivo que se exponen en centros de distribución altamente frecuentados, el diseño y elaboración de los empaques, etiquetas; eventualmente, la decoración de góndolas de autoservicio, etc., constituyen también herramientas de Mercadeo. En suma, la Estrategia de Mercadeo debe seleccionar a partir de un criterio riguroso de costo/beneficio las herramientas de marketing más indicadas para promocionar el Producto y/o Servicio de la Empresa. 8.5. CARTA GANTT La Carta Gantt resumida o Tabla de Hitos, es dónde sólo se consignan las tareas que representa el logro de un conjunto de actividades, indicando para cada una de ellas, el nombre del grupo de actividades, la fecha de inicio, la fecha de conclusión, el presupuesto asignado, el jefe/gerente responsable y la área dentro de la Empresa encargada de llevarla adelante. ¿Para qué? Para facilitar la implementación efectiva del Plan de Negocios, y la concretización del mismo. ¿Por qué? Porque una Tabla de Hitos o Carta Gantt resumida, elaborada de forma adecuada, mostrará coherencia en todas sus líneas y columnas, con las posibilidades operativas y financieras de la Empresa, asegurando mediante su estructuración correcta en términos de definición y secuencia de implementación de tareas el logro de los objetivos definidos en las Estrategias de Segmentación, Ventas y Mercadeo, mediante las estrategias y tácticas respectivas. ¿Cómo? Compatibilizando los recursos disponibles, tanto financieros, de personal, dirección y de tiempo, con los objetivos propuestos. Realizando este ejercicio, salta a la vista cuando un Gerente responsable está notoriamente recargado, haciendo que los plazos establecidos no sean factibles ni creíbles. Lo mismo sucede con el presupuesto necesario para ejecutar todo el Plan, que resulta de la suma de los presupuestos de cada una de los grupos de tareas, monto que se verificará si está en las posibilidades financieras de la Empresa. 8.7. EXPLIQUE SU CARTA GANTT Este párrafo describe los hitos enumerados en la Carta Gantt. En esta parte, el Plan de Negocios se convierte en un verdadero Plan de Acción con actividades mensurables, en lugar de ser solamente un documento descriptivo o propositivo. ¿Para qué? Para relacionar cada conjunto de tareas de la Carta Gantt resumida con las distintas estrategias y tácticas definidas en las Estrategias de Segmentación, Mercadeo y Ventas del Plan de Negocios. ¿Por qué? Porque se debe mostrar la factibilidad e impacto del Plan de Negocios, desde un punto de vista global del uso de los recursos disponibles de la Empresa en cada grupo de tareas. ¿Cómo? Explicando de forma coherente, completa y precisa, la versión final de la Carta Gantt resumida. 9. SU PRONÓSTICO DE VENTAS 9.1. RESUMEN DE SU PRONÓSTICO DE VENTAS Este párrafo resume Pronóstico de Ventas del Plan de Negocios, recogiendo la Estrategia de Ventas definida y explicando las proyecciones realizadas, particularmente en todos los aspectos que se diferencian del comportamiento inercial de las Ventas de la Empresa o que signifiquen importantes tasas de crecimiento. ¿Para qué? Para sustentar todos los supuestos que estén al origen de un comportamiento favorable de las ventas y por consiguiente de la trayectoria de ingresos de la Empresa. ¿Por qué? Porque la realización efectiva de las ventas proyectadas por la Empresa es la mayor garantía de cumplimiento de los Objetivos del Plan de Negocios. ¿Cómo? Reflejando en el Pronóstico de Ventas la aplicación efectiva de las Estrategias de Segmentación, Mercadeo y Ventas definidas en el Plan de Negocios. 9.2. TÉCNICAS DE VENTAS Este párrafo define y describe las principales Técnicas de Ventas adoptadas por la Empresa, con una estimación de los resultados esperados. ¿Para qué? Para ofrecer al vendedor una estructura de trabajo sistemática y efectiva. ¿Por qué? Porque la realización efectiva de las ventas es el resultado de un trabajo sistemático según procedimientos claramente definidos. ¿Cómo? Atrayendo la Atención del cliente. Creando y reteniendo el Interés del cliente. Despertando el Deseo por adquirir lo que se está ofreciendo. Llevando al Cliente hacia la Acción y cerrar la venta. 9.3 EL EQUIPO DE VENTAS Este párrafo describe la organización, coordinación y supervisión del Equipo de Ventas de la Empresa. ¿Para qué? Para asegurar un nexo óptimo entre la Dirección de la Empresa y su Fuerza de Ventas y así obtener los mejores resultados posibles con los recursos humanos disponibles. ¿Por qué? Porque es indispensable definir con claridad los objetivos y las responsabilidades de cada uno de los integrantes del Equipo de Ventas. ¿Cómo? Definiendo el rol y las áreas de trabajo. Fomentando la venta consultiva. Aprendiendo a medir. Vendiendo bien primero y luego fidelizar cuando corresponda. Mejorando la gestión del equipo. Dirigiendo con la cabeza y liderando con el corazón. 9.4. ATENCIÓN AL CLIENTE Y POSTVENTA Este párrafo define y describe las políticas de Atención al Cliente y Post-Venta de la Empresa. ¿Para qué? Para asegurar la máxima satisfacción del cliente. ¿Por qué? Porque clientes satisfechos tienen a repetir las compras o dar referencias positivas en su entorno con relación a la Empresa y sus Productos y/o Servicios. ¿Cómo? Reparando: Daños materiales o de servicios. Corrigiendo: Equivocaciones e impresiones desfavorables. Promoviendo: Actitudes favorables hacia la empresa. Mostrando: Realizaciones y beneficios otorgados. Enseñando: Utilización de productos y servicios. Promoviendo: Operaciones de los demás servicios, que supongan atención al cliente. Terminando: Prestaciones inconclusas que fueron iniciadas por otros servicios. Reponiendo: piezas o productos (Fallas). Canjeando: Piezas o productos (averías devueltas). Recogiendo: Productos rechazados por el cliente. Informando: A la empresa, a los clientes y usuarios. Detectando: Necesidades de atención en el mercado. Observando: El mercado. Entregando: Productos, documentos, propaganda, avisos o notas que se le encomienden como atención al cliente. Relacionando: Al cliente con los demás servicios de la empresa, según la política de esta. Fomentando: La confianza del cliente. Recordando: A quien proceda, las instrucciones y normativas que se le expresen. Apoyando: Las realizaciones de la venta, sin interferirlas. Manteniendo: Relaciones optimas en todos sus contactos, propiciándolas hasta donde se le ordene. 9.5. SU PRONÓSTICO DE VENTAS Este párrafo describe la Estrategia de Ventas, diferenciándola de la Estrategia de Mercadeo. La Estrategia de Ventas trata de cómo y cuándo cerrar ventas con los prospectos, compensar a los vendedores, optimizar sistemas de bases de datos, modificar precios, términos de entrega, etc. ¿Para qué? Para sustentar los Pronósticos de Ventas de la Tabla siguiente. ¿Por qué? Porque el Pronóstico de Ventas del Plan de Negocios es la base de las Proyecciones Financieras del mismo. Sin ventas no hay Plan de Negocios. ¿Cómo? Diferenciando claramente la Estrategia de Ventas de la Estrategia de Mercadeo, donde la ilustración más gráfica es, mientras la Estrategia de Mercadeo “abre” las ventas, es decir, permite identificar a los prospectos o Clientes Potenciales; la Estrategia de Ventas “cierra” las ventas o negocios, en suma, lo que en definitiva materializa el Plan de Negocios. 9.6. TABLA DE PRONOSTICOS DE VENTAS (CON PROYECTO) Esta Tabla le proporciona al usuario, una herramienta amigable de desarrollar y de estimar sus ventas y costo directo de ventas. ¿Para qué? Para contar con las estimaciones mensuales, lo más precisas posibles para el primer año de proyección de la Empresa. ¿Por qué? Porque estas estimaciones son la base sobre las que se construyen todos los Estados Financieros del Plan de Negocios. ¿Cómo? La Tabla de Pronóstico de Ventas, que es parte de la Tabla Simplificada de Proyecciones Financieras, también requiere que se introduzcan proyecciones para el Costo Directo de Ventas, respetando la misma periodicidad y números de ítems definidos para el Pronóstico de Ventas. El Costo Directo de Ventas o Costo Variable, categorías no forzosamente idénticas desde un punto de vista contable riguroso, donde el Costo Directo de Ventas estaría omitiendo los gastos incurridos en los Productos y/o Servicios, que finalmente no lleguen a venderse, agrega el valor de todos los insumos de bienes y servicios requeridos para concretar una venta, de acuerdo a los Registros Contables de la Empresa, de manera unitaria. Por ejemplo, entre los insumos de bienes y servicios que normalmente son considerados dentro de la categoría de Costo Directo de Ventas, encontramos las materias primas utilizadas en el proceso productivo, el valor del trabajo directamente relacionado con el proceso productivo, la depreciación o en su defecto, el alquiler de la maquinaría y equipo utilizada en el proceso de producción, así como gastos comerciales específicamente considerados en el proceso de ventas. 9.7 EXPLIQUE SU PRONÓSTICO DE VENTAS Este párrafo explica la Tabla de Pronóstico de Ventas. ¿Para qué? Para explicar con mayor detalle posible, cada valor incorporado en la Tabla de Pronóstico de Ventas, particularmente si éstos presentan variaciones significativas, más del 10%, con los valores de los meses o año precedente. ¿Por qué? Porque la condición para cualquier inversionista interesado en el Plan de Negocios, es que los Pronósticos de Ventas sean realistas, sin que ello impida que sean ambiciosos, siempre y cuando se pueda demostrar saltos importantes y significativos con la situación actual y pasada de la Empresa, por ello, la importancia de una explicación completa, coherente y fundamentada de estos Pronósticos de Ventas. ¿Cómo? Enfocándose en las acciones específicas que emprenderá la Empresa, para obtener los resultados esperados, así como las condiciones diferentes a las actuales que se prevé prevalezcan en el mercado; relacionándolas de forma directa con las Estrategias de Segmentación, Mercadeo y de Ventas, previamente definidas. 10. SU EQUIPO DE TRABAJO En este Capítulo se debe “vender” al equipo gerencial que tendrá a su cargo la ejecución del Plan de Negocios. 10.1. RESUMEN DE SU EQUIPO DE TRABAJO Este párrafo describe al Equipo de Trabajo, que es más que la suma de Hojas de Vida, es la suma de competencias y habilidades que hará funcionar el Plan de Negocios. Se entiende por Equipo de Trabajo al grupo de personas que toman decisiones dentro del Plan de Negocios y tienen a su cargo responsabilidades críticas para el logro de los objetivos planteados. Puede ser una persona; aunque, todavía en emprendimientos unipersonales se recomienda la conformación de equipos de trabajo con individuos de perfiles que aporten conocimientos y competencias complementarias. ¿Para qué? Para describir y explicar en detalle el Equipo de Trabajo que tendrá a su cargo la ejecución del Emprendimiento; además, de los promotores natos del mismo. ¿Por qué? Porque un proyecto complejo, serio y formal, requiere de varias capacidades y competencias especializadas. ¿Cómo? Partiendo del rol ejecutivo que desempeñarán los promotores del Nuevo Emprendimiento, enfatizando particularmente en los antecedentes y competencias técnicas específicas, relacionadas con el Plan de Negocios. Adicionalmente, la implementación efectiva de Planes de Negocios, requiere de personal permanente y rentado en las áreas funcionales críticas como producción, comercialización y ciertas áreas administrativas. Es muy común que los Planes de Negocios de micro, pequeños y medianos Empresarios tiendan a delegar estas funciones en Directivos sin el grado de especialización técnica correspondiente y sin la dedicación de tiempo suficiente; aspecto que debe ser subsanado para asegurar una adecuada ejecución del Plan de Negocios. 10.2 COMPETENCIAS CRÍTICAS Este párrafo define y describe las Competencias Críticas que requiere la Empresa para implantar efectivamente el Plan de Negocios. ¿Para qué? Para alinear sus procesos y sistemas de gestión de personas, con la estrategia de la Empresa, su misión y cultura. ¿Por qué? Porque las Competencias Críticas son aquellas que dadas las condiciones y/o estrategias de una determinada Empresa-proceso y las personas que lo conforman, se vuelven prioritarias para la consecución de los objetivos y/o estrategia de dicha Empresa o proceso; que al distribuirse uniformemente en la organización constituyen una fuente de Fortalezas que caracterizan a las organizaciones de alto desempeño. ¿Cómo? Identificando los factores de éxito en el desempeño de los colaboradores de la Empresa. 10.3 SISTEMAS DE INCENTIVOS Este párrafo describe los Sistemas de Incentivos definidos por la Empresa. ¿Para qué? Para atraer y retener al mejor talento disponible en el mercado laboral, adecuado a las Competencias Críticas definidas por la Empresa. ¿Por qué? Porque los resultados de la Empresa dependen en última instancia de los Conocimientos, Habilidades y Actitudes de sus colaboradores. ¿Cómo? Adoptando variables de resultado coherentes con el Plan de Negocios y equilibradas. Definiendo con precisión las variables a utilizar. Equilibrando variables locales y globales. Estableciendo las metas al comienzo del período. Fijando metas ambiciosas pero no imposibles. Asegurando la coherencia y alineamiento de las metas interniveles, para que todos los actores desarrollen o refuercen una visión "sistémica" de la Empresa y su gestión, más allá de los límites de su actividad cotidiana. Utilizando criteriosamente los mínimos y máximos de cada variable para asegurar una razonable sensibilidad a los resultados extraordinarios y los insuficientes. Contemplando una "flexibilidad acotada" del sistema. Identificando y aislando, en la medida de lo posible, los efectos de variables externas. 10.4 DIRECCIÓN Y LIDERAZGO Este párrafo define y describe la estructura de Dirección y Liderazgo de la Empresa. ¿Para qué? Para facilitar la participación individual, motivar un desempeño sobresaliente, resolver conflictos y ganar el consenso al interior de la Empresa sobre cuestiones claves. ¿Por qué? Porque el (los) máximo(s) responsable(s) de la calidad organizacional de la Empresa son sus líderes; más aún en pequeñas y medianas empresas. El éxito y crecimiento sostenido de una empresa dependerá en gran medida de la permanencia, adecuación constante y capacidad de aprendizaje de su liderazgo. ¿Cómo? Estableciendo la estructura organizativa de la Empresa, particularmente desde la perspectiva de la delegación de responsabilidades, describiendo su evolución en el tiempo. Describiendo las características personales del cuerpo ejecutivo de la Empresa, enfatizando su alineamiento con las Competencias Críticas requeridas por la Empresa. Describiendo la política de Gestión de Talento(s) de la empresa. 10.5 TABLA DE GASTOS LABORALES (CON PROYECTO) Esta Tabla resume los costos laborales del personal permanente, mostrando la estructura ejecutiva, establecido en el Plan de Negocios. ¿Para qué? Para conocer la incidencia del factor, recurso humano en la estructura de costos fijos del negocio. Montos mínimos o marginales de costos laborables en un Plan de Negocios se convierten en un indicador de un manejo informal (desde el punto de vista tributario) y poco profesional del mismo, lo que por supuesto redundará en su credibilidad ante inversionistas potenciales. ¿Por qué? Porque la seriedad de un Plan de Negocios se refleja en el valor que se le asigna al recurso humano que tendrá la obligación de ejecutarlo, además, que los niveles salariales permiten deducir la competencia, estabilidad y motivación del mismo. ¿Cómo? Relacionando competencias y funciones requeridas por cada posición, con el perfil del o de las personas que las ocupan o las ocuparán. Confeccionando una Tabla de Gastos Laborales del Plan de Negocios donde se debe considerar las remuneraciones de todos los colaboradores permanentes de la Organización que participarán con posiciones definidas y con Manual de Funciones respectivas en el Plan de Negocios. Para cada una de estas posiciones se debe proyectar las remuneraciones brutas para los primeros doce (12) meses desde el inicio de la proyección y anuales para los dos años subsiguientes. 10.6 EXPLIQUE SUS GASTOS LABORALES Este párrafo describe los Gastos Laborales consignados en la Tabla de Gastos Laborales. ¿Para qué? Para explicar los datos introducidos en la Tabla de Gastos Laborales, particularmente de los puestos claves con rango ejecutivo; ya sean Gerencias o Jefaturas. ¿Por qué? Porque corresponde analizar la justificación de los honorarios propuestos con las funciones y responsabilidades asignadas, así como los perfiles requeridos. ¿Cómo? Justificando de forma detallada y completa cada una de estas posiciones y las remuneraciones propuestas, el perfil profesional requerido para ocupar estos lugares, los métodos de selección, contratación y retención del nuevo personal. 11 . SUS GASTOS FINANCIEROS En este Capítulo se desarrollan los Estados Financieros el Plan de Negocios, tanto en las proyecciones financieras que permiten la evaluación sobre la rentabilidad del Plan de Negocios y la evaluación del impacto esperado de la innovación y mejora propuesta con relación a la situación actual; como el ajuste de las proyecciones hasta garantizar que el Saldo Neto en Caja sea siempre positivo para todos y cada uno de los períodos de proyección de la Tabla Financiera CON Proyecto, definiendo de esta manera la administración de efectivo del Plan de Negocios. 11.1 RESUMEN DE SUS GASTO FINANCIEROS Este párrafo resume la presentación y análisis de los Estados Financieros del Plan de Negocios, en sus componentes de Estados de Resultados y Flujo de Caja proyectados en la Tabla Financiera. ¿Para qué? Para evaluar el desempeño financiero esperado de la Empresa y su salud financiera proyectada como resultado de la implementación del Plan de Negocios. ¿Por qué? Porque el cumplimiento de los objetivos del Plan de Negocios deben reflejarse en la rentabilidad que alcance la Empresa, así como en la adecuada administración de su flujo de fondos. ¿Cómo? Elaborar una tabla del Estado de Resultados, Flujo de Caja y Balance General de la empresa (limitado al disponible). La estimación y proyección de los distintos componentes de esta Tabla permitirán obtener los Estados Financieros de la Empresa. Para tal efecto, primero se proyectan los componentes de la Tabla de Pérdidas y Ganancias (Estado de Resultados) y luego de la Tabla de Flujo de Caja. 11.2 SUPUESTOS PARA SUS PROYECCIONES Las utilidades se incrementan con la mejora propuesta, sin embargo los niveles de flujos netos de efectivo y saldos netos en caja se reducen (aunque siempre son positivos) debido a la mayor presión sobre el flujo generada por la expansión de la empresa. 11.3. TABLA DE ESTADO DE RESULTADO (CON PROYECTO) Elaborar una tabla financiera para proyectar Ingresos y Egresos en un escenario de innovación CON Proyecto; es decir, incorporando cambios y reflejando las perspectivas futuras del Negocio a partir de estos cambios. ¿Para qué? Para explicitar, particularmente en términos de ventas, costos directos de ventas y gastos operativos, los impactos previstos con el Plan de Negocios. ¿Por qué? Porque un Plan de Negocios debe mostrar de forma cuantitativa los impactos esperados con las mejoras e innovaciones propuestas. ¿Cómo? El usuario tiene la posibilidad de proyectar ítem por ítem para todo el período configurado previamente, es decir de forma mensual para los primeros doce meses a partir de la ejecución del Plan de Negocios y anualmente para los dos años posteriores, haciendo un total de tres años como período de proyección. La proyección completa los ítems del Estado de Resultados, además de los ya proyectados en las tablas previas como las ventas, costos directos y salarios. Se empieza completando los gastos operativos normales, como los gastos generales (alquileres, luz, agua, telecomunicaciones, etc.) y gastos de comercialización. El usuario tiene la opción de agregar más categorías de gasto, por ejemplo depreciaciones, en función de las características propias a su Negocio. Luego se introducen los gastos financieros relativos al servicio de toda deuda que tenga la empresa, teniendo la posibilidad de detallar los intereses operación por operación. Finalmente se introducen los gastos tributarios relativos a todos los impuestos a los que está sujeto el Negocio. El resultado es el Estado de Resultados Proyectado en el escenario propuesto por el Plan de Negocios, es decir con los cambios que se introducirán a la situación actual: Con Proyecto. A partir de esta información, calcular algunos indicadores de rentabilidad como el Margen Bruto, Margen Operativo y Utilidad Neta del Negocio en caso que se introduzcan las mejoras o innovación propuestas en el Plan de Negocios. 11.4 EXPLICAR PÉRDIDAS Y GANANCIAS Graficar con las proyecciones mensuales y anuales de la Utilidad Bruta y Neta de ambas Tablas, exactamente después de este texto en el Reporte Final del Plan de Negocios. ¿Para qué? Para una completa lectura y comprensión del Estado de Resultados en ambos casos, SIN y CON Proyecto en todos sus componentes; así como los resultados a lograr en términos de rentabilidad del Negocio, o también los Márgenes Brutos, Operativos y la Utilidad Neta. ¿Por qué? Porque los inversionistas demandan resultados financieros expectantes para aportar sus recursos. ¿Cómo? Centrándose en el realismo y factibilidad de los incrementos esperados en las ventas, eventuales reducciones de costos, así como de la estructura de los gastos operativos; entrando a un detalle mensual en caso de ser necesario. . 11.5 TABLA DE FLUJO DE CAJA (CON PROYECTO) La Tabla Financiera Simplificada (Con Proyecto) del Plan de Negocios es en efecto el Flujo de Caja proyectado para el período de proyección previamente configurado de tres (3) años. ¿Para qué? Para determinar los requerimientos de efectivo, diferentes a los generados por el giro propio del Negocio, ya sea como Nuevas Inversiones y Nuevos Préstamos que garantizarán la viabilidad financiera y operativa del Emprendimiento. ¿Por qué? Porque la viabilidad financiera y operativa de un Negocio está determinada por su habilidad para poder cubrir sus obligaciones mes a mes, año a año. ¿Cómo? Se empieza estableciendo el Saldo Inicial en caja y bancos al inicio del período de proyección. En caso de inyecciones previas de financiamiento al Negocio, esos montos deben figurar en este Saldo Inicial. Luego, se introducen para cada uno de los primeros doce meses del primer año de proyección y para los dos años subsiguientes, los montos que se tiene previsto recibir por concepto de nuevas inversiones, nuevos préstamos, así como ventas de activos. Finalmente, se introducen para cada uno de los doce meses del primer año de proyección y para los dos años subsiguientes, los montos que se tiene previsto erogar por concepto de amortización de deudas, distribución de dividendos y adquisición de activos. Con toda esa información, se genera el Flujo de Caja (Con Proyecto) del Negocio, calculando los valores del Flujo Neto de Efectivo y el Saldo Neto en Caja para cada uno de los períodos de proyección: mensual para el primer año y anual para los dos años subsiguientes. El usuario debe verificar que para el caso CON Proyecto los Flujos Netos mensuales de Efectivo, para cada uno de los meses del primer año y los Flujos Netos anuales de Efectivo, para cada uno de los años del período de proyección, sean obligatoriamente positivos. 11.6 EXPLIQUE EL FLUJO DE CAJA PROYECTADO Este párrafo describe los elementos críticos del Flujo de Caja Proyectado, que garantizan la viabilidad financiera y operativa del negocio. ¿Para qué? Para explicar de forma detallada y concreta las acciones propuestas para garantizar la condición de que el Flujo Neto de Efectivo del Plan de Negocios debe ser siempre positivo, en el caso de la Tabla Financiera Simplificada CON Proyecto. ¿Por qué? Porque la administración eficiente y efectiva de Flujo de Caja del Plan de Negocios Rural requiere del realismo y factibilidad de cada una de las acciones propuestas. ¿Cómo? Proporcionando esfuerzos extraordinarios de generación de ingresos, relacionados con promociones comerciales que incrementen las ventas, ventas de otros activos, no directamente relacionados con el giro principal del Negocio hasta la tramitación eventual de nuevos préstamos o la atracción de inversiones frescas al Negocio. 12. FACTIBILIDAD DE SU NEGOCIO En este Capítulo se resumen las conclusiones del análisis financiero en términos de la definición de los requerimientos financieros, su composición, fuentes y cronograma de desembolsos del Plan de Negocios. También permite resumir, revisar y ajustar, los elementos más importantes del Plan de Negocios. En este cometido, eventualmente se requerirá volver a capítulos y secciones precedentes, de esta forma asegurar la consistencia del Plan de Negocios. 12.1 RESUMEN DE SU FACTIBILIDAD DEL NEGOCIO Este párrafo resume y explica la Factibilidad del Plan de Negocios. ¿Para qué? Para demostrar que existe una elevada probabilidad de financiar el Plan de Negocios, dentro las posibilidades reales de financiamiento que existen en el mercado de capitales. ¿Por qué? Porque además de los indicadores de rentabilidad y la condición impuesta sobre los Flujos Netos de Efectivo de la Empresa, conviene que los requerimientos de capital que arroja el Plan de Negocios tengan una elevada probabilidad de ser obtenidos en condiciones financieras óptimas, así como que la Empresa cuente con la capacidad de gestionarlos adecuadamente. ¿Cómo? Recapitulando las variables críticas que permitirán obtener los resultados proyectados en materia de rentabilidad y Flujos Netos positivos en la Empresa, período tras período. Listando las fuentes de financiamiento concretas a las que se recurrirá para financiar el Plan de Negocios, precisando el resultado o resultados preliminares de cualquier gestión previa que ya ha sido realizada. Subrayando las competencias existentes o por desarrollar al interior de la Empresa, que permitirán implementar el Plan de Negocios. 12.2 ESTRUCTURAS Y FUENTES DE FINANCIAMIENTO Este párrafo resume la Estructura y Fuentes de Financiamiento del Plan de Negocios, es decir el Plan Financiero, con información sobre la tasa de crecimiento (ventas, utilidades, participación de mercado, etc.) del Plan de Negocios y las fuentes de financiamiento de ese crecimiento. ¿Para qué? Para identificar y explicar los requerimientos de recursos financieros frescos del Negocio que garanticen el logro de los objetivos de rentabilidad y de disponibilidad de efectivo, que figuran en la Tabla Financiera Simplificada CON Proyecto del Plan de Negocios, que normalmente deberá contemplar un escenario de crecimiento sostenido. ¿Por qué? Porque es de suma importancia la descripción de la composición y cronograma de ejecución de los recursos financieros frescos requeridos, así como sus respectivas fuentes. ¿Cómo? Un porcentaje de los requerimientos de inversión será muy probablemente cubierto por las mismas utilidades netas del Plan de Negocio, situación óptima deseable como fuente de financiamiento de un Negocio, o eventualmente por préstamos bancarios o inyecciones de nuevas inversiones. En estos últimos dos casos corresponde explicar la fuente precisa de los préstamos e inversiones, las condiciones de acceso a estos recursos, la factibilidad real de obtenerlos en los plazos previstos, etc. 12.3 ANALISIS DE RIESGOS Este párrafo resume el Análisis de Riesgo del Plan de Negocios. ¿Para qué? Para establecer los factores o circunstancias externas al Plan de Negocios, que podrían incidir negativamente en el logro de los objetivos y metas propuestos. ¿Por qué? Porque los resultados proyectados en el Plan de Negocios presentan un componente de incertidumbre, que corresponde minimizarlo mediante una identificación y gestión adecuada de los factores de riesgo. ¿Cómo? Identificando: Riesgos naturales: relacionados con condiciones climáticas o catástrofes naturales, importantes en negocios agrícolas o agroindustriales. Riesgos políticos: relacionados con inestabilidad política o conmociones internas, que además de provocar interrupciones laborales, pueden derivar en cambios en la legislación y normativa aplicable al Plan de Negocios. Riesgos económicos: relacionados con el dinamismo económico y las tasas de crecimiento correspondientes. En caso de fuertes recesiones nacionales o globales, los efectos negativos pueden incidir directamente en la disponibilidad y términos de acceso a recursos financieros. Riesgos operativos: relacionados con fallas técnicas o accidentes al interior de la Empresa que pueden provocar rupturas importantes en los ciclos productivos. 12.4 RESUMEN DE LA ESTREATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN Este párrafo resume su estrategia organizacional y de financiamiento para materializar este Plan de Negocios, así como sus prioridades estratégicas en materia de mercadeo, ventas y segmentación de mercados. ¿Para qué? Para verificar la consistencia de todos las políticas, acciones y elementos del Plan de Negocios. ¿Por qué? Porque un Plan de Negocios es tal, cuando recién se lo empieza a ejecutar. ¿Cómo? Pasando del diseño y la investigación, a la acción. Una vez iniciado este proceso, se entrará en una fase “viva” de monitoreo y corrección permanente del Plan de Negocios. . 12.5 REVISAR CARTA GANTT La aplicación de un Plan de Negocios, ofrece una Carta Gantt resumida o Tabla de Hitos, donde sólo se consignan las tareas que representa el logro de un conjunto de actividades, indicando para cada una de ellas, el nombre del grupo de actividades, la fecha de inicio, la fecha de conclusión, el presupuesto asignado, el jefe/gerente responsable y la área dentro de la Empresa encargada de llevarla adelante. ¿Para qué? Para facilitar la implementación efectiva del Plan de Negocios, y la concretización del mismo. ¿Por qué? Porque una Tabla de Hitos o Carta Gantt resumida, elaborada de forma adecuada, mostrará coherencia en todas sus líneas y columnas, con las posibilidades operativas y financieras de la Empresa, asegurando mediante su estructuración correcta en términos de definición y secuencia de implementación de tareas el logro de los objetivos definidos en las Estrategias de Segmentación, Ventas y Mercadeo, mediante las estrategias y tácticas respectivas. ¿Cómo? Compatibilizando los recursos disponibles, tanto financieros, de personal, dirección y de tiempo, con los objetivos propuestos. Realizando este ejercicio, salta a la vista cuando un Gerente responsable está notoriamente recargado, haciendo que los plazos establecidos no sean factibles ni creíbles. Lo mismo sucede con el presupuesto necesario para ejecutar todo el Plan, que resulta de la suma de los presupuestos de cada una de los grupos de tareas, monto que se verificará si está en las posibilidades financieras de la Empresa. 12.6 RESUMEN EJECUTIVO Este párrafo contiene el primer elemento que le aparecerá al lector del Plan de Negocios: el Resumen Ejecutivo. ¿Para qué? Para interesar al lector sobre la Oportunidad de Negocio que se presenta en el Plan de Negocios y en consecuencia, animarlo a que se decida seguir con la lectura y el análisis completos del mismo. ¿Por qué? Porque muchos inversionistas únicamente cuentan con el tiempo suficiente para leer las dos carillas del Resumen Ejecutivo y no todo el Plan de Negocios. ¿Cómo? Resumiendo en un espacio no mayor a dos carillas, mejor limitarse a una, los elementos más importantes de la propuesta del Nuevo Emprendimiento, haciendo énfasis en los resultados financieros a lograr, las Claves de Éxito y la Ventaja Competitiva del Plan de Negocios, así como las condiciones y oportunidades de mercado identificadas y la Proposición Única de Valor, propuesta mediante las Estrategias de Segmentación, Mercadeo y Ventas del Plan de Negocios.