Apostila administração estratégica

Histórico de Administração Estratégica Você já sabe que hoje vivemos numa época de profundas mudanças, que vêm se acentuando desde o final do Século XX. Também é notório que essas mudanças, cada vez mais frequentes, geram muita turbulência para as organizações e para todos nós. Nesse ambiente, os profissionais que exercem a administração têm que raciocinar através de uma bagagem de conceitos e ideias que trazem como ferramentas de trabalho. Para lidar adequadamente com esse cenário, e por que não dizer, para sobreviver nesse ambiente, um conjunto de conhecimentos e habilidades se torna fundamental. Ao longo da história, desde que se organizou em grupos e depois em sociedades, o homem precisou aprender a desenvolver formas de satisfazer suas necessidades e a prever e se antecipar aos fatos de seu ambiente para que pudesse sobreviver. Esse padrão de comportamentos, desenvolvido ao longo de milhares de anos, pode ser considerado o fundamento da estratégia. Recuando no tempo, notamos que os primórdios da estratégia desenvolveram-se através das atividades militares. Temos inúmeras situações nas quais a estratégia foi fundamental para a sobrevivência de determinadas culturas. Um exemplo é a Batalha de Maratona, na qual 11 mil gregos derrotaram 15 mil persas, usando uma técnica de combate desconhecida, a falange. Seis mil persas morreram contra somente 200 gregos. Na antiga China, há 2.500 anos, um filósofo chamado Sun Tzu, criou um dos clássicos da estratégia, estudado ainda hoje por praticamente todos os especialistas dessa área. A Arte da Guerra. Hoje, esse livro tornou-se uma referência para políticos, administradores, gerentes de marketing, técnicos de futebol. Para atingir uma meta, o autor ensina que é necessário, primeiro a energia da vontade para, depois, agir em conjunto, conhecer o ambiente de ação, o obstáculo a ser vencido e, é claro, conhecer seus próprios pontos fortes e pontos fracos. Dizia Sun Tzu: “Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si, perderá todas as batalhas..." No mundo empresarial, a aplicação da estratégia se faz pela analogia com o campo de batalha onde a vitória é o sucesso no disputado ambiente dos negócios. Grande parte dos executivos de hoje descobriu que a experiência dos estrategistas militares na condução de seus exércitos em muito lhes poderia ser útil. O estudo da estratégia é muito antigo, mas sua aplicação no campo dos negócios é bem recente. Os primeiros estudos desenvolveram-se nos Estados Unidos, na Fundação Ford e na Cornegie Corporation, através de uma pesquisa realizada em 50 escolas de negócios. O resultado dessa pesquisa demonstrou que o ensino de negócios deveria ter uma natureza mais ampla, ao invés de apresentar aos estudantes problemas em áreas específicas como Marketing ou Finanças. Como exemplo, enfatizava problemas do mundo real em amplas e importantes áreas ligadas aos negócios. Nos anos 50 predominou a primeira fase do pensamento estratégico. Nessa época, havia apenas o controle financeiro nas organizações. A alta direção aprovava um orçamento e monitorava seu desempenho nos negócios a partir de objetivos definidos pelo principal executivo e grande estrategista da empresa.  Esse período, ficou conhecido como Escola do Planejamento Financeiro e uma de suas principais características foi a administração por objetivos (APO), desenvolvida por Peter Drucker. Nos anos 60, iniciou-se o planejamento a longo prazo, utilizando regras de causa e efeito, tomando por base que podemos visualizar o futuro a partir da projeção de dados do passado e da melhoria do presente através de seu monitoramento contínuo. Esse período, ficou conhecido como Escola do Planejamento a Longo Prazo. As empresas procuravam projetar cenários futuros e, nessas projeções, procuravam preencher os desvios entre o resultado da projeção e os dos cenários desejáveis. O planejamento era periódico, uma extensão de planos anteriores, sendo implementado tal como concebido. Na década de 70, a expressão estratégica apareceu nas ações e na linguagem dos executivos. As organizações passaram a dividir os níveis hierárquicos em três grupos – estratégico, tático e operacional. Associadas aos grupos estratégico, tático e operacional, estão as seguintes variáveis-chave: • Decisões complexas e não estruturadas associadas a situações novas e inesperadas e decisões estruturadas, previsíveis, mais ligadas ao operacional. • Sistema de Dados e Informações. • Eficiência mais ligada ao estratégico e ao atingimento de resultados e Eficácia ligada ao operacional. • Evolução e Sobrevivência. Essa escola valorizava o fortalecimento do pensamento estratégico e da análise do ambiente, recursos e competências. Dividia a organização em níveis hierárquicos e valorizava a análise financeiro-contábil. Nos anos 60, iniciou-se o planejamento a longo prazo, utilizando regras de causa e efeito, tomando por base que podemos visualizar o futuro a partir da projeção de dados do passado e da melhoria do presente através de seu monitoramento contínuo. Esse período, ficou conhecido como Escola do Planejamento a Longo Prazo. As empresas procuravam projetar cenários futuros e, nessas projeções, procuravam preencher os desvios entre o resultado da projeção e os dos cenários desejáveis. O planejamento era periódico, uma extensão de planos anteriores, sendo implementado tal como concebido. Na década de 70, a expressão estratégica apareceu nas ações e na linguagem dos executivos. As organizações passaram a dividir os níveis hierárquicos em três grupos – estratégico, tático e operacional. Associadas aos grupos estratégico, tático e operacional, estão as seguintes variáveis-chave: • Decisões complexas e não estruturadas associadas a situações novas e inesperadas e decisões estruturadas, previsíveis, mais ligadas ao operacional. • Sistema de Dados e Informações. • Eficiência mais ligada ao estratégico e ao atingimento de resultados e Eficácia ligada ao operacional. • Evolução e Sobrevivência. Essa escola valorizava o fortalecimento do pensamento estratégico e da análise do ambiente, recursos e competências. Dividia a organização em níveis hierárquicos e valorizava a análise financeiro-contábil. Na década de 80 iniciou-se a fase da Escola da Administração Estratégica, que se caracterizou por: • A administração estratégica tornou-se processo na tomada de decisões em ambientes futuros; • Planejamento da postura estratégica; • Análise das cinco forças competitivas de Michael Porter; • Formulação de estratégias baseadas na relação entre empresa e meio ambiente; • Estratégias genéricas para a competição; • Valorização da diferenciação, custo mínimo e foco; • Criação e aperfeiçoamento de ferramentas analíticas; • Forte contribuição ao pensamento estratégico. Seus principais pensadores foram Dr. Igor Ansoff e Michael Porter. Nos anos 90, o ritmo de mudança tornou-se cada vez mais acelerado. Isso causou a valorização da gestão estratégica, aplicando-se um foco mais sistêmico ao processo de planejamento. Nessa época, o conceito de pensamento estratégico centralizado caiu por terra, pois mostrou ser inadequado, já que ficou clara a necessidade de focar as atividades internas e externas da organização, bem como adotar ações reativas às mudanças que ocorrem no ambiente interno e externo. A esta altura podemos nos perguntar: e quanto a esta década? O que se observa é a valorização da chamada economia intangível, que pode ser chamada de capital intelectual, área de conhecimentos. Isso significa a perda da relação direta entre o valor das empresas e as coisas tangíveis. Exemplos: Empresas que vendem diversos produtos, mas que não têm fábrica, livrarias sem nenhuma loja, tal como a Amazon. Outro aspecto que reforça o conceito de capital intelectual é a existência cada vez maior de bons produtos com preço cada vez mais baixo como, por exemplo, na área de celulares e computadores. Também entra em campo a existência de produtos que podem ser gratuitos, como o Sistema Linux. A estratégia das empresas está se voltando a medir, desenvolver e avaliar seu capital intelectual e à forma como administra o conhecimento. O valor de uma empresa, hoje, equivale ao seu intangível e não ao seu valor tangível. Hoje o grande desafio dos estrategistas é saber como fazer a empresa sobreviver num mercado com esse cenário. Como atuar nesse cenário com tantas variáveis em constante mutação. É uma questão de se considerar todo problema como um problema estratégico. Um problema estratégico é aquele ligado às metas de longo prazo da organização e, portanto, ligado à sua sobrevivência e à sobrevivência das pessoas que nela atuam. Só isso já justifica o despertar do interesse de todos os envolvidos num negócio. Um dos grandes desafios é obter-se o envolvimento das pessoas nas atividades da organização e não apenas sua participação. Isso se faz com comunicação e transparência em relação aos problemas que afetam seus resultados. De qualquer forma, nota-se, até como reação a tanta mudança, a tendência à valorização da racionalização, do método e do sistema de gestão. Alguns conceitos iniciais Em primeiro lugar, é importante deixar claro que Administração Estratégica não é a mesma coisa que Planejamento Estratégico. O Planejamento Estratégico é um processo gerencial voltado a formular objetivos, selecionar programas de ação e formas de executar esses programas. Isso, levando-se em consideração as condições internas e externas da empresa. E, também, a evolução esperada. A Administração Estratégica é muito mais ampla e engloba o Planejamento Estratégico. Cabe a ela criar formas de administrar a organização como um todo, tendo por base ações estratégicas em todas as sua áreas. Na prática, ambas se complementam. Não pode haver administração estratégica se não tiver sido feita, inicialmente, uma análise da situação atual da empresa, dos resultados obtidos, da sua forma de administrar, de sua competitividade no mercado, de seus produtos, de seus pontos fortes, suas fraquezas e pontos vulneráveis, das ameaças internas e externas e oportunidades. A partir daí começam a ser selecionadas prioridades em função das metas a serem atingidas e, então, entra em cena a Administração Estratégica. Quando nos referimos a estratégia, estamos nos referindo a uma visão de futuro e uma organização, privada ou pública, precisa ter sua visão voltada para o futuro. Muitas empresas conhecidas e conceituadas deixaram de existir simplesmente porque não tinham essa visão. Achavam que sua meta era manter o sucesso até então obtido. A Administração Estratégica precisa manter o que podemos chamar de “vigilância”, ou seja, deve observar, acompanhar, questionar, olhar sempre o horizonte, o tempo e o espaço à procura de possíveis riscos e oportunidades que necessitem de ações antecipadas para garantir que a missão da empresa seja atingida. Enfim, para que uma empresa possa atuar com uma Administração Estratégica precisa apurar todos os seus processos e sua real situação e desenvolver ações corretivas constantes, focando seus objetivos e metas e desenvolvendo suas estratégias de forma a manter sua sobrevivência, crescimento, diferenciação competitiva e sua perpetuação. Vamos ver agora o início da análise da organização, conhecendo um pouco sobre o Planejamento Estratégico. Planejamento Estratégico Quando falamos em Planejamento Estratégico, é importante saber que há três atividades principais a considerar: 1. Análise Estratégica. 2. Formulação da Estratégia. 3. Implementação da Estratégia. A Análise Estratégica deve ser realizada, pois se constitui na base de todo o processo. Pode ser dividida nos seguintes passos: - Objetivos Estratégicos, - Forças, - Fraquezas, - Oportunidades, - Ameaças. Uma ferramenta importante para realizar essa análise é o chamado diagrama SWOT (sigla para Strenghts, Weakness, Opportunities and Threats, ou Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças). A Análise SWOT é uma ferramenta estrutural utilizada na análise do ambiente interno para a formulação de estratégias. Permite identificar as Forças e Fraquezas da empresa, extrapolando, então, Oportunidades e Ameaças internas para a organização. Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise. Segundo a literatura moderna em administração, a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, a ideia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos, conforme um comentário de Sun Tzu em 500 a.C (A Arte da Guerra)- "Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças" . Apesar de bastante divulgado e citado por autores, é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema. De qualquer forma, de acordo com o modelo SWOT, Forças e Fraquezas (Strenghts e Weakness, S e W) são fatores internos de criação (ou destruição) de valor, como: ativos, habilidades ou recursos que uma companhia tem à sua disposição em relação aos seus competidores. Já as Oportunidades e Ameaças (Opportunities e Threats, O e T) são fatores externos de criação (ou destruição) de valor, os quais a empresa não pode controlar, mas que emergem ou da dinâmica competitiva do mercado em questão, ou de fatores demográficos, econômicos, políticos, tecnológicos, sociais ou legais. Uma organização deve tentar se adaptar ao seu ambiente externo. A análise SWOT é uma ferramenta excelente para analisar as forças e fraquezas internas de uma organização e as oportunidades e ameaças externas que surgem como consequência. (VALUE BASED MANAGEMENT, 2007). O modelo da análise SWOT normalmente é realizado com a utilização de um diagrama, conforme demonstrado abaixo, o que facilita a visualização sistêmica (visão do todo e da interação entre as partes) e a relação entre cada um dos fatores: Forças Fraquezas Força 1 Força 2 Fraqueza 1 Fraqueza 2 Oportunidades Ameaças Oportunidade 1 Oportunidade 2 Ameaça 1 Ameaça 2 Feita uma boa Análise Estratégica, passa-se à fase seguinte, que é a formulação da Análise Estratégica. A Análise Estratégica vai abordar quatro níveis: Negócio, Funcional, Empresarial e Internacional. Entendemos que as empresas são compostas por seus negócios, que são formados por funções. O nível internacional vai existir somente se as empresa opera em mais de um país. O nível dos negócios é o mais importante, pois é nesse cenário que as empresas competem por sua sobrevivência, lutam por aumentar sua participação no mercado e enfrentam a concorrência. Dessa forma, uma empresa deve analisar em que setor de negócios cada um de seus produtos se encaixa. Se tiver um produto apenas, então toda a sua estratégia deve se concentrar num só ponto. Porém, se tiver mais que um produto precisa analisar em que segmento do mercado eles se encaixam.  Diferentes produtos que cabem num mesmo mercado devem ser agrupados em uma Unidade de Negócios. Se cobrem diferentes mercados, devem ser criadas diferentes unidades de negócios. Quando nos referimos às vantagens competitivas que tornam possível o sucesso dos negócios de uma empresa, estamos nos referindo ao seu Nível Funcional. A evolução e crescimento dos negócios de uma empresa dependem da imagem e do valor que a organização apresenta a seus clientes. Esse valor é demonstrado pelas várias áreas que compõem o negócio. Exemplos: Produção, Marketing, Vendas, Serviços. Essas áreas podem ser ligadas numa estrutura chamada cadeia de valores, uma vez que todas elas são capazes de produzir valor para os clientes. Algumas áreas, como as citadas, contribuem diretamente para produzir valor. Por isso, são chamadas funções primárias. Outras áreas, como Sistemas de Informações, Recursos Humanos. também produzem valor para o cliente, mas o fazem de forma indireta. Por esse motivo, são chamadas funções secundárias. Um ponto importante para qualquer empresa é o seu crescimento. Uma empresa cresce diversificando os seus negócios. Para fazer isso, deve definir essas áreas e focar sobre elas seus conhecimentos, específicos. São conhecimentos que praticamente só a empresa detém. Essas competências contendo os conhecimentos específicos dessas áreas são chamadas de competências fechadas. Numa empresa onde algumas de suas forças sejam competências fechadas numa determinada área, há uma ótima oportunidade de diversificar os negócios nessa área.