Indicadores de Gestión del Mantenimiento Industrial

INDICADORES DE GESTION DEL MANTENIMIENTO Ing. Vanessa Verano Indicadores de Gestión. En el aspecto de organización de empresas, se puede definir un Sistema como un conjunto de procesos que interactúan y se relacionan para alcanzar objetivos definidos. A su vez, los Procesos son formados por un conjunto de tareas ejecutadas de forma ordenada. Los métodos son los medios usados para el desarrollo ordenado de las tareas de un Sistema, o sea, las normas, procedimientos e informaciones disponibles en la organización. Se conoce como indicador de gestión a aquel dato que refleja cuáles fueron las consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una organización. La idea es que estos indicadores sienten las bases para acciones a tomar en el presente y en el futuro. Existen diversas características que debe tener un indicador. Algunos de ellos son:  Oportunos, excluyentes, prácticos, claros, explícitos, sensibles y verificables.  Medibles, entendibles y controlables.  Simples, adecuados, útiles y oportunos. Con base en estos atributos, mencionemos lo siguiente:  Simples: se busca que sea comprensivo desde el nombre del indicador hasta su fórmula de cálculo y los recursos que se requieren en la medición.  Objetivos y neutros: mide lo que de verdad importa medir, y que describa el fenómeno. Busca además que sea independiente de otro, es decir, que no esté correlacionado con otro indicador.  Sistemáticos (periodicidad de análisis): Que sea posible recolectar la información a tiempo para que, una vez se analice la información, se tenga tiempo para tomar decisiones. Es importante que los indicadores de gestión reflejen datos veraces y fiables, ya que el análisis de la situación, de otra manera, no será correcto. Por otra parte, si los indicadores son ambiguos, la interpretación será complicada. Lo que permite un indicador de gestión es determinar si un proyecto o una organización están siendo exitosos o si están cumpliendo con los objetivos. El líder de la organización es quien suele establecer los indicadores de gestión, que son utilizados de manera frecuente para evaluar desempeño y resultados. Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:  Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la característica descrita debe ser cuantificable en términos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.  Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos que lo usan.  Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organización. Tipos de Indicadores En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que está sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso. También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente. Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad. Clasificación de indicadores por medición  Indicadores cuantitativos: Son una representación numérica de un proceso, evento o fenómeno que se analiza. Dicho de otra forma, son una medida de cantidad. Dan respuesta a preguntas de cuánto, cada cuánto, y con qué frecuencia.  Indicadores cualitativos: Contrario a los cuantitativos, estos no muestran una medida numérica como tal. Con ellos se consigue demostrar, describir o medir algo que ha sucedido. Por lo general están basados en encuestas, entrevistas, percepciones orientadas a responder preguntas de cuándo, quién, dónde, qué, cómo y por qué. Clases de indicadores por nivel de intervención  Indicadores de impacto: Se enfocan en medir el cambio o comportamiento generado «después de» y se enfoca a largo plazo. Por ejemplo disminución de la delincuencia en el país.  Indicadores de resultado: Mide las salidas de proceso determinando si el objetivo se alcanzó o no. Por ejemplo la percepción del servicio al cliente.  Indicador de proceso: Muestra cómo se están haciendo las actividades. Por ejemplo el número de capacitaciones realizadas.  Indicadores de insumo: Se enfoca en medir los recursos disponibles y su utilización. Por ejemplo el gasto en recursos administrativos. Tipos de indicadores por nivel jerárquico  Indicadores de gestión: Miden la relación entre los insumos y los procesos, lo que permite analizar el comportamiento y desempeño con una vista de procesos. Son cuantitativos y constituyen el primer eslabón en la cadena de intervención (ya te contaré con una imagen a qué me refiero con cadena de intervención).  Indicadores estratégicos: Constituyen la evaluación de productos, efectos o impactos, haciendo que su enfoque esté en el siguiente eslabón de la cadena de intervención. Categorías de los indicadores Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más que mil palabras este se realizará teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestión de un pedido.  Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.  Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos.  Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios.  Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.  Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella. Los procesos que comúnmente integran un sistema de medición son: Planificación, Presupuesto (asignación de recursos), Información, Seguimiento (control), Evaluación y Compensación. Un buen sistema de gestión debe estimular la acción, marcando las variaciones significativas respecto al plan original y resaltándolas a las organizaciones que pueden corregirlas.  El seguimiento de la gestión debe estar orientado al futuro.  Un buen sistema de medición debe considerar las dimensiones significativas de una actividad con objetivos múltiples.  Un mayor control y seguimiento de la gestión no siempre es económicamente deseable.  ¿Qué debo esperar de un sistema de indicadores?  Que se convierta en un sistema de alertas tempranas «Pre-alarmas»  Que determine las tendencias y la causa raíz del comportamiento productivo.  Que establezca la relación entre el valor agregado y el costo laboral para definir el tamaño y el valor óptimo del equipo humano.  Que relacione la productividad del capital humano, la del capital físico, la rentabilidad, el endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizar equilibrio.  Que facilite la toma de decisiones, que permita construir conocimiento, que oriente a las personas, que alimente las políticas, que permita operar procesos productivos. Los indicadores para un área tienen su base en los procesos en los cuales ella interviene, y tiene que ver con procesos, estructura, desempeño y clientes. Funciones: La función del área es, en resumen, la razón de ser. Es el fundamento del área y constituye la guía primordial para comprender el papel del área en la gestión global de la organización.  Procesos: muestran la manera como el área transforma las entradas (datos, información, materiales, mano de obra, energía, capital y otros recursos) en salidas (resultados, conocimientos, productos y servicios útiles), los puntos de contacto con los clientes, la interacción entre los elementos o sub componentes del área.  Estructura: más que el organigrama del área, presenta la forma como están alineados los elementos que la componen para operar.  Desempeño: Es la relación que existe entre lo que se entrega al área, con lo que se produce y lo que se espera que esta entregue.  Clientes: Las salidas o productos del área, buen sean bienes, servicios o ambos, son para alguien, ya un cliente interno o externo, ya que los clientes tienen unas necesidades y expectativas respecto de lo que reciben del área. Indicadores de eficacia, eficiencia y efectividad Es la clasificación más común derivada de los indicadores de gestión.  De eficacia: Miden la relación entre los objetivos a alcanzar y lo conseguido realmente. Dicho de otra forma, este indicador mide lo que entregamos contra lo que se espera que logremos. Por ejemplo las ventas proyectadas versus las ventas conseguidas.  De eficiencia: Miden el rendimiento de recursos e insumos para conseguir los objetivos. Dicho de otra forma, examinan el aprovechamiento de los recursos para lograr lo propuesto. Por ejemplo el número de artículos fabricados por hora. Uno de los problemas a los que se enfrenta un responsable de mantenimiento que quiere mejorar los resultados del departamento a su cargo es que debe MEDIR la evolución de los aspectos más importantes que definen o determinan la calidad de su trabajo. pero ¿cuáles son esos indicadores? ¿Qué parámetros determinan que el trabajo de un departamento se está haciendo bien o mal? A continuación, se describen los indicadores más usuales que se emplean en un departamento de mantenimiento. No todos son necesarios: entre todos ellos habrá que elegir aquellos que sean realmente útiles, aquellos que aporten información, para evitar convertirlos en una larga lista de datos. Además, hay que tener en cuenta que en la mayoría de los casos es necesario adaptarlos a cada planta concreta, efectuando pequeñas modificaciones que hagan que los indicadores seleccionados estén perfectamente adaptados a las necesidades concretas de información de una planta. Indicador de Disponibilidad total Es sin duda el indicador más importante en mantenimiento, y por supuesto, el que más posibilidades de uso tiene. Si se calcula correctamente, es muy sencillo: es el cociente de dividir el nº de horas que un equipo ha estado disponible para producir y el nº de horas totales de un periodo: En plantas que estén dispuestas por líneas de producción en las que la parada de una máquina supone la paralización de toda la línea, es interesante calcular la disponibilidad de cada una de las líneas, y después calcular la media aritmética. En plantas en las que los equipos no estén dispuestos por líneas, es interesante definir una serie de equipos significativos, pues es seguro que calcular la disponibilidad de absolutamente todos los equipos será largo, laborioso y no nos aportará ninguna información valiosa. Del total de equipos de la planta, debemos seleccionar aquellos que tengan alguna entidad o importancia dentro del sistema productivo. Una vez obtenida la disponibilidad de cada uno de los equipos significativos, debe calcularse la media aritmética, para obtener la disponibilidad total de la planta. Indicador de Disponibilidad por Averías Intervenciones no programadas: La disponibilidad por avería no tiene en cuenta, pues, las paradas programadas de los equipos. Igual que en el caso anterior, es conveniente calcular la media aritmética de la disponibilidad por avería, para poder ofrecer un dato único MTBF (Mid Time Between Failure, Tiempo Medio entre Fallos) Nos permite conocer la frecuencia con que suceden las averías: MTTR (Mid Time To Repair, Tiempo Medio de Reparación) Nos permite conocer la importancia de las averías que se producen en un equipo considerando el tiempo medio hasta su solución: Por simple cálculo matemático es sencillo deducir que: Indicadores de Gestión de Órdenes de Trabajo Número (Nº) de Órdenes de trabajo generadas en un periodo determinado Es discutible si el número de órdenes de trabajo es un indicador muy fiable sobre la carga de trabajo en un periodo, ya que 100 órdenes de trabajo de una hora pueden agruparse en una sola orden de trabajo con un concepto más amplio. No obstante, dada la sencillez con que se obtiene este dato, suele ser un indicador muy usado. La información que facilita este indicador es más representativa cuanto mayor sea la cantidad media de O.T que genera la planta. Así, es fácil que en una planta que genera menos de 100 O.T. de mantenimiento mensuales la validez de este indicador sea menor que una planta que genera 1000 O.T. Además, es posible estimar el rendimiento de la plantilla a partir del número de órdenes de trabajo. Número (Nº) de Órdenes de trabajo generadas por sectores o zonas Igual que en el caso anterior, solo la sencillez de su cálculo justifica emplear este indicador. Número (Nº) de Órdenes de Trabajo Acabadas Suele ser útil conocer cuál es el número de Órdenes de trabajo acabadas, sobre todo en relación al número de órdenes generadas. Es muy importante, como siempre, seguir la evolución en el tiempo de este indicado Número Nº de Órdenes de Trabajo Pendientes Este indicador nos da una idea de la eficacia en la resolución de problemas. Es un indicador absolutamente imprescindible, junto con los indicadores de disponibilidad, los de costo o el de emergencias. Es conveniente distinguir entre las O.T que están pendientes por causas ajenas a mantenimiento (pendientes por la recepción de un repuesto, pendientes porque producción no da su autorización para intervenir en el equipo, entre otros) de las debidas a la acumulación de tareas o a la mala organización de mantenimiento. Por ello, es conveniente dividir este indicador en otros tres: Pendientes de repuesto Pendientes de parada de un equipo Pendientes por otras causas Número (Nº) de Órdenes de trabajo de Emergencia (prioridad máxima) Una referencia muy importante del estado de la planta es el número de O.T de emergencia que se han generado en un periodo determinado. Si ha habido pocas o ninguna, tendremos la seguridad de que el estado de la planta es fiable. Si, por el contrario, las órdenes de prioridad máxima que se generan son muchas, se podrá pensar que el estado de la planta es malo. Como siempre, es igualmente importante observar la evolución de este indicador respecto a periodos anteriores. Indicador Horas estimadas de trabajo pendiente Es la suma de las horas estimadas en cada uno de los trabajos pendientes de realización. Es un parámetro más importante que el nº de órdenes pendientes, pues nos permite conocer la carga de trabajo estimada por realizar. Índice de cumplimiento de la planificación A pesar de que resulta muy lógico el empleo de este indicador, en realidad son muy pocas las plantas que lo tienen implementado. Es la proporción de órdenes que se acabaron en la fecha programada o con anterioridad, sobre el total de órdenes totales. Mide el grado de acierto de la planificación. Desviación media del tiempo planificado Es el cociente de dividir la suma de horas de desviación sobre el tiempo planificado entre el nº total de órdenes de trabajo Puede haber dos versiones: a) Desviación media sobre el momento de finalización. Cociente de dividir la suma del nº de horas en que se ha rebasado cada una de las órdenes sobre el momento estimado de finalización: b) Desviación media de las horas/hombre empleadas en un O.T. sobre las horas/hombre previstas: Tiempo medio de resolución de una O.T. Es el cociente de dividir el nº de O.T. resueltas entre el nº de horas que se han dedicado a mantenimiento: Índices de Costo Aunque los costos no parecen en principio un indicador habitual para mantenimiento, nada está más alejado de esa realidad. El costo, junto con la disponibilidad, son los dos parámetros que el responsable de mantenimiento maneja constantemente, y eso es porque la información que le aportan es determinante en su gestión. La cantidad de índices que hacen referencia a los costos del departamento de mantenimiento es inmensa. Aquí se exponen algunos que pueden resultar prácticos. Costo de la Mano de Obra por Secciones Si la empresa se divide en zonas o secciones, es conveniente desglosar este costo para cada una de las zonas o secciones. Si éstas tienen personal de mantenimiento permanente, el costo será el del personal adscrito a cada una de ellas. Si se trata de un departamento central, el costo por secciones se calculará a partir de las horas empleadas en cada una de las intervenciones. Proporción de Costo de la Mano de Obra de Mantenimiento Es el cociente de dividir el nº total de horas empleadas en mantenimiento entre el costo total de la mano de obra: Costo de Materiales Se pueden hacer tantas subdivisiones como se crea conveniente: por secciones, por tipo (eléctrico, mecánico, consumibles, repuestos genéricos, repuestos específicos, entre otros). Costo de Subcontratos También pueden hacerse las subdivisiones que se considere oportunas. Algunas subdivisiones comunes suelen ser: - Subcontratos a fabricantes y especialistas - Subcontratos de inspecciones de carácter legal - Subcontratos a empresas de mantenimiento genéricas Índice de Mantenimiento Programado Es la suma de todos los medios auxiliares que ha sido necesario alquilar o contratar: grúas, carretillas elevadoras, alquiler de herramientas especiales, entre otros. Con todos los índices referentes a costos puede prepararse una Tabla de Costos, como la que se muestra en la figura adjunta. En ella pueden visualizarse con rapidez todos gastos de mantenimiento de la planta, divididos en conceptos y en secciones. Presentarlos de esta manera facilitará su lectura y la toma de decisiones consecuente. Índices de proporción de tipo de mantenimiento Índice de Mantenimiento Programado Porcentaje de horas invertidas en realización de Mantenimiento Programado sobre horas totales. Índice de Mantenimiento Correctivo Porcentaje de horas invertidas en realización de Mantenimiento Correctivo sobre horas totales Una variante de este indicador es el cálculo del IMC sobre número de órdenes de trabajo correctivas sobre el número total de órdenes de trabajo. Es más sencillo, aunque la información que proporciona es de menor calidad y más fácilmente manipulable. De todas formas, una y otra forma de cálculo son perfectamente válidas para ver la situación en un momento determinado y para estudiar la evolución de este parámetro. El IMC es un indicador tremendamente útil cuando se está tratando de implementar un plan de mantenimiento preventivo en una planta en la que no existía tal plan; también es muy útil cuando se están implementando cambios en el departamento; y, por último, es muy interesante cuando se trata de evaluar el trabajo de un contratista de mantenimiento en contratos de gran alcance en los que la gestión del mantenimiento recae en el contratista (los buenos contratistas tienen un IMC muy bajo) Índice de Emergencias Porcentaje de horas invertidas en realización de O.T. de prioridad máxima: La importancia de este indicador radica en que cuanto mayor sea el número de Ordenes de Trabajo de emergencia, peor es la gestión que se hace del mantenimiento. El caso extremo es el de plantas que no tienen implementado ningún plan de mantenimiento preventivo, en el que el mantenimiento se basa en 'crisis' (de ahí que a veces se denomine 'mantenimiento de crisis'). En ellas el índice es el 100%. Por extraño que pueda parecer son muchas las plantas en las que este índice alcanza su valor máximo. Una variante más sencilla de este índice es realizar el cálculo no sobre horas invertidas en OT de prioridad máxima, sino en el número de OT de prioridad máxima sobre el número de OT total. Aunque es más fácil de implementar y de calcular, evidentemente la información que aporta es menos concluyente Índices de Gestión de Almacenes y Compras Los resultados de mantenimiento se ven enormemente afectados por la eficacia de los procesos de compra o de almacén. Estas dos áreas pueden estar dentro de las responsabilidades de mantenimiento o puede estar gestionada por otros departamentos. En cualquier caso, es conveniente conocer si el funcionamiento de estas áreas, que afectan a los resultados, es la adecuada, y qué mejor manera que definir unos indicadores sencillos que permitan conocer si se gestionan con eficacia. Consumo de Materiales Miden el consumo de repuestos y consumibles en actividades propias de mantenimiento en relación con el consumo total de materiales. Este dato puede ser importante cuando la planta tiene consumo de materiales del almacén de repuesto adicionales a la actividad de mantenimiento (mejoras, nuevas instalaciones, entre otros). Es un índice relativamente poco usual. Es útil cuando se está tratando de optimizar el coste de materiales y se desea identificar claramente las partidas referentes a mantenimiento, a modificaciones y a nuevas instalaciones. Rotación del Almacén Es el cociente de dividir el valor de los repuestos consumidos totales y el valor del material que se mantiene en stock (valor del inventario de repuestos). Hay una variación interesante de este índice, cuando se pretende determinar si el stock de repuestos y consumibles está bien elegido. Si es así, la mayor parte del material que consume mantenimiento lo toma del almacén, y solo una pequeña parte de lo comprado es de uso inmediato. Para determinarlo, es más útil dividir este índice en dos: Otra forma de conocer si el almacén de mantenimiento está bien dimensionado es determinando la proporción de piezas con movimientos de entradas y salidas. Una utilidad de este índice es determinar qué porcentaje de piezas tienen escaso movimiento, para tratar de eliminarlas, desclasificarlas, destruirlas, venderlas, entre otros: Eficiencia en la complementación de pedidos Proporción entre las peticiones de materiales a compras no atendidas con una antigüedad superior a 3 meses y el total de pedidos cursados a compras. Tiempo Medio de Recepción de Pedidos Es la media de demora desde que se efectúa un pedido hasta que se recibe. Este índice se puede calcular por muestreo (tomar al azar un número determinado de pedidos cursados y realizar la media aritmética del tiempo transcurrido desde su petición hasta su recepción en cada uno de ellos) o a partir del total de pedidos realizados. Índices de Seguridad y Medio Ambiente Índice de frecuencia de accidentes Indica la proporción entre el número de accidentes con baja y el total de horas trabajadas Índice de jornadas perdidas Proporción entre las horas pérdidas por bajas laborales y las horas trabajadas. Índice de tiempo medio de permanencia de residuos en planta Es el tiempo medio que transcurre desde que se genera un residuo hasta que lo retira de la planta un gestor de residuos autorizado. Índice de frecuencia de incidentes ambientales Es el cociente entre en nº de incidentes ambientales graves y el número de horas trabajadas: Índices de Formación Proporción de horas dedicadas a formación Porcentaje de horas anuales dedicadas a formación, sobre el número de horas de trabajo total. Proporción de desarrollo del programa Porcentaje de horas formación programadas. de formación realizadas, sobre el total de horas de Resumen de indicadores FORMATOS DE CONTROL La Norma Covenin 3049-93, establece en su apartado “Sistema de Información de Mantenimiento”, un conjunto de procedimientos interrelacionados, que permite la captura, procesamiento y flujo de la información requerida en cada uno de los niveles de la organización para la toma posterior de decisiones. Los procedimientos que conforman el sistema de información serán enumerados para lego ubicarlos según su uso en los diferentes subsistemas y sólo se describirá su objetivo, ya que su contenido depende del SP en estudio. A continuación, se presentan los procedimientos que contiene el sistema de información de mantenimiento propuesto y su uso en los subsistemas de mantenimiento en general y registro de información financiera. Procedimientos del Sistema de Información (Norma Covenin 3049-93). o Inventario de los Objetos del SP (M-01). o Codificación de los Objetos de Mantenimiento (M-02). o Registro de Objetos de Mantenimiento (M-03). o Instrucciones Técnicas de Mantenimiento (M-04). o Procedimiento de Ejecución (M-05). o Programación de Mantenimiento (M-06). o Cuantificación de Personal de Mantenimiento (-07). o Ticket de Trabajo (M-08). o Chequeo de Mantenimiento Rutinario (M-09). o Recorrido de Inspección (M-10). o Chequeo de Mantenimiento Circunstancial (M-11). o Inspección de Instalaciones y Edificaciones (M-12). o Registro Semanal de Fallas (M-13). o Orden de Trabajo (M-14). o Orden de Salida de Materiales y Repuestos (M-15). o Requisición de Materiales y Repuestos (M-16). o Requisición de Trabajo (M-17). o Historial de Fallas (M-18). o Acumulación de Consumo de Materiales, Repuestos y Horas-Hombre (M-19). o Presupuesto Anual de Mantenimiento (M-20). Los subsistemas componentes del Sistema de Información entre otros, son los siguientes: SUBSISTEMAS PROCEDIMIENTOS QUE UTILIZA Planificación y Programación M-01, M-02, M-03, M-04, M-05, M-06, M-07 y M-20 Ejecución Control Evaluación Supervisión Información de Costos Mantenimiento Programado M-08, M-14 M-09, M-10, M-11, M-12 M-08, M-14, M-19 M-09, M-10, M-11, M-12, M-14 M-07, M-08, M-14, M-15, M-16, M-17, M-19, M-20 M-01, M-02, M-03, M-04, M-05, M-06, M-07, M-08, M-10, M-12 M-01, M-02, M-03, M-04, M-05, M-06, M-07, M-09 M-01, M-02, M-03, M-04, M-05, M-06, M-07, M-11 M-13, M-14, M-15, M-16, M-17, M-18 Mantenimiento Rutinario Mantenimiento Circunstancial Mantenimiento por Avería Mantenimiento Correctivo Mantenimiento Preventivo Se clasifican Fallas M-14, M-15, M-16, M-17, M-18 Se clasifican las fallas Se someten a análisis estadísticos Se determinan los parámetros de mantenimiento Se retroalimenta el sistema de mantenimiento.