MAKALAH Pengendalian Keuangan

MAKALAH PENGENDALIAN KEUANGAN AKUNTANSI KEPRILAKUAN Dosen Pengampu: Wirmie Eka Putra, S.E., M.Si. Disusun oleh : R.M.Ardian Cholik ( C1C018158 ) Kelas : R-10 PROGRAM STUDI AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS JAMBI 2020  KATA PENGANTAR Puji syukur kami panjatkan atas kehadirat Allah SWT. Karena atas izin dan rahmatnya kami dapat menyelesaikan penulisan makalah yang berjudul “Pengendalian Keuangan”ini dengan sebaik-baiknya. Shalawat dan salam kami haturkan kepada Junjungan kita Nabi Muhammad SAW. Dan saya ucapkan terimakasih kepada bapak Wirmie Eka Puta, S.E., M.Si sebagai dosen pada mata kuliah Akuntansi Keperilakuan. Pada penulisan makalah ini, kami menyadari bahwa masih banyak kesalahan dan kekurangan yang kami sajikan, baik itu yang berkaitan dengan pemaparan materi dan cara kami menulis. Namun, ini adalah hasil yang telah kami lakukan sendiri dan kami telah berusaha semaksimal mungkin. Akhir kata, semoga makalah ini dapat bermanfaat dan bisa menambah wawasan bagi kami dan kepada para pembaca yang budiman. Kritik dan saran dari pembaca sangat membantu kami dalam membangun tulisan yang lebih baik lagi. Jambi, 19 Oktober 2020 Penyusun DAFTAR ISI Kata Pengantar i Daftar Isi ii BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah 1 1.2 Rumusan Masalah 1 1.3 Tujuan Masalah 2 BAB II PEMBAHASAN 2.1 Pentingnya Manajemen Keuangan 3 2.2 Fungsi Keuangan 3 2.3 Definisi Pengendalian Keuangan 4 2.4 Pengendalian Terpadu 6 2.5 Faktor-faktor Kontekstual 9 2.6 Pertimbangan-pertimbangan Rancangan 11 2.7 Pengendalian dalam Era Pemberdayaan 13 BAB III PENUTUP 3.1 Kesimpulan 19 3.2 Saran 19 Daftar Pustaka 20  BAB I PENDAHULUAN Latar Belakang Pengendalian keuangan merupakan pengendalian yang penting bagi manajer, karena laporan keuangan menyajikan ringkasan kegiatan organisasi dimasa lalu. Manajer, khususnya manajer puncak, berkepentingan terhadap informasi rigkasan itu, karena dia tidak perlu mengetahui kegiatan operasional organisasi. Fokus utama dalam pengendalian keuangan adalah perilaku dari orang dalam organisasi bukan mesin. Maka, pengendalian adalah suatu inisiatif ayang dipilih yang akan mengubah kemungkinan dari pencapaian hasil yang diharapkan. Akhir akhir ini,keterbatasan dalam akuntansi menjadi luas karena permintaan atau kebutuhan dan teknologi baru atas bagian yang selama ini dicari oleh pemakai akuntansi sebagai bentuk dukungan dalam pelaporan akuntansi. Pertumbuhan yang signifikan dalam manajemen penyedia sistem informasi baru yang terdapat disetiap organisasi selalu menjadi pemicu hadirnya kebutuhan kebutuhan klien seperti yang disebutkan diatas. Setiap klien membutuhkan suatu dukungan untuk perancangan dan penerapan sistem sistem pengendaliann keuangan. Pada kesempatan ini akan dibicarakan masalah masalah yang terkait dengan topik pengendalian dan dampak dari design serta implementasi dari sistem pengendalian keuangan. Rumusan Masalah Mengapa sangat pentingnya Manajemen Keuangan? Apa saja Fungsi Keuangan? Apa yang dimaksud dengan Pengendalian Keuangan? Apa saja pengendalian terpadu dalam pengendalian keuangan? Apa saja faktor- faktor Kontekstual? Bagaimana pertimbangan-pertimbangan rancangan? Bagaimana Pengendalian dalam Era Pemberdayaan? Tujuan Penelitian Untuk mengetahui mengapa Pentingnya Manajemen Keuangan. Untuk mengetahui Fungsi Keuangan. Untuk mengetahui Definisi Pengendalian Keuangan. Untuk mengetahui Pengendalian Terpadu. Untuk mengetahui Faktor-faktor Kontekstual. Untuk mengetahui Pertimbangan-pertimbangan Rancangan. Untuk mengetahui Pengendalian dalam Era Pemberdayaan BAB II PEMBAHASAN 2.1 Pentingnya Manajemen Keuangan Manajemen keuangan adalah sebuah subjek yang sangat menarik saat kita mendekati abad ke-21. Radio dan televise menyajikan cerita-cerita yang dramatis tentang pertumbuhan dan penurunan perusahaan-perusahaan, pengambilalohan perusahaan, dan berbagai jenis restrukturisasi perusahaan. Pentingnya prinsip keuangan ini digarisbawahi dengan adanya perkembangan dramatis yang terjadi dalam pasar keuangan. Misalnya saja, dalam bulan September 1989, Campeau Corporation tidak melunasi pembayaran bunga untuk sebagian utangnya. Fungsi Keuangan Walaupun rinciannya bervariasi antarorganisasi, fungsi keuangan yang utama adalah dalam hal keputusan investasi, perhitungan biaya, dan dividen untuk suatu organisasi. Dana dikumpulkan dari sumber-sumber keuangan eksternal dan dialokasikan untuk penggunaan yang berbeda-beda. Arus dana di dalam perusahaan dipantau. Imbalan untuk sumber-sumber perhitungan ini dapat berupa tingkat pengembalian (returns), pembayaran kembali, serta produk dan jasa. Fungsi-fungsi yang sama ini harus dilaksanakan baik di perusahaan bisnis, badan pemerintah, maupun organisasi-organisasi nirlaba. Tujuan manajer keuangan adalah untuk merencanakan guna memperoleh dan menggunakan dana, serta memaksimalkan nilai organisasi. Ada beberapa kegiatan yang terlibat yaitu. Dalam perencanaan dan peramalan, manajer keuangan berinteraksi dengan para eksekutif yang bertanggung jawab atas kegiatan-kegiatan perencanaan strategis umum. Manajer keuangan harus memusatkan perhatiannya pada keputusan investasi dan perhitungan biaya, serta segala hal yang berkaitan dengannya. Perusahaan yang berhasil biasanya mengalami laju pertumbuhan penjualan yang tinggi, sehingga memerlukan dukungan penambahan investasi. Para manajer keuangan perlu menentukan laju pertumbuhan penjualan yang sebaiknya dicapai dan membuat prioritas atas alternative investasi yang tersedia. Manajer keuangan harus bekerja sama dengan para manajer lainnya agar perusahaan dapat beroperasi seefisien mungkin, karena semua keputusan bisnis memiliki dampak keuangan. Manajer keuangan menghubungkan perusahaan dengan pasar uang dan pasar modal, yang merupakan sumber perolehan dana dan tempat surat berharga perusahaan diperdagangkan. Kesimpulnya, tugas pokok manajer keuangan berkaitan dengan keputusan investasi dan perhitungan biaya. Dalam menjalankan fungsinya, manajer keuangan berkaitan langsung dengan keputusan pokok perusahaan yang berpengaruh terhadap nilai perusahaan itu sendiri. Fungsi keuangan dalam organisasi biasanya dipisahkan menjadi dua jabatan, yaitu bendahara dan administrasi pembukuan atau akuntansi (kontroler). Bendahara bertanggung jawab atas perolehan dan pengamanan dana. Bidang tanggung jawab kontroler meliputi akuntansi, pelaporan, dan pengendalian. Fungsi pokok kontroler adalah mencatat dan membuat laporan mengenai informasi keuangan perusahaan. Hal ini biasanya mencakup penyusunan anggaran dana laporan keuangan. Tugas lainnya adalah mengelola penggajian, menyusun perhitungan dan pelaporan pajak, serta melakukan audit internal. 2.3 Definisi Pengendalian Keuangan Umpan Balik Mekanikal vs Respons Perilaku Focus Sama dalam subsistem pengeluaran keuangan adalah para perilaku dari orang-orang yang ada di dalam organisasi dan bukan pada mesin. Itu, keuangan dapat dipahami secara baik melalui penekanan pada pentingnya asumsi-asumsi. Tetapi, tidak desain fokus pada perilaku manusia. Aplikasi mechanical dari pengendalian, termometer yang mengendalikan temperatur tubuh, lebih menekankan pada sifat mekanikal dibandingkan dengan sifat perilaku. Tentu saja, peralatan-peralatan mekanikal serta kelistrikan dapat juga digunakan untuk memengaruhi perilaku. Misalnya saja, suatu sistem absensi yang berfungsi sebagai pengaman untuk mencegah keterlambatan atau suatu sistem komputer yang membatasi kebebasan akses dalam mengoperasikan komputer merupakan contoh-contoh dari pemanfaatan mechanical yang dapat memberikan pengaruh terhadap perilaku seseorang. Sasaran perilaku utama dari pengendalian keuangan dapat dijelaskan menggunakan definisi pengendalian secara umum. Pada umumnya, pengendalian didefinisikan sebagai suatu inisiatif yang dipilih, akan mengubah kemungkinan dari pencapaian hasil yang diharapkan pada pengendalian keuangan hasil yang diinginkan merupakan peristiwa-peristiwa aplikasi dari masalah-masalah. Definisi pengendalian telah didasarkan pada konsep kepercayaan dan kemungkinan. Para manajer membutuhkan suatu keyakinan tentang cara dunia mereka bekerja dan dampak-dampak yang mereka harap suatu inisiatif dipilih. Arah utama dari literatur akuntansi belakangan ini hanya mengutamakan asumsi-asumsi terhadap pengendalian keuangan Hal ini dapat diinterpretasikan sebagai suatu evolusi pemikiran dan suatu perluasan lingkungan yang mempengaruhi akuntan dan disiplin akuntansi. Perluasan Konsep-Konsep Tradisonal Konsep-konsep tradisional dalam akuntansi seringkali berarti bahwa Hasil informasi akuntansi adalah langkah akhir dari peran akuntansi. Dalam pendekatan perilaku, tekan informasi bukanlah akhir dari keterlibatan akuntan, masih dapat dipandang sebagai suatu intermediasi dari langkah akhir. Informasi akuntansi adalah bagian dari proses penandaan yang dirancang untuk meningkatkan manfaat dari organisasi awal dengan cara mempengaruhi perilaku anggota-anggotanya. Tujuan pengendalian didasari oleh keinginan untuk memilih suatu inisiatif yang akan mengubah kemungkinan pencapaian hasil keperilakuan yang diharapkan. Ketika sistem pengendalian dirancang secara tepat untuk menghasilkan informasi akuntansi yang akurat dan andal, cara tradisional, sistem pengendalian terletak pada tujuh faktor berikut ini: Mempekerjakan karyawan yang akan melaksanakan tanggung jawabnya dengan kompetensi dan penuh integritas. Menghindari fungsi-fungsi yang cara memisahkan tugas dan tanggung jawab. Mendefinisikan wewenang yang terkait dengan suatu posisi sehingga ketidaksesuaian dari suatu transaksi dilaksanakan dan dapat dievaluasi. Menetapkan metode yang sistematis guna memastikan bahwa transaksi telah dicatat dengan akurat. Memastikan bahwa dokumentasi memadai. Menjaga aktiva dengan mendesain prosedur yang membatasi akses terhadap aktiva tersebut. Mendesain pengecekan independen untuk meningkatkan akurasi. Prinsip-prinsip yang berhubungan dengan desain Pengendalian internal mencerminkan pengalaman dari profesi audit. Pengalaman yang tidak ternilai tersebut dapat digunakan untuk merancang dan mengimplementasikan sistem pengendalian keuangan melalui perluasan seperangkat tujuan yang dimiliki dari informasi akuntansi guna mencakup proses administratif. Perluasan lingkup atas keterlibatan akuntan terhadap proses administratif tidak dapat disangkal lagi adalah sesuatu yang penting dalam pengendalian akuntansi pengendalian akuntansi tradisional dan pengalaman dengan sistem akuntansi merupakan suatu kekuatan yang bisa diperluas ke aplikasi-aplikasi pengendalian lainya. 2.4 Pengendalian Terpadu Secara formal, pengendalian komprehensif merupakan suatu konfigurasi yang saling melengkapi, subsistem formal yang mendukung proses administratif. Untuk dapat diformalkan, sistem pengendalian seharusnya terstruktur dan berkelanjutan, tapi desain dengan suatu proses yang tepat untuk mencapai tujuan spesifik. Pendekatan informal merupakan sesuatu yang bersifat ad hoc, memiliki tingkat keperibadian yang tinggi, bertujuan untuk mempertimbangkan variabilitas. Anggaran, laporan-laporan akuntansi, biaya standar, pertanggungjawaban merupakan contoh dari pendekatan formal. Sementara, pendekatan pengendalian informal meliputi norma-norma tertulis, pengendalian dengan cara intuisi. Ada tiga tahap proses administratif dan implementasi pengendalian yang akan dibicarakan pada sub-sub materi berikut. Perencanaan P roses perencanaan dalam organisasi juga ditandai dengan istilah perilaku penetapan tujuan. Usaha-usaha perencanaan formal lebih dari sekedar pengisian lembaran-lembaran dokumen perencanaan. Aspek-aspek dari proses penetapan tujuan adalah mengenai dasar dari organisasi dan komunikasi. Masalah-masalah dari perencanaan, tas, menjadi kunci pengendalian yang efektif. Dan juga dapat menjadi pokok dari perencanaan yang efektif. Terlalu teknis atau terlalu logis dapat menimbulkan suatu kerusakan pada pengendalian bagi mereka yang kurang Waspada udah perhatian yang utuh pada implikasi pengendalian dari implementasi rencana. Umpan Balik Dalam organisasi yang terstruktur, fungsi-fungsi organisasi menyadari keberadaan dari rencana manajemen, walaupun mungkin perencanaan tersebut bersifat tidak formal atau tidak diadministrasikan. Batasan dari ‘’operasi’’ mengacu pada pelaksanaan aktivitas-aktivitas organisasi, termasuk di dalamnya adalah provisi atas jasa pelayanan dan produksi produk yang sama pentingnya dengan menjaga fungsi operasi. Pengendalian pengoperasian merupakan suatu proses perantara dan proses perbaikan aktivitas-aktivitas pengoperasian selama implementasi atas rencana-rencana manajemen. Contoh-contoh pengendalian terhadap pengorganisasian sub-subsistem meliputi aplikasi pembelian dan persediaan, perhitungan biaya standar, dan sub-subsistem rumah tangga, seperti administrasi penggajian dan manajemen kredit. Umpan balik dalam organisasi berasal dari sumber formal dan informal yang disusun dari komunikasi nonverbal. Komunikasi tersebut secara rutin dihasilkan dari statistic yang ditabulasikan sebagai dasar untuk evaluasi penyusunan. Evaluasi ini akan memengaruhi distribusi kompensasi, pemberian sanksi, dan perubahan atas proses perencanaan serta oeprasi sebagai akibat dari umpan balik. Suatu rancangan yang formal dan sistematis dikumpulkan untuk koleksi dan penyaringan umpan balik. Interaksi Pengendalian Perencanaan, operasi, dan aktivitas-aktivitas umpan balik telah identifikasi sebagai tiga aspek dari proses administratif yang sangat didukung oleh rancangan pengendalian terpadu. Ketika masing-masing dimensi ini dibahas, akan tampak bahwa dimensi-dimensi tersebut bukanlah aktivitas-aktivitas yang terikat. Desain dari subsistem perencanaan, baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang, penciptaan dukungan pengendalian bagi operasi, dan keputusan untuk menekankan ukuran-ukuran umpan balik tertentu untuk mengidentifikasi keberhasilan dan kegagalan yang berhubungan dengan masalah-masalah yang ada adalah beberapa contoh dari hubungan. Saling keterkaitan di antara sub-sub sistem pengendalian juga memegang peranan yang penting atas hasil yang kurang memuaskan. Logikanya, perencanaan lebih dahulu ada dibandingkan dengan operasi dan ukuran umpan balik berasal dari rencana-rencana operasi tujuan-tujuan tetapkan. Demikian pula, jika ukuran-ukuran umpan balik diasumsikan bersifat netral dan relatif longgar, bisa diharapkan bahwa umpan balik dipandang sebagai tindakan pengumpulan ukuran-ukuran pan balik itu sendiri dan tidak akan berpengaruh secara signifikan terhadap tahapan-tahapan dan operasi. Hal yang berbeda juga terjadi antara perencanaan dan umpan balik. Proses perencanaan dapat dipengaruhi secara mendalam oleh dampak-dampak umpan balik. Tujuan-tujuan perencanaan yang berlawanan tidak akan menjadi penting untuk dijadikan prioritas, sasaran rencana menekankan pada ukuran-ukuran kerja secara statistik yang didasarkan pada ukuran-ukuran umpan balik yang telah ditentukan sebelumnya . 2.5 Faktor-faktor Kontekstual Konteks dapat menjadi penting untuk keberhasilan dalam mendesain dan mengimplementasikan sistem pengendalian keuangan. Konteks, sebagaimana digunakan dalam bagian ini, mengacu pada serangkaian karakteristik yang menentukan susunan empiris dalam sistem pengendalian yang akan ditetapkan. Terdapat banyak cara untuk menjelaskan suatu konteks khusus yang hampir tak terbatas. Proses dalam mengidentifikasikan faktor-faktor kontekstual yang penting merupakan subjek tertinggi dan sangat temporer seperti apakah pendapat seorang manajer lebih penting dibandingkan dengan pendapat manajer lain? Pada bagian ini faktor konteks ukuran, stabilitas lingkungan, motivasi keuntungan dan faktor proses akan didiskusikan. Ukuran Ukuran dapat dipandang sebagai suatu peluang dan suatu hambatan. Ukuran dipandang sebagai peluang jika berfungsi sebagai pemberi manfaat ekonomi dan bukan sebagai strategi pengendalian. Ukuran dapat menjadi suatu hambatan jika pertumbuhan ekonomi menyebabkan terjadinya eliminasi terhadap strategi pengendalian. Fenomena-fenomena telah diterapkan pada perusahaan manufaktur dengan sebaik mungkin, demikian pula halnya di institusi keuangan dan perusahaan-perusahaan berorientasi pada jasa. Ketika ukuran menjadi sesuatu yang penting dalam melakukan pembatasan konteks ukukan juga banyak dikaitkan dengan variabel-variabel lainnya. Kondisi ini membuat "ukuran" tidak dapat memisahkan diri menjadi hanya satu variabel saja. Sebagai contoh, struktur-struktur stabilitas lingkungan dan proses dapat dikaitkan dengan "ukuran". Ketika pendekatan ukuran menjadi faktor penting dalam menentukan perbedaan diantara konteks, terdapat banyak variabel lainnya yang juga dapat berhubungan dengan masalah-masalah ukuran. Stabilitas Lingkungan Desain pengendalian dalam lingkungan yang stabil dapat berbeda dari desain pengendalian dari lingkungan yang selalu berubah. Stabilitas dalam lingkungan eksogen dapat dinilai dari kekuatan gerakan yang secara eksternal menghasikan produk-produk yang memerlukan suatu tanggapan. Derajat stabilitas lingkungan dapat ditingkatkan dengan memilih alat yang tepat terhadap perubahan lingkungan, seperti pengenalan sejumlah produk baru, tindakan-tindakan pesaing yang melakukan metode produksi yang lebih baik atau efisien, atau inisiatif pihak pengambil keputusan yang memengaruhi unit-unit kerja. Suatu lingkungan eksogen yang stabil diasumsikan dalam banyak pembahasan sistem biaya standar dan analisis hubungan atas varians biaya. Dengan membadingkan biaya aktual yang terjadi dengan standar yang ditetapkan, sub sistem biaya standar menjadi penting untuk di tinjau. Analisis yang demikian tidaklah konsisten dengan suatu rancang pengendalian yang ditujukan pada suatu ekspetasi. Motif Keuntungan Keberadaan motif keuntungan tentunya bukanlah suatu penghalang untuk menggunakan ukuran-ukuran penilaian akuntansi terhadap produktivitas. Pada sisi lain, jelas bahwa sistem pengendalian yang didasarkan pada motif dan ukuran-ukuran provitabilitas seringkali tidak dapat diterjemahkan secara langsung pada konteks nirlaba (non-profit). Ukuran-ukuran laba adalah penting dan meskipun sulit dapat menjadi indicator keberhasilan. Manfaat terbesar yang berkaitan dengan indikator-indikator berbasis laba adalah bahwa indikator indikator tersebut secara statistik akan nampak jelas bila diringkas. Ringkasan-ringkasan tersebut sering diartikan sebagai suatu ringkasan atas keseluruhan keberhasilan dari sub-sistem yang kompleks dan sukar dipahami, dimana sub sistem tersebut meliputi seluruh organisasi. Ketika motif laba tidak muncul, indikator-indikator lain dari organisasi dan keberhasilan individu seharusnya didasarkan pada hal yang tersebut diatas. Faktor-faktor Proses Telah diketahui bahwa tujuan proses terhadap pengendalian akuntansi dapat menjadi suatu penentu yang penting dalam desain pengendalian. Beberapa karakteristik proses organisasi dapat menjadi penting bagi tujuan pengendalian, sementara karakteristik lainnya mungkin bersifat terbatas dan tidak membuat perbedaan.Proses sederhana maupun kompleks dan proses biaya variabel maupun biaya tetap akan diperlihatkan secara singkat untuk mengilustrasikan pentingnya proses variable-variabel. Proses sederhana adalah salahsatu yang dapat dikarakteristikkan dengan memahami hubungan sebab akibat secara baik. Suatu proses yang kompleks melibatkan berbagai hubungan yang tidak dapat dipahami dengan baik. Biaya-biaya yang sulit dihindari terjadi pada unit-unit dalam perusahaan, seperti riset dan pengembangan, pemasaran, dan administrasi karyawan. Hal ini sering menjadi kesulitan dalan mendesain inisiatif-inisiatif pengendalianterhadap aplikasi biaya yang tidak bisa dihindari karena ketidak pastian dalam pengaruh pengendalian. 2.6 Pertimbangan-Pertimbangan Rancangan Pengendalian telah didefinisikan sebagai suatu inisiatif karena diyakini bahwa kemungkinan pencapaian hasil yang diharapkan tinggi. Untuk memperbaiki kemungkinan keberhasilan, para desainer akan mencari cara untuk menemukan hubungan sebab akibat yang dipercaya betsfiat nyata dalam lingkungan, sehingga mereka memiliki kemampuan untuk megantisipasi konsekuensi logis yang dapat dihasilkan dari penambahan suatu pengendalian atau aturan pengendalian. Suatu evaluasi yang pragmatis terhadap keberhasilan secara kolektif seharusnya dapat menilai pencapaian keuntungan yang terjadi. Antisipasi Terhadap Konsekuensi Logis Antisipasi terhadap konsekuensi logis merupakan komponen-komponen inti dalam mendesain pengendalian. Kondisi ini merupakan hal yang penting bagi seorang manajer keuangan yang terbiasa membuat pertimbangan berdasarkan apakah suatu hasil itu baik atau buruk. Suatu pengendalian akan berhubungan dengan hasil atau konsekuensibaik yang tepat maupun tidak. Perilaku pekerja yang rasional, dapat diprediksi dan logis merupakan konsekuensilogis yang sering dikaitkan terhadap pengenalan dengan sistem biaya standar. Para manajer yang berpengalaman seringkali mengantisipasi berbagai output yang berkaitan dengan proses pengendalian yang mereka pahami. Bagaimanapun seorang manajer akan meningkatkan posisi barunya berseberangan dengan teknologi lingkungan kendali. Relevansi dengan Teori Agensi Salah satu hal yang sangat berharga dari desentralisasi atau pendelegasian wewenang dalam pengambilan keputusan adalah jika seorang manajer mendelegasikan suatu keputusan kepada seorang karyawan, maka karyawan tersebut dapat mengambil keputusan yang berbeda dengan manajernya. Teori agensi menyangkut persoalan biaya, dimana suatu pendelegasian dengan asumsi keputusan-keputusan tertentu bersifat tidak nyata atau dipengaruhi secara bersama-sama agar menjadi tidak nyata. Ide-ide mengenai teori agensi dapat diilustrasikan dengan perjalanan seorang tenaga penjualan yang secara terus menerus berada jauh dari kantor. Manajer penjualan akan memiliki sedikit gagasan mengenai tingkat usaha yang dilakukan oleh agen tersebut, oleh karena itu perjajian kerja dari tenaga penjualan akan didasarkan pada prestasi penjualan. Pengelolaan Perubahan Pengelolaan perubahan adalah sesuatu yang penting dalam menentukan rancangan-rancangan pengendalian. Para manajer melaksanakan pengendalian untuk mencapai tujuan-tujuan yang sering kali dihadapkan pada satu atau lebih dilema bisnis. Suatu tantangan yang lebih logis dan lebih menimbulkan ketegangan adalah ketika manajer tidak tanggap terhadap perubahan-perubahan yang terjadi. Para manajer yang berhadapan dengan kondisi ini sebaiknya mempertanyakan tentang kelayakan dariperancangan system pengendalian yang baru. Banyak organisasi menggunakan konsultan dari luar atau fungsi audit internalnya sebagai bagian dari pengendalian yang baru. Dalam jangka panjang akan memelihara lingkungan pengendalian lewat suatu proses perubahan dan kompensasi. Hal ini terjadi ketika rancangan-rancangan pengendalian dimodifikasi melalui proses regenerasi internal secara berkelanjutan atau ketika perubahan disebabkan oleh faktor-faktor eksternal yang berdampak pada organisasi, seperti lingkungan konsumen utama atau kegagalan keuangan yang serius pada perusahaan-perusahaan inti atau suatu industry tertentu. 2.7 Pengendalian dalam Era Pemberdayaan Bisnis kompetitif dengan permintaan konsumen dan informasi yang banyak harus mengandalkan inisiatif karyawan guna mencari peluang dan merespon kebutuhan konsumen. Namun mengejar peluang dapat menempatkan bisnis pada resiko besar atau menimbulkan kebiasaan yang menghancurkan integritas perusahaan.Untuk melindungi perusahaannya para manajer senior didorong untuk mendefinisikan ulang bagaimana mereka melaksanakan tugas-tugas mereka dan bagaimana mereka yakin bahwa bawahan dengan bakat kewirausahaan tidak membahayakan kelangsungan hidup perusahaan. Meskipun demikian, di kebanyakan organisasi yang beroperasi yang beroperasi di pasar yang sangat kompetitif, para manajer tidak dapat menghabiskan seluruh waktu dan upayanya guna memastikan semua orang melaksanakan permintaannya. Para manajer hsrus mendorong para karyawannya untuk memprakarsai proses dan cara-cara baru untuk merespon kebutuhan konsumen, tetapi masih dalam batasan yang dapat dikendalikan. Para manajer cenderung mengartikan pengendalian secara sempit, seperti mengukur kemajuan terhadap rencana untuk menjamin pencapaian tujuan yang telah di rencanakan. Suatu sistem pengendalian diagnostik (diagnostic system) hanya merupakan salah satu dari unsur pengendalian, tiga unsur lainnya yang sama penting dalam lingkungan bisnis dewasa ini adalah sistem kepercayaan (believe system), sistem batasan (boundary system) dan sistem pengendalian interatif (interaktif system). System kepercayaan memberdayakan dan mendorong individu untuk mencari kesempatan-kesempatan baru. Sistem Pengendalian Diagnostik Sistem pengendalian diagnostik bekerja seperti tombol-tombol pada panel pengendalian di kokpit pesawat terbang yang memungkinkan pilot untuk mendeteksi tanda-tanda dan menjaga variabel-variabel kinerja penting dalam batas tertetu. Para manajer menggunakan sistem pengendalian diagnostik untuk memonitor tujuan dan profitabilitas serta memastikan kemajuan kearah target, seperti pertumbuhan laba dan pangsa pasar.secara berkala, para manejer menilai output dan membandingkan dengan standar kinerja pada saat itu. Umpan balik memungkinkan manajemen untuk menyusuaikan dan proses sehingga ke depannya lebih mendekati tujuan. Namun sistem pengendalian diagnostik tidak cukup untuk memastikan pengendalian yang efektif.pada kenyataannya ,sistem ini menciptakan tekanan yang dapat menimbulkan kegagalan pengendalian,bahkan krisis. Salah satu tujuan utama sistem penilain diagnostik adalah menghilangkan beban manejer terhadap pengawasan yang konstan.sekalipun tujuan ditetapkan ,penghargaan akan didasarkan pada tujuan tersebut. Sistem Kepercayaan Perusahaan menggunakan sistem kepercayaan selama bertahun tahun dalam upayanya untuk menegaskan nilai-nilai dan arah yang di inginkan oleh para manejer untuk diterapkan oleh karyawanya.pada umumnya,sistem kepercayaan bersifat singkat,sarat nilai,dan inspirasional. Sebagai manejer menerapkan dan memahami misi,tetapi secara rill kelihatannya mengikuti tren. Tetapi, para manajer yang menggunakan misi mereka sebagai dokumen hidup dan bagian dari system untuk menuntun pola kebiasaan menemukan alat pengendalian yang ampuh. Inspirasi para manajer untuk menciptakan suatu peluang baru sangatlah dipengaruhi oleh system kepercayaan. System ini dapat memtivasi individu untuk mencari cara-cara baru dari nilai yang diciptakan. System kepercayaan dapat meningkatkan pengendalian diagnostic guna memberikan pengendalian yang lebih besar kepada para manajer dewasa ini. System Batasan Sistem ini didasarkan pada prinsip manajemen sederhana,tetapi mendasar yang dapat disebut kekuatan pemikiran negatif. Sistem batasan tidaklah selalu jelas bagi para manejer senior.banyak aturan main ditetapkan setelah skandal publik atau penyelidikan internal atas tindakan yang dipertanyakan.selama bertahun-tahun,General Electric menerapkan aturan main bisnis yang melarang aktivitas yang berkenaan dengan pembayaran,penetapan harga,dan alokasi biaya terhadap kontrak pemerintah yang tidak sesuai. System batasan dan system kepercayaan yang digabungkan akan secara bersama-sama menciptakan ketegangan \yang dinamis serta kepercayaan yang hangat, positif, dan inspirasional. Hasilnya adalah ketegangan dinamis antara komitmen dengan sanksi. Kedua system ini bersama-sama membentuk kesempatan tanpa batas ke dalam domain yang terfokus, dimana para manajer dan karyawan didorong untuk memanfaatkan secara efektif. Sistem Pengendalian Interaktif System pengendalian interaktif merupakan system informasi formal yang digunakan oleh para manager untuk melibatkan diri secara terus-menerus dan personal dalam keputusan bawahan. System ini pada umumnya mudah untuk dipahami. Para manajer senior berpartisipasi dalam keputusan bawahan,memfokuskan perhatian organisasional, serta belajar mengenai masalah-masalah strategi utama. System pengendalian interaktif memiliki empat karakteristik yang membedakannya dari system pengendalian diagnostic, yaitu: Memfocuskan pada informasi yang berubah secara konstan, yang didefinisikan oleh para manajer puncak sebagai informasi yang potensial bersifat strategis. Informasi menuntut perhatian yang rutin yang cukup siginifikan dari para manajer operasi di seluruh tingkatan organisasi. Data yang dihasilkan dijabarkan dan didiskusikan dalam rapat langsung yang dihadiri oleh para penyelia, bawahan dan rekan sejawat. Debat hanya akan berlangsung mengenal data, asumsi, dan tindakan perencanaan. System pengendalian interaktif melacak ketidakseimbangan strategis yang membuat para senior manajer terjaga di malam hari, kejutan untuk bisnis yang dapat merusak asumsi mereka tentang masa depan dan cara yang mereka pilih untuk berkompetisi. Sistem pengendalian interaktif dirancang untuk mengumpulkan informasi yang mungkin dapat menantang visi masa depan, yaitu system yang dapat didefinisikan sebgai tombol merah bagi para manajer senior. Penyeimbangan Pemberdayaan dan Pengendalian Manajer yang efektif akan memberdayakan organisasinya karena merka percaya pada potensi dasar manusia untuk melakukan inovasi dan menambah nilai. Manajer yang baik akan bekerja secara konstan untuk membantu para karyawannya meningkatkan potensi mereka. Di perusahaan kecil, para manajer melakukan hal ini secara formal. Misalnya saja, ketika sedang makan atau berpegian bersama, mereka mengomunikasikan nila dan tujuan utama, aturan main, target saat ini, dan perubahan signifikan yang dipelajari. Seiring dengan perkembangan perusahaan, para manajer senior tidak lagi berhubungan secara konstan dengan semua karyawan yang dapat mengidentifikasikan dan merespons terhadap masalah dan kesempatan yang meluas. Para manajer senior yang mengatur arah dan strategi perusahaan secara keseluruhan memastikan bahwa mereka memiliki cukup pengendalian atas operasinya yang luas dengan menggunakan seluruh unsur pengendalian. Untuk mengomunikasikan nilai inti, mereka mengandalkan sistem kepercayaan. Sistem kepercayaan Sistem batasan Nilai-Nilai Inti Risiko yang akan dihindari Strategi Bisnis Variabel Kinerja Yang penting Ketidakpastian Strategis Sistem Pengendalian Interaktif Sistem Pengendalian Diagnostik Secara kolektif, keempat jenis pengendalian tersebut disusun dalam kekuatan yang saling mendukung. Karena organisasi menjadi lebih kompleks, para manajer akan selalu berhubungan dengan kesempatan dan kekuatan kompetitif yang bertambah serta penurunan dalam waktu dan perhatian untuk mencapai keuntungan dari inovasi dan kreativitas yang tidak dapat dicapai dengan mengorbankan pengendalian BAB III PENUTUP 3.1 Kesimpulan Pengendalian dapat didefinisikan sebagai suatu inisiatif dalam memilih karena yakin bahwa kemungkinan untuk memperoleh hasil yang diinginkan akan semakin meningkat. Suatu system yang komprehensif atas pengendalian dapat ditemukan pada perencanaan,oeperasi, dan kegiatan umpan balik organisasi. Supaya menjadi komperhensif, suatu desain pengendalian seharusnya juga responsive terhadap lingkup organisasional. 3.2 Saran Saya membuat makalah ini untuk pembelajaran bersama dan saya juga membuat makalah ini dari berbagai sumber dan referensi. Jadi, apabila pembaca menemukan kesalahan terhadap makalah ini, maka saya sarankan untuk mencari referensi masalah yang lebih baik dan meninggakan saran untuk saya agar untuk kedepannya saya bisa membuat makalah lebih baik lagi. DAFTAR PUSTAKA Ikhsan, Arfan dan Muhammad Ishak. 2008. Akuntansi Keperilakuan. Jakarta:Salemba Empat ? 1