Skripsi

PROPOSAL PENGARUH MOTIVASI TERHADAP PENINGKATAN PRODUKTIVITAS KERJA KARYAWAN PADA PT. BANK PAPUA. KCP ABEPURA Disusun Dan Diajukan Oleh : ELIUS HELUKA 2010 11 025 SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI MAKASSAR STIEM BONGAYA MAKASSAR 2011 PROPOSAL PENELITIAN JUDUL: PENGARUH MOTIVASI TERHADAP PENINGKATAN PRODUKTIVITAS KERJA KARYAWAN PADA PT. BANK PAPUA. KCP ABEPURA Disusun Dan Diajukan Oleh : 1. 2. 3. 4. 5. 6. Nama Nomor Stambuk Jenjang Program Jurusan Program Studi Waktu penelitian Tanggal Persetujuan : Elius Heluka : 2010 11 025 : Strata Satu : Manajemen : Manajemen Keuangan DanPerbankan : Dua Bulan : Makassar,.. Oktober 2011 Elius Heluka Disetujui Oleh : Pembimbing I Pembimbing II Dr. Mukhlis Kanto, M.S Drs.H. M. Indrus Stambul, M.Si Mengetahui : Ketua STIEM Bongaya, H.Nur Yahman, SE., M.Si Ketua Jurusan Manajemen, Suseno Hadi Purnomo, SE., M.Si DAFTAR ISI Halaman HALAMAN PERSETUJUAN ............................................................................... i ......................................................................................................................... DAFTAR ISI ........................................................................................................ ii I. PENDAHULUAN ................................................................................................. 1 A. Latar Belakang ................................................................................................ 1 B. Masalah Pokok ................................................................................................ 5 C. Tujuan Dan Kegunaan Penelitian ..................................................................... 5 II. TINJAUAN PUSTAKA ......................................................................................... 7 A. Pengertian Sumber Daya Manusia .................................................................... 7 B. Pengertian Motivasi Kerja ............................................................................... 8 C. Pengaruh motivasi kerja Karyawan ................................................................. 18 D. Faktor-Faktor Yang Pengaruh Produktivitas Kerja Karyawan Perusahaan ...... 26 E. Pengertian Bank / Perbankan ........................................................................... 29 F. Kerangka Pikir ............................................................................................... 31 G. Hipotesis ........................................................................................................ 33 III. METODE PENELITIAN ...................................................................................... 34 A. Lokasi Dan Waktu Penelitian ........................................................................ 34 B. Metode Pengumpulan Data.............................................................................. 34 C. Jenis Dan Sumber Data ................................................................................... 35 D. Definisi Operasional ....................................................................................... 36 E. Populasi Dan Sampel....................................................................................... 38 F. Metode Analisis ............................................................................................. 39 DAFTAR PUSTAKA............................................................................................................. 41 BAB I. PENDAHULUAN A. Latar Belakang Manusia merupakan salah satu sumber daya yang ada dalam organisasi yang mempunyai nilai tinggi dan menjadi pemeran sentral atau penggerak dalam peningkatan kualitas dalam penyelenggaraan Produktivitas. Untuk mewujudkannya diperlukan manusia yang mampu dan cakap serta terampil dalam menyelenggarakan tugas-tugas tersebut. Dengan demikian untuk memenuhi tuntutan akan keberhasilan dan penyelenggaraan tugas tersebut tidaklah terlepas dari pengaruh dan motivasi yang tinggi terhadap produktivitas kerja, motivasi sumber daya manusia itu sendiri untuk meningkatkan kualitas kerja yang efektif. Kemampuan sumber daya manusia dalam suatu organisasi sangat penting artinya bagi peningkatan efektifitas kerja di lingkungan organisasinya. Secanggihcanggihnya sarana dan prasarana yang ada namun dibutuhkan sumber daya manusia yang berkualitas untuk dapat mengoperasikannya dan hal tersebut. diperkirakan organisasi tersebut sulit untuk maju dan berkembang. Pengaruh motivasi juga menjadi penggerak utama bagi Pengembangan sumber daya manusia pada hakekatnya adalah dalam rangka peningkatan ketrampilan karyawan agar dapat tercipta efektifitas kerja yang tinggi. Upaya peningkatan efektifitas kerja dalam pelaksanaan dan penyelenggaraan pekerjaan yang menyangkut pengetahuan, keterampilan, dan pelatihan yang berkesinambungan sebagai salah satu program pengembangan. Ini diperlukan untuk meningkatkan pengetahuan, bakat serta pembentukan kepribadian untuk menunjang para pekerja agar dapat melaksanakan pekerjaan atau tugasnya dengan baik serta mampu untuk selalu peka terhadap perubahan sehingga mampu mengantisipasi perubahan-perubahan yang terjadi. Selain dari pada itu pula tidak kalah komunikasi dalam pekerjaan. Maka motivasi karyawan dalam aktivitas berkomunikasi sangat berguna dan tidak mungkin dapat dihindarkan dalam pelaksanaan tugas baik oleh para manajer maupun seluruh staf dalam berbagai peningkatan motivasi karyawan. Pentingnya pengaruh komunikasi para manajer nampak pada pendelegasian wewenang manajer kepada karyawan. Undang-Undang Kependudukan Republik Indonesia No. 10 Tahun 1992 Pasal 12 menyatakan peningkatan setiap kualitas penduduk sebagai potensi sumber daya manusia harus diselenggarakan sesuai dengan harkat dan martabat serta potensi masing-masing individu secara optimal. Upaya ini dilakukan melalui perbaikan kondisi penduduk dalam segala bidang dengan pengadaan sarana, fasilitas, kesempatan untuk memperoleh pendidikan, pelatihan dan konsultasi dengan tidak mengabaikan nilai-nilai agama, etika dan sosial budaya. Dengan demikian pembangunan dibidang pendidikan dan pelatihan merupakan salah satu keberhasilan suatu negara atau daerah. Sumber daya manusia (SDM) Papua masih membutuhkan perhatian yang lebih, guna meningkatkan SDM-nya. Hal ini memberikan pengertian bahwa SDM Papua masih rendah dan terpengaruh pada lingkungan serta motivasinya akan nampak pada kualitas, perlu untuk diberdayakan dan dikembangkan, ditingkatkan dan dimajukan guna menuju Papua baru dimana orang atau SDM Papua telah siap untuk membangun negerinya sendiri yakni Tanah Papua dan diharapkan menjadi tuan atas tanahnya sendiri bukan karena dia orang Papua saja tetapi penguasaan ilmu pengetahuan dan teknologi yang dimiliki dapat bersaing bahkan lebih baik dari yang lainnya. Dalam pendelegasian motivasi karyawan ini tidaklah mungkin akan dilakukan tanpa komunikasi. Pendelegasian ini diberikan agar para pekerja dapat menciptakan rasa tanggung jawab, inisiatif dan termotivasi untuk meningkatkan kemampuannya atas pekerjaan yang dibebankan kepadanya sehingga mutu dari pada penyelenggaraan pekerjaan dapat tercapai hasil yang optimal. Berbicara masalah pengaruh motivasi terhadap peningkatan produktivitas kerja yang efektif perlu adanya pengembangan SDM, sebenarnya dapat dilihat dari dua aspek, yaitu kuantitas dan kualitas. Pengertian kuantitas menyangkut jumlah sumber daya manusia yang sudah termotivasi menjadi pengaruh sentral utama bagi suatu organisasi. Kuantitas sumber daya manusia tanpa disertai dengan kualitas yang baik akan menjadi beban pembangunan suatu bangsa. Sedangkan kualitas, menyangkut mutu SDM yaitu kemampuan, baik kemampuan fisik maupun kemampuan non fisik (kecerdasan dan mental) akan terpengaruhnya pada pekerjaan yang handal. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan pengembangan SDM (human resources development) secara makro adalah suatu proses peningkatan kualitas atau kemampuan manusia dalam rangka mencapai tujuan pembangunan bangsa. Proses peningkatan produktivitas kerja disini mencakup perencanaan pembangunan dan pengelolaan SDM. Secara mikro, dalam arti lingkungan suatu unit kerja (Produktivitas atau Organisasi yang lain), maka SDM adalah tenaga kerja atau pegawai di dalam organisasi yang mempunyai pengaruh motivasi terhadap peningkatan produktivitas kerja karyawan yang peran penting dalam mencapai keberhasilan. Fasilitas yang canggih dan lengkap, belum merupakan jaminan akan keberhasilan suatu organisasi tanpa diimbangi oleh kualitas manusia yang akan memanfaatkan fasilitas tersebut. Sehubungan dengan hal tersebut diatas, maka penulis menarik untuk dilakukand penelitian dengan judul “ Pengaruh Motivasi Terhadap Peningkatan Produktivitas Kerja Karyawan Pada PT. Bank Papua KCP. Abepura”. B. Masalah Pokok Berdasarkan latar belakang tersebut diatas, penulis merumuskan beberapa permasalahan dalam bentuk pertanyaan sebagai berikut: a. Bagaimana Pengaruh Motivasi Terhadap Peningkatan Produktivitas Kerja Karyawan Pada PT. Bank Papua KCP. Abepura. C. Tujuan Dan Kegunaan Penelitian a. Tujuan Penelitian Adapun yang menjadi tujuan penelitian adalah : 1) Untuk mengukur dan menganalisis pengaruh motivasi kerja karyawan terhadap peningkatan produktivitas dan SDM dalam meningkatkan efektifitas kinerja karyawan pada PT. Bank Papua KCP. Abepura. 2) Untuk mengetahui motivasi kerja karyawan dapat tercapai hasil yang optimal serta meningkatkan produktivitas pada PT. Bank Papua KCP. Abepura. 2. Kegunaan Penelitian Adapun kegunaan dilakukannya penelitian ini sebagai berikut: a. Sebagai kontribusi pemikiran secara ilmiah kepada pengambilan kebijakan serta termotivasi terhadap kinerja pimpinan dalam produktivitas kerja karyawan pada PT. Bank Papua KCP. Abepura. b. Sebagai bahan informasi dan referensi ilmiah bagi peneliti berikut yang akan mengembangkan ilmunya di bidang SDM dalam kaitannya dengan pengaruh motivasi produktivitas pada suatu bank. c. Sebagai bahan penyesuaian dalam motivasi kerja serta meningkatkan kualitas kerja yang efektif. Sehingga setelah penulis selesai dari Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Makassar (STIEM) Bongaya di makassar Jurusan Manajemen, Program Studi Manajemen Keuangan dan Perbankan, maka tidak sia-sia dalam pekerjaan yang akan di perhadapkan ke depannya. BAB II. TINJAUAN PUSTAKA A. Pengembangan Sumber Daya Manusia Apabila dikatakan bahwa sumber daya manusia merupakan sumber daya yang terpenting yang dimiliki oleh suatu organisasi, salah satu implikasinya ialah bahwa investasi terpenting yang mungkin dilakukan oleh suatu organisasi adalah di bidang sumber daya manusia itu agar dapat mencapai hasil kerja yang optimal. Hasibuan (2001:68) mengatakan pengembangan adalah “suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, konseptual, dan moral pegawai sesuai dengan kebutuhan pekerjaan jabatan melalui pendidikan dan latihan”, sedangkan menurut Sedarmayati (1995:28) sumber daya manusia adalah “Tenaga kerja atau pegawai di dalam suatu organisasi yang mempunyai pengaruh motivasi yang penting dalam mencapai keberhasilan”. Dari kedua pengertian diatas dapat dikatakan bahwa pengembangan sumber daya manusia adalah suatu usaha peningkatan kemampuan teknis, konseptual dan moral serta pengelolaan karyawan pelatihan. untuk mencapai suatu hasil yang optimal melalui pendidikan dan Jika dikatakan bahwa pengembangan mutlak dilakukan, hal itu tergambar pada berbagai jenis manfaat yang dapat dipetik. Menurut Hasibuan (1994:77-79), tujuan pengembangan sumber daya manusia menyangkut hal-hal sebagai berikut: (1). Produktifitas kerja, (2). Efisiensi, (3) Kerusakan, (4) Kecelakaan, (5) Pelayanan, (6) Moral, (7) Karier, (8) Konseptual, (9) Kepemimpinan, (10) Balas Jasa, dan (11) Konsumen. a. Pendidikan dan Pelatihan Suatu organisasi tentunya tidak dapat diproses dengan baik jika pengetahuan dan keterampilan para karyawannya belum mencapai persyaratan yang diperlukan atas pekerjaan mereka. Dengan demikian maka usaha-usaha ke arah ini perlu dilakukan melalui pelaksanaan pendidikan dan pelatihan yang teratur dan berkesinambungan. 1. Pendidikan Karyawan Pendidikan mempunyai peranan penting dalam proses memperoleh dan meningkatkan kualitas kemampuan profesional individu. Ada berbagai macam pengertian pendidikan menurut sudut pandang para ahli. Menurut Edwin B. Flippo (dalam Hasibuan, 2001 : 69) pendidikan adalah: “Berhubungan dengan peningkatan pengetahuan umum dan pemahaman atas lingkungan kita secara menyeluruh” (1988 : 33), sedangkan menurut Purbakawatja, dkk (dalam A.S. Moenir, 1988 : 33), mendidik adalah “Mengambil tindakantindakan khusus sehingga orang-orang dipersiapkan untuk dapat mencari jalan hidupnya sendiri”. Sehingga dari pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa pendidikan adalah suatu tindakan khusus untuk meningkatkan pengetahuan dan pemahaman secara menyeluruh untuk mempersiapkan para pekerja agar dapat dikatakan bahwa pendidikan ini lebih difokuskan pada proses pendidikan tentang bagaimana memberikan kesempatan kepada staf untuk berpikir sendiri dan bagaimana mereka mengambil inisiatif untuk mengambil keputusan sendiri tentang apa yang harus dikerjakan. Disenangi atau tidak, seorang atasan atau pimpinan adalah seorang pendidik. Dalam pendidik staf perlu mengerti dan mengetahui untuk mengambil keputusan yang baik. Pendidikan tahu bahwa akan ada kesempatan dimana staf /karyawan harus berfikir sendiri dan mengambil keputusan sendiri tentang apa yang seharusnya ia kerjakan. Oleh karenanya tujuan pendidikan adalah memastikan bahwa mereka mengetahui adanya seperangkat peraturan atau prinsip dan asalanalasan yang mendasarinya. Pendidikan yang memang sangat dibutuhkan, karena dengan pengembangan staf dituntut agar dapat mengambil keputusan secara mandiri yang mungkin sangat beraneka ragam tergantung pada keadaan. Kita harus dapat menamakan visi kita mengenai keberhasilan dan pastikan apakah karyawan mengerti mengapa hal itu penting dan apa saran-sarannya. Dengan demikian mereka akan mampu membuat keputusan-keputusan yang baik dan mengambil resiko-resiko yang dapat mereka perhitungkan sendiri berdasarkan pemahamannya mengenai hal-hal yang penting. 2. Pelatihan Karyawan Sesuatu organisasi untuk perusahaan sudahlah pasti menginginkan suatu tujuan ini dapat dicapai salah satunya adalah dengan pelatihan. Latihan-latihan diberikan kepada para karyawan, juga sering mendorong para karyawan bekerja lebih keras. Hal ini disebabkan karyawan-karyawan yang telah mengetahui dengan baik tugas-tugas dan tanggung jawabnya pasti akan berusaha mencapai tingkat moral kerja yang lebih tinggi. Manullang (1988 : 200), menyatakan bahwa pelatihan diartikan sebagai: “kegiatan perusahaan yang didesain untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan sikap karyawan sesuai dengan kebutuhan perusahaan sehingga karyawan yang bersangkutan lebih maju. Michael J. Jucius (dalam Tohardi, 2002 : 236), mengatakan bahwa: “Tujuan dan pelatihan tidak hanya untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan atau kemampuan akan tetapi juga untuk meningkatkan bakat”. Dengan dua pengertian diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa pelatihan adalah suatu usaha peningkatan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan serta bakat dimaksud yang perlu diperhatikan adalah bagaimana seorang atasan dapat membimbing karyawan kearah perbaikan dan bagaimana atasan dapat memberi perhatian untuk kemajuan bawahan. Padmosepuitro (1974 : 41), mengatakan latihan berarti terus mengikuti petunjuk-petunjuk manajer, kemudian Status dan Style (1991 : 270), mengatakan banyak organisasi mengharuskan setiap manajemen untuk kadang kala membicarakan kemajuan bawahan dengan mereka. Lebih lanjut ia mengatakan bahwa wawancara penilaian memenuhi dua maksud diatas yaitu: (a) Mereka berguna sebagai umpan balik, yang membantu bawahan menilai kemajuan mereka dan dimana posisi mereka di mata atasan, dan (b) Mereka memberi peluang bagi para manajer memberi penyuluhan kepada bawahan tentang bagaimana memperbaiki prestasi. Namun wawancara tersebut tidaklah gampang, biasanya wawancara didahului dengan mengatakan maksud wawancara tersebut, yaitu untuk membantu bawahan agar dapat bekerja dengan lebih baik, setelah memberikan penilaiannya kemudian atasan itu meminta komentar dan memperbolehkan mereka mengeluarkan isi hatinya. Kemudian atasan menerima setiap kritik dan agresi dari pihak bawahan dan tidak mengajukan alasan-alasan yang tidak bisa dibenarkan. Kemudian atasan mulai mendorong bawahan untuk memberikan versi dia sendiri tentang kemajuan dan masalah-masalahnya. Setelah itu wawancara diakhiri dengan pembicaraan tentang apa yang dapat dilakukan bawahan untuk kesalahan- kesalahan dalam melaksanakan pekerjaan dan apa yang dapat dilakukan atasan itu untuk membantunya. Aktivitas tersebut memang memerlukan karyawan dan aktivitas yang tercakup dalam hal ini antara lain 1. Perencanaan SDM (Human Resource Planning) Perencanaan SDM yang senantiasa berubah dan tidak menentu, maka suatu perencanaan harus benar-benar cermat dan matangpenggunaan asumsiasumsi untuk masa depan. Dalam perencanaan pengetahuan adalah tata cara dalam aturan-aturan yang berkenaan dengan pekerjaan dan pengetahuan tentang hal-hal yang berhubungan dengan kepandaian yang sesuai dengan pekerjaan. 2. Efektivitas Efektifitas adalah Kemampuan pegawai dalam menyelesaikan pekerjaan yang diukur dengan lamanya waktu kerja yang digunakan volume kerja dengan menggunakan tenaga kerja dan fasilitas secara cepat dan tepat. 3. Pengembangan Pengembangan sumber daya manusia adalah untuk peningkatan kualitas. Kartadinata (1997:6) mengemukakan bahwa “pengembangan sumber daya manusia berkualitas adalah proses kontekstual sehingga pengembangan SDM melalui pendidikan bukanlah sebatas menyiapkan manusia yang menguasai pengetahuan keterampilan yang cocok dengan dunia kerja pada saat ini, melainkan juga manusia yang mampu, mau, dan siap belajar sepanjang hidupnya. A. Pengertian Motivasi Kerja Motivasi kerja pada dasarnya adalah proses untuk mencoba mempengaruhi seseorang dalam suatu oragnisasi agar melakukan sesuatu yang dapat kita inginkan. Dengan kata lain adalah dorongan dari luar terhadap seseorang agar mau melaksanakan sesuatu pekerjaan, dan motivasi juga disebut sebagai motif, penimbulan motif atau hal yang menimbulkan dorongan (driving force). Dapat juga dikatakan bahwa motivation adalah faktor yang mendorong karyawan untuk bertindak dengan cara tertentu. Menurut Carl Heyel Menyatakan bahwa pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan manajer dalam memberikan inspirasi, semangat dan dorongan kepada orang lain, dalam hal ini karyawannya, untuk mengambil tindakan- tindakan. Pemberian dorongan ini bertujuan untuk mengguatkan karyawan-karyawan agar mereka bersemangat dan dapat mencapai hasil sebagaimana di kehendaki dari manajer suatu organisasi. Bertolak dari arti kata motivasi kerja adanya pengaruh sprit dan kualitas yang akan dapat mempengaruh motivasi kerja, Menurut J. Ravianto dalam bukunya Produktivitas dan manusia Indonesia adalah atasan, rekan, sarana fisik, kebijaksanaan dan pengaturan, imbalan jasa uang dan non uang, jenis pekerjaan dan tantangan. Motivasi individu untuk bekerja dipengaruhi oleh system kebutuhannya. Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa Motivasi Kerja yang telah tumbuh memang dapat menjadikan motivasi dan dorongan untuk mencapai tujuan pemenuhan kebutuhan dan pencapaian keseimbangan. 1. Jenis- Jenis Motivasi Kerja Jadi memotivasi orang lain, bukan sekadar mendorong atau bahkan memerintahkan seseorang melakukan sesuatu, melainkan sebuah seni yang melibatkan berbagai kemampuan dalam mengenali dan mengelola emosi diri sendiri dan orang lain. Paling tidak kita harus tahu bahwa seseorang melakukan sesuatu karena didorong oleh motivasinya. Ada tiga jenis atau tingkatan motivasi seseorang, yaitu: (1) motivasi yang didasarkan atas ketakutan (fear motivation). Seseorang melakukan sesuatu karena maka sesuatu yang buruk akan terjadi, misalnya orang patuh pada bos karena takut dipecat, orang membeli polis asuransi karena takut jika terjadi apa-apa dengannya. Motivasi (2) adalah karena ingin mencapai sesuatu (achievement motivation). Motivasi ini jauh lebih baik dari motivasi yang pertama, karena sudah ada tujuan di dalamnya. Seseorang mau melakukan sesuatu karena dia ingin mencapai suatu sasaran atau prestasi tertentu. Sedangkan motivasi yang (3) adalah motivasi yang didorong oleh kekuatan dari dalam (inner motivation), yaitu karena didasarkan oleh misi atau tujuan hidupnya. a. Motivasi Dan Tindakan Motivasi dan tindakan akan mendorong karyawan untuk bertindak atau suatu tenaga di dalam diri karyawan yang menyebabkan karyawan bertindak di bidang masing-masing dalam produktivitasnya. Dan timbul tingka laku seseorang dengan tindakan. Sebab tidak ada manfaatnya apabila ada motivasi yang besar, tetapi tidak ada tindakan tersebut. Tentunya, tindakan karyawan akan tergantung pada perintah manajer organisasi. Oleh karena itu perlu untuk memahami dahulu apa sebenarnya motivasi dan tindakan adalah mengandung maksud tertentu yang memang dikehendaki oleh manajer organisasi terhadap karyawannya yang melakukan kegiatannya. Menurut Manullang bahwa : a. Pemikiran (Thingking), yakni perbuatan rohani yang menghendaki bekerjannya daya pikir seseorang atau manusia (SDM). b. Tindakan (Action), yakni perbuatan jasmani yang terutama membutuhkan gerak otot tubuh manusia, yang mengandung maksud tertentu yang memang di kehendaki yang bersangkutan. Dengan demikian motivasi dan tindakan adalah perbuatan yang sadar tujuan. b. Berbagai Pandangan Tentang Motivasi Dalam Organisasi Dalam kenyataan sehari-hari terdapat berbagai- bagai macam motivasi kerja karyawan organisasi dalam pekerjaan. Model Motivasi. Para manajer mempunyai berbagai pandangan tentang motivasi dengan pendekatan model-model motivasi terdiri dari: a). Model Tradisional. Model Tradisional, Model ini ada hubungannya dengan F. W. Taylor dan manajemen ilmiah. Dalam hal ini aspek yang sangat penting dari pekerjaan para manajer adalah bagaimana membuat para karyawan dapat menjalankan pekerjaan mereka yang membosankan dan berulang-ulang dengan cara yang paling efissien. Di dalam penelitian tersebut, waktu dan motivasi belajar dari F.W.Taylor penting untuk memecahan permasalahan. Secara tradisional para manajer mendorong atau termotivasi tenaga kerja tersebut dengan cara memberikan imbalan berupa upah/ gaji yang makin meningkat. Pandangan ini mengangap bahwa pada dasarnya para karyawan adalah malas dan dapat di dorong kembali hanya dengan imbalan keuangan. Meskinpun demikian para manajer makin lama makin mengurangi jumlah imbalan tersebut. b). Model hubungan manusiawi. Model Hubungan Manusia (Human Relation Model), Model ini lebih menekankan dan menganggap penting adanya factor kontak social yang dialami para karyawan dalam bekerja, daripada factor imbalan sebagaimana dikemukakan oleh model tradisional. Hal ini tidak berarti masalah imbalan diabaikan. Menurut Pencetus model ini, para manajer dapat memotivasi karyawan dengan cara mengakhiri kebutuhan social mereka dan dengan membuat mereka merasa penting dan berguna. Ini berarti kepuasan dalam berkerja karyawan harus ditingkatkan, antara lain dengan cara memberikan lebih banyak kebebasan kepada karyawan untuk mengambil keputusan dalam menjalankan pekerjaan mereka. Disini ditimbulkan kontak social atau hubungan kemanusiaan dengan karyawan dengan lebih baik, sebagai factor motivasi. c). Model sumber daya manusia. Model Sumber Daya Manusia (Human Resources Model), Model ini timbul sebagai akibat kritikan terhadap Model Hubungan Manusia tersebut dan motivasi yang penting bagi karyawan menurut Model SDM ini adalah pengembangan tanggung jwab bersama untuk mencapai tujuan organisasi dan anggota-anggota organisasi, di mana setiap karyawan menyumbangkan sesuai dengan kepentingan dan kemampuan karyawannya. c. Teori-Teori Motivasi Menurut teori Frederich Herzberg mengemukakan suatu teori yang berhubungan langsung dengan kepuasan kerja, yang didasarkan pada suatu gagasan F. Herzberg tersebut dengan nama konsep fakotr motivator dalam teorinya. Menurut Herzberg, factor-faktor yang berperan sebagai motivator terhadap karyawan, yakni yang mampu memuaskan dan mendorong karyawan untuk bekerja baik, yang terdiri dari: a. Achievement (keberhasilan pelaksanaan). b. Recognition (pengakuan). c. The work itself (pekerjaan itu sendiri). d. Responsibilities (tanggung jawab). e. Advancement (pengembangan). Menurut Teori David Mc Clelland Sikap Motivasi adalah: “suatu bentuk pernyataan evaluatif oleh seseorang yang dapat menyangkut suatu aspek, seorang atau sekelompok orang atau suatu peristiwa”. Sikap orang dalam pekerjaan dengan sendirinya itu harus selalu dijaga agar sikap dalam pekerjaan senantiasa berpengaruh positif, meskipun hal itu dalam kenyataannya akan sulit. Sikap seorang atasan terhadap bawahan dalam pekerjaan perlu dipengaruhi oleh berbagai faktor yaitu sikap terhadap lingkungan baik yang menyangkut hubungan antara kawan sekerja maupun peraturan-peraturan yang ada di tempat kerja. Mengenai sikap motivasi karyawan terhadap atasan langsung seorang bawahan atau staf harus bertingkah laku wajar dalam menghadapi atasan dalam menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan atau tugas-tugasnya. Dalam arti seorang pekerja harus dapat memahami faktor-faktor penentu sikap motivasi terhadap atasan, misalnya ia tidak boleh mengeluh mengenai masalah pribadinya kepada atasan langsung dengan maksud memperoleh keuntungan materi, ia harus berusaha mengikuti nasehat yang diberikan oleh atasannya dalam arti bukan dalam hubungan pekerjaan melainkan dalam hal di luar pekerjaan, dan lain sebagainya. Demikian juga sikap motivasi terhadap pekerjaan seorang pekerja harus dapat bertingkah laku dengan pelaksanaan kegiatan dalam menyelesaikan pekerjaannya, misalnya dalam hal yang mengatasi pekerjaannya Apabila ia merasa tidak mampu untuk mengerjakannya hendaknya ia harus segera melaporkannya hal itu segera ke atasan atau dalam melaksanakan atau menyelesaikan pekerjaan harus sesuai dengan pedoman atau petunjuk dan atasan atau juga harus dapat mengambil pelajaran dan pekerjaannya itu dan berusaha untuk berbuat lebih baik atau maju dan masih banyak lagi. Tidak berbeda jauh dan kedua sikap motivasi diatas yaitu sikap motivasi kerja karyawan terhadap lingkungan atau pengaruh peningkatan terhadap situasi lingkungan. Situasi lingkungan organisasi, misalnya peraturan yang menyangkut hak dan kewajiban, kondisi tempat kerja, hubungan vertikal dan horisontal. Hal itu dimaksudkan agar dalam melaksanakan pekerjaannya para pekerja memiliki kebebasan dan berbagai bentuk, tekanan dan ancaman sehingga timbul adanya kegembiraan dan kegairahan kerja dalam pelaksanaan tugas dimaksud. Dengan demikian apabila mereka dapat tanggap atau pandai bersikap dalam lingkungan kerjanya mereka dapat ikut serta dalam pemikiran untuk perbaikan dan perkembangan organisasi di tempat kerja mereka. Berdasarkan pada apa yang telah dipaparkan diatas, maka penulis dapat menyimpulkannya. Menurut Manullang, rangkaian faktor-faktor memang melukiskan hubungan seseorang dengan apa yang dikerjakannya (job contens) yakni, kandungan kerjanya, prestasi pada tugasnya, penghargaan atas prestasi yang dicapainya dan peningkatan dalam tugasnya. seiring dengan semakin pesatnya kebutuhan akan motivasi kerja karyawan yang berkualitas dan profesional, maka usaha yang mengarah kepada peningkatan kemampuan sumber daya manusia dimaksud semakin diperhatikan arti dan keberadaannya. Pendidikan dan pelatihan serta pendelegasian wewenang adalah salah satu usaha peningkatan produktivitas kerja karyawan. Melalui pendidikan dan pelatihan para karyawan yang diharapkan memperoleh bekal agar siap tahu, dapat mengembangkan metode berpikir dan memiliki inisiatif dalam pengambilan keputusan, sedangkan dengan pendelegasian wewenang para manajer diharapkan mengerti batas-batas pekerjaan pastilah tidak terlepas dan pada komunikasi efektif baik antara karyawan dan manajer maupun pada para rekan sekerjanya. Dengan adanya pengaruh- pengaruh motivasi terhadap peningkatan produktivitas kerja karyawan akan mampu diharapkan tumbuhnya kualitas, skill, ilmu pengetahuan dan teknologinya di bidang masing-masing pekerjaan bagi suatu perusahaan atau organisasi yang dapat dilakukan dengan keterampilan maupun sikap karyawan tersebut. cara meningkatkan pengetahuan, d. Komunikasi Kerja Manajer yang tidak berani mendelegasi kepada bawahan, mengurusi aktivitas manajer itu sendiri. Salah satu hal penting yang harus dimiliki oleh seorang manajer adalah kesanggupan mendelegasi sebagian tugas dan wewenangnya kepada bawahan. Lois A. Allen (dalam Hasibuan, 1987 : 75), pendelegasian wewenang adalah: “Dinamika manajemen, pendelegasian adalah proses yang diikuti oleh seorang manajer dalam pembagian yang dipikulkan kepadanya, sehingga ia melakukan bagian kerja itu yang hanya penempatan organisasi yang unik, dapat mengerjakan dengan efektif, sehingga ia dapat memperoleh orang-orang lain untuk membantu pekerjaan yang dapat ia kerjakan. Sehubungan dengan itu pendelegasian merupakan salah satu kecakapan yang penting harus dikuasai oleh seorang manajer profesional. Dengan bersedianya manajer untuk menyerahkan pekerjaan, mereka akan memiliki waktu lebih banyak untuk melakukan tugas-tugas penting lainnya. Bila kita mengikuti arti penting dan pendelegasian dimaksud, maka selanjutnya adalah bagaimana melaksanakan pendelegasian itu dengan baik, untuk itu perlu diperhatikan hal-hal berikut. Kemampuan mengkategorikan antara tugas yang penting dan tugas yang kurang penting merupakan suatu bentuk penetapan batas-batas pekerjaan yang dapat membantu kita melaksanakan pendelegasian wewenang dengan baik serta memastikan jumlah pekerjaan yang akan dilaksanakan oleh karyawan di bidangnya. Bila kita tidak mengklasifikasikan tugas-tugas serta memastikan jumlah pekerjaan tersebut, maka terjadi tugas yang penting itu justru akan kita delegasikan dan tugas yang kurang penting malah akan kita tangani sendiri. Jadi penetapan batas-batas pekerjaan dapat pula diartikan mengusahakan supaya mereka tahu pasti apa tugas mereka, sampai dimana kekuasaannya dan atas hasil-hasil mana mereka harus bertanggung jawab. Selain itu tentang tugas wewenang dan tanggung jawabnya hendaknya dikemukakan secara tegas dan jelas, artinya ketentuan-ketentuan tersebut sebaiknya dibuat tertulis. Suatu pendelegasian wewenang tersebut tidak mengetahui secara tegas dan jelas apa batas luas mengenai tanggung jawab dan kekuasaan yang kita serahkan. Dengan adanya tugas yang tegas dan jelas, maka mereka akan dapat mengetahui tugas-tugas yang menjadi kewajibannya. Mendapatkan hal-hal tersebut diatas kertas dapat membantu kita memperoleh pengertian lebih dalam tentang apa yang kita ingin dan orang yang tugasnya kita tentukan. Dalam usaha untuk melaksanakan pendelegasian wewenang, seorang manajer tidak boleh bersifat pasif saat pendelegasian wewenang tersebut dilakukan. Seorang manajer harus dapat memberikan dorongan (motivasi) atau pembinaan agar bawahan tergerak semangatnya dan bawahan dapat terlibat kerja secara maksimal. Bila seorang manajer ingin agar penyerahan tanggung jawab dan kekuasaan itu dapat berjalan lancar, maka manajer harus tahu bagaimana membangkitkan dan mengobarkan semangat bawahannya untuk bekerja efektif mungkin. Dengan jalan ini diharapkan kemampuan para bawahan yang diserahi pendelegasian wewenang tersebut akan bertambah baik. B. Pengaruh Motivasi Kerja Karyawan Telah diketahui bahwa tujuan dari perusahaan atau organisasi akan dapat tercapai dengan baik, apabila setiap kerja mempunyai pengaruh yang tinggi terhadap tugas dan tanggung jawab sebagai karyawan yang dapat menjalankan tugas- tugasnya dengan baik, apabila pengaruh motivasi kerja karyawan dapat menjalankan tugas-tugasnya dengan efisien. Untuk meningkatkan kemampuan kerja para karyawan perusahaan atau organisasi harus menjalankan usaha-usaha dimana tujuan-tujuan dan peningkatan tersebut dapat dikatakan sebagai tolak ukur suatu produktivitas. Produktivitas adalah jumlah produk yang sama di peroleh untuk memperbaiki dan meningkatkan produktivitas kerja. Menurut H. Emerson (dalam Hasibuan, 1987:223) mengatakan bahwa peningkatan produktivitas adalah: “Pengukuran dan arti tercapainya sasaran atau tujuan yang telah ditentukan sebelumnya”, sedangkan menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia mengungkapkan bahwa kerja kegiatan melakukan sesuatu: yang dilakukan (di perbuat). Jadi produktivitas kerja adalah kegiatan melakukan sesuatu guna tercapainya sasaran atau tujuan yang telah ditentukan sebelumnya. Sehubungan dengan efisiensi pelaksanaan tugas-tugas tersebut diatas. Menurut Ranupandojo dan Husnam menyatakan bahwa perbaikan produktivitas kerja karyawan dapat dilakukan dengan cara memperbaiki pengetahuan karyawan, keterampilan karyawan maupun sikap karyawan itu sendiri terhadap tugas-tugasnya. Menurut Abraham.H Maslow merupakan suatu teori umum tentang kebutuhan manusia, makaketika diterapkan kepada manusia tertentu (dengan budaya tertentu), tentu terdapat kekecualian-kekecualian dalam pengurutan umum hirarki yang ada. Ada orang tertentu yang tidak pernah berkembang melampahui tingkatan pertama atau kedua, sedangkan ada pula orang lain yang demikian rupa meningkatkan kebutuhan primer maupun sekunder. Oleh kebutuhan tingkat tinggi sehingga kebutuhan-kebutuhan yang lebih rendah tidak menarik bagi perusahan mapun dalam organisasinya mereka. Kedua, rantai kausatif tidak selalu berlangsung dari stimulus-kebutuhan-perilaku. Sekalipun Maslow dalam teorinya menyatakan bahwa apabila seseorang tidak dapat memenuhi dua macam kebutuhannya, maka ia lebih menginginkan pemenuhan kebutuhan yang lebih mendasar. Ternyata tindakan-tindakannya tidak sesuai dengan keinginannya karena ideal, standar sosial, norma, dan tugas-tugas dalam setiap organisasi yang dapat mempengaruhi dirinya. Ketiga, suatu tindakan jarang sekali dimotivasi oleh sebuah kebutuhan tunggal. Setiap tindakan perusahaan cenderung disebabkan oleh berbagai macam kebutuhan. Menurut Wahba dan Bridwell (1976) menyimpulkan suatu paradoks untuk teori Maslow: bahwa teori ini diterima luas, tapi tidak banyak didukung oleh bukti riset. Patut disayangkan bahwa bagian terbesar dari hasil-hasil riset tersebut dicapai dari studi-studi yang tidak menguji teori Maslow secara tepat. Evaluasi di atas menunjukkan sejumlah keterbatasan yang luas pada suatu teori ilmiah. Namun secara umum dapat dikatakan bahwa teori Maslow telah meletakkan batu pertama untuk penelitian struktur individu terutama menyangkut apa yang lebih mendorong perilaku tertentu dalam organisasi. Sumbangan Maslow tidak sedikit untuk perkembangan psikologi organisasi. Menurut Stephen P. Robbins, A.S, (1998) motivasi adalah proses yang ikut menentukan intensitas, arah, dan ketekunan individu dalam usaha mencapai sasaran. Tiga kata kunci dalam definisi ini adalah intensitas, arah, dan ketekunan (yang mengandaikan berlangsung lama). Intensitas dimaksudkan seberapa keras seseorang berusaha. Agar dapat menghasilkan kinerja yang baik, intensitas (setinggi apapun) harus mempunyai arah yang menguntungkan organisasi. Dan akhirnya, intensitas dan arah yang telah dimiliki harus diterapkan secara tekun dan berlangsung lama. Inilah ukuran sejauh mana orang usahanya. Individu yang termotivasi akan tetap dapat mempertahankan bertahan dengan pekerjaannya dalam waktu cukup lama untuk mencapai sasaran mereka. Sebaliknya, seseorang yang tidak termotivasi hanya akan memberikan upaya minimum dalam hal bekerja. Konsep motivasi kiranya merupakan sebuah konsep penting dalam studi tentang kinerja individu dalam organisasi. Dengan kata lain, motivasi merupakan salah satu determinan penting bagi kinerja individual disamping variabel determinan lain misalnya kemampuan orang yang bersangkutan dan atau pengalaman kerja sebelumnya. 1. Pengetahuan Karyawan Pengetahuan karyawan akan pelaksanaan tugas sangat menentukan berhasil tidaknya tugas dengan baik. Menurut Zainun (1989:84) adalah berbagai macam kebutuhan dasar manusia, salah satu kebutuhan dasar tersebut adalah berupa jaminan untuk memperoleh perlakuan yang adil, merata, wajar dan pantas oleh atasan mereka. Jaminan ini antara lain akan dapat dipenuhi bila mana para karyawan memiliki tingkat pengetahuan dan pengertian tertentu yang diperlukan. Mewujudkan apa yang diharapkan dan mereka sebagai anggota organisasi. Pengetahuan dan pengertian yang perlu dimiliki para karyawan antara lain: Pengetahuan tentang tata cara, tata kerja serta ketentuan dalam peraturan lainnya yang menyangkut pekerjaan dan kedudukan mereka dalam organisasi. Karena apabila mereka tidak dapat memiliki pengetahuan ini mereka akan senantiasa merasa ragu dan takut kalau di sangka atau terjerumus berbuat salah. Kecuali hal tersebut mereka juga akan merasa terpaksa bekerja dalam keadaan tidak menentu atau tidak pasti karena harus menggunakan tata cara berdasarkan raba-raba dan coba-coba saja. Pengetahuan tentang hal-hal yang berhubungan dengan tugas pekerjaan mereka masing-masing seperti mengenai hak, kewajiban, wewenang, tanggung jawab dan tempat kedudukan mereka dalam struktur organisasi sesuai dengan kepandaiannya dalam pekerjaan. Hal itu tidak saja diperlukan untuk para pekerjapekerja yang kedudukannya paling rendah dalam organisasi tetapi juga bagi mereka yang berkedudukan sebagai karyawan dalam organisasi tersebut. Pengetahuan tentang keistimewaan-keistimewaan pribadi atasan agar dengan mudah bawahan dapat menarik perhatian atasan. Hal ini mempunyai pengaruh terhadap hubungan atasan dan bawahan. Seorang bawahan belum merasa aman sebelum mengetahui kegemaran-kegemaran dan kesenangankesenangan atasannya itu. Bukan hanya sekedar untuk menyenangkan atasan saja, tetapi lebih dan itu adalah untuk memelihara hubungan yang lebih serasi dan menghindari terjadinya konflik pribadi. konflik kepentingan dan konflik mengenai pekerjaan, serta dapat mendukung dia dalam melaksanakan tugas-tugasnya. 2. Keterampilan Karyawan Keterampilan karyawan merupakan salah satu faktor utama dalam usaha mencapai sukses bagi pencapaian tujuan organisasi. Bagi karyawan-karyawan baru ataupun karyawan-karyawan yang menghadapi pekerjaan baru, diperlukan adanya tambahan keterampilan guna melaksanakan tugas-tugasnya dengan baik. Menurut Moenir (1992 : 12), keterampilan adalah: “suatu keberadaan pada seseorang yang dalam mengerjakan sesuatu dengan cepat dan tepat serta hasilnya memenuhi mutu yang diisyaratkan”. Lebih lanjut ia mengatakan kemampuan demikian itu dapat dimiliki oleh seseorang dengan melalui pengalaman, pengetahuan dan bakat. Gabungan dan ketiga syarat inilah yang akan menentukan seseorang terampil atau tidak. Berbicara mengenai pengalaman pastilah adanya pengalaman yang cukup panjang dan cukup banyak. dapat diharapkan mereka akan mempunyai kemampuan yang lebih besar dari pada yang tidak mempunyai pengalaman. Ada beberapa dasar mengapa suatu perusahaan perlu mensyaratkan pengalaman, salah satu dasarnya adalah agar dengan mereka memiliki pengalaman tersebut perusahaan tidak perlu lagi melaksanakan training atau perlu dilaksanakan sekedarnya saja. Alasan lain yang dipandang cukup penting adalah dengan dapat diterimanya orang-orang yang berpengalaman dalam ditentukan ide-ide baru lagi perusahaan yang menerimanya. Oleh karena alasan-alasan tersebut, maka syarat pengenalan ini harus merupakan point tambahan terhadap keahlian dan keterampilan yang telah diuji. Pengalaman-pengalaman tersebut tentunya dipengaruhi oleh pengetahuanpengetahuan karyawan yang bergerak di bidang masing-masing. Dimana tingkat pengetahuan karyawan tersebut nantinya berguna untuk mewujudkan apa yang diharapkan oleh perusahaan atau organisasi. Pengetahuan-pengetahuan tersebut misalnya pengetahuan tentang hal-hal yang berhubungan dengan tugas dan pekerjaan mereka, atau bidang kerja mereka. Perkembangan pengetahuan yang merupakan proses intelektual tersebut dapat dilaksanakan dengan cara-cara sekolah, kuliah audiovisual, instruksi-instruksi yang telah diprogramkan dan lain sebagainya. Pengalaman-pengalaman dengan hal tersebut, hal ini yang dapat membantu mengasah keterampilan seorang karyawan adalah bakat atau persoalan yang dibawah dari lahir dalam melaksanakan pekerjaan. Sering kali untuk melaksanakan suatu tugas akan lebih baik hasilnya apabila dilandasi dengan bakat-bakat yang baik pula. Selain itu dengan bakat-bakat tersebut karyawan tersebut akan mudah dikembangkan. Memang untuk tugas-tugas tertentu masalah bakat bukan merupakan faktor bakat memegang peranan penting. Misalnya saja untuk pekerjaan seseorang peranan bakat lebih menonjol dari pada seorang pemegang buku dan masih banyak lagi. 3. Sikap Dalam Pekerjaan. Dalam kenyataan sehari-hari terdapat bermacam-macam sikap dalam pekerjaan. Menurut Siagian (1994:29) sikap adalah: “suatu bentuk pernyataan evaluatif oleh seseorang yang dapat menyangkut suatu aspek, seorang atau sekelompok orang atau suatu peristiwa”. Sikap orang dalam pekerjaan dengan sendirinya itu harus selalu dijaga agar sikap dalam pekerjaan senantiasa berpengaruh positif, meskipun hal itu dalam kenyataannya akan sulit. Sikap dalam pekerjaan dipengaruhi oleh berbagai faktor yaitu sikap terhadap lingkungan baik yang menyangkut hubungan antara kawan sekerja maupun peraturan-peraturan yang ada di tempat kerja. Mengenai sikap terhadap atasan langsung seorang bawahan atau staf harus bertingkah laku wajar dalam menghadapi atasan dalam menyelesaikan pekerjaanpekerjaan atau tugas-tugasnya. Dalam arti seorang pekerja harus dapat memahami faktor-faktor penentu sikap terhadap atasan, misalnya ia tidak boleh mengeluh mengenai masalah pribadinya kepada atasan langsung dengan maksud memperoleh keuntungan materi, ia harus berusaha mengikuti nasehat yang diberikan oleh atasannya dalam arti bukan dalam hubungan pekerjaan melainkan dalam hal di luar pekerjaan, dan lain sebagainya. Demikian juga sikap terhadap pekerjaan seorang pekerja harus dapat bertingkah laku dengan pelaksanaan kegiatan dalam menyelesaikan pekerjaannya, misalnya dalam hal yang mengatasi pekerjaannya Apabila ia merasa tidak mampu untuk mengerjakannya hendaknya ia harus segera melaporkannya hal itu segera ke atasan atau dalam melaksanakan atau menyelesaikan pekerjaan harus sesuai dengan pedoman atau petunjuk dan atasan atau juga harus dapat mengambil pelajaran dan pekerjaannya itu dan berusaha untuk berbuat lebih baik atau maju dan masih banyak lagi. Tidak berbeda jauh dan kedua sikap diatas yaitu sikap terhadap lingkungan atau terhadap situasi lingkungan. Situasi lingkungan organisasi, misalnya peraturan yang menyangkut hak dan kewajiban, kondisi tempat kerja, hubungan vertikal dan horisontal. Hal itu dimaksudkan agar dalam melaksanakan pekerjaannya para pekerja memiliki kebebasan dan berbagai bentuk, tekanan dan ancaman sehingga timbul adanya kegembiraan dan kegairahan kerja dalam pelaksanaan tugas dimaksud. Dengan demikian apabila mereka dapat tanggap atau pandai bersikap dalam lingkungan kerjanya mereka dapat ikut serta dalam pemikiran untuk perbaikan dan perkembangan organisasi di tempat kerja mereka. Berdasarkan pada apa yang telah dipaparkan diatas, maka penulis dapat menyimpulkannya. Seiring dengan semakin pesatnya kebutuhan akan sumber daya manusia yang berkualitas dan profesional, maka usaha yang mengarah kepada peningkatan kemampuan sumber daya manusia dimaksud semakin diperhatikan arti dan keberadaannya. Pendidikan dan pelatihan serta pendelegasian wewenang adalah salah satu usaha peningkatan sumber daya manusia tersebut. Melalui pendidikan dan pelatihan vokus para karyawan tersebut diharapkan memperoleh bekal agar siap tahu, dapat mengembangkan metode berpikir dan memiliki inisiatif dalam pengambilan keputusan dalam peningkatan pekerjaan karyawan, sedangkan dengan pendelegasian wewenang para manajer terhadap diharapkan mengerti batas-batas pekerjaan pastilah tidak terlepas dan pada komunikasi efektif baik antara karyawan-karyawannya dan atasan maupun pada para rekan sekerjanya. Dengan adanya peningkatan kemampuan karyawan tersebut diharapkan tumbuhnya kualitas dan kemampuan karyawan dipengaruhi oleh tingkat pendidikan, pelatihan, motivasi kerja, etos kerja, mental dan kemampuan fisik pekerja yang bersangkutan bagi suatu perusahaan atau organisasi yang dapat dilakukan dengan cara meningkatkan pengetahuan, keterampilan maupun sikap karyawan tersebut. 4. Produktivitas Kerja Produktivitas mengandung pengertian filosofis- kualitatif dan kuantitatif- teknis operasional. Secara filosofis- kualitatif, produktivitas mengandung pandangan hidup dan sikap mental yang selalu berusaha untuk meningkatkan mutu kehidupan esok harus lebih baik daripada hari ini. Pandangan hidup dan sikap mental yang demikian akan mendorong manusia untuk tidak cepat merasa puas, akan tetapi terus mengembangkan diri dan meningkatkan kemampuan kerja. Untuk definisi kerja secara kuantitatif, produktivitas merupakan perbandingan antara hasil yang dicapai (keluaran) dengan keseluruhan sumber daya (masukan)yang dipergunakan per satuan waktu. Definisi kerja ini mengandung cara atau metode pengukuran. Walaupun secara teori dapat dilakukan, akan tetapi dalam praktik sukar dilaksanakan, terutama karena sumber daya masukan yang dipergunakan umumnya terdiri dari banyak macam dan dalam proporsi yang berbeda.Peningkatan produktivitas dapat terwujud dalam beberapa bentuk : 1. Jumlah produksi yang sama diperoleh yang dengan menggunakan sumber daya lebih sedikit 2. Jumlah produksi yang lebih besar dicapai denga menggunakan kebutuhan sumber daya kurang; 3. Jumlah produksi yang lebih besar dicapai dengan menggunakan sumber daya yang sama; dan 4. Jumlah produksi yang jauh lebih besar diperoleh dengan pertambahan sumber daya yang relatif lebih kecil. C. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Produktivitas Kerja Karyawan Perusahaan. 1. Kualitas Dan Kemampuan Kualitas dan kemampuan karyawan dipengaruhi oleh tingkat pendidikan, latihan, motivasi kerja, etos kerja, mental dan kemampuan fisik pekerja yang bersangkutan. Pendidikan memberikan pengetahuan bukan saja yang langsung dengan pelaksanaan tugas, akan tetapi juga landasan untuk memperkembangkan diri serta kemampuan memanfaatkan semua sarana yang ada di sekitar kita untuk kelancaran pelaksanaan tugas. Semakin tinggi tingkat pendidikan semakin tinggi produktivitas kerja. Latihan kerja melengkapi pekerja dengan keterampilan dan cara-cara yang tepat untuk menggunakan peralatan kerja. Pada dasarnya latihan melengkapi pendidikan. Pendidikan biasanya bersifat umum, sedangkan latihan sedangkan latihan bersifat khusus dan teknis operasional. Tingkat pendidikan angkatan kerja indonesia dewasa ini umumnya rendah, sebab itu latihan kerja diperlukan bukan saja sebagai pelengkap pendidikan akan tetapi justru sekaligus untuk memberikan dasar-dasar pengetahuan. Bagi pengusaha, program dan penyediaan fasilitas latihan merupakan investasi berharga, yang hasilnya diperoleh kembali dalam bentuk peningkatan produktivitas kerja karyawannya. peningkatan produktivitas tersebut akan memberikan kemungkinan yang lebih besar bagi pengusaha untuk memperbaiki pengupahan karyawannya yang kemudian akan mendorong kegairahan dan semangat kerja karyawannya. Kamampuan fisik pekerja memerlukan perhatian pengusaha dewasa ini, terutama karena tingkat upah umumnya rendah sehingga pemenuhan gizi dan kesehatan pekerja umumnya sangat terbatas. Terutama untuk pekerja berpenghasilan rendah, usaha- usaha perbaikan penghasilanya akan meningkatkan kemampuan fisik dan kemudian menungkinkan peningkatan produktivitas kerja mereka tentang pengaruh motivasi terhadap peningkatan produktivitas kerja karyawan dalam pengembangan sumber daya manusia (SDM) terhadap produktivitas kerja karyawan seperti yang telah dirumuskan sebelumnya, maka penulis memandang perlu menetapkan ruang lingkup penelitian. Dengan demikian dalam penulisan ini penulis membatasi ruang lingkup pengaruh motivasi terhadap peningkatan produktivitas kerja karyawan dalam pengembangan sumber daya manusia (SDM) pada: a. Pendidikan dan Keterampilan karyawan b. Komunikasi Kerja c. Pendelegasian Wewenang Sedangkan efektifitas kerja karyawan dibatasi pada aspek-aspek berikut ini : a. Lamanya waktu kerja yang digunakan b. Volume kerja c. Tenaga kerja dan fasilitas kerja 2. Sarana Pendukung Sarana pendukung untuk peningkatan produktifitas kerja karyawan perusahaan dapat dikelompokkan pada dua golongan yaitu: a. Menyangkut lingkungan kerja, termasuk teknologi dan cara produksi, sarana dan pralatan produksi yang digunakan, tingkat keselamatan dan kesehatan kerja serta suasana dalam lingkungan kerja itu sendiri . b. Menyangkut kesejatraan pekerja yang cermin dalam sistem pengupahan dan jaminan dalam sistem pengupahan dan jaminan sosial, serta jaminan kelangsungan kerja. Sebagimana dikemukakan diatas, perbaikan-perbaikan dilingkungan kerja dapat menumbuhkan kagairahan, semangat dan kecepatan kerja. Demikian juga perbaikan-perbaikan dibidang pengupahan dan jaminan sosial dapat menumbukan motipasi dan meningkatkan kemampuan fisik karyawan. Di samping itu, dapat tingkat upah dan jaminan sosial yang lebih baik, semakin banyak anggota ke3luarga terutama ibu-ibu rumah tangga yang masuk pasar kerja. Adanya kepastian atas kelungsungan pekerjaan dan penghasilan yang ada diperolahhingga dari tua, merupakan daya pendorong yang beser untuk peningkatkan produtivitas kerja. Dalam hal ini termasuk adanya jaminanc dan kepastian bahwa pekerja dan keluarganya akan mendapat pelajanan kesejatraan dan tunjangan khusus pada saat-saat sangat diperlukan. c. Sapra Sarana Aktivitas perusahaan tidak terjadi dalam isolasi. Apa yang terjadi dalam perusahaan dipengaruhi oleh apa yang terjadi di luarnya, seperti sumber-sumber faktor produksi yang akan digunakan, prospek pemasaran, perpajakkan, perizinan, lingkungan hidup dan lain-lain. kebijakan pemerintah dibidang perusaha dan pekerja juga mempengaruhi kegiatan-kegiatan yang dilakukan sehari-hari. Perusahaan adalah suatu tempat dimana pekerja memperoleh pengalaman kerja dan kesempatan meningkatkan keterampilan. Kesempatan seperti itu dapat dinikmati pekerja hanya bila pimpinan perusahaan memungkinkannya. Secara umum dapat dikemukakan bahwa faktor manajemen produktivitas pekerja perusahaan, baik sangat secara berperan langsung dalam melalui peningkatan perbaikan pengorganisasian dan tata kerja yang memperkecil pemborosan dan keborosan penggunaan sumber-sumber, maupun secara langsung melalui fasilitas latihan serta perbaikan penghasilan dan jaminan sosial pekerja. Dengan demikian berdasarkan uraian diatas maka dapat dikatakan bahwa antara pengaruh motivasi terhadap peningkatan produktivitas dan peningkatan efektifitas kerja dimaksud memiliki hubungan yang positif. Dimana adanya tenaga kerja karyawan melalui pendidikan dan latihan pastilah akan tercipta suatu peningkatan efektifitas kerja yang optimal. D. Pengertian Bank/ Perbankan Terdapat berbagai definisi mengenai bank atau perbankan, namun pada dasarnya masing-masing pendapat memiliki pengertian yang sama. Menurut Ade Arthesa, (2006: 5) Bank adalah badan usaha yang mempunyai tugas utama melakukan penghimpun dana dari pihak ketiga dan menyalurkan kembali ke masyarakat. Menurut Kasmir, (2002:2) Bank adalah lembaga keuangan yang kegiatan usahanya adalah menghimpun dana dari masyarakat dan menyalurkan kembali dana tersebut kemasyarakat serta memberikan jasa-jasa bank lainnya. Kemudian, Menurut Edia Handaman, (2006: 5) yang menyatakan bahwa bank memiliki tugas menyalurkan dana dari pihak yang kelebihan dana (surplus) ke pihak yang kekurangan dana (defisit). Definisi bank yang dapat diberlakukan di negara kita adalah sesuai dengan aturan yang ada yaitu tercantum dalam Undang-Undang Republik indonesia nomor 10 tahun 1998 tentang Perbankan dan merupakan Perubahan atas Undang-Undang Nomor 7 tahun 1992. Menurut Undang-Undang tersebut: Menurut Undang-Undang Nomor 10 Tahun 1998, Bank adalah badan usaha yang menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan dan menyalurkannya kemasyarakat dalam bentuk kredit dan atau bentuk-bentuk lainnya dalam rangka meningkatkan taraf hidup orang banyak. Dari definisi-definisi diatas disimpulkan bahwa bank merupakan lembaga keuangan yang kegiatannya adalah: a. Menghimpun Dana (uang) dari masyarakat dalm bentuk simpanan, maksudnya dalam hal ini bank sebagai tempat penyimpan uang atau berinvestasi bagi masyarakat. Tujuan utama masyarakat menyimpan uang biasanya adalah untuk keamanan uangnya, dan untuk melakukan investasi dengan harapan bahwa akan memperoleh bunga dari hasil Simpanannya. Secara umum jenis Simpanan yang ada di bank adalah terdiri dari simpan Giro (Demand Deposit) Simpanan Tabungan (Seving Deposit ) dan Simpanan Deposito (Time Deposit). b. Menyalurkan Dana kemasyarakat, maksudnya adalah Bank memberikan pinjaman (kredit) kepada masyarakat yang mengajukan permohonan. Dengan kata lain bank menyediahkan dana bagi masyarakat yang membutuhkan. Pinjaman atau kredit yang di berikanpun dibagi dalam berbagai jenis sesuai dengan keinginan nasabah, dan c. Memberikan jasa-jasa bank lainnya, seperti pengiriman uang (transfer), penagihan surat-surat berharga yang berasal dari dalam kota (clearing), penagihan surat-surat berharga yang berasal dari luar kkota dan luar negeri (Inkaso), Letter Of Credit (LC), Safe Deposit Box (SDB), Bank Garansi, Bank Notes, Bank Travelers Cheque dan jasa-jasa lainnya. Sedangkan Perbankan menurut Undang-undang tersebut adalah segala sesuatu yang menyangkut tentang bank, mencakup kelembagaan, kegiatan usaha, serta cara, dan proses dalam melaksanakan kegiatan usahanya. Lebih lanjut dalam undangundang tersebut di jelaskan bahwa sektor perbankan memiliki posisi strategi sebagai lembaga intermediasi dan penunjang sistem pembayaran. Peranan perbankan nasional perlu ditingkatkan sesuai dengan fungsinya dalam menghimpun dan menyalurkan dana masyarakat dengan lebih memperhatikan pembiayaan kegiatan sektor perekonomian nasional dengan prioritas pada koperasi, usaha kecil dan menengah (UKM), serta pada akhirnya akan memperkuat struktur perekonomian nasional. Bank juga perlu memberikan perhatian yang lebih besar guna meningkatkan kinerja perekonomian di wilayah operasional di tiap- tiap kantornya. E. Kerangka Pikir PT. Bank Papua/ Bank pembangunan Daerah Papua (BPD) Merupakan Bank Pemerintah Daerah papua. PT. Bank Papua menjadi bank komersial yang kuat dan unggul, kebanggaan masyarakat papua “ mencerminkan keinginan Bank Papua untuk melakukan transformasi dari Bank Pembangunan Daerah menjadi Bank umum. Bank Papua sebagai “Business Entity” akan dikelola dengan pengalaman dilapangan yang menunjukan bahwa banyak organisasi menyelenggarakan program pengembangan yang sangat komprehensif sekalipun belum menjamin para karayawan dapat melaksanakan tugas dengan hasil memuaskan. Dalam arti mereka masih memerlukan pelatihan tentang berbagai tugas pekerjaan yang dipercayakan kepadanya. Para karyawan untuk meningkatkan kualitas kerja karyawan yang sudah berpengalamanpun selalu memerlukan peningkatan pengetahuan dan keterampilan serta sikapnya dalam melaksanakan pekerjaan, karena selalu ada cara yang lebih baik untuk meningkatkan produktivitas kerja karyawan. Pengaruh peningkatan terhadap produktivitas kerja merupakan salah satu hal yang perlu dilakukan dalam setiap organisasi atau instansi karena sikap saat di dunia ini terjadi pembaharuan dalam segala bidang termasuk di dalam adalah orang yang Pembaharuan sudah itu terpengaruh mengharuskan dalam kita kualitas untuk di harus bidang belajar perbankan. terus untuk mengembangkan diri. Pengaruh motivasi diri di dalam suatu organisasi tidak dapat dilakukan sendiri oleh satu individu saja tetapi harus dilakukan oleh setiap individu yang termasuk dalam satu organisasi tersebut baik atasan maupun bawahan, karena semuanya saling berhubungan untuk meningkatkan kinerja organisasi atau instansi tersebut. Guna mengembangkan serta motivasi terhadap peningkatan diperlukan perencanaan strategis yang baik untuk pengaruh motivasi terhadap peningkatan produktivitas kerja karyawan secara efektif dan efisien sehingga mendapat sumber daya manusisa yang berkualitas. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada gambar dibawah ini : Kerangka Pikir PT. Bank Papua Kabag.Unit Kerja Pendidikan Motivasi Produktivitas Kerja Hasil Analisis Rekomendasi Pelatihan F. Hipotesis Berdasarkan latar belakang yang diajukan, maka hipotesis yang di ajukan adalah ” Diduga bahwa motivasi berpengaruh terhadap meningkatan produktivitas karyawan” BAB III. METODE PENELITIAN A. Lokasi Dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan pada PT. Bank Papua Kantor Cabang Pembantu (KCP) Abepura yang berlokasi di Jl. Raya Sentani Abepura. (Tempat pengambilan data). Jangka waktu penelitian mulai dari tahap persiapan sampai dengan penyusunan Proposal penelitian ini diperkirakan kurang lebih (2) bulan. B. Metode Pengumpulan Data Untuk mendapatkan data dan informasi yang akurat, maka penulis menggunakan teknik sebagai berikut: 1) Penelitian Lapangan a. Pengamatan (Observesi) Dilakukan dengan mengadakan pengamatan secara langsung di lapangan terhadap proses kerja pegawai pada PT. Bank Papua KCP. Abepura b. Wawancara (Interview) Data yang diperoleh dengan melakukan wawancara langsung dengan pihak-pihak tertentu berupa tanya jawab antara peneliti dengan responden yang berkaitan dengan masalah pengaruh motivasi kerja karyawan, kuliatas kerja melalui pendidikan dan pelatihan, komunikasi, pendelegasian wewenang terhadap peningkatan produktivitas kerja karyawan di PT. Bank Papua KCP. Abepura. c. Studi Dokumentasi Menurut Mudjahidin Ridwan, (1992:27), studi dokumentasi yaitu suatu teknik pengumpulan data sekunder yang tersediah pada instansi. Studi dokumentasi yang dimaksud yaitu PT. Bank Papua serta literature-literatur dan hasil-hasil penelitian yang terdapat di perpustakaan. 2) Penelitian Kepustakaan (Library Research) Suatu teknik pengumpulan data melalui perpustakaan, baik berupa buku-buku literature. Dan bahan kuliah yang relevan dengan masalah yang teliti untuk memperoleh data yang teoritis, maka penulis mempelajari bahan-bahan bacaan dan perpustakaan. C. Jenis Dan Sumber Daya Jenis dan sumber data yang digunakan dalam penelitian ini yaitu: 1. Data Kualitatif Data yang diperoleh dari hasil studi kepustakaan seperti buku-buku dan literature yang ada hubungannya dengan penelitian ini serta data yang diperoleh dari pihak perusahaan dalam bentuk informasi, baik lisan maupun tulisan dan merupakan suatu model yang mengarah pada topik bahasan, maka jawaban dapat diberi skor. Selanjutnya jawaban responden dapat dibagi lima kategori penilaian yaitu : Jawaban a, Sangat setuju mendapat skor : 5 Jawaban b, Setuju mendapat skor : 4 Jawaban c, Cukup setuju mendapat skor : 3 Jawaban d, Tidak setuju mendapat skor : 2 Jawaban e, Sangat tidak setuju mendapat skor : 1 2. Data Kuantitatif Data yang diperoleh dari perusahaan dalam bentuk angka-angka, seperti berapa pengaruh motivasi kerja karyawan pada PT. Bank Papua KCP Abepura? D. Definisi Operasional Dalam definisi operasional peneliti akan menjelaskan pengertian terhadap beberapa konsep yang perlu dalam menunjang penulisan ini yaitu: 1. Motivasi merupakan suatu teori umum tentang kebutuhan manusia, (Abraham.H Maslow, 1998: 64) makaketika diterapkan kepada manusia tertentu (dengan budaya tertentu), Ada orang tertentu yang tidak pernah berkembang melampahui tingkatan pertama atau kedua, sedangkan ada pula orang lain yang demikian rupa meningkatkan kebutuhan primer maupun sekunder. Oleh kebutuhan tingkat tinggi sehingga kebutuhan-kebutuhan yang lebih rendah tidak menarik bagi perusahan mapun dalam organisasinya mereka. Kedua, rantai kausatif tidak selalu berlangsung dari stimuluskebutuhan-perilaku. Sekalipun Maslow dalam teorinya menyatakan bahwa apabila seseorang tidak dapat memenuhi dua macam kebutuhannya, maka ia lebih menginginkan pemenuhan kebutuhan yang lebih mendasar. Ternyata tindakan-tindakannya tidak sesuai dengan keinginannya karena ideal, standar sosial, norma, dan tugas-tugas dalam setiap organisasi yang dapat mempengaruhi dirinya. Ketiga, suatu tindakan jarang sekali dimotivasi oleh sebuah kebutuhan tunggal. Setiap tindakan perusahaan cenderung disebabkan oleh berbagai macam kebutuhan. 2. Pengembangan sumber daya manusia adalah untuk peningkatan kualitas. Kartadinata (1997:6) mengemukakan bahwa “pengembangan sumber daya manusia berkualitas adalah proses kontekstual sehingga pengembangan SDM melalui pendidikan bukanlah sebatas menyiapkan manusia yang menguasai pengetahuan keterampilan yang cocok dengan dunia kerja pada saat ini, melainkan juga manusia yang mampu, mau, dan siap belajar sepanjang hidupnya. 3. Produktivitas kerja merupakan tingkat keunggulan yang diharapkan dan pengendalian atas tingkat keunggulan untuk memenuhi keinginan konsumen. Produktivitas dimulai dari kebutuhan pelanggan dan berakhir pada persepsi pelanggan. Hal ini dapat diimplementasikan interaksi antara karyawan (:pekerja) dan pelanggan yang mencakup (a) ketepatan waktu, berkaitan dengan kecepatan memberikan tanggapan terhadap keperluan-keperluan pelanggan; (b) penampilan karyawan, berkaitan dengan kebersihan dan kecocokan dalam berpakaian; (c) kesopanan dan tanggapan terhadap keluhan, berkaitan dengan bantuan yang diberikan dalam menyelesaikan masalah-masalah yang diajukan pelanggan. 4. Pelatihan adalah memiliki tingkah laku tertentu terhadap atasan dalam melaksanakan pekerjaan. 5. Pendidikan adalah merupakan suatu cara yang paling efektif dan efisien dalam meningkatkan kualitas sumber daya manusia sedangkan pelatihan adalah merupakan usaha organisasi yang sengaja dilakukan untuk meningkatkan kinerja. 6. Persepsi pelanggan terhadap produktivitas jasa merupakan penilaian total atas kebutuhan suatu produk yang dapat berupa barang ataupun jasa. Harapan pelanggan merupakan keyakinan sebelum membeli produk yang akan dijadikan standars dalam menilai produktivitas produk tersebut. 7. Remunerasi adalah merupakan imbalan atau balas jasa yang diberikan perusahaan kepada tenaga kerja sebagai akibat dari prestasi yang telah diberikannya dalam rangka mencapai tujuan perusahaan. Pengertian ini mengisyaratkan bahwa keberadaannya di dalam suatu organisasi perusahaan tidak dapat diabaikan begitu saja. Sebab, akan terkait langsung dengan pencapaian tujuan perusahaan. Remunerasi yang rendah tidak dapat dipertanggungjawabkan, baik dilihat dari sisi kemanusiaan maupun dari sisi kelangsungan hidup perusahaan. 8. Peningkatan Kerja adalah Kemampuan karyawan-karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan yang diukur dengan lamanya waktu kerja yang digunakan volume kerja dengan menggunakan tenaga kerja dan fasilitas secara cepat dan tepat. 9. Komunikasi kerja adalah suatu proses penyampaian berita yang dimaksud agar dapat dipahami untuk mengambil keputusan dalam manajemen 10. Pendelegasian wewenang adalah agar para pekerja dapat menciptakan rasa tanggung jawab untuk meningkatkan kemampuannya atas pekerjaan yang dibebankan kepadanya 11. Pengetahuan adalah tata cara dalam aturan-aturan yang berkenaan dengan pekerjaan dan pengetahuan tentang hal-hal yang berhubungan dengan kepandaian yang sesuai dengan pekerjaan sedangkan Pelatihan adalah memiliki tingkah laku tertentu terhadap atasan dalam melaksanakan pekerjaan. 12. Sumber daya manusia adalah merupakan unsur terpenting dalam setiap organisasi. Keberhasilan organisasi untuk mencapai tujuan dan berbagai sasaran sangat tergantung pada unsur manusia yang mengelolanya. 13. Efektifitas adalah Kemampuan pegawai dalam menyelesaikan pekerjaan yang diukur dengan lamanya waktu kerja yang digunakan volume kerja dengan menggunakan tenaga kerja dan fasilitas secara cepat dan tepat. E. Populasi Dan Sampel 1. Populasi Yang menjadi populasi dalam penelitian ini adalah keseluruhan objek yang ada pada objek penelitian atau seluruh unsur dan pihak-pihak yang terlibat langsung pada PT. Bank Papua KCP. Abepura, berjumlah 25 orang. 14. Sampel Menurut Arikunto (1984:107), apabila subyeknya kurang dan 100 lebih baik diambil semua sebagai sampel penelitiannya sehingga disebut sebagai penelitian populasi. Dengan demikian berdasarkan pendapat tersebut maka jumlah responden yang akan diwawancarai sebanyak 25 orang karyawan. F. Metode Analisis Untuk memecahkan masalah pokok sekaligus untuk membuktikan hipotesis yang diajukan dalam penulisan proposal ini, penulis menggunakan metode: 1. Analisis metode deskritif merupakan penjelasan mengenai pengaruh motivasi terhadap peningkatan produktivitas kerja karyawan pada PT. Bank Papua .KCP Abepura. 2. Dalam menganalisis secara kuantitatif untuk mengetahui variabel terikat maka digunakan rumus regresi berganda : Y = a + b1 x1 + b2 x2 + e Dimana : Y = Kinerja a = Konstanta b = Koefisien Regresi X1 = Pendidikan X2 = Pelatihan e = Standar Error Untuk keeratan hubungan antara variabel bebas dengan variabel terikat, maka digunakan rumus korelasi sebagai berikut : rxy  n   x  y  n  x   x  n x   x  2 2 2 2 (Sugiono, 1994;23) Dimana : „r = Koefisien Korelasi „n = Jumlah Sampel Y = Kinerja X = Diklat Struktural, Fungsional dan Teknis Untuk mengukur nilai r antara variabel bebas dan variabel terikat, maka dapat digunakan skala pengukuran oleh M. Iqbal Hasan (2003 : 234). Skala Pengukuran : 0 - 0,20 : Korelasi rendah sekali 0,20 - 0,40 : Korelasi rendah tetapi ada 0,40 - 0,70 : Korelasi sedang 0,70 - 0,90 : Korelasi tinggi 0,90 - 1,00 : Korelasi sangat penting Hakekatnya nilai r dapat bervariasi antara -1 sampai dengan 1, jika : R = 0 atau mendekati 0, maka hubungan antara kedua variabel yaitu variabel bebas (Diklat struktural) dan variabel terikat (kinerja kerja) sangat lemah atau tidak terdapat hubungan sama sekali. R = 1 atau mendekati 1, korelasi dikatakan positif atau sangat kuat R = 1 atau mendekati -1, korelasi dikatakan negatif atau sangat lemah (M. Iqbal Hasan, 2003;234) Untuk memecahkan masalah yang ada, penulis menggunakan metode analisa yaitu analisa regresi bergantungan. G. Teknik Analisa Data Teknik Analisa data yang penulis gunakan untuk memecahkan masalah dalam penelitian ini berbentuk alat analisa kualitatif dan analisa kuantitatif. i. Analisa Kualitatif adalah analisa data yang dijabarkan dalam bentuk deskriptif atau uraian-uraian dalam bentuk tabel untuk menjelaskan berbagai informasi yang dapat dipercaya sesuai dengan masalah yang ada. P F  100% N (Anton Dayan, 1973:13) Dimana: P = Presentase F = Jumlah Frekwensi N = Total Responden 100% = Angka Konstan. ii. Analisa Kuantitatif adalah analisa data yang dijabarkan dalam bentuk angka (presentase), berdasarkan alat analisa data yang digunakan dalam penelitian ini. Adapun data analisa yang digunakan dalam bentuk angkaangka tabel frekwensi dengan rumus di atas. BAB IV PEMBAHASAN A. GAMBARAN UMUM PT. BANK PAPUA PT. Bank Pembangunan Daerah Papua sebelum menjadi Perseroan Terbatas bernama Bank Pembangunan Daerah Irian Jaya didirikan pada tanggal 13 April 1966 berdasarkan Surat Keputusan Gubernur Kepala Daerah Tingkat I Irian Barat No. 37/GIB/1966, dan disahkan menjadi Peraturan Daerah Propinsi Irian Barat No. 1 Tahun 1970, tanggal 23 Maret 1970, pada Lembaran Daerah Propinsi Irian Barat No. 42 tahun 1970, kemudian sesuai Surat Keputusan Menteri Keuangan RI No. Kep.283/DDK/II/1972 tanggal 15 Juli 1972 tentang pemberian ijin usaha Bank Pembangunan Daerah Irian Barat berkependudukan di Jayapura melaksanakan operasional sebagaimana Bank Umum lainnya dengan modal dasar pertama kali ditetapkan sebesar Rp. 4.000.000,Selanjutnya telah beberapa kali terjadi perubahan Peraturan Daerah dan yang terakhir Perda Nomor 7 tahun 1996 terdapat perubahan modal dasar bank menjadi Rp. 50 Milyar. Kemudian Keputusan RUPS Nomor : 05/SK/RUPSBPD/XII/2000 telah diputuskan untuk mengubah bentuk hukum Bank Pembangunan Daerah Irian Jaya dari Perusahaan Daerah (PD) menjadi Perseroan Terbatas (PT) dan disetujui perubahan modal dasar bank menjadi Rp. 150 Milyar hasil RUPS yang diselenggarakan pada tanggal 17 Juni 2001. Perubahan menjadi Perseroan Terbatas (PT) ini selanjutnya dituangkan dalam Peraturan Daerah Nomor 2 tahun 2002 tanggal 21 Mei 2002 tanggal 21 Mei 2002 tentang Bank Pembangunan Daerah Papua dan telah diundangkan dalam Lembaran Daerah Propinsi Nomor 23 tahun 2002, Akta Pendirian Perseroan Terbatas di hadapan Notaris Maryantie Simanjuntak, SH Nomor 2 tanggal 03 September 2003 dan telah disahkan Menteri Kehakiman dan HAM Republik Indonesia Nomor : C-13031 HT. 01.01 TH 2002 tanggal nomor : 61 tanggal 30 Juli 2002 dan telah mendapat persetujuan Deputi Gubernur Bank Indonesia No. 4/147/KEP.Dp.6/2002. Rapat Umum Pemegang Saham tanggal 17 Juni 2003 diputuskan modal dasar PT. Bank Pembangunan Daerah Papua meningkatkan menjadi sebesar Rp. 100, Milyar hingga saat ini. B. VISI DAN MISI PT BANK PAPUA Dalam perkembangan dunia usaha akan memiliki suatu tujuan atau yang disebut dengan visi dan misi untuk mengukur laba di masa yang akan datang, atas dasar tersebut PT. Bank Papua memiliki visi dan misi. Adapun visi dan misi yang dimiliki oleh PT.Bank Papua: 1. Visi “Menjadi bank komersial yang kuat dan unggul, kebanggaan masyarakat Papua”. “Menjadi”  Mencerminkan keinginan Bank Papua untuk melakukan transformasi dari Bank pembangunan daerah menjadi bank umum. ”Bank Komersial”  Bank Papua sebagai”business entity” akan dikelola secara profesional dengan memperhatikan prinsip-prinsip komersial sehingga dapat menghasilkan laba yang optimal dan memberikan nilai kepada pemegang sahamnya melalui Deviden. Bank Papua akan melayani nasabah individu, UKMK (Usaha Kecil Menengah dan Koperasi) serta koperasi termasuk pemerintah daerah. ”Kuat”  Mewujudkan sebagai bank yang sehat memiliki kinerja yang baik dan memiliki daya tahan terhadap ancaman, baik dari luar maupun dalam sehingga dapat menjalankan operasional perbankan secara berkelanjutan.  Dalam menjalankan operasional perbankan, Bank Papua akan selalu mengacu kepada prinsip kehati-hatian, mentaati regulasi perbankan dan aturan yang ditetapkan Bank Indonesia serta melaksanakan prinsip dan praktek Good Corporate Governance (GCG). ”Unggul”  Bank Papua akan dikelola secara profesional dengan dukungan Sumber Daya Manusia (SDM) dan teknologi yang tepat dan handal.  Bank Papua akan mempertahankan posisi sebagai Bank Papua terbesar di Papua  Bank Papua akan memberikan produk dengan layanan prima lebih baik dari pesaing. ”Kebanggaan”  Menjadi mitra nasabah dan masyarakat dalam mencapai tujuannya, sehingga menimbulkan kebanggaan masyarakat terhadap Bank Papua.  Memiliki nilai budaya perusahaan yang mengakar pada nilai dan budaya setempat (lokal). ”Masyarakat Papua”  Adalah masyarakat yang memiliki ikatan ekonomi, sosial budaya dan demografi terhadap Papua, baik yang berada di dalam maupun di luar wilayah geografis Papua. Di tahun 2005, PT. Bank Papua memiliki Landasan Bisnis Jasa Perbankan yang kuat, terpecaya dan berkinerja tinggi bagi terwujudnya percepat pembangunan dan perekonomian daerah. 2. Misi Misi Bank Papua adalah : a) Menyediakan produk perbankan yang bersaing bagi nasabah individual, UKMK dan korporasi dalam rangka memperoleh alba yang optimal. b) Mengelola dana pemerintah daerah dan masyarakat c) Mendorong pertumbuhan ekonomi dan pembangun daerah Papua d) Melaksanakan operasional perbankan berdasarkan prinsip kehati-hatian dengan dukungan Sumber Daya Manusia (SDM) yang handal, organisasi yang kuat dan teknologi yang tepat. e) Memberikan pelayanan prima dan kepuasan kepada nasabah f) Membangun citra perusahaan yang berakar dari nilai-nilai budaya setempat dalam rangka menjadi Bank pilihan masyarakat Papua.  Mendorong pertumbuhan perekonomian dan pengembangan dalam rangka meningkatkan pendapatan asli daerah.  Penyedia jasa – jasa perbankan yang dibutuhkan masyarakat.  Pendorong program percepat pembangunan dan perekonomian daerah.  Infrastruktur finasial bagi pemerataan dan stabilitas pembangunan.  Pengelola dana pemerintah daerah dan masyarakat. C. STRUKTUR ORGANISASI Direktur Utama Direktur Peng. Korporat Direktur Operasi Bisnis Divisi Peren & Keuangan Divisi Bisnis Treasury Cab. tama/ Cabang Direktur Kepatuhan Divisi Pengemb. Divisi SDM & Umum SKAI Dep. Perenc. Perusahaan Dep. Retail Dep. ALMA Dep.Pemas. & Pengem. Jaringan Dep. Diklat Dep.Manj . Resiko Dep. Keuangan & Akuntansi Dep.Kor porat Dep.Forex & Pasar Uang Dep.Pengem. Produk, Jasa & Layanan Dep.Pengem. Organisasi & SDM Dep.Kep atuhan Dep.Tek. Informasi Departemen . Umum Dep. Investasi Dep.Sek. Perusahaan Hukum Sumber : PT. Bank Papua Kantor Cabang Utama Auditor Cab. A Auditor Cab. B 1. Tugas Pokok a. Budaya Kerja Bank Papua Dalam upaya pencapaian visi Perusahaan “Menjadi bank komersial yang kuat dan unggul kebanggaan masyarakat Papua” maka pada tanggal 13 April 2006 bertepatan dengan ulang tahun Bank Papua ke 40 telah di launchingkan budaya kerja bank Papua yaitu “berpikir, bertindak secara bisnis” yang memiliki makna :”memikirkan dan melakukan setiap tindakan profesional yang memberikan nilai tambah kepada semua pihak yang terkait dengan Bank Papua”. b. Budaya kerja bank Papua didasarkan kepada nilai – nilai : 1. Melayani, pelayanan yang tulus kepada setiap orang dengan cepat, tepat dan efektif yang dilakukan oleh semua unit kerja dan insan bank Papua secara terus menerus guna kepuasan semua pihak terkait. 2. Efisien; melakukan setiap tindakan secara terencana, dilandasi dengan kejujuran untuk memperoleh manfaat yang optimal bagi perusahaan. 3. Responsif; tanggap terhadap perubahan, memberikan solusi cepat dan tepat serta peka terhadap situasi internal dan eksternal yang berhubungan dengan perusahaan. 4. Kewirausahaan; jiwa wirausaha yang sudah melekat dalam pribadipribadi seorang pegawai yang mampu menangkap, mengembangkan dan menciptakan peluang guna menghasilkan nilai tambah ekonomis bagi perusahaan. 5. Asas manfaat; menetapkan skala prioritas dan melaksanakannya dengan memanfaatkan sumber daya perusahaan jangka pendek dan jangka panjang untuk kepentingan perusahaan. 6. Resiko yang diperhitungkan; setiap tindakan harus memberikan nilai tambah bagi perusahaan dengan memperhitungkan resiko. Kerja sama; tindakan yang dilakukan bersama-sama oleh insan Bank Papua (dengan memanfaatkan perbedaan dan kemajemukan) untuk mencapai kinerja perusahaan yang optimal. c. Program pelatihan karyawan didasarkan pelayanan komisaris: Program Pelatihan dalam Rangka Meningkatkan Kompetensi Direksi 1. Kepada anggota Direksi yang baru ditunjuk wajib diberikan program pengenalan berupa : a. Pelaksanaan prinsip-prinsip good corporate governance berikut kode etik bank Papua. b. Gambaran mengenai Bank Papua, tujuan, sifat dan ruang lingkup kegiatan usaha, kinerja keuangan dan operasi, strategi, rencana usaha jangka pendek dan panjang, posisi kompetitif resiko-resiko yang utama dan masalah strategi lainnya. c. Keterangan mengenai kewenangan yang didelegasikan, audit internal dan eksternal, sistem dan kebijakan pengendalian internal dan komite-komite yang telah dibentuk. d. Tugas dan tanggung jawab komisaris dan direksi yang tertuang dalam buku pedoman kerja D. Pengembangan Sumber Daya Manusia Dalam suatu organisasi/instansi baik swasta maupun pemerintah keberadaan sumber daya manusia adalah sangat penting. Oleh karena itu upaya-upaya untuk menghasilkan sumber daya manusia yang berkualitas tinggi sangat diperlukan. Salah satu upaya dalam pengembangan sumber daya manusia adalah melalui pendidikan dan pelatihan yang mengikut sertakan para karyawan pada PT. Bank Papua KCP Abepura. Untuk mengetahui pengembangan sumber daya manusia pada PT Bank Papua KCP Abepura, dapat dilihat pada berikut : Tabel 4.1 Tanggapan Tentang Pemberian Kesempatan Kepada Staf Untuk Berpikir Sendiri. 1. Pendidikan dan Pelatihan No Kategori Jawaban Frekuensi (N) % 1 Sering Kali 24 47,06 2 Kadang-Kadang 9 17,65 3 Tidak Pernah 18 35,39 51 100,00 Jumlah Dari data Tabel 4.1 tentang frekuensi responden menurut pemberian kesempatan kepada staf untuk berpikir sendiri tercatat sebanyak 24 responden atau 47,06% sebagian besar responden diberi kesempatan untuk berpikir sendiri. Sedangkan 17,65% sebagian kecil responden tidak demikian, sementara itu 35,29% responden sisanya menyatakan tidak pernah diberikan kesempatan kepada staf berpikir sendiri di dalam melaksanakan pekerjaan. Tabel 4.2 Frekuensi Responden Menurut Adanya Inisiatif dalam Pengambilan Keputusan No Kategori Jawaban Frekuensi (N) % 1 Sering Kali 25 49,02 2 Kadang-Kadang 17 33,33 3 Tidak Pernah 9 17,37 Jumlah 51 100,00 Dari tabel 4.2 memperlihatkan 49.02% responden memiliki inisiatif dalam pengambilan keputusan, sedang 33,33% sebagian besar responden memiliki inisiatif dimaksud. Sementara itu 17,37% responden sisanya menyatakan tidak pernah memiliki inisiatif dalam pengambilan keputusan. Tabel 4.3 Frekuensi Responden Menurut Adanya Pemberian Perhatian Untuk Kemauan Pegawai No Kategori Jawaban 1 Sering Kali 22 43,14 2 Kadang-Kadang 13 25,49 3 Tidak Pernah 16 31,37 51 100,00 Jumlah Frekuensi (N) % Dari tabel 4.3 diatas tercatat 43,14 sebagian besar responden menyatakan bahwa pemberian perhatian untuk kemajuan pegawai, sedang 25,49% responden menyatakan bahwa pemberian perhatian untuk kemajuan pegawai itu hanya kadang-kadang saja. Sementara itu 31,37% responden sisanya menyatakan tidak pernah diperhatikan. Tabel 4.4 Frekuensi Responden Menurut Membimbing Bawahan Kearah Perbaikan. No Kategori Jawaban Frekuensi (N) % 1 Sering Kali 29 56,86 2 Kadang-Kadang 20 39,22 3 Tidak Pernah 2 3,92 51 100,00 Jumlah Dari tabel 4.4 diatas menunjukkan bahwa 56,86% sebagian besar responden menyatakan kegiatan membimbing bawahan ke arah kemajuan sering kali melakukan, sedang 39,22% sebagian kecil responden menyatakan kegiatan membimbing bawahan ke arah kemajuan itu hanya kadang-kadang dilakukan. Sementara itu 3,92% sisanya menyatakan bahwa kegiatan tersebut diatas tidak pernah dilakukan. Tabel 4.5 Frekuensi Responden Menurut Adanya Komunikasi Antara Atasan dan Bawahan No Kategori Jawaban Frekuensi (N) % 1 Sering Kali 35 68,63 2 Kadang-Kadang 14 27,45 3 Tidak Pernah 2 3,92 51 100,00 Jumlah Dari data Tabel 4.5 diatas tercatat bahwa 56,86% sebagian besar responden menyatakan ada komunikasi antara atasan dan bawahan. sedangkan 27,45% sebagian responden mengakui hanya kadang-kadang saja terjadi komunikasi antara atasan dan bawahan. Sementara itu 3,92% sisanya menyatakan bahwa tidak ada komunikasi antara atasan dan bawahan. Tabel 4.6 Frekuensi Responden Menurut Adanya Komunikasi Kaitannya Dengan Pengambilan Keputusan No Kategori Jawaban Frekuensi (N) % 1 Sering Kali 37 72,55 2 Kadang-Kadang 11 21,57 3 Tidak Pernah 3 5,88 Jumlah 51 100,00 Dari tabel 4.6 diatas memperlihatkan bahwa 72,55% responden mengakui adanya komunikasi kaitannya dengan pengambilan keputusan, sedang 21,57% sebagian kecil responden menyatakan hanya kadang-kadang saja dilakukan komunikasi dalam kaitannya dengan pengambilan keputusan. Sementara itu 5,88% responden sisanya menyatakan bahwa kegiatan dimaksud tidak pernah dilakukan. Tabel 4.7 Frekuensi Responden Menurut Adanya Komunikasi Sebagai Pengendali Perilaku No Kategori Jawaban Frekuensi (N) % 1 Sering Kali 31 60,78 2 Kadang-Kadang 18 35,29 3 Tidak Pernah 2 3,93 Jumlah 51 100,00 Dari tabel 4.7 tersebut diatas tercatat 60,78% sebagian besar responden menyatakan adanya komunikasi sebagai pengendali perilaku. Sedang 35,29% sebagian kecil responden menyatakan hanya kadang-kadang saja dilakukan kegiatan tersebut. Sementara itu 3,93% responden sisanya menyatakan bahwa tidak pernah dilakukan komunikasi sebagai pengendali perilaku. Pendelegasian pekerjaan, membuat yang baik memerlukan ketentuan-ketentuan penetapan tugas secara batas-batas tertulis dan memberikan dorongan motivasi kepada para pegawai/stafnya. Data tentang hal-hal tersebut dapat dilihat pada tabel berikut ini. Tabel 4.8 Frekuensi Responden Menurut Penetapan Batas-Batas No Kategori Jawaban Frekuensi (N) % 1 Sering Kali 31 60,78 2 Kadang-Kadang 18 35,29 3 Tidak Pernah 2 3,93 51 100,00 Jumlah Pekerjaan Dari tabel 4.8 tersebut diatas memperlihatkan bahwa 37,25% sebagian besar responden menyatakan bahwa ada penetapan batas-batas pekerjaan, 25,49% sebagian kecil responden menyatakan kadang-kadang dilakukan penetapan bats-batas pekerjaan. Sementara itu 3 7,25% sebagian besar responden juga menyatakan tidak pernah dilakukan penetapan batas-batas pekerjaan. Tabel 4.9 Responden Secara Tertulis Menurut Ketentuan-Ketentuan Tugas No Kategori Jawaban Frekuensi (N) % 1 Sering Kali 27 52,94 2 Kadang-Kadang 22 43,13 3 Tidak Pernah 2 3,93 Jumlah 51 100,00 Dari Tabel 4.9 tentang frekuensi responden menurut ketentuanketentuan tugas secara tertulis tercatat 52,94% sebagian besar responden menyatakan sering kali dibuat ketentuan-ketentuan tugas secara tertulis. Sedang 43,13% sebagian kecil responden menyatakan hanya kadang-kadang dibuat melakukan hal itu. Sementara itu 3,93% responden sisanya menyatakan bahwa belum pernah dilakukan hal itu. Tabel 4.10 Frekuensi Responden Menurut Adanya Dorongan (Motivasi) No Kategori Jawaban Frekuensi (N) % 1 Sering Kali 35 68,63 2 Kadang-Kadang 13 25,63 3 Tidak Pernah 3 5,88 51 100,00 Jumlah Pada Tabel 4.10 tersebut diatas tercatat 68,63 % sebagian besar responden menyatakan bahwa ada pemberian dorongan motivasi kepada bawahan. Sedang 25,49 % sebagian kecil responden sisanya menyatakan pemberian motivasi itu hanya kadang-kadang saja. Sementara itu 5,88 % responden sisanya menyatakan bahwa atasan tidak pernah memberikan motivasi kepada para bawahan. 4.2 Efektifitas Kerja Tujuan dan perusahaan/organisasi akan dapat tercapai dengan baik apabila, pegawai dapat menjalankan tugas-tugasnya dengan baik. Untuk itu diperlukan usaha-usaha yang ditujukan untuk memperbaiki dan meningkatkan efektifitas kerja. Perbaikan efektifitas kerja tersebut dapat dilakukan dengan cara memperbaiki pengetahuan pegawai, keterampilan pegawai maupun sikap pegawai itu sendiri terhadap tugas-tugasnya, yang dapat dikemukakan sebagai berikut: B. Pengetahuan Karyawan Pengetahuan pegawai akan pelaksanaan tugas atau pengetahuan umum yang mempengaruhi pelaksanaan tugas sangat menentukan berhasil tidaknya tugas dengan baik. Bahasan tentang pengetahuan pegawai untuk menentukan keberhasilan pelaksanaan tugas tersebut dapat dilihat pada tabel 4.11. berikut ini : Tabel 4.11 Frekuensi Responden Menurut Adanya Pengetahuan Tentang tata cara, Ketentuan dan Peraturan Lainnya yang Menyangkut Pekerjaan No Kategori Jawaban 1 Sering Kali 2 Kadang- % 34 66,66 14 27,46 Tidak Pernah 3 5,88 Jumlah 51 100,00 Kadang 3 Frekuensi (N) Data tabel 4.11 tentang frekuensi responden menurut adanya pengetahuan tentang tata cara tercatat 66,66% sebagian besar responden menyatakan ada pengetahuan tentang tata, ketentuan dan peraturan lainnya yang menyangkut pekerjaan. Sedangkan 27,46% sebagian kecil responden menyatakan kadang-kadang ada pengetahuan tentang tata cara, ketentuan dan peraturan lainnya. Sementara itu, 5,88% responden sisanya menyatakan bahwa mereka tidak memiliki pengetahuan tentang tata cara, ketentuan dan peraturan lainnya yang menyangkut pekerjaan. Tabel 4.12 Frekuensi Responden Menurut Adanya Pengetahuan Tentang Hal-Hal Yang Berhubungan Dengan Pekerjaan Kategori No Jawab an 1 Sering Kali 2 Frekuensi % (N) 14 27,45 24 47,06 13 25,49 51 100,00 KadangKadan g 3 Tidak Perna h Jumlah Sumber data : Diolah dari Data Primer, 2008 Dari data tabel 4.12 diatas tentang frekuensi responden menurut adanya pengetahuan tentang hal-hal yang berhubungan dengan pekerjaan tercatat 27,45% sebagian kecil responden menyatakan bahwa mereka memiliki pengetahuan tentang hal-hal yang berhubungan dengan pekerjaan. 47,66% sebagian besar responden mengakui hanya kadangkadang saja memiliki pengetahuan tentang hal-hal yang berhubungan dengan pekerjaan. Sedangkan 5,88% responden sisanya tidak memiliki pengetahuan tentang hal-hal yang berhubungan dengan pekerjaan. Tabel 4.13 Frekuensi Responden Menurut Adanya Pengetahuan Tentang Keistimewaan Pribadi Atasan No Kategori Jawaban Frekuensi (N) % 1 Sering Kali 38 74,50 2 Kadang-Kadang 5 9,82 3 Tidak Pernah 8 15,68 51 100,00 Jumlah Pada 4.13 diatas memperlihatkan bahwa 74,50% sebagian besar responden menyatakan adanya pengetahuan tentang keistimewaan pribadi atasan. Sedang 9,82% responden menyatakan hanya kadang-kadang ada pengetahuan tentang keistimewaan atasan. Sementara itu 15,68% responden sisanya menyatakan bahwa tidak ada pengetahuan tentang keistimewaan atasan. C. Keterampilan Karyawan Keterampilan dalam hal melaksanakan pekerjaan dengan cepat dan tepat sangat menentukan prestasi kerja pegawai yang bersangkutan. Kemampuan demikian itu dapat dimiliki oleh seseorang melalui pengalaman. pengetahuan dan bakat. dan tentang ketiga aspek tersebut ditampilkan pada tabel-tabel berikut ini: Tabel 4.14. Frekuensi Responden Menurut Adanya Pengalaman Dalam Melaksanakan Pekerjaan tercatat 74,50% sebagian besar responden yang menyatakan ada pengalaman di dalam melaksanakan pekerjaan. Sedangkan 9,85% sebagian kecil responden menyatakan hanya kadang-kadang ada pengalaman dalam melaksanakan pekerjaan. Sementara 15,68% responden sisanya menyatakan tidak ada pengalaman dalam melaksanakan pekerjaan: Tabel. 4.14 Frekuensi Responden Menurut Adanya Pengalaman Dalam Melaksanakan Pekerjaan No Kategori Jawaban Frekuensi (N) % 1 Sering Kali 28 54,90 2 Kadang-Kadang 9 17,65 3 Tidak Pernah 14 27,45 Jumlah 51 100,00 Dari tabel 4.14 diatas tentang adanya pengalaman dalam melaksanakan pekerjaan tercatat 54,90% sebagian besar responden yang menyatakan ada pengalaman di dalam melaksanakan pekerjaan. Sedang sebagian kecil responden menyatakan hanya kadang-kadang ada pengalaman dalam melaksanakan pekerjaan. Sementara itu 27,45% responden sisanya menyatakan tidak ada pengalaman dalam melaksanakan pekerjaan. Tabel 4.15 Frekuensi Responden Menurut Pengetahuan Dalam Melaksanakan Pekerjaan No Kategori Jawaban Frekuensi (N) % 1 Sering Kali 31 60,78 2 Kadang-Kadang 15 29,42 3 Tidak Pernah 5 9,80 Jumlah 51 100,00 Dari tabel 4.15 diatas tercatat 60,78% sebagian besar responden menyatakan ada pengetahuan dalam melaksanakan pekerjaan. Sedang 29,42% sebagian kecil responden menyatakan kadang-kadang ada pengetahuan dalam melaksanakan tugas. Sementara itu 27,45% responden sisanya menyatakan tidak ada pengetahuan dalam melaksanakan tugas. Tabel 4.16 Responden Menurut Adanya Bakat Dalam Melaksanakan Pekerjaan No Kategori Jawaban Frekuensi (N) % 1 Sering Kali 4 7,84 2 Kadang-Kadang 17 33,33 3 Tidak Pernah 30 58,83 Jumlah 51 100,00 Data tabel 4.16 diatas memperlihatkan bahwa 7,84% sebagian kecil responden menyatakan ada bakat dalam melaksanakan pekerjaan. Sedangkan 33,33% sebagian besar responden menyatakan kadang-kadang memiliki bakat dalam melaksanakan pekerjaan. Sementara itu 58,83% responden sisanya menyatakan tidak memiliki bakat dalam melaksanakan pekerjaan. 4.3 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pengembangan Sumber Daya Manusia Pada PT. Bank Papua KCP Abepura. Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi pengembangan sumber daya manusia yaitu: 1. Pendidikan dan pelatihan, tingkat pendidikan yang dimiliki seseorang ikut mempengaruhi sumber daya manusianya, dipilih atau diangkatnya menjadi pemimpin sangat dipengaruhi oleh tingkat pengetahuannya, karena pola pikir dan konsep-konsep yang disusunnya lebih banyak ditentukan oleh faktor kecerdasannya. 2. Kematangan sosial dan situasi sosial. Pada umumnya dalam melakukan interaksi sosial dengan lingkungan internal maupun eksternal, seorang pemimpin dalam hal ini Kepala PT. Bank Papua untuk mencapai keberhasilan perlu memiliki emosi yang matang dan stabil serta tidak mudah panik atau goyah di dalam mempertahankan pendirian yang diyakini kebenarannya. 3. Adanya dorongan dan dalam yang kuat dan keinginan untuk berhasil. pengembangan sumber daya manusia di PT Bank Papua di dalam memimpin para pegawainya senantiasa terdorong untuk memberikan motivasi atau semangat agar program-program kerja yang telah disusun dapat dicapai, oleh pihak PT. Bank Papua. 4. Sikap hubungan antara manusia yang dimiliki, hubungan kerja PT. Bank Papua dengan para pegawai pada kantor tersebut cukup baik. Sikap hubungan yang baik kepada para karyawan PT. Bank Papua dengan para pegawai berdampak positif terhadap adanya dukungan atau partisipasi terhadap pimpinannya. BAB V PENUTUP Kesimpulan Setelah melakukan penelitian dan membahas permasalahan yang ada, akhirnya penulis mencoba mengambil kesimpulan dan membuat saran-saran yang kemungkinan dapat digunakan oleh perusahaan. Adapun kesimpulan yang diperoleh adalah: 1. Secara umum pengaruh motivasi manajemen sumber daya manusia dilingkungan PT. Bank Papua KCP. Abepura dalam meningkatkan efektifitas kinerja pegawainya, cukup maksimal dilakukan. 2. Faktor-faktor atau hambatan yang dialami oleh manajemen sumber daya seperti kurangnya perhatian dari kualitas sumber daya manusia dan manajemen terhadap peningkatan sarana untuk mendukung aktifitas operasional dalam meningkatkan efektifitas kerja pegawai Bank Papua merupakan tantangan tersendiri yang dihadapi. 5.2 Saran Berdasarkan hasil studi, beberapa hal yang dapat direkomendasikan kepada manajemen perusahaan dalam rangka lebih meningkatkan motivasi kerja serta manajemen sumber daya manusia dapat dijelaskan berikut : 1. Manajemen perlu memperhatikan hambatan-hambatan dan kekurangankekurangan yang dihadapi oleh karyawan-karyawan berkaitan dengan tugas dan kewajibannya. 2. Perlu diadakan pelatihan-pelatihan guna meningkatkan kualitas kerja karyawan di PT. Bank Papua KCP. Abepura agar mampu bekerja secara profesional di bidangnya sehingga sesuai dengan yang diharapkan oleh perusahaan. 3. Perlu memberikan mandat kepada bawahannya, dalam dorongan, moril, material serta finalsialnya agar motivasi, karyawan dapat meningkatkan stamina, skiil dalam mengambil kebijakan dalam tugas dan tanggung jawabnya dibidang masing-masing. Terhadap produktivitas kerja karyawan di PT.Bank Papua KCP. Abepura. DAFTAR PUSTAKA Koloner Kal. (Purn) susilo martoyo, S.E.Bambang Tri. 1996. Manajemen Sumber Daya Manusia. (Jakarta : IPWI. Edisi 4) Hasibuan Malayu, 2001. Motivasi Manajemen Dalam Perusahaan Terhadap Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara, Jakarta Kantadinata, Sonaryo, 1997, Pendidikan dan Pengembangan SDM Bermutu Memasuki Abad XXI. Makalah Konvensi, Purwokerto. Payaman J. Simanjuntak .Edisi 2001. Pengantar Ekonomi Sumber Daya Manusia (Jakarta: lembaga penerbit fakultas ekonomi indonesia) Mangkuprawira, Rb. Sjafri, 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. (Jakarta : Ghalia Indonesia) Marzuki, 1986. Metode Penelitian Riset. BPPE-UH, Yogyakarta Moenir, A.S. 1998. Kepemimpinan Kerja Peranan, Teknik dan keberhasilannya, Bina Aksara, Jakarta. Ndraha Taliziduhu, 1999. Teori Pengembangan Sumber Daya Manusia, (Jakarta : Rineka Cipta). Notoatmodjo, 2003. Pengembangan SDM. Rineka Cipta, Jakarta Papua Post, 2003, Tajuk, Jayapura Rivai Veithzat, 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta. Siagian, Sondong, 1995. Teori Pengembangan Organisasi (Jakarta : Sinar Bumi Aksara). Siagian, 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara, Jakarta.