MAKALAH SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

MAKALAH HAKIKAT SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN & MEMAHAMI STRATEGI Diajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN Dosen : Mahameru Rosy Rochmatullah, S.E., M.Si. Oleh kelompok 4 Kelas G : Riska Siti W. (B200150302) Ernita Dwi S. (B200150312) Bima Prasetya (B200150319) Riski Widi A. (B200150322) Iwan Prasetya (B200150323) Ketut Pratiwi (B200150331) PROGRAM STUDI AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SURAKARTA 2017/2018 BAB 1 : HAKIKAT SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN  KATA PENGANTAR Puji dan syukur kita panjatkan kehadirat Allah SWT dimana atas berkat-Nya dan hidayah-Nya kami selaku penulis dan penyusun Makalah ini dapat bekerja dengan baik. Makalah ini kami selesaikan atas dasar tugas yang diberikan kepada kami dimana dosen pengampu kami adalah Bapak Mahameru Rosy Rohmatullah, S.E., M.Si. Selaku dosen sistem pengendalian manajemen kami. Dalam Makalah ini terdapat banyak kesalahan-kesalahan baik itu dalam hal pengetikan, penyusunan makalah yang kurang sempurna, kami selaku penulis dan penyusun Makalah ini meminta maaf dan kami membutuhkan saran dan kritik yang membangun guna memperbaiki Makalah yang kurang sempurna ini. Kami selaku penulis dan penyusun makalah ini mengucapkan terima kasih. Surakarta, September 2017 DAFTAR ISI Kata Pengantar i Daftar Isi ii Bab I Pendahuluan 1.1 Latar Belakang 1 1.2 Perumusan Masalah 1 1.3 Tujuan Penulisan Makalah 1 1.4 Metode Pengumpulan Data 1 Bab II Landasan Teori 2.1 Konsep-Konsep Dasar 2 2.2 Batas – Batas Pengendalian Manajemen 4 2.3 Dampak Internet Terhadap Pengendalian Manajemen 10 Bab III Penutup 3.1 Kesimpulan 13 Daftar Pustaka 14  BAB I PENDAHULUAN 1.1     Latar Belakang Suatu organisasi yang menjalankan sejumlah aktivitas memulai kegiatannya dengan melakukan proses perencanaan. Perencanaan dilakukan melalui aktivitas yang melibatkan individu-individu. Aktivitas inidividu ini diarahkan untuk mencapai tujuan organisasi. Yang sering dilakukan adalah adanya kesadaran individu sebagai makhluk juga mempunyai keinginan-keinginan atau tujuan pibadi. Tujuan pribadi seseorang bisa selaras dengan tujuan organisasi, bisa juga tidak selaras. Ketidakselarasan tujuan mengakibatkan tujuan organisasi atau tujuan individu tidak tercapai. Untuk itu diperlukan suatu pengendali kerja sehingga tujuan individu bisa selaras dengan tujuan organisasi. Salah satu alat untuk mencapai hal tersebut adalah adanya sistem pengendalian manajemen yang baik. 1.2     Perumusan Masalah Bagaimana hakekat Sistem Pengendalian Manajemen yang terdiri atas konsep dasar dan ruang lingkup hakekat sistem pengendalian manajemen? 1.3     Tujuan Penulisan Makalah Tujuan dari penulisan makalah ini selain untuk memenuhi tugas dalam mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen, yaitu agar para pembaca mengetahui dan memahami dasar serta ruang lingkup hakekat dalam Sistem Pengendalian Manajemen. 1.4     Metode Pengumpulan Data Metode yang kami gunakan dalam penulisan makalah ini adalah metode kepustakaan, yaitu dengan mencari literatur yang berhubungan dengan bahasan makalah kami. BAB II PEMBAHASAN 2.1 Konsep-Konsep Dasar Pengendalian Sebuah organisasi juga harus dikendalikan; yaitu, perangkat harus ada pada tempatnya untuk memastikan bahwa tujuan strategisnya dapat tercapai. Akan tetapi, pengendalian suatu organisasi lebih rumit daripada mengemudikan sebuah mobil. Kita akan memulai dengan menjelaskan proses pengendalian dalam sistem yang lebih sederhana. Setiap sistem pengendalian sedikitnya memiliki empat elemen: Pelacak (detector) atau sensor-sebuah perangkat yang mengukur apa yang sesungguhnya terjadi dalam proses yang sedang dikendalikan. Penaksir (assessor ) suatu perangkat yang menentukan signifikansi dari peristiwa aktual dengan membandingkannya dengan beberapa standar atau ekspektasi dari apa yang seharusnya terjadi. Effector-suatu perangkat (yang sering disebut "feedback") yang mengubah perilaku jika assessor mengindikasikan kebutuhan yang perlu dipenuhi. Jaringan komunikasi-perangkat yang meneruskan informasi antara detector dan assessor dan antara assessor dan effector. Manajemen Sebuah organisasi terdiri dari sekelompok orang yang bekerja bersama-sama untuk mencapai tujuan tertentu bersama (dalam sebuah organisasi bisnis tujuannya adalah mencapai tingkatan profit yang memuaskan). Organisasi dipimpin oleh hierarki manajer, dengan Cllief Executive Officer (CEO) pada posisi puncak, dan para manajer unit bisnis, departemen, bagian (section), dan subunit lainnya yang peringkatnya berada di bawahnya dalam diagram organisasi. Kompleksitas suatu organisasi menentukan jumlah lapis an dalam hierarki. Seluruh manajer dan CEO keduanya memiliki hubungan atasan dan bawahan; mereka mengawasi kinerja dari orang-orang yang ada di dalam unitnya, dan mereka diawasi oleh manajer yang mereka berikan laporan kepadanya. CEO (atau, dalam beberapa organisasi, sebuah tim manajer senior) memutuskan keseluruhan strategi yang akan memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuannya. Tunduk kepada persetujuan CEO, para manajer dari ber-bagai unit bisnis memformulasikan strategi tambahan yang memungkinkan unit mereka masing-masing untuk memajukan tujuan-tujuan ini. Proses pengendalian manajemen adalall proses di mana manajer pada seluruh tingkatan memastikan ballwa orang-orang yang mereka awasi mengimplementasikan strategi yang dimaksudkan. Perbandingan dengan Proses Pengendalian yang Lebih Sederhana. Proses pengendalian yang digunakan oleh manajer mengandung elemen yang sama seperti pada sistem pengendalian yang lebih sederhana telah digambarkan di atas: detector, assessor, effector, dan sistem komunikasi. Detector melaporkan apa yang sedang terjadi atas organisasi; assessor membandingkan informasi ini dengan keadaan yang diinginkan; effector melakukan tindakan koreksi terhadap perbedaan yang signifikan antara keadaan aktual dengan keadaan yang diinginkan untuk diterima, dan sistem komunikasi memberitahukan para manajer apa yang sedang terjadi dan bagaimana membandingkannya dengan keadaan yang diinginkan. Bagaimanapun, terdapat perbedaan yang signifikan antara proses pengendalian manajemen dengan proses yang lebih sederhana yang digambarkan sebelumnya: 1. Tidak seperti halnya dengan thermostat atau sistem suhu tubuh, standar tidaklah ditetapkan terlebih dahulu. 2. Seperti halnya pengendalian mobil (fetapi tidak seperti regulasi pada suhu tubuh atau ruangan), pengendalian manajemen tidaklah bersifat otomatis. 3. Tidak seperti dengan pengendalian sebuah mobil, di mana sebuah fungsi dilakukan oleh seorang individu, pengendalian manajemen memerlukan koordinasi antar-individu. 4. Hubungan dari diterimanya kebutuhan bagi tindakan untuk menetapkan tindakan yang diperlukan untuk memperoleh hasil yang diinginkan mungkin tidak jelas. 5. Banyak pengendalian manajemen bersifat self control. Sistem Sebuah sistem merupakan suatu cara tertentu dan biasanya berulang untuk melaksanakan suatu atau serangkaian aktivitas. Sejumlah karakteristik sistem yakni: lebih kurang membentuk ritme tertentu, terkoordinasi, dan mengulangi serangkaian tahapan tertentu guna mencapai suatu tujuan tertentu. 2.2 Batas-batas Pengendalian Manajemen Dalam bagian ini, kita mendefinisikan pengendalian manajemen dan membedakannya dari dua sistem atau kegiatan-lainnya yang juga memerlukan perencanaan dan pengendalian: formulasi strategi dan pengendalian tugas. Kesalahan serius dapat terjadi jika pdnsip dan generalisasi yang hanya berlaku Pada suatu sistem diterapkan pada lainnya. Sebagaimana yang akan Anda lihat, pengendalian manajemen terletak antara formulasi strategi dan pengendalian tugas dalam beberapa hal. Formulasi strategi paling tidak tersistematis di antara ketiganya; pengendalian tugas merupakan yang paling tersistematis; dan pengendalian manajemen terletak di antaranya. Formulasi strategi berfokuskan Pada jangka panjang, pengendalian tugas berfokus pada kegiatan jangka pendek, dan pengendalian manajemen terletak di antaranya. Formulasi strategi memperkirakan hal-hal yang terlampau umum untuk masa mendatang, pengendalian tugas menggunakan data akurat yang terjadi, dan pengendalian manajemen terletak di antaranya. Masing-masing kegiatan meliputi perencanaan dan pengendalian; tetapi dengan penekanan yang berbeda untuk masing-masing kegiatan. Proses perencanaan dalam formulasi strategi merupakan hal yang lebih penting, proses pengendalian merupakan hat yang lebih penting dalam pengendalian tugas, dan dalam pengendalian manajemen perencanaan dan pengendalian merupakan hal yang sama pentingnya. Hubungan dari sistem kegiatan ini dengan yang lainnya ditunjukkan dalam Gambar 1-2. Dalam bagian berikut kita mendefinisikan pengendalian manajemen, formulasi strategi, dan pengendalian tugas dalam detail yang lebih besar dan lebih jauh menggambarkan perbedaan di antara mereka. Perumusan Strategi AKTIVITAS Pengendalian Manajemen Pengendalian Tugas Tujuan, strategi, dan kebijakan Penerapan Strategi Kinerja yang efisien dan efektif dari tugas –tugasi ndividual SIFAT AKHIR PRODUK Pengendalian Manajemen Pengendalian manajemen merupakan proses di mana para manajer mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi. Beberapa aspek dari proses ini dijelaskan di bawah ini. Pengendalian manajemen terdiri atas bermacam kegiatan, di antaranya: Merencanakan (planning) apa yang seharusnya dilakukan oleh organisasi. Mengkoordinasikan (coordinating) kegiatan dari beberapa bagian organisasi. Mengkomunikasikan (informing) informasi. Mengevaluasi (evaluating) informasi. Memutuskan (deciding) tindakan apa yang seharusnya diambil jika perlu. Mempengaruhi (influencing) orang-orang untuk mengubah perilaku mereka. Pengendalian manajemen tidak memerlukan tindakan yang berhubungan dengan perencanaan yang ditentukan sebelumnya, seperti anggaran belanja (budget). Perencanaan seperti itu didasarkan pada keadaan yang dipercaya ada pada saat diformulasikan. Jika keadaan ini telah berubah pada saat penerapan, tindakan yang diarahkan dalam perencanaan mungkin tidak akan dilaksanakan lebih lama lagi. Pengendalian manajemen ikut serta mengantisipasi keadaan masa depan untuk memastikan tujuan organisasi dapat dicapai. Jika seorahg manajer menemukan pendekatan yang lebih baik -yang kemungkinan lebih baik dari rencana yang ditetapkan sebelumnya untuk mencapai tujuan organisasi- sistem pengendalian manajemen seharusnya tidak merintangi penerapannya. Dengan kala lain, menyesuaikan diri dengan anggaran tidaklah terlalu baik, dan tidak menyesuaikan diri dari anggaran tidaklah buruk. Keselarasan Tujuan (Goal Congruence). Meskipun sistematis, proses pengendalian manajemen tidak bersifat mekanis; lebih dari itu, proses ini meliputi interaksi antarindividu, di mana tidak dapat digambarkan dalam cara mekanis. Para manajer memiliki tujuan pribadi sebagaimana halnya dengan tujuan organisasi. Masalah pengendalian yang terutama adalah bagaimana mempenga-ruhi mereka dalam bertindak demi pencapaian tujuan pribadi mereka sedemikian rupa sekaligus dapat membantu pencapaian tujuan organisasi. Keselarasan tujuan berarti, sejauh hal tersebut dimungkinkan, tujuan seorang anggota organisasi seharusnya konsisten dengan tujuan organisasi itu sendiri. Sistem pengendalian manajemen seharusnya dirancang dan dioperasikan dengan prinsip keselarasan tujuan dalam pikiran setiap pribadi. Perangkat bagi Penerapan Strategi. Sistem pengendalian manajemen mem-bantu para manajer untuk menjalankan organisasi ke arah tujuan stratejiknya. Sehingga, pengendalian manajemen terutama memfokuskan pada pelaksanaan strategi. Pengendalian manajemen merupakan satu-satunya perangkat manajer yang digunakan dalam mengimplementasikan strategi yang diinginkan. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1-3, strategi juga diimplementasikan dalam struktur organisasi, manajemen sumber daya manusia, dan kebudayaannya. Pengendalian Manajemen Kebudayaan Struktur Organisasi Manajemen SDM Strategi Kinerja Mekanisme Penerapan Struktur organisasi menetapkan peranannya, hubungan pelaporan, dan divisi yang bertanggung jawab alas pengambilan keputusan dalam organisasi. Manajemen SDM melakukan seleksi, pelatihan, evaluasi, promosi, dan pemecatan karyawan serta untuk mengembangkan pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk melaksanakan strategi organisasi. Kebudayaan berarti seperangkat keyakinan bersama, sikap, dan norma-norma yang secara eksplisit maupun implisit membimbing tindakan manajer. Tekanan Finansial dan Nonfinansial. Sistem pengendalian manajemen meliputi ukuran kinerja jinansial dan nonfinansial. Oimensi finansial memfokuskan pada moneter "yang menekankan" pada-net income, return on equity, dan lainnya; tetapi sebenarnya seluruh subunit organisasi memiliki tujuan nonfinansial-mutu produk, pangsa pasar, kepuasan pelanggan, pengantaran tepat waktu, dan motivasi kerja karyawan. Bantuan dalam Pengembangan Strategi Baru. Peranan utama pengendalian manajemen adalah untuk memastikan pelaksanaan strategi yang telah dipilih. Dalam industri yang tunduk pada perubahan lingkungan yang cepat, bagaimanapun, manajemen mengendalikan informasi, terutama yang bersifat nonfinansial, dapat juga menyediakan dasar bagi pertimbangan strategi baru. Fungsi ini, digambarkan dalam Gambar 1-4, yang diartikan sebagai pengendalian interaktif. Pengendalian interaktif mengundang perhatian manajemen untuk pengembangan-keduanya negatif (misalnya kehilangan pangsa pasar; dan keluhan pelanggan) dan positif (misalnya pembukaan pasar baru sebagai hasil penghapusan peraturan pemerintah)-yang menunjukkan perlu adanya inisiatif strategi yang baru. Pengendalian interaktif merupakan bagian yang tak terpisahkan dari sistem pengendalian manajemen. Pengendalian Hari ini Strategi Masa Depan Perumusan Strategi Formulasi strategi merupakan proses memutuskan tujuan organisasi dan strategi untuk mencapai tujuan-tujuan ini. Dalam buku ini, kita menggunakan istilah tujuan untuk menggambarkan tujuan keseluruhan dari sebuah organisasi, dan istilah sasaran untuk menggambarkan langkah-langkah khusus untuk mencapai tujuan dalam kerangka waktu yang diberikan. Bagi beberapa perusahaan, mencapai tingkat ROI (return on investment) memuaskan merupakan tujuan yang penting; bagi perusahaan lainnya, memperluas pangsa pasar merupakan hal yang sama pentingnya. Organisasi nirlaba juga memiliki tujuan; yang secara umum, mereka mencoba memberikan pelayanan semaksimum mungkin dengan dana yang tersedia. Dalam proses formulasi strategi, tujuan organisasi biasanya diambil dari yang sudah ada, meskipun sesekali waktu pemikiran strategis dapat memfokuskan pada tujuan mereka sendiri. Strategi merupakan perencanaan yang besar, perencanaan yang penting. Mereka menetapkan secara umum ke arah mana organisasi bergerak yang diinginkan manajemen senior. Sebuah keputusan dari pabrik mobil untuk memproduksi dan menjual mobil listrik akan menjadi suatu keputusan strategis. Kebutuhan untuk memformulasikan strategi biasanya timbul dalam merespons ancaman yang diterima (misalnya, serangan dari pesaing, pergeseran cita rasa konsumen, peraturan pemerintah yang baru) atau adanya kesempatan (misalnya, inovasi teknologi, persepsi yang baru dari perilaku pelanggan, atau pengembangan aplikasi baru dari produk yang sudah ada). Seorang CEO yang baril, terutama yang berasal dari luar perusahaan, biasanya merasakan adanya ancaman dan kesempatan berbeda dari yang dirasakan pendahulunya. Sehingga, perubahan dalam strategi sering terjadi ketika ada pergantian CEO yang baru. Perbedaan antara Formulasi Strategi dari Pengendalian Manajemen. Formulasi strategi adalah proses pengambilan keputusan strategi baru; pengen-dalian manajemen adalah proses pengimplementasian strategi tersebut. Dari titik awal rancangan sistem, perbedaan yang terpenting antara formulasi strategi dan pengendalian manajemen adalah formulasi strategi pada dasarnya tidak tersiste-matis. Ancaman, kesempatan, dan gagasan baru tidak terjadi pada jangka waktu yang tetap: sehingga keputusan stratejik mungkin dibuat pada saat kapan pun. Lebih jauh lagi, analisis bagi usulan strategi berbeda dengan sifat strategi. Analisis strategi meliputi penilaian, dan nilai yang digunakan dalam proses biasanya estimasi secara kasar. Kebalikannya, proses pengendalian manajemen meliputi serangkaian langkah yang terjadi dalam urutan yang dapat diprediksikan menurut banyak sedikitnya waktu yang tersedia, dan dengan estimasi yang dapat diandalkan. Analisis strategi yang diusulkan biasanya secara relatif melibatkan sedikit orang-si penggagas, staf pusat, dan manajemen senior. Sebaliknya, proses pengendalian manajemen melibatkan manajer dan stafnya pada seluruh level dalam organisasi. Pengendalian Tugas Pengendalian tugas adalah proses untuk memastikan bahwa tugas yang spesifik dilaksanakan secara efektif dan efisien. Pengendalian tugas merupakan transaction-oriented-yaitu, melibatkan kinerja tugas individual menurut aturan yang dibuat dalam proses pengendalian manajemen. Pengendalian tugas selalu terdiri dari pengawasan agar aturan-aturan ini diikuti; sebuah fungsi yang dalam beberapa kasus tidak selalu mem-butuhkan kehadiran sentuhan manusia. Perangkat mesin yang terkendali secara berurutan, komputer pengendali proses, dan robot merupakan perangkat pengendali tugas yang bersifat mekanis. Fungsi mereka, yang melibatkan manusia hanya jika bukti belakangan ini tidak mahal atau lebih dapat diandalkan; hal ini hanya terjadi jika peristiwa yang tidak biasa begitu seringnya sehingga pemrograman sebuah komputer dengan aturan tersebut yang digunakan untuk mengatasi peristiwa ini tidak dapat bermanfaat. Banyak kegiatan pengendalian tugas yang bersifat scientific; sehingga, keputusan optimal atau tindakan yang tepat perlu diambil untuk membawa kembali kondisi di luar kendali kepada keadaan yang diinginkan, yang diprediksi-kan berada dalam batasan yang dapat diterima. Sebagai contoh, aturan jumlah pesanan yang ekonomis menjelaskan jumlah dan waktu pesanan pembelian. Pengendalian tugas adalah fokus dari ilmu manajemen dan teknik riset operasi. Sebagian besar informasi dalam sebuah organisasi merupakan informasi pengendalian tugas: jumlah pesanan item oleh pelanggan, berat material, dan jumlah unit komponen yang digunakan dalam manufaktur produk, jumlah jam kerja karyawan, dan jumlah kas yang dikeluarkan. Banyak kegiatan sentral organisasi--termasuk pengadaan barang, penjadwalan, masukan pesanan, logistik, pengen-dalian mutu, dan manajemen kas--merupakan sistem pengendalian tugas. Beberapa di antaranya, yang bersifat mekanis, dapat menjadi sangat rumit. Perbedaan antara Pengendalian Tugas dan Pengendalian Manajemen. Perbedaan paling penting antara pengendalian tugas dan pengendalian mana-jemen adalah banyak sistem pengendalian tugas yang bersifat scientific. Secara definisi, pengendalian manajemen meliputi perilaku para manajer, dan hal ini tidak dapat dinyatokon melalui persamaan-persamaan. Kesalahan serius yang mungkin dibuat adalah jika prinsip-prinsip yang dikembangkan oleh ilmuwan manajemen bagi situasi pengendalian tugas juga diterapkan pada situasi pengendalian manajemen. Dalam pengendalian manajemen, para manajer berinteraksi dengan manajer lainnya; dalam pengendalian tugas, manusia tidak terIibat secara kese-luruhan (sebagaimana dalam beberapa proses produksi yang terotomatisasi), atau interaksi antara seorang manajer dan yang bukan manajer. Dalam pengendalian manajemen fokus terIetak pada unit organisasional; dalam pengendalian tugas fokus terIetak Pada tugas spesifik dilakukan oleh unit-unit organisasional ini (misalnya, Pekerjaan Manufaktur No. 59268, atau pesanan 100 unit Barang No. 3642). Pengendalian manajemen memperhatikan secara luas aktivitas para manajer yang memutuskan apa yang harus dilakukan dalam kendala strategis secara umum. Pengendalian tugas berhubungan dengan tugas-tugas tertentu, yang sebagian besar membutuhkan sedikit atau tidak adanya pertimbangan untuk melaksanakannya. 2.3 Dampak Internet terhadap Pengendalian Manajemen Revolusi informasi dimulai dengan penemuan telepon oleh Alexander Graham Bell Pada akhir abad ke-19. Bagi konsumen, telepon menyediakan manfaat yang signifikan-kemudahan akan waktu/kesempatan yang ada. Orang tidak perlu berIama-lama untuk memperoleh informasi tentang suatu produk, mengetahui ketersediaannya, atau penempatan suatu pesanan. Pesatnya revolusi informasi dipercepat dengan penemuan komputer, memperoleh momentum yang besar tahun 1990-an dengan hadirnya Internet. Internet menyediakan manfaat utama yang tidak didapat dari telepon, yaitu: Akses secara mudah dan cepat. Pada situs Internet, sejumlah besar data dapat dikirimkan pada setiap orang, di mana pun di dunia ini dalam hitungan detik. Komunikasi multi-target. Internet memiliki jangkauan yang sangat luas; satu situs dapat menjangkau jutaan orang. Komunikasi berbiaya rendah. Sebuah bisnis yang menggunakan operator telepon yang menjembataninya dengan pelanggan harus membayar gaji dari pegawai telepon, panggilan bebas pulsa ("800"), dan gedung/bangunan untuk mendukung fungsi pelayanan pelanggan. Komunikasi dengan pelanggan melalui Internet bertujuan untuk menghindari munculnya selumh biaya ini. Kemampuan menampilkan citra tertentu. Tidak seperti telepon, dengan situs membuat konsumen dapat melihat produk yang sedang ditawarkan untuk dijual. Pergeseran kekuatan dan kendali kepada individu. Bisa jadi manfaat yang paling dramatis dari situs adalah bahwa pelanggan adalah pada yang sebenarnya. Konsumen memegang kendali dan dapat menggunakan situs selama 24 jam sehari pada waktu yang mereka sukai tanpa diinterupsi atau terlalu dipengaruhi oleh sales representatives atau telemarketers. Pengaruh Internet terhadap dunia bisnis telah menjadi monumental. Apa yang kemudian telah menjadi pengaruh Internet atas pengendalian manajemen dalam sebuah organisasi? Sistem pengendalian manajemen meliputi informasi, dan organisasi memerlukan sebuah infrastruktur untuk memproses informasi tersebut. Internet menyediakan infrastruktur tersebut, membuat pemrosesan informasi menjadi lebih mudah dan lebih cepat, dengan kesalahan yang lebih sedikit. Pada situs, seorang manajer dapat mengumpulkan data dalam jumlah yang amat besar, menyimpannya, menganalisisnya dengan format yang berbeda, dan mengirimnya ke setiap orang dalam organisasi. Para manajer juga meng-gunakan informasi ini untuk mengubah laporannya secara pribadi. Internet memfasilitasi koordinasi dan pengendalian melalui pemrosesan informasi yang efisien dan efektif; tetapi Internet tidak dapat menggantikan proses fundamental yang melibatkan pengendalian manajemen. Hal ini disebabkan oleh penerapan strategi melalui pengendaIian manajemen secara esensial merupakan sebuah proses sosial, sehingga tidak dapat diotomasikan secara penuh. Keter-sediaan akses data secara elektronis kepada data base memberikan kontribusi keeil pada judgement yang diperIukan untuk mendesain dan mengoperasikan suatu sistem pengendaIian yang optimal. Judgement tersebut meliputi: Memahami tingkat keutamaan yang relatif dari keanekaragaman, dan ter-kadang berbeda, tujuan yang mendorong individu untuk bertindak, misalnya, prestasi pribadi dibandingkan prestasi bersama, peneiptaan nilai bagi pelang-gan dan pemegang saham daripada diri sendiri, dan sebagainya. Penyelarasan tujuan beragam individu dengan organisasi. Pengembangan tujuan tertentu melalui unit bisnis, area fungsional, dan depar-temen-departemen yang akan dinilai. Mengkomunikasikan strategi dan tujuan kinerja yang spesifik untuk kese-luruhan organisasi. Menjelaskan variabel kunci untuk diukur dalam penilaian suatu kontribusi individual terhadap tujuan organisasi. Mengevaluasi kinerja aktual relatif terhadap ukuran standar dan pembuatan kesimpulan tentang bagaimana kinerja manajer. Menyelenggarakan pertemuan untuk meninjau kinerja yang produktif. Mendesain struktur penghargaan yang tepat. Mempengaruhi individu untuk mengubah perilaku mereka. Secara ringkas, meskipun Internet telah sangat meningkatkan pemrosesan informasi, elemen fundamental dari pengendalian manajemen-informasi apa yang dikumpulkan dan bagaimana menggunakannya--pada dasarnya menyangkut keprilakuan dan oleh karenanya tidak dapat tergantikan dengan pendekatan formula semata.  BAB III PENUTUP 3.1     Kesimpulan Pengendalian manajemen adalah proses dimana manajer mempengaruhi anggotanya untuk melaksanakan strategi organisasi. Sistem Pengendalian Manajemen merupakan perangkat struktur komunikasi yang saling berhubungan yang memudahkan pemrosesan informasi dengan maksud membantu manajer mengkoordinasikan bagian-bagian yang ada dan pencapaian tujuan organisasi secara terus menerus. Sistem pengendalian manajemen dikategorikan sebagai bagian dari pengetahuan perilaku terapan (applied behavioral science). Pada dasarnya, sistem ini berisi tuntutan kepada kita mengenai cara menjalankan dan mengendalikan perusahaan / organisasi yang “dianggap baik” berdasarkan asumsi-asumsi tertentu.Masing-masing perusahaan memiliki kompleksitas berbeda dalam pengendalian manajemen, makin besar skala perusahaan akan semakin kompleks. Tujuan dari sistem ini adalah untuk meningkatkan keputusan-keputusan kolektif dalam organisasi. Untuk memahami sebuah sistem dibutuhkan suatu pengetahuan tentang lingkungan dimana sistem itu berada. Dua unsur penting dalam sistem pengendalian manajemen adalah lingkungan pengendalian dan proses pengendalian. DAFTAR PUSTAKA Anthony, Robert N., danVijay Govindarajan. 2009. Sistem Pengendalian Manajemen. Tangerang: Karisma.  BAGIAN 1 LINGKUNGAN PENGENDALIAN MANAJEMEN BAB 2 : MEMAHAMI STRATEGI  KATA PENGANTAR Puji dan syukur kita panjatkan kehadirat Allah SWT dimana atas berkat-Nya dan hidayah-Nya kami selaku penulis dan penyusun Makalah ini dapat bekerja dengan baik. Makalah ini kami selesaikan atas dasar tugas yang diberikan kepada kami dimana dosen pengampu kami adalah Bapak Mahameru Rosy Rohmatullah, S.E., M.Si. Selaku dosen sistem pengendalian manajemen kami. Dalam Makalah ini terdapat banyak kesalahan-kesalahan baik itu dalam hal pengetikan, penyusunan makalah yang kurang sempurna, kami selaku penulis dan penyusun Makalah ini meminta maaf dan kami membutuhkan saran dan kritik yang membangun guna memperbaiki Makalah yang kurang sempurna ini. Kami selaku penulis dan penyusun makalah ini mengucapkan terima kasih. Surakarta, September 2017 DAFTAR ISI Kata Pengantar i Daftar Isi ii Bab I Pendahuluan 1.1 Latar Belakang 1 1.2 Perumusan Masalah 1 1.3 Tujuan Penulisan Makalah 1 1.4 Metode Pengumpulan Data 1 Bab II Landasan Teori 2.1 Memahami Strategi 2 2.2 Tujuan 2 2.3 Konsep Strategi 4 2.4 Strategi Tingkat Koorporat 6 2.5 Strategi Unit Bisnis 9 Bab III Penutup 3.1 Kesimpulan 15 Daftar Pustaka 16  BAB I PENDAHULUAN 1.1     Latar Belakang Setiap organisasi memiliki strategi dan pengendalian berbeda sesuai dengan syarat strategi spesifik. Strategi pengendalian ini merupakan alat untuk mengimplemasikan strategi. Pada Hakikatnya perusahaan adalah satuan artifisial yang tidak memiliki pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri. Dalam bisnis, kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan yang paling penting. 1.2     Perumusan Masalah Bagaimana lingkungan pengendalian manajemen dan strateginya untuk mengimplementasikan strategi rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi? 1.3     Tujuan Penulisan Makalah Tujuan dari penulisan makalah ini selain untuk memenuhi tugas dalam mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen, agar para pembaca mengetahui dan memahami lingkungan pengendalian manajemen dan strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi tersebut. 1.4     Metode Pengumpulan Data Metode yang kami gunakan dalam penulisan makalah ini adalah metode kepustakaan, yaitu dengan mencari literatur yang berhubungan dengan bahasan makalah kami. BAB II PEMBAHASAN 2.1 Memahami Strategi Definisi Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplemasikan strategi. Setiap organisasi memiliki strategi dan pengendalian berbeda sesuai dengan syarat strategi spesifik. Strategi yang berbeda memerlukan perioditas tugas, faktor penentu keberhasilan (key success factors), keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda. Seharusnya dalam desain sistem pengendalian terdapat perilaku yang didorong oleh sistem perilaku yang diperlukan oleh suatu strategi. Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Strategi-strategi dalam dua tingkatan dalam suatu organisasi: Strategi tingkat korporat (corporate level strategy), Strategi tingkat unit bisnis (business unit level strategy). Strategi menyediakan konteks luas dimana seorang dapat mengevaluasikan optimalitas unsur-unsur system pengendalian manajemen yang membahas bagaimana membedakan bentuk dan struktur system pengendalian sesuai dengan perbedaan dalam strategi korporatif dan strategi unit bisnis. Tujuan Pada hakikatnya perusahaan adalah satuan artifisial yang tidak memiliki pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri. Dalam bisnis, kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan yang paling penting.Tujuan perusahaan juga ditentukan oleh pemimpin manajemen puncak (chief executive office – CEO) yang bersangkutan.Tujuan perusahaan juga dirancang oleh para pendirinya.Contoh : Henry Ford, Ford Motor Company; Alfred P. Sloan, General Motor Corporation, dll. Profitabilitas dinyatakan dari dua rasio : Pendapatan – Beban x Pendapatan = ROI Pendapatan Investasi Contohnya : $10.000 - $9.500 x $10.000 = 12,5% $10.000 $4.000 Ini disebut persentase margin laba (profit margin percentage): ($10.000 - $9.500) / $10.000 = 5% Rasio kedua merupakan perputaran investasi (investment turnover-ITO): S10.000 / $4.000 = 2,5 kali Produk dari dua rasio ini adalah pengembalian atas investasi ( return on investment – ROI ): 5% x 2,5 kali = 12,5%. ROI diperoleh dari pendapatan dikurangin beban dengan investasi. “profitabilitas” mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan kuartal atau tahun berjalan. Karena sejumlah CEO hanya menekankan sebagian dari persamaan tersebut untuk memfokuskan pada pendapatan penjualannya, banyak perusahaan yang mengabaikan komponen-komponen dari persamaan.Adanya korelasi yang sangat erat antara pasar saham dan pengembalian investasi. Akan tetapi, CEO menekankan pada pendapatan. Karena ukuran perusahaan merupakan tujuan utama dalam prioritas yang dapat mengundang masalah. Sebagaimana CEO lebih berfokus pada laba, baik dalam satuan uang ataupun sebagian persentase dari pendapatan. Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham yang mengacu pada harga pasar saham perusahaan. Pertama, istilah “memaksimalkan” menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh perusahaan. Dalam pihak manajemen yang mengidentifikasi seluruh alternative yang ada maupun efeknya terhadap profitabilitas. Kedua, upaya untuk mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi tujuan utama, bukan berarti merupakan satu-satunya tujuan bagi banyak organisasi.Jika perusahaan tidak bisa menghasilkan laba dan perusahaan mampu tanggungjawabnya sebagai kinerja ekonomi dari suatu perusahaan. Manajer seharusnya berperilaku secara etis, karena adanya kewajiban yang harus mereka embani kepada pihak yang berkepentingan terhadaop perusahaan ( stakeholder ) kepada para pemegang saham. Dengan penolakan terhadap konsep memaksimalkan, kita tidak bermaksud mempertanyakan validitas sejumlah prinsip yang sudah jelas. Beberapa rangkaian yang menurunkan biaya tanpa mempengaruhi elemen yang lain, yang meningkatkan biaya dengan proposi lebih kecil dibanding dengan tingkat kenaikan pendapatan. Risiko Tingkat pengambilan risiko sangat bervariasi, akan tetapi sejumlah organisasiperusahaan secara terang-terangan menyatakan bahwa tanggung jawab utama manajemen adalah menjaga aset-aset perusahaan. Pendekatan Banyak Stakeholder Sebuah perusahaan bertanggung jawab kepada banyak stakeholder, yaitu : Pasar Modal, dimana para pemegang saham public merupakan konstituennya sangat penting (mencari suatu dana). Pasar Produk, dimana para konsumenlah yang menjadi konsitituennya ( menjual barang atau jasa). Pasar Faktor, dimana yang menjadi konsitituen utamanya adalah pegawai dan pemasok perusahaan ( sumber daya ). Kekuasan pegawai lebih penting daripada nilai para pemegang saham. Karena mereka beranggapan bahwa dengan memiliki saham mereka akan mendapatkan keuntungan lebih banyak daripada berinvestasi dengan cara lain. Konsep Strategi Strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya.Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan : 1) strategi untuk organisasi keseluruhan 2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi Tampilan 2.1 Analisis Lingkungan Pesaing Konsumen Pemasok Regulator Sosial/Politik Peluang dan ancaman Identifikasi peluang Cocokkan kompetensi internal dengan peluang eksternal Strategi-strategi perusahaan Annalisis Internal Pengetahuan teknologi Pengetahuan manufaktur Pengetahuan pemasaran Pengetahuan distribusi Pengetahuan logistik Keunggulan dan kelemahan Identifikasi kompetensi inti Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan kompetensi intinya dengan peluang industry.Tampilan 2.1 menggambarkan systematis pengembangan strategi. Perumusan straregi merupakan prosesyang digunakan oleh eksekutif senior untuk mengevakuasi keunggulan dan kelemahan dengan peluang dan ancamanyang ada dilingkungan kemudian memutuskan strategi yang menyesuaikan antara kompetensi inti perusahaan dengan peluang perusahaan. Strategi dapat ditemukan pada tingkatannya, yaitu: Strategi untuk organisasi keseluruhan Strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Tampilan 2.2 Tingkatan Strategi Isu Strategi Kunci Opsi Strategi Generik tingkatan Organisasi Primer yang Terlibat Corporate level (tingkatan korporat/organisasi keseluruhan) Apakah Kita Ada dalam bauran industri yang tepat? Industri tunggal Kantor korporat Diversifikasi yang berhubungan     Diversifikasi yang tidak berhubungan     Apa industri atau subindustri yang harus kita masuk?               Business unit level (tingkat unit bisnis) Apakah yang seharusnya menjadi misi dari unit bisnis tersebut Membangun Kantor korporat dan manajer umum unit bisnis Mempertahankan Memanen Manajer umum unit bisnis   Menjual     Bagaimana unit bisnis harus bersaing untuk mewujudkan bisnisnya? Biaya rendah     Diferensiasi                 Walaupun pilihan strategi berbeda pada tingkatan hierarkis yang berbeda, kebutuhan yang jelas untuk konsistensi diseluruh tingkatan dalam strategi dalam tingkatan unit bisnis dan organisasi keseluruhan (korporat). Strategi pada dua tingkatan organisasi dan opsi strategi generic (umum), dengan adanya orientasi akan mencoba analisis yang cermat dari muatan strategi yang tepat. Sebaliknya kami memberi apresiasi yang cukup untuk proses perumusan strategi sehingga pembaca dapat mengidentifikasikan strtegi pada tingkatan organisasi dari evaluasi system pemngendalian manajemen perusahaan. Strategi Tingkat Korporat Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang tepat. Perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam salah satu dari tiga kategori: Perusahaan dengan industri tunggal. contoh : Exxon-Mobil Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan contoh : Procter & Gamble (P&G) Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan contoh : Textron pada tingkatankorporat, salah satu dimensi yang paling signifikan dimana konteks strategi berbeda adalah tingkatan dan jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan yang berbeda, seperti yang ditunjukan pada tampilan 2.3 Perusahan dengan industri Berhubungan dengan jumlah industri dimana perusahaan tersebut beroperasi. Perusahaan yang menggunakan strategi industri tunggal meliputi : peralatan rumah tangga besar, permen karet, unggas, baja. Tampilan 2.3 Tinggi industri tunggal (Mc Donald's, Wrigle)         Tingkat Keterkaitan Diversifikasi yang berhubungan (Procter & gamble, Dow-Corning, Corning Glass)                  Deversifikasi yang tidak berhubungan (Textron, ITT)               Rendah Tingkat Diversifikasi Tinggi Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan Beroperasi dalam sejumlah industri yang berbeda mengacu pada hakikat hubungan sinergi operasi lintas unit bisnis. Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan Terdiri dari perusahaan yang beroperasi dalam sejumlah industri dan bisnisnya saling berhubungan satu sama lain melalui sinergi operasi. Sinergi operasi terdiri dari 2 jenis hubungan lintas unit bisnis : (1) kemampuan untuk membagi sumber daya umum (2) kemampuan untuk membagi kompetensi inti umum. Karekteristik dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan adalah perusahaan memiliki kompetensi inti yang bermanfaat bagi banyak unit bisnis perusahaan. Perusahaan ini tumbuh dengan cara meningkatkan kompetensi inti yang dikembangkan dalam salah satu bisnisnya saat perusahaan melakukan diversifikasi ke bisnis lain. Kantor korporat dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan memiliki peran ganda, yaitu: Serupa dengan suatu konglomerat, eksekutif kepala dari suatu perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan membuat keputusan mengenai alokasi sumber daya lintas unit bisnis Namun, tidak seperti konglomerat, yang juga harus mengidentifikasi, memelihara, memperdalam, dan meningkatkan kompetensi tingkat korporat yang menguntungkan unit bisnis yang beragam. Kompetensi Inti dan Diversifikasi Korporat Telah membuktikan bahwa, perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan dengan mencapai kinerja tertiinggi, perusahaan dengan industry tunggal mencapai kinerja terbaik kedua, dan perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan tidak mencapai kinerja baik dalam jangka waktubpanjang. Unit bisnis dari perusahaan engan diversifikasi yang berhubungan mungkin akan lebih buruk jika dipecah menjadi perusahaan yang terpisah, karena perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan dapat mengeksploitasi system oprasi secara lintas unit bisnis. Sedangkan perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan di lain pihak, tidak memiliki sinergi operasi. Implikasi dari desain sistem pengendalian Strategi korporat adalah satu rangkaian dengan strategi industri tunggal di satu ujung spektrum dan diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain (diversifikasi yang berhubungan ada di tengah spektrum). Syarat perencanaan dan pegendalian perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi tingkat korporat (tingkat dan jenis) yang begitu berbeda.Masalah bagi desainer system NuCor (perusahaan denga indutri tunggal), Procter & Gamble (perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan), atau Textron (perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan). Strategi Unit Bisnis Strategi unit bisnis bergantung pada dua aspek yang saling berkaitan dengan: (1) misinya dan (2) keunggulan kompetitifnya Tampilan 2.4 Jenis Strategi Korporat Perusahaan dengan industri tunggal Perusahaan dengan industri yang saling berhubungan Perusahaan dengan industri yang tidak saling berhubungan Penyajian strategi dalam gambar       Fitur yang membedakan Bersaing hanya dalam satu industri membagi kompetensi inti secara lintas unit bisnis Merupakan perusahaan yang memiliki otonomi dipasar yang sangat berbeda Contoh McDonald's coeporation Proctor & Gamble ITT Perdue Farms Emerson Electrik Textron Lowa Beef Corning glass LIV Wrigle Johnson & Jonhson Litton Crown, Cork & Seal Philip Moris Rockwell Maytag Dow-Corning General Elektrik Texas Air Du Pont   Ford Motor General Foods   NuCor Gillete     Texas Instruments     AT&T   Misi Unit Bisnis Dari banyak model perencanaan, dua yang paling banyak digunakan adalah Boston Consulting Group’s (BCG) dan General Electric Company/McKinsey & Company’s. Perangkat misi : bangun (build), pertahankan (hold), panen (harvest), dsn divestasi (divest). Tampilan 2.5 Sumber Kas Tinggi Rendah Tinggi "Bintang" Pertahankan "Tanda Tanya" Bangun Tinggi   Tingkat Pertumbuhan Pasar Penggunaan Kas "Sapi Perah Kas" Panen "Anjing" Disvestasi Rendah Rendah Tinggi Rendah Pangsa Pasar Relatif Dari banyak model petrencanaan , dua yang paling banyak digunakan adalah Boston Consulting Group’s matriks pembagian pertumbuhan 2x2 (Tampilan 2.5) dan General Electric Company daya tarik industry-kekuatan bisnis 3x3 (Tampilan 2.6). Bangun Misi ini menyeratkan tujuan menambah pangsa pasar, bahkan dengan mengorbankan laba jangka pendek dan arus kas (contoh, boiteknologi merck, peranti electronic black & Decker) Pertahankan Misi strategis ini diarahkan pada perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan posisi persaingan (contoh, computer mainframe IBM) Panen Misi ini memiliki tujuan memaksimalkan jangka pendek dan arus kas, bahkan dengan mengorbankan pangsa pasar (contoh, produk tembakau. American brance, bola lampu general electric dan sylvinia) Divestasi Misi ini menunnjukan suatu keputusan untuk mundur dari bisnis melalui proses likuidasi pelahan-lahan atau penjualan segera. Meskipun model perencanaan dapat membantu dalam formulasi misi, tetapi model tersebut bukanlah suatu petunjuk praktis.Beberapa bisnis dalam kuadran tanda Tanya mungkin juga divestasi (dijual) bila kebutuhan kas unit bisnis tersebut untuk membangun persaingan sangat tinggi. Unit bisnis yang termasuk kuadran bintang scara khusus diberi misi: “pertahankan” pangsa pasar, tujuannya adalah investasi kas untuk mempertahankan posisi itu. Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran sapi perah kas aadalah sumber utama kas untuk perusahaan, mempunyai biaya perunit yang paling dan memiliki laba paling tinggi.Karena beroprasi dalam industry yang pertumbuhannya mengalami penurunan, tidak perlu menginvestasikan semua kas yang dihasilkannya. Bisnis dalam kuadran anjing mempunyai posisi persaingan yang lemah dalam industry yang tidak menarik. Perancang system pengendalian perlu mengetahui apa misi unit buisnis, karena misi ini memiliki satu kesatuan rangkaian (continuum) dengan “murni bangun” diujung yang satu dan “murni panen” diujung yang lain. Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis Michael Porter mendeskripsikan dua pendekatan analisis. Analisis Industri Struktur industri harus dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif dari lima kekuatan persaingan. 1) Intensitas persaingan diantara para pesaing yang ada. 2)Daya tawar pelanggan. 3)Daya tawar pemasok. 4)Ancaman dari barang substitusi. 5)Ancaman pendatang baru yang masuk industri. Tampilan 2.7 Pendatang Baru Pelanggan Pemasok Pesaing Dalam Industri Produk Pengganti Ada tiga observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industri: Semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan profitabilitas dari industri itu. Bergantung pada kekuatan relatif dari lima kekuatan itu, masalah strategis kunci yang dihadapi akan berbeda. Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk merumuskan strategi yang efektif. Keunggulan bersing Generic Annalisis lima kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan unggulan persaingan karena ini membantu mengidentifikasikan kesempatan dan ancaman dalam lingkungan eksternal. Biaya rendah Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar, pengendalian biaya yang ketat, dan minimalisasi biaya. Contoh : Wal-Mart dalam ritel diskon, Hyundai dalam otomotif. Diferensiasi Melakukan diferensiasi penawaran produk yang dihasilkan unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik meliputi loyalitas merek, pelayanan pelanggan yang unggul, jaringan dealer, desain produk dan fitur produk, dan teknologi. Analisis Rantai Nilai Rantai nilai untuk bisnis adalah seperangkat kegiatan penciptaan nilai untuk menghasilkan produk, dari sumber bahan mentah dasar untuk pemasok komponen pada produk penggunaan akhir pokok yang dikirim ke tangan konsumen akhir. Keunggulan kompetitif di pasar pada intinya berasal dari penyediaan nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang sama untuk biaya yang lebih rendah. Tampilan 2.8 Superior Keunggulan Diferensiasi Cost-Cum Keunggulan Diferensiasi Posisi Diferensiasi relative Keunggulan Biaya Rendah Terjepit Ditengah-tengah Inferior Inferior Superior Posisi Biaya Relatif Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan dibagian dari operasi perusahaan-dari desain sampai distribusi-nilai pelanggan dapat ditambah atau dikurangi. Dengan menganalisis biaya, pendapatan dan aktiva secara sistematis, unit bisnis dapat mencapai keunggulan diferensiasi dengan penguragan biaya (cost-cum-diferentiation). Kerangka rantai nilai adalah metode untuk membagi rantai tersebut dari bahan baku dasar sampai pelanggan pemakai akhir kedalam kegiatan spesifik untuk dapat memahami perilaku biaya dan sumber diferensiasi. Faktanya, dalam perusahaan yang sama, perusahaan bervariasi dalam proporsi kegiatan yang dilaksanakan dengan sumber daya sendiri. Layanan / Logistik Pemasaran dan Penjualan Produksi Pengembangan Produk Tampilan 2.9 Aktivitas mendukung : Keuangan, Sumber Daya Manusia, Teknologi Informasi Rantai nilai membantu perusahaan memahami system penyaluran niali, tidak hanya bagian dari rantai nilai ditempat perusahaan beroperasi. BAB III PENUTUP Kesimpulan Setiap organisasi memiliki strategi dan pengendalian yang berbeda-beda sesuai dengan syarat strategi spesifik. Strategi pengendalian ini merupakan alat untuk mengimplemasikan strategi, dengan strategi ini adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan. Strategi yang berbeda memerlukan perioditas tugas, faktor penentu keberhasilan (key success factors), keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda. Seharusnya dalam desain sistem pengendalian terdapat perilaku yang didorong oleh sistem perilaku yang diperlukan oleh suatu strategi. Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang tepat. Strategi unit bisnis bergantung pada dua aspek yang saling berkaitan dengan misinya dan keunggulan kompetitifnya.  DAFTAR PUSTAKA Anthony, Robert N., danVijay Govindarajan. 2009. Sistem Pengendalian Manajemen. Tangerang: Karisma.