GESTIÓN Y MEJORA DE PROCESOS

GESTIÓ N Y M EJO RA DE PRO CESO S Í N D I C E 1. INTRODUCCIÓN.............................................................................................................................. 2 2. GESTIÓN DE PROCESOS ..................................................................................................................2 2.1. Qué es un proceso........................................................................................................2 2.2. Cómo se describe un proceso........................................................................................4 2.3. Cómo se mejora un proceso..........................................................................................8 3. GESTIÓN POR PROCESOS................................................................................................................9 3.1. Qué es un macroproceso ..............................................................................................9 3.2. Cómo se describe un macroproceso.............................................................................11 3.3. Cómo se gestiona por procesos...................................................................................12 4. IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS.............................................................................14 4.1. Liderazgo de la dirección............................................................................................14 4.2. Participación de los empleados...................................................................................14 4.3. Formación..................................................................................................................15 1 1 . INTRODUCCIÓN La gestión y mejora de procesos es uno de los pilares Un a “ Organización Calidad Tot a l” t iene claro sobre los que descansa la gestión según los principios de que es a t ravés de los procesos como consigue hacer Calidad Total. llegar ese “ algo” que genera a aquellos a quienes ha definido como “ Dest ina t a r ios” de lo que hace, Aunque más adelante se definirá con más rigor, se (Client e, siguiente Sección, Asistente a una jorn a d a , puede decir de forma muy genérica que un proceso es Ciudadana/ o), y que son por tanto sus procesos los cualquiera de las secuencias repetitivas de actividades que condicionan la sat isf acci ón de ést os y por lo t anto que ocurren normalmente en una organización. la probabilidad de que en el f uturo sigan cont ando con la org a n i z a ci ó n . Son ejemplos de procesos: • El proceso que estampa y rosca un tornillo. • El proceso que ensambla un conjunto concret o de una máquina de transformación eléctrica. • El proceso que desarrolla una jornada informativa sobre el impacto del Euro. • El proceso que tramita una licencia de obras menores en un Ayuntamiento. Una “ Organización Calidad Total” tiene también claro que la única estrategia que la va a mantener desarrollando su actividad a largo plazo es la que consiga implicar a todo su personal en la mejora continua de esos procesos. Las organizaciones líderes más destacadas están ya aplicando a sus procesos los conceptos de gestión y mejora Los procesos son la “ materia prima” de la apuesta que se describen en este documento y por lo tanto expe- que las organizaciones hacen cuando deciden gestio- rimentando sus ventajas. narse según principios de Calidad Total. 2 . GESTIÓN DE PROCESOS 2.1. QUÉ ES UN PROCESO • Salida: Tornillo estampado. Destinatario: Sección de roscado. - Recurso amortizable: Máquina estampadora. - Entradas: Acero. Se puede definir un proceso como cualquier secuen - - cia repetitiva de actividades que una o varias perso- - nas (Intervinientes) desarrollan para hacer llegar una Salida a un Destinatario a partir de unos recursos que se utilizan (Recursos amortizables que necesitan emplear los intervinientes) o bien se consumen • El proceso tiene capacidad para transformar unas entradas en salidas. (Entradas al proceso). ENTRADA ➞ PROCESO • Por ejemplo: Proceso: Estampar un tornillo. - Actividad del proceso: Cambiar cesto contene- ➞ SALIDA - 2 • El proceso está constituido por actividades internas dor en tolva de evacuación de tornillos estampados. que de forma coordinada logran un valor apreciado Intervinientes: Sección de estampado. por el destinatario del mismo. • Las actividades internas de cualquier proceso las vez, generan variabilidad en los resultados del realizan personas, grupos o departamentos de la mismo expresados a través de mediciones concretas, por ejemplo el % de tornillos estampados organización. fuera de tolerancia, el % de asistentes que se quejan porque la temperatura de la sala no es • Esta secuencia de actividades se puede esquematizar la adecuada. mediante un Diagrama de Flujo. (Ver folleto de Herramientas). La variabilidad repercute en el destinatario del proceso, quien puede quedar más o menos ENTRADA satisfecho con lo que recibe del proceso. SALIDA Ejemplos. • • Son los destinatarios del proceso, internos o externos a la organización, los que en función de sus expectativas con relación al mismo juzgarán la vali dez de lo que el proceso les hace llegar. Cada vez que se estampa un tornillo la característica longitud varía ligeramente. • Cada vez que se ensambla un conjunto concreto de una máquina de transformación eléctrica el adelanto o retraso en la entrega a la sección de pintado varía ligeramente. • El proceso consume o utiliza recursos que pueden ser, entre otros, materiales, tiempo de las personas, Las personas que realizan el proceso cuentan energía, máquinas y herramientas. con una herramienta específica, el Gráfico de Control (Ver cuadernillo de Herramientas) que • Dos características esenciales de todo proceso son: les permite medir y controlar la variabilidad del proceso. 1) Variabilidad del proceso. Cada vez que se repite el proceso hay ligeras variaciones en la A continuación se muestra un ejemplo de Gráfico de secuencia de actividades realizadas que, a su Control con algunos de sus elementos: 3 1. Cada punto del gráfico representa una medición de la característica del proceso. 2. En la línea horizontal (línea de abscisas) se representa el número de la medición (observación realizada). 3. En la línea vertical (línea de ordenadas) se representa la escala de medición elegida para la característica que se trata de graficar. Líneas horizontales que marcan los límites de • Se puede mejorar el proceso de ensamblado de una parte de una máquina de transformación eléctrica para cualquiera de sus características. • Se puede mejorar el proceso de desarrollo de jornadas informativas para cualquiera de sus características. • Se puede mejorar el proceso de tramitación de licencias de obras menores para cualquiera de sus características. variabilidad del proceso. En todo proceso hay que trabajar para que los resultados estén den- Al conjunto de actividades que, dentro de una organi- tro de los límites de variabilidad establecidos. zación, pretenden conseguir que las secuencias de acti- Variabilidad fuera de límites supone rechazo de vidades cumplan lo que esperan los destinatarios de las los resultados del proceso. mismas y además sean mej oradas se le llama GESTIÓN Y M EJORA DE PROCESOS. 2) Repetitividad del proceso como clave para su mejora. Los procesos se crean para 2.2. CÓM O SE DESCRIBE UN PROCESO producir un resultado y repetir ese resultado. • Esta característica de repetitividad permite tra- Para gestionar y mejorar un proceso es necesario, en bajar sobre el proceso y mejorarlo: primer lugar, describirlo adecuadamente. A más repeticiones más experiencia. Los elementos que van a permitir describir el proceso son: • Merece la pena invertir tiempo en mejorar el proceso, ya que los resultados se van a multipli- 1. Salida y flujo de salida del proceso. car por el Nº de veces que se repite el proceso. 2. Destinatarios del flujo de salida. 3. Los intervinientes del proceso. Ejemplos. 4. Secuencia de actividades del proceso. • Se puede mejorar el proceso de estampar un 5. Recursos. tornillo para cualquiera de sus características. 4 6. Indicadores. REPRESEN TACIÓ N G RÁFICA DEL PRO CESO EJEMPLO DE ACTIVIDAD DEL PROCESO INTERVINIENTES ENTRADA ENTRADA ENTRADA Cambiar el cesto contenedor en tolva de evacuación de tornillos estampados Indicadores Globales de Eficacia o de Eficiencia 1 % de Tornillos fuera de Tolerancia 2 EXPECTATIVAS 3 4 5 % de Tornillos 6 DESTINATARIOS 7 Indicadores Parciales de Eficacia o de Eficiencia FLUJO DE SALIDA 2.2.1. Salida y Flujo de salida “ Salida concreta” es una unidad de resultado producida proceso el resultado se pueden visualizar como un por el proceso. Es lo que “ genera” el proceso. “ flujo” constante (similar al agua que sale de un grifo). Debido al funcionamiento constante y repetitivo del Ejemplos de salidas y flujos de salida son: SALIDA CONCRETA FLUJO DE SALIDA • Tornillo estampado. • Flujo de tornillos estampados. 10.000.000 al año. • Conjunto máquina de transformación eléctrica ensamblada. • Flujo de conjuntos de máquina de transformación eléctrica. 50 al año. • Jornada informativa desar rollada. • Flujo de jornadas informativas. 5 al año. • Licencia de obras menores. • Flujo de licencias de obras menores. 250 al año. 5 2.2.2. Destinatario del flujo de salida Ejemplos de intervinientes: Es la persona o conjunto de personas que reciben y • valoran lo que les llega desde el proceso en forma de • El/ la técnico de ensamblaje de la máquina de trans- flujo de salida. formación eléctrica. • Ejemplos de destinatarios: La Sección de estampado. • El/ la ponente de la jornada. El/ la técnico del Ayuntamiento que participa en la tramitación de la licencia. • La Sección de roscado. • La Sección de pintado de la máquina de transforma- 2.2.4. La secuencia de actividades. ción eléctrica. • Los asistentes a una jornada. • El/ la solicitante de la licencia de obras menores. Es la descripción de las acciones que tienen que realizar los intervinientes para conseguir que al destinatario le llegue lo que se pretende que llegue. Los destinatarios del proceso tienen un conjunto de expectativas respecto a las salidas (para ellos entradas) Ejemplos de actividades son: que reciben del proceso anterior. Se pueden definir las expectativas como las creencias (afirmaciones que - el destinatario da por ciertas) relacionadas con Cambiar cesto contenedor en tolva de evacuación de tornillos estampados. como debe ser lo que el proceso “ le hace llegar” . - Ejemplos de expectativas son: - Apretar con destornillador el tornillo “ Ref.23” de la máquina de transformación eléctrica. Encender el retroproyector, colocar transparencia en retroproyector y explicar concepto o conceptos con • La Sección de roscado espera tornillos estampados voz alta y clara, proponiendo anécdotas y ejemplos dentro de tolerancias. • La Sección de pintado espera recibir la máquina el día en que se la prometieron. • Atender a la persona que solicita la licencia, e infor marle del plazo medio para su tramitación. Los asistentes a la jornada esperan que en la sala haya calefacción. • explicativos adicionales. - 2.2.5. Recursos utilizados en el proceso. El/ la solicitante de la licencia de obras menores espera que la resolución cumpla con la ley. Son todos aquellos elementos materiales o de información que el proceso consume o necesita utilizar para 2.2.3. Los intervinientes. poder generar la salida. Son las personas o grupos de personas que desarrollan Los recursos pueden clasificarse en dos grupos. la secuencia de actividades del proceso. 6 QUE SE CONSUM EN EN CADA REPETICIÓN QUE SIRVEN PARA M ÁS DE UNA REPETICIÓN “ SE GASTAN” “ SE AM ORTIZAN” Ejemplos. Ejemplos. • Acero de una determinada calidad. • Máquina estampadora. • Componentes eléctricos. • Destornillador. • Documentación repartida a los asistentes. • Retroproyector. • Tiempo dedicado por el técnico del Ayuntamiento. • Texto descriptivo del procedimiento administrativo para tramitar la licencia Todo proceso consume o utiliza recursos. Algunos serán • recursos clave y requerirán un atención especial y otros Toneladas de acero/ toneladas de tornillos estampados.(Puede medir el despilfar ro). tendrán una importancia menor y pueden dejarse más • Nº de interruptores tipo “ ....” que se compran por en segundo plano, pero todos son necesarios para que cada 10 inter ruptores efectivamente incorporados a el proceso pueda desarrollarse, tienen que pagarse y forman parte de la cuenta de explotación de la organi- las máquinas.(Puede medir el despilfar ro). • Juegos de documentación fotocopiadas dividido zación. entre asistentes a cada reunión.(Puede medir el despilfarro). 2.2.6. Indicadores. • Horas-técnico para tramitar 10 licencias de obras mayores.(Puede medir el despilfar ro). Son mediciones del funcionamiento de un proceso. Los indicadores de eficacia y los de eficiencia, se pueden Los indicadores pueden ser de eficacia, cuando miden aplicar al funcionamiento global del proceso. Estos son lo bien o lo mal que un proceso cumple con las expec- los indicadores de resultados del proceso y permiten tativas de los destinatarios del mismo. medir las variaciones habituales que se producen en el proceso y también las acciones de mejora. Además de • % de tornillos fuera de tolerancia. estos indicadores globales, se pueden establecer dentr o • % de máquinas entregas con retraso al proceso de del proceso, otros indicadores auxiliares que miden la pintado. • Nº de jornadas sin calefacción en el mes de Enero. • eficacia o la eficiencia del funcionamiento de una parte del proceso. Nº de resoluciones a licencias de obra menores reclamadas y perdidas en “ contencioso administrativo” . Si el % de tornillos estampados fuera de tolerancia, es un indicador de eficacia global del proceso, un indicador Los indicadores pueden ser de eficiencia, cuando miden el consumo de recursos del proceso. parcial asociado al mismo puede ser por ejemplo; % de tornillos fuera de tolerancia en la segunda fase de estampación. 7 La utilización simultánea de ambos tipos de indicadores, • puede ser conveniente puesto que los indicadores globales dan información del funcionamiento global del proceso y los parciales dan información del funciona- Comprobar que el proceso se ha desarrollado según estaba previsto (según las instrucciones). • Garantizar que la próxima repetición del proceso se va a desarrollar de acuerdo con las instrucciones. miento de una parte del proceso además de contribuir ¿Que desviaciones respecto a las instrucciones se a explicar el valor que toman los indicadores globales. han producido?, ¿Cómo se pueden evitar en próximas ocasiones?. Un indicador es siempre el resultado de un proceso de medición. Esto significa que es necesario recoger datos Este ciclo de actividades garantiza que hay una “ form a y por lo tanto emplear tiempo en hacerlo. Los indicado- definida o estabilizada” de hacer las cosas y que efec- res no llueven del cielo como el maná. Más indicadores tivamente el proceso se ajusta a esta “ forma estabili- significan más tiempo y esfuerzo de recogida. Esto hace za d a ” . necesario elegir cuidadosamente los indicadores (serán elegidos). 2.3.2. M ejorarlo una vez que lo hemos hecho ocurrir. Para hacer ocurrir un proceso existen otro tipo de medi- Cuando a pesar de realizar correctamente las activida- más útiles tres indicadores bien elegidos que 10 mal das, que reciben el nombre de especificaciones de pro- des definidas para el proceso sigue habiendo proble- ceso. Estas medidas no son indicadores puesto que no mas (quejas de los destinatarios, despilfarro de recur- reflejan el funcionamiento del proceso sino mandatos sos, etc.) o el proceso no llega a adaptarse a lo que relativos a la forma de hacer ocurrir el proceso y que necesita el cliente (necesidad de reestructurar el proce - por lo tanto son las causantes de ese funcionamiento. La so) es necesario aplicar el ciclo de mejora. temperatura de la preforma de una pieza a estampar en un proceso de estampación en caliente es una espe- Una acción de mejora es toda acción destinada a cam- cificación de proceso y lo que se busca con ella es garan- biar la “ forma en que queremos que ocurra ” un pro- tizar que el proceso saldrá como se quiere que salga, ceso. Estas mejoras lógicamente se deben reflejar en por lo que es imperativa para el interviniente. una mejora de los indicadores del proceso. Por ejemplo, 2.3. CÓM O SE M EJORA UN PROCESO ba en un 15%, se han realizado actividades de mejora 2.3.1. Hacerlo ocurrir tal y como queremos que ocurra. llos fuera de tolerancia. el indicador de % de tornillos fuera de tolerancia estay en la actualidad el indicador está en un 4% de torni- La gestión según los principios de Calidad Total utiliza Para poder mejorar un proceso primero hay que hacer- un sinfín de técnicas y herramientas para provocar la lo ocurrir. Es decir hay que: mejora de los procesos de la organización. Algunas son creativas y basadas en la imaginación, otras se basan • Definir la forma de ejecutar del proceso. Definir un en técnicas estadísticas o en metodologías concretas, conjunto de pautas o de instrucciones sobre cómo pero todas tiene en común el propósito de mejorar los debe ser ejecutado el proceso. procesos sobre los que se aplican. • Ejecutar las actividades del proceso. Según las instrucciones anteriormente establecidas. 8 Explicar todas estas técnicas queda fuera de las posibi- lidades de este texto y el lector puede recurrir a fuen- • La redefinición de los resultados generados por el • La redefinición de los intervinientes. • La redefinición de la secuencia de actividades proceso. tes de información más especializadas. Para mejorar un proceso hay que aplicar el ciclo de mejora PDCA (Plan, Do, Check, Act): Este tipo de mejoras son fundamentalmente concep• Planificar los objetivos de mejora para el mismo y la manera en que se van a alcanzar. • Ejecutar las actividades planificadas para la mejora • tuales. Las herramientas y técnicas que se emplean para este tipo de mejoras son de tipo creativo o conceptual, como por ejemplo, las Nuevas Herramientas del proceso. para la Gestión de la Calidad, las Encuestas a Clientes, Comprobar la efectividad de las actividades de la Reingenieria, el Análisis del Valor, el QFD y otras. mejora. • Actualizar la “ nueva forma de hacer ocurrir el pro- 2.3.3.2. Mejoras en el funcionamiento. ceso” con las mejoras que hayan demostrado su Se puede mejorar la forma en que funciona un proce- efectividad. so intentando que sea más eficaz. Por ejemplo. - A P C D Mejorar el % de tornillos que están fuera de tolerancia. Para este tipo de mejoras son útiles las Herramientas Clásicas de resolución de problemas, los Sistemas de Sugerencias, el Diseño de Experimentos y otras basadas en datos. 2.3.3. Tipos de mejora del proceso: O bien que sea más eficiente. Por ejemplo: 2.3.3.1. Mejoras estructurales. - Disminuir el despilfar ro del componente eléctrico “ X” Se puede mejorar un proceso a base de aportaciones Para este tipo de mejoras se pueden utilizar también creativas, imaginación y sentido crítico. las herramientas descritas para la mejora de la efica- Dentro de esta categoría de mejora entran por ejemplo: cia, complementadas con herramientas sencillas orientadas a la eliminación de despilfarros, como 5S o • La redefinición de destinatarios. 5W1H. También este tipo de mejoras se basa en el tra- • La redefinición de expectativas. bajo con datos. 3 . GESTIÓN POR PROCESOS 3.1. QUÉ ES UN M ACROPROCESO Una organización vista en su conjunto también “ proce - La gestión por procesos es la generalización de la ges- valor a través de sus personas, integradas en departa- tión de un proceso y se aplica a una organización en su mentos intervinientes y hace llegar unas salidas a unos conjunto. destinatarios (a quienes normalmente llama clientes). sa” . Recibe recursos de sus proveedores, les añade 9 Los clientes vuelven a contar con la organización cuando lo que reciben cubre adecuadamente sus expectativas. 1. La organización se visualiza como una agregación de departamentos independientes unos de otros y que funcionan autónomamente. La gestión por procesos de una organización es una concepción “ horizontal” de la misma que se contrapo- 2. La dirección marca objetivos, logros y actividades independientes para cada departamento. ne a la concepción tradicional funcional “ vertical” . 3. La suma de los logros parciales da como resultado el La organización como agregación de funciones (“ Organización vertical” ). 4. La descripción gráfica de la organización vertical es logro de los objetivos globales de la organización. el organigrama. En el organigrama cada casilla representa departamentos y jerarquías dentro de la organización. La organización como entidad “ horizontal” la organización, es decir, fijar objetivos para cada 1. La organización se visualiza como un conjunto de nización. una de las partes de la red de procesos de la orgaflujos de producto y/ o de servicio, que de forma interrelacionada consiguen el producto y/ o servicio 3. Debido a que la dirección busca de antemano coor- final que los clientes finales están dispuestos a dinar esfuerzos parciales e interrelacionados es más adquirir. Estos flujos están constituidos por todas las probable que se alcancen los objetivos globales de secuencias de actividades que se producen en la la organización. organización. 4. La descripción gráfica de la organización es el 2. La dirección parte de objetivos cuantificables (mejo- macroproceso o red de procesos. En el macroproce- ra de indicadores) en las salidas globales de la orga- so se representan actividades o grupos de activida- nización (producto o servicio que recibe el cliente des que aportan valor al producto/ servicio recibido final) y es capaz de desglosar estos objetivos totales, finalmente por el cliente. en objetivos parciales e interrelacionados dentro de 10 OFERTAS FUNCIÓN COMERCIAL OFERTAS ACEPTADAS CON NECESIDAD DE DESARROLLO SERVICIOS FACTURABLES FUNCIÓN DE DEFINICIÓN FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN DE SERVICIOS DE SERVICIOS CLIENTES DESARROLLOS METODOLÓGICOS FUNCIÓN DE ADMINISTRACIÓN Gestionar una organización “ Horizontal” supone ges- Por ejemplo. El dueño de un bar t i on ar : 3.2.3. Los procesos. • Los clientes y sus expectativas. • Las salidas del macroproceso. Son partes de la red de procesos que aportan valor a los • Las actividades internas que aportan valor. productos/ servicios globales de la organización. • Las entradas al macroproceso. Por ejemplo. El proceso de esmaltado. 3.2. CÓM O SE DESCRIBE UN M ACROPROCESO 3.2.4. Recursos. A pesar de que la complejidad de gestionar un macro- Son todos aquellos elementos materiales o de informa- proceso es mucho mayor que la de gestionar un solo ción que la organización consume o necesita utilizar proceso y de que es una tarea que corresponde a la para poder generar los productos/ servicios globales de dirección, para comprender su funcionamiento en este la organización. texto se pueden simplificar sus elementos establecien- Por ejemplo. Motores, chapa. do semejanzas con los elementos ya descritos en el apartado “ Cómo se describe un proceso” . 3.2.1. Salida. 3.2.5. Indicadores. Los indicadores fundamentales en el macroproceso son los indicadores globales de eficacia (que miden la satis- Salida concreta es una unidad de producto/ servicio facción de los clientes finales con el producto/ servicio generada por la totalidad de la organización. recibido) y de eficiencia (que mide los recursos gastados Por ejemplo. Un frigorífico. por la organización durante sus procesos). 3.2.2. Destinatario del flujo de salida. Estos indicadores globales se interrelacionan forz o sa- Son los clientes finales que compran, adquieren, utili- so . zan los productos/ servicios finales de la organización. Por ejemplo. Nº de frigoríf icos reparados en garantía. mente con los indicadores concretos para cada pro ce- 11 3.3. CÓM O SE GESTIONA POR PROCESOS • Quienes somos. • Describir la organización como una red de procesos pro- Cual es la razón de nuestra existencia ( i.e.: la Misión en sí). porciona a la dirección de la organización una herra- • mienta útil de gestión. • Para quién lo hacemos. Con qué fin. • Cómo vamos a lograr esta misión. La dirección gestiona su organización: 1. Estabilizando y desarrollando su concepto de organización (Misión, Visión y Valores). 2. Definiendo su red de procesos en general y más en concreto sus procesos clave y prioritarios. 3. Estableciendo mecanismos de medición (Sistema de indicadores). 4. Estableciendo planes de actuación a largo, medio y corto plazo. 3.3.1. Desarrollo del concepto de organización (M isión y Visión ). La dirección establece su concepto de cómo funciona la organización (macroproceso de la organización) y sobre éste, gestiona. Pero, ¿Cómo se crea ese concepto de organización que permite luego hacerla funcionar?: 1. Por una parte es importante la realidad actual de la organización misma. ¿Cómo es ahora la organiza- Ejemplo de Misión para “ Papelera del Norte” . Es una organización que compra pasta de papel, fabrica y vende papel de dos tipos de gramaje a clientes distribuidores e impresores. Su servicio se basa en la calidad, las entregas y un precio competitivo. La Visión de la organización Se entiende por Visión el conjunto de afirmaciones que describen el tipo de organización que se desea ser en un futuro y que, por tanto, condiciona la clase de entidad que se ha de ser en la actualidad. Por ejemplo “ Papelera del Norte” desea ser considerada por sus clientes como: • Suministradores de papel de la mejor Calidad. • Realizar entregas en los mejores plazos. • Ofrecer precios competitivos. 3.3.2. Definición de los procesos clave y prioritarios. ción?, ¿Quienes son los clientes?, ¿Por qué nos com pran?, ¿Quienes nos hacen la compet encia?, La dirección debe definir como funciona la organización ¿Quienes trabajamos en la organización?. según lo que hace en este momento. Aun no se plantea 2. Por otra parte es importante saber cómo debería ser si debería o no ser así. la organización. La dirección debe mirar hacia el futuro y ser capaz de visualizar una situación dese- Cómo dibujar la red de procesos: ada para la misma. 1- Identificar las grandes funciones en las que emplea La dirección debe definir: la organización su tiempo 2- Identificar lo que generan estas funciones cuando La M isión de la organización. emplean su tiempo en hacer lo que tienen que hacer 3- Identificar a quien le hacen llegar lo que generan 12 La definición de Misión está integrada por los siguientes esas funciones (Sea otra función de la organización, elementos a los que se debe responder: sea el cliente final) 4- Dibujar el conjunto de las interrelaciones esenciales (Macroproceso). Qué son los procesos clave. La dirección deja de hablar de deseos y pasa a gestionar de forma real su organización. Un sistema de indicadores consta de indicadores de resultados y de indicadores de proceso: Los procesos clave son aquellas secuencias de actividades que ocurren en el seno de la organización y que tie- • El Modelo Europeo de la EFQM propone la utilización nen un fuerte impacto sobre las expectativas del clien- de los siguientes grupos de indicadores de resulta- te de la organización o bien que consumen una parte dos: importante de los recursos de la organización. 1. Establecer algunos indicadores de Resultados Están relacionados con las declaraciones de Misión y Visión de la organización. Cómo definir los procesos clave. Con el Macroproceso a la vista la dirección debe preguntarse: Empresariales. 2. Establecer algunos indicadores de Satisfacción de los clientes finales. 3. Establecer algunos indicadores de Satisfacción del personal de la organización. 4. Establecer algunos indicadores de Impacto en la Sociedad. • ¿Si el proceso de ....... funcionara mal condicionaría gravemente el que alguna expectativa clave de nuestros clientes se viera defraudada?. • ¿El proceso de.......... consume muchos de los recursos que tiene que poner en juego la organización?. Procesos prioritarios. • Indicadores para cada uno de los procesos descritos en la red de procesos. Estos indicadores ya se han descrito en el apartado correspondiente a Gestión de procesos. 3.3.4. Establecimiento de planes de actuación a largo, medio y corto plazo. Son procesos prioritarios aquellos procesos clave que o bien está funcionando mal o bien es necesario mejorar Los datos proporcionados por el sistema de indicadores significativamente. permiten conocer la situación actual a la dirección. 3.3.3. Establecimiento de un sistema de indicadores. Valores que ha definido, puede establecer objetivos de En función de esta situación actual y de Misión, Visión y futuro. Frente a una gestión cualitativa que se basa en creencias (cómo la dirección cree que es la organización y Por ejemplo, un cliente final debe esperar un plazo de cómo la dirección cree que debería ser la organización) tres meses para recibir su producto. La dirección ha se contrapone la gestión mediante datos. Un sistema de marcado como objetivos que dentro de un año tenga indicadores proporciona a la dirección datos concretos que esperar dos meses y que dentro de tres años solo sobre cómo funciona la organización ahora y le permi- tenga que esperar tres semanas. te fijar objetivos numéricos que pueden ser contrastados en el tiempo. 13 PAPELERA DEL N O RTE OFERTAS PED I D OS D EPA RTAM EN TO COM PRAS COM ERCI AL PED I D OS NECESIDADES DE N ECESI D AD ES PROD U CCI ÓN M ATERI A D I STRI BU I D ORES PRI M A EMBALADO Y RECEPCI ÓN EX PED I CI ÓN PREPARACI ÓN FABRICACIÓN DE PASTA DE PAPEL I M PRESORES ACABAD O OFI CI N A TÉCN I CA FACTU RAS F. ADMINISTRACIÓN PAGOS 4 . I M PLAN TACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS A continuación la dirección se deberá plantear que pro- Es necesario que el personal de la organización perciba cesos inciden directamente en el indicador “ plazo de que: entrega al cliente final” y marcar objetivos parciales • Los directores en la organización conocen y dominan para esos procesos. los temas relacionados con la gestión por y de procesos. Para que en una organización se pueda implantar • Se involucran en la formación del resto del personal. - Conocen y actúan como modelo de los valores de correctamente la gestión por procesos, la totalidad del la organización. grupo humano que la compone deberá invertir tiempo y esfuerzo en las siguientes áreas: • Se involucran activa y personalmente en equipos de 1. Liderazgo de la dirección. • Destinan los recursos humanos y materiales necesa - mejora. 2. Participación de los empleados. rios para desarrollar las actividades de gestión por y 3. Formación. de procesos 4.1. LIDERAZGO DE LA DIRECCIÓN 4.2. PARTICIPACIÓN DE LOS EM PLEADOS El equipo directivo se debe implicar directamente en la La organización dispone entre otros de dos mecanismos gestión desde la Calidad Total. (Ver Criterio 1. Liderazgo que le permiten mejorar la participación de sus emple- en el modelo de la EFQM) ados. (Ver Criterio 3. Gestión del personal en el modelo de la EFQM). 14 • Crear equipos de gestión de procesos. - Ganas de trabajar y de esforzarse. - Orgullo personal y grupal. La dirección debe crear equipos que sean capaces de gestionar y mejorar los procesos en los que intervienen. La dirección debe ser capaz de crear los mecanismos Si la dirección realmente cree en la Calidad Total y lide- necesarios que generen el reconocimiento: ra el proceso de mejora continua en su organización, estos equipos deberían tener su lugar natural dentro de • Premios individuales y de equipos. ésta, es decir, los equipos deberían tener un carácter • Presentaciones de los trabajos realizados por equi- estable, con miembros estables y funcionar dentro de horas de trabajo. pos. • Reuniones frecuentes entre dirección y equipos. • Etc. Que la dirección trate de trabajar la gestión Calidad Total con equipos de voluntarios y que se reúnen fuera 4.3. FORM ACIÓN de horas de trabajo demuestra a los empleados que la estrategia adoptada es poco importante. Si para un El equipo de dirección debe en primer lugar formarse a organización es por ejemplo importante desarrollar un si mismo en todos los temas relacionados con la Calidad plan para la exportación al mercado brasileño lo último Total y Gestión por procesos y de procesos para después que hará es pedir voluntarios para empezar a trabajar formar su propio equipo y trabajar directamente en sobre este tema los sábados a la mañana estos temas. • Reconocer a sus empleados. Posteriormente estará en condiciones de participar en la formación o de colaborar con otros equipos de nivel La dirección debe ser capaz de motivar y reconocer a inferior. sus empleados. Reconocer significa comunicar con los empleados y hacerles saber que en la organización se En general tanto los directivos como los empleados que conoce y se aprecia su labor y su esfuerzo, significa trabajan en equipos de gestión de procesos deben for- aportar orgullo y autoestima a los empleados mostrán- marse en: doles agradecimiento por sus esfuerzos. 1. Funcionamiento en equipos. (Ver documento de El reconocimiento es una poderosa fuerza que aporta a la organización: equipos). 2. Gestión de procesos y por procesos. 3. En herramientas y técnicas de mejora. (Ver texto de - Ganas de pertenecer a la organización. herramientas). - Sentimiento de grupo. 15