Kasus Manajemen Strategi PT Tigaraksa Satria

Kasus Manajemen Strategi PT Tigaraksa Satria 1. Latar Belakang PT Tigaraksa Satria merupakan anak perusahaan dari Tigaraksa Group yang dimiliki oleh keluarga Widjaja. Pada tahun 1987, lingkup dan skala bisnis Tigaraksa Group mencapai suatu titik dimana manajemen keluarga tak mungkin melakukan pengendalian secara efektif. Hal ini berkaitan erat dengan pergantian kepemimpinan keluarga, pertumbuhan yang pesat dan kebutuhan akan modal. Oleh karena itu, keluarga Widjaja memutuskan untuk melakukan transisi dari perusahaan yang dikelola oleh keluarga menjadi dikelola oleh manajemen profesional. Dalam program restrukturisasi ini, PT Tigaraksa Satria dibentuk untuk mengelola aset operasional Tigaraksa Group. Untuk meningkatkan profesionalisme, pada bulan Mei 1990 PT Tigaraksa Satria menjadi perusahaan publik dimana sahamnya ditawarkan kepada masyarakat luas. PT Tigaraksa Satria menjadi perusahaan yang memegang peran penting dalam industri distribusi produk-produk konsumsi di Indonesia. Selama bertahun-tahun PT Tigaraksa Satria tumbuh dan berkembang dengan pesat melalui penyediaan pasokan produk-produk bermerek asing terkenal baik yang diproduksi di dalam negeri maupun yang diimpor dari luar negeri kepada berbagai outlet retail di Indonesia. PT Tigaraksa Satria memiliki reputasi yang baik atas kualitas dari penyediaan pasokan produk dan promosi. Misi PT Tigaraksa Satria adalah menjadi perusahaan distribusi profesional terkemuka di Indonesia. PT Tigaraksa Satria menyediakan berbagai jasa yang dibutuhkan oleh klien, mulai dari penanganan produk yang sederhana sampai dengan perencanaan pemasaran yang terintegrasi. PT Tigaraksa Satria mampu memenuhi kebutuhan kliennya karena adanya dukungan sumber daya. PT Tigaraksa Satria secara terus-menerus meningkatkan fasilitas yang dimilikinya. Saat ini PT Tigaraksa Satria menambah fasilitas penyimpanan dengan pendingin pada pusat distribusi di pulau Jawa (Jakarta, Bandung, Semarang dan Surabaya). Di luar pulau Jawa, PT Tigaraksa Satria memiliki sembilan kantor cabang terafiliasi dan joint venture di pulau Sumatera, Kalimantan, Sulawesi dan Bali. Jaringan dengan subdistributor dan kontraktor telah mencakup berbagai daerah terpencil di Indonesia. PT Tigaraksa Satria memiliki kemudahan akses pada berbagai outlet retail utama di Indonesia. Filosofi operasi PT Tigaraksa Satria adalah bahwa tiap bisnis didorong oleh hasil lini bawah. Perusahaan harus memberikan keuntungan yang besar. Setiap unit bisnis perusahaan menjadi anak perusahaan terpisah yang bertanggung jawab atas operasinya masing-masing. PT Tigaraksa Satria tetap memiliki pengendalian keuangan melalui kepemilikan saham. Saat ini PT Tigaraksa Satria memiliki empat anak perusahaan serta berbagai divisi unit bisnis strategi. 2. Permasalahan Pertumbuhan PT Tigaraksa Satria yang demikian pesat diiringi dengan munculnya beberapa permasalah sebagai berikut: Sehubungan dengan kebutuhan modal untuk melakukan ekspansi dalam rangka menggunakan kesempatan pertumbuhan yang ada, PT Tigaraksa Satria menghadapi masalah ketidakmampuan untuk memperoleh pinjaman jangka panjang. PT Tigaraksa Satria hanya mengandalkan ekuitas dan pinjaman jangka pendek untuk mendanai ekspansinya. Setiap tahun PT Tigaraksa Satria menawarkan ekuitasnya untuk menutupi ketidakmampuan memperoleh pinjaman jangka panjang dan untuk melunasi kewajiban pinjaman jangka pendek. Masa depan PT Tigaraksa Satria tergantung pada kemampuannya menarik dana dari ekuitas. Masalah pendanaan menjadi masalah penting bagi PT Tigaraksa Satria. Saat ini banyak bermunculan outlet retail yang menawarkan diskon besar di Indonesia seiring dengan meningkatnya daya beli masyarakat kelas menengah. Outlet retail tersebut mampu memberikan diskon besar dengan memotong biaya melalui transaksi langsung dengan pihak produsen dan membeli dalam jumlah besar. Saat ini outlet retail tidak membeli produk dari distributor seperti PT Tigaraksa Satria. Namun, kedudukan PT Tigaraksa Satria sebagai agen tunggal dari berbagai produk bermerek terkenal merupakan ancaman bagi outlet retail tersebut. Di masa yang akan datang outlet retail akan mencari berbagai cara untuk memperoleh keuntungan dengan menjual produk bermerek dari perjanjian agen tunggal yang dimiliki oleh PT Tigaraksa Satria. Masalah ini perlu ditangani secara memadai agar menjadi kesempatan yang baik untuk perkembangan bisnis PT Tigaraksa Satria. Penerapan sistem tata kelola perusahaan baru yang disebut dengan one board system berbeda dengan sistem tata kelola baku di Indonesia. Komisaris mewakili kepentingan pemegang saham mengawasi pengelolaan perusahaan dan direksi memiliki tanggung jawab atas pengelolaan perusahaan. One board system mengkombinasikan keduanya dimana dalam pengelolaan perusahaan peran komisaris meningkat dan peran direksi menurun, karena direksi harus menerima instruksi dari komisaris. Hal ini memerlukan manajemen perubahan yang tepat agar penerapan sistem tata kelola perusahaan yang baru dapat selaras dengan tujuan PT Tigaraksa Satria. Masalah manajemen perubahan ini sangat penting sebab berkaitan dengan budaya perusahaan yang telah mengakar kokoh hingga saat ini. Perubahan dapat mengakibatkan dampak positif dan dampak negatif. Dampak negatif diupayakan untuk dapat diminimalisasi. Pengambilan keputusan yang sulit sehubungan dengan berbagai bisnis yang ditangani oleh PT Tigaraksa Satria. Misalnya unit binis produk susu bayi yang terdiri dari Sari Husada dan Sugizindo. PT Tigaraksa Satria terkenal sebagai agen tunggal berbagai produk bermerek terkenal. Anak perusahaan Sari Husada justru memproduksi produk yang berbeda. Sari Husada memproduksi produk formula susu bayi dengan harga lebih murah yang memiliki pangsa pasar besar namun memberikan profit margin yang rendah. Produk Sari Husada dibuat di Indonesia dengan merek Indonesia merupakan produk yang sehat dan bergizi, namun memiliki image kualitas yang lebih rendah dibandingkan merek impor. Sari Husada melakukan promosi dan distribusi produk mereka bukan melalui PT Tigaraksa Satria melainkan melalui Tigaka (anak perusahaan Tigaraksa Group). Hal ini bertentangan dengan Sugizindo yang memproduksi produk nutrisi dengan merek internasional terkenal, harga lebih mahal dan kualitas lebih tinggi. Keputusan yang diambil terhadap Sari Husada mungkin akan merugikan Sugizindo dan begitu pula sebaliknya, keputusan yang diambil terhadap Sugizindo dapat merugikan Sari Husada. PT Tigaraksa Satria perlu berhati-hati dalam mengambil keputusan yang tepat. Pengendalian PT Tigaraksa Satria terhadap divisi distribusi berbagai produk perusahaaan. Tiga direktur fungsional mengendalikan berbagai divisi distribusi perusahaan. PT Tigaraksa Satria mengendalikan secara langsung Divisi Johnson and Johnson dan L’Oreal. Namun, PT Tigaraksa Satria tidak memiliki pengendalian langsung terhadap keempat anak perusahaannya. Padahal keempat anak perusahaan ini memiliki peran penting karena memberikan kontribusi pendapatan yang signifikan. Sari Husada 23%, Sugizindo 3%, Tira Fashion 10% dan Tira Lestari 21%. Ditambah dengan produk-produk Wyeth, keempat anak perusahaan memberikan kontribusi pendapatan 81%. Divisi lainnya memberikan kontribusi 19%. Penanganan terhadap seluruh divisi dan anak perusahaan harus dilakukan secara hati-hati dan penuh pertimbangan yang bijak. Masalah pengendalian merupakan hal penting dalam pengelolaan perusahaan. Dihadapkan pada berbagai masalah tersebut PT Tigaraksa Satria memerlukan strategi yang tepat sebagai solusi yang mampu menyelesaikan berbagai masalah yang saat ini dan di masa depan akan dihadapi oleh PT Tigaraksa Satria. 3. Pembahasan Untuk memperoleh gambaran yang menyeluruh mengenai PT Tigaraksa Satria perlu dilakukan analisis Environmental Threaths and Opportunities Profile (ETOP) dan Strategic Advantages Profile (SAP). Dengan analisis ETOP dan SAP dapat diketahui keunggulan dan kelemahan yang dimiliki oleh PT Tigaraksa baik pada masa sekarang maupun masa yang akan datang dan dapat pula diketahui seberapa jauh peluang dan ancaman lingkungan masa sekarang maupun masa yang akan datang. PT Tigaraksa Satria harus dapat mengembangkan profil keunggulan strategi dan menyesuaikan dengan profil peluang dan ancaman lingkungan. 3.1. Environmental Threaths and Opportunities Profile (ETOP) Peluang dan ancaman lingkungan yang dihadapi oleh PT Tigaraksa Satria antara lain adalah sebagai berikut: Peluang PT Tigaraksa Satria dikenal sebagai leader di industri distribusi produk-produk konsumsi di Indonesia, khususnya untuk produk dengan merek terkenal dan berkualitas tinggi. Hal ini menjadi suatu hal yang mempermudah PT Tigaraksa Satria untuk menarik klien baru yang potensial agar menggunakan jasa distribusi dan pemasaran perusahaan. Berbagai merek terkenal luar negeri bermaksud masuk ke pasar Indonesia. PT Tigaraksa Satria yang memiliki reputasi baik dalam pelayanan jasa pemasaran dan distribusi yang tak tertandingi di Indonesia. PT Tigaraksa Satria menjadi kandidat utama sebagai perantara bagi berbagai merek terkenal luar negeri tersebut masuk ke Indonesia secara aman. Daya beli masyarakat kelas menengah yang mengalami peningkatan mengakibatkan potensi baru untuk penjualan berbagai produk dengan merek terkenal dan berkualitas tinggi. Hal ini dikarenakan perekonomian Indonesia yang semakin membaik dari waktu ke waktu. Munculnya toko-toko outlet retail baru yang memberikan diskon besar bagi konsumennya menjadi potensi baru untuk menjalin kerja sama penjualan berbagai produk dengan merek terkenal dan berkualitas tinggi dimana PT Tigaraksa Satria menjadi agen tunggal di Indonesia. Banyak berbagai daerah geografi terpencil yang belum tersentuh oleh produk-produk konsumsi sejenis lain. Hal ini membuka kemungkinan potensial untuk membangun jaringan yang lebih luas dengan pebisnis setempat untuk mencakup daerah geografi terpencil tersebut. Ancaman Munculnya pesaing baru di industri distribusi produk konsumsi karena tertarik dengan potensi keuntungan yang dapat diperoleh melalui industri ini di masa yang akan datang. Pandangan masyarakat terhadap image perusahaan yang melakukan distribusi profesional hanya untuk produk bermerek terkenal internasional dan berkualitas tinggi dengan harga yang relatif lebih mahal. Hal ini dapat menutup kemungkinan potensial bagi perusahaan untuk melakukan distribusi produk bermerek lokal yang memiliki image berkualitas lebih rendah dengan harga yang lebih murah. Sulitnya memperoleh sumber pendanaan berupa pinjaman jangka panjang. Hal ini karena kreditor atau investor enggan memberikan pinjaman jangka panjang kepada perusahaan besar yang memiliki risiko besar pula seperti PT Tigaraksa Satria. 3.2. Strategic Advantages Profile (SAP) Kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh PT Tigaraksa Satria adalah sebagai berikut: Kekuatan Manajemen PT Tigaraksa Satria yang memiliki tugas untuk mengelola operasi distribusi Tigaraksa Group sejak 1988 telah dijalankan oleh manajer profesional. Dengan menjadi perusahaan publik manajemen PT Tigaraksa Satria semakin dituntut untuk meningkatkan profesionalismenya. Profesionalisme manajer PT Tigaraksa telah memadai sehingga tidak diragukan lagi. PT Tigaraksa Satria memiliki pengendalian terhadap berbagai jenis lini usaha. PT Tigaraksa Satria mengendalikan langsung lini usaha sebagai berikut: Produk konsumsi: Nutritional product (Wyeth-Ayerst International) Canned foods (PT Mantrust) Throath lozenges (Laboratories Valda Paris) Kaori air fresheners Produk Johnson and Johnson Produk dairy (New Zealand Dairy Board) Produk Cadbury (PT Cipta Rasa Primatama) Produk buku (Time Warner Inc.) Produk Camping Gaz Produk Burroughs Wellcome (Inggris) Produk Sinar Meadow (GFW Australia dan Sinar Mas Indonesia) Produk chilled and frozen foods (New Zealand dan Sara Lee Amerika Serikat) Property (Tigaraksa Group) PT Tigaraksa Satria memiliki pengendalian tidak langsung berupa kepemilikan ekuitas terhadap keempat anak perusahaan yaitu: Sari Husada, memproduksi produk dairy-based infant food dan nutritional product untuk bayi dengan merek sendiri SGM dan dibawah lisensi Morinaga (Jepang) dan Dumex (Jerman) Sugizindo, memproduksi nutritional product dengan merek terkenal berdasarkan kerjasama dengan Wyeth International (Amerika Serikat), Mead Johnson (Amerika Serikat), Lijempf (Belanda), Nutricia (Belanda) dan PT Cita Pangantama Sejahtera (Indonesia). Tira Fasion, memproduksi garmen jeans, mengendalikan langsung outlet retail Hani & Robert yang mengkhususkan diri pada T-shirt dan pakaian kasual dan menjadi distributor tunggal produk kosmetik tradisional Mustika Ratu. Tira Wahari Lestari, merupakan agen tunggal dan distributor produk BASF AG baik produk zat kimia maupun produk audio/video tape. Tata kelola perusahaan yang baru one board system memungkinkan komisaris mengawasi secara ketat tugas pengelolaan yang dijalankan oleh direksi bersama jajaran manajemen perusahaan. Hal ini akan meningkatkan profesionalisme manajemen PT Tigaraksa Satria. PT Tigaraksa Satria mampu menyediakan berbagai jasa mulai dari penanganan produk secara sederhana sampai dengan perencanaan pemasaran yang terintegrasi. Hal ini karena PT Tigaraksa Satria memiliki sumber daya distribusi yang memadai. PT Tigaraksa Satria memiliki fasilitas penyimpanan dengan pendingin pada pusat distribusi di pulau Jawa (Jakarta, Bandung, Semarang dan Surabaya). Di luar pulau Jawa, PT Tigaraksa Satria memiliki sembilan kantor cabang terafiliasi dan joint venture di pulau Sumatera, Kalimantan, Sulawesi dan Bali. Jaringan dengan subdistributor dan kontraktor telah mencakup berbagai daerah terpencil di Indonesia. Hal ini menyebabkan PT Tigaraksa Satria memiliki kemudahan akses pada berbagai outlet retail utama di Indonesia. Pendapatan PT Tigaraksa Satria memiliki kecenderungan meningkat dari waktu ke waktu karena pertumbuhan yang cepat dari penjualan merek-merek lama dan penambahan berbagai lini produk yang baru. Profit PT Tigaraksa Satria juga mempunyai tren yang semakin meningkat. Ini mencerminkan kekuatan sumber daya manusia yang dimiliki oleh PT Tigaraksa Satria. PT Tigaraksa Satria memiliki reputasi yang terkenal karena memberikan pelayanan yang baik sesuai dengan kebutuhan klien. Kemampuan PT Tigaraksa Satria dalam melakukan distribusi produk-produk dengan tetap menjaga tingkat kualitas yang tinggi serta promosi produk sehubungan dengan pemasaran yang terintegrasi tidak diragukan. Selama bertahun-tahun PT Tigaraksa telah berhasil menjamin pasokan produk-produk bermerek luar negeri baik yang diproduksi di dalam negeri maupun yang diimpor dari luar negeri kepada berbagai outlet retail di Indonesia. Kelemahan PT Tigaraksa Satria sedang menghadapi kesulitan situasi finansial. Pendanaan modal yang dibutuhkan untuk melakukan ekspansi seharusnya ditutup dengan sumber pendanaan jangka panjang. Namun, PT Tigaraksa Satri menghadapi situasi dimana para investor dan kreditor enggan memberikan pinjaman jangka panjang. Hal ini telah ditangani dengan pendanaan melalui hutang jangka pendek dan penawaran ekuitas perusahaan. Keputusan penting mengenai beberapa lini usaha seringkali sulit untuk dilakukan karena kepentingan masing-masing unit bisnis yang berbeda. Misalnya unit binis produk susu bayi yang terdiri dari Sari Husada dan Sugizindo. Sari Husada memproduksi produk formula susu bayi dengan harga lebih murah yang memiliki pangsa pasar besar namun memberikan profit margin yang rendah. Produk Sari Husada dibuat di Indonesia dengan merek Indonesia merupakan produk yang sehat dan bergizi, namun memiliki image kualitas yang lebih rendah dibandingkan merek impor. Sedangkan Sugizindo yang memproduksi produk nutrisi dengan merek internasional terkenal, harga lebih mahal dan kualitas lebih tinggi. Keputusan yang diambil terhadap Sari Husada mungkin akan merugikan Sugizindo dan begitu pula sebaliknya, keputusan yang diambil terhadap Sugizindo dapat merugikan Sari Husada. Bila Sari Husada akan dipindahkan ke segmen dengan harga yang lebih tinggi mungkin akan menjadi ancaman bagi Sugizindo. Sebaliknya, bila Sugizindo memproduksi produk susu dengan harga yang lebih rendah akan menjadi ancaman bagi Sari Husada. Tata kelola perusahaan yang baru one board system memungkinkan dampak negatif. Misalnya, penolakan dari pihak manajemen yang berpegang teguh pada prinsip-prinsip lama dimana komisaris dan direksi adalah pihak yang berbeda dan tidak dapat dijadikan satu karena akan mengganggu pengelolaan perusahaan. Budaya yang mengakar kuat seperti ini akan menghalangi perubahan ke arah yang lebih baik. Kekuatan yang dimiliki oleh PT Tigaraksa Satria menjadi faktor-faktor keunggulan strategis yang diharapkan dapat digunakan untuk memanfaatkan seluruh kesempatan serta mengatasi berbagai ancaman serta kelemahan yang ada saat ini maupun di masa yang akan datang. 4. Strategi Strategi merupakan suatu rencana tindakan yang dirancang untuk mencapai tujuan bukan hanya tujuan jangka pendek, akan tetapi juga jangka menengah dan jangka panjang. Untuk menyusun strategi perlu dilakukan analisis lingkungan baik eksternal (ETOP) maupun internal (SAP), yaitu sejauh mana peluang dan ancaman/tantangan maupun kekuatan dan kelemahan perusahaan. Keputusan pilihan dan pelaksanaan strategi yang tepat dan terarah menjadi penting untuk mencapai tujuan perusahaan. Strategi PT Tigaraksa Satria diharapkan mampu membawa PT Tigaraksa Satria mewujudkan misinya yakni menjadi perusahaan distribusi profesional terkemuka di Indonesia. 4.1. Strategi Saat Ini Strategi yang telah diterapkan oleh PT Tigaraksa Satria adalah mencakup strategi tingkat bisnis, tingkat fungsional, tingkat perusahaan dan strategi pertumbuhan/perluasan usaha. 4.1.1.Strategi Bisnis Strategi tingkat bisnis merupakan bisnis yang terjadi pada tingkat divisional, yang menekankan pada posisi kompetitif untuk suatu produk atau segmen tertentu yang dilakukan di suatu divisi. Setiap bisnis merupakan bagian dari perusahaan. Setiap divisi di PT Tigaraksa Satria merupakan unit bisnis strategi (SBU) yang merumuskan dan melaksanakan strateginya sendiri dalam mencapai tujuan. Dalam operasinya, tiap unit bisnis dapat dikombinasikan dalam satu SBU dengan strategi tunggal. Namun, apabila mereka tidak mampu, maka setiap unit bisnis dalam SBU itu dapat dibagi dua atau lebih. Menyatu atau terpisah-pisah tergantung pada kebutuhan strategi perusahaan. Secara spesifik, strategi bisnis ini dimaksudkan untuk memberikan keunggulan berupa keunggulan differentiation, cost leadership atau focus. Keunggulan kompetitif ini dapat dicapai apabila terdapat kesesuaian antara kekuatan dan kelemahan perusahaan, peluang dan ancaman lingkungan. Misalnya, SBU Sari Husada memproduksi produk formula susu bayi dengan harga lebih murah yang memiliki pangsa pasar besar namun memberikan profit margin yang rendah. Produk SBU Sari Husada dibuat di Indonesia dengan merek Indonesia merupakan produk yang sehat dan bergizi, namun memiliki image kualitas yang lebih rendah dibandingkan merek impor. SBU Sari Husada dapat menerapkan strategi keunggulan cost leadership. Sedangkan SBU Sugizindo yang memproduksi produk nutrisi dengan merek internasional terkenal, harga lebih mahal dan kualitas lebih tinggi. SBU Sugizindo lebih tepat untuk menerapkan strategi keunggulan differentiation. 4.1.2. Strategi Fungsional Strategi tingkat fungsional adalah upaya memaksimalkan sumber-sumber produktivitas dalam membantu mengatasi hambatan pada strategi bisnis, strategi perusahaan dan strategi internasional. Setiap fungsi dalam PT Tigaraksa Satria membangun strategi secara bersama-sama yang dikenal dengan value chain. Masing-masing fungsi memiliki peran yang unik dalam penambahan nilai bagi perusahaan secara menyeluruh dan masing-masing fungsi memiliki konsumen tersendiri, baik yang bersifat internal maupun eksternal. Misalnya, fungsi Finance menyedikan data keuangan kepada konsumennya fungsi lain di perusahaan, sedangkan fungsi Commercial menyediakan layanan promosi baik untuk konsumen internal SBU perusahaan maupun klien eksternal. Fungsi Commercial, Direct Sales, Finance, General, Human Resource, Distribution dan Market Development secara bersama-sama memfokuskan perhatian kepada pelanggan dengan menggunakan seluruh sarana dan fasilitas yang ada di PT Tigaraksa Satria serta memanfaatkan sistem informasi manajemen dan sumber daya manusia yang ada secara akurat dan maksimal. Dalam melaksanakan tugasnya manajer berbagai fungsi berusaha untuk mencapai paduan mutu, biaya dan kecepatan yang menguntungkan dan dapat diwujudkan. 4.1.3. Strategi Perusahaan Pada perumusan strategi tingkat perusahaan, terlebih dahulu manajemen puncak melakukan analisis dan diagnosis lingkungan eksternal, yaitu bagaimana peluang dan ancaman (ETOP) serta lingkungan internal (SAP), yaitu bagaimana kekuatan dan kelemahan perusahaan. Eksekutif puncak dapat melakukan kerjasama memperluas usahanya termasuk ekspansi melalui diversifikasi, yaitu suatu proses dengan penekanan dipusatkan pada kepentingan pelanggan dan keunggulan kompetitif ke dalam SBU baru. Agar strategi diversifikasi mencapai hasil yang maksimal, maka perlu dirancang melalui proses perencanaan strategi formal yang memperhatikan setiap pelanggan yang dapat diraih dan memaksimalkan sumber-sumber daya yang ada dalam PT Tigaraksa Satria. 4.1.4. Strategi Pertumbuhan / Perluasan Usaha Pada saat ini PT Tigaraksa Satria sedang mempergunakan strategi pertumbuhan atau perluasan usaha karena industri distribusi produk di Indonesia dalam keadaan tingkat persaingan yang sangat ketat dan juga rawan sehingga posisi PT Tigaraksa Satria di pasar relatif labil. PT Tigaraksa Satria melakukan ekspansi baik internal maupun ekternal. Ekspansi internal PT Tigaraksa Satria dilakukan melalui produk dengan jalan meningkatkan penjualan, laba dan bagian pasar produk perusahaan pada saat sekarang dengan lebih cepat dibandingkan dengan masa lalu. Hal ini dapat dicapai dengan mencari klien distribusi baru, penetapan harga baru yang lebih menarik dan bersaing, perubahan pada layanan distribusi dan pemasaran misalnya memberikan konsultasi sebagai layanan tambahan atau program promosi yang lebih variatif dan menarik. Ekspansi eksternal PT Tigaraksa Satria dilakukan dengan mengakuisisi SBU baru seperti Sari Husada yang memiliki karakteristik berbeda dari SBU lama. SBU lama memiliki karakteristik memproduksi dengan merek internasional terkenal, image kualitas yang terjamin dan harga yang relatif lebih mahal. Sedangkan produk SBU baru Sari Husada memiliki karakteristik memproduksi produk dengan harga lebih murah dan image kualitas yang lebih rendah dibandingkan merek SBU lama, dengan pangsa pasar besar namun memberikan profit margin yang rendah. 4.2. Alternatif Strategi Lainnya Pada dasarnya strategi yang telah ditempuh oleh PT Tigaraksa Satria telah tepat selaras dengan tujuan yang ingin dicapai yakni menjadi menjadi perusahaan distribusi profesional terkemuka di Indonesia. Alternatif strategi lainnya yang dapat diterapkan oleh PT Tigaraksa Satria adalah Boston Consulting Group Portfolio Strategy dengan mempertimbangkan berbagai faktor penting. Di samping itu, setiap strategi yang ditempuh oleh PT Tigaraksa Satria sebaiknya bersifat fleksibel dalam arti memungkinkan perubahan apabila ada tekanan dan kondisi yang menghendakinya. 4.2.1. Boston Consulting Group Portfolio Strategy Boston Consulting Group Portfolio Strategy menggambarkan setiap portofolio sebagai salah satu pilihan strategi. Gambaran BCG Portfolio Strategy ada pada matriks growth-share. Matriks growth-share membandingkan SBU pada PT Tigaraksa Satria yang merupakan perusahaan terdiversifikasi dengan basis tingkat pertumbuhan industri dan pangsa pasar relatif. Tingkat pertumbuhan industri menjadi sumbu horizontal dan pangsa pasar relatif menjadi sumbu vertikal. Matriks growth-share terdiri atas empat kuadran sebagai berikut: Sumber : Strategic Management Concept and Cases Thomson Jr, Arthur A, and Strickland III, A.J. Richard D. Irwin, Inc, 1996, hlm. 219 Tingkat pertumbuhan industri dibagi antara tingkat pertumbuhan industri tinggi dan rendah. Unit bisnis yang berada pada industri dengan pertumbuhan lebih cepat daripada ekonomi keseluruhan akan berada pada kotak “high-growth” dan unit bisnis yang berada pada industri dengan pertumbuhan lebih lambat daripada ekonomi keseluruhan berada pada kotak “low-growth” (industri “low-growth” biasanya industri yang mengalami mature, aging, stagnant atau declining). Pangsa pasar relatif diperoleh dengan cara mencari rasio pangsa pasar bisnis terhadap pangsa pasar perusahaan pesaing terbesar di industri, di mana pangsa pasar diukur berdasarkan unit volume, bukan rupiah. Unit bisnis yang merupakan penguasa pangsa pasar di industrinya akan memiliki pangsa pasar relatif yang lebih besar dari pada 1,0. Unit bisnis yang berada di belakangnya akan memiliki pangsa pasar kurang dari 1,0. Awalnya BCG menggunakan batas “high” dan “low” pada angka 1,0. Namun seiring dengan perkembangannya, para analis portofolio menurunkan batas angka 1,0 tersebut. Hal ini karena apabila batasnya angka 1,0 digunakan maka hanya bisnis dengan pangsa pasar terbesarlah yang akan menempati kotak kiri pada matriks. Selanjutnya, para analis portofolio menetapkan batas pada angka 0,75 atau 0,80, sehingga bisnis yang masuk kuadran kiri adalah bisnis dengan posisi pasar yang kuat atau di atas rata-rata (bukan hanya penguasa pangsa pasar saja) dan bisnis yang masuk kuadran kanan adalah bisnis dengan posisi pasar yang lemah atau di bawah rata-rata. 4.2.1.1. Question Mark Dan Problem Children SBU pada kuadran kanan-atas dalam matrik growth-share disebut sebagai “question mark” atau “problem children”. Pertumbuhan pasar yang cepat menjadikan SBU tersebut menarik bila dilihat dari sudut industri. Namun, pangsa pasar relatifnya yang rendah menimbulkan tanda tanya mengenai apakah SBU tersebut memiliki kekuatan untuk bersaing secara sukses terhadap pesaing yang lebih besar, memiliki efisiensi biaya yang lebih baik. Oleh karena itu kuadran ini disebut “question mark” atau “problem children”. Bisnis question mark disebut juga sebagai “cash hog” karena bisnis tersebut memiliki arus kas internal yang tidak memadai untuk memenuhi kebutuhan kas yang tinggi untuk modal kerja dan investasi modal baru. Kebutuhan kas tinggi karena kebutuhan investasi dalam rangka membiayai pertumbuhan yang cepat dan pengembangan produk baru. Arus kas masuk rendah karena pangsa pasar yang rendah, tidak memiliki skala ekonomis, dan akibatnya profit margin yang lebih rendah. Contohnya, SBU Sari Husada pada PT Tigaraksa Satria. BCG memberikan dua pilihan strategi untuk bisnis “question mark” yaitu: Strategi agresive invest-and-expand untuk mengkapitalisasi kesempatan pertumbuhan industri yang cepat. Strategi divestiture apabila pengeluaran untuk memperluas kapasitas dan mengembangkan pangsa pasar jauh lebih besar dibandingkan dengan penerimaan potensial dan risiko keuangan. PT Tigaraksa Satria dapat melakukan divestasi hanya pada bisnis “question mark” yang lemah dan tak punya kesempatan untuk mengejar penguasa pangsa pasar. Sebaliknya, perusahaan dapat melakukan investasi pada SBU “question mark” yang berpotensi tinggi dan memeliharanya agar menjadi “star” di masa yang akan datang. SBU Sari Husada dianggap sebagai “question mark” yang berpotensi tinggi. PT Tigaraksa Satria dapat memeliharanya agar menjadi “star”. 4.2.1.2. Star SBU dengan pangsa pasar relatif yang tinggi berposisi pada pasar dengan pertumbuhan yang tinggi disebut sebagai “star” karena bisnis ini menawarkan profit yang baik dan kesempatan pertumbuhan. SBU inilah yang menjadi tumpuan PT Tigaraksa Satria untuk meningkatkan kinerja total portofolio menyeluruh. Contohnya adalah SBU Johnson and Johnson yang memiliki pangsa pasar relatif tinggi dengan pertumbuhan yang tinggi. SBU “star” memiliki kebutuhan investasi kas yang besar untuk melakukan perluasan fasilitas produksi dan memenuhi kebutuhan modal kerja mengingat berada pada posisi pangsa pasar dominan dan lingkungan pertumbuhan yang cepat. Meskipun demikian, SBU “star” dapat menghasilkan arus kas internal yang besar sendiri karena keunggulan low cost dari skala ekonomis dan pengalaman produksi kumulatif. SBU “star” dapat menjadi cash hog maupun bukan cash hog. SBU “star” yang mampu memenuhi kebutuhan investasinya dari arus kas sendiri adalah SBU “star” yang bukan cash hog. Sedangkan SBU “star” yang memerlukan penambahan modal dari induk perusahaannya agar tetap dapat mengikuti pertumbuhan industri yang cepat adalah SBU “star” yang merupakan cash hog. 4.2.1.3. Cash Cows SBU dengan pangsa pasar relatif tinggi berposisi pada pasar dengan pertumbuhan rendah disebut sebagai “cash cows” karena: Dengan pangsa pasar relatif yang tinggi dan posisi leadership industri, bisnis ini memiliki volume penjualan dan reputasi untuk menghasilkan profit yang menarik. Dengan industri yang bertumbuh lambat, arus kas dari operasi biasanya lebih besar daripada yang dibutuhkan untuk melakukan reinvestasi modal dan tindakan kompetitif untuk mempertahankan posisi pasar saat ini. SBU “cash cows” menghasilkan surplus kas yang sangat besar sehingga melebihi jumlah yang dibutuhkan bisnis tersebut untuk reinvestasi dan pertumbuhan. Arus kas surplus ini digunakan untuk: Membayar dividen perusahaan. Menjadi sumber dana dalam akuisisi. Menyediakan dana untuk melakukan investasi pada bisnis “emerging star” dan bisnis “problem children” yang dipelihara agar menjadi “star” di masa yang akan datang. PT Tigaraksa Satria memiliki SBU “cash cows” cukup banyak. Produk-produk dengan margin yang tinggi seperti produk merek terkenal Sara Lee, Johnson and Johnson, BASF, Cadbury’s, L’Oreal, Word Book dan sebagainya. Berbagai usaha dilakukan untuk menjaga SBU “cash cows” agar tetap pada kondisi yang baik dalam rangka melindungi kemampuannya menghasilkan kas untuk jangka panjang. Strategi yang dapat digunakan adalah fortify and defend posisi pasar SBU “cash cows”. SBU “cash cows” yang melemah dapat menjadi kandidat dalam melaksanakan harvesting and eventual divestiture yakni apabila terjadi persaingan yang sangat berat atau kebutuhan modal yang meningkat (karena munculnya teknologi baru) menyebabkan surplus arus kas menjadi nol atau bahkan negatif. 4.2.1.4. Dogs SBU dengan pangsa pasar relatif rendah pada industri dengan pertumbuhan yang lambat disebut sebagai “dogs” karena prospek pertumbuhan yang buruk, posisi pasar yang berada di belakang, dan tekanan dari penguasa pangsa pasar. SBU “dogs” yang lemah sering kali tidak mampu menghasilkan arus kas jangka panjang yang menarik. Kadang-kadang, SBU ini tidak mampu menghasilkan kas yang cukup untuk mendukung strategi rear-guard-fortify-and-defend khususnya ketika persaingan makin memanas dan profit marginnya terus menurun. Akibatnya terhadap SBU “dogs” yang lemah dapat dilakukan harvested, divested, atau liquidated. SBU “dogs” yang kuat dapat tetap dipertahankan selama profit dan arus kas yang dihasilkan tetap memadai. 4.2.1.5. Implikasi Terhadap Strategi Perusahaan Kontribusi utama dari matriks growth-share BCG adalah fokusnya pada karakteristik arus kas, investasi dan profitabilitas untuk berbagai jenis SBU dan bagaimana sumber daya perusahaan dapat dialihkan antar SBU untuk mengoptimalkan kinerja portofolio PT Tigaraksa Satria secara menyeluruh. Berdasarkan analisis BCG, strategi PT Tigaraksa Satria jangka panjang yang baik harus memanfaatkan surplus kas yang dihasilkan oleh SBU “cash cow” yang menyediakan dana untuk digunakan bagi peningkatan pangsa pasar SBU cash hog “star” yang tidak mampu menyediakan dana untuk pertumbuhan dirinya sendiri dan “problem children” yang berpotensi menjadi “star”. Yang menjadi “success sequence” adalah “problem child/question” menjadi “young star” (mungkin masih cash hog) selanjutnya menjadi “self suporting star” akhirnya menjadi “cash cow”. Sebaliknya, yang menjadi “disaster sequences” ada dua yaitu: Ketika posisi “star” mengalami kemunduran sehingga menjadi “problem child” dan kemudian dengan semakin melambatnya pertumbuhan industri akhirnya masuk ke kategori “dog”. Ketika “cash cow” kehilangan penguasaan pasar turun ke titik di mana berada pada kategori “dog” yang mengalami decline. Kesalahan strategik lainnya yang sering terjadi sehingga perlu dihindari oleh PT Tigaraksa Satria adalah: Berinvestasi berlebihan pada safe cash cow. Berinvestasi terlalu rendah pada high potential question sehingga daripada membawanya ke kategori star malah menjatuhkannya pada kategori dogs. Mengalokasikan sumber daya secara merata untuk seluruh question mark daripada mengkonsentrasikan pada best question mark untuk meningkatkan kesempatannya menjadi star. 4.2.1.6. Kebaikan Dan Kelemahan Pendekatan Matriks Growth-Share Matriks portofolio bisnis BCG dapat memberikan kontribusi nyata sebagai alat bagi penyusun strategi di PT Tigaraksa Satria dalam mengevaluasi daya tarik bisnis perusahaan terdiversifikasi dan merencanakan strategi dan arah untuk setiap unit bisnis dalam portofolio. Melihat kelompok SBU yang terdiversifikasi dari segi arus kas masuk dan arus kas keluar (saat ini dan masa yang akan datang) merupakan langkah yang baik dalam memahami aspek keuangan strategi perusahaan. Matriks BCG yang berfokuskan pada interaksi keuangan dalam portofolio PT Tigaraksa Satria, memperlihatkan berbagai pertimbangan keuangan yang diperlukan dan menjelaskan mengapa prioritas alokasi sumber daya perusahaan berbeda dari satu bisnis dengan bisnis lainnya. Matriks ini juga memberikan rasionalisasi yang baik untuk keputusan melaksanakan strategi invest-and-expand maupun divestiture. Namun, matriks BCG memiliki kekurangan antara lain adalah sebagai berikut: Matriks dengan empat kuadran berdasarkan klasifikasi tinggi-rendah menyembunyikan kenyataan bahwa ada bisnis yang berada pada pasar dengan tingkat pertumbuhan rata-rata dan memiliki pangsa pasar relatif yang menengah (berada di antara tinggi dan rendah). Adanya penyederhanaan yang dapat menyesatkan dimana setiap SBU diklasifikasikan dalam satu dari empat kategori. Beberapa penguasa pangsa pasar tidak benar-benar berada pada kategori star dilihat dari profitabilitasnya. Sebaliknya, dalam beberapa kasus, bisnis dengan pangsa pasar relatif yang rendah tidak masuk kategori dogs atau question mark, misalnya perusahaan tersebut memiliki pertumbuhan, profitabilitas, dan kemampuan kompetitif, bahkan mungkin bila memenangkan persaingan menjadi penguasa. Tren pada pangsa pasar relatif belum terukur. Hal ini diatasi dengan jalan memberi tanda pada pada setiap lingkaran pada matriks. Sumber : Strategic Management Concept and Cases Thomson Jr, Arthur A, and Strickland III, A.J. Richard D. Irwin, Inc, 1996, hlm. 224 Matriks BCG bukan indikator ideal bagi kesempatan investasi relatif antar unit bisnis. Misalnya berinvestasi pada star tidak selalu lebih menarik daripada berinvestasi pada lucrative cash cow. Menjadi penguasa pasar dalam industri dengan pertumbuhan lambat bukan berarti selalu cash cow karena: (1) kebutuhan investasi untuk strategi fortify-and-defend, dampak dari inflasi dan perkembangan teknologi menyebabkan penggantian fasilitas dan peralatan yang telah usang, dapat mengakibatkan turunnya arus kas internal, dan (2) seiring dengan semakin matangnya pasar, tekanan persaingan semakin meningkat dan selanjutnya timbulnya persaingan hebat dalam volume dan pangsa pasar mengakibatkan profit margin menurun dan arus kas surplus hilang. Untuk mengukur daya tarik jangka panjang relatif dari kelompok bisnis, penyusun strategi perusahaan perlu mendalami bukan hanya pertumbuhan industri dan pangsa pasar relatif. 4.2.2. Strategi Yang Fleksibel Penerapan strategi tersebut dapat dilakukan secara fleksibel tergantung karakteristik SBU yang dibawah kendali PT Tigaraksa Satria. Misalnya penerapan strategi agresive invest-and-expand dapat dilakukan dengan cara: Strategi penerobosan pasar, lini produk diperluas dan frekuensi pasar dikembangkan apabila: SAP menunjukkan kekuatan pada produk sekarang. ETOP menunjukkan peluang pasar yang berkesinambungan. Manajemen menunjukkan orientasi risiko relatif kecil antara prestasi yang dikehendaki dan yang diharapkan. Strategi pengembangan produk dilakukan apabila: SAP menunjukkan kelemahan dalam distribusi atau kekuatan dalam pengembangan produk. Pengembangan produk bisa berkaitan atau tidak berkaitan tergantung kepada dana yang tersedia. ETOP menunjukkan bahwa pasar telah jenuh atau terdapat ancaman terhadap pasar. Ekspansi (pengembangan produk) dapat dilakukan sendiri (jika keuangan mencukupi) atau dengan merger (jika keuangan tidak mencukupi). Manajemen lebih cenderung berorientasi pada risiko lebih kecil. Strategi pengembangan pasar dilakukan apabila: SAP menunjukkan kekuatan yang lebih besar, terutama kekuatan distribusi yang lebih besar, tetapi kelemahan produksi dalam pengembangan produk. ETOP menunjukkan peluang yang lebih besar pula. Manajer lebih cenderung berorientasi pada risiko tinggi. Strategi kombinasi yaitu pengembangan produk dan pasar secara bersamaan dilakukan apabila: SAP menunjukkan kekuatan yang lebih besar. ETOP menunjukkan peluang yang lebih besar. Manajer lebih cenderung berorientasi pada risiko tinggi. Strategi kombinasi jangka panjang yaitu strategi kombinasi secara bertahap dilakukan apabila: SAP menunjukkan kekuatan yang lebih besar. ETOP menunjukkan peluang yang lebih besar. Manajer lebih cenderung berorientasi pada risiko lebih kecil. 4.2.3. Strategi Internasional Selain strategi yang berfokus pada dalam negeri, PT Tigaraksa Satria dapat meluaskan layanan distribusi dan pemasarannya ke luar negeri. Hal ini dimungkinkan oleh lingkungan Tigaraksa Grup yang menaungi PT Tigaraksa Satria yang telah memiliki akses jaringan internasional. Oleh karena itu, strategi internasional menjadi penting, khususnya di era globalisasi seperti pada saat ini. Bila PT Tigaraksa Satria memutuskan untuk bersaing secara internasional maka ada beberapa perbedaan dalam bersaing secara internasional dibandingkan dengan bersaing secara nasional. Hal inilah yang perlu diperhatikan: Adanya faktor yang berada di setiap negara. Adanya situasi yang berlainan di pasar luar negeri. Adanya peran yang berbeda dari pemerintah negara lain. Perbedaan dalam tujuan, sumber daya dan kemampuan untuk mengamati perubahan-perubahan pesaing asing. Perumusan strategi tingkat internasional harus mampu mengatasi beberapa kekuatan yang potensial dan bertentangan satu sama lain. Serangkaian kekuatan mendorong para manajer mengembangkan strategi-strategi tersendiri unttuk masing-masing negara yang dimasuki oleh PT Tigaraksa Satria. Strategi ini dikenal dengan sebutan Strategi Multidomestik. Disamping itu, serangkaian kekuatan akan mendorong PT Tigaraksa Satria untuk mengembangkan suatu strategi terpadu yang akan diterapkan di semua negara yang dimasukinya, sehingga memerlukan Strategi Global. Dengan demikian, apabila PT Tigaraksa Satria hendak masuk ke persaingan internasional, PT Tigaraksa Satria perlu mengkombinasikan unsur-unsur strategi multidomestik dan unsur-unsur strategi global. 4.2.4. Faktor-faktor Yang Perlu Dipertimbangkan Sebelum menerapkan suatu strategi tertentu sebaiknya perlu dipertimbangkan beberapa faktor sebagai berikut: Konsistensi sasaran. Apakah strategi tersebut konsisten dengan misi, sasaran dan tujuan PT Tigaraksa Satria? Apakah strategi tersebut konsisten satu sama lain? Relevansi strategi. Apakah strategi tersebut secara tepat mengenai persoalan-persoalan dasar yang diidentifikasi? Kapabilitas organisasi. Apakah PT Tigaraksa Satria sebagai suatu organisasi mempunyai kapabilitas finansial, personalia dan teknis yang dibutuhkan untuk melaksanakan strategi tersebut? Kelayakan politis. Apakah strategi tersebut menemui hambatan yang berlebihan dari pejabat utama perusahaan seperti direksi dan manajemen atau kelompok kepentingan lainnya di dalam PT Tigaraksa Satria? Setelah suatu strategi diterapkan perlu dipertimbangkan melakukan pengendalian strategi untuk memastikan bahwa kebijakan dan rencana-rencana telah ditaati dan agar keputusan yang diambil konsisten dengan strategi. Sistem pengendalian strategi menjadi penting untuk menjamin efisiensi dan efektivitas penerapan strategi tersebut. Hal ini dilakukan dengan melaksanakan evaluasi yakni membandingkan apakah hasil yang dicapai sesuai dengan standar ukuran yang telah digariskan atau tujuan PT Tigaraksa Satria. Kinerja yang baik diberikan penghargaan sebagai alat motivasi. Apabila terjadi penyimpangan yang merugikan maka segera diambil tindakan-tindakan yang diperlukan. Tindakan ini bukan sekedar melakukan koreksi, akan tetapi juga mencegah agar jangan sampai penyimpangan tersebut terulang kembali. Selanjutnya, memanfaatkan kembali umpan balik sebagai suatu masukan untuk perencanaan strategi yang baru. 5. Kesimpulan dan Saran Berdasarkan pembahasan sebelumnya dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut: Strategi yang telah diterapkan oleh PT Tigaraksa Satria adalah mencakup strategi tingkat bisnis, tingkat fungsional, tingkat perusahaan dan strategi pertumbuhan/perluasan usaha. Strategi PT Tigaraksa Satria saat ini telah memadai sesuai dengan lingkungan yang dihadapi baik lingkungan eksternal maupun internal sebagaimana telah dituangkan dalam profil keunggulan perusahaan (SAP) maupun profil peluang dan ancaman lingkungan (ETOP). Eksekutif PT Tigaraksa Satria harus mampu mengembangkan SAP dan menyesuaikan dengan ETOP dengan mengkaji secara terus menerus seberapa jauh kemampuan dan kelemahan yang dimiliki PT Tigaraksa Satria baik pada masa sekarang maupun masa akan datang dan seberapa jauh peluang dan ancaman lingkungan masa sekarang maupun masa akan datang. Sehubungan dengan banyaknya alternatif pilihan strategi yang dapat digunakan oleh PT Tigaraksa Satria maka dibuat saran sebagai berikut: PT Tigaraksa Satria dapat menerapkan Boston Consultan Group Portfolio Strategy dengan cara yang fleksibel sesuai dengan kondisi yang dihadapi masing-masing SBU. PT Tigaraksa Satria dapat menerapkan strategi tingkat internasional dengan mengkombinasikan strategi multidomestik dan strategi global apabila PT Tigaraksa Satria memutuskan untuk masuk di persaingan internasional di era glabalisasi saat ini. PT Tigaraksa Satria perlu memperhatikan faktor-faktor konsistensi sasaran, relevansi strategi, kapabilitas organisasi dan kelayakan politis dari suatu strategi yang terpilih sebelum strategi tersebut benar-benar diimplementasikan. PT Tigaraksa Satria perlu menerapkan sistem pengendalian strategi yang secara terus-menerus memantau pelaksanaan strategi perusahaan dan bila ada penyimpangan segera diambil tindakan koreksi dan dibuat kebijakan pencegahannya.       LAMPIRAN Kasus PT Tigaraksa Satria Kasus Manajemen Strategi PT Tigaraksa Satria Dosen Pembina: Bapak Prof. Dr. H. Surachman, SE. Sylvia Fettry E.M. - L2E04001 - 33 -