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en place d’une démarche qualité dans l’enseignement supérieur et la recherche scientifique Rabia KHELIF1, Zineddine BOURAS2 Abdallah LOUCIF 3 1 Département de Génie Mécanique, Université Badji Mokhtar, BP12, Annaba, 23000, Algérie 2 Ecole préparatoire des sciences techniques, Annaba 3 Université 20 août 1955 Skikda Introduction Depuis la publication de la norme ISO 8402 en 1987 jusqu’à l’ISO 9000 version 2008, la définition de la qualité a évolué d’une abstraction qui correspond à la conformité par rapport aux exigences relatives au produit (service) à une définition vaste et globale de la qualité incluant la notion de satisfaction des clients et nouvellement celle des autres parties intéressées (ISO 9000:2008). Elle traduit l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques à satisfaire des exigences. En relation avec les autres normes de la qualité, des principes de base sont maintenant adoptés et constituent l’essentiel de l’approche qui conduit vers le zéro défaut voire le zéro dysfonctionnement. Ceci est illustré dans la figure 1 [1]. Les normes du système de management de la qualité sont conçues pour être complémentaires et de ce fait, l’ISO 9001 ne fait que spécifier les exigences relatives aux clients à des fins de certification. Cependant, l’ISO 9004 donne des conseils pour l’amélioration continue des performances globales et de l’efficience d’un organisme [2]. Cette dernière norme va au-delà des exigences de la 9001 mais elle n’est pas destinée à des fins de certification. Figure.1- Les normes du système de management de la qualité. Il y a 8 principes qui régissent le système de management de la qualité. Dans chaque principe, les éléments qui contribuent à l’instauration du zéro défaut sont mis en valeur. Il s’agit de : * Écoute client : L’existence des entreprises est fonction de l’existence de clients, il est donc impératif qu’elles comprennent leurs besoins implicites et explicites actuels et futurs et qu’elles satisfassent leurs exigences. * Leadership : La direction est sensée établir la stratégie globale de l’entreprise ; donc il faut un environnement interne dans lequel les acteurs peuvent librement s’impliquer pour la réalisation des objectifs définis. La sphère dirigeante met au point, déploie et examine les différents plans d’action pour atteindre ces objectifs. * Implication du personnel : Tout le personnel de l’entreprise est avisé de l’importance des objectifs et se voit totalement impliqué. Ainsi, ce comportement permet d’utiliser au mieux leurs aptitudes professionnelles et améliore le rendement. * Manager par approche processus : Les résultats attendus sont mieux atteints quand les ressources et les activités y afférents sont managées comme un processus. L’approche est schématisée dans la Figure 2. * Management par approche système : L’identification, la compréhension, la structuration et la gestion de processus corrélés comme un système contribue à l’efficacité et à l’efficience de l’entreprise pour atteindre ses objectifs. L’amélioration de manière continue du système est approchée par le biais de mesures et d’indicateurs. * Amélioration continue : Il est nécessaire que l’amélioration continue des performances globales de l’entreprise soit un objectif permanent. Des critères doivent être remplis en termes d’alignement des objectifs, souplesse et rapidité de réaction et d’évaluation des résultats. * Approche factuelle pour la prise de décision : L’efficacité des décisions est fondée sur l’analyse de données et des retours d’informations. Alors, il faut garantir l’exactitude et la fiabilité des données et des informations, l’accessibilité des données et l’analyser à l’aide de méthodes valides. Ici, l’expérience doit être mise en valeur et non à l’intuition comme décrit dans la norme de retour d’expérience. Amélioration continue du système de management de la qualité EXIGENCES Élém en t s d ’en tr ée Mesures, analyse, amélioration Réalisation du produit Élém en t s d e so r tie CLIENTS Management des ressources SATISFACTION CLIENTS Responsabilité de la direction Pr o du it Figure.2- Approche processus pour le management de la qualité insistant sur le rôle rempli par les clients et les autres parties intéressées d’après la norme ISO 9004 [2]. * Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs : L’entreprise ainsi que ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement bénéfiques augmentent les capacités des deux à long terme. La participation des fournisseurs dans la réduction sinon l’élimination des défauts est amplement reconnue dans le SMQ surtout quand la relation client-fournisseur est caractérisée par une approche de partenariat. La démarche qualité dans l’enseignement supérieur est aujourd’hui au cœur des préoccupations des états comme des établissements qui délivrent grades et diplômes pour permettre à leurs étudiants d’être compétitifs et performants sur le marché du travail et répondre aux besoins de développement humain, social, économique et culturel des pays. Cette prise de conscience est mondiale, se généralise et se traduit par la publication de textes de références et de lignes d’orientation à l’intention des établissements, des prestataires d’enseignement supérieur et des agences d’évaluation. Elaborés à leur demande, et approuvés par les états participants, leur objectif n’est pas de « normer » mais de fournir un cadre au management de la qualité dans un souci permanent d’amélioration de celle-ci. La qualité dans l’enseignement supérieur au niveau mondial entre donc désormais dans des politiques institutionnelles destinées à valider la qualité des diplômes et de prestations qui y conduisent. Son management concerne l’ensemble des parties prenantes, gouvernements, organismes de reconnaissance académique, établissements prestataires, personnels enseignants et administratifs, étudiants, partenaires professionnels, organismes certificateurs… Les attendus de mise en œuvre de l’assurance qualité dans l’enseignement supérieur sont : - Maintenir la qualité de l'enseignement supérieur en tenant compte des évolutions rapides au niveau mondial ; - Encourager et aider les institutions d'enseignement supérieur à utiliser les méthodes de l'assurance qualité comme moyen pour améliorer la qualité de l'enseignement, de l'apprentissage et aussi de la formation à la recherche ; - Stimuler les échanges d'information et les coopérations sur la qualité et l'assurance qualité au niveau mondial. Nous entendons par assurance qualité (AQ) la partie du management de la qualité visant à donner confiance en ce que les exigences pour la qualité seront satisfaites [1]. Les systèmes d'assurance qualité dans le supérieur sont basés sur les principes suivants : - Autonomie et/ou indépendance pour les organismes, procédures et méthodes utilisées. - Adaptation des procédures et méthodes de l'assurance qualité aux profils et missions des institutions de l'enseignement supérieur en respectant leur autonomie et/ou indépendance ; - Utilisation ciblée et adaptée des aspects internes et/ou externes de l'assurance qualité ; - Implication de toutes les parties concernées aux principes de l'assurance qualité ; - Publication des résultats dans une forme appropriée à chaque établissement. En Europe par exemple, les expériences en démarche qualité dans l'enseignement supérieur sont très diversifiées et utilisent aussi bien la philosophie TQM (Total Quality Management) que le référentiel ISO 9000 ou ceux édictés par les autorités[3]. Les grandes disparités de reconnaissance et d'accréditation des formations font l'objet d'études et d'analyses approfondies afin d'établir les bases d'un consensus. L'organisation européenne Higher Engineering Education for Europe (H3E) a inscrit l'assurance qualité comme l'un des six objectifs à atteindre [4]. 2 Pourquoi la qualité dans l’enseignement et la recherche 2.1 Enjeux scientifiques Les nécessités internes aux dynamiques scientifiques contemporaines et les besoins qu’éprouvent les enseignants chercheurs eux-mêmes d ’organiser plus efficacement encore leurs activités en vue d ’une plus grande créativité justifient la mise en place d’une démarche qualité. En effet, l’enseignement et la recherche consistant à produire, à traiter de l ’information et des connaissances et à les transférer, il est essentiel pour tous ses acteurs de maîtriser les moyens d ’inscription, de reproduction et de diffusion et de pouvoir juger, en particulier, de leur fiabilité et de leur validité. L’optimisation de l ’organisation de l’enseignement pour réduire les constats de nonqualité et la capacité à faire face à la lourdeur et au coût croissant de l ’organisation du travail ainsi qu’à la rareté des ressources (financières, humaines, équipements, temps, etc.) deviennent également des enjeux importants. 2.2 Enjeux économiques et financiers Les considérations économiques et financières sont devenues particulièrement importantes. En effet, l ’optimisation de l 'efficience des moyens humains, techniques et financiers se pose, à tous les niveaux, aux entreprises, aux tutelles et aux divers responsables pour maintenir les ressources nécessaires à un enseignement compétitif. De plus, dans de nombreux cas, les commanditaires publics ou privés veulent disposer de connaissances scientifiques fiables, avant de s ’engager dans une phase de développement, pour mieux en maîtriser les risques. Leur demande de qualité manifeste le souhait que les enseignants chercheurs fournissent des garanties sur leur production scientifique, sur le produit réalisé (diplômé) et sur leur capacité à gérer au mieux les ressources allouées. 2.3 Insuffisances constatées dans les universités algériennes Un enseignement universitaire doit comporter la structure suivante [5] :(i) Un fond (contenu scientifique), (ii) Une forme (manière de le réaliser) et (iii) Un fruit (une finalité). Une prestation honorable nécessite essentiellement: (i) une connaissance parfaite du sujet ; (ii) une préparation adéquate ; (iii) un exposé immédiat des objectifs ; (iv) une assurance de l’exactitude ; (v) une introduction d’informations pratiques ; (vi) un apport de clarifications nécessaires ; (vii) une recherche d’un feed –back ; (viii) Management du temps et (ix) un système de management de l’enseignement. Un brainstorming élaboré sur trois échantillons d’étudiants du système LMD (clients) a permis d’identifier les principales causes potentielles majeures d’échec suivantes [6,7] : - Manque de pédagogie pour un grand nombre d’enseignants ; - Conditions actuelles de recrutement et de promotion des enseignantschercheurs : obstacle à l'amélioration de la qualité de cet enseignement; - Démotivation des étudiants; - Méconnaissance de la notion qualité de part du corps enseignant, administratif et des étudiants ; - Cours et travaux dirigés pas bien adaptés à la réalité ; - Syllabus soit non remplis soit non respectés ; - Volume horaire non respectés pour diverses raisons ; - Manque de procédures de travail ; - Pas d’évaluation de l’enseignement. 3. Comment développer la qualité dans la recherche scientifique et l’enseignement supérieur Plusieurs modèles se démarquent dans les universités au monde. Nous pouvons citer principalement l’EFQM ( European Fundation of Quality Management, l’ISO ( International Standards Organization), le Prix Deming de la Qualité, le Malcom Baldrige National Academy Award, le prix français de la qualité et l’EQUIS ( European Quality Improvement System) [8]. Pour ce dernier,l’évaluation se fait sur cinq domaines : • Mission, gouvernance, stratégie et ressources ; • Programmes, équipe pédagogique, service aux étudiants, développement personnel ; • Dimension internationale de l’institution, des étudiants, des professeurs et des programmes ; • Relation avec les entreprises ; • Contributions de l’université à la communauté. Nous proposons une démarche de mise en place d’un système qualité pour l’enseignement et.la recherche scientifique en tenant de trois domaines séparément : (i) la recherche scientifique, (ii) l’enseignement et (iii) l’administration. 3.1. Dans le domaine de la recherche scientifique 3 .1.1. Sens de la démarche qualité La mise en place d’une démarche qualité au sein des entités de recherche atteste la volonté de garantir, autant que raisonnablement possible, de bonnes pratiques pédagogiques et scientifiques. Cette démarche qualité vise à valoriser ces entités en : - fournissant des garanties réclamées par les commanditaires, le public et la communauté scientifique ; - formant et valorisant les acteurs de la recherche à une culture renouvelée de rigueur et de responsabilité ; - assurant la connaissance des limites de validité et donc d ’exploitation du résultat ; - progressant continûment dans les pratiques quotidiennes. 3.1.2. Principes de base de l'approche proposée Dans la recherche scientifique, trois principes fondent la cohérence et la robustesse de l’approche qualité proposée : pragmatisme, pédagogie et intégration. 3.1.2.1. Premier principe : Pragmatisme Les situations de recherche rencontrées dans la pratique sont caractérisées par une très grande diversité selon les disciplines, le caractère plus ou moins fondamental ou appliqué, la nature et les exigences des partenaires impliqués, la culture et l’histoire de l’organisme, de l’institution ou de l’entreprise. La méthodologie générale peut être décrite en trois temps: Dans un premier temps, il s’agit de se poser les «bonnes questions» afin d ’identifier les critères [9]qualité à prendre en considération pour évaluer le succès ou le niveau de réussite de la démarche de recherche, depuis l’intention initiale qui définit l'objectif de la recherche jusqu’aux connaissances et informations nouvelles qui en constituent les résultats, en passant par la réalisation de la recherche. Dans un deuxième temps, des dispositions à caractère général sont recherchées, et définies dans leur faisabilité pour satisfaire les critères retenus. Celles-ci peuvent être différentes selon les caractéristiques particulières des processus de recherche et de l'entité qui les conduit. Le poids de ces dispositions devrait être fonction de la pertinence du critère, du type, des enjeux et de l'impact de la recherche engagée. Dans un troisième temps, les solutions concrètes correspondant à ces dispositions sont déterminées et mises en œuvre sur le terrain. Leurs effets sont mesurés périodiquement afin de déterminer si les critères de réussite escomptés sont ou seront atteints. Le principe de pragmatisme conduit alors à intégrer dans les pratiques courantes les dispositions qui apportent un progrès. Les résultats des autres pourront être analysés afin d’en déduire des recherches utiles. Plusieurs dispositions peuvent concourir à satisfaire un même critère et plusieurs critères peuvent se satisfaire en tout ou partie d ’une même disposition. Selon les cas, notamment suivant les nécessités d'organisation de l'entité de recherche, critères, dispositions et solutions concrètes peuvent être définis par des acteurs identiques ou non, se situant par exemple à des niveaux hiérarchiques ou fonctionnels différents. 3.1.2.2. Deuxième principe : Pédagogie L’approche proposée se veut pédagogique et cherche donc à rendre progressivement naturelle la mise en place d'une démarche qualité dans toutes les activités de recherche. Pour être pragmatique et préparer l'avenir, il convient en tout premier lieu d'intéresser et de valoriser les futurs chercheurs pour leur donner envie de s'investir dans les approches d'amélioration continue, tout en ayant l'accord du responsable de laboratoire ou de la pédagogie sur la démarche envisagée et les gains à en espérer. Il convient que le message soit donc simple, cohérent et attractif. Les établissements d'enseignement supérieur et la recherche scientifique, ayant des écoles doctorales, pourraient utiliser les cursus d'enseignement délivrés aux jeunes chercheurs pour les initier en théorie et en pratique aux concepts, outils et méthodes de l'amélioration continue des processus et de la recherche permanente de l'excellence dans les pratiques scientifiques. En plus du bénéfice direct pour le jeune chercheur en termes d'efficacité et de qualité dans ses travaux, le laboratoire d'accueil ou l’école voit également sa notoriété augmenter par la valeur de ses acteurs et la confiance que les tutelles lui accordent .Embauché en entreprises ou dans des laboratoires de recherche, le jeune chercheur y trouve souvent un environnement de management qualité déjà connu dans lequel il pourra déployer de nouvelles synergies et collaborations avec les acteurs scientifiques ayant le même niveau d'exigence qualité dans leurs pratiques. Dans ce contexte, trois points paraissent incontournables et indispensables pour réussir le démarrage et le développement à long terme d'une démarche qualité : - L’évaluation : elle est associée à la «volonté» de décrire et de mesurer ses pratiques professionnelles. L'autoévaluation est réalisée de manière interne et volontaire, elle consiste à se donner son propre référentiel, minimal ou plus ambitieux, pour réaliser correctement l'activité de recherche. - L’amélioration continue: elle identifie la «méthode» et permet d 'engager des actions pour parvenir à des progrès lorsque des problèmes ou des écarts sont constatés entre les pratiques quotidiennes réelles et celles prévues dans les référentiels d'évaluation ou d'auto-évaluation. - Le système d'information : il est en quelque sorte la «mémoire» de l'organisation et son exploitation devrait être conçue de manière à ce que les savoirs et savoir-faire soient accessibles à tout acteur de la recherche dès qu’il a des besoins d'information. La réussite d'un tel système apparaît quand il est autoalimenté par les acteurs eux-mêmes et que ceux-ci y trouvent alors naturellement un gain en retour. Ces points sont des leviers fondamentaux représentant une base minimale pour tout cursus pédagogique associé au développement d’une démarche qualité. Le succès de toute démarche qualité dans la recherche est associé à l 'existence simultanée de ces § § § § trois points. Les appliquer est une condition nécessaire mais pas forcément suffisante. En effet, si un seul d'entre eux vient à manquer, la démarche qualité est inopérante, mais s'ils existent tous, il est encore nécessaire de prévoir les ressources et les compétences utiles pour atteindre les objectifs de l’entité en matière de qualité. Ces trois «piliers» de toute démarche qualité sont donc les garants méthodologiques que les ressources allouées pourront être utilisées avec pertinence et cohérence. 3.1.2.3 Troisième principe: Intégration La construction progressive d’un cadre de cohérence implique qu’au-delà des équipes pédagogiques elles-mêmes, l’ensemble des services, départements ou directions internes d’une entité de recherche, ainsi que les fournisseurs extérieurs, soient concernés par la démarche qualité et d’amélioration continue. Cette vision d’interdépendance entre les enseignants chercheurs et les autres parties nécessaires au bon déroulement de la recherche est très importante pour concevoir une démarche cohérente et robuste. En effet, il ne servirait à rien de fixer des objectifs ambitieux d'amélioration pour les seuls chercheurs, si le reste de l'organisme ou de l'entreprise impliqué dans le processus de recherche ne contribue pas au même effort. 3.1.3. Mise en œuvre de l’approche qualité Le déroulement d’une activité de recherche implique généralement un ensemble de processus qui peuvent être regroupés en trois phases :(i) Définition de l’objectif initial, (ii) Réalisation de la recherche et (iii) Valorisation des résultats. L’approche qualité consiste alors à identifier, pour chacun de ces temps forts, les critères qualité les plus pertinents et les dispositifs adaptés et proportionnés à mettre en place dans un cadre de cohérence déterminé par les trois principes exposés précédemment : pragmatisme, pédagogie et intégration. L’évolution progressive des concepts dans le domaine de la qualité conduit à ne plus seulement considérer l’activité de recherche en terme simple de projet. Il s’agit en fait d’une activité délicate et complexe, associant homme et technologie, opérationnel et fonctionnel, individu et collectivité, rationnel et irrationnel dans le contexte global de l’entité de recherche. La performance d’une activité de recherche pourrait aujourd’hui être considérée, avant tout, dans les dimensions principales suivantes : (i) Management de l’entité ; (ii) Valorisation et reconnaissance des hommes et (iii) Maîtrise des risques. Les actions de portée générale qui peuvent être menées au sein de l ’entité pour contribuer à une démarche de progrès sont : La diffusion de la qualité dans la culture commune des équipes, services, départements et directions ; La définition d’une vision et la mise en œuvre d’une stratégie commune ; La valorisation et la reconnaissance de l’implication de tous dans la démarche ; Le management par les faits, leur mesure et l ’identification des processus y ayant contribué ; § L’analyse de ses propres raisons d’être, méthodes et pratiques quotidiennes pour en rechercher les améliorations ; § La volonté permanente de l ’excellence par apprentissage, comparaison et itérations d’améliorations. 3.2. Dans le domaine de l’enseignement supérieur L’assurance qualité doit être une fonction à part entière au sein des établissements universitaires. Ainsi, la cellule assurance qualité (CAQU), devant être créée dans chaque université, aura des missions qui consistent à: 1. Evaluer : -Les établissements d’enseignement supérieur et de la recherche (universités, écoles, organismes de recherche) en prenant en compte toutes leurs missions et leurs activités ; - L’activité de recherche des laboratoires et unités de ces institutions ; - Les formations et les diplômes du système d’enseignement supérieur (LMD). 2. Valider les processus d’évaluation du personnel scientifique des établissements et organismes concernés ; 3. Aider les entités évaluées à l’amélioration continue de leurs pratiques ; 4. Eclairer les décideurs : –L’état (financements, reconnaissance de diplôme) ; – Les organismes de recherche (labellisation de laboratoires) ; –Les collectivités territoriales, entreprises, familles…etc. 5. Préparer les procédures et élaborer les fiches et documents nécessaires à l’évaluation ; 6. Effectuer une veille des documents émis par les différents organismes nationaux et mondiaux spécialisés dans l’assurance qualité ; 7. Concourir à la réussite de la capitalisation, de la pérennisation des expériences de l’université en matière de pratique AQ et contribuer à toute action locale, régionale ou nationale dans le domaine de l’AQ ; 8. Favoriser la communication en interne et en externe ; 9. Assurer la formation interne dans le domaine de l’AQ. Ensuite, une cellule assurance qualité dans chaque faculté (CAQF) et une cellule de gestion de la qualité (CGQD) dans chaque département devront être installées (figure 3). Figure.3- Organisation des cellules qualité dans l’université. La cellule ressources (CR) a pour missions de gérer toutes les ressources, formuler plans et agendas, valider les différents besoins et les présenter à la CGQD. 3.2.1. Proposition d’installation de groupes au niveau des départements : 1- Groupe tutorat : L’objectif est d’activer le tutorat pour les étudiants de première année essentiellement. Les missions du tuteur se résument à : - L’aspect informatif et administratif : Qui prend la forme d’accueil, d’orientation et de médiation ; - L’aspect pédagogique :Qui prend la forme d’accompagnement à l’apprentissage, l’organisation du travail personnel de l’étudiant et d’aide à la construction de son parcours de formation ; - L’aspect méthodologique :Qui prend la forme d’initiation aux méthodes de travail universitaire à titre individuel et en groupe ; - L’aspect technique :Qui prend la forme de conseils pour l’utilisation des outils et supports pédagogiques ; - L’aspect psychologique :Qui prend la forme de stimulation de l’étudiant et de sa motivation à poursuivre son parcours de formation ; - L’aspect professionnel : Qui prend la forme d’aide de l’étudiant à l’élaboration de son projet professionnel. 2- Groupe modules et Examination : a- Module : L’objectif est de présenter les propositions concernant l’évaluation du volume horaire , le contenu des modules , leurs coefficients et le nombre de crédits qui leur sont attribués en se basant sur le feed-back des étudiants de fin de cycles ou en cours de cursus. b- Examination : Les missions se résument en : - Adoption de l’examinateur interne (les sujets des examens ne seront tirés qu’après approbation de l’enseignant du module, le coordinateur du module et l’examinateur interne) ; - Désignation d’un examinateur externe pour évaluer les sujets des examens et leur compatibilité avec les programmes enseignés et le niveau des compétences requises ; - Évaluation des résultats des examens (prendre un échantillon de chaque catégorie des étudiants –faibles, moyens, forts) et faire des analyses statistiques des résultats obtenus par les étudiants dans le but de renforcer les points forts et relever les points faibles pour améliorer la situation. 3- Groupe Projet de fin d’étude PFE : Les missions sont le suivi et la gestion du PFE (établir un calendrier détaillé pour la préparation des PFE semaine par semaine et suivi du planning de réalisation des stages pratiques à l’aide de feuille d’assiduité durant les stages…) 4- Groupe Scientifique et Bibliothèque : a- Scientifique : Les objectifs sont : - Établir un canevas pour la réalisation des séminaires scientifiques ; - Evaluer les retombés scientifiques et pédagogiques des séminaires réalisés par le département ; - Présenter des rapports de mission scientifique (établir un modèle) par chaque enseignant du département qui participe à des séminaires nationaux ou internationaux et remise d’une copie du proceeding et pourquoi pas présenter une conférence pour les étudiants et les enseignants intéressés autour du thème traité lors du séminaire. b- Bibliothèque : Il s’agit de : - Évaluer et mettre à jour le patrimoine des ouvrages, revues et différents supports pédagogiques ; - Présenter les suggestions aux responsables de la bibliothèque concernant l’achat ou l’abonnement de documents et ouvrages scientifiques. L’enseignant est impliqué en permanence dans le processus de gestion de la qualité:  Réception de l’agenda hebdomadaire ;  Réalisation des tâches requises ;  Remise des documents (résultants) afférents à la cellule AQ concernée dans les délais et selon le format approprié.  3.3.Dans le domaine administratif La qualité d'une entité d’enseignement repose sur la rigueur de l'organisation et des méthodes de travail et le niveau de dépendance des relations interpersonnelles, ainsi que de l'engagement du management pour la réussite du projet qualité. La mise en place d'un système de management de la qualité passe par une implication totale et sans réserve de la direction. (top management). Depuis le recteur jusqu’à l’employé, l’objectif est la qualité, même s’il est souvent non explicitement ressenti. La gestion de la qualité, c’est d’abord l’affaire du dirigeant : • Elle commence par la stratégie ; • Elle concerne les structures et l'organisation du fonctionnement ; • Elle se poursuit avec la mise à disposition des moyens, la formation du personnel, le développement de l'état d'esprit de respect du client (interne et externe) ; • Elle nécessite l'emploi de méthodes et d'outils qui doivent être promus. Les objectifs de la mise en place d’un système de management de la qualité(SMQ) dans l’administration universitaire sont : • Avoir une certification selon le référentiel ISO 9001/2008 ; • Avoir une organisation plus efficace ; • Accroître la satisfaction des clients ; • Mettre une politique des ressources humaines. La démarche est un choix stratégique fait par l'université pour améliorer son efficacité et son efficience. Les étapes de mise en place du SMQ peuvent se résumer comme suit : 1. Diagnostic : Informations nécessaires pour le choix de la stratégie, principaux dysfonctionnements et opportunités de progrès, plans et programmes adaptés à la stratégie choisie et aux fonctionnements réels observés, définition des priorités et modalités de mise en œuvre) ; 2. Plan projet et comité de pilotage : Un séminaire pour le lancement et désignation de l’équipe du projet (comité de pilotage) sont nécessaires. Les tâches suivantes devront être prises en compte : Définition et formalisation du S.M.Q. avec le consultant, nomination du R.M.Q., attribution des responsabilités (autorité et pouvoirs) et mise en place du plan d’action (en référence au résultat du diagnostic). 3. Sensibilisation au management de la qualité : Montrer les exigences de la norme au personnel impliqué dans le cadre du S.M.Q. Pour être responsable de la qualité de leurs activités, les acteurs doivent savoir ce qu’ils ont à faire, comment le faire, pourquoi faut-il le faire et comment réagir (la formation pour élever le niveau de compétence et de compréhension est requise), information sur l‘approche des S.M.Q.,les objectifs poursuivis et les niveaux d’implication de chacun, formation de rédacteurs de procédures, analyse des processus, formation aux outils de la qualité. 4. Conception et documentation du S.M.Q. : Documentation de la politique qualité et des objectifs qualité, documentation organisationnelle et fonctionnelle, identification de la cartographie des processus, rédaction des procédures, directives, formulaires, instructions, check-lists et tout autre document du SMQ, mise en conformité du SMQ et analyse et approbation des documents du SMQ 5. Mise en œuvre du S.M.Q. : Information des utilisateurs et début de la phase d’expérimentation, attribution des définitions de poste et vérification de l’application des procédures, choix de l’organisme de certification, évaluation et modifications continues (revue de documentation). 6. Formation à l’audit interne : Vérifier la bonne application du S.M.Q. et proposer les évolutions possibles, élaboration de la documentation d’audit, premier audit qualité interne sous la responsabilité du RMQ. , mesures correctives et contrôle des modifications, première revue de direction (programmation, préparation, collecte des données, réalisation et enregistrements des résultats.). Le système documentaire comprend : • Le Manuel qualité MQ. (Description du système, qu’est ce qui est requis? Qui est responsable?), • Le Manuel des procédures (comment doit-on satisfaire les exigences? Qui fait quoi?), • Le Plan qualité, instructions, processus, (de quelle façon, mode d’emploi, consignes, comment ? Avec quoi ? ) • Les Enregistrements relatifs à la qualité(quels sont les résultats? Rapports, formulaires, fichiers.). 7. Vérification de l’efficacité du S.M.Q.(audit à blanc) : Il s’agit de faire un préaudit de certification, des mesures correctives et un contrôle des modifications et de réaliser dans les conditions d’un audit de certification par un auditeur externe à la mise en œuvre du SMQ. (Accompagné éventuellement de l’équipe d’auditeurs qualité interne, y compris dans la rédaction du rapport d’audit). 8. Certification du S.M.Q. mis en œuvre : Il s’agit de faire un choix de l’organisme de certification et ensuite le déclenchement de la démarche avec l’organisme choisi : • Coordination avec l’organisme certificateur, • Audit de certification (audit initial), mesures correctives, correction immédiate des éventuels points faibles. 9. Maintenance du S.M.Q : Cette phase s’articule autour d’une visite périodique du consultant pour faire le suivi et veiller à l’évolution du système mis en œuvre et de procéder à un audit de renouvellement. 4. Des procédures au service de la qualité L’université a pour missions fondamentales l’enseignement et la recherche, et elle aspire à pratiquer l’un et l’autre à un niveau qualitatif élevé. L’aspiration à un enseignement de qualité, appuyé sur une recherche dynamique, doit imprégner toute la vie universitaire. C’est sans doute une évidence, qu’il convient cependant d’appuyer sur des pratiques explicites et sur des démarches précises incluant régulièrement tous les protagonistes concernés et soutenues par un large consensus. C’est dans cet esprit que nous proposons de mettre en place des procédures simples et efficaces soutenant la qualité de l’enseignement et visant à : - Valoriser l’enseignement et la qualité de la formation ; - Soutenir les enseignants et favoriser l’innovation pédagogique ; - Prendre en compte de façon plus décidée et systématique l’opinion des étudiants et des diplômés. Les procédures constituent l’un des domaines-clé et le squelette de l’assurance qualité (AQ) dans l’université, devenu indispensable pour différentes raisons se rattachant les unes directement aux missions fondamentales de l’université. Parmi les procédures décrites et proposées ici, nous citons : 4.1. Document des Procédures mises pour la qualité de l’enseignement : Ce document décrit le concept général des procédures mises en place dans toute l’université pour assurer la qualité de l’enseignement ; 4.2. Procédure d’application du référentiel d’évaluation des activités de début de semestre : on y trouve les actions à évaluer, l’évaluation des actions, les personnes ressources, les sources des preuves et les indicateurs; 4.3.Procédure du processus d’évaluation des activités de début de semestre : on y trouve les actions à mener, les réalisations et les observations ; 4.4. Procédure d’application du référentiel d’évaluation de l’accueil des nouveaux bacheliers : on y trouve les actions à évaluer, l’évaluation des actions, les personnes ressources, les sources des preuves et les indicateurs ; 4.5. Procédure du processus d’évaluation de l’accueil des nouveaux bacheliers : on y trouve les actions à mener, les réalisations et les observations. 5. Facteurs clefs de réussite Les expériences qualité réelles en enseignement supérieur et recherche sont nombreuses et très enrichissantes quant à la connaissance des points clefs de succès. Ainsi, une évaluation externe faite par des experts universitaires extérieurs et internationaux permet à chaque université d'auto-évaluer sereinement et en profondeur les résultats et améliorations possibles de son système qualité. En synthèse des expériences vécues, il est possible de formuler les facteurs fondamentaux d'engagement et de réussite et les "pourquoi" d'une démarche qualité : Facteurs clés de réussite Pourquoi de la qualité Contexte concurrentiel La qualité est considérée comme un outil d’amélioration compétitive et d’optimisation Autonomie des établissements La qualité est la contre-partie naturelle des bailleurs de fonds institutionnels Volonté de la direction Travail en réseau La qualité augmente la garantie d’un système maîtrisé et en progrès La qualité augmente les échanges sur des bases de valeurs comprises et partagées par tous Tableau 1: Les facteurs clefs de réussite et les apports d’une démarche qualité Dès aujourd'hui, les organismes du supérieur ont à gérer une demande de plus en plus forte avec des évolutions de ressources non proportionnelles. Pour relever ce défi, nous proposons un modèle de management du progrès adapté au contexte professionnel de l'enseignement et une méthodologie progressive, "pédagogique" et basée sur l'appropriation d'une culture qualité peut permettre d'atteindre, avec effort mais sans difficultés conceptuelles majeures, des objectifs ambitieux de progrès. Pour réussir une démarche qualité et de progrès, l'un au moins de ces facteurs est nécessaire (sans être toutefois suffisant), et la probabilité de succès est croissante avec leur nombre :Plus les facteurs clefs de réussite s’accumulent, plus les chances d’atteindre la qualité augmente. D’autres conditions de réussite sont nécessaires pour la mise en œuvre d’une démarche qualité à l’université, à savoir : (i) Obtenir l’adhésion de tout le personnel (implication de tous) , (ii)S’appuyer sur des méthodes de travail appropriées, (iii)Analyser initialement les risques, (iv) Définir une politique et des objectifs à atteindre en matière de qualité de l’enseignement et de la recherche, (v) Planifier les actions pour atteindre les objectifs, (vi) La prise en compte du respect de l’aspect réglementaire et légal, (vii) Vérifier et évaluer les résultats obtenus et (viii) Améliorer le système de manière continue. 3 Conclusion L’intégration de la démarche qualité dans l’enseignement supérieur et la recherche scientifique contribue à une amélioration considérable des performances de cette fonction. Nous suggérons d'abord d'optimiser l'organisation et les savoir-faire afin de libérer des disponibilités temporelles, financières et humaines. Ceci peut se faire en s'appuyant sur des démarches d'assurance qualité, les référentiels de type ISO 90002008 par exemple. Envisager une démarche qualité comme un outil de construction sociale et de management interne devrait contribuer à donner un sens aux réalités institutionnelles et, par-là, permettre aux acteurs impliqués de donner du sens à leurs pratiques professionnelles et de normaliser les modes de gestion interne des entités concernées. Dans l’enseignement supérieur comme dans la plupart des structures institutionnelles, la mise en œuvre d’un processus d’auto-évaluation de la qualité ne peut avoir de chance d’aboutir en première analyse que s’il est envisagé comme un processus dénormalisation et non de stricte conformation. Une charte d’évaluation des formations et de l’environnement pédagogique peut être construite selon le principe de l’amélioration continue à savoir : (i) En préalable, se donner des objectifs, (ii) Formaliser qui fait quoi, quand et comment, (iii)Identifier tous les participants, ( iv)Adapter les moyens, (v) Réaliser les évaluations, (vi) Suivre les évaluations et les analyser, (vii) Communiquer les résultats et (viii) Faire et bilan et proposer des améliorations. Nous avons présenté les enjeux généraux de la qualité dans l’enseignement et proposé de construire un cadre de cohérence permettant à chaque acteur de l’enseignement de réfléchir sur ses «manières de faire professionnelles» et de choisir lui-même les dispositifs appropriés pour les améliorer. Des démarches qualité sont proposées pour la recherche scientifique, l’enseignement et pour le volet administratif. Une organisation des cellules et des groupes qualité dans les facultés et les départements est également proposée. Quelques procédures qualité et des aspects organisationnels sont brièvement expliqués, en vue d’une mise en œuvre dans l’université. Références [1] IS0 9001-2008 [2] ISO 9004-2009 [3]ENQA (2005). Standards and Guidelines for Quality Assurance in the European Higher Education Area. Helsinki [4]Delausnay, N., Sylin, M. & Wettendorff, I. (2005). Les démarches qualité dans l’enseignement supérieur en Communauté française de Belgique : entre normalisation et conformation. Actes du XXIIème Congrès de l’Association Internationale de Pédagogie Universitaire, Genève, 12-14 septembre 2005. [5] R. Khelif, Comment réussir un cours magistral, Congrès sur la pédagogie, Université de Biskra, 2003. [6] R. Khelif, Analyse critique du système de management de la qualité dans les entreprises algériennes, Congrès Qualimaint, Université de Tlemcen, 2004. [7]R. Khelif & K. Chaoui, Euromed, Marseille, 2009 [8]Sylain Michel & Delausnay Nathalie, les démarches qualité dans l’enseignement supérieur : quels choix méthodologiques fondamentaux ?, INRP, 8eme biennale de l’éducation de la formation, 2006. [9] FD X50-550, AFNOR, Octobre 2001.