Incentivos y Liderazgo

“Desarrollo)de)Habilidades)de)Liderazgo”) Magister)en)Dirección)de)Capital)Humano)(MDCH)) Incentivos y Liderazgo Sergio'Seguel'Muñoz' Estructura de la Firma Moderna Estructura Organizacional de la Firma: Tipos de arreglos contractuales Tipos de Soluciones Contractuales Esta presentación está basada en el curso de Microeconomía del profesor Rafael Macherone, el MBA de la Universidad Adolfo Ibáñez, 2006 La firma puede dar origen a distintos tipos de arreglos contractuales entre las personas que forman parte de una empresa. Existen básicamente dos tipos de arreglos contractuales: 1. Arreglos Contractuales Multilaterales 2. Arreglos Contractuales Bilaterales Arreglo Contractual MULTILATERAL El arreglo contractual multilateral es aquél en el cual todos los individuos que forman parte de la firma acuerdan un contrato con cada uno de los demás integrantes implícita o explícitamente. Un ejemplo de esto puede ser una cooperativa de trabajadores. El arreglo contractual multilateral implica un mayor número de contratos en comparación al arreglo contractual bilateral. Arreglo Contractual BILATERAL Las Firmas (empresas u organizaciones) pueden también tener un arreglo contractual bilateral, en el cual una parte central hace contratos individuales con cada uno del resto de los miembros de la Firma (trabajadores). El arreglo contractual bilateral implica un número significativamente menor de contratos en comparación al número de contratos que se derivan de un arreglo contractual bilateral. Dificultad de los Arreglos Multilaterales > Si la empresa tiene N miembros, el primer tipo de arreglo contractual (multilateral) requiere N (N-1)/2 contratos diferentes, en tanto que el segundo arreglo requiere sólo (N-1) contratos. > Si N=100, en el primer caso tenemos 4.950 contratos [ 100 ( 100-1) / 2 ], mientras que en el segundo caso sólo 99 contratos [ 100 – 1 ]. > Ciertamente hay una gran ventaja en evitar la proliferación de contratos (arreglos multilaterales). > La reducción de costos que los arreglos contractuales bilaterales ofrece es sólo una y tal vez no la más importante de las varias ventajas que ofrecen los acuerdos bilaterales. Arreglos Contractuales Bilaterales > La principal ventaja de los arreglos contractuales bilaterales es que exista una parte central que acuerda con el resto de los empleados las condiciones en que se desarrollará el trabajo. > La parte central juega el rol de supervisor y como tal tiene los incentivos para vigilar el cabal cumplimiento del desempeño acordado con cada uno de los participantes de la firma, hecho que beneficia a todos y cada uno de los integrantes. > ¿Por qué es tan importante que exista una parte “central” que desempeñe el rol de “vigilante”? Esto se debe a dos factores clave: El mundo real > En primer lugar debido a la no perfecta observabilidad del esfuerzo presenta un importante inconveniente para el logro del máximo rendimiento de los equipos de trabajo individual de los distintos integrantes. > En segundo lugar al hecho que las personas conociendo esta imperfección son capaces, toda vez que no sean descubiertos, de rehuir trabajo y no cumplir con lo acordado con el resto (deshonestidad). El incentivo a rehuir trabajo está presente aún en situaciones donde los miembros del equipo reciben como remuneración una participación de los resultados (utilidades) del grupo. ¿Por qué se requiere alguien que actúe como parte central? Supongamos una Empresa integrada por 10 miembros. Cada uno es responsable de contribuir con un 10% al producto y tiene un 10% de participación en los resultados. Todos entregan el 100% de su esfuerzo a la sociedad. Imaginemos que uno de ellos decide esforzarse sólo un 50%. Si los resultados de la Empresa están directamente relacionados al esfuerzo de cada socio-empleado, la Empresa producirá en conjunto un 5% menos, a consecuencia del menor esfuerzo del que sólo aportó un 50% de trabajo. Sin embargo los ingresos (retorno) del socio que se esforzó un 50% menos bajarán sólo en un 5%, igual que a todo el resto de los socios. ¡Esto puede resultar tentador para muchas personas! El problema es que si todos toman dicha opción, la sociedad producirá un 50% y los ingresos de cada miembro caerán, también, un 50%. Trabajadores Socios Aporte a la Empresa Esfuerzo Resultado Distribución Utilidad 1 10% 100% 10% 9,5% 2 10% 100% 10% 9,5% 3 10% 100% 10% 9,5% 4 10% 100% 10% 9,5% 5 10% 100% 10% 9,5% 6 10% 100% 10% 9,5% 7 10% 100% 10% 9,5% 8 10% 100% 10% 9,5% 9 10% 100% 10% 9,5% 10 10% 50% 5% 9,5% 95% 95,0% EL VIGILANTE El trabajo en equipo exige la existencia de un supervisor que vigile el desempeño de los demás, alguien que busque mecanismos que induzcan a los miembros del equipo a realizar el nivel de esfuerzo que se espera de ellos. Una cosa es hacer un contrato que estipula que un individuo debe hacer una labor a cambio de una recompensa o remuneración, pero otra cosa es asegurarse que efectivamente ese individuo realice esa labor como se supone que tiene que realizarla. ¿Puede este supervisor ser un miembro ordinario del equipo y realizar eficientemente su función de vigilante? Si el supervisor es un miembro ordinario del equipo, éste como los demás, se verá tentado a rehuir trabajo y no hará bien su tarea de supervisión. Surge el problema de ¿quién vigila al vigilante? Se requiere entonces un arreglo contractual diferente que incentive al supervisor a cumplir eficientemente con su función. ¿Cuál es este arreglo? Un arreglo tal debería cumplir con las siguientes características: 1. El supervisor debe actuar como la parte central del arreglo y contar con la facultad de negociar los contratos individuales independientemente de los contratos establecidos con el resto del equipo, asignar tareas o dar instrucciones sobre lo que hay que hacer y la manera de hacerlo, observar comportamiento, medir desempeño y repartir recompensas. 2. El supervisor debe ser remunerado en función del desempeño de los demás. La forma de hacerlo es que reciba como remuneración el residual de la Empresa, es decir los beneficios netos o utilidades de la Firma. 3. El supervisor debe tener derecho a vender su status de parte central y propietario del residual. ¿Qué tipo de estructura organizacional nace de estos problemas? ¿Por qué tiene que ser así? No, porque siendo la parte central acuerda con el resto de los integrantes de la Firma remunerarlos a todo evento, con una cierta suma de dinero. Si éste hace mal su tarea de vigilante (rehuye el trabajo), la Empresa alcanzará un menor resultado que va en directo ¿No tendría el desmedro de su residual (utilidad). Vigilante máximo incentivo para evitar que el resto de los integrantes rehuyan trabajo y por lo tanto es el arreglo contractual óptimo para incentivos para cada uno de los participantes de la Firma. Esto hace que el vigilante tenga el De no existir un vigilante eficiente, el rehuir trabajo? resultado (output) sería inferior y por ende, en equilibrio, también las remuneraciones. El tema de los incentivos ha sido también largamente estudiado a propósito del denominado: Cómo los sistemas de incentivos demasiados eficientes Efecto Ratchet disminuyen la productividad E l profe s or de gim nasia que l o g r a b a t o d o lo contrario de lo que pretendía… Cuenta el profesor Joaquín Poblete1: “En mi época escolar tuve un profesor de gimnasia que, con el objetivo de que cada alumno se esforzara al máximo, le pedía a los alumnos que corrieran la mayor distancia posible en 12 minutos; al final del semestre se repetía la prueba y la nota dependía de la mejora que mostraba en la prueba. Para los estudiantes, este sistema resultaba particularmente conveniente. Bastaba con correr suficientemente lento en marzo para tener la nota máxima asegurada el resto del año. El sistema lograba que en lugar de esforzarnos por mejorar, nos esforzáramos en ser lentos para así disminuir el estándar que se usaría para evaluarnos. Este efecto es conocido en la literatura de incentivos como el efecto Ratchet”. 1 Joaquín Poblete es profesor del MBA de la P. Universidad Católica de Chile y Ph.D. en Management Economics and Strategy, Kellogg School of Management por la Northwestern University, USA. ¿Qué es el efecto Ratchet? > En el año 1931 el sociólogo norteamericano Stanley Mathewson entrevistó a trabajadores de más de 300 plantas ubicadas en USA con la finalidad de identificar las principales limitantes de la productividad1. > El razonamiento del trabajador es de una lógica implacable: “si al aumentar la productividad, las exigencias a futuro de la empresa aumentan, entonces es mejor mantener la productividad baja”. > En una planta de neumáticos conoció el caso de trabajadores que recibían una comisión por neumático producido y anotó los comentario de un trabajador que había duplicado su producción aumentando así su salario a US$ 12 de la época. > Los trabajadores pronto concluyen que no vale la pena obtener una comisión alta un mes, si eso significa una baja en las comisiones que podría recibir los próximos dos o tres años. > El resultado de tan notable desempeño fue la reducción inmediata de su comisión. El trabajador comentó: “ahora sabemos que en este trabajo no podemos ganar más de $7 al día” y agregó “nosotros podríamos hacer mucho más, pero ahora somos muy cuidadosos en no hacerlo”. 1 Stanley Mathewson, Restriction of Output among Unorganized Workers, Southern Illinois University Press, 1969, originally published 1931, pp.78-83, 107. Efecto Ratchet: Una Mala Idea Para Empleados y Empleadores > El Efecto Ratchet no es beneficioso ni para el empleado ni para el empleador. El empleado deja de recibir un bono a cambio de un aumento en productividad y el empleador se condena a tener una baja productividad. > En la raíz de este problema lo que existe no es un “mal sistema de incentivos” sino la incapacidad del empleador de resistir la tentación de aumentar las metas cuando ve que un trabajador aumenta su productividad. > > > La génesis del problema está en la conducta oportunista del empleador: un sistema de incentivos por muy bien diseñado que esté se transforma en una trampa y termina capacitando a los empleados en cómo no ser más productivos. > Un síntoma claro de este efecto es la acumulación de ventas o producción al inicio o final de mes, también genera “milagrosos” cumplimientos exactos de presupuestos y normalmente produce malos ambientes laborales debido a la hostilidad de los colaboradores contra sus pares más productivos. La empresa cree mejorar la eficiencia de su sistema de incentivos cambiando metas y comisiones a fin de que sus empleados rindan el máximo posible. Sucede entonces que los empleados aprenden esta conducta, y como en la historia sobre la clase de gimnasia que contaba el profesor Poblete, los trabajadores aprenderán a “caminar más lento” para cuidarse de que su alto rendimiento los termine perjudicando. Efecto Ratchet, Innovación y productividad > Si miramos con perspectiva el buen desempeño de un colaborador, veremos que lo que ocurre normalmente es que produce más con menos esfuerzo. Es la curva normal que debiera seguir una empresa exitosa. > El efecto Ratchet pega justamente en la capacidad de generar mejores desempeños a través de la innovación. > Las innovaciones implican formas nuevas de producir o realizar actividades que en algún momento se ven traducidas en menores costos o un mayor valor agregado de los productos o servicios de la empresa, que en definitiva es un aumento de la productividad de los trabajadores. > > Un trabajador que sabe que mayor productividad significa inmediatamente una aumento en las metas y condiciones de bonos y comisiones no tiene ningún incentivo a pensar o facilitar la innovación, pues sabe que en el corto plazo será víctima de los costos de la implementación de tales mejoras, pero de sus beneficios. La experiencia muestra entonces que tanto o más importante que el diseño del sistema de inventivos es la determinación de los mecanismos de cambios y actualizaciones de metas, comisiones y otros parámetros que definen las compensaciones. > Si estos mecanismos resultan arbitrarios o basados en desempeño pasado y los cambios se realizan para obtener el máximo de cada trabajador, entonces como sabemos ya, el empleado tendrá cuidado de no aumentar su productividad ni buscar formas más eficientes de realizar su trabajo. ¿Cómo contrarrestar el Efecto Ratchet? > La mejor forma de anular o al menos minimizar las consecuencias no deseadas del Efecto Ratchet es diseñar una política de comisiones y bonos (sistema de incentivos) que comparta con los trabajadores los beneficios derivados de los aumentos de eficiencias y productividad generados por el buen desempeño de los colaboradores. > Estos sistema virtuosos de compensaciones deben operar en el largo plazo, es decir, ser estables en el tiempo. > La alta gerencia debe desarrollar y cultivar la capacidad de al menos tolerar altos ingresos de sus empleados más talentosos que agregan valor a sus productos y servicios y generan altas ganancias.