BPM (GERENCIA DE PROCESOS DE NEGOCIO) Tomado del Libro BPM

BPM ( GEREN CI A D E PROCESOS D E N EGOCI O) Tom a do de l Libr o BPM AUTORES: KI RAN GARI M ELLA, M I CH AEL LEES, BRUCE W I LLI AM S Su m a r io I nt r oducción 1 Ca pít u lo 1 : D e fin ición de Bu sin e ss Pr oce ss M a n a ge m e n t ( BPM ) …………….. 5 Ca pít u lo 2 : Los m ot or e s de n e gocio de BPM …………………………………………. 13 Ca pít u lo 3 : Los obj e t ivos fu n cion a le s de BPM ………………………………………. 17 Ca pít u lo 4 : La s a r qu it e ct u r a s de n e gocio de pr oce sos y de ge st ión de BPM 25 Ca pít u lo 5 : La a r qu it e ct u r a t e cn ológica de BPM ……………………………………. 39 Ca pít u lo 6 : Lle ga r a llí de sde a qu í………………………………………………………... 53 Ca pít u lo 7 : D ie z pr á ct ica s r e com e n da da s de BPM ………………………………….. 6 1 Ca pít u lo 8 : Los 1 0 e scollos qu e h a y que e vit a r e n BPM ………………………….. 65 Apé n dice A: Glosa r io………………………………………………………………………….. 6 9 Apé n dice B: Re cu r sos…………………………………………………………………………. 7 5 Ca pít u lo 1 D e fin ición de Bu sin e ss Pr oce ss M a n a ge m e n t ( BPM ) En est e capít ulo _ Explicarem os las t res dim ensiones de la m et odología BPM _ Reconocerem os la t ecnología BPM: el cat alizador _ Com prenderem os el paquet e com plet o Business Pr ocess Managem ent ( BPM) es un conj unt o de m ét odos, herram ient as y t ecnologías ut ilizados para diseñar, represent ar, analizar y cont rolar procesos de negocio operacionales. BPM es un enfoque cent rado en los procesos para m ej orar el rendim ient o que com bina las t ecnologías de la inform ación con m et odologías de proceso y gobierno. BPM es una colaboración ent re personas de negocio y t ecnólogos para fom ent ar procesos de negocio efect ivos, ágiles y t ransparent es. BPM abarca personas, sist em as, funciones, negocios, client es, proveedores y socios. Com o m ucha gent e, puede que encuent re est e concept o algo confuso. ¿Qué son “ procesos de negocio operacionales” ? O ¿qué es un enfoque “ cent rado en los procesos” ? ¿Y desde cuándo “ colaboran” las personas de negocio con las de t ecnología? No se preocupe, vam os a explicarlo t odo. BPM com bina m ét odos ya probados y est ablecidos de gest ión de procesos con una nueva clase de herram ient as de soft w are em presar ial. Ha posibilit ado adelant os m uy im port ant es en cuant o a la velocidad y agilidad con que las organizaciones m ej oran el rendim ient o de negocio. Con BPM: _ Los direct ores de negocio pueden, de form a m ás direct a, m edir, cont rolar y responder a t odos los aspect os y elem ent os de sus procesos operacionales. _ Los direct ores de t ecnologías de la inform ación pueden aplicar sus habilidades y recur sos de form a m ás direct a en las operaciones de negocio. _ La dirección y los em pleados de la organización pueden alinear m ej or sus esfuerzos y m ej orar la product ividad y el rendim ient o personal. _ La em pr esa, com o un t odo, puede r esponder de form a m ás rápida a cam bios y desafíos a la hora de cum plir sus fines y obj et ivos. ¿Dem asiado bueno para ser verdad? Pues est a vez lo es. BPM est á cam biando rápidam ent e el panoram a de los negocios a escala m undial. Las t res dim ensiones de BPM BPM es llam ado así acert adam ent e por que se dirige al ext enso m undo de una com pañía a t ravés de sus t res dim ensiones esenciales. El negocio: la dim ensión de valor La dim ensión de negocio es la dim ensión de v alor y de la creación de valor t ant o para los client es com o para los “ st akeholders” ( personas int eresadas en la buena m ar cha de la em presa com o em pleados, accionist as, proveedores, et cét era) . BPM facilit a direct am ent e los fines y obj et ivos de negocio de la com pañía: crecim ient o sost enido de los ingresos brut os y m ej ora del rendim ient o m ínim o; aum ent o de la innovación; m ej ora de la product ividad; increm ent o de la fidelidad y sat isfacción del client e y niveles elevados de eficiencia del personal. BPM incorpora m ás capacidad que nunca para alinear act ividades operacionales con obj et ivos y est rat egias. Concent ra los recursos y esfuerzos de la em presa en la creación de valor para el client e. BPM t am bién perm it e una respuest a m ucho m ás rápida al cam bio, fom ent ando la agilidad necesaria para la adapt ación cont inua. El proceso: la dim ensión de t ransform ación La dim ensión de proceso crea valor a t ravés de act ividades est ruct uradas llam adas procesos. Los procesos operacionales t ransform an los recursos y m at eriales en product os o servicios par a client es y consum idores finales. Est a “ t ransform ación” es el m odo en que funciona un negocio; el elixir m ágico de la em presa. Mient ras m ás efect iva sea est a t ransform ación, con m ayor éxit o se crea valor. La ciencia aplicada de procesos y t ransform ación abarca la hist oria de la gest ión indust rial m oderna — desde los gurús de calidad com o Dem ing, Juran, Shingo, Crosby y Pet ers, y recient em ent e las práct icas de Lean y Six Sigm a. BPM incorpora est as m et odologías de form a com plet a y las acelera con sist em as de definición, m edida, análisis y cont rol m ej orados de form a espect acular. Mediant e BPM, los procesos de negocio son m ás efect ivos, m ás t ransparent es y m ás ágiles. Los problem as se resuelven ant es de que se conviert an en asunt os m ás delicados. Los pr ocesos producen m enos errores y est os se det ect an m ás rápido y se resuelven ant es. Efect ividad de los procesos Los procesos efect ivos son m ás coher ent es, gener an m enos pérdidas y cr ean un valor net o m ayor para client es y “ st akeholders” . BPM fom ent a de form a direct a un aum ent o en la efect ividad de los procesos m ediant e la aut om at ización adapt at iva y la coordinación de personas, inform ación y sist em as. A diferencia de los m ét odos y las herram ient as del pasado, BPM no im pone la efect ividad a t ravés de sist em as de cont rol rígidos e im product ivos cent rados en dom inios funcionales. En su lugar, BPM perm it e la respuest a y adapt ación cont inuas a event os y condiciones del m undo real y en t iem po real. Transparencia de los procesos La t ranspar encia es la pr opiedad de apert ura y visualización, y es crít ica para la efect ividad de las operaciones. Tiem po at rás, la t ransparencia eludía a las em presas, cuyos procesos est án a m enudo codificados en sist em as arcanos, inint eligibles para los sim ples m ort ales. BPM descubre est as caj as negras y revela los m ecanism os int ernos de los procesos de negocio. Con BPM, puede visualizar de form a direct a t odos los elem ent os del diseño de los procesos com o el m odelo, fluj o de t rabaj o, reglas, sist em as y part icipant es así com o su rendim ient o en t iem po real, incluyendo event os y t endencias. BPM perm it e a las per sonas de negocios gest ionar de form a direct a la est ruct ura y fluj o de los procesos y realizar el seguim ient o de los result ados así com o de las causas. Agilidad en los procesos De t odas las dem andas de las operaciones em presariales, quizás la m ás acuciant e sea la necesidad de cam bio, es decir, la capacidad de adapt ación a event os y circunst ancias cam biant es m ant eniendo al m ism o t iem po la product ividad y rendim ient o globales. BPM proporciona agilidad en los procesos al m inim izar el t iem po y el esfuerzo necesarios para t raducir necesidades e ideas em presariales en acción. BPM perm it e a las personas de negocios definir procesos de form a rápida y precisa a t ravés de los m odelos de pr oceso. Les posibilit a realizar análisis de fut uro en escenarios em presariales. Les ot orga derecho para configurar, personalizar y cam biar fluj os de t ransacciones m odificando las reglas de negocio. Direct am ent e conviert e diseños de procesos en ej ecución, int egrando sist em as y const ruyendo aplicaciones sin necesidad de código y sin fisuras. Adem ás, cada plat aform a BPM viene equipada con com ponent es t ecnológicos que facilit an y aceleran el desarrollo sin código y la int egración. La gest ión: la dim ensión de capacit ación La gest ión es la dim ensión de capacit ación. La gest ión pone a las per sonas y a los sist em as en m ovim ient o y em puj a a los procesos a la acción en pos de los fines y obj et ivos del negocio. Para la gest ión, los procesos son las herram ient as con las que se forj a el éxit o em presarial. Ant es de BPM, const r uir y aplicar est as herr am ient as engendraba una m ezcla poco m anej able de aut om at ización de clase em presarial, m uchas her ram ient as de escrit orio aisladas, m ét odos y t écnicas m anuales y fuerza brut a. Con BPM, puede aunar t odos los sist em as, m ét odos, herram ient as y t écnicas de desarr ollo de procesos y la gest ión de procesos en un sist em a est ruct urado, com plet o, con la visibilidad y los cont roles necesarios para dirigirlo y afinarlo. ¿Quién no desearía est o? El cat alizador: la t ecnología BPM Líderes y direct ores de negocio conocen los papeles fundam ent ales de los negocios, procesos y gest ión de la em pr esa. Durant e décadas, est os se han definido, est udiado y m ej orado. La t ecnología, sin em bargo, ha evolucionado m ás rápido y, recient em ent e, avances significat ivos han cam biado el j uego. La t ecnología BPM es el nuevo habilit ador que ha llevado los negocios, procesos y la gest ión a nuevos niveles. La t ecnología BPM es el ingredient e clave de BPM, es el cat alizador en una nueva alquim ia em presarial m ás rápida y m ás efect iva. La t ecnología BPM es el result ado de m uchos años de experiencia en desarrollo y aplicación; el product o de los avances m ás act uales en sist em as y procesam ient o de inform ación; la cum bre de t odas las arquit ect uras, lenguaj es y prot ocolos inform át icos. La t ecnología BPM const it uye un gran avance, y un nuevo paradigm a en cuant o a flexibilidad, gest ión y cont rol de inform ación y dat os. BPM, com o práct ica de gest ión int egral, es el result ado de la com binación de avances t écnicos con m ét odos y práct icas est ablecidos, de un m odelo em presar ial cent rado en el proceso. La t ecnología BPM incluye t odo lo que necesit a a la hora de diseñar, represent ar, analizar y cont rolar los procesos de negocio oper acionales: _ El dise ñ o y m ode la do de pr oce sos posibilit an que, de form a fácil y rigurosa, pueda definir procesos que abarcan cadenas de valor y coordinar los roles y com port am ient os de t odas las personas, sist em as y ot ros recursos necesarios. _ La in t e gr a ción le perm it e incluir en los procesos de negocio cualquier sist em a de inform ación, sist em a de cont rol, fuent e de dat os o cualquier ot ra t ecnología. La arquit ect ura orient ada a servicios ( SOA) lo hace m ás rápido y fácil que nunca. No es necesario despr enderse de las inversiones ya realizadas; t odo se puede reut ilizar. _ Los e n t or n os de t r a ba j o de a plica cion e s com pu e st a s le perm it en const ruir e im plem ent ar aplicaciones basadas en web casi de form a inst ant ánea, com plet am ent e funcionales y sin necesidad de código. _ La e j e cu ción conviert e de form a direct a los m odelos en acción en el m undo real, coordinando los procesos en t iem po real. _ La supe r visión de la a ct ivida d de n e gocio ( BAM ) realiza el seguim ient o del rendim ient o de los procesos m ient ras suceden, cont rolando m uchos indicadores, m ost rando las m ét ricas de los procesos y t endencias clave y prediciendo fut uros com port am ient os. _ El con t r ol le perm it e responder a event os en los procesos de acuerdo a las circunst ancias, com o cam bio en las reglas, not ificaciones, excepciones y t ransferencia de incident es a un nivel superior. BPM: un m odelo para el éxit o Com o los procesos repr esent an cadenas de valor que a m enudo t rascienden los lím it es de depart am ent os funcionales e incluso de negocios dispares, BPM inicia im port ant es cam bios en la arquit ect ura y la práct ica de la gest ión em presar ial. BPM int egra los procesos, y eso t iene consecuencias sobre las form as en que las personas se com unican. Los com port am ient os son diferent es, y eso t iene consecuencias sobre los roles, la descripción del puest o de t rabaj o y los incent ivos. BPM y CPI : harina del m ism o cost al Las m et odologías para la m ej ora cont inua de los procesos ( CPI , Cont inuous Process I m provem ent ) com o Six Sigm a y Lean son una part e nat ural de BPM. Est os enfoques de eficacia com probada para la opt im ización de los procesos am plían su fuerza y alcance cuando se com binan con la t ecnología BPM. BPM es la plat aform a que lleva CPI al nivel de la em presa. BPM acelera la adopción y ej ecución de m et odologías CPI , y disem ina las m ej ores práct icas por t oda la em presa. BPM sust ent a la efect ividad de CPI . BPM es infraest ruct ura de negocio BPM aúna t odas las dim ensiones de negocio, y perm it e nuevos niveles de part icipación y colaboración ent re equipos, especialm ent e ent re el personal de negocio y los del TI . BPM fom ent a m ej oras rápidas, increm ent ales, al t iem po que se alcanzan rápidam ent e niveles de est abilidad y rendim ient o de los procesos. BPM es la disciplina cent ral ( incluyendo las herram ient as y las t écnicas) que conect a a em presas y organizaciones fom ent ando el rendim ient o de los procesos operacionales con efect ividad, t ransparencia y agilidad. BMPS: una gran suit e A veces puede observar una “ S” al final de BPM. La “ S” de BPMS significa “ Suit e” . BPMS es la suit e de t ecnologías BPM, lo que incluye t odos los m ódulos funcionales, las capacidades t écnicas y la infraest ruct ura de apoyo, int egradas en un único ent orno que realiza t odas las funciones de la t ecnología BPM de m anera perfect a, sin fisuras. BPMS es el paquet e com plet o. Ca pít u lo 2 Los m ot or e s de n e gocio de BPM En est e capít ulo _ Reconocerem os lo que m ot iva la adopción de BPM _ Com prenderem os que BPM sat isface m uchas de las necesidades em presariales crít icas _ Apreciarem os la ext ensión y el alcance de BPM ¿Por qué organizaciones de t odo el m undo est án adopt ando práct icas y t ecnologías BPM? Porque BPM responde a cada uno de los m ot ores de negocio m ás significat ivos de hoy en día. Los im perat ivos em presariales Las pr esiones en or ganizaciones y em presas de t odo el m undo aum ent an. Los m ercados est án at est ados; los m árgenes apret ados. Surgen nuevos ret os de la noche a la m añana en t odos los frent es. Lo crea o no, BPM puede ayudarle a m ej orar sus ofert as en t odas las cat egorías siguient es: _ Globa liz a ción : las com pañías est án yendo m ás allá para encont rar vent aj as en los cost es, calidad e innovación. Los negocios de éxit o requieren una int egr ación sin fisuras de los pr ocesos y el int ercam bio inst ant áneo de inform ación a escala planet aria. Font erra, el m ayor export ador del m undo de product os láct eos, ut iliza BPM para hacer m ás eficient es sus operaciones de la cadena de sum inist ro. _ Com odit iza ción : en m ercados m aduros, de art ículos básicos, los product os y servicios que com pit en son práct icam ent e im posibles de dist inguir para el consum idor, lo que obliga a los proveedor es a diferenciarse a t ravés de un único fact or, com o el precio. Las com pañías de m ercados de product os básicos deben alcanzar nuevos niveles de cont rol de la eficiencia y de los cost es si quieren sobrevivir, y deben invert ir en innovación para crecer. En la indust ria de prést am os al consum idor, form ada cada vez m ás por com m odit ies, los bancos de Est ados Unidos est án ut ilizando BPM para cerrar m ás rápidam ent e pr ocesos de pr ést am o. _ Pr odu ct ivida d: es necesario producir m ás, y generar m ás valor, con m enos recursos y en m enos t iem po. Con est e lem a, Toyot a se ha convert ido desde hace t iem po en la com pañía de aut om óviles m ayor del m undo. Lean es ahora el m arco global para la im plem ent ación del Sist em a de Producción de Toyot a y para lograr m ej oras cont inuas en la product ividad. Las com pañías de t odo el m undo se dirigen de form a progresiva a m ej orar la product ividad. _ I n n ova ción : quizás la palabra em presarial de la década, “ innovación” , aparece de form a exhaust iva j unt o a invención, avance, ent usiasm o y t odo lo nuevo. Pero ésa es sólo la definición de innovación en m arket ing de product o. La innovación em presarial es m ucho m ás. Aunque se suele asociar m ayorm ent e con product os, la innovación t am bién se aplica a servicios, procesos de negocio y fabricación, desarrollo, diseño de t iendas, m odelos em presariales e incluso al em paquet ado. _ Ra pide z: se oye cada día: alguien de repent e present ó un nuevo product o o servicio, y se llevó una buena porción del m ercado de una firm a est ablecida. Ni la m arca, ni su alcance ni sus recursos pudieron prot egerla del novat o list o, no pudo m overse lo suficient em ent e rápido. _ Con for m ida d: los requisit os reguladores y gubernam ent ales est án sum ergiendo a las com pañías en ej ercicios burocrát icos que consum en valor. El cost e de conform idad con las reglam ent aciones no par a de crecer incluso m ás rápidam ent e en TI al int ent ar reducir las com pañías el cost e t ot al de conform idad aut om at izando procesos e inform es. _ Ex ce so de in for m a ción : el m undo es rico en dat os, pero carent e de inform ación. La gent e lucha por ganar verdader a int eligencia a part ir de los vast os alm acenes de dat os e inform ación. I nt eligencia de m ercado y de client es son arm as necesarias en la Era de la I nform ación. _ La n a t u r a le z a ca m bia n t e de la s pe r son a s y de l t r a ba j o: en la era del t rabaj ador con cult ura y la t ransición al capit al int elect ual, la nat uraleza del t rabaj o ha cam biado. Muchos ent ornos de t rabaj o se caract erizan ahora por horario flexible, t rabaj o a dist ancia, colaboración, redes sociales y dependencia crecient e de las t ecnologías de la inform ación y de la com unicación. Alcanzar niveles m ás alt os de product ividad y rendim ient o requiere nuevos enfoques. _ Lo pr im e r o e s e l clie n t e : m ej or que ant eponga el client e a t odo, porque si no, lo que sí es ciert o es que ellos no le pondrán a ust ed prim ero. O segundo. O ni siquiera en la list a. Los client es t ienen ahora m ás posibilidades de elección, m ás libert ades, y un sent ido m ucho m ás desarrollado de sus necesidades y deseos que nunca. Los client es son int eligent es y pueden det ect ar al vuelo la m ala calidad y servicio. Más de la m it ad de los negocios m ás im port ant es del m undo ut ilizan indicadores de desem peño ( Balanced Scorecards) o r esult ados de pr om oción net a ( Net Pr om ot er Scores) par a realizar el seguim ient o de los fact ores que influyen en la sat isfacción del client e. El cost e de una baj a fidelidad del client e es alt o; el cost e de deserción de client es es ast ronóm ico. _ Y h a y m á s: est a list a no pret ende ser exhaust iva. Es represent at iva de la am plia nat uraleza de los ret os que asalt an a las em presas e inst it uciones de t odos los t ipos y t am años del m undo. Mot ores de negocio de BPM Cuat ro m ot ores de negocio fundam ent ales m ot ivan la adopción de BPM. _ M e j or a de u n pr oce so o su bpr oce so: las com pañías im plem ent an BPM com o una form a de m ej orar det erm inados procesos. Norm alm ent e, no se t rat a de ent ornos de procesos com plet os o cadenas de v alor, sino subprocesos dent ro de una cadena de v alor. En est os casos, BPM ofrece una solución m ás rápida. Est o sirve t am bién com o experiencia pilot o con BPM. _ BPM ( S) pa r a CPI : debido a la relación sinérgica ent re BPM y las m et odologías para la m ej ora cont inua de los procesos com o Lean, Six Sigm a, SCOR, TQM y ot ras, m uchas com pañías que se han em barcado en una iniciat iva CPI im plem ent an BPMS com o t ecnología com plem ent aria y habilit adora de su program a CPI . _ BPM pa r a SOA: m uchas organizaciones de TI han adopt ado arquit ect uras orient adas a servicios ( SOA) y est án descubriendo servicios para la int egración de la pr óxim a generación. BPM aprovecha direct am ent e las SOA y, j unt o con la com binación de la Suit e BPM, const it uye un sist em a de m ayor valor. _ Tr a n sfor m a ción de ne gocio: BPM, com o com binación de t ecnología BPM y m ét odos CPI , represent a el ent orno m ás com plet o, ext enso y holíst ico para represent ar la t ransform ación em presarial est rat égica. BPM: algo para t odos Las propuest as de valor de BPM son de gran alcance. Todos los rincones de la em presa pueden cosechar beneficios de BPM. Aquí van unos cuant os: _ Au t om a t iz a ción : m ayor product ividad, coher encia, reducción de errores, m ayor sat isfacción del client e y conform idad. _ Agilida d: t iem pos m ás rápidos de respuest a a los problem as, t iem pos m ás rápidos par a desarrollar soluciones y para responder de form a inm ediat a. _ Fle x ibilida d: com binación de escala, alcance y capacidad de los sist em as de inform ación t radicionales con la agilidad, flexibilidad e innovación de las m odernas t ecnologías com o Web 2.0; y m ej ora de una plat aform a de inform ación con las herram ient as y t écnicas de CPI , indicadores de desem peño ( Balanced Scorecards) , m et odología, gobierno, ent ornos de t rabaj o y m et adat os. _ Visibilida d: realizar el seguim ient o de t ransacciones em presariales individuales ( incluso en t iem po real) por t odo el proceso, penet rando en los subprocesos, acercándose a los procesos principales, y viendo el proceso desde la perspect iva de un rol en part icular. _ Cola bor a ción : alineam ient o y part icipación, especialm ent e ent re TI y el negocio. _ Gobie r n o: un m odelo fuert e de cont rol y cam bio de la gest ión que crea confianza en los client es, socios, proveedores, reguladores y accionist as. BPM garant iza el seguim ient o de las polít icas de ut ilización y reut ilización, y proporciona supervisión de las t areas y del fluj o de t rabaj o. Ca pít u lo 3 Los obj e t ivos fu n cion a le s de BPM En est e capít ulo _ Com prenderem os los com ponent es básicos de BPM _ Apreciarem os la dim ensión de negocio de los com ponent es funcionales de BPM _ Ent enderem os cóm o los aspect os funcionales de BPM ayudan a responder a los m ot ores em presariales Al decir BPM, ¿qué significa en t érm inos de lo que las personas hacen realm ent e? Est e capít ulo es una descripción de las capacidades funcionales de BPM, cóm o se r elacionan los funcionam ient os int ernos, y cóm o ut ilizan las personas BPM para m ej orar el rendim ient o em presarial. ( La arquit ect ura t ecnológica de BPM se describe en el Capít ulo 5) . ¿Qué hace BPM? BPM const it uye una am plia disciplina, pero t iene un propósit o funcional específico. Y por supuest o, los com ponent es de la t ecnología BPM t ienen especificaciones precisas. ¿Cóm o se com bina t odo eso? Aquí hay una list a que lo explica: _ Ce n t r a do e n los pr oce sos: BPM unifica las act ividades de negocio y de TI y coordina las acciones y com port am ient os de personas y sist em as alrededor del cont ext o com ún de los procesos de negocio. Ut ilizando las convenciones y not aciones que conform an los procesos est ándar, un direct or de operaciones, por ej em plo, ve el proceso desde una perspect iva de negocio, m ient ras que el direct or de TI ve los elem ent os de inform ación y sist em as. _ Alin e a ción n e gocio/ TI : BPM facilit a la colaboración direct a y la responsabilidad conj unt a de los profesionales de la em presa y de TI en el desarrollo, im plem ent ación y opt im ización de los procesos de negocio oper acionales. El m ism o m odelo de procesos, por ej em plo, proporciona una perspect iva em presarial para el analist a em pr esarial y una perspect iva de sist em as para el analist a de sist em as. _ M e j or a con t in u a de los pr oce sos: BPM im plem ent a los m ét odos y herram ient as de gest ión y de com port am ient o de la m ej ora cont inua de procesos ( CPI ) . Por ej em plo, cada m ódulo funcional de BPMS adm it e una o m ás de las fases DMAI C de Six Sigm a, y la supervisión de la act ividad em presarial le perm it e revisar las m ét ricas Six Sigm a en sus procesos. _ Com posición de solu cion e s: BPM facilit a el diseño, ensam blaj e e im plem ent ación rápidos de procesos de negocio com plet os. Un desarrollador incorpora sist em as y servicios de TI al m ism o m odelo de pr ocesos diseñado por el analist a de negocio. Un com plet o conj unt o de conect ores y herram ient as sin código hace el desarr ollo de soluciones incluso m ás rápido. _ Tr a n spa r e n cia : BPM pr oporciona visibilidad funcional cruzada en t iem po real de los procesos operacionales y una com prensión com ún de las act ividades para t odos los part icipant es. Un direct or de operaciones, por ej em plo, puede ver los procesos de negocio en ej ecución y sus m ét ricas em presariales en t iem po real, m ient ras que un direct or de TI puede ver la disponibilidad y rendim ient o de los sist em as de apoyo. _ Apr ove ch a r lo e x ist e n t e y h a ce r u so de lo n u e vo ( e n foqu e “le a ve a n d la ye r ”) : BPM incorpora de form a direct a sist em as de inform ación y act ivos exist ent es y coordina su uso en una “ capa” de procesos accesible para los direct ores de negocio. Un conj unt o com plet o de adapt adores de sist em as y herram ient as B2B ( “ business t o business” ) le perm it en reut ilizar cualquiera de sus aplicaciones de TI exist ent es. Los usuarios ven una sola int erfaz delant e de m uchos sist em as. Y el panel de BPM present a una fachada uniform e a los usuarios de negocio. Cada uno de los com ponent es funcionales de BPM añade valor a m últ iples aspect os del rendim ient o em presarial, com o efect ividad, t ranspar encia y agilidad. Efect ividad de los procesos BPM asum e el paradigm a de gest ión de las act ividades em pr esariales a t ravés de un ent orno de procesos operacionales. El t érm ino procesos de negocio puede sonar poco claro, pero no se equivoque; es un t érm ino preciso. Un proceso de negocio es el conj unt o de t odas las t areas y act ividades coordinadas form alm ent e, dirigidas t ant o por personas com o por equipos, que lleva a conseguir un obj et ivo organizat ivo específico. Un ej em plo de proceso de negocio es cum plim ent ar un pedido. El act o del client e solicit ando un product o inicia un proceso par a regist rar el pedido, aprobar su crédit o y desencadenar la producción y ent rega. BPM se esfuerza en m axim izar la efect ividad de los procesos de negocio de las siguient es m aneras: _ Det erm ina el proceso ópt im o para las condiciones act uales _ Hace funcionar el proceso t an efect ivam ent e com o sea posible _ Posibilit a decisiones y cont roles en busca de la eficiencia cont inua Opt im ización Debe saber lo que est á sucediendo en su organización m ient ras est á sucediendo y cóm o los cam bios pot enciales pueden afect ar a su negocio. Supervisión en t iem po real BPM proporciona visibilidad del est ado de los procesos act uales y ext rae las m ét ricas clave, im port ant es en lo que ese proceso afect a a la em presa. De est a form a, puede j uzgar la efect ividad de sus procesos ahora, y diseñar después procesos que m ej orarán el rendim ient o frent e a est as m ét ricas. Por ej em plo, puede visualizar los procesos logíst icos en t oda la cadena de sum inist ro en el ám bit o global. Vería el est ado, gráficos de evolución e indicadores roj os m ost rando envíos ret rasados. Su plat aform a BPM t ransferiría los incident es de form a aut om át ica al personal de resolución de problem as. Ust ed recibiría inform ación de seguim ient o que le not ifica cuándo se encuent ran de nuevo en m archa los envíos. Sus client es recibirían not ificación aut om át ica sobre los ret rasos. Análisis de fut uro Con BPM, puede sim ular el rendim ient o de los procesos ant es de im plem ent arlos. Experim ent e con diferent es cam inos, niveles de r ecursos, reglas y m ás, pregunt ando “ ¿y si . . . ?” en lo que respect a a cóm o podría funcionar m ej or el proceso. Por ej em plo, podría sim ular la adición de personal en el proceso de pedidos para v er qué im pact o t endrían dichas adiciones en el rendim ient o t ot al. Aut om at ización Con BPM, puede aut om at izar la ej ecución de m uchas t areas de procesos que pueden haber sido cont roladas ant eriorm ent e de form a m anual. Para ello, puede com binar servicios nuevos y ya exist ent es. Para t areas que aún requieren cont rol m anual, BPM coordinará el fluj o de t rabaj o y dirigirá la acción al not ificar a las personas y present arles la inform ación que necesit an par a realizar su t rabaj o. Si el direct or del servicio al client e necesit a revisar un pedido de alt o valor, BPM envía una not ificación por correo elect rónico o a una bandej a de ent r ada de t areas en el espacio de t r abaj o de los procesos. Cont rol y t om a de decisiones BPM ot orga a los direct ores de negocio cont rol direct o sobre ciert os punt os de cam bio y cont rol en lo referent e a cóm o los sist em as de inform ación facilit an la gest ión de los procesos. Los direct ores t ienen acceso libre a los dat os sobre el rendim ient o de los procesos. Los usuarios de negocio part icipan t ant o en la especificación de la definición inicial de los procesos com o en los cam bios para m ant enerlos cont inuam ent e opt im izados. Los direct ores de negocio t ienen asim ism o cont rol direct o de las reglas y norm as que gobiernan los com port am ient os de los procesos. Para saber m ás sobre cóm o funciona, vea el Capít ulo 5. Com part ir el cont rol no es perder el cont rol. Los direct ores de sist em as de TI pueden descansar t ranquilos; BPM proporciona el gobierno necesario para asegurar que los direct ores de negocio im plem ent en los cam bios de form a adecuada. Transparencia de los procesos Los procesos de negocio no deben ser caj as negr as. BPM proporciona visibilidad a t ravés de capacidades de creación de m odelos y supervisión. Su m odelo es lo que ej ecut a en la práct ica Los m odelos suelen ser sólo eso. En realidad no conducim os un coche m odelo o nos m udam os a una casa m odelo. Los m odelos son represent aciones y lo que ust ed experim ent a después es algo diferent e. A veces, lo que experim ent a es m uy diferent e, y cuando t r abaj a con sist em as com plej os com o procesos de negocio operacionales, m uy a m enudo dem asiado diferent e. Pero, ¿y si el m odelo se convirt iera en realidad? ¿Y si el m odelo y la realidad est uvieran conect ados direct am ent e y lo que pensó com o m odelo fuera de verdad ej ecut ado? En BPM, su m odelo es lo que ej ecut a en la práct ica ( WYMI WYR, por sus siglas en inglés: “ What You Model I s What You Run” ) . Con BPM, el m odelo no es sólo el diseño, en realidad se conviert e en el m ot or que dirige el proceso. Sin necesidad de t raducciones, de farragosas int erpret aciones de requisit os o docum ent os de diseño. Hacer las cosas de est a m anera es m ucho m ás rápido y m ucho m ás preciso que de la form a en que se han hecho ant eriorm ent e. En ent ornos de desarrollo t radicionales, debe ut ilizar m últ iples herram ient as y crear diferent es m odelos en cada fase de su ciclo de vida de desarrollo. Est o da lugar a dem asiadas int erpret aciones e incoherencias. Sin em bargo, BPM le proporciona un ent orno de diseño unificado que evit a est e problem a. Su m odelo es lo que ej ecut a en la práct ica. Supervisión y análisis de los procesos Prom et em os no crear ot ro acrónim o sobre el m ism o, pero es un viej o dicho: lo que se m ide es lo que se gest iona. Y lo cont rario es verdad t am bién. No se puede gest ionar lo que no se m ide. Si no se det ect a, no se puede responder . BPM le perm it e ver los procesos m ient ras se ej ecut an, y det erm inar cóm o las t ransacciones de negocio que fluyen a t ravés de los pr ocesos afect an a las m ét ricas em presariales clave. BPM pr oporciona las herram ient as no sólo para reaccionar y responder, sino para t am bién gest ionar am enazas inm inent es y oport unidades de form a proact iva. BPM le proporciona inform ación que ayuda a desvelar la raíz de los problem as y le ofrece inform ación obj et iva y sobre la que se puede act uar en t érm inos de la acción a t om ar para m ej orar el proceso. Para det ect ar det erioro en el rendim ient o de su em presa es necesario ent ender cuál es su est ado de funcionam ient o “ norm al” . Pero “ norm al” varía según épocas y acont ecim ient os. Puede ut ilizar las t ecnologías BPM para det ect ar det erioro de lo que es est adíst icam ent e norm al para las circunst ancias act uales, en lugar de confiar en um brales abst ract os o prom edios a largo plazo. Por ej em plo, el núm ero de pedidos de una t ienda online de j uguet es t iende a ser m ayor en diciem bre. Los direct ores de operaciones no desean com parar el volum en de vent as de diciem bre con el de oct ubre o noviem bre. Quer rán com pararlo con el diciem bre últ im o, y querrán ser alert ados si el núm ero de pedidos se desvía significat ivam ent e del nivel esperado para el últ im o m es del año. ¿Y qué pasa con aquellos procesos? Los procesos de negocio son com plej os ensam blados de m odelos, reglas, dat os, lógica, servicio m ucho m ás. La recopilación est ruct urada de inform ación que describe t odas est as piezas y cóm o funcionan j unt as se denom ina m et adat os. BPM ut iliza m et adat os para m ant enerlo t odo a punt o. ( Para obt ener m ás inform ación sobre m et adat os, vea el Capít ulo 5) . Una arquit ect ura de com ponent es reut ilizables significa que t iene m uchas m ás piezas m óviles en su em presa. Con personas diferent es cont rolando y cam biando diferent es com ponent es, puede result ar com plicado m ant ener una im agen clara de cóm o int eract úan t odas esas part es m óviles. Los m et adat os le perm it en alm acenar las descripciones de t odas est as piezas y las relaciones ent re ellas en un reposit orio cent ral. Necesit a est a visión de lo que ocurr e para gest ionar t odos los ensam blados y dependencias. Agilidad de los procesos La t ranspar encia y efect ividad de los procesos son suficient em ent e poder osas, pero con BPM t am bién es necesaria agilidad de los procesos. BPM perm it e el cam bio direct am ent e, t ant o haciendo m ás eficient es los procesos exist ent es com o desarrollando unos nuevos. Com unicación y colaboración La barr era m ás grande para el cam bio es la com unicación. BPM reduce est a barrera increm ent ando las líneas de com unicación y colaboración direct as e inm ediat as ent re t odos los part icipant es en el proceso. BPM perm it e al equipo de procesos: _ Acordar las m ét ricas del rendim ient o de los procesos de negocio _ Com part ir m odelos de proceso y sem ánt icas em presariales com unes _ Com unicar de form a clara las t areas a realizar Y est o va m ás allá de las cuat ro par edes ( es sólo una m et áfora, de cualquier form a, ¡hace y a m ucho que una em pr esa no est á ubicada lit eralm ent e en un único sit io! ) . BPM le perm it e ext ender su alcance a procesos m ás allá de los lím it es de su em presa, al perm it irle colaborar de form a efect iva con client es, socios y proveedor es. Desarrollo rápido BPM es m ucho m ás rápido que nada que haya experim ent ado ant es. Le perm it e det ect ar el cam bio cuando se produce, int erpret ar el im pact o de ese cam bio y desarrollar una com prensión com part ida sobre cóm o debe responder la organización. Adem ás, le ofrece desarr ollar e im plem ent ar soluciones m ás rápido de lo que en la act ualidad es posible. Con BPM: _ Dispone de un punt o cent ral de cam bio en la infraest ruct ura de procesos y lógica de reglas ( el m odelo de pr ocesos) _ Minim iza la cant idad de código que se debe desarrollar y m axim iza la reut ilización de capacidades exist ent es _ Present a la funcionalidad exist ent e com o servicios reut ilizables que se pueden convert ir gráficam ent e en nuevas aplicaciones y procesos _ Com part e la carga del diseño y cam bio fuera del grupo de TI _ Sim ula de form a rápida el funcionam ient o de nuevos procesos ant es de su im plem ent ación Espacios de t rabaj o product ivos Las personas que t rabaj an en y alrededor de procesos de negocio, a m enudo se ven obligadas a int eract uar con m últ iples sist em as exist ent es, incluyendo paquet es de aplicaciones. Coordinar est e bat iburrillo se ha convert ido en un sum idero de r ecursos de product ividad en nuest ro m undo de cada día. Los paquet es de aplicaciones y los sist em as fij os no pueden adecuar se de form a rápida a las necesidades individuales de ninguna persona en part icular. ¿El result ado? La gent e cam bia de unos sist em as de aplicaciones a ot ros y t iene que encont rar la form a de que funcionen para ellos. Gracias a BPM, el encargado de procesos se ahorra la com plej idad de lidiar con sist em as diferent es y alinea el t rabaj o que t iene que r ealizar y las herram ient as que necesit a a t ravés de un único ent orno de procesos personalizado. Las práct icas de CPI y las t ecnologías de BPM lo hacen posible. Los encargados de procesos son ahora m ás product ivos. A las personas les gust a el “ look & feel” . En lugar de que los usuarios cam bien su est ilo de t rabaj o para adapt arse a las aplicaciones, el nuevo ent orno de procesos se adapt a a cóm o la gent e t rabaj a product ivam ent e. Por ej em plo, en un proceso t ípico de ent rada de pedidos, un em pleado t endría que cam biar ent re su correo elect rónico, que es donde se le not ifica en prim er lugar, y los dist int os sist em as de vent as para regist rar las diferent es part es de un pedido, m ás luego dirigirse al sist em a financiero para regist rar la t ransacción de cr édit o y finalm ent e al sist em a ERP para com probar los niveles de st ock. Con BPM, el em pleado sim plem ent e est aría ant e una sola vist a que pr esent a t odos los cam pos de ent rada y las not ificaciones necesarias para com plet ar el pedido. Cada uno de los sist em as exist ent es se act ualizaría en segundo plano, pero eso ya no sería asunt o del em pleado de ent rada de pedidos. Ca pít u lo 4 La s a r qu it e ct u r a s de n e gocio, de pr oce sos y de ge st ión de BPM En est e capít ulo _ Adapt arem os su arquit ect ura a nivel de negocio, procesos y gest ión _ Ent enderem os que est as arquit ect uras son crít icas para el éxit o de la iniciat iva BPM _ Com prenderem os cóm o cada arquit ect ura form a part e de BPM Con BPM t iene la capacidad de desar rollar, im plem ent ar y cam biar procesos de negocio m ás rápido que nunca. Sin em bargo, la t ecnología por sí sola no t raduce las necesidades de negocio a vent aj as em presariales sost enibles. Debe planificar la arquit ect ura de su negocio, de los procesos y de la gest ión. Por las capacidades de la t ecnología BPM, est á m ás obligado que nunca a t ener preparada una arquit ect ura em presarial com plet a. Sin ella, se arriesga a ir en la dirección equivocada, a resolver de m anera rápida los problem as equivocados o sim plem ent e a dar vuelt as alrededor del m ism o ej e. Muchas arquit ect uras en una Una em presa de cualquier t am año o t ipo, de cualquier indust ria, en cualquier part e del m undo, t iene un ent orno o un diseño global cuyo fin es describir y gest ionar cóm o funciona. La gest ión de procesos de negocio es una form a de hacer negocios cent rada en los procesos y requiere que adapt e sus ent ornos corporat ivos y su arquit ect ura em presarial de form a adecuada. A la hora de adopt ar BPM, piense en la arquit ect ura de su em presa com o si const ara de cuat ro subarquit ect uras. La ar quit ect ura t ecnológica se t rat a en det alle en el Capít ulo 5. En est e capít ulo, t rat am os las ot ras t res: _ Ar qu it e ct u r a e m pr e sa r ia l: la est r uct ura gener al de la organización, diseñada para aplicar est rat egias que sat isfagan los fines y obj et ivos de sus client es y “ st akeholders” _ Ar qu it e ct u r a de pr oce sos: los m ét odos, práct icas y procedim ient os con los que las personas de la em presa t ransform an los recursos disponibles y el capit al con el fin de añadir valor para los client es y “ st akeholders” _ Ar qu it e ct u r a de ge st ión : cóm o las acciones y com port am ient os de personas y sist em as, así com o el fluj o de inform ación con el paso del t iem po, se dirigen a ej ercit ar los procesos con el fin de conseguir los obj et ivos em presariales BPM es un sist em a de negocio, e incluye la arquit ect ura t ecnológica descrit a en el Capít ulo 5 en conciert o con las arquit ect uras pr ecedent es. Ut ilícelas para abordar los m ot ores de negocio descrit os en el Capít ulo 2 y logrará una em presa m ás ágil, con m ás éxit o y con una m ayor capacidad de adapt ación. La arquit ect ura de negocio de BPM Una arquit ect ura de negocio es la represent ación en diseño de cóm o una em presa se define a sí m ism a en t érm inos de su papel y propósit o, y cóm o define la form a en la que crea valor. Cada organización define sus obj et ivos em presariales de alt o nivel y crea una est r uct ura organizat iva, incluyendo una descom posición funcional en unidades de operaciones com o est ruct ur a básica para cum plir sus obj et ivos. La em pr esa desarrolla relaciones a t ravés de esas unidades, y det erm ina cóm o se relacionará con sus client es, accionist as y “ st akeholders” . Conoce sus principios y práct icas, y desarrolla una cult ura y lenguaj e dist int ivos, así com o cost um bres en respuest a a oport unidades y desafíos. Piense en su em presa y en cóm o est á est ruct urada su arquit ect ura de negocio. Organizaciones cent radas en los procesos Durant e la m ayor part e de la era indust rial, las em presas se han organizado com o una colección de t ar eas o funciones com unes com o diseño, finanzas, fabricación, operaciones, et cét er a. La sabiduría im perant e era que t ales agr upaciones perm it ían econom ías de escala arrolladoras. En la últ im a part e del siglo XX, surgieron nuevas est ruct uras organizat ivas, por ej em plo, línea de product o ( en la que se recopilan t odas las funciones para un único product o) , y m at riz ( donde la experiencia de las organizaciones funcionales se incorpora y asigna a los proyect os) . Más recient em ent e, las práct icas de Lean han hecho evolucionar m ás est os m odelos hacia arquit ect uras de negocio que alinean personas, t r abaj o y capit al con los procesos que crean valor para el client e. La gest ión de los procesos de negocio ( BPM) hace un llam am ient o a la or ganización para que adapt e su arquit ect ura de negocio con el fin de fom ent ar de form a direct a los procesos de negocio que crean valor. La organización dirigida por los procesos t rat a a est os procesos de negocio com o una cart era de valiosos act ivos corporat ivos. Las t écnicas de BPM se ut ilizan para, de form a explícit a, definir y ej ecut ar procesos de m anera que cr een beneficios significat ivos. Redefinición de roles Modificar alineaciones y est ruct uras funcionales no es fácil, pero BPM le dem anda la creación de nuevos roles que van m ás allá de los conduct os funcionales para respaldar los negocios cent rados en los procesos. Algunos de est os roles son: _ D ir e ct or de pr oce sos: el ej ecut ivo responsable de definir y habilit ar la arquit ect ura de procesos em presariales, que fom ent a la cult ura em presarial basada en los procesos, com o habilidades, sist em as y com port am ient os. _ Ar qu it e ct o de pr oce sos: el individuo que diseña y const ruye m odelos y ent ornos para los procesos de negocio clave, com o son fluj os de t rabaj o, indicadores clave de desem peño ( KPI ) y planes de cont rol. _ Pr opie t a r ios de pr oce sos de n e gocio: individuos responsables del rendim ient o int egral de los procesos. _ I n ge n ie r os de pr oce sos: individuos que const ruyen procesos de negocio ej ecut ables, incluyendo la creación de servicios a part ir de la orquest ación de ot ros, y la creación de aplicaciones com puest as y de sist em as de m edida, not ificación y cont rol. _ An a list a de pr oce sos ( psiqu ia t r a de pr oce sos) : el expert o que define qué event os se deben superv isar, diagnost ica problem as de los procesos y prescr ibe soluciones al rendim ient o. _ Act or de l pr oce so ( o m ie m br o de l pr oce so, t r a ba j a dor de l pr oce so) : alguien que no sólo t rabaj a dent r o de un proceso, sino que com prende cóm o encaj a dent ro de un fluj o de valor ext endido. Est os roles no suelen describir nuevo personal. Son nuevos roles para personas que ya conocen su negocio. Cóm o ser un propiet ario de procesos El papel m ás im port ant e de t odos en un negocio cent rado en los procesos es el de propiet ario del proceso, el individuo que diseña y coordina el ensam blado y la part icipación de t odas las funciones y act ividades de t rabaj o a t odos los niveles dent ro de un proceso. El propiet ario del proceso suele ser una persona de negocios con la aut oridad o capacidad para realizar cam bios en el proceso, que vigila su ciclo de vida com plet o para asegurar su rendim ient o y efect ividad. El propiet ario del proceso es responsable de los sist em as de m edida e inform ación del proceso, de la docum ent ación del proceso, y de la form ación de los act ores del proceso dent ro de su est ruct ura y conduct a. El propiet ario del proceso es t am bién la persona responsable en últ im a inst ancia de la m ej ora del m ism o. El t rabaj o en un m undo cent rado en los procesos Un part icipant e del proceso es un m iem bro de un fluj o global de personas, sist em as y t ecnología, que t rabaj an j unt os para crear valor con alguna finalidad relacionada con el client e. Cada uno de est os roles part icipat ivos es responsable no sólo de realizar sus t rabaj os funcionales direct os, par a los cuales ha recibido una buena for m ación y educación, sino t am bién de ent ender cóm o encaj a su papel en el panoram a general. El part icipant e del proceso es conscient e de su posición en el fluj o de valor y de cóm o su propio t rabaj o afect a a las personas que van det rás y delant e de él. En últ im a inst ancia, a t ravés de la creación de m odelos de procesos de BPM, el part icipant e del proceso sabe de form a precisa cóm o crea v alor. El fluj o de t rabaj o de BPM ayuda a guiarle; la supervisión en t iem po real le proporciona inform ación; y los sist em as de cont rol de BPM le ayudan a em prender acciones cuando apar ece algún pr oblem a. Muchos procesos de negocio fueron diseñados t iem po at rás para sit uaciones y aplicaciones que han cam biado desde ent onces. Desafort unadam ent e, la m ayoría de las personas que t rabaj an en est os procesos pocas veces ven el cam bio, y pregunt an, “ ¿Por qué lo hacem os de est a m anera?” “ ¿No podem os hacerlo m ej or?” El em pleado preparado para BPM, sin em bargo, visualiza los procesos de m anera m ás clara, es capaz de analizarlos y com prenderlos, y part icipa direct am ent e en la realización de m ej oras. Conexión de est rat egia y operaciones Las organizaciones cent radas en los procesos aprovechan sus ent ornos de procesos par a conect ar est rat egia de negocio y operaciones depart am ent ales. Puede asignar la int ención est rat égica a las m ét ricas de rendim ient o a t ravés de un m apa de valor basado en los pr ocesos. BPM conect a m ét odos com o Valor Económ ico Añadido ( Econom ic Value Added) y m edidas com o I ndicadores de Desem peño ( Balanced Scorecard) con m ét ricas de procesos operacionales. La infraest ruct ura de negocio de BPM Dent ro de la arquit ect ura de negocio hay un conj unt o de elem ent os de infraest ruct ura que se adapt an y opt im izan con el fin de fom ent ar y facilit ar com port am ient os y rendim ient os de éxit o cent rados en los procesos. Dirección y el equipo de liderazgo Al igual que ocurre con cualquier cosa que vale la pena hacerse, BPM requiere de un liderazgo para est ablecer la visión, lograr el cam bio y m ant ener el curso. El liderazgo de BPM proviene del equipo direct ivo de la em presa, así com o del int erior de cada m iem bro de la organización. _ El equipo de liderazgo art icula el im perat ivo est rat égico del cam bio, com unica la visión de una organización cent rada en los procesos y el enfoque sobre una em presa en const ant e m ej ora, aut oriza aj ust es est ruct ur ales y presum e de los result ados. _ Se aut oriza, facult a y obliga a t odos los em pleados a m edir y analizar el rendim ient o, part icipar en el diseño y la im plem ent ación de nuevas form as de t rabaj ar y a m ej orar cont inuam ent e los result ados de las act uaciones. Rendim ient o financiero La arquit ect ura de negocio de BPM asegura que t ant o el rendim ient o de los procesos com o las m ej oras de los m ism os, queden cuant ificados en t érm inos de result ados financieros. Se form a t ant o a las personas que llevan la cont abilidad com o a los equipos de procesos en cóm o inst rum ent ar procesos y proyect os de m ej ora par a la creación de valor net o. La Figura 4- 1 m uest ra la ecuación financiera con la que se m iden t odos los proyect os. BPM dest aca porque no sólo m axim iza el valor brut o m ediant e el desarrollo de nuevas capacidades, sino que lo hace m inim izando cost es, t iem po y pérdidas. V net o = V nuevo – ( Cost e + Tiem po + Punt os de ineficiencia) Donde V net o es el valor net o producido por el proyect o V nuevo es el valor nuevo t ot al producido o proceso Cost e el cost e t ot al de los nuevos procesos y sist em as Tie m po el t iem po del ciclo operacional o t iem po de desarrollo Pu n t os de in e ficie n cia sist em as o capacidades sin ut ilizar o descart ados Figu r a 4 - 1 : Cuant ificación de los result ados financieros. La vida es m ás que núm eros: la visión equilibrada Todo el m undo sabe que los núm eros son sólo uno de varios conj unt os de indicadores que reflej an la verdadera salud y est ado de la organización. De hecho, por sí solo el rendim ient o financiero es una guía t ot alm ent e inadecuada para evaluar el am plio espect ro de client es, em pleados, proveedores y dist ribuidores, así com o los procesos y t ecnologías que posibilit an la em presa m oderna. Los indicadores de desem peño, conocidos com o Balanced Scorecard, son un m arco am pliam ent e ut ilizado par a evaluar una organización sobre las líneas de cuat ro perspect ivas principales. Una es la financiera, desde luego. Las ot ras son: client e, proceso y aprendizaj e. Sencillo y fácil de ent ender, el Balanced Scorecard se aplica de alguna form a com o un est ándar en m ás de la m it ad de las corporaciones m undiales. Facilit ación del com port am ient o: RRHH y form ación BPM significa nuevas habilidades. Tam bién significa diferent es nom bres y descripciones de t rabaj os. Y nuevos incent ivos y com pensación asociados a m edidas t ant o cuant it at ivas com o cualit at ivas de orient ación, m ej ora y rendim ient o de los procesos. Com o la int roducción de BPM const it uye una nueva dirección, t am bién significa gest ión del cam bio. Los regím enes de form ación para el diseño y m ej ora de procesos en BPM provienen direct am ent e de las com unidades de Six Sigm a y Lean. Si ya conoce Lean y Six Sigm a, le va a r esult ar m uy sencillo com prender BPM. Est ablezca un régim en de form ación académ ica y profesional que garant ice que sus em pleados concent rados en los procesos sean plenam ent e capaces, y que su personal de TI conozca t ant o los elem ent os t écnicos com o de progr am ación de BPM. No espere que las personas de negocio se conviert an en com pet ent es t rabaj adores de procesos de la noche a la m añana. Los m apas de procesos y los diagram as de fluj o de pr ocesos son desconocidos para la m ayoría de las per sonas de negocio y t ardan en ent enderlos. La organización de TI para BPM Los cam bios necesarios para desar rollar una em presa BPM son m ás pronunciados en la organización de TI , donde el m undo funcional de desarrollo de aplicaciones y apoyo sost enido se ent rega a un m undo em presarial de colaboración de ingeniería de procesos, ensam blado de aplicaciones y opt im ización em presarial. Facilit ación de la part icipación de negocio BPM represent a un cam bio radical en la alineación organizat iva de la función de TI en la em presa. La función de TI ya no se esconde ni queda secuest rada en un m undo de código arcano. Las personas de negocio y los profesionales de TI t rabaj an en colaboración, con herram ient as com o m odeladores de procesos, m ont adores de aplicaciones sin código, y orquest adores de servicios. La función de TI se reorganiza para respaldar una capacidad de facilit ación de procesos de negocio em bebidos. El CI O se est á convirt iendo en el CPO La función de TI se est á dividiendo en dos. En un nivel, es pura gest ión de infraest ruct ura: t áct ica, est andarizada, gobernada por el cost e. Pero en el ot ro nivel, ut ilizando BPM, la función de TI se est á convirt iendo en un habilit ador est rat égico de la efect ividad de los procesos. Con est e cam bio, el liderazgo de TI evoluciona hacia un liderazgo en los procesos: el direct or de sist em as de inform ación ( CI O, Chief I nform at ion Officer) se conviert e en el direct or de pr ocesos ( CPO, Chief Process Officer) . Los profesionales de TI se est án convirt iendo en ingenieros Com o BPM perm it e desplazar el grueso del esfuerzo de TI desde el apoyo sost enido al desarrollo de soluciones, y com o las soluciones se com ponen de servicios orquest ados, el personal de TI ( en part icular los analist as em pr esariales) eleva su rol de profesionales de TI a ingenier os de procesos. La m ayoría de las com pañías de inform át ica t ienen m uchos “ cabezas cuadradas” que sólo quieren escribir código de ordenador. A m enos que la suya sea una em presa de desarrollo de soft ware, ést a no es su com pet encia fundam ent al. Con el t iem po, form e a sus desarrolladores de TI para que se cent ren en los procesos y per m it a que algunos de ellos se conviert an en ingenieros de procesos. Com pet encias para la int egración Dado que BPM int egra de form a nat ur al personas, procesos y t ecnología, requiere un enfoque com plet o y holíst ico sobre la int egración. Para ello, es necesaria una disciplina de int egración y un conj unt o de habilidades y t écnicas em presariales para const r uir y m ant ener de form a efect iva soluciones em presariales basadas en procesos. Ust ed t iene que: _ Com prender dónde residen los act ivos de la com pañía en t érm inos de personas, pr ocesos y t ecnología y cóm o se puede acceder a ellos. _ Poner a disposición de las personas el reposit orio de conect ores, int erfaces, código fuent e y ot ros com ponent es est ándar y reut ilizables de int egración de la inform ación y hacerlos accesibles a ingenieros de procesos y ot ros creadores de servicios. _ Explot ar los pat rones de cóm o acceden las per sonas a dat os, inform ación, aplicaciones y servicios en la arquit ect ura de int egración. _ Consult ar con la com unidad de TI de la com pañía, y proporcionar experiencia en el uso de herram ient as y t écnicas de int egración. Un Cent ro de Com pet encias para la I nt egración puede seguir un m odelo cent r alizado, un m odelo federado o un m odelo de com prom iso. El Cent ro de Excelencia de BPM Las m ej ores práct icas de BPM se pueden recoger y disem inar a t ravés de lo que se conoce com o Cent ro de Excelencia ( CoE, Cent er of Excellence) , un lugar dest inado a las personas y la inform ación de t odo lo relacionado con BPM. Un CoE de BPM est ablece est ándares y m ét odos para la im plem ent ación de proyect os; ayuda a est ablecer el ám bit o y la prioridad de los proyect os; ident ifica roles y per sonal para proyect os, y gar ant iza habilidades y form ación, gobierno de procesos y de proyect os. La arquit ect ura de procesos de BPM Una arquit ect ura de procesos es la represent ación escrit a o m ediant e diagram as de las cadenas de valor y los procesos de negocio que operan por t oda la em presa. I ncluye t ant o los pr ocesos de funcionam ient o fundam ent ales com o los procesos habilit adores de apoyo a la gest ión. Una arquit ect ura de procesos dem uest ra de form a clara dónde se crea valor y cóm o se relacionan y alinean los procesos oper acionales con las est rat egias y obj et ivos de la organización. En general, una arquit ect ura de procesos represent a procesos orquest ados, procesos que est án est ruct urados, que son repet ibles y est án aut om at izados, adem ás de caract erizados, m edidos y analizados. El proceso de ent rada de pedidos descrit o en el Capít ulo 3 es un ej em plo de un proceso or quest ado. Tenga en cuent a que m ucha de la act ividad de una em presa es ad- hoc; ocurre fuera de los lím it es de orquest ación. La gest ión de procesos ad- hoc es un fut uro elem ent o crít ico de BPM. El ent orno de los procesos Los procesos pueden ser de dos t ipos: fundam ent ales ( direct os) y habilit ador es ( indirect os) . Los procesos se pueden ensam blar en cadenas de v alor m ayores conocidas com o ent ornos de procesos. Los ent ornos de procesos fundam ent ales incluyen procesos de fluj o de valor para los client es com o present ación de nuevos product os, ciclo de pedido a cobro y aprovisionam ient o de pago. Los ent ornos de pr ocesos habilit adores incluyen reclut am ient o de em pleados y gest ión de recursos. Colect ivam ent e, los ent ornos de procesos conform an la arquit ect ura de procesos e incluyen t odos los procesos ut ilizados por la em presa. Met odologías de procesos Para const ruir los ent ornos de procesos y alinear los procesos en la arquit ect ura de procesos, debe seguir una m et odología. Una m et odología de procesos es un ant eproyect o que sirve t ant o para caract er izar com o para opt im izar los procesos de negocio. A las m et odologías de procesos a m enudo se las conoce com o m et odologías de m ej ora de procesos porque la m ej ora del rendim ient o de procesos es m uy popular, adem ás de deseable. Pero las m et odologías de procesos com o SCOR, Lean y Six Sigm a hacen m ás: no sólo est ablecen las bases para definir y m ej orar los procesos, sino que t am bién proporcionan el enfoque com plet o para asociar el rendim ient o de personas, procesos y t ecnología con la creación de valor. Las m et odologías de procesos no son t odas iguales, y no son de un único t ipo. La selección de una m et odología de procesos para acom pañar su iniciat iva BPM es una t ar ea de im port ancia crít ica. Debe adapt ar la m et odología al t ipo, t am año, condición y elem ent os cult urales de su em presa. El ciclo de vida de los procesos El obj et ivo de cualquier proceso es que sea est able y que se m ant enga siem pre en un est ado de rendim ient o alt o. Para llegar allí y seguir allí los direct ores de procesos se em barcan en proyect os que llevan los procesos por fases de análisis y m ej oras. Los est ados de cam bio por los que pasa un proceso desde una condición de rendim ient o a la siguient e se conocen com o ciclo de vida del proceso. El ciclo de vida de un proceso se define m ediant e una com binación de condiciones indust riales y su m et odología de procesos. Diferent es m et odologías de procesos com o CMMI , I DEAL, Lean y Six Sigm a, t ienen est ablecidas sus propias fases del ciclo de vida. La arquit ect ura de gest ión para BPM El papel de la gest ión es poner t odo en m ovim ient o. Dent ro del m arco de la ar quit ect ur a em presarial, el papel de la gest ión es dirigir las acciones y com port am ient os de personas y sist em as, así com o el fluj o de inform ación a t ravés del t iem po, y t odo ello a la vez que se ut ilizan y aj ust an los pr ocesos para alcanzar los obj et ivos em presariales. La ar quit ect ura de gest ión de BPM incluye gest ión de proyect os, gest ión de procesos y m ej ora de procesos. Gest ión de proyect os de BPM Un proyect o BPM es un nuevo t ipo de proyect o em presarial. Es en part e proceso y en part e t ecnología. A veces es un proyect o de m ej ora, y a veces un com plet o rediseño. El alcance puede ser t an cort o com o un único proceso o t an largo com o un fluj o ent ero de valor. Un proyect o BPM es rápido, pero no im preciso. A diferencia de un program a em presarial o un proyect o de desarrollo de soft ware t ípico, los proyect os BPM se im plem ent an de form a frecuent e, en cort os ciclos de t iem po. Planificación La planificación de un proyect o BPM requiere que siga una m et odología de pr ocesos com o Lean, Six Sigm a o SCOR. Los obj et ivos del proyect o, el personal, el alcance, los hit os y lo que result a vienen ent onces dados por la m et odología. Los proyect os BPM t ípicos pueden t ardar t an poco com o unos días o t ant o com o varios m eses. Análisis y diseño Una vez conocido el alcance, los proyect os BPM em piezan caract erizando la línea de base del proceso t al cual. Se m ide y se valida el est ado act ual del proceso, y se crean las condiciones de líneas de base cont ra las que se van a com parar los progr esos y m ej oras. El equipo diseña e im plem ent a no lo que considera el est ado ideal, sino el siguient e est ado fut uro, lo siguient e m ej or. Est e enfoque const it uye una dist inción crít ica y una desviación del desarrollo clásico, que busca const r uir el est ado ideal. De est a form a, la agilidad y la plat aform a de BPM hacen posible la m ej ora cont inua. El diseño de los procesos es una act ividad facilit ada, que com prende t odas las clases de part icipant es en el proceso en sesiones que pueden consum ir hast a un t ercio del calendario del proyect o. Para opt im izar el diseño, puede que considere necesario analizar los m odelos de procesos m ediant e sim ulación. La sim ulación de procesos es una disciplina avanzada que BPM sim plifica. Com posición e im plem ent ación El desarrollo de procesos de negocio aut om at izados requiere de la com posición de servicios que realizan las funciones y sim ulan las acciones que van a llevar a cabo per sonas y sist em as en función del m odelo de procesos. Est a com posición no t iene nada que ver con el desarr ollo de aplicaciones en el pasado. El calendario es m ás cor t o, los ciclos de revisión son m ás rápidos y la docum ent ación se genera aut om át icam ent e. Las reglas que gobiernan las acciones em presariales en un proceso en ej ecución se “ ext eriorizan” del m ot or de ej ecución de pr ocesos hacia lo que se conoce com o m ot or de reglas. Est as reglas est án accesibles en t odo m om ent o para los direct ores de negocio que las pueden m odificar sin cam biar la lógica em presarial. Para saber m ás sobre cóm o funciona, vea el Capít ulo 5. Gest ión de procesos Una vez que un proceso se realiza conform e a las especificaciones, su obj et ivo es m ant ener lo ahí indefinidam ent e ( hast a que la siguient e m ej ora quede j ust ificada) . Bank of Am erica declaró una vez de form a célebre que su obj et ivo no era com plet ar un m illón de t ransacciones con éxit o, sino com plet ar una sola t ransacción con éxit o, y luego repet irla un m illón de veces. Eso es gest ión de procesos. Una vez im plem ent ado, un m odelo de proceso se orquest a m ediant e un m ot or en t iem po de ej ecución, que facilit a la ej ecución coherent e y oport una de los ser vicios y proporciona la t ransform ación de valor añadido de ent radas e inform ación en salidas y result ados. El rendim ient o del proceso se m ide en t iem po real y el proceso im plem ent ado es obj et o de supervisión para ver si el rendim ient o se aj ust a a las especificaciones. Se realiza el seguim ient o y se regist ran el volum en, la velocidad y los errores. Siem pre que un proceso experim ent a una condición fuera de lím it es, el seguim ient o de la act ividad cor porat iva ( BAM) det ect a el event o y em prende la acción. Las acciones, especificadas en el m odelo de proceso, pueden ir desde not ificaciones personalizadas a individuos ( por pant alla, buscapersonas, m ensaj e de t ext o, et c.) a num erosas int eracciones aut om at izadas del sist em a. En BPM, los direct ores de procesos pueden, de form a rápida, buscar la raíz del problem a y em prender la acción. El poder de BAM no se puede exagerar. BAM proporciona a los direct ores de procesos una visibilidad y t ransparencia sin igual al int erior de los event os y condiciones m ient ras suceden, en t iem po real. Mej ora de los procesos Todos los procesos se degradan con el t iem po. Al final, se desgast an y se rom pen, y ot ras variaciones com unes y por diversas causas, se llevan lo m ej or de ellos. En ot ros casos, surgen nuevas necesidades em presariales o nuevas t ecnologías. I ncluso un proceso que se ej ecut e perfect am ent e un m illón de veces al día puede quedarse obsolet o. Met odologías de m ej ora de los procesos, com o Lean y Six Sigm a, pueden corr egir los defect os en los procesos y al m ism o t iem po m ej orar su efect ividad. Los m ét odos CPI son una part e esencial de BPM. Ca pít u lo 5 La a r qu it e ct u r a t e cn ológica de BPM En est e capít ulo _ Exam inarem os los principios de diseño arquit ect ónico que subyacen baj o BPM _ Com prenderem os el papel de SOA en la arquit ect ura t ecnológica de BPM _ Definirem os cóm o BPM alinea m ej or la arquit ect ura de TI con la est rat egia de negocio BPM proporciona el enfoque cent rado en los pr ocesos sobre la infraest ruct ura em pr esarial operacional m ás com plet o y flexible j am ás ideado. La arquit ect ura t ecnológica conect a las arquit ect uras de negocio, de procesos y de gest ión ( véase el Capít ulo 4) para sat isfacer las necesidades y obj et ivos del negocio. La arquit ect ura t ecnológica de BPM incluye el conj unt o de t ecnologías com ponent e que se com binan para respaldar los obj et ivos funcionales y condicionant es em presariales. En concret o, la arquit ect ura: _ Respalda de m anera rent able el cam bio rápido y la innovación cont inua _ Alinea const ant em ent e los recursos de TI con los obj et ivos de negocio _ Perm it e la gest ión de los act ivos de TI exist ent es com o un porfolio para alcanzar la m áxim a eficiencia y product ividad _ Perm it e com part ir la responsabilidad en la creación y cam bio de las aplicaciones cent radas en los procesos ent re la em presa y TI Arquit ect ura t ecnológica de BPM Los com ponent es principales de la arquit ect ura t écnica son: _ El e spa cio de t r a ba j o u n ifica do: int erfaces de usuario, supervisión y paneles, y bandej as de ent rada de t areas _ El e n t or n o de e j e cu ción : el m ot or de reglas de negocio, el m ot or de procesos y el m ot or de análisis _ El m ot or de sim u la ción _ La ca j a de h e r r a m ie n t a s de dise ñ o de los pr oce sos: creación de m odelos de procesos, definición de reglas, definición de indicadores clave de desem peño ( KPI , Key Perform ance I ndicat ors) , desarrollo de procesos y diseño de int erfaces de usuario _ El r e posit or io de m e t a da t os: el “ cont enedor” de las descripciones, relaciones y polít icas de los act ivos de los procesos _ Ada pt a dor e s de se r vicios w e b y n u e vo e nt or n o de de sa r r ollo de se r vicios: proporciona conexiones con las funciones y herram ient as exist ent es para la creación de nuevos servicios FALTA ALGO Middleware: el pegam ent o físico El m iddleware es el soft ware que facilit a la com unicación ym ovilidad de los dat os ent re diferent es aplicaciones de TI . BPM aprovecha la funcionalidad del ent orno de aplicaciones y dat os m ediant e el uso del m iddleware de dos m aneras: 1. I nvoca a las aplicaciones a t rav és de int erfaces de program as de aplicaciones ( API , Applicat ion Program I nt er faces) m ediant e código personalizado. Est e enfoque es el ant iguo. Conect a de form a perm anent e los procesos con las aplicaciones subyacent es, lo que dificult a la reconfiguración y m ej ora de los procesos con el paso del t iem po. Est e enfoque se ha ut ilizado en el pasado, pero no perm it e los m ot ores de BPM de agilidad, flexibilidad, product ividad de TI y prom oción de la aut onom ía em presarial. 2. Ut iliza int erfaces est ándar llam adas adapt adores para com unicarse con los sist em as, con independencia de la plat aform a o de la ubicación geográfica de dichos sist em as. Est e enfoque supera la nat uraleza “ punt o a punt o” y frágil de las int erfaces personalizadas. Los adapt adores se pueden aplicar a aplicaciones int ernas m ediant e la int egración de aplicaciones de em presa ( EAI , Ent erprise Applicat ion I nt egrat ion) o a aplicaciones de part ners m ediant e conexiones de em presa a em presa ( Business- t o- Business, o B2B) . Con la recient e llegada de la arquit ect ura orient ada a servicios ( SOA) , las soluciones de int egración est án evolucionando ahora a lo que se conoce com o soluciones de servicios corporat ivos, Ent erprise Service Bus ( ESB) . ESB ut iliza int erfaces est ándar de servicios web y una t opografía de bus par a convert ir los act ivos de TI exist ent es en servicios web que se ut ilizan en el ent orno de ej ecución de los procesos ( véase la Figura 5- 2) . Las arquit ect uras BPM ut ilizan un ESB en su int egración subyacent e, lo que m axim iza la flexibilidad y escalabilidad y, por lo t ant o, garant iza que las vent aj as de SOA se pueden llevar a la práct ica por com plet o. FALTA Met adat os: el pegam ent o lógico Los m et adat os son “ dat os acerca de dat os” : inform ación acerca de sus dat os. Los m et adat os const it uyen la arquit ect ura lógica, el m apa o guía de referencia que le ayuda a ust ed y a los sist em as a saber donde hay que ir para obt ener servicios y procesos de inform ación. Los m et adat os son un elem ent o crít ico para facilit ar el descubrim ient o, int erpret ación y análisis de im pact o en BPM. Describen los servicios, incluidos sus at ribut os e incluso las relaciones con ot ros m et adat os. Los m et adat os se m ant ienen en un reposit or io cont rolado, una bibliot eca cent ralizada para el alm acenam ient o de inform ación acerca de t odas las part es y piezas ( conocidas com o act ivos) de los diseños de los procesos, com o servicios web, servicios de reglas, m odelos de procesos, docum ent os y m ucho m ás. El reposit orio se ut iliza t ant o par a reut ilizar com ponent es de origen en el ensam blado de nuevos procesos com o para encont rar m odelos de subprocesos acabados que se puedan volver a ut ilizar en el desarrollo de ot ros procesos. Hay m ás. Cuando los act ivos se desar rollan y alm acenan en un sist em a de versiones de código ( CVS, code versioning syst em ) BPM, se definen propiedades fij as ( rol, usuario, sist em a, servicio, WSDL - lenguaj e de descripción de servicios web- , et c.) para esos act ivos y t am bién se alm acenan com o m et adat os. Los reposit orios de m et adat os incorporan una capacidad de búsqueda que perm it e encont rar t odos est os act ivos m ediant e lo que se conoce com o t écnicas de búsqueda basadas en at ribut os, que se asem ej an al uso de un m ot or de búsqueda para los act ivos de procesos. Muchos reposit orios t am bién perm it en a los usuarios et iquet ar act ivos con m et adat os personalizados proporcionando int erfaces de usuario sencillas para asociar palabras a archivos de act ivos. Muchos reposit orios de m et adat os ut ilizan ahora t ecnologías sem ánt icas para organizar los m et adat os. Est as t ecnologías se basan en est ándar es del sect or com o el m arco de descripción de recursos ( RDF, Resource Descript ion Fram ework) o el lenguaj e de ont ologías para la web, ( llam ado OWL, Web Ont ology Language) . Le perm it en incluir descripciones com plet as de com ponent es y definir las relaciones ent re los elem ent os de m et adat os. Tam bién le ayudan a m ant ener relaciones com plej as ent re com ponent es y a realizar el seguim ient o de las m uchas dependencias ent re ellas, en especial cuando las cosas cam bian o se añaden nuevos act ivos. Por ej em plo, la t ecnología sem ánt ica not ifica a un desarrollador que m odifique un proceso cuando el servicio web que ut iliza ese proceso t iene cam biado su form at o de salida. Creación de m odelos unificados BPM proporciona un com plet o conj unt o de capacidades en un único ent orno de desarrollo unificado para los individuos de negocios y t écnicos que t rabaj an j unt os para m odelar nuevos procesos. Est e ent orno unificado para la creación de m odelos les ayuda a colaborar en la det erm inación de los procesos, la definición de los indicadores clave de desem peño ( KPI ) , el diseño de aplicaciones com puest as y la definición de reglas de negocio y reglas de rut a de t areas. Un núm ero cada vez m ayor de est as herram ient as se int egran en plat aform as de diseño y desarrollo est ándar com o Eclipse, lo que posibilit a la acept ación de usuarios con diferent es niveles de conocim ient os y perm it e el uso de capacidades de arrast rar y colocar, cont rol del código fuent e, creación de versiones, depuración y m ucho m ás. Definición de procesos y diseño de fluj os de t rabaj o La herram ient a de diseño de procesos perm it e a los analist as em pr esariales diseñar y docum ent ar los procesos ej ecut ables. Tam bién pueden definir los indicadores clave de desem peño com o m edidas del proceso. Com o se m uest ra en la Figura 5- 3, las herram ient as de diseño de los procesos son gráficas y, por lo general, perm it en a los desarrolladores de pr ocesos el uso de la t écnica “ drag- and- drop” ( arrast rar y colocar) . Las herram ient as de desarrollo producen por lo general descripciones de procesos en una not ación de creación de m odelos est ándar, com o BPMN o XPDL. Est o perm it e un ent endim ient o y com unicación m ej ores ent re los desarrolladores. Figu r a 5 - 3 : Una herram ient a gráfica de diseño de procesos. Hay vist as para el desarrollador t écnico ( arriba) y para el usuario de negocio. Sin em bargo, algunos elem ent os no se pueden m odelar en un form at o ej ecut able dent ro de la herram ient a. En t ales casos, la m ayoría de las herram ient as perm it en la docum ent ación de los requisit os que giran en t orno al proceso para una com unicación clara con los desarrolladores de los procesos. Las reglas de rut a del fluj o de t rabaj o van desde r eglas sim ples a com plej as. Una regla sim ple podría ser: Dirigir siem pre las solicit udes de corrección de errores a Jorge. Las reglas m ás com plej as se basan en event os que se producen durant e el t iem po de ej ecución de los procesos, por ej em plo: Cuando las reclam aciones de los client es vengan de com pañías que han superado el m illón de euros en vent as en el pasado año, enviarlas al vicepresident e del Servicio al Client e. La m ayoría de las herram ient as BPM int egran t am bién los procesos con herram ient as de calendario com o Microsoft Out look; o pueden disponer de la capacidad para definir un calendario direct am ent e en la propia herram ient a. Con los calendarios, puede dirigir los fluj os de t rabaj o de form a m ás int eligent e, en función de si un individuo est á disponible para realizar una t area det erm inada o de si una unidad de negocio de una zona geográfica en part icular en concret o est á abiert a. Desarrollo de los procesos Las herram ient as de diseño de procesos ponen de m anifiest o t odos los det alles t écnicos im port ant es que son necesarios para im plem ent ar los pasos del proceso m ediant e servicios exist ent es que se han cr eado y hospedado en el ent orno de ESB o de servicios web est ándar. Para cr ear los procesos, los desarrolladores t r abaj an con el m ism o m odelo de proceso definido por la gent e de negocios, m ediant e la correspondient e docum ent ación que propor cionan. Post eriorm ent e, edit an el m odelo o det allan pasos para desarrollarlos com o com plet os subprocesos. Tam bién añaden ot ros det alles t écnicos, com o inform ación sobre servicios, form at os de dat os, t ransform ación, asignación, regist ro, seguridad y disponibilidad. Definición de reglas de negocio Las r eglas de negocio son las polít icas y procedim ient os que aut om at izan los punt os de decisión en un proceso de negocio. En el pasado, las reglas de negocio se incluían en la lógica y el código de aplicaciones com o ERP. Com o consecuencia, era difícil acceder a ellas y cam biarlas, dado que el direct or de negocio responsable de la regla no podía hacerlo sin dedicar m ucho t iem po y sin un considerable respaldo por par t e del personal de TI . Una de las part es at ract ivas y valiosas de BPM es que est as reglas se ext eriorizan fuera del código de las aplicaciones y se gest ionan por separado en m ot ores de reglas m ediant e el uso de int erfaces que son accesibles para los direct ores de negocio. La t ecnología BPM ut iliza reglas de for m a const ant e. Las reglas rigen la rut a del fluj o de t rabaj o y alert a a los direct ores de los event os. Por ej em plo: Si el volum en m edio de pedidos t iende al alza en m ás de dos desviaciones est ándar, enviar una alert a al vicepresident e de Finanzas. Las reglas de negocio t am bién pueden t om ar decisiones aut om át icam ent e: Si el solicit ant e del prést am o es un client e exist ent e y su punt aj e de crédit o est á por encim a de 760 y el im port e del prést am o es inferior a 20.000 euros, ent onces aprobar aut om át icam ent e el prést am o. Los usuarios aut orizados pueden cam biar las reglas de los procesos de dos m aneras: pueden edit ar las reglas direct am ent e en un ent orno de producción o de desarrollo, y luego prom overlas m ediant e el ciclo de liberación norm al. Est a agilidad perm it e a los usuarios reaccionar a los event os y cam bios en el ent orno em pr esarial sin necesidad de v olver a diseñar o im plem ent ar un proceso ent ero y t odos sus servicios relacionados. Los m ot ores de reglas t ienen int erfaces y enfoques int uit ivos para el diseño de reglas de negocio, lo que incluye t ablas sencillas, diagram as de fluj o gráficos y ot ros árboles y herram ient as visuales com plej os de decisiones. Una vez definidas las reglas, los servicios de reglas se int roducen fácilm ent e en el ESB y se pueden ut ilizar en cualquier núm ero de procesos de negocio. El m ot or de ej ecución de los procesos ej ecut a los servicios de reglas igual que cualquier ot ro servicio ESB. El diseño de int erfaces de usuario En un ent orno BPM, los t rabaj adores de los procesos gest ionan y llevan a cabo m uchas t areas diarias com unicándose m ediant e int erfaz con los ordenador es que ej ecut an aplicaciones basadas en web. Las suit es BPM incluyen una capacidad int egrada para crear las aplicaciones y sus int erfaces de usuario ( UI ) . La capacidad de ensam blar las aplicaciones de procesos se denom ina con frecuencia ent orno de aplicaciones com puest as ( CAF, Com posit e Applicat ion Fram ework) . Los ent ornos BPM CAF son rápidos y sencillos de ut ilizar. El m arco CAF em plea una t écnica conocida com o desarrollo de aplicaciones sin código dirigida a la creación y present ación de las int erfaces de usuario a los usuarios finales. Se denom ina sin código por que el desarrollador no t iene que pr ogram ar código inform át ico, com o Java o HTML, para crear las int erfaces. Las herram ient as CAF em plean el enfoque “ drag- and- dr op” de BPM e incorporan las m ás avanzadas herram ient as de desarrollo de int erfaces. Las herram ient as CAF ut ilizan t ecnologías Web 2.0 com o AJAX para propor cionar al usuario una ópt im a experiencia. Las herram ient as m ás avanzadas disponen t am bién de cont r oles que se pueden arrast rar y colocar en la palet a de diseño para crear rápidam ent e nuevos form ularios e int erfaces de usuario. Est as herram ient as t ienen norm alm ent e una m et odología WYSI WYG ( del inglés “ What You See I s What You Get ” ) en la que la pant alla real que ve un usuario se puede visualizar en cualquier m om ent o durant e el desarrollo. En BPM, se ut iliza una plat aform a para diseñar y crear t ant o procesos com o int erfaces de usuario CAF. Adem ás, se pueden ut ilizar herram ient as de t erceros par a crear y ej ecut ar aplicaciones y conect arlas al m ot or de ej ecución de procesos con un servicio w eb. Sim ulación Después de diseñar un proceso, es posible que desee probarlo prim ero “ en el laborat orio” . Con BPM, puede sim ular un proceso con el ordenador para ver cóm o se com port ará en diversas condiciones. El proceso se sim ula en el m ism o ent orno ut ilizado para la creación del m odelo. Por lo t ant o, una sim ulación se puede realizar rápidam ent e. La sim ulación de un proceso se ej ecut a com o un proyect o en uno o varios escenarios dist int os. Un proyect o de sim ulación cont iene m odelos de sim ulación de procesos, recursos com par t idos y configuraciones de docum ent os. En las sim ulaciones se ej ecut an procesos m ediant e sit uaciones de “ qué pasaría si . . . “ y se aj ust an a los cam bios en las caract eríst icas de las t areas com o necesidades de recursos, cost e, duraciones ( t iem po del ciclo) y caract eríst icas de las colas. Cuando hablam os de recursos, nos referim os a cosas com o m áquinas, papel, servicios de part ners, m ano de obra, et c., y se pueden com part ir ent re uno o varios procesos. Dado que m uchos pr ocesos se desencadenan por la llegada de un docum ent o, la creación de inst ancias de procesos para la sim ulación se cont rola m ediant e la generación de docum ent os. Las configuraciones de docum ent os definen t ant o las dist ribuciones com o las prioridades de llegada. Los result ados de la sim ulación se present an de m anera gráfica, con inform ación sobre pasos de t rabaj o realizados, longit udes de cola, docum ent os ent rant es, rut a de docum ent os dent ro del proceso, inicio, parada, et c. De m odo que, ¿cóm o se sabe lo que funciona y lo que no? ¡Con inform es! En las sim ulaciones se generan inform es. Los inform es en t iem po real proporcionan inform ación inm ediat a y se act ualizan const ant em ent e a m edida que progr esa la sim ulación. Los analist as ut ilizan est os inform es gráficos para det erm inar rápidam ent e los efect os de los cam bios que han realizado en la sim ulación ej ecut ada. Los inform es post eriores a la sim ulación proporcionan m ás det alles, com o dat os de sim ulación, analít icas y gráficas. El viaj e de ida y vuelt a en la sim ulación, quizás su caract eríst ica m ás im port ant e, significa ut ilizar los dat os de producción de m odo que los procesos se puedan opt im izar y luego im plem ent ar direct am ent e en el m odelo de proceso subyacent e. El ent orno de ej ecución El ent orno de ej ecución es el sist em a operacional en t iem po real que gest iona y supervisa los procesos a m edida que se realizan. Mot or de ej ecución de procesos El m ot or de ej ecución orquest a las act ividades e int eracciones del m odelo de proceso. Gest iona la rut a de las t areas de t r abaj o a las personas, según las reglas de rut a definidas en el m odelo. Gest iona la t ransferencia de incident es a niveles superiores y las delegaciones, y adm inist ra el est ado del fluj o de t rabaj o, garant izando que el t rabaj o se realiza. Adem ás, coordina las int eracciones con aplicaciones de t erceros a t ravés del m iddleware y proporciona t am bién audit orías de los procesos. Mot or de análisis El m ot or de análisis es una horm iguit a m uy ocupada durant e la ej ecución de los procesos. Recopila y analiza los dat os de los procesos para present arlos a los propiet arios de dichos procesos. Algunas de sus t areas son: _ Se gu im ie n t o de los pr oce sos: recopila y procesa cont inuam ent e dat os acerca de las t ransacciones conect adas a un proceso. Realiza el seguim ient o de volúm enes ( por ej em plo, el núm ero de prést am os procesados o el valor de los pedidos aprobados) , velocidades ( t iem pos de ciclo, t iem pos de ej ecución de pasos) , errores ( t ransacciones que no se producen en orden) y condiciones especiales definidas por el usuario. _ Ge n e r a ción de a le r t a s: not ifica a los usuarios cada vez que se cum plen det er m inados crit erios de alert a o se exceden los um brales de alert a. Las alert as se envían a t ravés del correo elect rónico, disposit ivos m óviles o m ediant e servicios web. _ Apr e n diza j e e st a díst ico: const r uye una base de conocim ient os de est adíst icas de rendim ient o a part ir de crit erios cent rados en el t iem po, com o la hora del día y la hora de la sem ana. Genera aut om át icam ent e lím it es super iores e inferiores, basados en pat rones hist óricos, que ut ilizará el m ot or de alert as. _ Aná lisis pr e dict ivo: a part ir de los dat os de volúm enes y velocidades procedent es t ant o de procesos act ivos com o del hist orial, logra una com prensión de cóm o se r ealiza el proceso. Realiza predicciones de acont ecim ient os fut uros válidas desde el punt o de vist a est adíst ico. Por ej em plo, det ección de posibles sit uaciones de r educción del rendim ient o, present ación de alert as o realización de acciones para corregir la condición ant es de que afect e al servicio. El espacio de t rabaj o unificado La capa superior de la arquit ect ura t ecnológica de BPM es el espacio de t rabaj o unificado. Est e espacio de t r abaj o es lo que el usuario final ( el t rabaj ador del pr oceso) ve. Coordina y facilit a las t areas diarias, especificadas en el m odelo de proceso. Bandej as de ent rada de t areas Las bandej as de ent rada de t areas son la int erfaz principal ent re el ent orno de ej ecución de los procesos y el t rabaj ador del proceso. Haciendo uso de not ificaciones por correo elect r ónico o páginas web, alert an al responsable de las t ar eas y present an inform ación sobre est ado, prioridad en el escalado de incident es a un nivel superior y delegación. Gest ión de personas y procesos Los direct or es de procesos t ienen sus propias m aneras de gest ionar un proceso y las acciones de las personas que t rabaj an en él. Disponen de una apreciación de m ayor nivel de las t areas asignadas a los responsables del proceso y de su est ado act ual. Tam bién poseen la capacidad para redist ribuir el t rabaj o de la m anera m ás adecuada. Adem ás, las herram ient as BAM ( del inglés Business Act ivit y Monit oring. Véase la sección “ Paneles de supervisión” para obt ener m ás inform ación) im plem ent an indicadores clave de desem peño ( KPI ) que perm it en a est os direct ores visualizar el rendim ient o individual de cada em pleado y su efect ividad en det erm inadas t areas dent ro del proceso. Con las rápidas capacidades de creación de aplicaciones de la t ecnología BPM, los desarrolladores pueden cr ear nuevas int erfaces de usuario para que las personas int eract úen con paquet es de aplicaciones. Est as int erfaces de usuario pueden present ar dat os a los usuarios com o part e de su ej ecución de t areas o proporcionar form ularios para la int roducción de los dat os asociados a esa t ar ea. Paneles de supervisión Los usuarios de negocio pueden realizar el seguim ient o del progreso de los procesos en funcionam ient o m ediant e la supervisión de la act ividad corporat iva, Business Act ivit yMonit oring ( BAM) . Con BAM, los usuarios de negocio realizan sus propios análisis y det erm inan la causa prim ordial de los problem as en los procesos. Las herram ient as BAM present an la inform ación de una m anera gráfica m uy int uit iva. Vea la Figura 5- 4. Las herram ient as BAM pr esent an al usuario una visualización de alt o nivel de un proceso en ej ecución, con indicaciones claras de los fluj os de rut a crít icos y cuellos de bot ella del proceso. El usuario puede profundizar y explorar niveles de det alle, por paso del proceso o por regla KPI , para det erm inar dónde est án t eniendo lugar los problem as. Las herram ient as BAM t am bién proporcionan capacidades de análisis adicionales, com o la posibilidad de corr elacionar diferent es indicadores clave de desem peño ( KPI ) y explorar las int eracciones. Figu r a 5 - 4 : Pant allas de BAM. Los paneles de supervisión ut ilizan la m ism a represent ación visual precisa del m odelo de proceso definido en la herram ient a de creación de m odelos al com ienzo del ciclo de vida. Los usuarios de negocio ven el funcionam ient o del m ism o proceso que han especificado. Com ponent es de t erceros I ncluso hay m ás. La t ecnología BPM act úa de int erfaz con varias conocidas herram ient as de t erceros, com o Microsoft Office, Lot us Not es, sist em as ERP, Sist em as de gest ión de docum ent os, herram ient as de análisis com o Minit ab y herram ient as de Business I nt elligence. Con BPM, puede incluir est os y ot ros act ivos de TI sim ilares com o part e de la solución. BPM le perm it e aprovechar al m áxim o cada herram ient a para obt ener el m ej or rendim ient o de su inversión t ot al de TI . Ca pít u lo 6 Lle ga r a llí de sde a qu í En est e capít ulo _ Reconocerem os los crit erios de éxit o para im plem ent ar BPM _ Com prenderem os los diversos enfoques para im plem ent ar BPM _ Desarrollarem os una rut a personalizada para la im plem ent ación de BPM _ Medirem os las vent aj as de BPM BPM es una disciplina int egral que reúne la int eligencia cent rada en los procesos, m et odologías de m ej ora de los procesos y dest acadas t ecnologías clave para m ej orar el rendim ient o en respuest a a los m ot ores em presariales e im perat ivos est rat égicos. Se puede ut ilizar BPM para: _ Forj ar una cadena de valor global int egrada virt ualm ent e que incluya a client es, part ners y proveedor es. _ Conseguir rent abilidad en los m ercados de com m odit ies. _ Mej orar la product ividad de las operaciones de negocio. _ Posicionar la com pañía para innovar en product os, servicios, procesos, operaciones y cadenas de sum inist ro. _ Proporcionar valor de m anera m ás rápida; aum ent ar la capacidad de respuest a. _ Garant izar el cum plim ient o con los requisit os reguladores y con los m ecanism os de cont rol de gest ión int ernos. _ Resolver los problem as de sobrecarga de inform ación; proporcionar a su organización la inform ación adecuada en el m om ent o adecuado con vist as a la t om a de decisiones. _ Facilit ar la com unicación y la colaboración. _ I nculcar un enfoque firm e sobre la ent rega de valor al client e. Todo est o pint a un panoram a t ent ador de un dest ino at ract ivo, pero ¿cóm o se llega hast a allí? ¿Cóm o se im plem ent a BPM? Preparación de las bases BPM no es algo que pueda conseguir de la noche a la m añana. Por el cont rario, debe com prom et er se a una est rat egia a largo plazo. BPM t am bién le proporcionará recom pensas a cort o plazo y le ayudará a const ruir su éxit o. La im plem ent ación t écnica, la m ej ora del rendim ient o y la gest ión del cam bio form an part e de la disciplina de BPM. Prepár ese para su viaj e y est ablezca la base de cada una de est as et apas; de est e m odo definirá el escenario para el éxit o a cort o plazo y sost enido a largo plazo. El im perat ivo est rat égico En el Capít ulo 2 se enum eran m uchas razones para im plem ent ar BPM, y la m ayoría de ellas se aplican a t odo el m undo. Pero es difícil est ar al m ando e incit ar a las m asas con una list a de ropa para lavar. Las iniciat ivas de m ayor éxit o se inician y sost ienen con un enfoque cent ral que se pueda art icular claram ent e y crist alizar en m ensaj es que puedan volverse profundam ent e arraigados y sum am ent e personales para t odos los m iem bros de la organización. Form ule la pregunt a: “ ¿Por qué hacem os est o?” Conozca sus obj et ivos I dent ifique y art icule claram ent e los obj et ivos del rendim ient o de los procesos. Exam ine qué indicadores clave de desem peño ( KPI ) reflej an el est ado de los procesos y de los sist em as de cont rol de la gest ión. Cént rese en unos cuant os crít icos que le proporcionen el m ayor aprovecham ient o. Siga una m et odología de procesos Una m et odología de procesos ( com o Lean o Six Sigm a) es un fact or crít ico para el éxit o de BPM. Es posible que su em presa ya haya elegido una m et odología; si es así, est upendo. Si no, ust ed es el m ás indicado para seleccionar una o desarrollar algo nuevo. De est a m anera, dispondrá de base suficient e para im plem ent ar t ecnología BPM y acelerará los beneficios en el rendim ient o em presarial. I ncluya al personal de TI en la form ación en la m et odología de procesos. Configure las arquit ect uras BPM cuent a con t res dim ensiones, y es necesario configurar la arquit ect ura de cada una. _ Ar qu it e ct u r a s de n e gocio y de ge st ión : est ablezca los sist em as y procedim ient os para la gest ión del cam bio, los proyect os y los program as. I dent ifique las part es int eresadas clave y planifique la gest ión de su part icipación y cont ribución. En el Capít ulo 4 se describe cóm o realizarlo. _ I m ple m e n t a r la a r qu it e ct u r a de pr oce sos: dado que se est á t rasladando hacia una est ruct ura em presarial basada en los procesos, debe configur ar la arquit ect ura de procesos. Defina los roles de los propiet arios de los procesos y los equipos de procesos int erdisciplinarios. Lleve a cabo la form ación necesaria. I nculque el gobierno de los procesos. I m plem ent e operaciones de negocio cent radas en los procesos. Cree un Cent ro de Excelencia de BPM para inst it ucionalizar la arquit ect ura de procesos dent ro de su com pañía. _ La a r qu it e ct u r a t e cn ológica : im plem ent e una suit e de BPM int egrada en una arquit ect ur a t ecnológica sólida. I ncluya las herram ient as y t écnicas para la creación de m odelos, análisis, sim ulación, reglas, m et adat os, gobierno de SOA, diseño, fluj o de t rabaj o, desarr ollo e im plem ent ación. En el Capít ulo 5 se describe la arquit ect ura t ecnológica de BPM. Est ablezca un Cent ro de Com pet encias de I nt egración. Defina los sist em as de m edida Sólo sabrá si una iniciat iva t iene una buena influencia sobre el negocio si cuent a con un buen sist em a de m edida. La prim era act ividad t écnica en BPM es im plem ent ar la supervisión y gest ión de los procesos fundam ent ales y habilit adores seleccionados. Las m edidas llevan direct am ent e a m ej oras e im pulsan el éxit o t em prano y el ím pet u. Prepararse para cuest iones m ás grandes BPM va a afect ar a t oda la organización. Así que piense en la posibilidad de r ealizar algunos aj ust es a m edida que avanza. Muchos analist as y em presas de consult oría, que disponen de m odelos de capacidad y m adurez de los procesos, pueden ayudarle a prepar ar una evaluación. Convert ir a BPM en un program a efect ivo de t r ansform ación de la em pr esa en su t ot alidad requiere que com prenda los siguient es aspect os: _ Cu lt u r a cor por a t iva : la cult ura de una com pañía afect a a la adopción de BPM. Si su com pañía t iene una cult ura em pr esarial, podría com enzar con un proyect o que probara rápidam ent e el valor de BPM y que le com prara el capit al polít ico para expandir su huella en la com pañía. Ot ra alt ernat iva es que la com pañía t enga una cult ura m et ódica, est rat égica y de creación de consenso. En est e caso, debería planear un largo ciclo de creación de conciencia, educación y planificación. I ncluya en el equipo a personas r esponsables de la planificación y arquit ect ura em presariales. _ Act it u d a n t e e l r ie sgo: en BPM, el riesgo procede de una pr eparación deficient e. Una vez que t enga est ablecidas sus arquit ect uras de negocio, de procesos, de gest ión y t ecnológica, los riesgos de im plem ent ar un det erm inado proyect o son pequeños. Y a la inversa, el riesgo aum ent a conform e se pierden elem ent os de la arquit ect ura. Asegúrese de im plem ent ar las m edidas financieras de form a que pueda evaluar y dem ost rar la rent abilidad de la inversión ( ROI ) . _ El e n t or n o de TI : los ent ornos de TI cor porat ivos parecen t ener un poco de t odo, desde sist em as t radicionales y ant icuados hast a sist em as de cosecha propia y, desde luego, m odernos elem ent os arquit ect ónicos com o SOA e incluso Web 2.0. Cuant o m ás enfoque su ent orno hacia sist em as t radicionales, m ás im port ant es serán el m iddleware y la arquit ect ura de m et adat os. Al m ism o t iem po, est e enfoque proporcionará una m ayor oport unidad de exhibir la reut ilización. _ D e sa r r ollo pr ofe siona l: el dom inio de BPM requiere de nuevas habilidades. Ést as se pueden obt ener m ediant e form ación y desarrollo profesional. Si ya cuent a con un pr ogram a CPI , podrá aprovechar el conocim ient o y la experiencia en pensam ient o sobre procesos, creación de m odelos de procesos, análisis y opt im ización. De lo cont rario, necesit ará im plem ent ar un program a de form ación sobre el enfoque en los procesos. En el Apéndice B hay referencias par a la educación en los procesos. La falt a de form ación en los concept os sobr e los procesos dará lugar a errores del program a. Los prim eros pasos Una vez que est é pr eparado, ¿por dónde com ienza con BPM? Lleve a cabo sus prim eros pasos en aquellas áreas que puedan generar valor rápidam ent e, en cuest ión de unos m eses a lo sum o. Seleccione proyect os que afect en a los procesos fundam ent ales y que gener en el valor m ás alt o para el client e, por oposición a los procesos habilit adores indirect os. Y no t em a lanzarse, los proyect os BPM son de dos t ipos: _ Opt im iza ción de la s ope r a cion e s a ct u a le s: m ej ore la product ividad y el rendim ient o: m ida los procesos de funcionam ient o act uales y corrij a los defect os. Mediant e BAM, supervise y analice los procesos, y det erm ine las áreas obj et o de m ej ora. _ D e sa r r ollo de n ue vos pr oce sos y a plica cion e s: vaya en pos del crecim ient o y la innovación, o elim ine las práct icas poco económ icas y cree nuevas capacidades. Ut ilice el ent orno de com posición int egrado de BPM para r eut ilizar las capacidades exist ent es, elaborar nuevos procesos e im plem ent arlos. Las im plem ent aciones de BPM pueden funcionar en práct icam ent e cualquier m et odología de desarrollo. Asegúrese de obt ener el respaldo de los propiet arios de los procesos y de cont rolar las excepciones en sus procesos m anuales. Durant e las pruebas de acept ación por los usuarios, ut ilice m odelos de proceso para describir a los usuarios el m odo en que cam biarán sus vidas com o result ado de una iniciat iva BPM. La ent r ega por fases es m ás adecuada para los pr oyect os BPM, así puede dem ost rar la r ápida rent abilidad de la inversión, obt ener apoyo y m it igar el riesgo de fallo del proyect o. Puede ser increm ent al o por capas. En el enfoque increm ent al, se opt im izan y aut om at izan subpr ocesos com plet os en cada fase. En el enfoque por capas, se opt im izan y aut om at izan pasos del proceso seleccionado en cada fase. Present ación de los beneficios económ icos Ahora ya sabe que BPM sat isface las necesidades em presariales de su com pañía y ext iende los procesos de negocio a sus client es, part ners y proveedor es. Conseguir el ROI Con BPM, se crean e im plem ent an nuevas capacidades que crean nuevo valor y reducen los cost es, el t iem po em pleado y los punt os de ineficiencia. Todo est o represent a una rent abilidad de la inversión ( ROI , Ret urn on I nvest m ent ) posit iva. Adem ás, est as nuevas capacidades se crean de m anera m ás rápida y aprovechando m ás t odo lo exist ent e, t odo lo cual cont ribuye a una rent abilidad incluso m ayor. Si se ut iliza un program a com o Six Sigm a, ya se m ide la creación de valor del proyect o. BPM encaj a direct am ent e en t ales program as, y form a part e nat ural de la ecuación ROI . BPM elim ina las t areas t ediosas que no añaden valor. Cent re su personal en aquellas act ividades que m ej or saben hacer : análisis, t om a de decisiones e innovación. Est a m ayor at ención en los m ot ores em presariales produce una rent abilidad de la inversión significat iva. Beneficios para los posibles elect ores Recuer de que con BPM, t odos se benefician. Asegúrese de m edir y reconocer el valor creado para cada uno de sus posibles elect ores. Los usuarios de negocio se beneficiarán de la nueva visibilidad y las nuevas m ét ricas, del t iem po m ás rápido hacia nuevas capacidades, de la elim inación del t rabaj o que no añade valor; y de la obt ención de agilidad, flexibilidad y aut osuficiencia. Los t ecnólogos se beneficiarán de la rapidez con la que se sat isfacen sus necesidades em presariales ( al salir de la rut a crít ica) , de la reut ilización de los act ivos de TI , de la escalabilidad, de la consecución de cost es m ás baj os y de la dedicación de m ás t iem po al desarrollo y m enos al soport e t écnico. Los client es, part ners y pr oveedores obt endrán un servicio al client e y una sat isfacción m ayores, alineación del fluj o de valor, respuest a m ás rápida y, en general, ¡le será m ás fácil hacer negocios con ellos! ¡Elim ine la brecha! BPM elim ina no sólo la brecha ent re grupos de TI y de negocio, sino t am bién la dist ancia ent r e t odas las funciones em presariales. Los equipos se com unican m ej or y con m ás efect ividad, suprim en el t rabaj o que no añade valor, act úan de m anera m ás est rat égica y se adapt an m ás rápidam ent e al cam bio. Ca pít u lo 7 D ie z pr á ct ica s r e com e n da da s de BPM En est e capít ulo _ Conocerem os el papel que desem peñan los profesionales en BPM _ Tom arem os las decisiones adecuadas sobre por dónde em pezar _ Lograrem os el equilibrio ent re m et odología y t ecnología Tenga en cuent a est as diez recom endaciones y est ará en el buen cam ino para el éxit o de BPM: _ Pie n se e n e l pr oce so; se a e l pr oce so. Est ablezca una or ganización int erdisciplinaria que im pulse y respalde su orient ación de los procesos. Los equipos de procesos y los propiet arios de los procesos deben elabor ar planes j unt os, reunirse periódicam ent e y t rabaj ar en colaboración. Asegúrese de que el principal st akeholder part icipe direct am ent e. _ ¡Se a list o! BPM es una nueva disciplina cuyos conocim ient os pueden ser difíciles de adquirir. Pero las personas que le rodean t ienen la m ayor part e de lo que necesit a. Es posible que no posean t ít ulos, pero t endr án la com prensión adecuada de su negocio, las personas, los procesos y las habilidades básicas adecuadas para t ener éxit o. ¡Fórm elos! Haga un llam am ient o a los proveedor es de servicios para que le ayuden, especialm ent e a cort o plazo a m edida que realice los preparat ivos. Y, lo crea o no, ¡t odo no lo va a aprender com plet am ent e con est e libro! Salga y vea qué hacen las personas que le rodean. Asist a a conferencias, visit e sit ios web, lea blogs. Busque com pañías que hayan hecho est o ant es, y logrado crear v alor em presarial real. _ Adopt e u n e j e cu t ivo. Busque a los individuos de m ás ex periencia cuya responsabilidad sea resolver los grandes problem as y reclút elos com o pat rocinadores, part idarios o BPM puede hacer por ellos. Hágales una dem ost ración de lo que es posible y se subirán a bordo. _ Ex ce le n t e s e x pe ct a t iva s. Los program as BPM involucran a m uchas part es int eresadas, cada una con su propia perspect iva y definición del éxit o. Sea claro en lo referent e a las propuest as de valor de sus program as y proyect os. Repít alas a m enudo y presént eselas direct am ent e, evit ando que aum ent en las expect at ivas. _ Se le ccion e u n a m e t odología . ¿Cuent a ya en su com pañía con un program a de m ej or a de los procesos com o Lean o Six Sigm a? Si es así, est os program as const it uyen una base efect iva para BPM. Si no, seleccione algo. Seleccione la m et odología de m ej ora y gest ión de los procesos que le sea m ás adecuada, y conviért ala en la piedra angular de su arquit ect ura de procesos. _ La t e cn ología a de cu a da . Haga los deberes y elij a la t ecnología que m ej or sat isfaga sus necesidades y requisit os. La t ecnología varía am pliam ent e de un proveedor a ot ro. Una vez que ha encont rado una t ecnología que encaj e con su arquit ect ura, asegúrese de ej ecut arla recorriendo sus dist int os pasos: pida dem ost raciones personalizadas y asegúrese de que el proveedor le m uest re lo que puede hacer. _ Escu ch e la voz de l clie n t e . La finalidad de BPM es cr ear valor para el client e. Ut ilice BPM para ver su negocio com o lo ven sus client es. A sus client es no les im port a cóm o se hacen las cosas, lo único que les preocupa es experim ent ar un servicio excepcional y recibir lo que han pedido, al m ej or precio y en el m om ent o en que lo desean. Recuerde que t odo lo que hace debe crear en últ im a inst ancia m ás valor para sus client es. _ Se le ccion e u n pr oye ct o. ¡Tant os procesos y t an poco t iem po! ¿Cóm o elegir? Seleccione el proyect o que proporcione la m ayor rent abilidad para su negocio y que pueda com plet ar se en t res m eses o m enos. Y recuerde, no t iene que m ej orar procesos ent eros de una vez. _ Pr im e r o m ida . No com ience a diseñar nuevos procesos hast a que com prenda lo que ocurr e con los act uales. ¿Verdad que no perm it iría que un m édico le adm inist rara un t rat am ient o sin un m inucioso diagnóst ico? De m odo que no em piece a im plem ent ar cam bios en los procesos hast a que haya diagnost icado el est ado act ual de est os. Mediant e BAM, est ablezca las m ét ricas básicas. Sólo ent onces est ará act uando desde una posición de conocim ient o. _ Pla n e e qu é ca m bia r . BPM es un sist em a para el cam bio. Est á concebido para ayudarle a ident ificar dónde se necesit a el cam bio y para que realice cam bios rápidam ent e y pase al siguient e nivel en cuant o a rendim ient o operacional se r efiere. Con un conj unt o de herram ient as t an pot ent e, necesit a que BPM se rodee de elem ent os de apoyo para el cam bio. Gest ione el cam bio, im plem ent e polít icas para realizar cam bios, art icule aprobaciones de cam bio, reconozca event os de cam bio, m ida el cam bio, recom pense el cam bio. Ca pít u lo 8 Los 1 0 e scollos qu e h a y qu e e vit a r e n BPM En est e capít ulo _ Evit arem os los errores m ás com unes _ Aum ent arem os sus oport unidades de éxit o Prest e at ención a est as señales de advert encia y podrá evit ar com et er errores con BPM: _ En t u sia sm a r se de m a sia do pr on t o. La t ecnología BPM le t ent ará con prom esas de visibilidad, product ividad y result ados rápidos. Puede que se dej e convencer para avanzar sin m et odología, arquit ect ura ni procesos. Est e es un at aj o al fracaso. Tóm ese su t iem po para asent ar las dim ensiones de negocio, de procesos y de gest ión de BPM ant es de at acar la t ecnología. _ Pe n sa r e n silos. ¡No piense funcionalm ent e! El pensam ient o cent rado en los procesos es diferent e. Las soluciones int erdisciplinarias son diferent es. Tiene que pensar de m anera int egral; acerca de cóm o se j unt a una cadena de valor; cóm o el papel que desem peña, el rendim ient o y la product ividad cr ean valor dent ro del proceso m ás grande. Conseguir que t odo el m undo piense de est a m anera lleva t iem po y hay que ser per severant e. Si dispone de un m odelo cent rado en los procesos, pero dej a los incent ivos y cont roles en m anos de los propiet arios funcionales, su iniciat iva se alej ará sin rum bo. Los procesos deben ser propiedad de los propiet arios de procesos. _ Cr e a r u n pr ogr a m a RI F. Si hace de BPM una iniciat iva velada de reducción del personal, es seguro que fracasará. Las personas son las que hacen que los procesos funcionen, y si ut iliza una iniciat iva de proceso para j ust ificar una iniciat iva de reducción de personal ( RI F, Reduct ionI n- Force) , el program a m orirá. La finalidad de BPM es ayudar a la gent e a t rabaj ar de m anera m ás efect iva y a generar m ás valor. Si los em pleados rediseñan un proceso que les va a hacer perder su t rabaj o, vuelva a form arlos y reubíquelos. ¡Y hágalo a bom bo y plat illo! _ Re solve r los pr oble m a s de m a n e r a pu n t ua l. No form e sim plem ent e a un equipo de im plem ent ación en cóm o crear una solución punt ual. Busque form ación y desarrollo profesional que les “ enseñe a pescar ” . Asegúrese de que com prende cóm o facilit ar el cam bio cont inuo y sost enido. Cerciórese de incluir alt os ej ecut ivos, personal de TI y usuarios. _ Usu a r ios sin a poyo. BPM facult a a los propiet arios de los procesos y a los que part icipan en est os a im plem ent ar el cam bio. Asegúrese de respaldarlos con polít icas, aut oridad, recom pensas y reconocim ient o, com pensaciones u ot ros m edios facilit adores. En concret o, BPM facult a a los usuarios de negocio de m aneras que requieren que los sist em as de TI com part an responsabilidades. No descuide la necesidad de que est o suceda. _ I gn or a r a los u su a r ios fin a le s. No dedique exceso de fondos a la infraest ruct ura a cost a de los part icipant es en los procesos: los usuarios finales. Trat e a los usuarios com o si fueran client es; haga que sean m ás product ivos y la t ecnología m ás invisible, de form a que sus t areas diarias puedan añadir cont inuam ent e m ás valor. _ Olvida r se de ce le br a r lo. I nst alar algo en t res m eses cuando suele t ardar dos años es m ot ivo de celebración. Conseguir un elevado obj et ivo em presarial de pr oduct ividad o de sat isfacción del client e es m ot ivo de celebración. Los proyect os BPM pueden ser m ás cort os y las m ej oras m ás graduales, pero debe m edir y celebrar el éxit o. _ D e fin ir e l m a r co de for m a in a m ovible . BPM fue creado par a ayudarle a crear procesos de adapt ación. Pero t iene que diseñar para la flexibilidad. No lim it arse únicam ent e a definir de un m odo inam ovible la respuest a de hoy a cost a de crear la flexibilidad que garant ice que la respuest a puede cam biar y ser efect iva en el m undo del m añana. _ Ut iliz a r e l “in st in t o visce r a l”. BPM proporciona la visibilidad y las m edidas para la t om a de decisiones basada en hechos. Si no perm it e que los dat os cont rolen las decisiones, y si ret rocede y dej a que la int uición y la t radición sean las que las cont rolen, est ará desperdiciando su inversión y sus oport unidades. _ Au t om a t iza r e l fa llo. Un proverbio chino dice: “ El hom bre que se cava su propia fosa sin darse cuent a no debería com prar arm as aut om át icas” . Si un proceso se est ropea, solo generar á aut om át icam ent e error es con m ás rapidez. Que BPM perm it a un nivel de aut om at ización sin precedent es en lo referent e a acciones, act ividades y decisiones, no significa que t enga que com enzar a aut om at izar las cosas. BPM le proporciona los m ét odos y herram ient as para analizar y m ej orar los procesos, pero aut om at ícelos sólo cuando su rendim ient o sea ópt im o. Glosa r io An á lisis pr e dict ivo: algorit m os aplicados a pat rones de inform ación sobre act ividades y com port am ient os que sirven de base est adíst icam ent e válida para la predicción de posibles result ados fut uros. Ar qu it e ct u r a or ie n t a da a se r vicios: una arquit ect ura de soft ware en la que se em paquet an funciones nuevas y exist ent es y se proporcionan com o servicios. Asyn ch r on ou s Ja va a n d XM L ( AJAX) : una t écnica de desarrollo que aum ent a la capacidad de respuest a de las páginas web m ediant e el int ercam bio de pequeñas cant idades de dat os de m odo que la página web ent era no se t enga que recargar cada vez que el usuario solicit a un cam bio. Ba la n ce Scor e ca r d ( I n dica dor e s de de se m pe ñ o) : un ent orno de t rabaj o para la ident ificación de las m ét ricas em presariales m ás allá de las m edidas financieras básicas ut ilizadas norm alm ent e. Ent re los indicadores de desem peño se cuent an m edidas de client es, procesos y personas, así com o inform ación financiera. Vinculan obj et ivos est rat égicos y m ét ricas operacionales. BAM : acrónim o de Business Act ivit y Monit oring ( supervisión de la act ividad de negocio) , se t rat a de un soft ware para la supervisión en t iem po real de los procesos de negocio. BPEL: acrónim o de Business Process Execut ion Language ( lenguaj e de ej ecución de procesos de negocio) , se t rat a de un lenguaj e XML para la especificación de procesos de negocio ej ecut ables, aplicado principalm ent e a la orquest ación de los servicios w eb. BPM : acrónim o de Business Process Managem ent ( gest ión de procesos de negocio) , se t rat a de los m ét odos, t écnicas y herram ient as em pleados para diseñar, represent ar, cont rolar y analizar procesos de negocio operacionales en los que est án im plicados personas, sist em as, aplicaciones, dat os y organizaciones. BPM Su it e ( BPM S) : un com plet o conj unt o de soft ware que facilit a t odos los aspect os de la gest ión de procesos de negocio com o diseño de pr ocesos, fluj o de t rabaj o, aplicaciones, int egración y supervisión de la act ividad par a ent or nos cent rados t ant o en los sist em as com o en el ser hum ano. BPM N : acrónim o de Business Process Modeling Not at ion ( not ación de creación de m odelos de procesos de negocio) , se t rat a de una not ación gráfica est andarizada para represent ar los procesos de negocio en un fluj o de t rabaj o, que facilit a la m ej ora de la com unicación y la port abilidad de los m odelos de proceso. Ca de n a de su m in ist r o: el sist em a de personas, act ividades, inform ación y recursos que part icipan en el m ovim ient o de un product o o servicio del proveedor al client e. CAF: acrónim o de Com posit e Applicat ion Fram eworks ( ent orno de aplicaciones com puest as) , se t rat a de una plat aform a soft ware par a el desarrollo de aplicaciones e int erfaces de usuario basadas en la reut ilización m odular y la com posición de servicios, lógica, com ponent es de int erfaz de usuario y procesos de negocio. CPI : acrónim o de Cont inuous Process I m provem ent ( m ej ora cont inua de los procesos) , const it uye un incesant e esfuerzo por descubrir y elim inar las causas de los problem as en el rendim ient o de los procesos de negocio y aum ent ar la creación de valor y la product ividad. D e sa r r ollo de a plica cion e s sin código: herr am ient as y t écnicas dirigidas a ensam blar com ponent es de código, servicios y cont roles, así com o m arcos de desarrollo, con la finalidad de crear nuevas aplicaciones m ediant e asist ent es y form ularios. D I FOT: acrónim o de Delivered I n- Full and On- Tim e ( ent rega com plet a y a t iem po) , se t rat a de una m edida clave del rendim ient o de la cadena de sum inist ro, que m ide la frecuencia con la que el client e obt iene lo que desea cuando lo desea. D M AI C: el acrónim o de las cinco fases de la m et odología Six Sigm a: Define ( definir) , Measur e ( m edir) , Analyze ( analizar) , I m prove ( m ej orar) , Cont rol ( cont rolar) ; se ut iliza para resolver problem as de procesos y problem as de negocio a t ravés de dat os y m ét odos analít icos. EAI : acrónim o de Ent erprise Applicat ion I nt egrat ion ( int egración de aplicaciones em presariales) , son las herram ient as y práct ica de vincular aplicaciones y dat os inform át icos con el fin de conseguir vent aj as operacionales y em presariales. En t or n o de pr oce sos: la arquit ect ura de un proceso ext endido o de un conj unt o de procesos que perm it e un conj unt o de funciones em presariales. ESB: acrónim o de Ent erprise Service Bus ( bus de servicios corporat ivos) , es part e de la cat egoría de infraest ruct ura de m iddleware. Un ESB es un elem ent o de la arquit ect ura de soft ware que proporciona servicios fundam ent ales para los sist em as de inform ación a t ravés de un m ot or de m ensaj ería cont rolado por event os. Flu j o de t r a ba j o ( W or k flow ) : un pat rón orquest ado y r epet ible de act ividad em presarial habilit ado por la organización sist em át ica de recursos en procesos que t ransform an m at eriales, proporcionan servicios o procesan inform ación. Flu j o de va lor : el fluj o de m at eriales e inform ación que r ecorr e un proceso para ent regar a un client e un product o o ser vicio. Gobie r n o: un m arco para la t om a de decisiones y la at ribución de responsabilidad que produce result ados deseables dent r o de la organización. El ent orno de gobierno det erm ina el qué, quién y cóm o de la t om a de decisiones em presariales. H e lga : la fuerza om nipresent e de BPM. I CE: acrónim o de I nt egr at ed Com posit ion Environm ent ( ent orno de com posición int egrado) , se t rat a de un conj unt o de herram ient as basado en servicios y cont rolado por m odelos para el ensam blado colaborat ivo de aplicaciones débilm ent e acopladas, basadas en procesos de negocio y dirigidas a la obt ención de result ados. KPI : acrónim o de Key Perform ance I ndicat ors ( indicadores clave de desem peño) , es cualquier conj unt o de m ét ricas financieras y no financieras que se pueden ut ilizar para cuant ificar el rendim ient o em presarial. Por ej em plo, el t iem po del ciclo de procesos. Le a n : una m et odología de m ej ora basada en una definición de valor cent rada en el client e que proporciona ese valor de la m anera m ás efect iva posible, a t ravés de la com binación de la elim inación de los punt os de ineficiencia y un personal m ot ivado y com prom et ido. M ode liza ción de pr oce sos: una pr escripción represent at iva de cóm o debe funcionar un conj unt o de act ividades en un fluj o y secuencia con el fin de conseguir con regularidad los result ados deseados. Or que st a ción : la organización, coordinación, ej ecución y gest ión aut om at izadas de aplicaciones, sist em as, int egración y servicios inform át icos com plej os. Opt im iza ción de los pr oce sos: la práct ica de realizar cam bios y aj ust es en un proceso con el fin de m ej orar su eficiencia o efect ividad. Opt im iza ción de l r e n dim ie n t o: la práct ica de r ealizar aj ust es y cam bios en las act ividades y procesos de negocio con la finalidad de m ej orar el rendim ient o. Pa n e l ( D a sh boa r d) : una present ación visual que indica el est ado de una com pañía o proceso de negocio m ediant e indicadores clave de desem peño num érico y gráfico. Por t a l: un ent orno soft ware que, a t ravés de una int erfaz unit aria facilit ada m ediant e un navegador w eb, perm it e a las personas gest ionar inform ación y procesos ent re sist em as y organizaciones. Pr im e r o m ida ( M e a su r e Fir st ) : la práct ica de com enzar un pr oyect o o iniciat iva BPM m idiendo en prim er lugar el est ado act ual de un proceso de negocio con el fin de est ablecer una línea de base válida. Pr oce so: un conj unt o de act ividades, m at erial y/ o fluj o de inform ación que t ransform a un conj unt o de ent radas en r esult ados definidos. Pr opie t a r io de l pr oce so: el individuo responsable del rendim ient o y los recursos de un proceso, y quien aport a a los proyect os apoyo, recursos y experiencia funcional. El propiet ario del proceso es responsable de im plem ent ar m ej oras en los procesos. Re gla s de n e gocio: la codificación form al de las polít icas y acciones em presariales en práct icas operacionales legales que se ext raen del código de aplicación y se m ant ienen con independencia del m ism o. Sim u la ción : la creación de m odelos por ordenador de una sit uación hipot ét ica que se puede analizar para det erm inar cóm o puede funcionar una aplicación dada de sist em as cuando se im plem ent an. Six Sigm a : un conj unt o probado de herram ient as analít icas, t écnicas de cont rol de proyect os, m ét odos de generación de inform es y t écnicas de gest ión que se com binan para elaborar m ej oras m uy im port ant es en la solución de problem as y el rendim ient o em presarial. Tie m po de l ciclo: el t iem po t ot al que t ranscurre desde el m om ent o en que se inicia una t area, product o o servicio hast a que finaliza. TQM : acrónim o de Tot al Qualit y Managem ent ( gest ión de calidad t ot al) , se t rat a de una est rat egia de gest ión que int egra la conciencia de la calidad en t odas las est ruct uras y pr ocesos organizat ivos. Tr a n sfor m a ción e m pr e sa r ia l: una iniciat iva em presarial basada en program ación que alinea personas, pr ocesos y t ecnología a fin de lograr cam bios y m ej oras significat ivos en el rendim ient o. Visibilida d e m pr e sa r ia l: herram ient as y t écnicas que proporcionan visibilidad en t iem po real y una com prensión profunda de las act ividades y procesos de negocio. Voz de l clie n t e : la represent ación de las necesidades y deseos, expresados y sin expresar, del dest inat ario del result ado de un proceso, un product o o un servicio; se expresa por lo general com o una especificación, requisit o o expect at iva. W SD L: acrónim o de Web Service Definit ion Language ( lenguaj e de definición de servicio web) , se t rat a de un form at o XML par a la descripción de servicios de red com o un conj unt o de punt os de acceso que operan sobre m ensaj es que cont ienen inform ación basada en docum ent os o en procedim ient os. W YM I W YR: “ What You Model I s What You Run” : un acrónim o que engloba cóm o un BPMS com plet am ent e int egrado conect a la creación de m odelos con el ent orno de t iem po de ej ecución. XPD L: acrónim o de XML Process Definit ion Language ( lenguaj e de definición de proceso XML) , es un lenguaj e de definición de procesos basado en XML que per m it e la represent ación y edición de form a coherent e de m odelos de procesos m ediant e herram ient as de creación de dichos m odelos.