Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964

Comportamiento Organizacional Es el estudio y la aplicación de los conocimientos acerca de la forma en que las personas se comportan individual y grupalmente en las organizaciones. Asimismo, trata de identificar maneras en que los individuos pueden actuar con mayor efectividad. El comportamiento organizacional ayuda a que los empresarios observen el comportamiento de los individuos en la organización y facilita la comprensión de la complejidad de las relaciones interpersonales en las que interactúan las personas. Objetivos  Describir sistemáticamente el comportamiento de las personas ante diferentes situaciones, alcanzar este objetivo da lugar a que los encargados de administrar sus empresas puedan tener un flujo de comunicación en lenguaje común respecto del comportamiento humano en el trabajo. Es entender por qué las personas se comportan de un cierto modo. No sería adecuado que los encargados de la administración hablen acerca del comportamiento de sus empleados sin entender las causas.   Predecir, es decir ver qué es lo que va a suceder en el futuro con el comportamiento de los empleados. Los empresarios deben adquirir la capacidad de predecir cuales empleados son calificados, productivos y dedicados a su labor y cuales se caracterizan por ausentismo, retrasos o conductas negativas en el entorno laboral, a fin de encontrar soluciones preventivas. Controlar las actividades de los individuos dentro el trabajo para desarrollar los objetivos trazados y lograr las metas, controlar también el trabajo en equipo, la productividad. Es importante que los empresarios tengan en mente que el comportamiento organizacional es una herramienta humana que se utiliza para el beneficio de los seres humanos. Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 Factores clave del comportamiento organizacional Existe un conjunto de fuerzas que afectan a las empresas, las mismas que pueden clasificarse en cuatro áreas: personas, estructura, tecnología y entorno en que opera un negocio. Personas: En una empresa las personas forman parte del sistema social interno, el cual está formado por individuos y por grupos tanto grandes como pequeños. Hay grupos informales o extraoficiales, así como también formales y oficiales. Los grupos humanos son dinámicos pues se forman, cambian y se desintegran; las personas son seres vivos, pensantes y con sentimientos, que trabajan en una empresa u organización para lograr sus objetivos. Debe recordarse que las empresas y las organizaciones existen para servir a las personas, en vez de que las personas existan para servir a las organizaciones. Actualmente la fuerza laboral es muy diversa, lo que significa que los trabajadores tienen una amplia gama de antecedentes educativos talentos y objetivos. Por ello los empresarios deben estar preparados para situaciones en que algunas personas desean imponer su propia voluntad y forma de trabajo, olvidando su compromiso con la empresa u objetivos de la misma. Estructura: Define la relación formal de las funciones de las personas con las organizaciones y empresa. Se requieren diferentes puestos de trabajo para realizar todas las actividades de la empresa. En una empresa todas las personas tienen que estar relacionadas de manera estructurada para que su trabajo se coordine efectivamente; de no existir una estructura estas relaciones puede ocasionar problemas serios de cooperación, negociación y toma de decisiones. Tecnología: La tecnología aporta los recursos con que trabajan las personas e influye en las tareas que ellas realizan, con su ayuda se construyen edificios, se diseñan maquinas, se crean procesos de trabajo, etc. La tecnología también afecta de manera significativa las relaciones laborales, siendo así que los trabajadores en una fábrica de ladrillos no se relacionan de la misma manera que los de un restaurante. El gran beneficio de la tecnología es permitir que las personas trabajen más y de mejor manera, si bien las restringe en diversas formas, tienen tanto costos como beneficios. Entorno: Todas las empresas funcionan en el contexto de un ambiente interno y otro externo. Ninguna empresa existe aislada, es parte de un sistema más grande que abarca muchos otros elementos, como el gobierno, las familias y otras empresas. Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 Ninguna empresa puede escapar a la influencia de su ambiente externo. Este afecta las actitudes de las personas y las condiciones de trabajo, además de generar competencia por los recursos y el poder. Es algo que debe considerarse en el estudio del comportamiento humano en las organizaciones. Diseño Organizacional Concepto Importancia Diseño Organizacional El diseño organizacional es proceso, donde los gerentes toman decisiones donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategias. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de la organización y hacia el exterior de su organización Las decisiones sobre el diseño organizacional con frecuencia incluye el diagnostico de múltiples factores, entre ellos la cultura de la organización el poder y los comportamientos políticos y el diseño de trabajo. El diseño organizacional representan los resultados de un proceso de toma de decisiones que incluyen fuerzas ambientales, factores tecnológicos y elecciones estratégicas. Puntos básicos para el Diseño de la Organización 1. Todo aquello que se ha planeado se debe implementar y lograr los objetivos planeados. 2. Una relación entre el cliente y los trabajadores. 3. Formar lideres para fomentar el liderazgo. 4. Productividad. 5. Compromiso (nosotros, equipo y valores) ver a la organización como familia. 6. Saber las fortalezas y debilidades. Oportunidades y amenazas de la organización. 7. Saber entender que el recuso humano es primordial. 8. La flexibilidad y rigidez de la organización Las Organizaciones Como Sistemas Las organizaciones son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemático entre personas para lograr algún propósito específico. Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 Grupo social compuesto por personas, tareas y administración, que forman una estructura sistemática de relaciones de interacción, tendientes a producir bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y así poder satisfacer su propósito distintivo que es su misión. Sistemas Abiertos Un sistema abierto puede entenderse como el conjunto de partes constantes interacción e interdependencia, construyendo un todo sinérgico, orientados hacia determinados propósitos y en permanente relación de interdependencia con el medio ambiente. La organización como sistema abierto es aquel que está integrado por diversas partes o unidades relacionadas entre sí, que trabajan en armonía unas con las otras, con la finalidad de alcanzar una serie de objetivos, tanto de la organización como de sus participantes. Características de las organizaciones como sistemas abiertos. 1. Comportamiento probabilístico y no-determinísticos de las organizaciones: Como todos los sistemas sociales, las organizaciones son sistemas abiertos afectados por cambios en sus ambientes y que se denomina variables externas. El ambiente incluye variables desconocidas e incontrolables. Por esa razón, las consecuencias de los sistemas sociales son probabilísticas y no determinísticos y su comportamiento no es totalmente previsible. Las organizaciones son complejas y responden a muchas variables ambientales que no son totalmente comprensibles. 2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes menores: Las organizaciones se observan como sistemas dentro de sistemas. Los sistemas son “complejos de elementos colocados en interacción” .Este enfoque incide mas sobre las relaciones entre los elementos que interactúan cuya relación produce una totalidad que no puede comprenderse mediante el simple análisis de las partes por separado. 3. Interdependencia de las partes: El sistema organizacional comparte con los sistemas biológicos la propiedad de interdependencia de sus partes, de forma que el cambio en una parte provoca impacto sobre las otras. 4. Homeostasis o estado firme: La organización alcanza un estado firme, es decir, un estado de equilibrio, cuando satisface dos requisitos: la unidireccionalidad y el progreso. Esos dos requisitos para alcanzar el estado de equilibrio exigen liderazgo y compromiso de las personas con el objetivo final que desea alcanzar. Además, la organización, como un sistema abierto, necesita conciliar dos procesos opuestos, ambos imprescindibles para su supervivencia que son: Homeostasis y adaptabilidad. Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 5. Fronteras o límites: Las organizaciones tienen fronteras que las diferencian de los ambientes. Las fronteras varían en cuanto al grado de permeabilidad: son líneas de demarcación que pueden dejar pasar mayor o menor intercambio con el ambiente. 6. Morfogénesis: A diferencia de los sistemas mecánicos e incluso de los sistemas biológicos, el sistema organizacional tiene la capacidad de modificarse a sí mismo y su estructura básica: es la propiedad morfogenica de las organizaciones. 7. Resistencia: Como sistemas abiertos, las organizaciones tienen capacidad de enfrentar y superar perturbaciones externas provocadas por la sociedad sin que desaparezca su potencial de auto organización. Teoría Del Caos La palabra caos ha sido tradicionalmente asociada al desorden. En la ciencia moderna, la Teoría del caos es muy valiosa para los gerentes de hoy en día ya significa un orden enmascarado de aleatoriedad. Lo que parece caótico es, en verdad, el producto de un orden subliminado en el cual pequeñas perturbaciones pueden causar grandes efectos positivos en las organizaciones. La idea de la que parte la Teoría del Caos es simple: en determinados sistemas naturales, pequeños cambios en las condiciones iníciales conducen a enormes discrepancias en los resultados. Este principio suele llamarse efecto mariposa debido a que, en meteorología, la naturaleza no lineal de la atmósfera ha hecho afirmar que es posible que el aleteo de una mariposa en determinado lugar y momento, pueda ser la causa de un terrible huracán varios meses más tarde en la otra punta del globo. En Teoría del Caos los sistemas dinámicos son estudiados a partir de su "Espacio de Fases", es decir, la representación coordenada de sus variables independientes. En estos sistemas caóticos, es fácil encontrar trayectorias de movimiento no periódico, pero cuasi-periódicas. En este esquema se suele hablar del concepto de atractores extraños: trayectorias en el espacio de fases hacia las que tienden todas las trayectorias normal es. En el caso de un péndulo oscilante, el atractor sería el punto de equilibrio central. Los atractores extraños suelen tener formas geométricas caprichosas y, en muchos casos, parecidos o similitudes a diferentes escalas. En este caso, a estas formas que son iguales a sí mismas en diferentes escalas, se le ha dado en llamar fractales.  Atractores. Una manera de visualizar el movimiento caótico, o cualquier tipo de movimiento, es hacer un diagrama de fases del movimiento. En tal diagrama el tiempo es implícito y cada eje representa una dimensión del estado. Por ejemplo, un sistema en reposo será dibujado como un punto, y un sistema en movimiento periódico será dibujado como un círculo. Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 Algunas veces el movimiento representado con estos diagramas de fases no muestra una trayectoria bien definida, sino que ésta se encuentra errada alrededor de algún movimiento bien definido. Cuando esto sucede se dice que el sistema es atraído hacia un tipo de movimiento, es decir, que hay un atractor. De acuerdo a la forma en que sus trayectorias evolucionen, los atractores pueden ser clasificados como periódicos, cuasi-periódicos y extraños. Estos nombres se relacionan exactamente con el tipo de movimiento que provocan en los sistemas. Un atractor periódico, por ejemplo, puede guiar el movimiento de un péndulo en oscilaciones periódicas; sin embargo, el péndulo seguirá trayectorias erráticas alrededor de estas oscilaciones debidas a otros factores menores. Subsistemas Organizacionales Los subsistemas existen dentro de un sistema. Cada sistema se constituye de subsistemas y al mismo tiempo, hace parte de un sistema más grande, el supra sistema. Cada subsistema puede ser detallado en sus subsistemas componentes, y así en adelante. Los subsistemas organizacionales desempeñan cinco funciones esenciales: de interacción con el medio ambiente, producción, mantenimiento, adaptación y administración. - Los subsistemas de interacción con el medio: Se encargan de manejar las entradas y las salidas. Por el lado de las entradas los departamentos requieren de suministros y materiales, y lo hacen a través del departamento de compras; y por el lado de las salid as ellos generan demanda y satisfacen el mercado a través del departamento de Marketing. - El Subsistema de producción: Se encarga de elaborar o producir los productos y servicios de la organización. En éste subsistema se efectúa el proceso de transformación principal de la organización. Este subsistema es el departamento de producción en una empresa de manufactura; los profesores y clases en una universidad y las actividades médicas en un hospital. - El Subsistema de mantenimiento: Se encarga del mantenimiento de la infraestructura de la organización y de atender las necesidades del personal como salario, confort y bienestar del personal en general. Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 - El subsistema de adaptación: Es responsable del cambio organizacional, se encarga de analizar e investigar los problemas, oportunidades y desarrollo tecnológico. Este subsistema es encargado de generar innovaciones y ayuda a la organización al cambio y adaptación. Los departamentos de I&D e investigación de mercado son responsables de la función de adaptación. - El subsistema de Administración: Es el responsable de la dirección y coordinación de los otros subsistemas de la organización. Este subsistema provee dirección, estrategia, metas y políticas a toda la organización así como también es responsable del desarrollo de la estructura organizacional y del establecimiento de metas dentro de cada subsistema. Los cinco subsistemas en la organización son interdependientes Dimensiones Del Diseño De La Organización La visión de sistemas pertenece a las actividades dinámicas que están en desarrollo dentro de las organizaciones. El siguiente paso para entender las organizaciones es observar las dimensiones que describen rasgos específicos de diseño de la organización. Estas dimensiones describen a las organizaciones en gran parte de la misma forma en que la personalidad y rasgos físicos lo que hace la gente. Las dimensiones organizacionales corresponden a dos tipos: Estructurales y Contextuales. Dimensiones Estructurales Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 Dimensiones contextuales      El Tamaño: Es la magnitud de la organización, según se refleja el número de personas. Las organizaciones son sistemas sociales y el tamaño suele medirse por el número de empleados. La cultura: Es el conjunto de valore, creencias y normas claves compartidas por los empleados estos valores se pueden corresponder al comportamiento ético de los empleados. Tecnología Organizacional: Se refiere a las altas herramientas técnicas y acciones para transformar la producción se refiere a como se producen bienes y servicios. El Entorno: Son los elementos fuera de los límites de la organización. Las Metas y Estrategias: Definen el procedimiento y las técnicas competitivas que las distinguen a otras organizaciones. Una estrategia es el plan de acción que describe la asignación de recursos y las actividades para enfrentarse al ambiente y alcanzar las metas de la organización. Niveles de Diseño, Nivel Empresa y Operativo El control por niveles podrá variar en función, como es lógico, de las características y circunstancias de la organización, su tamaño o dimensión, el grado de competencia dentro de los valores de la organización y el grado de complejidad tecnológica de la misma. En este Tema vamos a estudiar los niveles operativos y de eficacia de una empresa, desde el Director General, Directores de Departamento, Mandos Intermedios, etc. hasta el personal de apoyo. Nivel operativo El sistema organizacional abarca la optimización mediante la dirección técnica la organización del personal y otros recursos, y relacionado a la empresa con su medio ambiente. Ejecuta o realiza las actividades y tareas en forma rutinaria y por el reflejo, y que al realizarlas, permitirá el cumplimiento de las acciones tácticas que acercan al logro de los objetivos estratégicos. El nivel de coordinación opera entre los niveles operativos y sirve de intermediación y coordinación entre ambos. Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 Ambiente externo Dominio Ambiental Las organizaciones muchas veces intentan cambiar el entorno. Hay cuatro técnicas para influir o cambiar el dominio del entorno de una empresa. Las organizaciones deciden en que negocio estar, en que mercado entrar y que proveedores, bancos, empleados o sitios utilizar y su dominio puede cambiar. La organización puede buscar nuevas relaciones en el entorno y desechar las antiguas. Una organización puede tratar de encontrar un dominio donde haya poca competencia, pocas regulaciones gubernamentales, clientes adinerados y barreras para mantener fuera a la competencia.    Actividad Política, Regulación: La política comprende las técnicas para influir en la legislación y regulaciones gubernamentales. La estrategia política puede utilizarse para reducir barreras gubernamentales en contra de nuevos competidores. Asociaciones Comerciales: Gran parte del trabajo para influir en el entorno se logra junto con otras organizaciones que tienen intereses similares. Actividades Ilegitimas: Las actividades ilegitimas representan la última técnica que algunas veces utilizan las compañías para controlar su dominio del entorno. Ciertas condiciones, como bajas utilidades, presión por parte de los altos directivos o recursos escasos en el entorno pueden llevar a los directivos a adoptara comportamientos que no se consideran legítimos. Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964  Modelo Integrado organización – entorno: La incertidumbre mayor se resuelve a través de una mayor flexibilidad estructural y la asignación de departamentos y funciones adicionales de frontera. Cuando la incertidumbre es baja. Las estructuras directivas pueden ser más mecánicas y el número de departamentos y funciones de fronteras es mínimo. Incertidumbre ambiental Los patrones y eventos que ocurren en el entorno se pueden explicar a partir de diferentes dimensiones, como si el entorno es estable o inestable, homogéneo o heterogéneo, simple o complejo la munificencia, o cantidad de recursos disponibles para sustentar el crecimiento de la organización; si esos recursos están concentrados o dispersos; y el grado de consense en el entorno concerniente al dominio intentado por la organización. Estas dimensiones se resumen en dos formas esenciales en que el entorno influye en las organizaciones: a) b) La necesidad de información acerca del entorno. La necesidad de recursos del entorno. La organización también está interesada en los recursos materiales y financieros y en la necesidad de asegurar la disponibilidad de los recursos. A pesar de que los sectores del entorno general pueden creara incertidumbre para las organizaciones, por lo general, determinan la incertidumbre del entorno organizacional implica centrarse en los sectores del entorno de tareas. Las organizaciones deben enfrentar y administrar la incertidumbre para ser efectivas. Las incertidumbres significan que las personas encargadas de tomar decisiones no cuentan con la información suficiente de los factores del entorno, y la predicción de los cambios externos es difícil. La incertidumbre incrementa el riesgo de fracaso de las respuestas organizacionales y dificultad de cálculo de los costos y de las probabilidades asociado son las alternativas de decisión.  Dimensión Simple – Compleja: Está relacionada con la complejidad en el entorno, la cual se refiere a la heterogeneidad, el número y las diferencias de los elementos externos relevantes para las operaciones de la organización. Cuantos más Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 factores externos influyan en la organización y mayor sea el número de empresas en el dominio organizacional, mayor será la complejidad.  Dimensión Estable – Inestable: Se refiere al dinamismo en los elementos del entorno. Un dominio del entorno es estable si es el mismo durante el periodo de mes o años. Las condiciones inestables representan elementos del entorno que cambian con la brusquedad. Los dominios del entorno parecen ser cada vez más inestables para la mayoría de las organizaciones Adaptación a la Incertidumbre ambiental. Una organización en un entorno determinado puede ser administrada y controlada de manera diferente de una organización en uno incierto en lo referente a sus puestos y departamentos, a su diferenciación organizacional, integración, sus procesos de control y la planeación y pronósticos para el fututo. Las organizaciones necesitan un ajuste correcto entre su estructura y entorno.     Puestos y Departamentos: A medida que se incrementa la complejidad y la incertidumbre en el entorno externo, también lo hace la cantidad de puestos y departamentos dentro de la organización cada sector en el entorno requiere un empleado o departamento que se responsabilice de el. Al departamento de recursos humanos le corresponde el manejo de la gente desempleada que desea trabajar para la compañía. El departamento de marketing encuentra a los clientes. El personal de compras obtiene materia prima de ciertos proveedores. El grupo de finanzas trata con banqueros. Amortiguamiento e interconexión de fronteras: El método tradicional para hacer frente a la incertidumbre del entorno ha sido el establecimiento de departamento de amortiguamiento. El propósito de las funciones de estos es absorber la incertidumbre del entorno. Diferenciación e integración: La diferenciación organizacional implica a “las diferencias en las orientaciones cognitivas y emocionales entre los directivos en distintos departamentos funcionales y la diferencia en la estructura formal entre los departamentos. Cuando el entorno es complejo y cambia rápido, las divisiones organizacionales se especializan en un nivel más alto para manejar la incertidumbre en un sector externo. Análisis comparativo de los procesos: En entornos muy cambiantes, las organizaciones internas eran mucho más espontaneas, con flujos más libres y adaptables. Con frecuencia las reglas y las regularizaciones no estaban escritas o si lo estaban, eran ignoradas. Las personas tenían que encontrar su propia forma de manejarse a través de un sistema para saber qué hacer. Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 Proceso para el diseño organizacional El proceso de diseño organizacional es donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organización ponen en práctica una estrategia. Dicho proceso hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización. Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización. Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización 1. La división del trabajo 2. La departamentalización 3. La jerarquía 4. La coordinación. Etapas del proceso del diseño organizacional          Identificación de los usuarios de la entidad y las necesidades de servicio Identificación de los bienes o servicios que satisfacen estas necesidades Diseño de los procesos para la producción de los bienes y servicios sus resultados e indicadores Identificación y conformación de áreas y unidades organizacionales que llevarán a cabo las operaciones especificando el ámbito de competencia Determinación del tipo y grado de autoridad de las unidades y su ubicación en los niveles jerárquicos Definición de los canales y medios de comunicación Determinación de las instancias de coordinación interna Definición de los tipos e instancias de relación interinstitucional Elaboración del manual de organización, funciones y el manual de Procesos Tecnología Avanzada de la Información y el Control Organizacional Los avances en la Tecnología de Información han mejorado de manera radical la eficiencia y efectividad de estos sistemas. Muchas organizaciones utilizan cuadros de mando ejecutivos, los cuales permiten a los directivos enterarse con un vistazo de los indicadores de control clave como ventanas en relación con los objetivos. Los sistemas de cuadros de mando ejecutivos coordinan, organizan y presentan las métricas que los directivos consideran más importantes para ser monitoreadas de manera habitual, con un software que actualiza las cifras de manera automática. Los cuatro elementos del sistema de control los cuales muchas veces son considerados como el centro de los sistemas de control administrativo; estados financieros y presupuestos, reportes periódicos y estadísticos no financieros, sistemas de recompensa y sistemas de control de calidad. Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 Todas las fuentes y resta todos los gastos, como costos de los bienes vendidos, intereses, impuestos y depreciación. El balance final indica el ingreso neto, ganancia o pérdida, para un determinado tiempo. El presupuesto se utiliza para establecer los objetivos referentes a los gastos organizacionales anuales y después informa los costos reales en forma trimestral o mensual. Los gerentes utilizan reportes estadísticos periódicos para evaluar y monitorear el desempeño no financiero como satisfacción de cliente, desempeño de los empleados o la tasa de rotación personal. Los elementos del control representan los sistemas del control de calidad, los cuales utilizan los directivos para capacitar a los empleados en los métodos de control de calidad, establecer objetivos para participación de los empleados. El impacto de la tecnología en el diseño La influencia de la tecnología sobre la organización y sus participantes es muy grande, pero en resumen podríamos decir:    La tecnología tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional de las empresas. Se habla de imperativo tecnológico cuando se refiere al hecho de que es la tecnología la que determina (y no influencia simplemente) la estructura de la organización y su comportamiento. A pesar de lo exagerado de esta afirmación, no hay duda alguna de que existe un fuerte impacto de la tecnología sobre la vida, naturaleza y funcionamiento de las organizaciones. La tecnología, esto es, la racionalidad técnica, se volvió sinónmo de eficiencia. La eficiencia se volvió al criterio normativo por el cual los administradores y las organizaciones acostumbran ser evaluados. La tecnología, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de empresas, para llevar a los administradores a mejorar cada vez más su eficacia, pero siempre dentro de los límites del criterio normativo de producir eficiencia. El diseño organizacional es profundamente afectado por la tecnología utilizada por la organización: las firmas de producción en masa con éxito tiendan a ser organizadas en líneas clásicas, con deberes y responsabilidades claramente definidos, unidad de mando, clara distinción entre línea y Staff y estrecha amplitud de control (cinco a seis subordinados para cada jefe ejecutivo). En la tecnología de producción en masa la forma burocrática de organización se muestra asociada con el éxito. Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 Efectividad Organizacional La eficiencia es un concepto más limitado que atañe al funcionamiento interno de la organización. La eficiencia organizacional es la cantidad de recursos que se utilizaran para generar una unidad de producto. Se puede medir como la razón de entradas con respecto a las salidas. Es difícil medir la efectividad global en las organizaciones son grandes, diversas y fragmentadas, llevan a cabo muchas actividades de manera simultánea, persoguen metas múltiples y generan muchos resultados, algunos planeados otros no intencionados. Los directivos determinan que indicadores medir con el fin de estimar la efectividad de sus organizaciones. En un estudio se encontró que para muchos directores es difícil el concepto de evaluar la efectividad con base en las características que no son susceptibles de una manera cuantitativa y rigurosa. Los enfoques de contingencia para medir la efectividad se centran en diferentes partes de la organización. Las organizaciones aportan distintas opciones provenientes del ambiente que las rodea, y esos recursos a su vez se transforman en productos que son devueltos al entorno. - El enfoque basado en las metas para la efectividad organizacional se refiere a la producción si la organización alcanza sus metas en términos de los niveles de producción deseados. - El enfoque basado en los recursos evalúa la efectividad al observar el comienzo del proceso y determinar si la organización en realidad cuenta con los recursos necesarios para su alto desempeño. - El enfoque basado en el proceso interno observa las actividades internas y evalúa la efectividad mediante indicadores de la salud y las eficiencias internas. Innovación y Cambio El mundo empresarial y organizacional está lleno de retos, metas, y sueños constantes. Uno de los mayores retos lo es la Innovación Organizacional. Y es que como futuros profesionales de la información debemos estar conscientes de la necesidad existente de ir a favor de la corriente, en un mundo en constante cambio, donde todos los días estamos inmersos a retos tecnológicos, empresariales, políticos, económicos, sociales, culturales, entre otros. Ante estos retos ¿qué debemos hacer?. Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 Innovar… Clave para el Éxito Organizacional Según Leoncio Moreno para innovar necesitamos contar con:         Confianza: los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas con el resto de la organización. Necesitan confiar en que pueden cometer errores sin sufrir consecuencias negativas. Soporte de la dirección: la gerencia debe demostrar su compromiso con la innovación mediante una buena comunicación interna y externa. También deben demostrar compromiso siendo ellos mismos innovadores y fomentando la creatividad asumiendo sus riesgos. Presupuesto: es necesario para implementar algunas ideas altamente creativas, las cuales son por naturaleza más arriesgadas que otro tipo de mejoras. El recurso dinero también es necesario para invertir en la formación y la implantación y el uso de herramientas. Herramientas: para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas de los empleados. Otras áreas que requieren el uso de herramientas son: sesiones de brainstorming, mapas mentales y otras técnicas que facilitan el pensamiento creativo y la colaboración. Métodos de evaluación: son utilizados para evaluar las ideas generadas mediante otras herramientas. Espacio: incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados se puedan reunir, pizarras, material para ser utilizado en reuniones. Reconocimiento: pequeños regalos o incentivos que motiven a los empleados a participar y a compartir ideas creativas con la organización. Tiempo: los empleados necesitan disponer de tiempo para ser creativos Como profesionales del campo de la información debemos tener en cuenta el aspecto de innovación en el ámbito organizacional. Cada día se hace más evidente la necesidad de cambio en las organizaciones, y el campo de la información es uno de estos. La tecnología ha sido una de las más grandes precursoras del cambio en nuestro campo de la información. Es por tal razón que debemos adoptar nuevos conocimientos, nuevas ideas y nuevas metas para no quedarnos atrás en este proceso. Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 Diferencia entre estructura y diseño organizacional Todo el mundo tiene que saber lo que está haciendo. La estructura y el diseño organizacional ayudan a las empresas a comprenderse a sí mismas e idealmente a trabajar en conjunto para llevar a cabo todas las tareas y alcanzar todos los objetivos de una organización. A menudo, cuando una empresa es pequeña y se pone en marcha, se dejan de lado estos dos conceptos, mientras que se da cuenta de su identidad, tareas, funciones y todas las cosas que la estructura y el diseño organizacional ayudan a poner en orden. Si bien la estructura y el diseño son dos partes de un mismo todo, tienen algunas diferencias que los gerentes deben entender para dar mejor forma a sus negocios. Estructura organizacional La estructura organizacional es el esqueleto de una organización. Es una expresión de quien está realizando las diversas funciones y tareas de una empresa y cómo estas personas se relacionan entre sí. La estructura organizacional abarca una lista de las distintas posiciones de trabajo, títulos y obligaciones de una empresa, y la estructura de esta información o de la cadena de mando entre ellos. La estructura es una exposición de la situación actual, no los ideales, intenciones o mejoramiento de una organización. La estructura organizacional no incluye "deberes". Diseño organizacional El diseño de una organización es el mismo que para edificios, ropa y vehículos, es un plan. Cuando los líderes de una empresa desarrollan planes sobre cómo su empresa debe funcionar o funcionaría mejor, emprenden el negocio del diseño organizacional. El buen diseño hace un inventario de todas las tareas, funciones y objetivos de una empresa, y luego desarrolla las agrupaciones y ordenamientos de puestos de trabajo, departamentos e individuos para lograr los objetivos mejor y más eficientemente. Por lo general, los diseños se expresan a través de un organigrama, que ayuda a los ejecutores a través de una organización a comprender las funciones y relaciones de poder. Realización Por lo general, el cómo está organizada una empresa y cómo crean los administradores de diseño difieren. Las organizaciones rara vez llegan a una estructura sólida, de organización duradera y viable. El objetivo del diseño de la organización -el futuro ideales llevar eventualmente estructura organizacional -la realidad presente- en línea con él. Eso significa el trabajo por parte de los líderes empresariales y los empleados para implementar los cambios, incluyendo la contratación y reducir el tamaño del personal para realizar un diseño organizacional. Rediseño Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 Las empresas son entidades con vida. Incluso cuando un diseño organizacional se convierte en una realidad, es probable que la estructura orgánica resultante no sea una solución permanente a las necesidades de la empresa. Con el tiempo, el crecimiento, la decadencia, los cambios en la forma en que una compañía hace negocios o en su entorno empresarial hacen que las estructuras organizativas queden obsoletas. Como resultado, las organizaciones emprenden rediseños, lo que a veces es llamado reestructuración. Organigramas Debido al diseño y rediseño, las empresas suelen actualizar sus organigramas y asegurarse de que sean distribuidos a todos los empleados. Algunas compañías mantienen las copias más actualizadas sobre intranets o tablones de anuncios. A veces, cambian cartas sin un rediseño importante. Simplemente añadiendo un puesto, la promoción de los derechos de alguien o arrastrando los pies y las responsabilidades para cambiar una estructura organizativa y por lo tanto alterar el organigrama. Los gráficos ayudan a todos a comprender lo que está pasando y cómo funcionan las cosas en un momento dado. Modelos de la Organización La naturaleza de la organización En las empresas las personas, los equipos, todos los recursos empresariales, son contratados y arreglados de acuerdo con sus funciones de una manera lógica y racional. El papel de la organización administrativa es exactamente: contratar, agrupar, reunir y dividir el trabajo, es decir especializar, para que las actividades sean ejecutadas de la mejor manera posible. Organizar es la función administrativa que se encarga de agrupar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa. Agrupar las actividades involucra la reunión de las personas y recursos empresariales bajo la autoridad de un jefe. Así, la organización necesita lidiar con personas, organismos y relaciones de autoridad y responsabilidad. Para que los objetivos sean alcanzados, los planes ejecutados y las personas puedan trabajar eficientemente, es necesario agrupar adecuadamente las actividades y distribuir convenientemente la autoridad. Objetivo de la organización La organización administrativa sirve para agrupar y estructurar todos los recursos de la empresa, personas y equipos, para alcanzar los objetivos deseados de la mejor forma posible. El objetivo de la organización es agrupar a las personas para que estas trabajen mejor en conjunto. La organización existe porque el trabajo empresarial a realizarse es imposible que lo haga una sola persona. De ahí, la necesidad de que muchas personas Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 en conjunto ejecuten diferentes actividades, lo que conduce a un nuevo problema: la coordinación entre personas. Principios de la organización La organización administrativa debe basarse en cinco principios de organización:    Principio de la Especialización. El trabajo debe fundamentarse en la división del trabajo, lo que provoca la especialización de las personas en determinadas actividades. La especialización incrementa la cantidad y la calidad del trabajo ejecutado. Principio de la definición funciona. El trabajo de cada persona, la actividad de cada organismo y las relaciones de autoridad y responsabilidad son aspectos que deben ser claramente definidos por escrito. Generalmente las empresas utilizan el organigrama, la descripción del cargo o el Manual de Organización para aplicar los principios de la definición funcional. Lo importante es dejar en claro la posición de cada persona u organismo en la estructura organizacional de la empresa Principio de igualdad de la autoridad y responsabilidad. La autoridad tiene el poder de dar órdenes y exigir obediencia a los subordinados. La responsabilidad es el deber de dar cuentas al superior. El principio de igualdad destaca que debe haber una correspondencia entre el volumen de la autoridad y de responsabilidad atribuido a cada persona u organismo. Esta equivalencia es necesaria para evitar que ciertas personas u organismos tengan excesiva responsabilidad sin la necesaria autoridad. O en caso contrario, demasiada autoridad con muy poca responsabilidad. El enunciado de este principio es. A cada responsabilidad debe corresponder una autoridad que permita realizarla y a cada autoridad debe corresponder una responsabilidad equivalente.   Principio de gradación. Es consecuencia del principio anterior: cada persona debe saber exactamente a quién da cuentas y sobre quién posee autoridad. Se refiere a la secuencia de relaciones directas de autoridad hacia un subordinado en toda la organización, desde la base hasta la cúpula, donde generalmente está el jefe principal como autoridad máxima. Principio de las funciones de línea y de Staff. Se debe definir de la manera más clara posible, no sólo en lo que se refiere a la cantidad de autoridad atribuida a cada persona u organismo, sino también a la naturaleza de esa autoridad. Este principio conlleva la distinción entre autoridad de línea y autoridad de staff, o mejor dicho, entre las funciones de línea y de staff dentro de la empresa. Las funciones de línea son aquellas directamente ligadas a los objetivos principales de la empresa, en tanto las funciones de staff son aquellas que no se encuentran Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 directamente ligadas a esos objetivos. El criterio para distinguir la diferencia es la relación directa o indirecta con los objetivos empresariales y no el grado de importancia de una actividad sobre otra. La empresa como organización: enfoques principales Enfoque De Katz Y Kahn Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organización más amplio y complejo mediante la aplicación de la teoría de sistemas y la teoría de las organizaciones. Luego compararon las posibilidades de aplicación de las principales corrientes sociológicas y psicológicas en el análisis organizacional, proponiendo que la teoría de las organizaciones se libere de las restricciones y limitaciones de los enfoques previos y utilice la teoría general de sistemas. Según el modelo propuesto por ellos, la organización presenta las siguientes características típicas de un sistema abierto: a. La organización como sistema abierto Para Katz y Kahn, la organización como sistema abierto presenta las siguientes características:        Importación (entradas): La organización recibe insumos del ambiente y necesita provisiones renovadas de energía de otras instituciones, o de personas, o del medio ambiente material. Ninguna estructura social es autosuficiente ni auto contenida. Transformación (procesamiento): Los sistemas abiertos transforman la energía disponible. La organización procesa y transforma sus insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc. Exportación (salida): Los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el ambiente. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importación- transformación- exportación. Entropía negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entópico para reabastecerse de energía manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. Información como insumo: Los sistemas abiertos reciben también insumos de tipo informativo que proporcionan señales a la estructura sobre el ambiente y sobre el funcionamiento en relación con éste. Estado de equilibrio y homeostasis dinámica: En este sentido, los sistemas abiertos se caracterizan por un estado de equilibrio: existe un flujo continuo de energía del ambiente exterior y una continua exportación de productos del sistema; sin embargo, el cociente de intercambio de energía y las relaciones entre las partes siguen siendo los mismos. Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964    Diferenciación: La organización tiende a la multiplicación y elaboración de funciones, lo que le trae también multiplicación de roles y diferenciación interna. Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales. Límites o fronteras: La organización presenta barreras entre el sistema y el ambiente. Éstos definen el campo de acción del sistema, como también su grado de apertura con relación al ambiente. b. Las organizaciones como una clase de sistema social Las organizaciones constituyen una clase o tipo de sistema social, el cual a su vez se considera una clase de sistema abierto. Como clase especial de sistema abierto, las organizaciones tienen propiedades que les son peculiares, pero comparten otras propiedades en común con todos los sistemas abiertos. Todos los sistemas sociales, incluidas las organizaciones, se fundamentan en actividades estandarizadas de una cantidad de individuos. Esas actividades estandarizadas son complementarias o interdependientes con respecto a algún producto con resultado común. Ellas son repetidas, relativamente duraderas y relacionadas en espacio y en tiempo. c. Características de primer orden Las características de las organizaciones como sistemas sociales son:  Los sistemas sociales, al contrario de las demás estructuras básicas no tiene límites en amplitud. Los sistemas sociales no pueden representarse a través de modelos físicos.  Los sistemas sociales necesitan insumos de producción y de mantenimiento.  Los sistemas sociales son sistemas esencialmente inventados, creados por el hombre e imperfectos: se afirman en actitudes, percepciones, creencias, motivaciones, hábitos y expectativas de los seres humanos.  Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biológicos. Necesitan mecanismos de control para reducir la variabilidad e inestabilidad de las acciones humanas.  Las funciones, normas y valores constituyen los principales componentes del sistema social.  Las organizaciones sociales representan el desarrollo más claro de un estándar de funciones interrelacionadas que insinúan actividades prescritas o estandarizadas.  El concepto de inclusión parcial. La organización utiliza sólo los conocimientos y habilidades de las personas que le son importantes.  Con relación a su ambiente. El funcionamiento organizacional debe estudiarse con respecto a las transacciones continuas desarrolladas con el medio que lo rodea. d. Cultura y clima organizacionales Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 Toda organización crea su propia cultura o clima, sus propios tabúes, costumbres y usos. El clima o cultura del sistema refleja las normas y valores del sistema formal, así como las disputas internas y externas y el ejercicio de la autoridad dentro del sistema, que se transmiten a los nuevos miembros del grupo. e. Dinámica del sistema Con el fin de mantenerse, las organizaciones sociales recurren al uso de mecanismos, establecen normas y valores para estimular las actividades requeridas y dispositivos de autoridad para dirigir el comportamiento organizacional. f. Concepto de eficacia organizacional Como sistemas abiertos, las organizaciones sobreviven solamente cuando son capaces de mantener negentropía, es decir, importación bajo todas las formas de cantidades mayores de energía que las que devuelven al ambiente como producto. La eficiencia pretende incrementos a través de soluciones técnicas y económicas, mientras que la eficacia busca la maximización del rendimiento de la organización, por medios técnicos y económicos (eficiencia) y por medios políticos (no económicos). g. La organización como un sistema de roles Rol es el conjunto de actividades exigidas a un individuo que ocupa una determinada posición en una organización. Por tanto, la organización puede considerarse como constituida por roles o por un conjunto de actividades que se espera de los individuos. Enfoque Sociotécnico de Tavistock La organización se concibe como un sistema sociotécnico. Además de considerarse como un sistema abierto en interacción constante con su ambiente, la organización también se concibe como un sistema sociotécnico estructurado en dos subsistemas:   El subsistema técnico, que comprende las tareas que van a desempeñarse, las instalaciones físicas, el equipo e instrumentos utilizados, las técnicas operacionales, el ambiente físico y la duración de las tareas. En resumen el subsistema técnico cubre la tecnología, el territorio y el tiempo. Es el responsable de la eficiencia potencial de la organización. El subsistema social, que comprende a los individuos, sus características físicas, psicológicas, las relaciones sociales entre los individuos así como las exigencias de su organización. Los subsistemas técnico y social presentan una interrelación intima y dependientes y cada uno influye sobre el otro. El enfoque sociotécnico concibe a la organización como una combinación de tecnología y al mismo tiempo como un subsistema social. El Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 subsistema tecnológico y el social se consideran en una interacción mutual y recíproca y cada uno determina al otro, hasta cierto punto. El modelo de sistema abierto propuesto por el enfoque sociotécnico parte del supuesto de que toda organización “importa” del ambiente diversas cosas y utiliza estas importaciones en ciertos tipos de procesos de “conversión” para luego “exportar” productos, servicios, etc., que resultan del proceso de conversión. La tarea primaria de la organización es aquello que le permita sobrevivir dentro de ese proceso de:  Importación: La adquisición de materias primas.  Conversión: La transformación de las importaciones en exportaciones.  Exportación: La ubicación de los resultados de la importación y de la conversión. Modelos básicos de organización La combinación de los principios antes expuestos y el mayor o menor énfasis de los mismos permitirán diseñar unos modelos o formas específicas de la estructura de organización. Formas simples • Modelo lineal. • Modelo funcional. • Modelo adhocrático. Formas complejas clásicas • • • • Formas complejas nuevas Modelo lineal-funcional. Modelo divisional. Modelo matricial. Modelo colegial. • Modelo federal. • Modelo en trébol. • Modelo en red. Tabla 1. Formas Organizativas Principales En primer lugar, se presentarán las llamadas formas simples, es decir, aquellas que se diseñan de acuerdo con la presencia básica de uno de los tres modos de estructuración.    Modelo lineal → Principios básicos de diseño vertical: jerarquía. Modelo funcional → Principios básicos de diseño horizontal: especialización. Modelo adhocrático → Principios básicos de diseño del equilibrio: motivación. En segundo lugar se comentarán las formas complejas clásicas, es decir, aquellas que combinan de una forma más o menos compleja los distintos principios que estructuran en uno u otro modo la organización. Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 El modelo lineal Este modelo se basa en el principio de la jerarquía y en el mantenimiento de la unidad de mando. Con ello se refuerza el principio de autoridad y la estructura se orienta burocráticamente hacia el proceso o al desarrollo piramidal (organización alta) de la misma, para el caso de empresas de cierto tamaño. Es una forma aconsejable para empresas pequeñas y medianas con explotaciones simples o con un sistema técnico poco sofisticado técnicamente, dada su eficacia en la supervisión de las tareas y el control de los resultados, aparte de ser una estructura de bajo coste de funcionamiento. En la figura 2, se recoge un ejemplo de este tipo de estructura u organigrama. Los mayores inconvenientes radican en la excesiva concentración de autoridad, en la tendencia a la rigidez y en una cierta falta de respuesta técnica en entornos dinámicos y competitivos. Figura 2. Modelo lineal de organización Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 El modelo funcional Este modelo se apoya en la máxima utilización de los especialistas funcionales en los niveles jerárquicos principales. El objetivo es incrementar la productividad de la empresa gracias a la especialización, por lo que a los puestos jerárquicos se les despoja de cierta autoridad y responsabilidad en favor de dichos especialistas. Por lo tanto, la estructura se aplana o se desarrolla en su base operativa. Esta estructura fue propuesta por Taylor y se caracteriza por eliminar el principio de la unidad de mando, ya que el trabajador dependerá en la realización de sus tareas de cada uno de los especialistas en cada fase productiva o función empresarial. El mayor inconveniente se produce, precisamente, por la ruptura de la unidad de mando, lo que suele ser fuente de conflictos de intereses y objetivos y genera dificultades de coordinación. En la figura 3, se representa un organigrama de este modelo. Figura 3. Modelo funcional de organización Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 El modelo lineo-funcional Este modelo es de naturaleza mixta, ya que combina los principios básicos del diseño vertical y horizontal, con el fin de aprovechar las ventajas de los dos primeros modelos: lineal y funcional. De otra parte, también pretende evitar los inconvenientes de estas formas organizativas. La parte central de la estructura se apoya en el modelo jerárquico, basado en las relaciones lineales que lo configuran. Siendo estas las que ejecutan, supervisan y controlan los flujos de trabajo con que se lleva a cabo la actividad de la empresa. Pero, con el fin de apoyar técnicamente a la línea, se diseña en torno a esta parte central una estructura de «staffs directivos» y de «asesoramiento», con el fin de que se logre la especialización y el apoyo logístico necesarios para mejorar la eficiencia de la empresa. El mayor inconveniente de este modelo, característico en la gran empresa de las últimas décadas, es su excesiva burocratización y su elevada jerarquización, lo que unido a la multiplicidad de expertos funcionales y asesores lo convierte en un esquema lento de respuesta y caro por los elevados costes de administración. En la figura 4, se recoge un ejemplo de organigrama resumido. Figura 4. Modelo lineo-funcional de organización Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 El modelo adhocrático Este modelo organizativo no tiene una estructura definida, ya que su diseño puede adoptar diferentes formas, según cuales sean las necesidades de respuesta a las tareas y objetivos a desarrollar. Este modelo es difícil de representar con un organigrama específico. Se basa en la aplicación de los principios del equilibrio interno, siendo además importante su gestión orientada a los objetivos y el énfasis en el trabajo en equipo, gracias a la motivación, participación y comunicación entre sus miembros. Este tipo de organización es la consecuencia de unas actitudes positivas para el trabajo en grupo y unas aptitudes profesionales destacadas y muy cualificadas, lo cual hace que sea característica en empresas pequeñas y medianas con un sistema técnico muy sofisticado o intensivo en tecnologías avanzadas y con procesos productivos por pedido y flexibles. Este modelo es el usual en empresas de ingeniería o de consultoría, o en centros de estudio de I+D, descentralizados, de empresas de mayor dimensión. El modelo divisional Con el fin de dar mayor rapidez a la toma de decisiones y autonomía a las actividades de las empresas de gran tamaño, superando los inconvenientes del modelo anterior, se diseña la forma divisional, la cual se basa en la utilización del principio de la divisionalización, sobre el que pivotan los restantes principios de uno u otro modo de estructurar la organización. Es un modelo bastante complejo y propio de grandes empresas con un sistema técnico multiproducto y multimercado y en donde la dirección y el poder de sus miembros representan el aspecto dominante de su funcionamiento. También suele ser una estructura característica de las empresas multinacionales. En el epígrafe siguiente serán ampliadas algunas de sus características. El problema fundamental reside en el establecimiento de un criterio para divisionalizar la empresa o para crear las unidades autónomas de actuación, como si fueran «cuasiempresas». Los criterios más utilizados son los siguientes:  Productos o líneas de producto.  Mercados, bien por áreas geográficas o por tipos de clientes (segmentos).  Funciones empresariales y procesos productivos diferenciados. Lo normal es empezar a divisionalizar partiendo de un criterio y luego utilizar sucesivamente los otros para establecer nuevas subdivisiones o áreas orgánicas. Las empresas industriales suelen empezar por productos, las empresas de servicios por segmentos de mercados o tipos de clientes y las empresas multinacionales lo suelen hacer por áreas geográficas de su mercado internacional o global. Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 Estas divisiones suelen también recibir el nombre de «unidad estratégica de negocio» y se definen como centros de beneficios, dotadas con sus recursos específicos y la correspondiente fijación de objetivos, razón por la que lo normal es que se actúe con una dirección por objetivos. En la figura 5, se recoge un ejemplo resumido de organigrama de una empresa industrial. Figura 5. Modelo divisional de organización El modelo matrical Hay autores que no consideran este modelo como una auténtica estructura organizativa, sino más bien como una forma más de coordinar las actividades y los objetivos de la organización. Si la estructura funcional ofrece las ventajas de la especialización y si la divisional se concentra en la obtención de los resultados finales, se podría intentar alguna combinación de ambas para así lograr una mejora de la eficiencia de la organización, sin caer en los elevados costes de la segunda al estructurarse jerárquicamente en diferentes Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 niveles divisionales y evitando el conflicto de objetivos de la primera. Esta es la pretensión del modelo matricial: crear dos o tres dimensiones, según los criterios aplicados, para estructurar la dirección intermedia, bien por productos o proyectos, bien por mercados o clientes o bien, en su caso, por funciones o procesos. La estructura matricial establece dos o tres fuentes de mando sobre la «base de operaciones», con el fin de responsabilizar a los directivos de producto, proyecto, mercado o cliente de sus objetivos y coordinar adecuadamente los distintos aspectos del flujo de trabajo. Esto significa que, al menos, todo empleado tiene dos o tres jefes: el gerente funcional, de carácter jerárquico, y el gerente de producto o proyecto y, posiblemente, el gerente de mercado o cliente, según que se esté contemplando un modelo de dos o tres dimensiones. Un ejemplo convencional de dos dimensiones se recoge en la figura 6. Organigrama que suele ser característico en empresas de cierta dimensión, con sistema técnico complejo y con cierta diferenciación entre productos, proyectos, mercados y clientes. El mayor inconveniente de esta estructura es la confusión que se puede producir si la dirección general no coordina y equilibra bien el peso y papel de cada una de las dimensiones directivas. También es un modelo propenso a la existencia de luchas de poder entre los directivos. Figura 6. Modelo matricial de organización Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 El modelo colegial Esta es otra «estructura aparente», como la anterior, ya que lo único que incorpora es el concepto de comité o de la adopción de decisiones y del trabajo basado en el grupo. Forma de actuación que facilita los problemas de coordinación de los modelos anteriores. La incorporación de los comités o grupos de trabajo puede ser tanto para funciones decisorias, como informativas y de apoyo a la estructura organizativa básica. En definitiva, suele ser una «estructura» complementaria a los modelos anteriores, especialmente generalizada en los clásicos modelos líneo-funcionales. Los mayores inconvenientes de esta forma estructural son: la tendencia a transigir y negociar entre los partícipes, una cierta lentitud en la toma de decisiones en entornos dinámicos y una posible falta de iniciativa en el papel de los directivos. Cultura Organizacional Cultura organizacional, cultura institucional, cultura administrativa, cultura corporativa, cultura empresarial, o cultura de negocios, son expresiones utilizadas para designar un determinado concepto de cultura (el que la entiende como el conjunto de experiencias, hábitos, costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a un grupo humano) aplicado al ámbito restringido de una organización, institución, administración, corporación, empresa, o negocio (cuando habitualmente el concepto "cultura" se aplica al ámbito extenso de una sociedad o una civilización). Podemos encontrar referencias culturales en toda una diversidad de manifestaciones tales como el folklore, el idioma o la comida. Así desde esta perspectiva, la cultura ha sido normalmente abordada desde campos como la antropología o la sociología. Sin embargo, más recientemente, a partir de la década de los 70, otras disciplinas y áreas del conocimiento empezaron a interesarse por ésta, ampliando su campo de aplicación a otros aspectos sociales y económicos asociados a valores y creencias específicas que influirían en nuestro comportamiento y diferencian a personas de distintas procedencias y territorios, especialmente en el campo de las organizaciones. Estos elementos simbólicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de la organización, desde las relaciones personales y sociales hasta las normas de contabilización. Mediante los elementos simbólicos de la cultura, la organización y sus miembros establecen procesos de identidad y exclusión. Los "supuestos implícitos y explícitos que los miembros tienen respecto de cuál es el comportamiento legitimo dentro de la organización", permiten hallar diversos grupos de trabajo dentro de la organización que manifiestan su propia cultura (subcultura) que traduce en uso de jergas, maneras de interactuar, tipo de procedimientos que se pueden Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 omitir (hacer la vista gorda), etc. Dichas subculturas afectan, hasta cierto punto, a todo el sistema y pueden competir por imponerse a otras como parte de los juegos de poder tradicionales que se manifiestan al interior de las organizaciones. La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus miembros. En primer lugar, en los procesos de atracción y selección, lo que perpetua aún más la cultura existente. También tendrá efectos sobre los procesos de retención y rotación voluntaria, de manera que en la medida que haya una mayor correspondencia entre los valores de los trabajadores y la cultura organizacional, mayor será el compromiso del trabajador hacia la organización, y menor la tasa de rotación o abandono voluntario. Los estilos de liderazgo y toma de decisiones se verán también afectados por contingencias culturales así como las conductas emprendedoras. La cultura de una empresa no es permanente, ni rígida, sino que va cambiando constantemente. Si no hay cambios y es rígida, le costará adaptarse al medio externo (mercado). Modelos teóricos De las distintas aproximaciones al estudio de las diferencias culturales y repercusiones en el comportamiento organizacional, quizá sean los trabajos de Hofstede (1980) los que mayor repercusión han tenido, incluso en la actualidad. Este autor construyó su modelo a partir de una macro-encuesta realizada a 116.000 trabajadores en delegaciones de 64 países distintos de la empresa multinacional IBM. Tras el análisis de los datos, el autor propuso que existían valores compartidos en todos ellos aunque con diferencias en los rangos de cada uno de ellos según países. Estos valores fueron agrupados inicialmente por el autor en cinco grandes dimensiones: a. Individualismo-colectivismo, es el grado en que la cultura enfatiza la independencia y necesidades individuales frente al colectivismo que enfatiza la satisfacción de necesidades grupales. b. Distancia de poder, es el grado en que la cultura y sus integrantes aceptan una mayor o menor distancia y diferenciación entre las personas que tienen el poder y el resto. c. Masculinidad-feminidad, es el grado en que una cultura enfatiza la asertividad, la independencia y la dominación (masculinidad) o el cuidado y el apoyo a otros (feminidad). d. Evitación de la incertidumbre, es el grado en el que la cultura nacional tolera la desviación de normas y valores establecidos. e. Enfoque u orientación temporal; el grado en que la organización o sus miembros se orientan en el horizonte temporal; desde la más restringida (corto plazo) hasta Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 la visión a largo plazo. Por su función, la Administración Pública pone en contacto directo a la ciudadanía con el poder político, satisfaciendo los intereses públicos de forma inmediata, por contraste con los poderes legislativo y judicial, que lo hacen de forma mediata. Se encuentra principalmente regulada por el poder ejecutivo y los organismos que están en contacto permanente con el mismo.1 Por excepción, algunas dependencias del poder legislativo integran la noción de "Administración Pública" (como las empresas estatales), a la vez que pueden existir juegos de "Administración General" en los otros cuatro poderes o en organismos estatales que pueden depender de alguno. La noción alcanza a los maestros y demás trabajadores de la educación pública, así como a los profesionales de los centros estatales de salud, la policía, las fuerzas armadas, el servicio de parques nacionales y el servicio postal. Se discute, en cambio, si la integran los servicios públicos prestados por organizaciones privadas con habilitación del Estado. El concepto no alcanza a las entidades estatales que realizan la función legislativa ni la función judicial del Estado. Tipos   Cultura fuerte. Todo el personal de la empresa se encuentra convencido de los valores y creencias de la organización; es compartida por todos sus miembros. Cultura Débil. Hay poco convencimiento con los valores organizacionales y el control se ha de ejercer a través de exhaustivos procedimientos y consiguiente burocracia, es decir, los valores son impuestos. Cuando la cultura existente se basa en el pensamiento grupal. Este concepto ha sido descrito fuertemente por Irving L. Janis como "... la manera de pensar fácil y rápida en un grupo muy cohesionado dónde las personas están profundamente envueltas y se esfuerzan para que la unanimidad anule su motivación para informarse sobre alternativas reales de acción." Éste es un estado en el cual la gente, incluso si tiene opiniones distintas, no desafía al pensamiento organizacional, como consecuencia da pocas oportunidades al pensamiento innovador. Puede pasar por ejemplo cuando hay una fuerte confianza en una figura central y carismática, o cuando hay en la base de la identidad de grupo un clima de relaciones amistosas (evitando conflictos). De hecho el pensamiento grupal es de los grupos. Los miembros desafiantes son rechazados o vistos como una influencia negativa para el resto del grupo porque sus ideas entran en conflicto y alteran la cultura central. En estudios sobre cultura, ésta es vista como etnocéntrica o culturocéntrica, pues se tiende a pensar que la cultura/subcultura propia es la mejor. La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: “Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 consideradas válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas (SCHEIN, 1984:56). La cultura laboral se puede medir de forma manual en las organizaciones, o se pueden utilizar herramientas que faciliten y automaticen el proceso. En Latinoamérica se encuentran soluciones como Great Place to Work o Acsendo, herramientas que facilitan el proceso de captura de información y generación masiva de reportes. Funciones de la cultura organizacional                Integra la sociedad. Motiva o limita las prácticas de como la gerencia interna sobre el desarrollo de las políticas de una organización pública. Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente. Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar utilidades para la empresa. Tiene como propósito el controlar y modelar a los empleados de una empresa. Estructura la descripción mental, tanto en los ciudadanos cómo en los funcionarios públicos, de lo que es y ha de ser el “buen gobierno” y la “administración apropiada”. Los valores políticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus organizaciones públicas. Los valores políticos de una sociedad contribuyen en la definición de los límites de la acción administrativa de las organizaciones públicas. Permite establecer criterios y reglas de acción para un mejor desempeño de las organizaciones en lo social. Enfrentar problemas de adaptación externa e integración interna en las organizaciones. Enseñar a los nuevos miembros -de la organización- el modo(s) correcto (s) de percibir, pensar y sentir problemas relevantes a la organización. Moldear a sus miembros y establecer los parámetros de conducta en la organización o al entrar en relación con esta. Definir límites, estableciendo distinciones entre una organización y otra. Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organización. Facilitar la traducción, articulación, identificación e interiorización de los objetivos generales, respecto a los objetivos compartiméntales e individuales en la organización. Tender a ser un silencioso sistema de control comportamental. De acuerdo a Stephen P. Robbins la cultura desempeña numerosas funciones dentro de la organización. Primero, tiene un papel de definición de fronteras; esto es, crea distinciones entre una organización y las demás. Segundo, transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización. Tercero, la cultura facilita la generación de Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 un compromiso con algo más grande que el interés personal de un individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. Equipos de Trabajo Uno de los principales retos de los gerentes, directores o líderes de equipos, es la formación de equipos de trabajo de alto desempeño. La creación de equipos de alto desempeño no es un tema mítico, sin embargo no es fácil encontrarse con este tipo de equipos frecuentemente. Para que se pueda construir un equipo de alto desempeño se debe crear un ambiente de confianza, liderazgo, buena comunicación, un claro entendimiento del objetivo a lograr y la participación de cada miembro tratando de aprovechar al máximo sus fortalezas. Lo anterior nos orilla primero a tratar de entender un poco mejor las características y dinámicas que tienen los equipos de alto desempeño, lo cual revisaremos en este artículo. La comprensión de este marco de referencia nos ayudará a dirigir de forma adecuada las personas y a construir equipos de trabajo de alto desempeño. En una nueva era de conocimiento y cambios rápidos, aquellas compañías que logren desarrollar sistemas de liderazgo a través de los cuales los equipos de alto desempeño puedan potenciar sus competencias principales y se entienda que la alineación estratégica de sus diferentes áreas es un proceso continuo, en el cual los participantes de estos equipos participarán activamente en la negociación, discusión y replanteamiento de las estrategias buscando siempre mantener óptimos niveles de ejecución. Aquellas compañías que logren crear mecanismos como el descrito anteriormente lograrán una verdadera ventaja competitiva. “As the sociologist Max Weber argued a century ago, institutions that endure thrieve not because of one leader´s charisma, but because they cultivate leadership throughout the system.” (Goleman 2002). En la naturaleza podemos encontrar muchos ejemplos de cómo el trabajo en equipo favorece a los participantes del equipo. Algunos de los ejemplos más claros son cómo las manadas de animales se protegen entre si y buscan sinergia a la hora de cazar su alimento. Asimismo es importante entender que en una etapa tan competitiva en las organizaciones es indispensable formar líderes que puedan formar equipos de alto desempeño. Algunos de los elementos principales identificados en los equipos efectivos son: Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 - Los equipos efectivos tienen miembros interdependientes. Los equipos efectivos procuran que sus miembros trabajen de forma más eficiente juntos que solos. Los equipos efectivos funcionan tan bien que generan su propio magnetismo. Los equipos efectivos no siempre tienen el mismo líder. Los equipos efectivos tienen miembros que apoyan al líder y viceversa. Los equipos efectivos tienen un alto nivel de confianza entre sus miembros. Ya que el ser humano es sociable existen varios beneficios del trabajo en equipo desde permitir la especialización de tareas como a la repartición del trabajo y complemento de ideas. Existen varios elementos que vuelven atractivo el trabajo en equipo. Trataremos de homologar nuestra percepción de lo que se considera un equipo a través de la siguiente definición. Un equipo es un grupo de personas quienes están relacionados a través de actividades interdependientes, que su interacción impacta en los demás miembros por lo tanto se ven a sí mismos como una sola unidad. Pueden existir muchas más definiciones de lo que es un equipo, sin embargo la definición anterior tiene los elementos básicos de un equipo, los cuales son actividades interdependientes, una visión de un objetivo común y cuya interdependencia tiene un impacto en el resultado global del equipo. Ahora al conocer los elementos principales de un equipo vale la pena explicar por qué es muy importante construir y madurar los equipos de alto desempeño en las organizaciones. Las investigaciones realizadas demuestran que la productividad, calidad y moral de las personas es mejor cuando se tienen implementados mecanismos para fomentar el trabajo en equipo. A continuación se muestra un resumen de los resultados encontrados al analizar 439 empresas dentro de las Fortune 1000. Criterio de desempeño Cambio en el estilo de gestión a uno más participativo Mejora en procesos y procedimientos Mejora en el estilo de toma de decisiones Mejora en la confianza de los empleados en la administración Mejora en la implementación de la tecnología Eliminación de capas de supervisión % indicando una mejora 78 75 69 66 60 50 En la tabla anterior podemos revisar que existe un argumento muy sólido en la relación existente entre una sana mecánica de trabajo en equipos y una mejor obtención de resultados en la organización. Sin embargo también es necesario conocer algunos de los elementos conflictivos del trabajo en equipo. En ocasiones los equipos pueden tardar mucho tiempo en tomar una decisión o pueden caer en el error de “groupthink” o estar todos de acuerdo en una postura relacionada a un proyecto, para poder minimizar estos riesgos a continuación analizaremos con más Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 profundidad los elementos primordiales que deben estar presentes en un equipo de alto desempeño, así como las etapas de creación y conformación de los equipos. En los equipos de alto desempeño, el comportamiento de los miembros es interdependiente, y las metas personales se sublevan a la obtención del objetivo del equipo. Existe un deseo de pertenencia a los equipos. A pesar de que un grupo de individuos sean designados formalmente miembros de un equipo, si ellos actúan de forma individualista buscando obtener todo el crédito o cumplir primero sus metas que las del equipo no estaríamos hablando de un verdadero equipo. El reto principal en la construcción de equipos de alto desempeño es encontrar la forma de lograr interdependencia, eficiencia, magnetismo, responsabilidad compartida, apoyo mutuo y confianza entre las tareas y los miembros del equipo. Un atributo primordial de los equipos de alto desempeño es que tenga un líder efectivo en coordinar y liderar al equipo. El primer paso para ser un líder es crear credibilidad. Los líderes efectivos tienen el respeto y compromiso de los miembros del equipo. Establecer la credibilidad y la capacidad para influenciar a los miembros del equipo es el primer reto del líder. El estudio realizado por Kouzes y Posner (1987) identificó la credibilidad como el requerimiento más importante para liderar equipos efectivos. Una vez que se ha establecido la credibilidad existen 7 comportamientos que favorecen la construcción de credibilidad: 1. Demostrar integridad.- Implica hacer lo que uno dice, ser congruente con los valores pregonados, la integridad es indispensable para que los miembros del equipo no perciban que existe una doble agenda. 2. Ser claro y consistente.- Es necesario expresar y transmitir certidumbre de que es lo que se quiere sin ser necios ni dogmáticos. 3. Crear energía positiva.- Es muy importante mantener al equipo optimista y evitar críticas o impugnaciones. 4. Usar empatía y reciprocidad.- Los miembros del equipo tienen una tendencia estar más de acuerdo con el líder si han recibido reciprocidad y comprensión a cambio. 5. Gestionar acuerdos y desacuerdos.- Cuando los miembros del equipo están de acuerdo con el líder, el resultado será mejor que si se utiliza un argumento de un solo lado. 6. Motivar y aconsejar.- Es muy importante ayudar a los miembros del equipo a evitar temores y encaminar los esfuerzos a la obtención de resultados. Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 7. Compartir información.- A través de compartir información se podrá identificar y comprender las perspectivas de los miembros del equipo. Una vez que los equipos han desarrollado confianza en el líder, es posible para el líder articular una visión motivante para el equipo. Todos los equipos tienen metas y objetivos específicos a cumplir, sin embargo una visión es algo diferente. La visión ayuda a iluminar los valores centrales y principios que guiarán el futuro. La visión da guía a las acciones y algunas de sus características son: 1. Cerebro izquierdo y derecho.- Una visión efectiva contiene el objetivo, metas y acciones a cumplir así como metáforas, lenguaje colorido y emoción. Debe capturar la razón e imaginación de las personas. 2. Interesante.- Una visión deberá estrechar las perspectivas y contradecir el status quo o metas sencillas de lograr. 3. Principio y pasión.- Una visión efectiva debe estar fundamentada en los principios y valores en los que los miembros del equipo creen. Los individuos en distintas culturas pueden presentar particularidades, por eso es muy importante conocer y entender su orientación de acuerdo a su percepción de colectividad, y locus de control. En el caso de contar con un equipo de varios países si no se consideran las diferencias culturales y de percepción no se podrán sumar las fortalezas de los participantes. Sin importar el rol que juguemos en un equipo, en orden de funcionar efectivamente en un equipo es muy importante que se conozcan las etapas de construcción de un equipo. A continuación se muestra en la siguiente tabla las características principales de cada etapa del desarrollo y construcción de un equipo. Etapa Formación Normalización Tormenta Desempeño Explicación El equipo se encuentra con la necesidad de compenetrarse, lograr un entendimiento común en su objetivo y límites. Las relaciones se deben formar así como la creación de confianza. El equipo se enfrenta con la creación de cohesión y unidad, existen roles, se identifican las expectaciones de los miembros y el compromiso se incrementa. El equipo se encuentra en desacuerdos y diferencias, es necesario gerenciar el conflicto. El reto incluye superar el groupthink. El equipo se encuentra con la necesidad de una mejora continua, innovación, velocidad y capitalización como su núcleo de competencias. El conocer estas etapas nos permite desarrollar una estrategia para suavizar y optimizar las fortalezas de cada etapa, de esta forma se puede planear en qué momento se deberán exigir resultados y renovaciones equipos y objetivos de acuerdo a estos ciclos. Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 Características de los Equipos de Trabajo 1. Están formados por diferentes personas con diferentes experiencias, edades, actitudes, etc. Por lo que necesitan conocerse. 2. Interacción entre los diferentes miembros, se relacionan y comunican. 3. Persiguen una misma finalidad u objetivo. 4. Existe un sentimiento de pertenencia al equipo. 5. Con unas normas establecidas por todos. 6. Roles diferentes: cada persona representa un papel y una función en el equipo. Evolución de los equipos de trabajo: El equipo de trabajo en tanto que está formado por un grupo de personas, es algo vivo que evoluciona en el tiempo hasta llegar a la madurez. A lo largo de esa evolución podemos diferenciar distintas etapas: 1. Creación y orientación: al principio los miembros del equipo no siempre se conocen entre sí, o no han trabajado juntos con anterioridad. Por lo que es una etapa inicial de conocimiento, en la cual el coordinador o líder debe disipar todas las dudas. Fijando los objetivos del grupo y la forma de trabajo. 2. Establecimiento de normas de conducta y responsabilidad de forma compartida y consensuada (comunicación y cooperación entre los miembros, hacerse cargo de los problemas, etc.). 3. Solución de conflictos: Una vez que el grupo ya se conoce, es normal que surjan conflictos entre sus miembros. El coordinador deberá propiciar un buen clima de trabajo y proponer suficientes alternativas. 4. Eficiencia y rendimiento: Una vez superados los conflictos, el equipo alcanza una madurez que le permite afrontar los retos, conseguir los objetivos marcados con creatividad y eficacia. Sinergia Un equipo de trabajo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con la convicción de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego los conocimientos, capacidades, habilidades, información y, en general, las competencias, de las distintas personas que lo integran. El término que se asocia con esta combinación de conocimientos, talentos y habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo común, es SINERGIA. Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 Sinergia significa que el resultado alcanzado por el trabajo de varias personas es superior a la simple suma de las aportaciones de cada una de ellas. Este es el objetivo del trabajo en equipo. Tras la discusión en el equipo de trabajo, cada componente puede aportar un conocimiento, por ejemplo, del que no disponen los demás. Igualmente, el resto puede tener ciertos conocimientos importantes de los que carecen los otros miembros. Cada uno pone a disposición de los otros sus conocimientos (habilidades y capacidades en general) y, tras un diálogo abierto se ayudan mutuamente hasta alcanzar una comprensión más nítida de la naturaleza del problema y de su solución más eficaz. Alcanzar esta sinergia es un objetivo fundamental de un equipo de trabajo. No puede implementarse mediante una orden ni aparece por sí sola. Solamente aparece cuando al interés por el resultado del equipo se suma la confianza y el apoyo mutuo de sus miembros. ¿Qué hace a un equipo de trabajo diferente a un grupo de trabajo? ¿Se tiene un equipo de trabajo solamente porque un grupo de personas trabajan juntas para conseguir algo? Hay grupos que no son en realidad un equipo de trabajo (y tal vez no necesiten serlo) porque no poseen una meta común, relaciones duraderas o una necesidad de trabajar de un modo integrado. Por ejemplo, los grupos “ad hoc” pueden ser formados para trabajar en una sola reunión, o en proyectos de corta duración. O los “grupos focalizados” que son reunidos con el sólo propósito de obtener información de entrada para un proyecto, no para que sus participantes trabajen juntos. Tales grupos no reflejan las características típicamente atribuidas a los equipos. Para que un grupo de personas sea considerado un equipo de trabajo es preciso que se tenga un objetivo común. Y que se pretenda el alcance de la meta cooperando y ayudándose mutuamente. No hay equipo, sin meta compartida. Beneficios Una de las características de las organizaciones que alcanzan un alto nivel de desempeño es que mantienen participando en equipos de trabajo a un porcentaje de su personal más elevado que aquellas otras que obtienen un rendimiento significativamente más bajo. Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 Una razón para el mayor éxito de las organizaciones que desarrollan el trabajo en equipo, frente a las que lo hacen de forma poco significativa, está relacionada con los entornos actuales caracterizados por la incertidumbre, la necesidad de adaptarse rápidamente a cambios de todo tipo (tecnológicos, culturales, financieros, sociales, políticos…). Esto exige trabajar con estructuras más ágiles y horizontales donde el equipo de trabajo adquiere un papel central. Los beneficios que el trabajo en equipo puede ofrecer son incuestionables, y se debe a varios factores. En primer lugar un grupo de personas, trabajando estructuradamente como un equipo de trabajo, puede alcanzar lo que hemos denominado sinergia, lo que significa que el resultado global alcanzado por el equipo de trabajo es superior a la suma de los resultados que obtendrían sus componentes trabajando individualmente. Esta sinergia puede darse, bajo ciertas condiciones, tanto en la solución de problemas como en lo que respecta a la toma de decisiones. Pero hay otra razón que explicaría el éxito de estas organizaciones. Mediante un equipo de trabajo se procura la motivación y el compromiso de los individuos. De hecho, una mayor participación en la toma de decisiones, por ejemplo, aumenta la implicación de los participantes con la decisión adoptada. Es más fácil que los ejecutantes de una decisión pongan más empeño en su realización si ellos mismos han intervenido en la producción de alternativas y en la elección final de la que se acometerá. La importancia de los equipos de trabajo se puso de manifiesto con la implantación de los círculos de control de calidad, posteriormente llamados círculos de calidad. En 1962 se comienza aplicar el concepto y, para 1964, la Toyota Motor Company implanta y desarrolla estos particulares grupos de trabajo que permitirían a Japón, a la postre, llegar a altos niveles de excelencia en las décadas de los 70 y 80. Pero aquellos círculos de calidad, en opinión de muchos, se crearon más para motivar al personal que para reducir costes. Así, tenemos dos razones más que explican la importancia de estructurar equipos de trabajo: el factor motivacional, y de compromiso con la organización que se opera en el personal participante; y la aplicación de las capacidades y habilidades de los individuos, que permite generar sinergia a través del equipo de trabajo. Condiciones para el Éxito del Equipo de Trabajo Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 La valoración de los equipos ha ido en aumento hasta el punto de pasar, de una estrategia de motivación y de resolución de problemas, a darles capacidad para tomar decisiones, planificar y conducir los mismos procesos de los que son protagonistas. El hecho es que las modalidades que puede adoptar un equipo de trabajo se han ido ampliando, desde los más conocidos círculos de calidad. En la actualidad, incluso se habla de “implementación del proceso de equipo” como medio para generalizar, coordinadamente, en la organización esta forma de trabajar. Esta óptica exige la combinación de las distintas modalidades existentes de suerte que comprometa a toda la organización, desde la base operativa, hasta la alta dirección. Y de hecho el contexto organizacional es fundamental para el éxito de los equipos de trabajo. Así es preciso: - Que los sistemas de gestión de las personas y en general las políticas de recursos humanos sean consistentes con las características del trabajo en equipo. - Que el diseño organizacional apoye al trabajo en equipo, permitiéndoles interactuar, facilitando los flujos de información, la coordinación y los recursos necesarios. - Que la cultura de la organización valore el trabajo en equipo. Comunicación La comunicación es un elemento de gran importancia de las relaciones humanas, el ser humano por naturaleza, necesita relacionarse con otras personas para poder satisfacer sus necesidades de afecto y socialización, y esto lo logra a través de diversos medios de comunicación. La presente investigación, pretende adentrar al lector, en el amplio ámbito de la comunicación organizacional. Es sabido por todos nosotros, y si no con las palabras textuales, por lo menos en esencia, que la comunicación es el proceso mediante el cual, una persona transmite información a otra persona, y es el objetivo de toda comunicación; en el caso de las empresas en particular la transmisión de información es una actividad diaria y de gran importancia, es por ello que existe la “comunicación organizacional”. Generalmente en esta temática surgen obstáculos o barreras que impiden el correcto proceso de transmisión de datos empresariales, personales u organizacionales. En el primer apartado, se define el concepto de comunicación organizacional; en el segundo apartado, se profundiza en los elementos que comprenden un proceso de Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 comunicación; en el tercer apartado, se aborda el tema de comunicación formal e informal dentro de una organización; en el cuarto apartado, se toca la temática de comunicación interna y externa, con el fin de recaer en el apartado, que habla acerca de los flujos que puede seguir esta comunicación interna. También se maneja la temática de barreras en la comunicación y por último la auditoria en el proceso de comunicaciones. Comunicación en las organizaciones Las organizaciones hoy en día necesitan mantenerse actualizadas, cumpliendo tendencias e innovando en productos y servicios lo cual permite su permanencia en el mercado con el dinamismo correspondiente de las empresas altamente efectivas; y de esta forma cumplir con las demandas de los mercados actuales. Para eso es necesario comprometerse a nivel corporativo que permita darle el valor que realmente se debe a los procesos vitales de comunicación de las empresas que le permiten alcanzar los objetivos institucionales y ser competitivos en relación a las demás organizaciones. La comunicación organizacional es una importante herramienta de mucho aporte laboral en la actualidad que da lugar a la transmisión de la información dentro de las organizaciones para identificar los requerimientos y logros de la organización y los colaboradores de la misma. La comunicación organizacional llega a permitir el conocimiento de los recursos humanos, su desarrollo en la empresa, productividad en los departamentos de trabajo. La principal finalidad de la comunicación organizacional es primordial para alcanzar los objetivos institucionales; elementos que en conjunto dan paso al desarrollo organizacional y de los colaboradores que se van preparando para alcanzar su mejor desempeño en los mercados. Comunicación interna y externa La comunicación interna, son todas las actividades realizadas por la organización, para crear y mantener las relaciones entre sus miembros, a través del buen uso de los diferentes medios de comunicación existentes en la organización. La comunicación interna da lugar a (UAT, 2011): - Elaborar un reconocimiento de la empresa en un ambiente de cordialidad, y estimulación en las actividades laborales. - Poder conocer en gran medida a la organización y familiarizarse con ellas. Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 - Reconocimiento del desempeño de los colaboradores Fomentar el intercambio de información (comunicación) en toda la organización. La empresa es responsable de fomentar un clima organizacional positivo para beneficio de toda la organización. El clima organizacional es básicamente en ambiente personal y de índole físico a partir del cual se realizan las actividades empresariales. La comunicación externa, son todas las actividades realizadas por la organización, cuyo propósito es mantener relaciones con el exterior, en la actualidad a este tipo de comunicación se le conoce como relaciones públicas. Escenarios de la comunicación organizacional La comunicación organizacional generalmente se puede presentar en los siguientes tres escenarios (Andrade, 2005): - Escenario físico. Dentro de este escenario se puede considerar el interno y externo, y se consideran todos los elementos decorativos de la organización y también los llamados informativos, por ejemplo: los símbolos de “no pasar”, “sólo personal autorizado”, etcétera. - Escenario social. Este escenario incluye a la totalidad de factores que se relacionan con las personas y además de la interacción existente entre las mismas, como ejemplo de este escenario se puede considerar el empleo de papeles de cada miembro dentro de una reunión laboral. - Escenario institucional. Relaciona los mensajes que la organización emite a sus miembros, proveedores, clientes, y demás personas involucradas; ejemplos de este tipo de comunicación en este escenario son básicamente: memorándums, avisos en pizarra, publicidad, entre muchos más. Flujo de la comunicación en la organización Dentro de una empresa es indispensable que la comunicación fluya en distintas vías, desde un nivel jerárquico menor a uno más alto, así como hacia los niveles jerárquicos de los lados. Normalmente se había contemplado con mayor fuerza a la comunicación de forma descendente, pero en la actualidad se conoce ampliamente que, en caso de que en la organización solamente fluya la información del nivel jerárquico superior a uno inferior, existirán problemas de comunicación de gran impacto en la organización. En términos generales para que la comunicación sea eficaz en la empresa, es importante que surja del empleado, es decir, comunicación de forma ascendente. No hay que olvidar la importancia del flujo horizontal en la comunicación, esto sucede cuando los Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 involucrados pertenecen a un mismo nivel de jerarquía o similar; así como también existe la comunicación diagonal (se presenta entre los trabajadores de distintos niveles jerárquicos, aún sin que haya una dependencia entre departamentos o niveles). Comunicación descendente Este tipo de comunicación se presenta en los niveles jerárquicos altos y con dirección específica hacia los niveles de jerarquía inferior, generalmente esta comunicación se presenta en las organizaciones cuya autoridad es centralizada y sumamente autoritaria. Dentro de la comunicación descendente los principales medios utilizados para el proceso de comunicación están vía mando (instrucciones de forma oral al personal) se presenta: a través de los discursos, reunión con el personal, vía telefónica. En cuanto a la comunicación vía escrita los medios más utilizados son: - Memorándum - Cartas - Informes - Manual de operaciones - Folletos - Reportes, entre muchas más. Una de las características principales de este tipo de información es el hecho de que la información se vuelve difusa y dispersa conforme va descendiendo en la línea de mando y de los niveles jerárquicos. Además el hecho de que una administración de a conocer y solicite el cumplimiento de políticas de trabajo o procedimientos, no existe una garantía para el cumplimiento y logro de los mismos; ya sea por fallas en la comunicación, Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 situaciones imprevistas que alteren los procesos, o simplemente por falta de disciplina de los empleados involucrados. Ante estas circunstancias es indispensable la existencia de un sistema que permita retroalimentar la información recibida. Por último es importante señalar, que la información que se dirige de forma descendente en una organización suele avanzar lentamente, trayendo como consecuencias tardanza en la llegada de la información a su destino, creando situaciones de frustración a la administración de la empresa. Comunicación ascendente A diferencia de la comunicación ascendente, este tipo de comunicación organizacional se presenta cuando los trabajadores (subordinados) transmiten información a sus jefes. Es decir, esta información fluye de niveles inferiores a niveles de jerarquía superior. Desgraciadamente el flujo de la información en esta vía de transmisión no siempre llega a los niveles más altos de forma completa y objetiva, ya que conforme va ascendiendo la información los receptores van mediando el impacto del contenido, sobre todo si se trata de informes o noticias negativas o no esperadas por la gerencia o la administración. Esto se presenta comúnmente en las organizaciones, cuando un operador no alcanza a cumplir las metas, o existen problemas que afectan directamente la productividad, o generan conflictos en la empresa; es en estas situaciones que los encargados de estas áreas de trabajo por temor, conveniencia, o respeto a los niveles superiores de mando, no dan a conocer muchas veces datos reales de producción, financieros, o de desempeño. La comunicación ascendente es contraria a la descendente en el hecho de que mientras la segunda es autoritaria, la primera (ascendente) se presenta en empresas cuyo ambiente y proceso de comunicación permite la participación de los empleados y mantiene políticas democráticas para la intervención de los mismos. Los medios más utilizados para la transmisión de la información de forma ascendente son: - Reunión periódica - Entrevista personalizada - Círculo de Calidad - Vía telefónica - A través de encuestas - Sistema de quejas y sugerencias. Comunicación cruzada Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 Dentro de este tipo de flujo de comunicación se considera a la información de dirección horizontal (aquella que se presenta entre niveles similares de jerarquía dentro de la organización) y el conocido “flujo diagonal” (el flujo diagonal se presenta cuando las partes que intervienen en el proceso de comunicación forman parte de niveles jerárquicos diferentes y no establecen una relación de dependencia entre ellas). La finalidad principal de la comunicación cruzada es incrementar la velocidad en la transmisión de la información, mejorar la comprensión de la información que se transmite y la coordinación de los esfuerzos para lograr cumplir con los objetivos de la empresa. La comunicación cruzada es muy común dentro de las organizaciones, ya que no siempre el flujo de la información se dirige por las rutas normalmente establecidas en los organigramas. En la actualidad las organizaciones hacen gran uso de la comunicación cruzada tanto oral como escrita, con la principal finalidad de perfeccionar el flujo en dirección vertical de la información dentro de las empresas. También es importante recalcar que, debido a que la información en la empresa no siempre sigue los flujos establecidos (en cuanto a niveles jerárquicos se refiere), es necesario proteger dicha información ante los problemas u obstáculos de la información bajo las siguientes premisas: - El empleo de la comunicación debe presentarse cuando las necesidades de la empresa así lo requieran. - Es indispensable que los empleados se abstengan de exceder los límites de autoridad permitidos. - Los empleados deben mantener al tanto, en cuanto a información se refiere, a sus jefes o mando superior de las tareas cruzadas de alta importancia. Lo anterior permite dejar en claro que un flujo de comunicación cruzada algunas ocasiones pude desencadenar inconvenientes en la organización, por lo cual es importante cuiden este tipo de flujo de información, que es indispensable dentro de las organizaciones por el ambiente interno y externo complejo y con dinamismo en el mercado empresarial. La comunicación escrita, oral y no verbal Cada tipo de comunicación tiene su función y ventaja dentro de la organización, y es por este motivo que muchas veces las comunicaciones se emplean en grupo, haciendo uso de las ventajas de cada una de ellas para la comunicación y complementarse entre ellas. Un ejemplo claro está en el caso de las conferencias, donde se utiliza material escrito, Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 videos, diapositivas, la exposición del expositor; todo con la finalidad de que los asistentes comprendan de mejor manera la información que se les está proporcionando. Comunicación escrita La comunicación escrita se caracteriza por contar con mensajes claros, precisos, concretos y correctos, y podemos estar seguros que el mensaje que estamos transmitiendo como emisores, el receptor lo va a entender, tal cual. Algunos ejemplos de comunicación escrita son (Pérez & Candale, 2010): - Boletín interno. Maneja información especializada, para el interior y exterior de la organización. - Memorándum. Es el medio más usado, y ayuda al receptor (empleado) a recordar instrucciones internas acerca de lo que debe realizar en la organización. - Circular. Es un medio de comunicación interno, un escrito en que la Gerencia General o Departamental comunica a todo el personal o una parte de la organización. - Convocatorias. Es un medio mediante el cual, la organización informa a sus empleados, o a la comunidad, que existen vacantes para algún puesto laboral, o bien se abre algún concurso de proyecto. - Encuesta a los empleados. Este medio de comunicación tiene como propósito conocer las opiniones de los empleados, sobre algún aspecto en cuestión. La principal ventaja de la comunicación escrita es el hecho de que proporciona un registro, referencia y protección legal de lo que se comunica, además de promover la aplicación uniforme de procedimientos y normas que colaboran en la disminución de los costos de comunicación, y además se puede cuidar con anticipación el contenido y contexto de la información a transmitir. En cuanto a desventajas se refiere se puede considerar, el alto gasto en cantidad de papeles para la realización oficial de un mensaje escrito, no generar una retroalimentación de inmediato y en muchas ocasiones suele manejarse mucho tiempo para la notificación de la recepción y comprensión de la comunicación escrita. Comunicación oral La comunicación oral se presenta cuando se lleva a cabo una reunión de frente entre dos o más personas, este es el caso de la plática de un administrador a su personal y se puede presentar de manera formal o informal, así como puede estar sujeta a planeación o de forma espontánea. La comunicación oral aunque es altamente utilizada dentro de una organización, la compresión de la información transmitida no siempre es la deseada y/o esperada, debido a que influye de gran manera en la interpretación que cada receptor le dé a la misma y del ambiente bajo el cual se esté efectuando la comunicación, estos son muy comunes Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 en la comunicación informal, sales de tu departamento para dirigirte a otra oficina, y saludas a alguien o le das una indicación, este es un vivo ejemplo de comunicación oral. Algunos ejemplos de la comunicación oral son: - Conferencias. Se expone algún tema en particular. - Juntas y Asambleas. Se discute sobre algún tema en particular. - Videoconferencias. Nos comunicamos de un departamento a otro, que quizá se encuentra en otra ciudad, con el fin de exponer la situación de nuestra área. - Servicio telefónico. Se comunica de un área a otra por medio de llamadas, y regularmente es para solicitar alguna información que se necesita para solucionar un problema, o bien, complementar algún trabajo. Comunicación no verbal Este tipo de comunicación se utiliza de muchas maneras en la organización, muchas veces como complemento de lo que se dice, un ejemplo es cuando en una exposición los asistentes se dan cuenta de las expresiones faciales y corporales del expositor, y aunque se maneje como una comunicación de apoyo, muchas veces puede no ser así, como le transmitir inseguridad, falta de conocimiento del tema o credibilidad. Dentro de esta clasificación también se puede considerar los medios visuales de apoyo, los cuales también tienen como objetivo retroalimentar lo que se dice. Algunos ejemplos de medios visuales son (Pérez & Candale, 2010): - Murales. En ellos se maneja información motivacional para el empleado, estos se deben colocar en puntos estratégicos de la organización, para que puedan ser observados por los empleados. - Tablón de avisos. En ellos se colocan cuadros, gráficos, etcétera, y tiene por objetivo sensibilizar a los empleados e informarlos acerca de algún aspecto en cuestión. - Señalización. Mapa de las instalaciones, con el propósito que sepan ubicarse, y hacia dónde dirigirse. Barreras y fallas en la comunicación organizacional Muchos administradores consideran como uno de sus mayores problemas a resolver las fallas e inconvenientes en la comunicación de la organización. Pero un administrador que realmente conoce a su empresa, como debe ser, se puede dar cuenta que muchos problemas de comunicación se originan como consecuencia de problemas más fuertes. Un ejemplo de lo que se establece anteriormente es cuando en una organización una planeación resulta deficiente y genera incertidumbre en la directriz y camino de la empresa, al igual que si una organización no cuenta con una adecuada estructura puede limitar o alterar de forma negativa la relación organizacional y por ende la comunicación. Las barreras que se presentan en la transmisión de la información pueden originarse en Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 el emisor, el mensaje, el receptor del mensaje, o en la misma retroalimentación de la información que se recibe. Las principales barreras en la comunicación específicamente en el caso de las organizaciones son: - Falta o ausencia de planeación - Supuestos o hechos confusos - Distorsión del contexto del mensaje y/o de la semántica - Información expresada deficientemente - Barreras de contexto internacional - Pérdida de información por retención limitada - Información con escucha limitada y la evaluación anticipada de la misma - Comunicación de forma impersonal - Desconfianza o temores en la comunicación - Tiempo insuficiente ante los cambios - Exceso de información - Demás barreras en la comunicación Falta o ausencia de planeación Esta barrera se presenta muy frecuentemente dentro de las organizaciones, para que una comunicación organizacional sea adecuada y cumpla con sus objetivos debe surgir como consecuencia de una planeación, tanto de análisis y formulación del mensaje a transmitir como su origen y objetividad; además de que la persona que se comunicará debe elegir el canal de comunicación más conveniente así como el espacio de tiempo indicado para la transmisión de la información, y de esta forma detener la resistencia al cambio. Supuestos o hechos confusos Muchas veces en la transmisión de la información se dan por hechos o por entendidos ciertas situaciones y por lo cual no se comunican con el resto de la información que se transmite, un ejemplo de esto se presenta cuando un cliente envía un aviso a uno de sus proveedores sobre una visita a las instalaciones de la empresa, el supuesto que se pretende reflejar es el hecho de que el cliente puede dar por entendido que el proveedor organizará su llegada, desde la cuestión de transporte, como en cuanto a hospedaje y además prepara un programa de recibimiento y revisión dentro de sus instalaciones. En cuanto al proveedor, este puede creer y dar por hecho que la visita del cliente a la ciudad puede deberse a cuestiones personales, motivo por el cual, visitará las instalaciones de la organización pero como parte de una actividad de rutina. Es en este ejemplo donde se comprenden que los supuestos o hechos que no se aclaran entre las partes que intervienen pueden generar confusiones y en ocasiones problemas de mayor tamaño. Distorsión del contexto del mensaje y/o de la semántica Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 Hablar de distorsión de contexto o semántica del mensaje es hacer referencia a una de las principales barreras en la comunicación. Por poner un ejemplo, se puede considerar el hecho de que la empresa coloque un anuncio en uno de sus puntos de venta que diga “Venta por menos”, esto es una ambigüedad para los que reciben este mensaje, la principal pregunta que se harán es el hecho de ¿Menos en que o de qué? Y se pueden generar un sinfín de reacciones en la recepción de esta información. Otro ejemplo que se puede considerar en esta clasificación es la conceptualización de un concepto, dependiendo del mensaje o la situación de cada organización; en el caso de la palabra gobierno, se puede considerar una actividad burócrata y de poca credibilidad, pero para otro sector puede significar apoyo, igualdad o justicia. Información expresada deficientemente Otra barrera común en la comunicación se presenta cundo a pesar de que el emisor de la información muestre claramente las ideas y bases de la información, pudo haber elegido las palabras incorrectas, haber caído en incongruencias dar por hecho algunos términos o estructurar incorrectamente la información. Lo anterior puede resultar muy costoso para la organización, es por ello que es importante que el emisor tenga especial cuidado en la codificación del mensaje a transmitir. Barreras de contexto internacional Cuando el proceso de comunicación tiene como obstáculos la existencia de culturas, lenguaje y normas de acción diferentes y variadas complica más la transmisión de información. Un ejemplo se presenta al tratar de traducir lemas de empresas o dar a conocer conceptos de trabajo que pueden variar considerablemente de una cultura a otro y en unos casos hasta ser ofensivos sino se maneja adecuadamente. Pérdida de información por retención limitada Este percance sucede cuando la información que se comparte de un individuo a otro, va perdiendo precisión a lo largo de las transmisiones, y esta es una de las principales causas de un problema de comunicación severo. En este tipo de casos es importante realizar acciones de protección como es respaldo de información, repetición de datos y el uso de varios canales de manera simultánea. Información con escucha limitada y la evaluación anticipada de la misma No todas las personas están acostumbradas a escuchar adecuadamente, muchos pueden mantener una comunicación sin que haya una conexión real con la temática manejada, además de que muchas personas tienden a juzgar el contenido de una Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 información precipitadamente muchas veces sin analizar objetivamente la información recibida. Comunicación de forma impersonal El uso de medios de comunicación en la empresa puede obstaculizar la transmisión de la información con los colaboradores, la comunicación es mayormente eficiente cuando hay contacto personal (frente a frente) con los receptores del mensaje en la organización, ya que de esta forma habrá mayor nivel de confianza y comprensión, así como se presenta mayor facilidad en la retroalimentación de la información. Desconfianza o temores en la comunicación La relación que se mantiene entre superiores y colaboradores permite que las condiciones en el flujo de la información mejoren o empeoren considerablemente, cuando el jefe o superior no se ha esmerado por mantener un clima organizacional favorable, confianza y el ambiente laboral es demasiado hostil o amenazante, puede generar la desconfianza y una actitud temerosa que bloquee la comunicación. Tiempo insuficiente ante los cambios En las organizaciones dentro de los múltiples intercambios de información que se presentan, muchas se relacionan con cambios organizacionales sustanciales y de gran importancia e influencia en los colaboradores de la empresa. Muchos de los colaboradores no responden a los cambios de la misma forma, a algunos les toma más tiempo adaptarse a los mismos y esta falta de tiempo puede provocan complicaciones en la comunicación con repercusión en la empresa. Exceso de información Cuando el flujo de información es demasiado grande muchas veces su comprensión se puede limitar, y los colaboradores de la empresa ponderan el valor informativo en relación a sus creencias y puntos de vista, restándole importancia en algunos casos a datos que el emisor considere importante, también se da el caso donde la sobrecarga de datos puede generar conflictos y errores al tratar de procesar la información. Es por ello que hay que cuidar el contenido de la información de forma que se transmita de forma concisa y precisa para que no haya filtros que resten valor y contenido a la información comunicada por la empresa o viceversa. Demás barreras en la comunicación Además de las barreras u obstáculos en la comunicación anteriormente mencionados en este trabajo, se pueden mencionar otras más de las innumerables que se pueden presentar en la organización como son: Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 - Percepción parcial o selectiva Diferencia jerárquica entre emisores y receptores de la información Problemas de actitud, concentración o disposición, entre muchas más. Auditoría de la comunicación Es muy importante que la organización procure que la comunicación sea eficiente, pero como se mencionaba anteriormente, pueden haber obstáculos y barreras que limiten u obstaculicen la transmisión, recepción o retroalimentación de la información, es por este motivo que existen opciones para mejorar los procesos de comunicación, uno de ellos es la auditoría en la comunicación organizacional, que permite evaluar las técnicas de comunicación. La auditoria es una herramienta de evaluación de las habilidades, conexiones, políticas y proceso de comunicación. Como se mencionaba con anterioridad la comunicación organizacional se basa en un conjunto de elementos de comunicación conectados en gran medida a los objetivos organizacionales. . El modelo presentando está relacionado con el enfoque operacional de la administración. Las redes en término de comunicación más importantes para realizar auditoría son las siguientes: - La red reguladora o referente a las actividades, políticas, procesos, normativas y relaciones entre jefes y empleados. Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 - Red innovadora, que incluya soluciones a problemáticas y alternativas ante las novedades que se presenten. Red que conlleve a la integración a través de reconocimientos, bonos, promociones laborales que relacionen los objetivos de la empresa con los individuales. Red (informativa-instructiva) que contenga anuncios, publicaciones, formando así una red de información propia de la empresa. Sirviendo cada uno de los elementos anteriores como herramienta para poder analizar los procesos de comunicación que se relacionan con las principales actividades de la empresa. De esta forma se resuelven problemáticas y también se generan prevenciones para que no ocurran. Dentro de los formatos para la realización de auditoría podemos encontrar los siguientes documentos para el auxilio de dicha actividad: - Cuestionarios - Realización de entrevistas - Evaluación de documentación, entre muchos más. Liderazgo En cuanto al tema de dirigir una organización, se define al liderazgo como la habilidad o capacidad interpersonal o el proceso a través del cual los líderes influyen, inducen o animan a los empleados a llevar a cabo los objetivos organizacionales con entusiasmo y por propia voluntad. Liderazgo no es sinónimo de dirección pues los líderes se encuentran no sólo dentro de la jerarquía de la empresa, sino también en los grupos informales de trabajo. El liderazgo es una parte de la dirección, pero no es toda ella. Una característica importante de la definición del liderazgo es que es un proceso por medio del cual un individuo ejerce influencia sobre otros, y la forma de que una persona influye en otra es a través del poder, esto es, el control que una persona posee y puede ejercer sobre otra. Existen cinco tipos de poder: 1. Poder coercitivo: este poder se basa en el temor. El subordinado percibe que la incapacidad para cumplir con los deseos de un supervisor conduce al castigo, por ejemplo, el encargo de un trabajo desagradable, un regaño, etc. 2. El poder basado en las recompensas: este poder es el opuesto al anterior. El subordinado percibe que al cumplir con los deseos de un superior recibirá una recompensa positiva; los premios pueden ser monetarios (un aumento de sueldo) o de otra índole (el elogio por un trabajo bien hecho). Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 3. El poder legítimo: este poder es el resultado de la posición de un superior en la jerarquía de la organización; por ejemplo, el gerente general de una corporación tiene mayor poder legítimo que un gerente de área, y éste a su vez tiene mayor poder legítimo que un supervisor. 4. El poder del experto: este poder proviene de la pericia, destreza o conocimiento sobre una determinada materia que un individuo tiene. El subordinado se ve atraído por la posesión que tiene una persona de estos atributos y le concede este tipo de poder. 5. El poder referente: este poder se basa en la identificación del seguidor con el líder. Debido a que la mayoría de los individuos quieren identificarse con una persona poderosa, en ocasiones conceden poder a una persona debido a cierta atracción o a la creencia de que ésta posee atributos que les gustaría poseer. Para poder explicar y entender el concepto de liderazgo, a través de los años se han realizado innumerables investigaciones sobre el tema y se han propuesto varias teorías sobre el liderazgo, las cuales se pueden clasificar en cuatro enfoques o modelos sobre el liderazgo: 1. Enfoque en los rasgos de personalidad: basado en las características determinantes de personalidad en el líder. 2. Enfoque en los estilos de liderazgo: basado en las maneras o estilos de comportamiento adoptados por el líder. 3. Enfoque en la situación de liderazgo: basado en la relación existente entre un estilo de liderazgo y una situación dada. 4. Liderazgo transformador: basado en un estilo de liderazgo carismático o inspirador. Enfoques o Modelos de Liderazgo Enfoques en los rasgos de la personalidad Este enfoque de liderazgo comprende las teorías más antiguas respecto del liderazgo y defienden que los líderes nacen, no se hace. Señalan que la manera de identificar un buen líder es a través de sus rasgos, definiendo un rasgo como una cualidad o característica distintiva de la personalidad. Según estas teorías un líder es aquel que posee determinados rasgos de personalidad que lo distinguen de las demás personas, mediante las cuales puede influir en el comportamiento de sus semejantes. Sin embargo, el hecho de que cada autor enumere una gran cantidad de rasgos característicos de liderazgo torna confuso este enfoque. Entre los rasgos de un líder en los que parecen estar de acuerdo son: adaptabilidad, entusiasmo, autoestima, cooperación, confianza en sí mismo, autodisciplina, persistencia e iniciativa. Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 Asimismo una investigación realizada sobre 90 líderes prominentes y sus subordinados, identificó cuatro características y habilidades comunes que debían poseer y desarrollar los líderes: - Manejo de la atención: habilidad de comunicar los objetivos o directrices de manera que atraiga a los seguidores. - Manejo del significado: habilidad de crear y comunicar con claridad los mensajes - Manejo de la confianza: habilidad de trasmitir confianza. - Manejo de sí mismos: habilidad para conocerse y controlarse. Las teorías de rasgos presentan algunas limitaciones tales como: - No toman en cuenta la influencia y reacción de los subordinados, el hecho de que un individuo no puede ser líder con cualquier tipo de subordinado. - No toman en cuenta el hecho de que ciertos tipos de objetivos no siempre van a requerir líderes con los mismos rasgos, sino que cada objetivo al ser diferente puede requerir un diferente líder con específicos rasgos de personalidad, por ejemplo, saliendo del contexto organizacional, una misión militar en guerra exige rasgos diferentes en un líder que los exigidos por una misión religiosa o filantrópica. - No toman en cuenta la situación en que se ejerce el liderazgo. En una empresa se presenta una infinidad de situaciones que exigen diversas características de los líderes. Así, por ejemplo, una situación de emergencia requiere cierto comportamiento del líder y una situación de estabilidad y calma requiere otras características diferentes. Por estas razones, la teoría de los rasgos de personalidad perdió crédito y dejó de ser importante, pues no fue de mucha ayuda en la predicción de quién será un buen líder. No obstante, la enumeración de algunas características personales de liderazgo son un ejemplo y un paradigma que el administrador hoy en día debe tener presente al momento de identificar un líder. Enfoques en los estilos de liderazgo Debido a que el enfoque sobre los rasgos no pudo ser sustentado, surgieron otras investigaciones ofreciendo varias interpretaciones sobre el liderazgo. Un segundo enfoque es el que se centra en la forma en que los líderes se conducen o comportan con sus subordinados. Este enfoque sobre los estilos de liderazgo sostiene que los líderes pueden clasificarse mejor por medio de sus estilos de comportamiento que por medio de sus rasgos o características. Mientras que el enfoque de los rasgos se refiere a lo que el líder es, el enfoque de los estilos de liderazgo se refiere a lo que el líder hace, a su estilo de comportamiento en el ejercicio del liderazgo. Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 Las dos principales teorías dentro de este enfoque son: la Teoría sobre el uso de la autoridad y la Teoría sobre la orientación del líder. Teoría sobre el uso de la autoridad Esta teoría señala que hay tres tipos o estilos de liderazgo: autoritario, liberal y democrático. Autoritario: se basa en un estilo dominante del líder. Éste fija las directrices sin participación del grupo. Determina los pasos a seguir y las técnicas que se utilizarán en la ejecución de las tareas, de modo imprevisible para el grupo. Determina cuál es la tarea que cada uno debe ejecutar y quién es si compañero de trabajo. Democrático: se basa en la búsqueda del líder por ser un miembro más del grupo. En un liderazgo democrático las directrices son debatidas por el grupo y decididas por éste con el estímulo y apoyo del líder. El propio grupo esboza los pasos a seguir y las técnicas para alcanzar el objetivo, y solicita consejo técnico al líder cuando es necesario o simplemente éste propone alternativas para que el grupo escoja. La división de las tareas queda a criterio del grupo y cada miembro tiene la libertad de escoger a sus compañeros de trabajo. Liberal: se basa en una participación mínima del líder. Éste otorga libertad completa en las decisiones grupales o individuales. Su participación en el esbozo de los pasaos a seguir y las técnicas para alcanzar los objetivos es limitada, simplemente presenta algunos materiales al grupo y aclara que suministrará información, si la solicitan. La división de las tareas y la elección de compañeros quedan a cargo del grupo. Según las investigaciones realizadas sobre esta teoría sobre el uso de la autoridad: En un liderazgo exclusivamente autoritario suele presentarse tensión, falta de espontaneidad y de iniciativa, y en este caso el trabajo suele desarrollarse sólo cuando el líder está presente. En un liderazgo exclusivamente liberal las tareas suelen desarrollarse al azar, y se suele perder tiempo, por ejemplo, en discusiones personales no relacionadas con el trabajo en sí. En un liderazgo exclusivamente democrático, suele haber mayor comunicación, mayor responsabilidad y compromiso. En cuanto a los resultados, en grupos sometidos al liderazgo autoritario se suelen producir mayor cantidad de trabajo; bajo el liderazgo liberal, se suelen obtener resultados pobres en cuanto a calidad y cantidad; y bajo el liderazgo democrático el nivel de Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 producción no suele ser igual al de los grupos sometidos a liderazgo autoritario, pero la calidad del trabajo suele ser superior. En conclusión bajo un liderazgo democrático los dirigidos suelen ser más eficientes, además de ser más creativos. Por ello el estilo de liderazgo democrático suele ser el mejor de los tres, pero no siempre será así. Lo correcto es que en la práctica, el líder utilice los tres procesos de liderazgo de acuerdo con la situación, las personas y la tarea por ejecutar. Debe hacer cumplir órdenes, pero también consulte a los subordinados antes de tomar una decisión, debe utiliza el liderazgo autoritario, el democrático y el liberal. Teoría sobre la orientación del líder Esta teoría señala que hay dos tipos distinguibles de conducta o estilo de liderazgo: liderazgo orientado al trabajo o a las tareas y el liderazgo orientado a las personas o empleados o liderazgo de mantenimiento. Liderazgo orientado al trabajo o a las tareas: la esencia de este estilo del líder es una preocupación excesiva por el trabajo y su ejecución. El líder centrado en el trabajo o en las tareas estructura las labores de los subordinados, los supervisa estrechamente, utiliza incentivos para estimular la producción, explica los procedimientos de trabajo por seguir, recalca la necesidad de cumplir con los plazos, deja en claro exactamente lo que se espera de los subordinados. Otros adjetivos se han aplicado a este estilo de liderazgo son: autocrático, restrictivo, directivo y estructurador. Sin embargo, un líder orientado a la tarea no necesariamente significa que tenga un estilo duro o amenazador. Este tipo de líder simplemente antepone la tarea y su ejecución a las personas. Los resultados de la investigación acerca de los efectos que el liderazgo centrado en las tareas tiene sobre la productividad muestran que este tipo de liderazgo, la mayor parte del tiempo suele tener relación directa con la productividad. Pero disminuye la satisfacción y decreciente la cohesión del grupo. Liderazgo orientado a las personas: como su nombre lo indica se basa en la atención por parte del líder hacia los aspectos humanos. Estos líderes ayudan a conservar las condiciones sociales-emocionales del grupo. Se caracterizan por escuchar a los miembros del grupo, ser amistoso y accesible, ayudar a los subordinados en sus problemas personales, muestra consideración e interés por los demás. Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 Otros atributos que se han aplicado a las variantes del estilo básico son: democrático, participativo y permisivo. Según las investigaciones sobre este estilo de liderazgo en cuanto a los efectos que este estilo de liderazgo tiene en las personas, se puede afirmar que el liderazgo orientado a las personas no guarda una relación constante con la productividad. No puede afirmarse que es posible aumentar la productividad si el líder se orienta más a las personas. Sin embargo, el liderazgo orientado a las personas tiende a aumentar su satisfacción; también suele acrecentar la cohesión del grupo. Enfoque en las situaciones del liderazgo Este enfoque comprende teorías que se basan en la relación entre el comportamiento o estilo de liderazgo y la situación o circunstancia dada. Son teorías que buscan explicar el liderazgo dentro de un contexto mucho más amplio que las teorías expuestas anteriormente. Mientras que las teorías de rasgos de personalidad son demasiado simplistas y limitadas, las teorías sobre los estilos de liderazgo ignoran variables situacionales importantes que no pueden ser dejadas a un lado. Las teorías situacionales parten del principio de que no existe un único estilo o característica de liderazgo válido para cualquier situación y que las situaciones difieren y cambian. Dentro de este enfoque que trata de explicar que cada situación requiere un estilo determinado de liderazgo para lograr eficacia entre los subordinados, las principales teorías son: la Teoría del continuo de liderazgo, la Teoría de las contingencias y la Teoría situacional de Hersey y Blanchard. Teoría del continuo de liderazgo Esta teoría señala que el líder debe elegir entre un estilo de liderazgo autoritario o autocrático en el sentido de mantener un alto grado de autoridad o control sobre los empleados, y un estilo de liderazgo democrático en el sentido de permitir amplia libertad para tomar decisiones. Sin embargo, hay que tener en cuenta que ninguno de los extremos es absoluto, pues autoridad y libertad nunca son ilimitadas. Por lo que los líderes no deben elegir un estilo estrictamente autoritario o democrático, sino elegir entre los diferentes estilos de liderazgos que hay entre un estilo de liderazgo autocrático y un estilo democrático. Y para que el líder pueda decidir qué patrón de liderazgo debe desarrollar en relación con sus subordinados, esta teoría señala que debe considerar y evaluar tres aspectos o variables que actúan simultáneamente: Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 1. Aspectos relacionados con el líder: sus sistema de valores y convicciones personales, confianza en los subordinados, inclinaciones personales hacia un tipo de liderazgo, etc. 2. Aspectos relacionados con los subordinados: disposición a asumir responsabilidad, comprensión e identificación del problema, conocimientos y experiencia para resolver el problema, expectativa o deseo de participación en las decisiones 3. Aspectos situacionales: problema por resolver o complejidad de las tareas, que tan rutinarias o repetitivas son, etc. Tras la combinación de estas variables, el líder debe decidir que estilo de liderazgo adoptar. Pudiéndose dar, por ejemplo, las siguientes proposiciones: - Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas se debe adoptar un patrón de liderazgo próximo al liderazgo autoritario. - El líder también puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a un mismo subordinado. En situaciones de alto nivel de eficiencia del subordinado, el líder puede darle mayor libertad en las decisiones; si el subordinado presenta errores frecuentes y graves, puede imponerle mayor autoridad personal y darle menor libertad en el trabajo. Teoría de las contingencias Esta teoría señala que el líder debe elegir entre un estilo orientado a las tareas o un estilo orientado a las personas. Y para que el líder pueda decidir que estilo de liderazgo adoptar ante sus subordinados, a diferencia de la teoría anterior, los tres aspectos o variables a tomar en cuenta son: a. Las relaciones entre el líder y los subordinados: el grado de confianza que los subordinados tienen en el líder y también incluye la lealtad que éste muestra, así como la atracción que ejerce. b. La estructura de las tareas: el grado de dificultad o claridad de definición de las tareas. c. Las posiciones de poder: el grado de autoridad que tenga el líder con sus subordinados de acuerdo a la posición dentro de la jerarquía de la organización. Según esta teoría, cuanto mejores sean las relaciones del líder con el grupo, cuanto será la estructuración y el poder de su posición, más fácil será manejar la situación para el líder. Y cuanto menos exhiba la situación estas condiciones, menos favorable será para el líder. Así pues, cualquier situación del liderazgo puede clasificarse como relativamente favorable o desfavorable. Y en cuanto a la decisión de que estilo de liderazgo adoptar, esta teoría sugiere: - El liderazgo orientado a las tareas en situaciones que son muy favorables o desfavorables para el líder. - El liderazgo orientado a las personas en situaciones de dificultad intermedia. Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 Teoría situacional de Hersey y Blanchard Igual que la teoría anterior, ésta también señala que el líder debe elegir entre un estilo orientado a las tareas o un estilo orientado a las personas. Y para que pueda elegir que estilo de liderazgo adoptar frente a sus subordinados, debe considerar el grado de madurez de sus subordinados. Entendiéndose la madurez del individuo no como la madurez relacionada a la edad cronológica, sino como el grado de desarrollo, la capacidad y disposición de los subordinados a asumir responsabilidades. Por ejemplo, un empleado, digamos un representante técnico puede ser maduro en cuestiones técnicas de reparación de máquinas, pero inmaduro en asuntos administrativos como programar, elaboración de documentos y presentación del trabajo. Una de las premisas de esta teoría sería, por ejemplo, que a los empleados con bajo nivel de madurez, se les debe aplicar un estilo de liderazgo orientado a las tareas, mientras que a los empleados con alto nivel de madurez, se les debe aplicar un estilo de liderazgo orientado a las personas. Entre las limitaciones o deficiencias de la teoría cabe señalar la falta de una forma sistemática de medir la madurez así como la división simplista de los estilos de liderazgo, al sólo orientarse a las tareas o a las personas. Liderazgo Transformador Este liderazgo se basa en la presencia de un líder capaz de llevar a cabo con éxito las transformaciones que requiere una empresa. Estos cambios pueden surgir debido a la necesidad de adaptarse a los diferente y constantes cambios del entorno, o cualquier otro cambio que necesite una empresa para crecer. Para poder realizar los cambios requeridos, el líder transformador, transforma las creencias y valores de sus seguidores, de modo que éstos se adecuen las nuevas acciones y papeles que la empresa necesita para su transformación, así como sus intereses, de modo que los propios intereses de los empleados se transformen en objetivos de la organización. Y la manera como trasforma estos valores, no es a través de la imposición o la transacción (liderazgo transaccional), sino a través de su carisma e inspiración, éste líder inspira a sus subordinados a que los adopten los nuevos valores, y a que se comprometan con el cambio. Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 Y la forma como inspira a los demás es a través de su propio comportamiento. Les hace tomar conciencia de lo que él siente, por ejemplo, articulando fuertemente los nuevos objetivos y definir claramente los nuevos valores necesarios, de una manera constante. A este liderazgo también se le conoce con el nombre de liderazgo transformacional, liderazgo inspirador, liderazgo visionario, liderazgo carismático o liderazgo estratégico. Es estratégico, pues implica que este líder visualiza donde se quiere llegar. Las funciones del líder transformador se dividen en dos grupos: - Acciones estructuradas: comprende acciones como: - Creación de la nueva estructura y los nuevos objetivos (visualizar donde se quiere llegar) - Crear las acciones y papeles que se precisan para lograr la trasformación. - Comunicación de éstos a los empleados. - Reorganizar la empresa: reemplazar gente clave, introducir nuevos sistemas administrativos, etc. - Acciones inspiradoras: comprende acciones como - Motivar e inculcar en los empleados el deseo por la transformación propuesta. - Transformación de sus creencias, valores e intereses de modo que éstos se adapten a la nueva estructura. Entre las características del líder transformador están: - Motivador. - Carismático: tiene un comportamiento atrayente o magnético . - Inspirador. - Crea la sensación de que cada seguidor individual es tenido en cuenta. - Resalta valores básicos como la libertad, justicia, buena voluntad colectiva. Cambio y Desarrollo Organizacional El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad, enuncia la siguiente definición: "Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo". Es así como el Desarrollo Organizacional busca el lograr un cambio planeado de la organización conforme en primer término a las necesidades, exigencias o demandas de Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 la organización misma. De esta forma, la atención se puede concentrar en las modalidades de acción de determinados grupos (y su eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores económicos y de costos (balance costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos humanos, en la conducción (liderazgo)... Es decir, casi siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las personas más que sobre los objetivos, estructura y técnicas de la organización: el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa. Su área de acción fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relación con los recursos humanos de la institución. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión. Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos, problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el cómo satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional. Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la única forma de cambiar las organizaciones es a través de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Además de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institución. Condiciones para el cambio organizacional En primer término es necesario precisar que el "agente de cambio" debe ser externo, especialmente al comienzo de la intervención debido a que de esta forma hay mayores posibilidades de influir sobre la autoridad, crear un ambiente adecuado para el cambio, etc. El Desarrollo Organizacional implica una relación cooperativa entre el agente externo y los miembros internos de la organización. Por otra parte estos "agentes de cambio" comparten normalmente una filosofía social, un conjunto de valores referentes al mundo en general y a las organizaciones humanas en particular que se constituyen en parámetros básicos de su acción. Se trata de conformar un sistema más eficiente, más humano y democrático. Lo se constituye en la base para combatir las relaciones recelosas, disminuir la competencia entre personas y los conflictos entre grupos, la rigidez que interfiere con el desarrollo y la adecuación a las Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 condiciones cambiantes del entorno, y así sucesivamente. Porque no hay que olvidar que la discordia y las actuaciones defensivas subsiguientes entraban la capacidad de la organización para resolver problemas. Precisemos además algunas "metas normativas" que comparten en su mayoría los agentes de cambio: - Mejoramiento de la competencia interpersonal. Una transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos humanos lleguen a ser considerados legítimos. Desarrollo de una creciente comprensión entre los grupos de trabajo y en entre los miembros de cada uno de éstos, a fin de reducir las tensiones. Desarrollo de una "administración por equipos" más eficaz ya que los grupos funcionales trabajan con más competencia. Desarrollo de mejores métodos de "solución de conflictos" (no a la represión, a las transacciones o acuerdos intermedios y al poder sin escrúpulos o carente de ética). Desarrollo de sistemas orgánicos en vez de sistemas mecánicos. (lo contrario del gerente "apretando botones"...). De todas formas el Desarrollo Organizacional no es sólo relaciones humanas. Se trata además de obtener conocimientos que se genere dentro de la organización (no la información aportada por otros como única posibilidad). Tampoco se trata de un liderazgo tolerante puesto que se busca una dirección o liderazgo "abierto" y que acepte el diálogo. Tampoco, busca la unanimidad en el grupo para tomar decisiones... Por lo demás, en la actualidad se ha evolucionado hacia el desarrollo de ejecutivos que tengan la autonomía y solidez en sus decisiones equiparables a las de un "coach" (el director técnico de los equipos deportivos), olvidándose del supuesto que la panacea de ejecutivos era la de que hacían "liderazgo democrático". En efecto un valor central del Desarrollo Organizacional es el de "elección" frente a variadas alternativas, haciendo posible más opciones y por consiguiente mejores decisiones (y esto a través de lograr la información que corresponda en los sectores que sean pertinentes...). Otros objetivos específicos del DO son: - Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la organización. Esta preocupación por el individuo corresponde, según los especialistas, a valores más humanos y democráticos. - Distribución del poder en la empresa u organización que equivale a descentralizar y delegar (para una toma de decisiones más eficiente). - Combatir los conflictos internos y el recelo y desconfianza entre subgrupos. - Lograr la adaptación a un ambiente cambiante impredecible y turbulento que caracteriza a nuestra sociedad en los albores del Siglo XXI. - Precisión y claridad de objetivos y un efectivo compromiso con ellos. Porque los cambios acelerados de estos tiempos los alteran, y también las diferencias y noacuerdos, y es indispensable adecuar las tareas y funciones en relación a ellos. Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 - Lograr la revitalización de la organización (lo que se entiende como el aprender de la experiencia y modificar en consecuencia...). Aprender a aprender, es decir, se trata de promover y desarrollar la educación continua. Desarrollar la capacidad de autoanálisis (uso de la retroinformación, la que nos hace saber de "el efecto de lo que hemos hecho"). Lograr la capacidad para dirigir le propio destino... Para el Desarrollo Organizacional el progreso y el cambio están en contradicción con tradiciones y sistemas y procedimientos tradicionales o anticuados. Es indispensable entonces cambiar la cultura de la organización. Lo que significa buscar otros modos y usos dentro del personal y de la organización en general que la adecúen a su situación actual, naturalmente distinta de la del pasado. Es así como el Desarrollo Organizacional es una técnica destinada a ayudar a las organizaciones a enfrentar con un mejor éxito los distintos desafíos que se les presentan. Puede requerirlo también una empresa que está en riesgo de crisis debido a un crecimiento demasiado rápido y en general debido a los desajustes posibles entre lo que es la propia organización y las diferencias de cualquier orden que se produzcan respecto al medio en que se desarrolle. Tareas específicas del Desarrollo Organizacional La eficiencia de una empresa o institución, la que se precisa en cuanto al logro de los objetivos para los cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente de los equipos humanos que la conformen. Se constituye entonces en un primer requisito de eficiencia el estructurar equipos que accionen como tales y conformar toda la organización para ello. Por otra parte, es bien sabido que en la acción de los equipos de trabajo y en su productividad juega un rol esencial las modalidades de relaciones humanas a las cuales ellos se conformen. En efecto, del tipo de relaciones humanas en que se desenvuelvan depende fundamentalmente el éxito o fracaso de la puesta en práctica de planes, proyectos y políticas que les corresponda desarrollar. Un aspecto esencial en las relaciones humanas está en el grado en que los individuos que estén comprometidos en ellas hayan logrado o estén en condiciones de alcanzar satisfacciones y requerimientos dados por su condición humana. Confluye igualmente en esta problemática las modalidades de conducción (liderazgo) de los cuadros directivos de la organización. Desgraciadamente esta conducción es dejada a la intuición, sentido común y condiciones personales de quienes se desenvuelven en los niveles de autoridad. Esto sin considerar que una buena dirección implica el disponer de conocimientos modernos en el área y de su aplicación apropiada. Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 El conocimiento efectivo de los distintos fenómenos tanto individuales como sociales ayuda a cada cual a comprender su propia acción y la de los otros, permitiendo en consecuencia una mejor adecuación en relaciones humanas. Se evitan así los roces y conflictos que constituyen un verdadero cáncer en la productividad de los grupos de trabajo. Es por eso necesario desarrollar programas de capacitación en el área, con un balance adecuado entre teoría y práctica (porque solamente aprendizaje mecánico de procedimientos, sin entender la significación de ellos, puede llevar a resultados absolutamente contraproducentes). En suma, la capacitación de Directivos y Supervisores es esencial en el Desarrollo Organizacional. Una tarea fundamental, compleja y ardua es la del manejo eficiente de la información. Para ello se requiere de comunicaciones eficientes cuya base esencial son buenas relaciones humanas (recordar al respecto aquello de que "No hay peor sordo que el que no quiere oír". La gran cuestión en toda organización es la productividad que allí desarrollen los distintos equipos de trabajo. Desde luego se trata de alcanzar una amplia y efectiva complementación y coordinación de los equipos sin olvidarnos de la efectiva colaboración individual para los objetivos de que se trate, lo que es absolutamente indispensable para el logro de la productividad requerida por la organización a fin de proseguir en un progreso satisfactorio. Sin embargo, en la base de todo ello está la sustancial colaboración de todos y cada uno de los miembros del personal. Esta colaboración (que corresponde al conocido "ponerse la camiseta") es la resultante de una cantidad de factores entre los cuales destaca la relativa satisfacción que tenga cada uno en cuanto a su participación dentro de las actividades de la organización. Se trata entonces de promover las condiciones que confluyan en este sentido y, asimismo, eliminar en lo posible todos los obstáculos que se oponen a ello. Las características mismas de la organización y su eficiencia en cuanto a las tareas y funciones implicadas es otro elemento que participa en la buena o mala moral de grupo, además de intervenir directamente en la productividad y fluidez de las distintas actividades de la organización. El conformar la organización a sus objetivos y tareas se convierte por lo tanto en una acción ineludible. En suma el Desarrollo Organizacional tiene que armonizar al menos tres elementos que confluyen en la existencia de cualquier Organización: 1) los requerimientos de ella para subsistir en condiciones satisfactorias, 2) las exigencias del medio en que la organización se desenvuelve (desde la adecuación a leyes y reglamentos hasta las exigencias siempre presentes del mercado, la opinión pública, etc.) y 3) los requerimientos individuales y sociales del recurso humano que conforma los equipos que le dan vida. y permiten el desarrollo de la organización. Programas de intervención Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 Aunque existen distintas modalidades de intervención, conforme a las orientaciones de los diferentes agentes de cambio, la aproximación a los problemas y al cambio están dadas fundamentalmente por el diagnóstico tentativo o por un diagnóstico organizacional típico. Ellos indicarán las características o aspectos medulares de la problemática en cuestión. Así, una modalidad que tiene determinadas ventajas (especialmente económicas) es la de comenzar la acción con diagnósticos provisorios para llegar a diagnósticos de mayor dimensión a través de la investigación en la acción, en la que todo el personal colabora en el desarrollo del diagnóstico, paso previo a políticas, programas y proyectos definitivos. En este caso una primera tarea es el lograr por parte de los equipos de la institución el uso de un mismo lenguaje, lo que requiere de talleres de capacitación en relaciones humanas y Desarrollo Organizacional relativamente breves. Tras lo cual se inicia la acción correctiva a través de asesoría a los niveles superiores de mando y mediante grupos operativos (con el personal que corresponda). Estrategias Organizacionales La estrategia es un método en el cual se reúnen una serie de actividades integradas y coordinadas, que buscan obtener una ventaja competitiva aprovechando los recursos, capacidades y aptitudes centrales. Las estrategias pueden ser de negocio, corporativas e internacionales. Estrategias de Negocio Son basadas en el cliente y responden a las preguntas: a quién le sirve? (personas), cómo? (mejoras a generar), qué? (qué expectativas se van a cubrir). Estas estrategias se dividen en: Liderazgo en costos: Busca generar un precio de venta competitivo a un costo bajo. Esto se puede llevar a cabo con mejoras en producción, negociación con proveedores, mano de obra con mayor productividad, entre otros. Esta estrategia puede implicar riesgos como pérdida de proveedores, imitación, rotación de personal, descuidar el comportamiento del ambiente, tener baja calidad y provocar errores en inversión. Diferenciación: Lograr que mi producto genere mayor valor que el de los demás y número de personas dispuestas a pagar por mi producto. Los riesgos que implican esta estrategia son la no apreciación del valor por parte de los clientes, descuidar otros mercados, competencia con iguales atributos y menor o igual precio, imitación y estancamiento. Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 Enfocada: Estrategia concentrada en una parte del mercado, zona geográfica o segmento. Se pueden asociar riesgos como inversiones innecesarias o no rentables, que al seleccionar un segmento se descuide otros, e interés de otras compañías por el foco de la empresa. La combinación de estas estrategias puede generar otras como costos enfocados (bajar los costos sin generar liderazgo para enfrentar una parte del mercado) y diferenciación enfocada (producto con mayor valor concentrado en una parte del mercado). Estrategias Corporativas Acciones que se emprenden para obtener ventaja competitiva mediante la selección de varias empresas, diversos productos o mercados. Estas estrategias se dividen en: - Fusión: Transacciones entre dos o más empresas que buscan integrarse, de común acuerdo, para compartir recursos y capacidades. - Adquisición: Compra del control sobre una o más empresas. Está relacionado con la administración buscando obtener una ventaja competitiva mediante la optimización de recursos. - Reestructuración: Cambios en la organización, modificación en su objeto, su composición, estructura (administración, financiera, física, operativa). - Reducción de tamaño: No necesariamente implica variaciones en la composición de la empresa. Se puede dar una reducción en las áreas operativas, disminución del personal. La reducción de tamaño se debe hacer justo hasta el tamaño requerido, así puede producir rendimientos superiores. Reducción en el campo de acción: Desinversión en flujos que tiene la compañía que no son rentables, se relaciona con una venta de activos o reducción del sector del mercado que cubro. Es de resaltar que pasar por una fusión o adquisición, puede desembocar en una reestructuración; al igual que una reestructuración, puede llevar a una reducción de tamaño o desinversión. - Estrategias Internacionales Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 Se refiere a la búsqueda de otros mercados para lograr crecimiento, mejoras en rentabilidad o supervivencia. Al aplicar esta estrategia se deben tomar decisiones de cómo entrar al nuevo país (vender productos en el exterior, adquirir franquicias, producir en el exterior, generar alianzas estratégicas o adquirir compañías). Las estrategias que se derivan de la internacional son: - Multidoméstica: Realizar adecuaciones del producto o servicio dependiendo del mercado a atender. Global: No realizar ningún tipo de adecuaciones al producto o servicio enviado al exterior. Transnacionales: Es una combinación de las dos anteriores, donde se trata de ser global con algunas adecuaciones. 9 Principios Clave de una Estrategia Organizacional Exitosa En las dinámicas del día a día de la gestión de su negocio, es importante no perder de vista los principios básicos sobre los cuales se construye el éxito. Este artículo hace un recordatorio de los 9 principios claves que sustentan la estrategia organizacional exitosa. Cuando estos principios son aplicados en sus actividades diarias y proyectos de transformación, proporcionan un potente conjunto de herramientas para el crecimiento de su negocio. En primer lugar, empecemos por referirnos a varios componentes de la estrategia organizacional que, aunque populares, son poco fiables. - Esperanza - Como sabemos, la esperanza no es una estrategia. No obstante, con demasiada frecuencia, nos fiamos de la suerte para que ella defina nuestro éxito. Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 - - - “Status Quo” – Esencialmente, el pensamiento "status quo" conduce al deterioro de nuestro desempeño versus el de la competencia. Igualar a nuestros Competidores - Para participar en el juego es importante tener capacidades de replicación, de "yo también", pero los ganadores no son los que siguen al rebaño. Para ganar en el juego o para desarrollar un juego propio, es necesario tener un factor distintivo. Implementar las Mejores Prácticas – La excelencia operativa es importante, pero los procesos eficientes y efectivos no bastan para impulsar el crecimiento al ritmo que se requiere para vencer a la competencia. Adoptar la Última Moda - Incluso para los que recién ingresan al mercado, las ventajas se pierden cuando no son escalables, cuando no forman parte de un paquete de servicios complementarios o no cuentan con una barrera estructural que impida la entrada de la competencia. Todo o Nada – Puede ser una medida audaz o desesperada, pero este enfoque es altamente riesgoso y no sustentable. Todo para Todos los Clientes - Esto no solamente es poco realista, sino que nos conduce a pasar desapercibidos, mezclándonos sosamente en la trama del tejido de nuestra competencia. Por el contrario, para obtener una ventaja competitiva sostenible, debemos apalancar los principios sólidos y los enfoques probados. Principio 1: Ser Diferente El primer principio de una estrategia ganadora es la diferenciación. El famoso profesor de Harvard Business School, Michael Porter, se refirió a este principio como el Posicionamiento Estratégico, para explicar el desarrollo de actividades distintas a las desarrolladas por nuestros competidores o a la realización de actividades similares, pero con un enfoque diferente. Esto nos obliga a identificar nuestras ventajas competitivas y a incorporar esas fortalezas que nos distinguen a ofertas de productos y servicios que son únicos, al mismo tiempo de crear una barrera contra la imitación por los competidores. Las ventajas de mercado surgen desde una posición fortalecida. Las ventajas competitivas se caracterizan por tener una ventaja estructural (con altas barreras de entrada) o una capacidad especial (por ejemplo, la patente de un producto o un conjunto de habilidades únicas). Mientras más fortalezas se combine o empaquete para distinguir nuestras ofertas de servicios, más difícil será que sean replicadas en el mercado. Las estrategias de posicionamiento comúnmente utilizadas para crear diferenciación, son tres: Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 - - Basadas en la Variedad: ofrecer una propuesta de valor única para un subconjunto de productos o servicios dentro de una industria Basada en las Necesidades: ofrecer productos o servicios especializados y satisfacer gran parte de las necesidades de un segmento objetivo dentro de una industria Basada en el Acceso: ofrecer productos o servicios de acceso limitado a clientes, en base a la posición geográfica, segmentos auto-definidos por clientes, etc. La clave en cualquiera de estos métodos de posicionamiento consiste en definir una estrategia que ofrezca un valor agregado que resulte atractivo para los clientes, de forma que se diferencie de lo que ofrece la competencia. Principio 2: Apuntar a un Crecimiento a Nivel Granular El segundo principio es apuntar a un crecimiento a nivel granular. Para crecer, tenemos que tener claro cuáles son los mercados en los que vamos a ganar. El crecimiento generalmente se presenta en tres formas: las fusiones y adquisiciones, las ganancias de la cuota de mercado y las ganancias globales de la industria (aprovechando el impulso de la ola). Las ganancias de cuota de mercado y las ganancias globales de la industria son las dos formas de crecimiento orgánico más fácilmente explotadas cuando las oportunidades se definen a nivel granular. Mientras más granular sea su definición, mayor será el enfoque, más precisa la asignación de recursos, y mayor la probabilidad de éxito. La meta consiste en descubrir y explotar los “puntos blancos” de oportunidad. Los puntos blancos son los nichos del mercado o del paisaje geográfico donde nuestro conjunto de capacidades de servicio ofrece un valor agregado atractivo para aquellas fuentes de demanda, en su mayoría no explotadas. Principio 3: Ser Perspicaz El tercer principio es ser perspicaz. Ser perspicaz tiene bastante menos que ver con una "sensación visceral" que con el apalancamiento de la información de una manera significativa. Resulta particularmente importante el apalancamiento de información privilegiada. Muchas organizaciones se consideran ricas en datos, pero pobres en información. Sin embargo, las organizaciones ricas en datos tienen la posibilidad de Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 extraer información valiosa sobre los puntos blancos del mercado mediante la exploración de la actividad que se desarrolla donde se interceptan productos, servicios, clientes, zonas geográficas y canales. Al sacar a la luz estas intersecciones, podemos descubrir las áreas de alto ritmo de crecimiento hacia las cuales enfocar productos, servicios y promociones. Puntos Blancos de Oportunidad de Crecimiento Quizá lo más valioso sea el conocimiento propio y el entendimiento adquirido mediante observaciones en terreno y más importante aún, a través de la retroalimentación de clientes. ¿Qué tan bien conocemos a nuestros clientes? ¿Qué tan bien estamos satisfaciendo sus necesidades? ¿Qué nos están diciendo? ¿Se comportan de manera diferente que en el pasado? Las organizaciones que buscan experimentar el mundo desde la perspectiva del cliente tienen mayor probabilidad de desarrollar una estrategia más perspicaz. Otro componente esencial de la perspicacia de una estrategia consiste en adoptar un enfoque dinámico de las tendencias del mercado. Las estrategias que solo se basan en la extrapolación del pasado reciente resultan casi tan efectivas como tratar de conducir un auto hacia delante centrando nuestra mirada en el espejo retrovisor. Una estrategia efectiva debe dirigir nuestra organización hacia el lugar donde las tendencias nos llevan, y no hacia donde ya hemos estado. Las tendencias pueden emerger lentamente con el paso del tiempo o repentinamente (por ejemplo, a través de cambios en los reglamentos o por la introducción de una nueva tecnología). En ambos casos, las tendencias son un factor relevante. Las estrategias que reaccionan lentamente a los cambios emergentes en el mercado, son estrategias condenadas a dar resultados por debajo del promedio. Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 Entonces, ¿cómo podemos identificar e incorporar las tendencias en nuestra estrategia? En primer lugar, debemos fijarnos en las tendencias sociales más amplias que tienen un efecto sobre nuestra organización (por ejemplo, la globalización de la oferta y la demanda, cambios demográficos sociales y por edad, reducción de los ciclos de tiempo, mayor dependencia tecnológica, y el aumento de la movilidad). En segundo lugar, debemos observar las fronteras de nuestros mercados actuales. ¿Cuáles son las nuevas necesidades de nuestros clientes? ¿Qué están ofreciendo nuestros competidores más pequeños y ágiles? ¿Qué tecnologías podrían contribuir a cambiar el juego? Luego, debemos fijarnos en las tendencias más específicas que impactan nuestro ámbito de control, tales como nuevos servicios u ofertas de productos, cambios en las fuentes de demanda, o aumento de los costos. Y a medida que identificamos tendencias potenciales, debemos preguntarnos si éstas afectan significativamente nuestra capacidad para aumentar los ingresos, nuestra capacidad de respuesta a la demanda del cliente, o nuestra rentabilidad. Cada tendencia que respondamos afirmativamente debe ser seguida con la estrategia o táctica que corresponda, como mínimo, para mantener o mejorar nuestra posición competitiva. Principio 4: Cubrir sus Apuestas (minimizar el riesgo) El cuarto principio es cubrir sus apuestas. El cambio y el riesgo son factores inevitables en la vida y en los negocios. Por mucho que intentemos predecir con exactitud el futuro, no lo podemos hacer con certeza. La clave está en gestionar el cambio y los riesgos asociados a la manera de maximizar el retorno sobre las inversiones que hacemos para sustentar y hacer crecer nuestro negocio. En la práctica, esto significa buscar una cartera de iniciativas para gestionar "trade-offs" (compensaciones) entre costos, riesgos y recompensas. Mírelo desde la perspectiva de un convoy de una guerra comercial donde para la batalla, desplegamos nuestra flota de iniciativas estratégicas con el fin de mejorar nuestras probabilidades globales de éxito. Ninguna organización puede confiar permanentemente en la ventaja histórica de un producto, servicio, o en la geografía para mantener un crecimiento sostenible. Todos debemos adaptarnos a las condiciones cambiantes del mercado y operar en la vasta área gris que se extiende entre la certeza absoluta acerca de lo que lo hemos hecho en el pasado y la total ambigüedad respecto de lo que sucederá en el futuro. Como consecuencia, en un intento por impulsar nuestro negocio hacia adelante, necesitamos tomar importantes decisiones estratégicas que requieren de grandes inversiones de capital y comprometer recursos a largo plazo, sin tener certeza de los resultados. Idealmente, deberíamos ser capaces de predecir con relativa precisión los resultados financieros para apoyar nuestra plataforma estratégica, basándonos en un modelo de flujo de caja descontado. Sin embargo, esto sería irreal y el intentar hacerlo, conduciría inevitablemente a tomar decisiones estratégicas muy conservadoras y a un deterioro del desempeño financiero en comparación con los competidores más agresivos. En el otro extremo del espectro, las decisiones estratégicas audaces basadas en la "intuición" más que en una verdadera visión o en un análisis constructivo, podrían producir resultados desastrosos. Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 Necesitamos, por lo tanto, cubrir nuestras apuestas, buscando diversificar nuestra cartera de iniciativas para abarcar todo el espectro de mercados en los que elegimos competir. El enfoque en la cartera de iniciativas nos trae a la realidad de que el futuro no se puede predecir con certeza y que algunas apuestas de inversión darán mejores frutos que otras. Las características distintivas de este enfoque incluyen la investigación disciplinada de las oportunidades, de las inversiones exploratorias y experimentación en territorios previamente desconocidos, realizar inversiones de envergadura basadas en un discernimiento real más que en actos de fe, el monitoreo consistente de los resultados, y la eliminación natural de las iniciativas que no cumplan con las expectativas. Sin embargo, antes de definir cuáles son las iniciativas que incluiremos en nuestro arsenal estratégico, debemos asegurarnos de que nuestro pensamiento sea totalmente transparente. Esto nos lleva al siguiente principio. Principio 5: Minimizar el sesgo El quinto principio es minimizar el sesgo. Cuando minimizamos el sesgo de nuestra cartera de iniciativas estratégicas, mejoramos nuestras probabilidades de éxito. El sesgo forma parte de la naturaleza humana. También puede ser un impedimento para el desarrollo de nuestra estrategia. Los siguientes son algunos de los sesgos más recurrentes. Sesgo Definición Exceso de optimismo Cuando confiamos demasiado en nuestras propias capacidades y pronósticos. En contadas ocasiones el optimismo y el sesgo en la gestión son considerados como una debilidad potencial para la estrategia. Sin embargo, el exceso de confianza puede ocultar hechos o riesgos potenciales, especialmente cuando el mensaje es comunicado por una autoridad de alto rango. Aversión al riesgo Intereses personales Cuando ponemos demasiado énfasis en evitar pérdidas. Esto se traduce a menudo en estrategias basadas en el “status quo”. También dificulta el deshacerse de malas inversiones con costos hundidos. Cuando ponemos más énfasis en aquellos resultados que sirven nuestros propios propósitos más que el interés general de nuestra empresa. Pensamiento Grupal o seguir a las masas Cuando nos conformamos con demasiada facilidad en la opinión dominante de la multitud. Una personalidad fuerte y persuasiva, muchas veces puede influenciar a un grupo de personas para tomar la dirección equivocada. Información errónea Cuando tenemos una percepción o comprensión errónea de los hechos o de las prioridades. Esto suele ocurrir cuando sobrevaloramos aquella información que concuerda con nuestras creencias, e ignoramos cualquier evidencia en contra. Los sesgos son tan innatos al comportamiento personal y corporativo, que no pueden ser totalmente eliminados de la toma de decisiones estratégicas. Sin embargo, éstos deben ser expuestos y se deben tomar prevenciones a la hora de tomar decisiones de inversión más audaces y de mayor envergadura. Los siguientes son algunos de los Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 enfoques potenciales que sirven para minimizar los sesgos en nuestras decisiones estratégicas: a. Incluir en el grupo de toma de decisión a personas con opiniones e intereses divergentes b. Estimular una discusión abierta de los sesgos potenciales y formular preguntas como: ¿Estamos siendo demasiado optimistas? ¿Mostramos demasiada aversión al riesgo? ¿Cómo se verán impactados (positiva o negativamente) los incentivos personales y departamentales? ¿Estamos adoptando puntos de vista demasiado amplios o demasiado estrechos? ¿Qué podemos reconocer a ciencia cierta que es verdad y cuáles son nuestras prioridades? c. Para mitigar un exceso de optimismo, investigue hechos y opiniones disidentes. d. Para eliminar la aversión al riesgo, hay que desarrollar metas ambiciosas o elaborar un presupuesto nuevo (no sesgado por inversiones a fondo perdido). e. Para superar los intereses personales, hágalos visibles, reconózcalos, y busque el terreno común entre un grupo con intereses divergentes f. Para contrarrestar el pensamiento grupal, desarrolle criterios de decisión objetivos o busque opiniones externas g. Para minimizar la información errónea, exponga claramente los datos de referencia, los supuestos clave y las prioridades del negocio. Una vez que estemos seguros de haber reducido al mínimo el sesgo en nuestra toma de decisiones, podemos avanzar hacia nuestro siguiente principio. Principio 6: Reconocer la Necesidad de Realizar “Tradeoffs” El sexto principio es reconocer la necesidad de realizar “Tradeoffs”. El compromiso con la estrategia requiere requilibrar nuestro fondo finito de recursos con el fin de alinear nuestras capacidades con la estrategia. Necesitamos determinar dónde, cómo y cuándo competir, y dónde asignar nuestros recursos. Al mismo tiempo, tenemos que elegir lo que no debemos hacer y cuándo debemos abandonar. Generalmente, esto requiere desfinanciar proyectos, desechar inversiones pasadas, rebajar la prioridad de aquellas inversiones populares pero de bajo rendimiento, y reducir los presupuestos operacionales y la dotación de personal en áreas de menor prioridad. Llevar a cabo estos “tradeoffs” y lograr que sean aceptados a través de toda la organización puede resultar muy difícil. No obstante, como líderes, tenemos que evitar el camino de menor resistencia y permitir que la lógica y los hechos dicten las decisiones osadas que necesitamos adoptar para sustentar y hacer crecer nuestra organización. Principio 7: Crear una Organización Ágil El séptimo principio es crear una organización ágil. Ser rápidos y estar alerta son los atributos clave de una organización ágil. Las organizaciones ágiles son capaces de Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 reconocer rápidamente las oportunidades del mercado y movilizarse inmediatamente para explotarlas. La agilidad no se limita a las pequeñas organizaciones. Pero, requiere que las organizaciones, cualquiera sea su tamaño, tengan la capacidad para tomar decisiones rápidas, principalmente cuando se ven enfrentadas a oportunidades de cambio. También es necesario que tengan la capacidad para traspasar con prontitud, recursos (dinero, personas, etc.) hacia aquellas áreas con mayores necesidades u oportunidades. En las organizaciones de mayor tamaño, es necesario delegar la responsabilidad y la obligación de hacerse cargo de las decisiones clave de docenas o cientos de líderes que están mejor posicionados para comprender y reaccionar a las oportunidades más granulares que surgen. El hecho de facultar a nuestros líderes territoriales, nos permite superar la burocracia estereotipada con relación a la toma de decisiones de grandes empresas, desarrollar un profundo sentido de propiedad en los niveles inferiores de la organización, e inspirar y motivar más efectivamente a nuestros empleados, según sea necesario, para gestionar con éxito el cambio. Principio 8: Liderar con Convicción El octavo principio es liderar con convicción. Como líderes, debemos estar alineados, tener claridad y ser evangelizadores en el viaje que emprendemos con nuestra organización. Cualquier desalineamiento, malentendido, error de comunicación o desconfianza entre los miembros del equipo de liderazgo, conduce a comportamientos disfuncionales que se propagan como un virus a través de toda la organización. Por lo tanto, el trabajo en equipo en los rangos superiores de la organización es crucial para el éxito de la estrategia. El desempeño como equipo de liderazgo puede ser atribuido a nuestro grado de alineamiento en la dirección, en la calidad de nuestra interacción y en la apertura y frecuencia con que introducimos nuevas ideas y perspectivas en nuestras conversaciones. Es por lo tanto de vital importancia, reforzar proactivamente los comportamientos que fomentan estos atributos. Además, como catalizadores del cambio, debemos explicar con vehemencia las decisiones estratégicas que se han tomado, por qué se han tomado, de qué forma afectarán a nuestra organización, cuál es nuestro plan de acción para avanzar desde el punto donde nos encontramos hoy hasta la meta que nos hemos propuesto, y cuándo tenemos que alcanzarla. También debemos tener la certeza de que nuestro primer paso conducirá a la organización en la dirección correcta. Por lo tanto, no sólo debemos tener claridad respecto a nuestro destino, sino que también tenemos que entender nuestro punto de partida y el desempeño inicial (base line), contra el cual compararemos los futuros niveles Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 de desempeño. Además, para que nuestro plan de acción sea exitoso, debe abordar pragmáticamente los plazos, los niveles de dependencia y las responsabilidades (“accountability”) por la implementación de los muchos cambios que nuestra organización requiera. Es además esencial, que sirvamos de modelo de las conductas positivas y que asumamos la responsabilidad personal por mostrar un comportamiento consistente con los cambios que estamos impulsando. Esto nos conduce a nuestro último principio. Principio 9: Motivar el Cambio El noveno principio es motivar el cambio. La capacidad de implementar con éxito un proceso de cambio es tan importante como cualquier otro principio. Para que el cambio sea exitoso es necesario que exista un compromiso verdadero a través de toda la organización. Las piedras angulares de un programa racional de gestión de cambio son: tener una historia convincente, modelar y fortalecer capacidades, y establecer los mecanismos de refuerzo. Estas se fortalecen con la convicción, la energía y el comportamiento de nuestros equipos de liderazgo. Sin embargo, esta receta no basta para incentivar a los empleados. Aproximadamente dos de cada tres programas de gestión de cambio transformacional fracasan. Como líderes, debemos entender que las motivaciones de los miembros del equipo en los niveles más bajos de la organización son usualmente distintas a las nuestras. Por lo tanto, una historia sobre la necesidad de cambio que, según nuestro criterio es racional y convincente, generalmente no será percibida por ellos de la misma forma. Los estudios han demostrado que resulta mucho más eficaz incentivar a los miembros del equipo a escribir su propia historia, como una forma de cautivar sus motivaciones personales. Cuando una persona racionaliza la necesidad del cambio en sus propios términos, se siente mucho más comprometida con el resultado. Además, la capacidad de persuasión de la historia se ve reforzada cuando existe un equilibrio entre los factores positivos y negativos que necesitamos cambiar. El razonamiento consiste en que una historia basada en cambiar todo lo malo, es desgastante y sugiere culpabilidades, mientras que una historia demasiado positiva conduce fácilmente al cinismo o a ver menguadas nuestras aspiraciones. La realidad es que emocionalmente, la mayoría de nosotros muestra una mejor disposición al cambio cuando nos vemos enfrentados a la posibilidad de perder lo que ya tenemos, que cuando tenemos la oportunidad de ganar algo nuevo. Por lo tanto, un poco de ansiedad resulta útil para Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 estimular el cambio, aunque se debe combinar con oportunidades interesantes para crear una energía positiva en vez de negativa. Como líderes, también debemos personificar las decisiones estratégicas que estamos impulsando, y servir de ejemplo para mostrar cómo cambiamos nuestros propios comportamientos. El hecho es que la gran mayoría de nosotros consideramos ser mejores que el promedio. Un gran porcentaje de hombres cree tener mejor capacidad atlética que la media. La mayoría de las mujeres se consideran más atractivas que el promedio. Y la mayoría de nosotros pensamos que somos mejores conductores que el promedio, ¿verdad? Por lo tanto, es natural creer que necesitamos cambiar menos que los demás. Pero, cuando se requiere un cambio transformacional de la organización, nadie queda inmune. El no ser capaces de servir como símbolo visible del cambio a nivel personal, es la forma más segura de sabotear el esfuerzo. Otro componente crítico de un proceso de cambio exitoso es el desarrollo de nuevas habilidades y capacidades a través de toda la organización. No se trata simplemente de enseñar estas habilidades y luego esperar a que se apliquen. Como líderes, debemos estar conscientes de las resistencias naturales a los cambios en el comportamiento. Un buen programa de desarrollo de habilidades considera el hecho de que aprendemos mejor haciendo que escuchando. Los mejores programas de desarrollo de habilidades refuerzan el uso de las nuevas habilidades aprendidas en nuestro entorno laboral, y luego, eventualmente crean barreras contra la utilización de prácticas obsoletas. Los programas de excelencia para el desarrollo de habilidades, coronan este enfoque abordando las restricciones prácticas del cambio, como son el tiempo y la complejidad, además de las barreras emocionales que impiden el cambio. Pero también necesitamos incentivar el cambio. Curiosamente, los estudios indican que la recompensa en dinero es una forma costosa y con frecuencia inefectiva de motivar a las personas. Para muchas organizaciones, es difícil vincular el resultado del cambio con el sistema de remuneraciones. Igualmente, puede resultar difícil medir y recompensar el desempeño individual de forma que sea percibido como justo por todos. Afortunadamente, los estudios también confirman que para la mayoría de nosotros la satisfacción es igual a la percepción menos la expectativa, lo que significa que pequeñas e inesperadas recompensas pueden tener un impacto desproporcionadamente favorable. Por lo tanto, se puede lograr premiar los cambios de comportamiento de manera creativa y económica. Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 Poner estos Principios en Práctica Sin lugar a dudas, los nueve principios para la estrategia organizacional que se describen en este trabajo se tocan, en alguna medida, en nuestras discusiones a nivel de liderazgo. Y aunque intuitivamente todos entendemos su importancia, a menudo no logramos desarrollar y ejecutar con éxito estrategias que respondan a las expectativas. Como líderes, recae en nosotros la responsabilidad de recordar permanentemente, tanto a nosotros mismos como a la organización, la importancia de cada uno de estos principios y de ponerlos en práctica. 9 Principios de Estrategia Resumen Identificar el conjunto de fortalezas y crear propuestas de valor para diferenciar productos y servicios, y aumentar la dificultad de ser replicados por la Competencia. Ser Diferente Apuntar las oportunidades, el enfoque y los recursos hacia los Establecer objetivos de Crecimiento a Nivel Granular “puntos blancos” del mercado. Ser Perspicaz Apalancar la información privilegiada, la retroalimentación de los clientes y las tendencias para combatir los peligros del pensamiento “status quo". Cubrir las Apuestas (minimizar el riesgo) Investigar y perseguir una cartera de iniciativas para aumentar la probabilidad de éxito. Minimizar el Sesgo No permitir que los sesgos naturales de las personas y de la organización nublen el buen juicio. Reconocer la necesidad de realizar "Tradeoffs". Re-equilibrar nuestro fondo finito de recursos financieros y de personas para alinear nuestras capacidades con la estrategia. Crear una Organización Ágil Facultar la toma de decisiones en las áreas donde tenemos que ser rápidos, ágiles, y estar alerta a las necesidades y oportunidades. Liderar con Convicción Fomentar el trabajo en equipo de todo el grupo de liderazgo y permanecer alineados, claros y concientizados con respecto a la estrategia Fomentar el Cambio Ser un modelo a seguir y reconocer que el cambio debe cautivar las motivaciones únicas y personales de cada miembro del equipo. Al igual que muchos profesionales, nuestro éxito depende de la calidad de nuestras herramientas y de nuestra experticia en el manejo de las mismas. Les agradeceremos considerar la inclusión de estos principios en su caja de herramientas personal y corporativa para liderar sus organizaciones. Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 Competencias Generales Las Competencias Actualmente muchos autores hablan de las competencias que deben poseer los individuos, las cuales engloban características esenciales como los conocimientos, las cualidades y las habilidades, que según De Zubiria (2006) se expresan necesariamente en la actuación, y resalta que en la teoría de Chomsky, la competencia es parcialmente innata y formal, representada en un conocimiento implícito que se expresa en un saber hacer, además de ser un conocimiento especializado y específico. En concordancia, Levy-Leboyer (2003) expresa que la noción de competencia se ha puesto en literatura en los temas de gestión empresarial y muy específicamente los gestores de recursos humanos, los cuales la relacionan con ciertas aptitudes que poseen las personas y que hacen que su desempeño resulte efectivo o incluso superior en relación a lo que el puesto de trabajo requiere. De ese modo, se puede asumir que las competencias consisten en rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, conocimientos y capacidades cognoscitivas o de conducta, cuya presencia se puede demostrar de una manera significativa entre un grupo de trabajadores. Por otro lado, para hablar de competencia es necesario hablar de aprendizaje. Aprender implica adquirir nuevos conocimientos y esto conduce a que haya un cambio de conducta. Podría decirse que el objetivo de ese cambio es alcanzar nuevas conductas que se orienten al logro de metas que se propone una persona. Llevando esto al plano organizacional, la persona podría contribuir al éxito de ésta, siempre y cuando esos logros personales, estén efectivamente acoplados con las organizaciones. De la misma manera, las competencias pueden relacionarse con el desempeño de una persona en un cargo, de allí la importancia de las competencias gerenciales, las cuales señalan los motivos, los rasgos de carácter, el concepto de si mismo y los conocimientos suscitados por una situación, para solucionar problemas y llegar a un resultado final exitoso. Las Competencias Gerenciales Después de abordar el tema de competencias, es preciso recordar quién es el gerente, según Pelekais (2008) es quien maneja la empresa, el que está pendiente de todo lo que amerita para la funcionalidad de la organización, para ejecutar las actividades y funciones inherentes y adecuadas para el propósito esperado de la mencionada organización. Expresa además que las funciones del gerente, son: planificación, organización, dirección, control y en conjunto se conoce como proceso administrativo. Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 Ahora bien, las competencias gerenciales según Hellriegel (2002) están conformadas por el conjunto de conocimientos, destrezas, comportamientos y aptitudes que necesita una persona para ser eficiente en una amplia gama de labores gerenciales y en diversas organizaciones. Por otra parte, no se puede desconocer que las personas recurren en su vida cotidiana a diversas competencias, incluyendo las necesarias para ser eficientes en las relaciones personales, en actividades recreativas, en actividades laborales, en esta oportunidad se centrará la atención en las competencias gerenciales. Es importante señalar, que el autor anteriormente mencionado, relaciona seis competencias gerenciales: Comunicación, planeación y administración, trabajo en equipo, acción estratégica, conciencia global y manejo de personal. Estas competencias útiles para un gerente, pueden ser aplicadas por igual en cualquier organización. Ya sea que la persona se desempeñe como supervisor de labores en un pequeño grupo o como director general de una empresa trasnacional. Competencia en la Comunicación La competencia en la comunicación, es la capacidad de transmitir e intercambiar eficazmente información para entenderse con los demás. Va más allá del uso de ciertos medios. Es decir, la buena comunicación puede consistir en una conversación frente a frente, redactar documentos, participar en una reunión por teleconferencias, dar un discurso o valerse del correo electrónico para coordinar un equipo encargado de un proyecto, cuyos integrantes trabajan en diferentes regiones del país o del mundo. La comunicación es tanto formal como informal, un gerente mantiene comunicación formal, cuando utiliza boletines para informar a los empleados de acontecimientos y actividades importantes, manteniéndolos en permanente contacto. Por otro lado, mediante la comunicación informal, los gerentes y/o directivos constituyen una red de contactos sociales para sentar las bases de la colaboración dentro y fuera de las organizaciones. Competencia para la Planeación y la Administración La competencia para la planeación y la administración comprende decidir que tareas hay que realizar, determinar la manera de efectuarla, asignar los recursos que permitan llevarlas a cabo y luego supervisar la evolución para asegurarse de que se hagan. Esta competencia comprende, entre otros puntos: Recopilar e analizar información y resolver problemas; Planear y organizar proyectos; Administrar el tiempo; Presupuestar y administrar las finanzas. Así mismo, planear y organizar proyectos por lo general significa que los gerentes deben trabajar con empleados altamente competentes, para aclarar objetivos y sobre todo analizar detenidamente la asignación de recursos en las fechas programadas. Competencia en el Trabajo en Equipo Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 La competencia en el trabajo en equipo en una organización determina en buena parte la productividad de los integrantes de un conjunto. Los gerentes recurren a los empleados, teniéndolos en cuenta y dándoles participación en todos los procesos administrativos y productivos. De allí la importancia de planear los equipos adecuadamente; crear un entorno de apoyo mutuo y manejar las dinámicas del equipo en forma apropiada. Cuando la gerencia piensa en el trabajo en equipo, a menudo distingue entre integrantes y líderes. De ese modo, se considera una competencia que supone tomar unas veces el liderazgo, y otras veces apoyar a quienes la asumen y colaborar con los demás miembros de la organización, lo que conlleva a que puedan desempeñarse altamente, pero que necesitan un entorno de apoyo para lograrlo. Competencia en la Acción Estratégica La competencia en la acción estratégica, comprende así mismo entender la organización desde su filosofía, concibiendo en forma alineada la misión, la visión, los principios y valores institucionales como acciones propias de cada integrante de la empresa. En ese sentido, un gerente con una competencia para la acción estratégica bien desarrollada, diagnostica y evalúa las diferentes clases de problemas y aspectos administrativos que podrían surgir. En consecuencia, todo gerente debe percibir los cambios en el ambiente de la organización y estar preparado para adoptar acciones estratégicas para lograr la alineación total en la empresa. Competencia para la Globalización Un gerente posee competencias para la globalización, cuando recurre a recursos humanos, financieros y materiales de diversos países y está utilizando información de mercados abiertos de diversas culturas. Es preciso señalar, que todo gerente debe desarrollar las competencias para la globalización, adquiriendo conocimiento y comprensión cultural, mostrando siempre una actitud abierta y accesible al estar abierto a la apertura y a la sensibilidad cultural, puesto que no todas las organizaciones cuentan con mercados mundiales para sus productos y servicios. De allí la habilidad del gerente para aprovechar las leyes impositivas y mano de obra barata o mejor capacitada, logrando mayor posicionamiento empresarial. Competencia en el Manejo Personal La competencia en el manejo personal comprende de integridad y comportamiento ético, dinamismo y capacidad de resistencia y equilibrio entre la exigencia del trabajo y la vida. Es por ello que el conocerse a si mismo y desarrollar un elevado grado de destrezas técnicas, dan muestra de la especial importancia cuando una persona decide emprender algo novedoso e innovador. Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 Al respecto, es importante que los gerentes puedan equilibrar las exigencias laborales y personales, conociendo sus buscando la forma de hacerlas compatibles. Si se alcanza ese objetivo, se está logrando el desafío profesional más difícil que muchos gerentes tengan que enfrentar. Las Organizaciones de Alto Desempeño Existe muy poca literatura en la temática de organizaciones de alto desempeño, por el contrario cuando se habla de equipos de alto desempeño, si encontramos información valiosa y muy importante de autores e investigadores altamente calificados, que optan por tomar esta variable como principal insumo dentro sus estudios. En ese sentido, al conceptualizar las organizaciones de alto desempeño se debe tener en cuenta que los equipos de alto desempeño, trabajan con responsabilidad compartida, con apoyo mutuo y confianza en todas las tareas que desempeñan cada uno de los miembros independientemente, razón por la cual la empresa va a tener un alto desempeño en todo el proceso administrativo, reflejado en sus resultados y de ese modo conservando un alineamiento estratégico dentro de la empresa, todas estas características sobresalientes dan idea de lo que son las instituciones de alto desempeño. La filosofía institucional de las empresas reflejadas en su visión, misión, objetivos y valores son muy importantes para inspirar una organización de alto desempeño, partiendo del hecho de que todas las personas deben identificarse con la organización y sentir que sus esfuerzos son parte conjunta de un todo organizado, que permita definir las estrategias organizacionales que guiaran a todos los miembros desde el gerente hacia abajo a realizar esfuerzos alineados a estas estrategias y convertirla en una empresa altamente sostenible. Según Pelekais (2008), Las empresas sostenibles son aquellas que están manejadas gerencialmente y cumplen con la disciplina de la organización para cristalizar sus objetivos, sean a corto mediano y largo plazo. Estas hacen esfuerzos sociales, tecnológicos y económicos para sembrar la sensibilidad ambiental a través de sus productos en nuevos consumidores. Aunado a ello, Ariza (2005) expresa que los impulsores han de estar integrados de forma coherente entre si y consistentemente con los objetivos estratégicos del negocio. Manifiesta además que cuanto más estrecha Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 resulta la vinculación y coherencia entre las estrategias de la empresa y los procesos de gestión de personas, mayor competitividad y eficacia desarrollará la organización. En ese orden de ideas, para que las empresas se conviertan en organizaciones de alto desempeño, primeramente deben tener claridad en que tipo de empresa se van convertir, esta transformación inicia con la definición de la visión del futuro para los próximos años. Seguidamente se deben plantear estrategias claras en donde se identifiquen los procesos para llevar a cabo las acciones, determinando las competencias del personal directivo y demás trabajadores, así como también sus habilidades y destrezas. De tal manera que todas las actividades estén altamente alineadas, lográndose un desempeño optimo en la organización. Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964 Bibliografía http://psicologiayempresa.com/%C2%BFque-es-el-comportamiento-organizacional.html http://isabeldiazgarcia.blogspot.com/ http://pyme.lavoztx.com/diferencia-entre-estructura-y-diseo-organizacional-4964.html http://html.rincondelvago.com/modelos-de-organizacion.html http://www.adeudima.com/?page_id=207 http://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacional http://www.gestiopolis.com/canales6/rrhh/como-hacer-equipos-de-trabajo.htm http://www.aiteco.com/que-es-un-equipo-de-trabajo/ http://www.tiemposmodernos.eu/equipo-de-trabajo-concepto-y-desarrollo/ http://www.grandespymes.com.ar/2012/04/11/comunicacion-organizacional-tipos-yformas/ http://www.monografias.com/trabajos64/liderazgo-organizacional/liderazgoorganizacional.shtml http://www.relaciones-humanas.net/desarrolloorganizacional.html https://www.sectorial.co/index.php?option=com_content&view=article&id=127:planeacio n-estrategica-organizacional-tipos-de-estrategias&catid=40:informesespeciales&Itemid=208 http://www.fortna.com/whitepapers/WP_9%20Key%20Principles%20to%20Organization al%20Strategy%20final%20draft%20SPAN.pdf http://www.uru.edu/fondoeditorial/articulos/Mariadelgado/LAS%20COMPETENCIAS%2 0GERENCIALES%20-%20mariadelgado.pdf Semana 3: Comportamiento Organizacional Recopilado por Tutor 00964