Preparación de Proyectos

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERIA ESTUDIO DE PRE-FACTIBILIDAD PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA CADENA DE COMIDAS RÁPIDAS EN BASE A POLLO EN LIMA NORTE TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL PRESENTADO POR: LORENA, CÉPEDA ALIAGA CARLOS JAVIER, JAVIER STAPLETON LIMA – PERÚ DICIEMBRE, 2006 Para mi Mamá Anto, mis hermanos Claudia y Luis a quienes quiero mucho Para mi hermana Pamela que siempre está conmigo, a Dorisa, Maribel y mi abuelita Corina RESUMEN El proyecto tiene como objetivo evaluar la viabilidad técnica, económica y financiera a nivel de pre-factibilidad, para la implementación de una cadena de comidas rápidas en base a pollo en Lima Norte. Los estudios realizados para tal fin son: Planificación Estratégica, Estudio de Mercado, Técnico, Organizacional - Legal y Estudio Económico - Financiero. En Planificación Estratégica se analizó las principales variables del macroentorno y el sector mediante las cinco fuerzas competitivas de Porter. Se identificó las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas y de acuerdo a ello se estableció utilizar la estrategia diferenciadora siguiendo los objetivos del negocio definidos. En el Estudio de Mercado se determinó que el público objetivo se encuentra en los distritos de Los Olivos, Comas, Independencia y San Martin de Porres de los niveles socioeconómicos B y C y de toda edad (inclusive niños); además se evaluó los factores que influyen directamente en la oferta y demanda del producto describiendo las características del servicio que se presentaron en el plan de marketing respectivo. En el Estudio Técnico se definió la capacidad instalada expresada en unidades de producción por año, se elaboró la disposición de planta de acuerdo a los principios de distribución y se estandarizó el procedimiento de elaboración de productos a través de diagramas de operaciones de procesos. Mediante métodos cuantitativos y cualitativos, los distritos de Los Olivos e Independencia son considerados adecuados para la localización de los 2 establecimientos de comidas rápidas. En el Estudio Organizacional y Legal se definió el tipo de organización interna: adhocrática y legal: Sociedad Anónima Cerrada; adicionalmente se identificó el perfil del puesto para cada posición. En el Estudio Económico y Financiero se evaluó contar con el préstamo bancario de Interbank a una tasa efectiva anual de 7.85% en soles para el financiamiento del 40% del monto de la inversión. Se determinó los presupuestos de ingreso y egreso por concepto de ventas. Se calculó el presupuesto de costos, mano de obra directa e indirecta, depreciación e impuestos. Se presentó el Estado de Ganancias y Pérdidas, y el Flujo de Caja Económico y Financiero (con el análisis del IGV) año a año, por todo el periodo de estudio. Finalmente, se realizó el análisis de sensibilidad considerando 4 variables críticas del proyecto, 3 escenarios y 3 COKs (optimista, conservador y pesimista) siendo en todos los casos los resultados favorables demostrando la rentabilidad del proyecto. AGRADECIMIENTOS A nuestro Padre Creador por la vida, que nos permite disfrutar de las maravillas del mundo y la posibilidad de retribuir positivamente a la sociedad. A nuestros padres: José y Blanca, Carlos e Ivonne, por nuestra formación integral y su apoyo incondicional en nuestros proyectos. A Carlos Romero, por sus consejos y dedicación en su labor docente y asesor en la elaboración de este trabajo de tesis; que da fe de su excelente calidad profesional y humano. A nosotros, porque somos los mejores amigos que hemos compartido durante seis años muchas experiencias enriquecedoras que siempre recordaremos a lo largo de nuestras vidas. 1 INTRODUCCIÓN En los últimos años, Lima Norte ha manifestado un crecimiento sostenido y se ha convertido en el Cono más próspero y con el mayor potencial económico, siendo la zona que acoge a la mayor población de Lima Metropolitana, un cuarto de ésta se encuentra en sus seis distritos: Carabayllo, Comas, Independencia, Los Olivos, Puente Piedra y San Martín de Porres; de los cuales sólo en Los Olivos residen 378 mil personas, y de estos el 21% es del NSE B, es decir, 79 mil personas (17% más de la población total del distrito de San Isidro el distrito limeño con mayores ingresos familiares). Lo que era invasiones en décadas pasadas ahora se ha urbanizado, ocho de cada diez viviendas son de ladrillo y cemento, un porcentaje mayor a Lima Antigua donde aún se encuentran construcciones en quincha y adobe. La dinámica liberal ha permitido el surgimiento de una clase media con poder adquisitivo desarrollando un mercado nuevo por explorar. Según Apoyo, en Lima Norte el 25 % de los gastos que realizan los jóvenes van a bebidas y golosinas, el 20 % a ropa y calzado y el 16 % a diversión. Si a este análisis le incluimos los cambios en el ritmo de vida de los últimos años donde el tiempo para dedicarse a la preparación de comidas es cada vez menor, la demanda de alimentos preparados ha crecido sustancialmente para satisfacer al nuevo consumidor que es compulsivo por razones de tiempo, racional, cómodo, flexible, con perfiles múltiples y está consciente de su poder frente al vendedor. Según Arellano Investigación de Marketing, un 56% de las personas de Lima Norte acuden a establecimientos de comidas rápidas frente al 57% de la población limeña en promedio, uno de los factores de este considerable porcentaje está dado por el crecimiento en su per cápita que ha logrado el alto reconocimiento comercial en Lima Norte la que, a pesar de no presentar un NSE A significativo, su clase Media Alta representa el 29% de Lima Metropolitana y un 5.3% de su población pertenece al NSE B. En la actualidad sólo existe una cadena de comidas rápidas en el país cuyo elemento principal en sus platos es el pollo, es por ello que el estudio plasma un concepto diferente al acostumbrado y tradicional porque combinará el estilo de cocina de 2 comidas rápidas con el de las pollerías, logrando captar a toda la familia a un único punto donde se podrán satisfacer todos los gustos por edades. De lo anterior se hace necesario evaluar si es viable instalar una cadena de comidas rápidas en Lima Norte con características para lograr alta productividad, reducir costos y competir a la par con las conocidas franquicias existentes en el mercado que por lo general no logran adecuarse a los gustos de cada país ofreciéndonos una carta similar de productos en todas las ciudades donde se ubican. También se enfatizará en la correcta adquisición de instalaciones con recursos técnicos y humanos adecuados para ofrecer productos de gran calidad y que mejor se adapten a las necesidades concretas de cada cliente. 3 CAPITULO I : EL PROYECTO Se planteará la justificación y concepto del proyecto así como la definición del servicio: establecimientos de comidas rápidas (fast - food) y cual es el alcance que tiene comparado con la alternativa que se plantea. 1.1 EL PROBLEMA ACTUAL DE FALTA DE TIEMPO En los últimos años se ha observado a nivel mundial que el trabajo ya no es exclusivo de varones o cabezas de familia sino que existe la necesidad que ambos sexos trabajen; esto es avalado por la Declaración Universal de los Derechos Humanos 1 que en su artículo 23 menciona el derecho al trabajo para todas las personas. Prueba de este cambio socio-cultural es, entre otros factores, la alteración en los hábitos, usos y costumbres dentro del ambiente familiar que desencadena la falta de tiempo en actividades y alimentación en casa. Sólo entre 1990 y 2000 el número de mujeres ocupadas creció de 5 millones a poco más de 10 millones (100% adicional), mientras que el de trabajadores se incrementó de 18 a 23 millones (28% adicional). Según APOYO 2 , en Lima el 58% de las amas de casa y el 64% de los adultos jóvenes trabajan. Por lo anterior, es común observar personas en restaurantes o establecimientos de comidas rápidas que ha conllevado a un considerable crecimiento en el rubro existiendo a 1999 más de 40 mil establecimientos de este tipo en el país con una oferta de 455 mil mesas y 1.37 millones de sillas 3 . 1.2 IDEA DEL NEGOCIO El presente proyecto se genera de la necesidad fisiológica 4 del hombre la cual se materializa en el deseo de comidas en base a pollo, el alimento preferido en el limeño. 1 Universal Declaration of Human Rights. (s.f). [fecha de consulta: 25 Abril 2005]. Disponible en: <http://www.unhchr.ch/udhr/lang/spn.htm>. 2 APOYO Opinión y Mercado. Perfiles Zonales de Lima Metropolitana 2005. Lima. 2005. 108 p. 3 CHACALTANA, Juan. El Turismo en el Perú: Perspectivas de crecimiento y generación de empleo. Oficina Internacional del Trabajo: Oficina de área y equipo técnico para los países andinos. Lima. 1999. 19p. 4 De acuerdo a la Jerarquía de Necesidades de Maslow tomado del libro Fundamentos de Marketing de Philip Kotler y Gary Armstrong. 4 Sin embargo, se dará una innovación a la oferta actual en los restaurantes de pollo también denominadas “pollerías” la cual será con una atención rápida y flexible al estilo de los establecimientos de comidas rápidas. Según Schumpeter 5 esta innovación es del tipo Procesos Productivos porque se busca optimizar en la preparación de platos para que la atención sea más ágil y genere la diferenciación en el mercado. Rapidez de servicio, horarios amplios, precios económicos, una red de establecimientos y deliciosos platos son las bases fuertes del proyecto. 1.3 DEFINICIÓN DEL SERVICIO El término comida rápida viene de traducir la palabra norteamericana “fast-food”. Este hábito de alimentación surge a consecuencia del estilo agitado en la vida de los consumidores. Sin embargo, estos locales se convirtieron en cadenas y restaurantes caracterizados por tener los alimentos siempre listos a precios razonables y ser típicamente altos en calorías, grasas saturadas, azúcar y sal. Los productos de fast food se pueden clasificar en dos grupos:   Influencia y características anglosajonas: como hamburguesas, salchichas y papas fritas acompañadas de salsas diversas (mayonesa, mostaza, ketchup). Procedencia mediterránea, como pizzas, bocadillos, tapas y kebabs. Por sus características nutricionales, la comida rápida de estilo mediterráneo o árabe se puede considerar más saludable que la de estilo sajón. Dentro de este tipo de productos no hay que olvidar platos típicos de otros países que constituyen una novedosa forma de comida rápida, como los burritos mexicanos o la comida china, además de la amplia gama de productos precocidos (lasañas, canelones, paellas, empanadillas, croquetas), cada vez más demandados por los consumidores. Actualmente los establecimientos de comidas rápidas han respondido al incremento de la conciencia del público acerca de la nutrición y han intentado ayudar a las personas para que se preocupen por su salud. Es común encontrar locales que muestren en sus menús los ingredientes y la información nutricional; así como también nuevas alternativas de alimentos como ensaladas. 5 SASTRE PELÁEZ, Francisco Luis. La Empresa es su Resultado [en línea]. España. 2006. [fecha de consulta: 03 Octubre 2006]. Disponible en: < http://www.eumed.net/tesis/2006/flsp/ >. 5 Las características principales de las comidas rápidas son: - Tiempo Las comidas rápidas se caracterizan por su agilidad de atención. Muchas cadenas mundiales utilizan indicadores de tiempo en sus análisis de desempeño. - Precio Las comidas rápidas son una alternativa de alimentación la cual está considerada dentro de precios medios bajos. - Cercanía El nuevo consumidor peruano busca trasladarse lo menos posible, esto implica ahorro de tiempo y dinero, a ello apuntan las cadenas de fast food que están creciendo horizontalmente para cubrir todos los nichos de mercado posibles. - Nutrición Es de conocimiento general que las comidas rápidas se caracterizan por no ser equilibradas, potencian el consumo de azúcares simples y las grasas saturadas en detrimento de otras sustancias como los hidratos de carbono complejos, frutas, legumbres, hortalizas y verduras que cumplen un papel secundario o hasta inexistente en muchos casos. En los platillos predominan las carnes como base de cocina, frente a los pescados, incrementándose así el consumo de proteínas y grasas de origen animal. Finalmente la ingesta de lácteos es baja. Los postres que se consumen suelen ser ricos en grasas, colesterol y aditivos. Sin embargo las comidas rápidas no se deben entender como un reemplazo de las comidas balanceadas que una persona debería consumir. Estas son únicamente una alternativa de alimentación frente a situaciones peculiares. 1.4 EL PROYECTO Este proyecto de pre-factibilidad se basará en instalar una cadena de comidas rápidas en base a pollo en Lima Norte y plantea la atención de comidas semi-preparadas similares al estilo y sabor de las pollerías. Es importante insistir que el proyecto plasma un concepto diferente al acostumbrado, se combinará el estilo de cocina de comidas rápidas con las pollerías, logrando de 6 este modo atraer a toda la familia a un único punto donde se podrán satisfacer todos los gustos por edades. 7 CAPITULO II : ESTUDIO ESTRATÉGICO En el Estudio Estratégico se analizará las principales variables del macroentorno y el sector mediante las cinco fuerzas competitivas de Porter. Se desarrollará cuantitativamente las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas y se presentará la visión, misión, objetivos y estrategias negocio. 2.1 MACROENTORNO 6 2.1.1 Económico Tabla 2.1: Producto Bruto Interno 2005 La economía peruana creció durante el 2005 a 6.67% con respecto al 2004 (4.81%) continuando con SECTORES ECONÓMICOS A gropecuario la tendencia creciente sin 3,2 Pecuario 6,6 Pesca 2,0 Minería e Hidrocarburos 8,6 inflacionarias durante 54 meses consecutivos desde 4,7 A grícola Minería Metálica 7,4 Hidrocarburos 23,5 Manuf actura presiones Ejecución 7,0 De procesamiento de recursos primarios 4,0 No primaria 7,7 Construcción 8,7 Comercio 6,2 Otros Servicios 1/ 6,8 el segundo semestre V ALOR AGREGADO BRUTO (V AB) 6,7 del año 2001. Este Impuestos a los productos y derechos de importación 6,4 PBI 6,7 V AB de los s e ctore s prim arios 5,9 V AB de los s e ctore s no prim arios 6,9 crecimiento, el más alto desde (6.84%) impulsado 1997 ha por sido el 1/ Incluye PBI del Sector Electricidad y Agua Fuente: MEF, BCRP Elaboración Propia dinamismo de la demanda interna y externa, principalmente en dos sectores: minería e industria manufacturero, que crecieron 8.6% y 7% respectivamente, además de los resultados positivos de los rubros agropecuario (4.65%), pesca (2.03%), electricidad y 6 Según Philip Kotler en “Fundamentos de Marketing” considera al Macroentorno de la empresa: demográfico, económico, natural, tecnológico, político y cultural; pero, para fines de la elaboración del tema de tesis, se ha considerado evaluar el entorno económico y socio-cultural porque afectan en gran medida al proyecto que estamos evaluando. 8 agua (5.32%) y otros impuestos a los productos (6.42%) 7 . (Ver Tabla 2.1: Producto Bruto Interno 2005). Farid Matuk, ex-Jefe del INEI afirmó lo siguiente: “A diferencia de otros años, cuando el crecimiento de la economía estaba liderado por sólo un sector primario, en el 2005 tuvimos dos locomotoras: la manufactura y la minería. Este resultado nos coloca como la economía que más ha crecido en los últimos años en Latinoamérica, desde México hasta Argentina” 8 . En lo que respecta a la inflación en el ámbito nacional, en enero 2006 fue de 0.46% con respecto a diciembre 2005, mientras que la inflación del periodo febrero 2005enero 2006 llego a 1.86% con una tasa de crecimiento promedio en los últimos 12 meses de 0.15%. Matuk advirtió que la inflación en el 2005 ha sido de las más bajas en la región debido a que el Estado asumió el incremento de los combustibles 9 . Al cierre del 2005, el tipo de cambio del dólar norteamericano alcanzó a S/. 3,43 implicando una depreciación nominal de 4,53% respecto al cierre del 2004, mientras que el promedio anual ascendió a S/. 3,30 el cual supone una apreciación nominal de 1,9%. La caída del tipo de cambio promedio anual refleja los sólidos fundamentos macroeconómicos y la mejora de las cuentas externas - balanza comercial récord de USD 5 157 millones y el aumento de las remesas del exterior 10 . La inversión privada creció a 13,9%, siendo resultado de la reinversión de las mayores utilidades de las empresas, la ampliación de plantas (sobretodo manufacturero y minero), la mayor importación de bienes de capital y la inversión en construcción debido a la elevada demanda registrada para la edificación residencial y de centros comerciales (que se reflejó en los créditos hipotecarios). Cabe resaltar la inversión en proyectos mineros como los ejecutados por: Sociedad Minera Cerro Verde, Southerm Perú Copper Corparation, Minera Yanacocha, Minera Barrick Misquichilca, entre las más importantes. Por otro lado, el crecimiento del consumo privado se explica por el 7 Ministerio de Economía y Finanzas, Dirección General de Asuntos Económicos y Sociales.Informe de seguimiento del Marco Macroeconómico Multianual 2005-2007.[en línea]. [fecha de consulta: 08 Julio de 2006].Disponible en: <http://www.mef.gob.pe/ESPEC/marco_macro/Informe_Seguimiento_MMM2005_ 2007_IISemestre2005.pdf>. 8 “Actividad productiva en el país creció 6.67% durante el año pasado”. El Comercio. 16 de Febrero de 2006. B3. 9 Ibit. 10 Ministerio de Economía y Finanzas, Dirección General de Asuntos Económicos y Sociales. Opus Cit. p 10. 9 incremento del ingreso nacional disponible, el aumento del empleo (inclusive en el interior del país) y el mayor crédito de consumo otorgado por el sistema financiero 11 . Oscar Dancourt, presidente interino del Banco Central de Reserva (BCR) afirmó en CPN Radio: “A diferencia de los noventa, el patrón de crecimiento depende muy poco de la entrada de capitales financieros, ahora el crecimiento viene siendo liderado por las exportaciones que han crecido en los últimos años al 30% anual en términos nominales, con un superávit comercial de mas de cinco puntos del PBI” 12 . 2.1.2 Sociocultural a. Gripe Aviar La gripe aviar es una enfermedad infecciosa de las aves causada por cepas A del virus de la gripe. Su rápida expansión y la aparición de casos humanos han motivado la intervención de las autoridades sanitarias internacionales. El principal temor, además de las pérdidas económicas asociadas, es que surja una pandemia de alcance mundial. Su descripción se remonta a prácticamente un siglo de historia; aunque son conocidos algunos brotes de cierta virulencia, los efectos de esta gripe animal suelen pasar desapercibidos. Sin embargo, el impacto de los brotes aparecidos a lo largo del último decenio, sobre todo en países del sureste asiático, está obligando a las autoridades sanitarias internacionales a prever medidas que van más allá de lo estrictamente preventivo. Por el momento, las vías de contagio parecen limitadas al contacto directo, aunque la vía de transmisión alimentaria, considerada en la actualidad poco probable, no está enteramente descartada. Los virus responsables de la gripe aviar pertenecen a la familia Orthomyxoviridae, género Influenzavirus tipo A y están divididos en subtipos de acuerdo con la presencia de las proteínas de membrana hemaglutinina (H) y neuraminidasa (N). Hasta la fecha, se han identificado un total de 15 subtipos de virus de la gripe que afectan a las aves. 11 Ministerio de Economía y Finanzas, Dirección General de Asuntos Económicos y Sociales. Opus Cit. p 6. 12 “BCR descarta fuga de capitales”. El Comercio. 03 de enero de 2006. B1. 10 Todos los brotes de las formas más patogénicas confirmados hasta el momento han sido causados por los virus A de la gripe de los subtipos H5 y H7. El virus, H5N1, se detectó por primera vez en Asia hace dos años. Desde entonces se ha registrado la muerte de un centenar de personas contagiadas por aves y el virus se ha ido extendiendo desde extremo Oriente hacia el Este de Europa, los fallecidos fueron infectados por tener contacto con aves (por inhalar el virus expedido de los animales), no hay constancia de que se adquiera por ingesta. A la fecha, no se ha registrado contagio entre seres humanos. La gripe llega a Europa la 2da. semana de febrero del 2004; detectándose aves infectadas en Grecia, Italia, Eslovenia, Alemania, Austria, Hungría, Bulgaria y Rumania a donde llegaron aves migratorias procedentes del África. En Sudamérica se reportó la presencia de aves infectadas en Colombia, es por ello que los países de la región prohibieron la importación de aves de dicho país por 180 días (ya vencidos a inicios de año). Según Pedro Mitma, presidente de la Asociación Peruana de Avicultura, el Perú tiene uno de los sistemas de vigilancia sanitarios más reconocidos en Latinoamérica, con Granjas rigurosamente higienizadas, alimentos estrictamente revisados y un control de vacunación estricto. Dependiendo de cada empresa, se adopta la vacunación individual y directa (incluso en el huevo), o la vacunación por aspersión (mediante un spray cuando se trata de volúmenes altos) 13 . El jefe del Servicio Nacional de Sanidad Agraria del Ministerio de Agricultura (Senasa), Víctor Palma, aclaró: “Hace cinco años el Perú viene tomando medidas para prevenir cualquier ingreso de epidemia, controlando los 1 200 establecimientos avícolas y los 55 mil predios de crianza casera” 14 ; además, Palma explicó que la decisión de no importar aves desde Colombia no se debe a un peligro de contagio de la gripe aviar, sino que responde a una política para proteger a la avicultura nacional; al respecto la ex - Ministra de Salud, Pilar Mazzetti indicó: “En este momento, la gripe aviar en Colombia es de tipo H9, esto afecta únicamente a las aves” 15 . Con estas afirmaciones se concluye que la gripe aviar no afectará la viabilidad del proyecto porque no se han presentado casos de infección en nuestro país. 13 “Ministra y Senasa descartan por ahora peligro de contagio en seres humanos”. El Comercio. 15 de octubre del 2005. A2. 14 Ibit. 15 Ibit. 11 b. Empleo Según el INEI, durante el trimestre móvil Nov 2005 - Dic 2005 - Ene 2006, el desempleo abierto en Lima disminuyó 11.5% 16 (unas 47,700 personas) en comparación con similar periodo del año anterior. En lo que se refiere a la tasa de empleo en Lima, esta creció 1% con respecto a similar periodo anterior, es decir, 38 500 personas consiguieron empleo entre los periodos señalados. Hoy 3 760 100 personas tienen empleo en Lima según el INEI. La PEA con educación superior no universitaria aumenta 7.5%, en los que tienen educación superior universitario creció 1% y entre los que tienen educación secundaria completa en 0.7%, los ciudadanos con educación primaria o secundaria incompleta disminuyo en 2.4% y 1.8%, respectivamente. Matuk refirió: “El contexto de crecimiento económico generó nuevos empleos con mejores remuneraciones. Se ha creado empleos de mejor calidad. Esto se refleja en la posición de caja de los hogares, la cual ha mejorado” 17 . 2.2 ANÁLISIS DEL SECTOR 2.2.1 La actividad Avícola en el Perú La materia prima principal a utilizarse en este proyecto es el Pollo, es por ello que trataremos el análisis del sector de esta importante industria. El sector Pecuario esta comprendido por las actividades de: avicultura, porcicultura, engorde de vacunos, producción de leche y ganadera; de ellas, es importante la actividad avícola por su alto nivel de desarrollo tecnológico (hace 45 años criar un pollo de 1,8 kilos tomaba 72 días, mientras que ahora se obtiene en 48 días uno de 2,2 kilos 18 ), con continuos avances y mejoras en los indicadores productivos (genética, equipos y alimentación) y mostrando un crecimiento sostenido en los últimos 10 años llegando, en el caso de la carne de pollo, a duplicar su producción (más de 600 mil toneladas en el 2003). Esta actividad incluye 16 “Actividad Productiva en el país creció 6.67% durante el año pasado”. Opus Cit. “Actividad Productiva en el país creció 6.67% durante el año pasado”. Opus Cit. 18 “Sobre consumo y calidad de vida”. El Comercio. 18 de febrero de 2006. 17 12 la producción de carne de aves (pollo, pato, pavo, gallina) y la producción de huevos para consumo (gallina y codorniz) 19 . El 80% de la población de aves a nivel nacional está ubicada en la costa, el otro 20% distribuido entre la sierra y la selva. Lima constituye más del 50% del total de la región seguido por la Libertad, Ica, Lambayeque y Arequipa. La carne de pollo representa el 50% del consumo nacional de carnes, constituyéndose en la mayor fuente de proteínas de origen animal. El consumo per capita de esta carne en los últimos 10 años ha pasado de 14 a 24 Kg./hab./año. (2003). La producción de carne de ave ha seguido una Gráfico 2.1: Consumo Per Cápita de Carnes (Kg/hab/año) tendencia creciente en los últimos años debido a su mayor oferta, facilidad de preparación y menor costo comparado carnes, llegando con al otras 2003 a 635,980 toneladas. (Ver Gráfico 2.2: Producción Nacional de Fuente: DGPA - Ministerio de Agricultura Carne de Pollo). El ex - Ministro de Agricultura (MINAG), Manuel Manrique, informó que el país recibió Gráfico 2.2: Producción Nacional de Carne de Pollo (Tm. 1993-2003) 700 609,446 600 542,485 490,309 500 410,755 400 635,98 571,291 494,717 443,94 410,536 353,71 302,752 300 para exportar permiso fue posible gracias al trabajo conjunto del Servicio Nacional de Sanidad Dirección 100 pollos congelados; señaló que el Agraria 200 (Senasa) General y la de Salud Ambiental (Digesa). 0 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 Fuente: Ministerio de Agricultura Elaboración Propia 19 la autorización de Japón Manrique explicó que el Senasa y los productores Portal Agrario, Ministerio de Agricultura del Perú. [fecha de consulta: 13 Julio 2006]. Disponible en: <http://www.minag.gob.pe>. 13 de Perú tomaron en cuenta diversas observaciones realizadas por autoridades japonesas, logrando resolver esas diferencias; permitió aprobar “los procedimientos sanitarios complementarios a las normas nacionales vigentes, para la exportación de carne de aves de corral”. Asimismo, las cifras de los organismos nacionales reflejan que en el sector avícola laboran 250 000 personas, número que podría incrementarse gracias a esta autorización para importar a Japón. En conclusión, al 2005, la actividad avícola se constituye en la actividad más importante del sub-sector agropecuario representando el 57% del PBI pecuario (equivalente a 4200 millones de soles anuales), 23% del PBI agropecuario 20 y 2.5% del PBI Nacional 21 . 2.2.2 La actividad Comercial – Fast Food a. En el Mundo En el entorno mundial, el sector de comidas rápidas avanza y crece continuamente sin freno generando nuevas alternativas en el mercado y en muchas ocasiones las grandes franquicias mundiales no logran adaptarse a los gustos de cada país mostrando una cultura similar en platos en cada lugar donde se encuentran presentes. Yum! Brands Inc. es la empresa de restaurantes más grande del mundo con 34000 locales en más de 100 países cuya sede está ubicada en Louisville, Kentucky (EEUU). Sus marcas mas reconocidas son: Kentucky Fried Chicken (KFC); Long John Silver’s, Pizza Hut y Taco Bell siendo su facturación al cierre del año 2005 de USD 9 billones. En la Tabla 2.2: Crecimiento porcentual anual de YUM! Brands se muestra el crecimiento porcentual de sus ventas. Tabla 2.2: Crecimiento porcentual anual de YUM! Brands Periodo 1er Trimestre 2do Trimestre 3er Trimestre 4to Trimestre Anual 2004 8% 7% 12% - 2003 8% 5% 6% 10% 7% 2002 9% 10% 10% 7% 9% 2001 9% 8% 9% 7% 8% 2000 8% 8% 10% 6% 8% 1999 5% 8% 4% 12% 8% 1998 6% 7% 5% 3% 5% Fuente: YUM! Brands, International Historic System Sales Growth Elaboración Propia 20 “Ministra y Senasa descartan por ahora peligro de contagio en seres humanos”. Opus Cit. Asociación Venezolana de Industrias de la Salud Animal. [fecha de consulta: 13 Julio 2006]. Disponible en: <http://www.avisa.org.ve>. 21 14 b. En el Perú La historia de este concepto de negocio en el país es reciente, pero, a lo largo de esta descripción, demostraremos que las comidas rápidas o fast food representan un potencial de expansión y desarrollo. Por la década de los 50 dio inicio a sus operaciones Tip Top, cuyo peculiar estilo driveinn (atención en el automóvil) lo conserva actualmente. La compañía de origen norteamericano Kentucky Fried Chicken (KFC) apareció a principio de la década de los ochenta y consta como la primera franquicia que llegó a Perú; a finales de los 80’s, la historia de la franquicia se iniciaba en un entorno marcado por unas condiciones políticas y socio-económicas sumamente delicadas: economía inestable, inflación galopante que desembocó en hiperinflación 22 . La evaluación del mercado de este rubro en Lima en ese entonces permitió a los fundadores de comidas rápidas y pollerías peruanos darse cuenta que había posibilidades de innovar y poner en operación modernos locales como aquellos que existían en las principales ciudades del mundo. En 1990, Perú abre sus mercados a la globalización y una de las consecuencias inmediatas es la llegada de Cadenas de Comidas Rápidas de gran éxito internacional siendo para las nacionales el reto de enfrentarse a empresas foráneas similares y con mayores recursos como: Pizza Hut, Burger King 23 o Mc Donald’s 24 . Entre las peruanas, podemos encontrar a Bembos, Mediterráneo Chicken, La Romana, Alfresco o Pastipizza. La globalización ha provocado que los peruanos reciban una fuerte influencia de la cultura estadounidense en muchos aspectos, pero en esta actividad se ha dado el fenómeno de "tropicalización", es decir, no basta con aplicar el concepto y el modelo de la cadena extranjera, sino analizar (antes de ingresar al mercado) los gustos y necesidades de los clientes potenciales. Es importante destacar que este estilo de comida está dirigido principalmente a un consumidor urbano de nivel socioeconómico alto y medio alto. Muy pocas franquicias 22 La economía peruana tuvo dos hiperinflaciones, una en 1988 que duró solo un mes y otra en 1990 que duró dos meses. El comienzo de la hiperinflación estuvo vinculado a la excesiva creación de dinero que se llevó a cabo entre 1985 y 1986, desencadenando el aumento en los precios a partir de 1988 llegando a su tope en 1990. 23 Esta transnacional es considerada en muchos aspectos como la segunda cadena de comida rápida a escala mundial y rival de la gigantesca Mc Donald's. 24 En 1996 se introduce en el medio con una franquicia después de haber dominado algunos de los mercados más importantes de Latinoamérica como Brasil y Argentina; sin embargo, ante un avance muy lento, la transnacional decide operar directamente sus negocios en Perú. 15 han instalado sus tiendas en las provincias (a excepción de Cuzco y Arequipa porque son las ciudades más importantes del país después de Lima), casi todas están concentradas en la capital, además las costumbres en la capital y las ciudades de provincias son distintas; el consumidor en provincias no está habituado a consumir la llamada comida rápida y es más conservador para aceptar nuevos conceptos del mercado; sin embargo, poco a poco gracias a los medios de comunicación y especialmente a la llegada de Internet se está difundiendo por todo el país una cultura similar en usos y costumbres que hará cambiar en el corto plazo estos hábitos. El sector de comidas rápidas puede crecer en los próximos años entre un 10% y 20% anual. El mercado de la franquicia en el Perú supone una facturación de unos 320 millones de dólares aproximadamente y la creación de unos 3000 puestos de trabajo 25 . Fernando Chiappe (profesor de la Universidad de Piura) indica que los incrementos en el nivel de ingreso de la población han ocasionado que las familias limeñas posean en conjunto USD 144 millones adicionales cada mes para gastar o ahorrar: “En el segmento D cada mes se dispone por familia de USD 7 mensuales para gastos extras, USD 97 en el segmento C, USD 332 en el B y USD 2 260 en el A. Las familias tipo C son las que en conjunto tienen una mayor capacidad de compra. El 45% de su ingreso lo destinan a alimentación, dinero que en un 83.6% se gasta en la compra de insumos para preparar comida en casa y el resto en algún restaurante; en general, en casi todos los casos, las familias están destinando cada vez más presupuesto a cubrir su canasta básica disminuyendo la renta disponible para otras adquisiciones. Esta tendencia se explica principalmente por la predisposición que muestran los limeños para comer fuera de la casa. Sea rico o pobre, lo primero que los limeños hacen cuando tienen un ingreso adicional es ir a un restaurante” 26 En conclusión, en el mercado peruano se encuentran las condiciones necesarias para el desarrollo de este tipo de negocios, ya que existen todavía sectores que están poco saturados y en el que habría mayores oportunidades comerciales. 25 DEL ALAMO, Oscar. El Efecto Bembos. [en línea]. Institut Internacional de Governabilitat de Catalunya. 2003. [fecha de consulta: 13 de Julio 2006]. Disponible en: <http://www.iigov.org/dhial>. 26 VARGAS SÁNCHEZ, Juan. “La economía peruana no solo crece, también engorda”. El Comercio. 22 de Octubre 2006. B1. 16 Gráfico 2.3: Gasto Corriente per cápita mensual por categoría (en Soles) c. En Lima Norte En Lima, tradicionalmente se ha considerado el “corredor de la riqueza” a los distritos de: Miraflores, San Isidro, Surco, La Molina, San Borja, Jesús María, Pueblo Libre, Barranco, Lince, Magdalena, San Miguel y Surquillo Fuente: El Comercio (originalmente ésta frase se refería a los primeros cinco mencionados porque se encontraban entre la Av. Javier Prado y Av. Benavides; sin embargo, con el tiempo, el grupo se ha ampliado) porque el gasto corriente per cápita más que duplica al resto de zonas, (ver Gráfico 2.3: Gasto Corriente per cápita mensual por categoría). Sin embargo, en términos del número de potenciales consumidores, Lima Norte (formada por Comas, Puente Piedra, Ventanilla, San Martín de Porras, Los Olivos e Independencia) casi duplica con respecto a las otras zonas 27 . (Ver Gráfico 2.4: Población de Lima Metropolitana por Zonas). Gráfico 2.4: Población de Lima Metropolitana por zonas (Miles de habitantes) Estas diferencias zonales hacen pensar en la posibilidad de segmentar el mercado en búsqueda de mayor rentabilidad a través de la inclusión de productos y servicios que estén dirigidos a uno de estos dos segmentos. La evidencia geográfica y socioeconómica busca explotar esta polarización, siendo estos resultados determinantes para decidir atender a este “extremo” (Lima Norte) que no esta siendo Fuente: El Comercio atendido consumidores adecuadamente cada vez mas teniendo a informados y demandantes. 27 HEEREN, Carlos. “La rentabilidad puede estar en los extremos”. El Comercio. 05 de Noviembre de 2005. B4. 17 2.2.3 Las Cinco fuerzas Competitivas de Porter Existen cinco fuerzas 28 que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La empresa debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia: a. Nuevos Competidores La empresa contará con economías de escala para lograr la reducción de los costos unitarios y acceso favorable a materias primas, buscará la diferenciación del producto para mayor recordación de la marca y la lealtad de los consumidores. El Estado es el factor regulador del entorno (por ello es vital su consideración) porque dará, restringirá y limitará cualquier proyecto sino cumplen con los requerimientos indispensables de apertura. Considerando la informalidad del medio, se considerará como oportunidad el cierre de establecimientos competitivos que no cumplan con las ordenanzas municipales y de la superintendencia de recaudación tributaria, por otro lado, las licencias para el funcionamiento de establecimientos de comidas rápidas se obtienen a precios moderados. En conclusión, el rubro posee pocas barreras de entrada, es así que se considera como un mercado cambiante e innovador desarrollando nuevos productos y capacidades para atender nichos de mercado por explotar. b. Intensidad de Rivalidad y Competencia Como se mencionó anteriormente, no existe un competidor que cumpla con el enfoque principal planteado. Al ser una empresa que brinde comidas para todo tipo de edad y combinar la atención en los establecimientos de comida rápida tradicional con el sabor de las pollerías se obtiene una oportunidad clara: la diferenciación exclusiva. Actualmente se puede enfocar el producto como los establecimientos de comidas rápidas de Kentucky Fried Chicken (KFC) que cuentan con 29 tiendas en Lima muy bien posicionadas, de las cuales 3 se ubican en Lima Norte 29 . Adicionalmente, en esta 28 PORTER, Michael. Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. New York. The Free Press. 1980. 396p. 29 Departamento de Marketing, Delosi S.A. 18 zona de Lima se concentran 62 establecimientos de comida rápida que expenden platos en base a pastas, comida china, comida criolla, entre otros. La empresa buscará la diversificación de sus productos porque el mercado cuenta con productos similes sin grado considerable de diferenciación, el consumidor se fija en el precio, lo que produce una competencia por precios y por servicio. c. Poder de los Proveedores La materia prima principal en este proyecto es Gráfico 2.5: Precio del Pollo al consumidor (Soles/Kilo) el pollo. Es por ende necesario la estrategia proveedor-cliente para evitar sobrecostos y 3. 38 Ene-05 grandes 3. 15 Feb-05 3. 55 Mar -05 En el ANEXO 1: Principales proveedores avícolas a nivel 3. 13 Abr -05 inventarios. nacional se observa las principales empresas 3. 43 May-05 productoras y dedicadas al sector avícola. 3. 54 Jun-05 Jul -05 Según las estadísticas, en Octubre 2005 se 3. 72 vendieron 29.9 millones de kilos de pollo en 3. 32 Ago-05 Set-05 los centros de acopio capitalinos, cifra superior 2. 89 en más de una tonelada a la registrada en 2. 46 Oct-05 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 Fuente: Ministerio de Agricultura Elaboración Propia Setiembre 2005. Para la Asociación de Productores Agrícolas (APA), el factor fundamental para explicar este crecimiento fue la baja en el precio del pollo, que alcanzó los S/. 2.46 en octubre, debido al crecimiento de la oferta de esta carne en las granjas. El precio indicado es inferior en 12.5% al promedio de Set-05 y en 27.3% al registrado en Ene-05. (Ver Gráficos 2.5: Precio del Pollo al consumidor y 2.6: Venta de Pollo). Gráfico 2.6: Venta de Pollo (Millones/Kilo) Otro factor importante para explicar el crecimiento de las ventas, según la APA, es la rápida acción de 31 28 autoridades de salud pública 27 confirmar que la producción destinada al consumo interno 28.8 29 las y seguridad alimentaria para 29.9 30 28.1 27.8 28 28.7 27.5 26 26.6 26.6 Feb05 Mar05 27.6 25 24 Ene05 Abr- May05 05 Jun- Jul-05 Ago05 05 Fuente: Ministerio de Agricultura Elaboración Propia Set05 Oct05 19 no tenía peligro de estar contaminada por el virus de la gripe aviar. El gremio de productores avícolas afirmó 30 : “Estas oportunas explicaciones, que precisan que el consumo de pollo y derivados no tiene nada que ver con la enfermedad, tranquilizaron a la opinión pública”. Éste y el número de empresas dedicadas al sector avícola hacen que el poder de los proveedores sea bajo. d. Poder de los Compradores Sin duda, los clientes son el factor principal para el desarrollo de cualquier estrategia. Una buena relación con el cliente y su fidelización será clave para el éxito del negocio. Lima Norte muestra alta población, más de 2 millones de habitantes con una tasa de crecimiento anual promedio de 1.040% (ver Tabla 3.15: Tasa de crecimiento anual por distritos) lo cual, por la tendencia, generará un mayor consumo de estos servicios. Finalmente como amenaza se cuenta con el paradigma que la comida de restaurante es más sana que las comidas rápidas; el consumidor es exigente y actualmente cuenta con información nutricional a su alcance. e. Amenaza de Sustitutos Se ha observado locales de comidas en base a pollo desarrollándose en todo el dominio en estudio contando con 963 restaurantes (entre cevicherías, pastas y pizzas, comida china, etc.) 31 . Adicionalmente existen locales que expenden productos basados en hamburguesas y postres, es decir, como masa competitiva de productos sustitutos existen varias amenazas: la posible fidelización por costumbre u otros motivos del consumidor respecto a un local en especial; la gran cantidad de locales sustitutos hace suponer que la demanda insatisfecha del mercado puede ser reducida (se estudiará en el Capítulo III: Estudio de Mercado); y la localización de los establecimientos (en caso de utilizar el método de ranking por factores para la localización, los centros comerciales se encuentran saturados y solo se solucionará con una correcta negociación). 30 31 “Venta de pollo alcanzó cifra récord en octubre”. El Comercio. 10 de noviembre de 2005. B3. Registradas en las Municipalidades de Independencia, Comas, Los Olivos e Independencia al 2005. 20 2.3 ANÁLISIS FODA Para el desarrollo de las estrategias competitivas del proyecto, es necesario desarrollar el análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) debido a que proveerá información necesaria para el proceso de planificación estratégica. En el análisis de oportunidades y amenazas, se consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan las influencias del ámbito externo al proyecto de una cadena de comidas rápidas y repercuten en el quehacer interno pudiendo favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de los valores corporativos. Por otro lado, en el análisis de fortalezas y debilidades se considerarán los factores internos que afectan a la organización. Realizaremos el análisis cuantitativo para ponderar y ubicar gráficamente los factores que influyen en el proyecto y lograr la correcta estrategia a desarrollar en el estudio. 2.3.1 Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE) Los factores externos son: las oportunidades y las amenazas. Entre las oportunidades que brinda el sector tenemos el importante crecimiento que ha presentado Lima Norte en los últimos años y se ve reflejado en el auge comercial e impacto social, adicionalmente se considera las extensiones de línea que se pueden desarrollar a partir del pollo como: filetes, ensaladas (no solo frituras); también destaca la tendencia de precios bajos de esta principal materia prima, considerando que el mercado cuenta con diversidad de proveedores a nivel nacional con crecimiento y alta tecnificación en el sector avícola. Un punto a favor es la dinámica y tendencia mundial en el que viven los consumidores: el problema de la falta de tiempo, que hace ingerir productos fuera del hogar siendo exigentes en sabor, atención y precio. Actualmente, la propuesta no cuenta con competidores directos pero si con una franquicia que ofrece productos en base a pollo sin atención a mesa, pero, por poseer un portafolio de productos establecidos desde su casa matriz no responde rápidamente al accionar de la competencia y en la mayoría de los casos los productos no llegan a adaptarse al paladar peruano. El sistema municipal de Lima Norte también ofrece una oportunidad moderada en el mercado, porque favorece la legalidad de los establecimientos y clausura a los informales que causan desorden e intoxicación en los consumidores. Como amenazas detectamos la diversidad de productos sustitutos presentes en los establecimientos de: pizzas, hamburguesas, comida china, entre otros; se puede 21 observar en los denominados Patios de Comidas de los centros comerciales la diversidad de platos con dichos componentes que distraen la atención del cliente hacia el consumo de pollo, también identificamos las pocas barreras de entrada hacia nuevos competidores, porque la tecnología es ofrecida sin restricciones y a un monto de inversión moderado (frente a otros rubros). La comida rápida cuenta con el paradigma de ser dañina y perjudicial para la salud; frente a esto, el proyecto ha planteado la iniciativa de mostrar las fichas nutricionales de los platillos y mostrar presencia en la comunidad, respetando sus costumbres y auspiciando eventos no solo deportivos sino también de salud. Es importante señalar el miedo psicológico al pollo por los casos de gripe aviar que se ha registrado en el mundo. Para la elaboración de la matriz, se considera los factores del mercado que brindan oportunidades y amenazas al rubro otorgándoles un peso que indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa donde: 0% no es importante y 100% es muy importante. Posteriormente asignamos una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de Tabla 2.3: Calificación EFE Calificación EFE indicar si las estrategias de la empresa están 1 Respuesta Mala respondiendo con eficacia al factor (ver Tabla 2 Respuesta Media 3 Respuesta Superior a la Media 4 Respuesta Superior 2.3: Calificación EFE). Es decir, las calificaciones se basan en la empresa mientras que los pesos en la industria o rubro. Elaboración propia 22 Tabla 2.4: Matriz EFE Oportunidades Alta tasa de crecimiento económico y social en O1 Lima Norte O2 Diversas extensiones de línea a partir del pollo Peso Calificación Total 12% 4 0.48 10% 4 0.40 O3 Tendencia de precios bajos del pollo 9% 3 0.27 O4 Problema actual de falta de tiempo. 9% 3 0.27 O5 El rubro no cuenta con competidores directos. Franquicias no responden rápidamente al accionar O6 de la competencia Gran diversidad de proveedores de la principal O7 materia prima: el pollo. Crecimiento y tecnificación del sector avícola en el O8 Perú. O9 Gestión municipal clausura locales informales 8% 3 0.24 7% 4 0.28 6% 3 0.18 5% 3 0.14 2% 3 0.07 SUB TOTAL 68% 2.33 Amenazas Peso Calificación Total A1 Diversidad de productos sustitutos Pocas barreras de entrada hacia nuevos A2 competidores Paradigma: comida rápida es dañina y perjudicial A3 para la salud A4 Casos de gripe aviar en el mundo. 12% 2 0.24 10% 2 0.20 7% 4 0.28 2% 1 0.02 SUB TOTAL 31% 0.74 100% 3.08 TOTAL Elaboración propia El total ponderado de 3.08 indica que la empresa responde a las oportunidades y amenazas presentes en la industria, es decir, aprovechará con eficacia las oportunidades existentes minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. 2.3.2 Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI) Los factores internos son: las fortalezas y debilidades. Como fortalezas se encuentra el ofrecer un estilo original: fast-food con atención a mesa; se considera además la facilidad de acceder a mejores condiciones financieras porque la empresa al ser nueva en el rubro no cuenta con antecedentes negativos avalado con un correcto comportamiento de pago como la mayoría de empresas nacionales (al cierre de 2005, el apalancamiento global por riesgo crediticio y de mercado aumentó de 8,03 a 8,35 veces el patrimonio efectivo 32 ). La empresa contará con locales amplios, cómodos y 32 JUNTA GENERAL ORDINARIA Y EXTRAORDINARIA DE DE ACCIONISTAS DE EDPYME NUEVA VISIÓN. Memoria Anual 2005 [en línea]. Lima. 2006. [fecha de consulta: 24 abril 2006]. Disponible en: < http://www.nuevavision.com.pe/archivos/MemoriaAnual2005.pdf >. 23 bien localizados preferentemente cerca de tiendas ancla; contará con procesos operativos eficaces y estandarizados que brindarán al cliente rapidez en la atención; adicionalmente se plantea un mejor manejo de recursos humanos capacitándolos para que brinden trato preferencial y personalizado a los consumidores con una organización tipo funcional y adhocrática permitiendo que todas las áreas coordinen en conjunto obteniendo beneficios en compras, ventas, mano de obra, entre otros. La empresa contará con los servicios de atención presencial, delivery, al auto, fiestas infantiles, entre otros así como fichas nutricionales de los platos como información para reflejar el cuidado en la preparación de los mismos. Para la empresa se considera debilidades al posicionamiento con el que cuenta Kentucky Fried Chicken – KFC en el rubro de comidas rápida en base a pollo (aunque sin atención a mesa) esta empresa inicio sus operaciones a principios de la década de los ochenta y consta como la primera franquicia que llegó a Perú, otra debilidad es la participación de mercado porque el rubro está inmerso en un ambiente dinámico, cambiante y muy exigente es por ello que la empresa participará en eventos que involucren a la comuna de Lima Norte para mostrar identificación con la sociedad. Se considera como debilidad la poca experiencia en cocina para la preparación de platos entonces se contratará profesionales en la materia con las habilidades requeridas de acuerdo al perfil del puesto. La subjetividad en la elección del consumidor también se debe considerar como debilidad, por ejemplo, recorriendo el patio de comidas de los principales centros comerciales observamos publicidad “jala vista” o anfitriones que incentivan la compra logrando en algunos casos desviar la atención por la que el consumidor va inicialmente. Para la elaboración de la matriz, se considera las fortalezas y debilidades más importantes dentro de Tabla 2.5: Calificación EFI Calificación las áreas funcionales de la empresa, además 1 Alta Debilidad ofrece una base para identificar y evaluar las 2 Mediana Debilidad 3 Mediana Fortaleza relaciones entre dichas áreas. Se otorga el peso 4 adjudicado a un factor dado que indica la Alta Fortaleza Elaboración propia importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o debilidad interna, los factores que se consideren repercutir más en el desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos, donde: 0% no es importante y 100% 24 es muy importante. Posteriormente asignamos la calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes (ver Tabla 2.5: Calificación EFI). Tabla 2.6: Matriz EFI Fortalezas Peso Calificación Total F1 Estilo original: fast-food con atención a mesa. 15% 4 0.60 F2 Acceso a mejores condiciones financieras 14% 3 0.42 F3 Locales amplios, cómodos y bien localizados 12% 4 0.48 F4 Procesos operativos eficaces y estandarizados 9% 3 0.27 F5 Mejor manejo de recursos humanos Servicio presencial, delivery, atención al auto, F6 fiestas infantiles, etc F7 Ficha nutricional de los platos 9% 3 0.27 7% 4 0.28 2% 4 0.08 SUB TOTAL 68% Debilidades Posicionamiento de Kentucky Fried Chicken D1 KFC D2 Participación de mercado 2.40 Peso Calificación Total 15% 1 0.15 11% 1 0.11 D3 Poca experiencia de cocina 4% 2 0.07 D4 Subjetividad en la elección del consumidor 2% 1 0.02 SUB TOTAL 32% 0.20 TOTAL 100% 2.60 Elaboración propia De acuerdo a la matriz EFI obtenemos un puntaje global sobre el promedio de 2.60, por lo cual la posición estratégica interna general de la empresa está por arriba de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las fortalezas internas y neutralicen las debilidades. 2.3.3 Matriz Interna - Externa (IE) Es conveniente trabajar esta matriz para que sitúe a la empresa en la posición que se encuentra en el mercado dentro de la movilidad – crecimiento del mismo. Observamos en la matriz que la empresa se ubica en el cuadrante II (estrategia desarrollo de productos, desarrollo de mercados y diversificación de mercado), ubicándose en una posición promedio dentro del análisis interno inclinándose hacia la posición sólida, por otro lado, se ubica dentro del nivel mas alto del análisis externo. Se concluye que la empresa con su estrategia diferenciadora estará aprovechando las oportunidades que le brinda el mercado en lo social, económico y técnico para 25 contrarrestar las amenazas. Asimismo, también se concluye que con las fortalezas que cuenta la empresa se neutralizan las debilidades que son generadas principalmente por ser una empresa nueva sin experiencia. Sin embargo las fortalezas superan 12 veces a las debilidades, es decir, las fortalezas presentes en la empresa hacen sólida la inversión en el rubro de comidas rápidas. Puntajes de valor totales de la Matriz EFE Gráfico 2.7: Matriz IE Elaboración propia 2.4 VALORES CORPORATIVOS Los valores corporativos constituyen una parte esencial de la cultura empresarial al aportar un sentido de dirección común a todos los miembros mediante la misión y visión que marque las directrices de comportamiento y actitud en la labor diaria. 2.4.1 Misión Somos una empresa de capitales peruanos que aspiramos a satisfacer las necesidades de nuestros clientes en Lima Norte ofreciéndoles platillos en base a pollo con un fuerte compromiso de proporcionarlos con rapidez, calidad, buena preparación, atención al cliente, precios competitivos los cuales permitan nuestro crecimiento, manteniendo un ambiente de trabajo en equipo, limpio, ordenado, seguro y con profundo sentido de respeto entre sus integrantes. Compartiremos las habilidades y recursos entre los locales para optimizar el desempeño y lograr un plan de ventas sostenido que avalen nuestra permanencia y retribución a la comunidad de Lima Norte. 26 2.4.2 Visión Lograr el liderazgo incuestionable en el rubro de comidas rápidas en base a pollo en Lima Norte ofreciendo a nuestros clientes el valor agregado que ellos esperan para disfrutar con sus seres queridos un cálido y agradable momento en el mejor ambiente distinguiéndonos por el servicio al cliente. 2.4.3 Valores Los valores trascendentales que normarán la conducta de la empresa para la ejecución del proyecto serán: - COMPROMISO: Con el cliente, que empujará para atenderlo siempre mejor, con cortesía y criterio amplio: “Al elegirnos, el cliente se convierte en el jefe de la empresa”. Con los trabajadores, proporcionando capacitación, beneficios, desarrollo personal basado en los meritos e iguales oportunidades de desarrollo. - INNOVACIÓN: Actuar rápidamente a los cambios en el mercado manteniéndose competitivos y referentes de comida, gusto y calidad de Lima Norte. - EFICIENCIA: El manejo adecuado de los recursos es importante para reducir costos en los productos finales. - RESPONSABILIDAD SOCIAL: Contribuir con la comunidad de Lima Norte atendiendo las necesidades sociales de manera responsable, respondiendo de esta manera a la fidelidad y preferencia de los consumidores por la empresa. - RESPETO AL MEDIO AMBIENTE: La empresa forma parte del medio ambiente y da importancia a su preservación mediante el tratamiento adecuado de los desechos. “No existe responsabilidad a medias: cada uno, a su nivel, es totalmente responsable de sus actos: frente a las personas y a la sociedad.” 2.5 OBJETIVOS 2.5.1 Objetivo general del proyecto Ser la cadena de comidas en base a pollo líderes de Lima Norte satisfaciendo las expectativas de nuestros clientes en calidad, servicio rápido, sabor, precio y atención 27 excepcional en ubicaciones convenientes con un sólido balance económico y una utilidad razonable. 2.5.2 - Objetivos específicos Obtener el 5% anual de crecimiento en el mercado, promoviendo la innovación y creatividad con la introducción de nuevos platos (generando valor agregado). - Mejorar la atención al cliente, con un trato mas personalizado hacia ellos. - En un año, lograr la identificación de la marca en los clientes a través de la participación en eventos públicos mediante publicidad en medios de comunicación locales. - Contribuir social y económicamente con esta zona de Lima Metropolitana. - Fidelizar a los clientes a través del servicio y campañas promocionales. 2.6 ESTRATEGIA GENÉRICA COMPETITIVA (FACTORES INTERNOS): ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN Se utilizará la estrategia de diferenciación 33 siendo los principales atributos del proyecto:    Rapidez en la atención personalizada y la variedad de platos en base a pollo, de este modo el servicio será percibido como único y superior. Crear una identidad de marca que actuará como barrera protectora frente a la competencia obteniendo como resultado la menor sensibilidad al precio. La empresa deberá involucrarse en actividades como investigación, diseño del producto y materiales de alta calidad para conservar la diferenciación. Con esto la empresa logrará obtener utilidades por encima del promedio en el rubro y protegerse de las cinco fuerzas competitivas. Dichas ventajas sólo duran hasta que los competidores las copian o superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrán explotar su ventaja durante un espacio de tiempo limitado antes 33 En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó en su libro “Competitive Strategy” planteó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto: el liderazgo en costos totales bajos, la diferenciación y el enfoque. 28 de reaccionar, es allí donde la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa 34 . 2.7 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO Para identificar las oportunidades de crecimiento Gráfico 2.8: Matriz de Expansión ProductoMercado Productos Existentes Productos Nuevos Mercados Existente Penetración del mercado Desarrollo de Productos Mercados Nuevos Desarrollo de Productos Diversificar del proyecto nos basaremos en la matriz de expansión producto-mercado. En base a esta matriz, se utilizará la estrategia de Penetración de Mercado (ver Elaboración Propia Gráfico 2.8: Matriz de Expansión Producto-Mercado), que consiste en elaborar procesos eficientes para que el servicio logre una rápida atención sin incrementar los precios de cara al consumidor, iniciar las ventas a través de mejores presentaciones y exhibiciones de los platos, promocionar mediante medios de publicidad, hacer atractivos los precios y diseñar adecuadamente los establecimientos para animar a los clientes a consumir más seguido en los locales. 2.8 ESTRATEGIAS FUNCIONALES Se deberá forjar una cadena de valor entre las diferentes áreas de la empresa para entregar mayor valor agregado a los consumidores. Todas las áreas deberán trabajar en concierto para lograr mejores precios de negociación con los proveedores, desarrollo de nuevos estilos de platos, un correcto manejo de los recursos humanos, entre otros. Para este sistema de entrega de valor, es necesario el entrenamiento del personal y la identificación de éstos con la empresa y el planeamiento estratégico. Finalmente, la organización será funcional, cada especialista se encargará de sus actividades y tareas sin embargo no es recomendable una competencia entre departamentos por presupuestos sino una actitud integradora entre áreas. 34 En La ventaja competitiva de las naciones (1991), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de éstas tres estrategias genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva. 29 CAPITULO III : ESTUDIO DE MERCADO El estudio de mercado es el punto más importante de todo proyecto porque se identifica al consumidor meta; además de analizar las relaciones existentes entre la oferta y la demanda del servicio. El estudio sirve para tener una noción clara a largo plazo de la cantidad de consumidores que habrá de adquirir los servicios ofrecidos dentro de una zona definida y conocer a qué precio están dispuestos a consumirlos. Adicionalmente, indicará si las características y especificaciones del servicio corresponden a las que desea comprar el cliente. Finalmente ayudará a conocer el tamaño indicado del negocio con las previsiones correspondientes para ampliaciones posteriores durante el tiempo de vida proyectado. 3.1 ÁREA DE ESTUDIO El área de estudio es Lima Norte y pretende apuntar a la gran inversión con antecedentes como: Royal Plaza en Julio del 2002 y Mega Plaza en la campaña navideña del 2002, así como otras en esta zona de Lima Metropolitana. Lima Norte está constituida por 6 distritos y cuenta con una población de 2,169,043 habitantes en 537Km2 de superficie 35 3.2 SEGMENTACIÓN DEL MERCADO El segmento del mercado son los consumidores de Lima Norte que deseen comidas rápidas en base a pollo y gustan de una alimentación agradable, barata y rápida. Por no ser un servicio que satisface una necesidad básica para las personas, los clientes que consuman los productos deben contar con las condiciones económicas adecuadas. Por ende, el mercado objetivo del proyecto estará limitado hacia aquellos consumidores que poseen solvencia económica y/o dependientes de estos, es decir: la pareja e hijos sin restricción de edad. En vista que los niños son elementos decidores en el establecimiento a consumir, la estrategia de marketing estará focalizada principalmente hacia ellos. Se analizarán, en consecuencia, las preferencias de los 35 APOYO Opinión y Mercado. Perfiles Zonales de Lima Metropolitana 2005. Opus Cit. 17 p. 30 segmentos de la población por edades clasificados por APOYO en cuatro tipos 36 : Jefe de hogar, Ama de casa, Adulto joven y Adolescente joven. Por otro lado, es importante señalar que según el autor Marcos Robles Chávez 37 el ingreso familiar per cápita es el factor más influyente en las decisiones de consumo de los hogares. En base a este juicio se determina que la variable Socioeconómica es la primera determinante y en segundo orden la variable Edad. Se utilizará como base la data del INEI (Instituto Nacional de Estadística e Informática) y de APOYO Opinión y Mercado para definir el mercado objetivo. En la Tabla 3.1: Estratos Socioeconómicos se indica la composición porcentual de Lima y Lima Norte: Tabla 3.1: Estratos Socioeconómicos Estratos Socioeconómicos Def. Total Lima Lima Norte Metropolitana A1 0.8% 0.0% A2 2.9% 0.1% B1 6.1% 2.1% B2 7.9% 3.2% C1 14.8% 18.7% C2 18.6% 17.9% Medio Bajo D 29.0% 36.6% Bajo E 19.9% 21.5% Alto Medio Alto Medio Fuente: Perfiles Zonales de Lima 2005, APOYO Elaboración Propia Este proyecto plantea captar potenciales clientes con un servicio altamente satisfactorio, esto generará un incremento en los gastos de inversión y mantenimiento que conlleva a costos elevados. Debido a que Lima Norte no posee un estrato Alto “A” significativo, el segmento poblacional será Medio Alto “B” y Medio “C” los cuales si pueden pagar por el servicio. Se observa que los NSE en estudio representan el 41.9% de los hogares de Lima Norte, de modo que los ingresos y gastos promedios mensuales en alimentación se 36 APOYO Opinión y Mercado. Perfiles Zonales de Lima Metropolitana 2005. Opus Cit. 108 p. ROBLES CHÁVEZ, Marcos. Elasticidad de la demanda de los principales bienes y servicios consumidos por las familias de Lima Metropolitana. Lima. INEI. 1997. 115 p. 37 31 pueden considerar no despreciables, como se muestra en la Tabla 3.2: Datos económicos de los NSE B y C de Lima Norte. Tabla 3.2: Datos económicos de los NSE B y C de Lima Norte NSE B NSE C Ingreso familiar promedio mensual USD 816 322 Gasto en alimentos promedio mensual USD 206 140 % 65 41 Asist. a restaurantes con familia (último mes) Fuente: Niveles socioeconómicos Perú 2003, APOYO Sin embargo, al disgregar los NSE B y C por distrito observamos que Puente Piedra y Carabayllo son las jurisdicciones que cuentan apenas con un 6.0% y 28.0% respectivamente, es por su bajo porcentaje que el estudio se enfocará básicamente a los otros cuatro distritos (ver Tabla 3.3: Estratos socioeconómicos porcentuales de Lima Norte). Tabla 3.3: Estratos socioeconómicos porcentuales de Lima Norte Zona Población NSE A NSE B NSE C NSE D NSE E 2,169,043 0.1% 5.3% 36.6% 36.6% 21.5% Comas 608,021 0.0% 2.9% 53.1% 26.2% 17.7% San Martín 517,865 0.0% 7.1% 50.2% 35.0% 7.7% Los Olivos 378,241 0.1% 21.0% 39.2% 32.5% 7.2% Independencia 239,026 0.0% 3.4% 41.1% 28.4% 27.1% Puente Piedra 235,039 0.0% 0.1% 5.9% 53.9% 40.1% Carabayllo 190,851 0.0% 1.7% 26.3% 41.0% 31.0% Lima Norte 2005 Fuente: Perfiles Zonales de Lima 2005, APOYO Elaboración Propia En lo referente a la variable Edad, según APOYO, los lugares de mayor frecuencia del Adulto Joven son las denominadas pollerías y supermercados gastando igual en comida dentro y fuera del hogar 38 . Estos lugares están directamente relacionados con los centros de comidas rápidas, es decir, apreciamos que el mercado al cual se enfoca el servicio si manifiesta gran interés hacia el giro del proyecto. 38 APOYO Opinión y Mercado. Perfiles Zonales de Lima Metropolitana 2005. Opus Cit. 104 p. 32 Tabla 3.4: Lugares a los que asiste el Adulto Joven y el Joven y Adolescente de Lima Norte durante su tiempo libre Tabla 3.5: Restaurante de comida rápida al que asiste el Ama de Casa más frecuentemente Adulto Joven Adolescente y Joven Pollería 71 67 Supermercado 65 78 Centro Comercial 50 67 Tiendas de ropa 47 72 Norky’s 3% Cine 25 49 KFC 2% Tiendas por Dpto. 29 23 Bembos 0% Heladerías 26 42 Tienda de videos 26 38 Rocky’s 1% Tienda de música 21 34 Mc Donald’s 4% Bar / Pub 15 15 Otros 9% Club 8 16 Gimnasio 8 16 Ninguno 11 2 Lugares Restaurantes de comidas rápidas Asisten No asisten Lima Norte (%) 19% 81% Fuente: Perfil del Ama de Casa 2005, APOYO Fuente: Perfiles Zonales de Lima 2005, APOYO Asimismo, se muestra una preferencia por el pollo en la Ama de casa de Lima Norte Tabla 3.6: Actividades realizadas por el Jefe de Hogar en Lima Norte Respuestas Porcentajes . Reunirse con los amigos en una casa 24.0% Finalmente, fortalece la segmentación Comer en un restaurante con la familia 22.0% Tomar unos tragos con amigos 20.0% actividades el asistir a restaurantes con la Leer algún libro por entretenimiento/cultura 18.0% familia en gran proporción. Ir a comprar/pasear a un centro comercial informal 17.0% en un 6% del 19% de asistencia 39 que el Jefe de hogar de Lima Norte según APOYO manifieste en 40 , sus Fuente: Perfiles Zonales de Lima Metropolitana 2002, APOYO 39 40 APOYO Opinión y Mercado. Perfiles Zonales de Lima Metropolitana 2005. Opus Cit. 93 p. APOYO Opinión y Mercado. Perfiles Zonales de Lima Metropolitana 2002. Lima. 2005. p 62. 33 Tabla 3.7: Mercado objetivo por distritos Distritos Mercado Objetivo 2005 % Comas 340,492 35.1% San Martín 296,737 30.6% Los Olivos 227,701 23.4% Independencia 106,367 11.0% Total 971,296 100.0% Elaboración Propia Podemos resumir que el mercado objetivo son las personas de Lima Norte pertenecientes a los distritos de Comas, San Martín de Porres, Los Olivos e Independencia de los Niveles Socioeconómicos B y C, de toda edad y ambos sexos como se muestra en la Tabla 3.7: Mercado objetivo por distritos 41 . Es necesario agregar el que el Mercado Objetivo mostrado fue para el año 2005, de modo que para el 2007 se tendrá valores superiores como se mostrará posteriormente. 3.3 POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO 3.3.1 Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (PEEA) Esta matriz nos permitirá evaluar a la empresa dentro del mercado, en ella se puede observar donde se encuentra estratégicamente para replantear o fortalecer las estrategias y alcanzar el liderazgo en el mercado. 41 El Mercado Objetivo 2005 se obtiene de multiplicar la columna Población 2005 y las columnas NSE B más NSE C de la Tabla 3.3: Estratos Socioeconómicos porcentuales de Lima Norte para los 4 distritos seleccionados. 34 Tabla 3.8: Matriz PEEA Posición Estratégica Externa - Fortalezas de las Industria (FI) 1 Potencial de crecimiento Potencial de utilidades Conocimientos tecnológicos Aprovechamiento de recursos Intensidad del capital Penetración en la categoría 2 Peor Peor Peor Peor Peor Peor 3 4 5 6 x x x x x x Mejor Mejor Mejor Mejor Mejor Mejor 6 5 5 5 3 4 28 4.7 -3 -3 -2 -2 -2 -12 -2.4 5 5 5 4 4 6 28 4.8 -3 -5 -2 -2 -3 -2 -17 -2.8 Posición Estratégica Externa - Estabilidad del Ambiente (EA) -1 Barreras para entrar en el mercado Presión competitiva Tasa de inflación Cambios tecnológicos Variabilidad de la demanda Mejor Mejor Mejor Mejor Mejor -2 -3 x x -4 -5 -6 Peor Peor Peor Peor Peor x x x Posición Estratégica Interna - Fortaleza Financiera (FF) 1 Liquidez Capital de trabajo Flujo de efectivo Apalancamiento Facilidad para salir del mercado Utilidad neta 2 3 Peor Peor Peor Peor Peor Peor 4 5 x x x 6 x x x Mejor Mejor Mejor Mejor Mejor Mejor Posición Estratégica Interna - Ventajas Competitivas (VC) -1 Participación en el mercado. Lealtad de los clientes. Eficaz en el sistema logístico Calidad del producto Control sobre proveedores y distribuidores Conocimientos tecnológicos Mejor Mejor Mejor Mejor Mejor Mejor -2 -3 x x x x x x Elaboración Propia -4 -5 -6 Peor Peor Peor Peor Peor Peor 35 Por lo mostrado en la Tabla 3.8: Matriz PEEA Gráfico 3.1: Matriz PEEA y Gráfico 3.1: Matriz PEEA la empresa se ubica en el cuadrante superior derecho es decir cuenta con perfil intensivo en un ambiente altamente competitivo y en crecimiento. Es decir, son correctas estrategias las planteadas para obtener el liderazgo en el mercado. Elaboración Propia 3.3.2 Mapa de Posicionamiento Para entender la naturaleza de la amenaza competitiva, se trabajó en la elaboración de mapas que muestra la posición de la empresa en el rubro. Se seleccionaron cuatro atributos para el análisis: nivel de atención al cliente, precio por producto, ubicación y nivel de ambientación física. Las percepciones de los clientes se dedujeron de fuentes primarias (la encuesta realizada aportó información adicional sobre la calidad de atención al cliente), secundarias (estudios anteriores) y un indicador para medir el nivel de servicio consistió en calcular el número de mesas por mozos; la información sobre restaurantes/establecimientos de comidas rápidas de la competencia no fue difícil de obtener ya que las ubicaciones son conocidas (ubicaciones de alto transito por cercanía a centros comerciales o tiendas anclas obtuvieron un mayor puntaje que las ubicaciones de bajo transito), las instalaciones fáciles de visitar y evaluar (se identificó el establecimiento más y menos lujoso y los demás fueron ordenados de acuerdo a estos parámetros) a la vez que el acceso a las listas de precios ofrecidas a los consumidores. Se elaboraron dos mapas que grafican la situación competitiva existente, el Gráfico 3.2 muestra la posición de los establecimientos en las dimensiones de precio y nivel de servicio; el Gráfico 3.3 muestra la situación de los establecimientos según la ubicación y el nivel de ambientación. 36 Observando el Gráfico 3.2 se concluye en una correlación entre los atributos atención y precio: los establecimientos que brindan una mejor atención son más caros, las geometrías punteadas reflejan categorías de mercado tanto superior, medio e inferior avalando la correlación mencionada. Se puede observar que existen 3 núcleos de restaurantes/establecimientos que ya constituyen categorías de mercado. En el extremo superior tenemos: Pardos Chicken, Las Canastas, Pizza Hut, Norky’s y Chepita Royal, es decir, lo conforman las cadenas de restaurantes donde se ofrece: pollos a la brasa, parrillas, pastas u comida criolla. En el medio, encontramos: Burger King, Pollo Ranchero, Bembos, Mc. Donald’s, Otto Grill, Pastipizza-Rústica y Pikalo estos establecimientos grandes y medianos son en su mayoría de comidas rápidas (sin atención a mesa a excepción de Pastipizza-Rústica) que expenden: productos en base a pollo, carne, pastas y menús de diario. En el extremo inferior contamos con: Hong Wok, Coco’s, Pizza Raúl y Waldo’s, trata de establecimientos pequeños sin atención a mesa. La Empresa se encuentra en un excelente nivel de atención al cliente a precios moderados con atención a mesa, es decir, no contamos con competencia directa en estos criterios (De KFC se tiene la percepción que no brinda una adecuada atención al cliente y sus precios no son medios o bajos sino relativamente altos, es por ello que se ubica en el segundo cuadrante). 37 Gráfico 3.2: Mapa de posicionamiento Atención Vs. Precio Caro Pizza Hut 2 Pardo’s Chicken, Las Canastas Norky’s, Chepita Royal 1 KFC Mala Atención Miami Chicken, China Wok Burger King, Pollo Ranchero, Bembos, Otto Grill Mc Donal’s Pastipizza Rustica LA EMPRESA Pikalo -2 -1 1 2 Atención Excelente -1 Hong Wok Coco’s, Pizza Raúl Yuriko -2 Waldo’s Menos Caro Elaboración Propia Observando el Gráfico 3.3, al igual que el Gráfico 3.2 existen 3 núcleos de restaurantes/establecimientos que constituyen nuevas categorías de mercado para las variables de ubicación (determinada por el alto o bajo tránsito) y ambientación. En el extremo superior encontramos a: KFC, Pizza Raúl, Bembos, Pardos Chicken, Mc. Donald’s, Burger King, China Wok, Otto Grill, Norky’s, Miami Chicken, Pikalo, Yuriko y Las Canastas, se deduce que mientras más cerca se encuentre en zonas de alto transito o cerca de tiendas ancla los establecimientos mejoran en infraestructura y comodidad para el cliente; este factor es debido a la visibilidad y competencia en la que conviven día a día. En la parte inferior del gráfico, se observa 2 núcleos, ambos con ambientación moderada; pero un núcleo en zonas de alto tránsito: Pollo Ranchero y Hong Wok y el otro, en zonas de bajo transito: Pastipizza – Rústica y Pizza Raúl; es decir, desde la perspectiva del cliente, estos 4 establecimientos tienen ambientación 38 moderada, pero a uno lo sienten más cercano ya que se ubican en lugares de alto transito mientras que a los otros van clientes por fidelidad a la marca. La empresa se ubicará en zonas de alto transito y contará con una excelente infraestructura y ambientación, al pertenecer al primer núcleo compite en estos criterios con todas las empresas ya mencionadas, por lo tanto el factor diferenciador será la atención y preferencia del consumidor por elegir distintas variedades de platillos en base a pollo tal como se muestra en el Gráfico 3.2. Gráfico 3.3: Mapa de posicionamiento Ubicación Vs. Ambientación Física Excelente ambientación 2 LA EMPRESA KFC, Pizza Hut, Bembos, Pardos Chicken, Mc Donal’s Burger King, China Wok 1 Otto Grill, Norky’s Ubicación Bajo Tránsito Chepita Royal -2 Pikalo, Yuriko, Las Canastas -1 Miami Chicken 1 -1 Pollo Ranchero Pastipizza Rústica Pizza Raúl -2 Waldo’s, Coco’s Moderada ambientación Elaboración Propia Hong Wok 2 Ubicación Alto Tránsito 39 3.3.3 Matriz de Perfil Competitivo (MPC) La matriz del perfil competitivo identifica a los Tabla 3.9: Calificación MPC Calificación MPC principales competidores, así como sus fuerzas y debilidades particulares en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa, los factores de una MPC incluyen cuestiones 1 Debilidad Mayor 2 Debilidad Menor 3 Fortaleza Menor 4 Fortaleza Mayor Elaboración propia internas y externas; las calificaciones (ver Tabla 3.9: Calificación MPC) se refieren a las fuerzas y debilidades, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos. Podemos analizar los indicadores, su impacto en cada competidor y la empresa en la siguiente tabla: Tabla 3.10: Matriz MPC Indicadores de Competencia Peso La Empresa KFC Norky's 1 Atención al cliente 17% 4 0.68 1 0.17 3 0.51 2 Lealtad del cliente 12% 3 0.51 4 0.68 2 0.34 3 Número de establecimientos 12% 2 0.34 4 0.68 4 0.68 4 Publicidad 10% 3 0.51 4 0.68 4 0.68 5 Identificación con Lima Norte 10% 4 0.68 1 0.17 1 0.17 6 Calidad del producto 9% 4 0.68 4 0.68 2 0.34 7 Rapidez en la atención 9% 4 0.68 3 0.51 1 0.17 8 Variedad de Platillos 8% 4 0.68 3 0.51 3 0.51 9 Uso del comercio electrónico 7% 3 0.51 2 0.34 1 0.17 6% 4 0.68 3 0.51 2 0.34 10 Posición financiera TOTAL 100% 5.95 Elaboración Propia 4.93 3.91 De acuerdo a los resultados, el factor crítico de mayor importancia para el éxito es la “Atención al Cliente” con 17%, seguido por la “Lealtad del Cliente” con 12%; en general, la empresa es la más fuerte como lo indica el total ponderado de 5.95. En conclusión, el posicionamiento del proyecto de cadena de comidas rápidas se enfocará entonces en el precio/valor. El consumidor debe relacionarnos como una alternativa asequible sin perder por ello la calidad que se plantea ofrecer y garantizar. Para posicionar en el consumidor meta esta imagen se determinará un programa de mercadotecnia en base al desarrollo de nuevos productos y presencia en el mercado local de Lima Norte. 40 3.4 VIDA ÚTIL DEL PROYECTO El proyecto está propuesto para un panorama no menor a 10 años (2007 – 2016), los equipos utilizados en locales de comidas rápidas son, en su mayoría, de marcas mundiales como Henny Penny que garantizan un producto óptimo. Adicionalmente, se espera un panorama de tranquilidad política con la última elección de un gobierno democrático avalado en cifras macroeconómicas que muestra uno de los porcentajes del PBI más altos de la región y con la balanza comercial positiva después de décadas (para mayor detalle revisar el Capítulo II: Estudio Estratégico). 3.5 ANÁLISIS DE LA DEMANDA El análisis de la demanda estudiará el mercado potencial, analizando las características: edad, sexo, capacidad adquisitiva, gustos y preferencias, entre otros. 3.5.1 Características de la demanda Las características del consumidor se ven afectadas por los factores culturales, sociales, personales y psicológicos. Para definir estas características se basó en una investigación cuantitativa mediante la realización de encuestas con un cuestionario estructurado 42 . Se encuestaron a 271 personas que residen en Lima Norte. Las encuestas fueron realizadas durante el mes de diciembre del año 2005 43 . A continuación procederemos a detallar la información obtenida del procesamiento de las encuestas, relacionada al perfil del servicio que ofreceremos y el perfil del poblador de los distritos seleccionados. a. Mercado Objetivo  Se obtiene que en Lima Norte el 77.12% de su población asiste a los actuales locales de comidas rápidas 44 , la diferencia (22.88%) no asiste a dichos establecimientos, al consultar a estas personas el porque no asisten a estos 42 Ver ANEXO 2: Procedimiento previo para la realización de la encuesta. Ver ANEXO 3: Formato de Encuesta. 44 Ver ANEXO 4: Resultados y análisis de la encuesta, Tabla A4.1. 43 41 locales se obtuvo que el principal motivo eran los elevados precios (74.19%) frente a otras alternativas 45 .  Por otro lado, se obtuvo que el 98.89% del mercado objetivo si estaría interesado en ir a un local de comidas rápidas siempre que estos den una atención ágil y precios asequibles 46 en un entorno moderno 47 ; y el 98.15% de personas gustarían que sea en base al pollo 48 con lo cual el mercado objetivo disminuye a 953,375 personas 49 .  El Adulto joven y el Adolescente joven son las personas que más asisten a locales de comidas rápidas esto se ve reflejado en que de los 72 encuestados el 100% tiene preferencia y asiste a estos locales; es por ello que el concepto del proyecto estará dirigido a este tipo de consumidor sin Gráfico 3.4: Repartición porcentual de factores a considerar para el proyecto desconsiderar a los niños los cuales reflejan su preferencia con un 97.83% 50 .  15.52% En relación al género de los demandantes se muestra que no existe 16.88% 9.30% diferencia significativa obteniendo una preferencia del 96.83% en el sexo Femenino y 99.31% en 32.82% 25.49% el Masculino 51 . a. Atención ágil b. Precios asequibles b. Características del servicio c. Mesas disponibles  Según Leonard L. Berry 52 d. Buena ubicación : “mejorar la calidad del servicio ha llegado a ser la mayor prioridad para nuestros días”, debido 45 e. Juegos infantiles Elaboración Propia Resultado de la Encuesta Ver ANEXO 4. Opus Cit. Tabla A4.2. Se considera a precios asequibles como un monto subjetivo del consumidor que abona como pago justo por el bien/servicio que recibe. 47 Ibit. Tabla A4.3. 48 Ibit. Tabla A4.4. 49 Se obtiene de multiplicar la Tabla 3.7: Mercado Objetivo por distritos y 98.15% que es el porcentaje de personas que gustan de establecimientos de comida rápida y en base a pollo. 50 Ibit. Tabla A4.17. 51 Ibit. Tabla A4.15. 52 BERRY, Leonard L. Un buen servicio ya no basta: Cuatro principios del servicio excepcional al cliente. Bogotá. Editorial Norma. 2002. 344p. 46 42  Se observa que el precio es el factor de decisión importante para el éxito del proyecto en un 32.82%, lo cual muestra que el servicio puede ser muy elástico frente a su precio. Otro factor trascendental son las mesas; entonces será primario en el Estudio Técnico el análisis correcto de este elemento. Asimismo, es considerable la atención ágil (factor humano) con un 16.88%, para ello conviene realizar capacitaciones al personal para cumplir con la calidad en la atención. Para concluir este punto, el factor atracciones para menores constituye un 15.52%, como se ha mencionando, los niños son un factor decisivo en los mayores; un lugar adecuado hacia ellos genera sin duda una posibilidad de simpatía en los consumidores adultos 53 .  El consumidor muestra una clara preferencia por la atención a mesa con un 65.31% frente al estilo autoservicio que se Gráfico 3.5: Repartición porcentual de platos en base a pollo ofrece en los locales de comidas rápidas. 13.02% Este factor es muy importante porque otorgará una ventaja diferencial frente a la 28.82% 13.87% 54 competencia directa . 9.93% c. Tipos de productos 16.86% 17.50%  Con excepción del pollo frito que muestra un 28.82%, los platos que se ofrecieron en a. Pollo frito por piezas la c. Sandwich de pollo encuesta no muestran diferencias b. Filete de pollo significativas, lo que indica que todos d. Nuggets de pollo e. Pollo frito picante tendrán un peso similar en su demanda. Se f. Ensaladas en base a pollo proponen las conocidas piezas de pollos tanto normales como picantes (la competencia no cuenta con el formato 53 54 Ver ANEXO 4. Opus Cit. Tabla A4.5. Ibit. Tabla A4.11. Elaboración Propia Resultado de la Encuesta 43 picante). También se proponen los nuggets y filetes de pollos en diferentes opciones: como plato, ensaladas y sándwich 55 .  En lo referente a complementos para estos platos se observa que las papas fritas cuentan con mayor aceptación en un 42.54% y en segundo lugar el puré de papa. Para la evaluación del proyecto se estima conveniente trabajar con papas fritas, yuquitas fritas, puré de papa y ensalada de col, dejando las opciones del choclo y frijoles negros por el momento ya que no muestran una cantidad significativa 56 . Gráfico 3.6: Repartición porcentual de complementos para los platos a. Papas fritas 7.46% 5.40% b. Yuquitas fritas 14.76% 42.54% c. Puré de papa d. Ensalada de col e. Choclo 16.19% f. Frijoles negros 13.65% Elaboración Propia Resultado de la Encuesta  En los postres se observa que el proyecto puede plantear mayor cantidad de alternativas frente a la competencia que no ofrece más de dos o tres opciones. En el Gráfico 3.7: Repartición porcentual de postres se sugiere una carta variada que permita a los diferentes tipos de clientes un deleite total 57 . Gráfico 3.7: Repartición porcentual de postres 10.45% 35.85% 26.98% a. Helados b. Cheesecake c. Chifón d. Tortas e. Pie de manzana 7.67% 19.05% Elaboración Propia Resultado de la Encuesta 55 Ver ANEXO 4. Opus Cit. Tabla A4.6. Ibit. Tabla A4.7. 57 Ibit. Tabla A4.8. 56 44 d. Frecuencia y asistencia del consumidor  El 50.92% de los encuestados afirma que asiste en promedio una vez al mes a un establecimiento de comidas rápidas, el 28.78% afirma asistir dos veces al mes, el 14.39% una vez por semana y el 2.21% dos veces por semana; esto indica que los habitantes de Lima Norte han adoptado la costumbre de consumir productos fuera del hogar y avala la información del Tabla 3.6: Actividades realizadas por el Jefe de Hogar en Lima Norte. Ponderando los resultados anteriores se estimó que la asistencia anual es de 24.56 veces al año 58 (para los cálculos futuros se considerará 25 veces). Gráfico 3.8: Frecuencia a establecimientos de comidas rápidas 1.11% 2.58% 2.21% 14.39% a. Más de dos veces por semana b. Dos veces por semana c. Una vez por semana d. Dos veces al mes 50.92% 28.78% e. Una vez al mes f. Sólo en ocasiones especiales Elaboración Propia Resultado de la Encuesta  El mercado objetivo prefiere los fines de semana (38.01%) y feriados Tabla 3.11: Repartición porcentual del consumidor por días (34.69%) para asistir a locales de comidas rápidas Repartición 59 (ver Tabla 3.11: porcentual consumidor por días). del FECHAS % De Lunes a Viernes 18.08% Fines de semana 38.01% Feriados 34.69% Cualquier día en general 9.23% TOTAL 100.0% Elaboración Propia Resultado de la Encuesta 58 59 Ver ANEXO 4. Opus Cit. Tabla A4.9. Ibit. Tabla A4.12. 45  Los consumidores entre las 12:00 y 15:00 horas tiene mayor asistencia con un 32.47%, seguido entre las 18:00 y 21:00 horas con 28.04% 60 (ver Tabla 3.12: Repartición porcentual del consumidor por horarios). Tabla 3.12: Repartición porcentual del consumidor por horarios Horarios de atención % Entre las 12:00 – 15:00hrs 32.47% Entre las 15:00 – 18:00hrs 20.66% Entre las 18:00 – 21:00hrs 28.04% Más de las 21:00hrs 18.82% 100.0% Total Elaboración Propia Resultado de la Encuesta e. Gasto y medios de Pago  El gasto promedio por persona en un local de comidas rápidas es de S/. 12.94 61 (para los cálculos futuros se considerará S/. 13) ver Tabla 3.13: Gasto promedio por persona 62 . Al comparar este valor con el gasto mensual por familia 63 (considerando que en Lima Norte está conformada por 4.7 personas promedio 64 ) un 23.95% del gasto en alimentos por persona es destinado a las comidas 65 rápidas . Tabla 3.13: Gasto promedio por persona Rango % De 5 a 10 Nuevos Soles 11.81% De 10 a 15 Nuevos Soles 68.63% De 15 a 20 Nuevos Soles 18.82% Más de 20 Nuevos Soles 0.74% Total 100% Elaboración Propia Resultado de la Encuesta 60 Ver ANEXO 4. Opus Cit. Tabla A4.13. Se consideró para el cálculo del gasto que el valor del intervalo sería la Marca de Clase y en el caso del intervalo de “Mayor a S/.20” se consideró S/.25. 62 Ver ANEXO 4. Opus Cit. Tabla A4.10. 63 Ver Tabla 3.2: Datos económicos de los NSE B y C de Lima Norte. 64 APOYO Opinión y Mercado. Perfiles Zonales de Lima Metropolitana 2005. Opus Cit. 38 p. 65 Ver ANEXO 4.1: Gasto en comidas rápidas. 61 46  El 80.44% del mercado prefiere pagar en efectivo, un 13.28% paga con tarjetas de crédito y el 6.27% paga con tarjetas de débito. En el Gráfico 3.9: Preferencia en los medios de pago se muestra que el efectivo es el medio más utilizado en Lima Norte; sin embargo el crecimiento de los tarjeta habientes es progresivo por lo tanto la empresa deberá contar con sistemas POS para pagos con tarjetas 66 . Gráfico 3.9: Preferencia en los medios de pago 6.27% 0.00% a. En efectivo 13.28% b. Con tarjeta de crédito c. Con tarjeta de débito 80.44% d. Mediante Internet Elaboración Propia Resultado de la Encuesta 3.5.2 Perfil del Consumidor El consumidor se define como un individuo de Lima Norte de los NSE B y C de los distritos de Comas, San Martín de Porres, Los Olivos e Independencia encabezados por jóvenes de ambos sexos divididos en tres tipos: la familia con niños, parejas y jóvenes. Para lograr la completa satisfacción del cliente el servicio en primer orden deberá contar con precios reducidos (32.82%), en segundo lugar con gran capacidad (25.49%), juegos infantiles (15.52%) y finalmente con el personal de cara al cliente entrenado en la buena atención (26.17%). El consumidor objetivo prefiere la atención en mesa para evitar colas en un 65.31%. El cliente requerirá gran variedad de productos: platos en base a pollo, complementos y postres teniendo en primer orden al pollo frito (28.82%), papas fritas (42.54%) y helados (35.85%) respectivamente. La frecuencia del consumidor será de 25 veces por año que preferirá asistir con un 32.47% entre las 12:00 a 15:00 horas o los fines de semana y feriados en un 72.69%. Gasta aproximadamente en restaurantes S/. 13 por visita y por lo general pagará en efectivo (80.44%) y tarjetas de crédito (13.28%). 66 Ver ANEXO 4. Opus Cit. Tabla A4.14. 47 3.6 PROYECCION DE LA DEMANDA La proyección de la demanda se realizará en base a todos los habitantes de los distritos seleccionados que gustan del pollo, es decir, una población de 953,375 personas que se muestra en la siguiente tabla: Tabla 3.14: Población de los distritos en estudio que gusta del pollo en comidas rápidas Distritos Mercado consumidor pollo 2005 Comas 334,210 San Martín 291,262 Los Olivos 223,500 Independencia 104,404 Total 953,375 Elaboración Propia Determinado el mercado que gusta de pollo, se estima el crecimiento anual por distritos en base a los datos proporcionados por el INEI entre 1998-2003. Considerando que dicha Tasa de Crecimiento Anual (TCA) 67 no presentará variaciones Tabla 3.15: Tasa de crecimiento anual promedio por distritos significativas se calcula el promedio con la data de los años comprendidos entre 19982003. Así se obtiene las TCAPs por distrito (ver Tabla 3.15: Tasa de crecimiento anual promedio por distritos) obteniéndose el mercado que gusta del pollo (para los años Distrito TCA Comas 1.045 San Martín 1.034 Los Olivos 1.045 Independencia 1.031 Total planteados en el punto 3.4. Vida Útil del 1.040 Elaboración Propia Proyecto) y con el factor de asistencia anual de 25 veces al año 68 se determina la demanda proyectada que se muestra en la tabla siguiente. 67 68 Ver ANEXO 5: Tasa de crecimiento anual por distritos 1998 – 2003. Ver ANEXO 4. Opus Cit. Tabla A4.9. 48 Tabla 3.16: Proyección de la Demanda anual (en número de visitas) Distritos 2007 2008 2009 2010 2011 Comas 9,124,132 9,534,718 9,963,780 10,412,150 10,880,697 San Martín 7,785,108 8,049,801 8,323,494 8,606,493 8,899,114 Los Olivos 6,101,688 6,376,264 6,663,196 6,963,040 7,276,377 Independencia 2,774,437 2,860,444 2,949,118 3,040,541 3,134,798 Total 25,785,364 26,821,228 27,899,589 29,022,224 30,190,985 Distritos 2012 2013 2014 2015 2016 Comas 11,370,328 11,881,993 12,416,682 12,975,433 13,559,328 San Martín 9,201,684 9,514,541 9,838,036 10,172,529 10,518,395 Los Olivos 7,603,814 7,945,986 8,303,555 8,677,215 9,067,690 Independencia 3,231,976 3,332,168 3,435,465 3,541,964 3,651,765 Total 31,407,802 32,674,687 33,993,738 35,367,141 36,797,177 Elaboración Propia 3.7 ANALISIS DE LA OFERTA 3.7.1 Oferta de Establecimientos de Comida Rápida en Lima Norte Lima Norte, es la agrupación de 6 distritos colindantes de los cuales el mercado objetivo para instalar el proyecto son los distritos de Comas, San Martín, Los Olivos e Independencia. Tabla 3.17: Tipos de establecimientos Tipo Símbolo Nº Mesas Pequeño P 1 a 18 Mediano M 19 a 36 Grande G 37 a más Elaboración Propia Se realizó el levantamiento de información de los establecimientos de comidas rápidas en funcionamiento (ver ANEXO 6: Listado de los establecimientos de comidas rápidas por distritos) mostrando que los distritos con mayor presencia de comidas rápidas son San Martín de Porres y los Olivos con 24 locales cada uno. Para analizar la estructura competitiva al detalle se realizó una evaluación de los locales por distrito para cuantificar y calificar la oferta dividiéndose en tres tipos de acuerdo al tamaño como se muestra en la Tabla 3.17: Tipos de establecimientos. 49 3.7.2 Tamaño de establecimientos a. Establecimientos Grandes (G) Se encuentran entre 200 – 500 m2, son cadenas de restaurantes, poseen hasta 3 niveles con un fino acabado tanto interior como exterior. A este tipo de establecimientos asiste, por lo general: la familia completa.     Presentan como mínimo 37 mesas cada una con capacidad para 4 personas. Por lo general se ubican avenidas, esquinas o centros comerciales. Poseen estacionamiento y seguridad. El personal se encuentra distribuido de la siguiente manera: 6 personas de atención, 4 personas en producción y una persona por turno a cargo del local. Aceptan tarjetas de crédito. b. Establecimientos Medianos (M) Cuentan con un área promedio de 210m2, los locales más grandes en esta categoría presentan un área máxima de 250m2, pudiendo ser hasta de 2 niveles.      Presentan entre 19 – 36 mesas cada una con capacidad para 4 personas. Poseen estacionamiento limitado a su fachada, pero no necesariamente seguridad. El personal se encuentra distribuido de la siguiente manera: 3 para el servicio de atención, 3 personas en producción y una persona a cargo del local. En su mayoría aceptan tarjetas de crédito. Los locales que se encuentran al interior de los centros comerciales (los denominados: patios de comidas) se considerarán de este tipo por el área con la que cuentan. c. Establecimientos Pequeños (P) No cuentan con una infraestructura adecuada, disponen de servicios higiénicos pequeños y sus dimensiones promedio son de 70m2.  Presentan a los más 18 mesas cada una con capacidad para 4 personas. 50   Poseen a lo más tres estacionamientos. El personal se encuentra distribuido de la siguiente manera: 2 para el servicio de atención, 2 personas en producción y una persona del tipo administrativo que  también realiza labores de producción. El 50% de los locales aceptan tarjetas de crédito. Tabla 3.18: Clasificación de los establecimientos según tipo P M G Total % Comas 2 2 0 4 6.56% San Martín 19 5 0 24 39.34% Los Olivos 17 4 3 24 39.34% Independencia 3 2 4 9 14.75% Total 41 13 7 61 100.00% 67.21% 21.31% 11.48% 100.00% Distrito % Elaboración Propia Se observa que los distritos de Los Olivos y San Martín presenta el mayor número de locales con un 39.34% cada uno, por otro lado Comas sólo concentra el 6.56% de establecimientos; con lo cual se reafirma que el número de locales está directamente relacionado con el poder adquisitivo de las personas (NSE). Adicionalmente, los locales más Pequeños representan el 67.21%, los Medianos el 21.31% y los Grandes el 11.48% (ver Tabla 3.18: Clasificación de los establecimientos según tipo). 3.7.3 Proyección de la Oferta Para estimar la proyección de la oferta se utilizó como referencia el Índice de Volumen Físico (Base 1994) de Restaurantes y Hoteles del INEI 69 y con los datos de 1991-2003 se proyectó la línea de tendencia: y = 3.1923x + 85.054 . Donde: y= Índice del Volumen Físico. x=Año correlativo correspondiente. 69 INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA. Información Económica. [en línea]. Lima. 2005. [fecha de consulta: 15 mayo 2005]. Disponible en: <www.inei.gob.pe>. 51 Tabla 3.19: Crecimiento porcentual de la Oferta Año Así se obtiene la proyección del crecimiento de la oferta Índice Volumen físico Crecimiento % de la Oferta para el periodo 2004 – 2016 3.19: Crecimiento porcentual como se muestra en la Tabla 1 1991 90.3 - 2 1992 84.1 -6.87% 3 1993 88.0 4.64% 4 1994 100.0 13.64% Sin embargo, para obtener la 5 1995 104.6 4.60% capacidad máxima anual que 6 1996 107.8 3.06% satisface la oferta se consultó a 7 1997 114.7 6.40% 8 1998 113.4 -1.13% 9 1999 114.7 1.15% 10 2000 116.7 1.74% 11 2001 115.9 -0.69% 12 2002 120.2 3.71% 13 2003 125.8 4.66% 14 2004 129.7 3.14% mesas: una vez por 15 2005 132.9 2.46% hora. 16 2006 136.1 2.40% 17 2007 139.3 2.35% horas al día, los 30 días 18 2008 142.5 2.29% del mes. 19 2009 145.7 2.24% 20 2010 148.9 2.19% 21 2011 152.1 2.14% 22 2012 155.3 2.10% 23 2013 158.5 2.06% 24 2014 161.7 2.01% 25 2015 164.9 1.97% 26 2016 168.1 1.94% de la Oferta. la empresa Delosi S.A 70 la rotación diaria y características de una mesa para lo cual se obtuvo lo siguiente:    Moda de rotación de Horario de atención: 12 Número de personas por mesa: 4 Fuente: INEI Elaboración Propia Con estos supuestos y el número de mesas mostrado en el ANEXO 6: Listado de los Establecimientos de Comidas Rápidas por Distritos, se obtiene la Tabla 3.20: Capacidad máxima anual atendida. 70 Empresa que tiene como franquicia a Kentucky Fried Chicken en el Perú. 52 Se tiene que para el año 2005 la oferta máxima estimada es de 16,277,760 personas; al multiplicarlo por los datos de la Tabla 3.19: Crecimiento porcentual de la Oferta para el año siguiente se obtiene la Proyección de la Oferta para cada año en estudio (ver Tabla 3.21: Proyección de la Oferta Anual). Tabla 3.20: Capacidad Máxima Anual Atendida Nº Mesas Capacidad máx. anual 2005 Comas 99 1,710,720 San Martín de Porres 261 4,510,080 Los Olivos 347 5,996,160 Independencia 235 4,060,800 Lima Norte 942 16,277,760 Distrito Elaboración Propia Tabla 3.21: Proyección de la Oferta anual Distritos 2007 2008 2009 2010 2011 Comas 1,792,944 1,834,002 1,875,084 1,916,148 1,957,154 San Martín 4,726,852 4,835,097 4,943,404 5,051,664 5,159,770 Los Olivos 6,284,359 6,428,271 6,572,265 6,716,197 6,859,924 Independencia 4,255,978 4,353,440 4,450,957 4,548,433 4,645,770 Total 17,060,134 17,450,811 17,841,710 18,232,443 18,622,617 Distritos 2012 2013 2014 2015 2016 Comas 1,998,254 2,039,418 2,080,411 2,121,395 2,162,550 San Martín 5,268,125 5,376,648 5,484,719 5,592,768 5,701,268 Los Olivos 7,003,982 7,148,264 7,291,944 7,435,596 7,579,846 Independencia 4,743,331 4,841,043 4,938,348 5,035,634 5,133,325 Total 19,013,692 19,405,374 19,795,422 20,185,392 20,576,989 Elaboración Propia 3.8 DETERMINACIÓN DE LA DEMANDA PARA EL PROYECTO Con la información proyectada de la Demanda y Oferta 71 se obtiene la demanda insatisfecha del servicio para la población de los cuatro distritos expuestos en cada año de estudio. 71 Ver Tabla 3.16: Proyección de la Demanda Anual (en número de visitas) y Tabla 3.21: Proyección de la Oferta Anual. 53 Tabla 3.22: Análisis Oferta – Demanda Demanda Oferta proyectada proyectada Nº de Visitas (D) (O) (D-O) 2007 25,785,364 17,060,134 8,725,230 2008 26,821,228 17,450,811 2009 27,899,589 17,841,710 2010 29,022,224 18,232,443 2011 30,190,985 2012 2013 2014 2015 2016 Año Balance Demanda %(D-O)/D para el proyecto 33.84% 523,514 9,370,416 34.94% 549,689 10,057,879 36.05% 577,174 10,789,781 37.18% 606,033 18,622,617 11,568,368 38.32% 636,334 31,407,802 19,013,692 12,394,110 39.46% 668,151 32,674,687 19,405,374 13,269,313 40.61% 701,559 33,993,738 19,795,422 14,198,315 41.77% 736,637 35,367,141 20,185,392 15,181,749 42.93% 773,468 36,797,177 20,576,989 16,220,188 44.08% 812,142 Elaboración propia De la Tabla 3.22: Análisis Oferta – Demanda, observamos que existe una demanda insatisfecha creciente durante el ciclo de vida del proyecto iniciando con 8,725,230 visitas para el año 2007. El proyecto atenderá un pequeño porcentaje de la demanda insatisfecha antes indicada que asciende al 6% en el año 2007. Dicho porcentaje hace que represente sólo el 5% en el año 2016 de la demanda insatisfecha dejando holgura para la libre competencia que desee establecer sus servicios en la zona en estudio: Lima Norte. El proyecto espera crecer sostenidamente a un ritmo de 5% anual (situación conservadora). 3.9 MEZCLA DE MERCADOTECNIA 3.9.1 Producto El proyecto ofrecerá platos en base a pollo (por piezas, filete, sandwich, ensaladas, etc.) que satisface la necesidad de consumo en Lima Norte de lunes a domingo de 12am-12pm. Adicionalmente al servicio de comidas, en cada establecimiento se contará con shows infantiles a cargo de una animadora para que el niño haga de cada visita un momento inolvidable y anime a la familia a retornar. 54 Se plantea 3 tipos de atención: presencial, delivery y al auto. En el primer caso, según se recabó en la investigación de mercado, un 65.31% de los usuarios gustaría de una atención a mesa. En la Tabla 3.23: Repartición de la producción de los productos se muestra los tipos de productos a ofrecer y la producción diaria ponderada por tipo; se asume que cada persona consume un plato, un complemento, un postre y una gaseosa (cuyo valor no superará los S/. 13 por persona - visita 72 ). Tabla 3.23: Repartición de la producción de los productos Tipo de productos Producción Productos Producción 2016 diaria 73 Platos P1 Pollo frito por piezas 28.82% 234,059 650 P2 Filete de pollo 16.86% 136,927 380 P3 Sandwich de pollo 17.50% 142,125 395 P4 Nuggets o pedazos de pollo 9.93% 80,646 224 P5 Pollo frito picante 13.87% 112,644 313 P6 Ensaladas en base a pollo 13.02% 105,741 294 Complementos P7 Papas fritas 48.82% 396,471 1,101 P8 Yuquitas fritas 15.66% 127,218 353 P9 Puré de papa 18.58% 150,890 419 16.94% 137,563 382 P11 Helados 35.85% 291,153 809 P12 Cheesecake 19.05% 154,713 430 P13 Chifón 7.67% 62,291 173 P14 Tortas 26.98% 219,116 609 P15 Pie de manzana 10.45% 84,869 236 - 812,142 2,256 P10 Ensalada de col Postres P16 Gaseosas Elaboración propia Por otro lado, al existir 16 productos diferentes (más los combos por combinación de éstos), el cliente podrá disfrutar de una gran variedad de platos generando mayor posibilidad de visita; las bebidas gaseosas son un producto complementario e indispensable en lugares de comidas, se estima que cada cliente consumirá un vaso 72 73 Monto máximo dispuesto a pagar por el consumidor, ver 3.5.2 Perfil del Consumidor. Se considera 1 año de 360 días. 55 de gaseosa de 12 onzas (se considera el formato pequeño, si el cliente consume mayores onzas, la diferencia será a favor de la empresa). 3.9.2 Precio Según Philip Kotler, en su Seminario de los 10 principios del Nuevo Marketing 74 , se entiende que el poder está en el consumidor, por lo tanto, el precio representa un factor fundamental para el cliente. Durante la fase de introducción al mercado, la empresa ofrecerá un 20% de descuento sobre el precio de lista por los primeros 6 meses. Para el pago del servicio, contará con tarjetas de crédito y débito que brindan seguridad y tranquilidad a los consumidores que no dispongan de efectivo al momento. Estas especificaciones lograrán formar el posicionamiento en el consumidor para elegir a la empresa al momento de la elección: “¿dónde comeré?”, mostrándose como una alternativa agradable, práctica y económica. Otros establecimientos de comidas rápidas se caracterizan por tener precios altos. De acuerdo al Perfil del Consumidor una persona gasta en promedio S/. 13 por visita, como reseña se tiene la Tabla 3.24: Precios de venta de competidores directos frente a los precios de lista del proyecto (Ver: Tabla 3.25: Precios de Lista a ofrecer) donde en promedio una persona gastaría S/. 9.50 (se mostrará más adelante en el Capítulo VI: Económico y Financiero al comparar las ventas entre el número de clientes por año), es decir, con esta alternativa se plantea al consumidor una reducción del 27% por debajo del gasto promedio. 74 PEÑARROYA, Montserrat. Philip Kotler: Los 10 principios del Nuevo Marketing. [en línea]. Madrid. 2005. [fecha de consulta: 11 Julio 2005]. Disponible en: < http://www.alzado.org/articulo.php?id_art=439>. 56 Tabla 3.24: Precios de venta de competidores directos Productos principales Precio Pollo frito por piezas (2 piezas) S/. 6.00 Nuggets o pedazos de pollo S/. 6.90 Papas fritas S/. 4.30 Yuquitas fritas S/. 0.99 Puré de papas S/. 2.90 Ensalada de col S/. 2.90 Gaseosa S/. 2.50 Elaboración propia Tabla 3.25: Precios de Lista a ofrecer Productos P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 Pollo frito por piezas (2 piezas) Filete de pollo Sandwich de pollo Nuggets o pedazos de pollo Pollo frito picante (2 piezas) Ensaladas en base a pollo Papas fritas Yuquitas fritas Puré de papas Ensalada de col Helados Cheesecake Chifón Tortas Pie de manzana Gaseosas Precio (S/.) 5.00 5.00 7.00 5.00 5.00 7.00 3.00 0.80 2.50 2.00 1.50 2.50 2.00 2.50 2.50 1.50 Elaboración propia 3.9.3 Promoción El proyecto contempla un presupuesto para el plan de marketing inicial en la campaña de difusión de la nueva cadena de comidas rápidas en base a pollo. Se plantea una combinación de 50% de la técnica de Marketing “Debajo de la Línea 75 ”, canal que involucra medios no tradicionales como: el marketing directo, el marketing promocional (las promociones de ventas) y el marketing relacional: las relaciones públicas, patrocinios, mailing y merchandising, que tiene bajo costo y enfoca a la empresa en el 75 Debajo de la Línea, más conocido por su acrónimo BTL que significa Below the line. 57 rubro de las comidas rápidas; además un 50% de campañas “Sobre la Línea 76 ” en prensa escrita y radio. A su vez se preparará combos o paquetes económicos de modo que toda la familia goce y consuma en los nuevos locales. Los combos consistirán en combinaciones de platos, complementos, postres y/o bebidas en formato personal y para toda la familia (generar paquetes para una, dos, tres, cuatro, seis y ocho personas). 3.9.4 Plaza (Mercado) El consumidor directo serán los habitantes de ambos sexos de los NSE B y C y los distritos de Comas, San Martín, Los Olivos e Independencia, quienes buscan satisfacer su necesidad de consumo de platillos en base a pollo. El mercado objetivo ya ha formado el hábito de consumir alimentos fuera del hogar especialmente los fines de semana, gastando aproximadamente en restaurantes S/. 13 por persona - visita. Aún prefiere cancelar en efectivo, pero se muestra una tendencia creciente por las tarjetas de crédito. Para mayor detalle ver 3.5.2 Perfil del Consumidor. 3.9.5 Personas Se contará con personal administrativo y operativo. La fuerza de la empresa se concentrará en los colaboradores que brindan atención directa al cliente mientras que las otras áreas desarrollarán nuevos productos o actualizarán los existentes buscando los mejores ingredientes y estándares de calidad imprescindibles. La empresa se encontrará comprometida tanto con sus clientes como con su personal, manteniendo un clima laboral adecuado, ambientes y eventos de integración, consideraciones laborales de ley y capacitación profesional de acuerdo a una evaluación en base a eficiencia y resultados. 76 Sobre la Línea, más conocido por su acrónimo ATL que significa Above the line. 58 3.9.6 Ambiente Físico El proyecto plantea contar con 2 locales en Lima Norte (cuya ubicación se determinará por criterios como: costos de terreno, nivel de accesibilidad, impuestos, densidad del mercado objetivo y nivel de desarrollo comercial 77 ). Al ofrecer 3 tipos de atención, se considera los siguientes puntos por local: - Para la atención telefónica, contar con una moto que permita el envío del pedido al cliente. Se contará con mesas de 80 x 80 cm2 para cuatro personas (33.3% más grandes - que las mesas convencionales de la competencia). Las sillas serán más confortables de modo que el consumidor goce no solo la calidad de producto sino también de su estancia. - Tener un espacio de diversión para los infantes mientras los familiares disfrutan de la comida. Se considera un espacio de 35m2 en cada local para que los niños (principal agente de decisión en las familias) prefiera la empresa frente a otros. - Servicio de estacionamiento gratuito. - Estilo de acabados (interior y exterior) moderados. La decoración estará regida por colores intensos dando un aspecto moderno y atractivo a los visitantes. 3.9.7 Proceso Los productos contarán con un proceso estandarizado de producción a utilizarse en cada local y en los diferentes turnos de atención, con Diagramas de procesos (DOPs) elaborados para cada producto donde indica los insumos precisos a usar 78 . En caso de la atención presencial, se plantea el siguiente procedimiento utilizado en el centro comercial Multi Centro de Panamá donde el cliente no requiere esperar parado en el mostrador sino se dirige en búsqueda de un sitio tranquilo y una vez completado su pedido el mesero lo acerca hacia su mesa:   Cliente se acerca al mostrador para realizar su pedido. El cajero le toma la orden a su vez le cobra y entrega un tótem con un distintivo para que cuando su pedido esté listo el mesero lo lleve a su sitio. 77 78 Ver 4.4 Localización. Ver ANEXO 7: Diagrama de Operaciones de los productos en estudio. 59  Una vez listo el pedido el empacador dejará el pedido en el mostrador y el mesero lo llevará a la mesa del cliente. 60 CAPITULO IV : ESTUDIO TÉCNICO El estudio técnico permitirá identificar los recursos necesarios, analizar la disposición, el tamaño y la localización de la planta. Para cada local se identifican 3 áreas (aunque por el giro del proyecto el análisis se realiza básicamente en el área de almacén y cocina): - Atención al público: Área de mesas y servicios higiénicos donde no existen factores de producción por lo cual estará en función del número de personas a atender. - Almacén y cocina: Existen procesos donde es necesario realizar una adecuada disposición física. Esta zona estará compuesta a su vez por los almacenes de alimentos e insumos y la cocina. - Área administrativa: Ubicación del personal administrativo de la empresa y sólo se considerará para uno de los locales. 4.1 DISPOSICIÓN DE PLANTA El tipo de estudio es: Proyecto de una planta completamente nueva y se considera los siguientes principios básicos según Muther 79 : - Integración en conjunto: Almacén y cocina juntos de modo tal que los operarios, materiales y maquinarias tengan un alto grado de coordinación entre ellos. - Mínima distancia recorrida: Contar con operaciones sucesivas en posiciones contiguas para que las distancias entre estas se acorten y eviten recorridos largos que podrían maltratar a los alimentos. - Circulación o flujo de materiales: Ordenar las áreas de trabajo de modo que cada operación evite interrupciones y cruces. - Espacio cúbico: Lograr la mejor economía respecto al área, utilizando los espacios verticales y horizontales para los almacenes e implementos de cocina. 79 MUTHER, Richard. Distribución de planta. 3ª ed. Barcelona. Hispano Europea. 1977. 478p. 61 - Satisfacción y seguridad: Satisfacción del operario con condiciones adecuadas de trabajo y medios de seguridad ofreciéndole mayor motivación para realizar sus tareas con mejores resultados. - Flexibilidad: Es necesario considerar una infraestructura y maquinarias que permitan ajustes y reordenamientos con bajos costos o inconvenientes. El tipo de disposición de planta para el proyecto es la Disposición por proceso o por función porque: todas las operaciones están ubicadas en un área común, las maquinarias son utilizadas por más de un operario a la vez, se fabrican varios productos y la demanda es intermitente (en función de la hora). De este modo la empresa trabajará con eficiencia reduciendo el nivel de inversión. 4.2 PLANEAMIENTO SISTEMÁTICO DE DISPOSICIÓN DE PLANTA El planeamiento sistemático de disposición de planta se desarrolla en función de los factores que influyen directamente en la disposición de planta: 4.2.1 Factor Material Para el manejo apropiado de los materiales es necesario conocer las especificaciones o requerimientos de las materias primas, insumos y productos terminados y realizar el análisis producto – cantidad. El requerimiento de insumos y productos permitirá conocer las cantidades necesarias para elaborar los 16 productos a ofrecer en la Tabla 3.23: Repartición de la producción de los productos. En base a los requerimientos para el primer mes del año 2007 se estima el capital de trabajo requerido referente a insumos y materiales. Finalmente se evaluarán los requerimientos para un día del año 2016 a fin de estimar la capacidad de equipos requeridos. En la siguiente tabla se muestran las unidades a producir para cada situación: 62 Tabla 4.1: Demanda requerida de productos en unidades de venta 80 Req. 2007 Productos Diario 1 mes P1 Pollo frito por piezas 650 19,505 P2 Filete de pollo 380 11,411 P3 Sándwich de pollo 395 11,844 P4 Nuggets o pedazos de pollo 224 6,720 P5 Pollo frito picante 313 9,387 P6 Ensaladas en base a pollo 294 8,812 P7 Papas fritas 1,101 33,039 P8 Yuquitas fritas 353 10,601 P9 Puré de papa 419 12,574 P10 Ensalada de col 382 11,464 P11 Helados 809 24,263 P12 Cheesecake 430 12,893 P13 Chifón 173 5,191 P14 Tortas 609 18,260 P15 Pie de manzana 236 7,072 P16 Gaseosa 2,256 67,678 Elaboración propia a. Pollo Frito Se servirá en porciones de una unidad en los productos P2, P3 y P6. Por otro lado Tabla 4.2: Peso de pollo por producto los P1 y P5 en porciones mínimas de 2 Peso por unidad Nº unidades Peso total P1 150gr 2 300gr P2 150gr 1 150gr P3 100gr 1 100gr P4 20gr 6 120gr P5 150gr 2 300gr P6 100gr 1 100gr unidades y en caso de los nuggets se presentarán en cajas de 6 unidades. Los requerimientos son los mostrados en la tabla inmediata. Asimismo, en el producto P2: filete de pollo se considera el tamaño grande frente a los P3 y P6 dado que en estos el pollo es parte del plato a diferencia del P2 donde ese es el plato. Pollo Producto Elaboración propia Adicionalmente, el sándwich de pollo requiere de 2 rodajas de tomate, entre 18 a 20gr de lechuga y unidad de pan. 80 Se consideró la producción diaria del 2016 como requerimiento del 2007 donde 1 mes = 30 días. 63 Las especificaciones técnicas del pollo preparado son las siguientes: Tabla 4.3: Especificaciones del pollo Tiempo de vida Temp. de almacenamiento Peso promedio Temp. antes de cocinar Pollo crudo 72hr - crudo 33 - 36 ºF 1.35 Kg. por cabeza +/- 5% 36 - 40 ºF Filete crudo grande 72hr - crudo, 48hr - sazonado 33 - 36 ºF 150gr +/- 5% 36 - 40 ºF Filete crudo normal 72hr - crudo, 48hr - sazonado 33 - 36 ºF 100gr +/- 5% 36 - 40 ºF Nuggets 72hr - crudo, 48hr - sazonado 33 - 36 ºF 20gr por unidad +/- 5% 36 - 40 ºF Producto Elaboración propia Fuente: KFC El pollo crudo se compone del siguiente modo: Las alas: Separada de la pechuga por la articulación del hombro; el hueso del ala debe estar intacto y contiene una porción circular de carne de pechuga de 3 a 4 cm. de diámetro. Las piernas: Separadas de los muslos por las articulaciones de las rodillas. La médula de los huesos tiene forma de “H” o de “8” y se ven los tendones unidos a la articulación. De no tener hecha esta forma de incisión la apariencia cocinada muestra con la piel recogida y el hueso expuesto. Si el tendón muestra un color oscuro es señal de que el pollo es congelado. 64 Los muslos: Cortados de manera que queden porciones iguales en cada parte del hueso de la cadera. Se deben ver la columna vertebral en ambos muslos. Las costillas: Los cortes deben llevar porciones iguales de la espalda y los huesos deben estar enteros. La pechuga: Deben tener por lo menos 2 cm. de la carne sobresaliente, la punta de la quilla y tan sola una parte de la primera costilla. Para agrupar todas las partes del pollo se definir con el término de una cabeza al conjunto de: 2 alas, 2 piernas, 2 muslos, 2 costillas y una pechuga. Los procesos de producción de los productos serán estandarizados y normalizados. En el siguiente Diagrama de Operaciones se muestra el proceso de elaboración del producto principal: Pollo Frito por piezas. 64 Gráfico 4.1: Diagrama de operaciones de proceso del pollo frito por piezas Elaboración propia 65 El Diagrama de operaciones de los productos en estudio: P2, P3, P4, P5 y P6 se pueden observar en el ANEXO 7 puntos 7A, 7B, 7C, 7D y 7E respectivamente. b. Papas Fritas La empresa contará con personal fijo de cocina y la carga de trabajo es variable por la frecuencia y horario de los consumidores, es por ello que se considera comprar papas enteras y durante los tiempos muertos se realizará el proceso de corte en tiras horizontales. Como se muestra en la Tabla 4.5: Costo de insumos, el costo de papas cortadas es 1616% más que el de papas enteras sin procesar. Ver ANEXO 7F. c. Yuquitas Fritas Así como el caso de papas fritas se comprará yucas enteras; aproximadamente de 1Kg. obteniéndose 32 unidades de yuquitas con almacenamiento en el congelador. Se ofrecerá en presentaciones de 8 unidades o 250 gr. Ver ANEXO 7G. d. Puré de Papas Se presentará en porciones de 120 gr. para lo cual se empleará papa amarilla, leche caliente, mantequilla y otros. Ver ANEXO 7H. e. Ensalada de Col El producto consiste en col y en menor proporción de cebolla y zanahoria. La salsa se elabora en base de mayonesa, sal y pimienta. Ver ANEXO 7I. f. Helados Los helados serán del tipo soft y se presentarán en barquillos – lo que equivale a 3.5 vueltas de helado en la máquina Coldelite/Carpigiani 81 . 81 Ver ANEXO 10D: Máquina de helados. 66 g. Gaseosas Las gaseosas se presentarán en tamaños de 12 onzas, 16 onzas y 20 onzas, se contará con al menos con 5 jarabes diferentes. Para efectos de cálculo, cada vaso equivale a 12onzas en cualquier compra/venta. En el caso de los demás postres estos serán subcontratados a una empresa especializada de pasteles. 4.2.2 Análisis Producto - Cantidad Valorizando la venta de los 16 productos a ofrecer en función al volumen de cada una de estas se obtiene la siguiente Tabla 4.4: Producto – Cantidad y Gráfico 4.2: Producto – Cantidad: Tabla 4.4: Producto – Cantidad Producto Cantidad (%) P16 Gaseosa 12.9% P7 Papas fritas 12.6% P1 Pollo frito por piezas 12.4% P3 Sandwich de pollo 10.6% P6 Ensalada en base a pollo 7.9% P2 Filete de pollo 7.3% P5 Pollo frito picante 6.0% P14 Tortas 5.8% P11 Helados 4.6% P4 Nuggets o pedazos de pollo 4.3% P12 Cheesecake 4.1% P9 Puré de papa 4.0% P10 Ensalada de col 2.9% P15 Pie de manzana 2.3% P13 Chifón 1.3% P8 Yuquitas fritas Elaboración propia 1.1% 67 Gráfico 4.2: Producto – Cantidad 18.0% 16.0% 14.0% 12.0% 10.0% 8.0% 6.0% 4.0% 2.0% 0.0% P16 P7 P1 P3 P6 P2 P5 P14 P11 P4 P12 P9 P10 P15 P13 P8 Productos Elaboración propia Se determina que los productos más representativos son las gaseosas (12.9%), papas fritas (12.6%) y pollo frito (12.4%). No se cumple la Ley de Pareto porque el 56% de los productos representan el 80% de los ingresos; se tendrá que contar con adecuados procedimientos de inspección y control para obtener productos óptimos y la satisfacción del consumidor. 4.2.3 Controles de Inspección Siendo el pollo, el producto principal del proyecto, se llevarán controles de calidad con los proveedores: - Certificados de Habilitación del Establecimiento y Producto. - Certificados del Transporte (temperatura adecuada, limpieza, libreta sanitaria, uniformidad) - Requisitos del Producto (fresco, individualmente, en cajón plástico) - Rotulado. - Fecha de envasado y vencimiento. - Peso. sin hielo, sin menudos, envasado 68 En lo referente a la recepción se tomarán las siguientes medidas: - Revisar procedimientos operativos de recepción. - Cumplir con la nota de pedido. - Elaborar Planilla de recepción, que contenga: Fecha, Producto, Cantidad, Peso, Temperatura (0º y 4º C), - Características Organolépticas (sin olor desagradable, consistencia firme, no pegajoso, sin golpes, ni sangre coagulada). - Limpiar el área de recepción. - Tener preparados y en condiciones los elementos necesarios para el almacenamiento. Finalmente en el ingreso al almacenamiento: - Verificar limpieza y orden de cámaras o sistema de refrigeración. - Prever lugar de almacenamiento disponible. - Asegurar funcionamiento de cámaras o heladeras (mantenimiento preventivo y controlar temperatura periódicamente). - Traspasar a recipientes limpios y apilables que permitan la circulación de aire y evite la contaminación cruzada. - Rotular con fecha de ingreso. - Acomodar la mercadería respetando el sistema PEPS (primero en entrarprimero en salir). - Llevar un kardex para el control de stock y registrarlo. De este modo se podrá asegurar un proceso de higiene adecuado e inclusive se podrá certificar los procedimientos de cocina y almacenamiento generando una ventaja diferencial frente a la competencia. Los procesos indicados anteriormente, se pueden repetir en los demás productos a preparar. 4.2.4 Costos de insumos Se consultó a los principales centros de abasto para evaluar el lugar más conveniente de compra 69 Tabla 4.5: Costo de insumos 82 Insumos Cantidad Minka (S/.) La Parada (S/.) Metro (S/.) 1L 3.80 4.20 4.35 Cebolla 1Kg. 0.60 0.30 1.59 Chuño 1Kg. 3.40 4.00 4.35 1 Unidad (1 Kg.) 0.80 0.80 - 1/2 Unidad - - 1.15 Filete de pollo 1Kg. 6.20 4.70 8.30 Harina 1Kg. 2.70 2.40 4.70 Huevos 1Kg. 3.20 2.80 3.25 Leche 1 Tarro (410mL) 2.00 2.00 1.99 Lechuga 1 Unidad (300g) 0.70 0.50 1.25 Mantequilla 1 Paquete (200g) 2.70 2.00 2.00 1Kg. - 8.60 - 1 Paquete (120g) 1.20 1.20 1.15 Aceite Col Mayonesa Mostaza 1 Bolsa (1 Kg) 3.50 2.50 4.35 Palta 1Kg. 4.95 3.20 2.65 Pan de sándwich 1Kg. 5.60 5.10 6.20 Pan molido 1Kg. 3.80 3.00 6.50 Papas 1Kg. 0.60 0.50 0.80 Papas cortadas 1Kg. 9.70 - 10.45 Pimienta 100g 2.00 1.20 2.40 Pollo entero descargado 1Kg. 4.80 3.80 4.99 Rocoto 1Kg. 1.20 1.00 4.79 Sal 1Kg. 0.50 0.50 0.50 Sazonador 1Kg. 6.50 6.10 2.80 Tomate 1Kg. 1.50 0.80 1.99 Yuca 1Kg. 0.60 0.50 0.99 Zanahoria 1Kg. 0.80 0.60 1.20 Elaboración propia Se observa que el supermercado Metro a pesar de identificarse por precios baratos, es mucho más costoso que Minka y la Parada en la gran mayoría de los insumos. Sin embargo, considerando que se desea ofrecer un producto adecuado se opta por que las compras se realicen en Minka. En el caso del aceite, dada la cantidad de productos, se consultó a la empresa concesionaria de alimentos Servi Chavín Super Chef S.C.R.L. y sugirió un consumo entre 15 y 20 litros por día para cada local. 82 Todos los precios inc. IGV a excepción de los vegetales en la zona denominada “La Parada”. Muestra tomada el 10 de agosto de 2006. 70 Los jarabes para gaseosa se comprarán en tanques a la empresa Corporación José R. Lindley S.A. la cual cuenta con las marcas más reconocidas del mercado. Un tanque rinde aproximadamente 19 litros que equivale a 420 vasos de 12 onzas y cuesta S/. 490.00 incluido impuesto. Los insumos para helados se comprarán a la empresa Fibat S.R.L. la cual es proveedora de los locales de comidas rápidas más importantes de Lima. Esta firma brindará los insumos requeridos para la elaboración de helados en barquillos los cuales costarán S/. 0.50 la unidad. En el caso de los postres, en la Tabla 4.6: Costo de Postres se muestran los costos Tabla 4.6: Costo de Postres Postres Porciones Valor Venta IGV Costo Venta Cheesecake 15 35.714 6.786 42.50 Chifón 20 15.126 2.874 18.00 Pie de manzana 12 21.849 4.151 26.00 Torta de nueces 18 31.513 5.987 37.50 Torta de chantilly 18 33.193 6.307 39.50 Torta de manjar 18 29.748 5.652 35.40 Torta de chocolate 18 23.950 4.550 28.50 Elaboración propia 71 Finalmente en la Tabla 4.7: Costo de producción se muestran los costos de producción para cada producto Tabla 4.7: Costo de producción 83 Productos Costo de Producción P1 Pollo frito por piezas 1.620 P2 Filete de pollo 1.191 P3 Sandwich de pollo 1.478 P4 Nuggets o pedazos de pollo 1.220 P5 Pollo frito picante 1.636 P6 Ensaladas en base a pollo 1.627 P7 Papas fritas 0.042 P8 Yuquitas fritas 0.504 P9 Puré de papa 0.003 P10 Ensalada de col 0.258 P11 Helados 0.500 P12 Cheesecake 2.381 P13 Chifón 0.756 P14 Tortas 1.644 P15 Pie de manzana 1.821 P16 Gaseosas 0.980 Elaboración Propia 4.2.5 Factor maquinaria El correcto plan de requerimientos para equipos y maquinarias permitirá la mejor distribución del área de trabajo. En el ANEXO 9: Relación maquinaria – productos, se aprecia la lista de equipos utilizados para la elaboración de los productos: a. Freidora a Presión Una máquina freidora a presión, permite de un modo más rápido cocinar a temperaturas elevadas mientras se sellan los alimentos con sus jugos entre 60° a 205°C. Al ser una operación automática, permite un mayor ahorro de tiempo y energía. 83 Ver ANEXO 8: Costo de insumos. Tabla A8.3: Costo de producción. 72 Se debe evaluar el tamaño óptimo de la máquina para lo cual se proponen las siguientes alternativas en la marca Henny Penny (marca reconocida a nivel mundial en freidoras para establecimientos de comidas rápidas): Tabla 4.8: Freidoras a presión Henny Penny Capacidad (Kg.) 5.7 BTU KW 80,000 23.4 Gas High Volume Pressure Fryer PFG – 691 11.0 100,000 29.0 Electric Pressure Fryer PFE – 500 6.3 - 13.5 Electric Pressure Fryer PFE – 561 8.2 - 11.25 Electric High Volume Pressure Fryer PFE – 591 11.0 - 17.0 Modelo Gas Pressure Fryer PFG – 600 Fuente: http://www.hennypenny.com/pd/pd2.phtml?formTarget=pressfry Elaboración propia Para estimar la máquina más eficiente se calculó en la Tabla 4.9 que el peso total de pollo requerido en un día y por local será de 243 Kg. para el año 2016, considerando que un día está compuesto por 12 horas y la cocción máxima es de 15 minutos, será suficiente contar para cada local con una máquina PFG-600 Gas pressure fryer llegándose a utilizar hasta un 94.7% de su capacidad en el último año. Las dimensiones son: Ancho: 46 cm. Largo: 100 cm. Alto: 160 cm. Proveedor: Henny Penny Perú Fabricante: Henny Penny Producto: PFG-600 Gas pressure fryer Precio: USD 9075.00 + IGV Características generales: Ver ANEXO 10A Tabla 4.9: Consumo diario para el año 2016 de pollo Producto Consumo diario Unid / pedido Unid / Peso / Peso total / día día unid. (Kg.) y local (Kg.) Pollo frito 963 2 1,926 0.120 115.57 Filete grande 380 1 380 0.150 28.53 Filete normal 689 1 689 0.100 34.43 Nuggets Total 224 6 1,344 0.120 80.65 259.17 Elaboración propia 73 b. Freidora Abierta Los freidores abiertos automáticos se usan para cocinar gran variedad de productos, grandes volúmenes con mayor eficiencia. Esta máquina se utilizará para la elaboración de papas y yuquitas fritas las cuales están presentes en un 16.12% de las ventas, se plantean las siguientes alternativas también de la marca Henny Penny: Tabla 4.10: Freidoras abiertas Henny Penny Modelo Electric High Volume Open Fryer OFE – 291 Capacidad (Kg.) 9.5 Calentamiento KW Inmersión eléctrica 17.0 High Volume Open Fryer OFG – 391 Gas 11.0 100,000 BTU 29.0 Single Well Electric OFE – 321 6.8 Inmersión eléctrica 14.4 Two Well Electric OFE – 322 13.6 Inmersión eléctrica 28.8 Three Well Electric OFE – 323 20.4 Inmersión eléctrica 43.2 Single Well Gas OFG – 321 6.8 85,000 BTU 14.4 Two Well Gas OFG – 322 13.6 170,000 BTU 28.8 Three Well Gas OFG – 323 20.4 255,000 BTU 43.2 Fuente: http://www.hennypenny.com/pd/pd2.phtml?formTarget=openfry Elaboración propia De modo similar a la evaluación de los pollos, se observa en el análisis de la Tabla 4.11 que el peso total día y local para el año 2016 sería de 248 Kg. sin embargo dado que el tiempo máximo de fritura es de 10 minutos se tiene que la mejor opción será el OFG-321 Single well open fryer de modo que con su capacidad de 6.8 Kg. satisfaga este requerimiento. Sus dimensiones son: Ancho: 45 cm. Largo: 95 cm. Alto: 117 cm. Proveedor: Henny Penny Fabricante: Henny Penny Producto: OFG-321 Single well open fryer Precio: USD 10,340.00 + IGV Características generales: Ver ANEXO 10B 74 Tabla 4.11: Consumo diario para el año 2016 de papas y yuquitas fritas Producto Papas fritas Consumo Peso/ unid Peso total/día y diario (Kg.) local (Kg.) 1,101 0.16 88.10 353 0.25 44.17 Yuquitas fritas Total 132.28 Elaboración propia c. Cocina Industrial con plancha para parrilla Se prefiere una cocina industrial con parrilla para la preparación de productos. Las hornillas serán utilizadas para la cocción de agua y la preparación del puré de papas que representa un 4.64% de la demanda. Se presentan las siguientes alternativas: Tabla 4.12: Cocina industrial de 36” American Range Modelo 36” AR12G-4B AR24G-2B AR4B-12RG AR-6 4 2 4 6 12” 24” 12” - BTU 183,000 139,000 203,000 227,000 KW 53.63 40.73 59.49 66.52 Imagen Número de hornillas Tamaño de plancha Fuente: http://www.zama-enterprise.com/SearchResult.aspx?CategoryID=110 Elaboración propia La cocina que se escogió es el modelo es AR12G-4B porque ofrece cuatro hornillas que cumplen la necesidad. Adicionalmente se tendría una plancha pequeña de 12” para generar otros platos posteriormente. Sus dimensiones son: Ancho: 90 cm. Largo: 87 cm. Alto: 140 cm. Proveedor: Zama Enterprises Corp. Fabricante: American Range Producto: AR12G-4B Heavy Duty Commercial Range - Standard Oven Base Precio: USD 1,717.00 (EE.UU.) Características generales: Ver ANEXO 10C 75 d. Máquina de helados Los helados son un producto representativo con 8.96% de la demanda. Se plantea un equipo de la marca Carpigiani por su reconocimiento mundial desde 1946 en Italia. Para esto se tienen las siguientes alternativas: Tabla 4.13: Máquinas de helados de crema Carpigiani Modelo Tamaño de tanque (qts) Dimensiones 84 (m) Cantidad de combinaciones Peso Neto (lbs) UC-711 G/P 10 0.45 x 0.83 x 0.73 1 218 UC-1131 G/P 8x2 0.45 x 0.90 x 0.73 3 320 UF-253 G/P 18x2 0.55 x 0.85 x 1.40 3 700 UF-263 G 18x2 0.55 x 0.85 x 1.40 3 700 UF-820 E 40x2 0.73 x 1.03 x 1.40 3 970 Fuente: http://www.carpigiani-usa.com/soft_serve_freezers.php Elaboración propia Todas presentan refrigeración de agua o aire, la disponibilidad puede ser del tipo gravedad o por bomba y alarma de mezcla baja. Se plantea una máquina de doble sabor para la elaboración de hasta tres combinaciones diferentes. Dado que la demanda por día según la Tabla 4.1: Demanda requerida de productos en unidades de venta es de 758 unidades se cree conveniente una máquina pequeña. Se entiende entonces que el modelo UC-1131 G/P es el ideal. Sus dimensiones son: Ancho: 45 cm. Largo: 90 cm. Alto: 73 cm. Proveedor: Zama Enterprises Corp. Fabricante: Coldelite/Carpigiani Producto: UC-1131P Soft Serve Ice Cream Machina 320 (4 oz) Precio: USD 11,995.00 (EE.UU.) Características generales: Ver ANEXO 10D 84 El orden en las dimensiones son: Ancho, Profundidad y Alto. 76 e. Exhibidor para productos calientes El display o exhibidor se coloca sobre las mesas de empaque detrás del mostrador y deja a los clientes ver los productos calientes, existen modelos de uno o más niveles que suministran calor y humedad que son de vital importancia para mantener la calidad del producto. Dado que el mantenimiento en caliente de los productos por periodos largos puede generar esporas de Cl. Perfringes, B. Cereus y multiplicación de microorganismos será necesario contar con equipos sofisticados para lo cual se recurre a las alternativas que presenta Henny Penny: Tabla 4.14: Exhibidores para productos calientes Henny Penny Dimensiones 85 (m) Exhibidor Counter Warmer HCW – 5 2 Niveles Si 1.55 x 0.84 x 0.76 Volúmen útil (m3) 1.5 Exhibidor Counter Warmer HCW – 8 Si 2.44 x 0.84 x 0.76 2.4 Modelo Fuente: http://www.hennypenny.com/pd/pd2.phtml?formTarget=dcwarmers Elaboración propia Se considerará el exhibidor HCW-8 Two tier, eight pan que permitirá soportar grandes cargas de clientes a la vez conservando los productos de la mejor manera. Sus dimensiones son: Ancho: 244 cm. Largo: 76 cm. Alto: 84 cm. Proveedor: Henny Penny Fabricante: Henny Penny Producto: HCW-8 Two tier, eight Precio: USD 12,860. 00 + IGV Características generales: Ver ANEXO 10E f. Exhibidor para productos fríos En este caso se plantea un exhibidor pequeño de mesa tipo refrigeradora de exhibición para los productos P12, P13 P14 y P15 (que representan el 16.04% de la demanda) y ofrecerlos a la vista del cliente. En mayor proporción la exhibición se dará 85 El orden en las dimensiones son: Ancho, Profundidad y Alto. 77 en la mesa de atención al público. Las siguientes alternativas de la marca True Food Service. Tabla 4.15: Exhibidores para productos fríos True Food Service Modelo Capacidad (m2) Dimensiones 86 (m) Número de estantes GDM-5 0.45 0.60 x 0.59 x 0.93 2 GDM-5-PT 0.45 0.60 x 0.60 x 0.93 2 GDM-5-PT-S 0.45 0.60 x 0.60 x 0.93 2 GDM-7 0.63 0.60 x 0.62 x 0.98 2½ GDM-9 0.81 0.90 x 0.56 x 0.99 2½ Fuente: http://www.zama-enterprise.com/SearchResult.aspx?CategoryID=117 Elaboración propia Considerando que los postres pueden ser almacenados en la refrigeradora industrial; se requerirá la opción más económica: GDM-5. Sus dimensiones son: Ancho: 60 cm. Largo: 59 cm. Alto: 93 cm. Proveedor: Zama Enterprises Corp. Fabricante: True Food Service Producto: True GDM-5 Glass Door Merchandiser True GDM-5 Glass Door Merchandiser Precio: USD 986.00 (EE.UU.) Características generales: Ver ANEXO 10F g. Refrigerador Industrial Se denomina así a un grupo de cámaras climatizadas que pueden conservar productos a diferentes temperaturas a la vez en frío como el pollo crudo, papas, salsas entre otros. Se ha propuesto la marca Hoshizaki America Inc. por su reputación a nivel mundial: 86 El orden en las dimensiones son: Ancho, Profundidad y Alto. 78 Tabla 4.16: Refrigerador industrial de temperatura dual Hoshizaki América Modelo Imagen Capacidad BTU RFH2 - SSB (HD) Dos secciones de temperaturas duales 3 con capacidad de 0.63m cada sección 2,740 RFH3 - SSB (HD) Tres secciones de temperaturas duales con capacidad de 0.63m3 cada sección 3,260 Fuente: http://www.zama-enterprise.com/hoshizaki/Spec/reachins/RFH23SSBHD.pdf Elaboración propia Considerando las condiciones necesarias de recepción de los insumos con los proveedores, el producto deberá llegar en condiciones óptimas requiriendo de espacio suficiente para la gran demanda diaria proyectada, de este modo se tiene que la mejor alternativa es el TEMPGUARD Dual Temps RFH3 - SSB (HD). Sus dimensiones son: Ancho: 210 cm. Largo: 86 cm. Alto: 215 cm. Proveedor: Zama Enterprises Corp. Fabricante: Hoshizaki America Inc. Producto: TEMPGUARD Dual Temps RFH3 - SSB (HD) Precio: USD 8,509.00 (EE.UU.) Características generales: Ver ANEXO 10G h. Tostadora Industrial Para el proyecto se plantea un tostador rápido y con amplia capacidad. Se considera también un equipo de alto uso (industrial) que permita un alto rendimiento del mismo. El producto seleccionado es el siguiente: 79 Proveedor: www.chefdepot.net Fabricante: Commercial Toaster Producto: CDWCT800 Precio: USD 348.95 (EE.UU.) Características generales: Ver ANEXO 10H i. Horno Microondas Industrial Se requerirá un horno microondas para el calentamiento de las comidas de modo regular. Debido a esto, se requiere un equipo industrial con capacidad normal (1.2 pies3). El producto seleccionado es el siguiente: Proveedor: Zama Enterprises Corp. Fabricante: Amana Producto: 1000 Watts Heavy Duty Microwave Oven (RCS10MPS) Precio: USD 594.00 (EE.UU.) Características generales: Ver ANEXO 10I j. Campana Extractora Es la unidad de ventilación, que a la vez extrae el calor y olor, inyectando aire a las maquinas. De este modo, el ambiente de trabajo no se contaminará con gases y el producto no se verá afectado. Este equipo está considerado en el plan de obra del proyecto. k. Mesa Múltiple Esta mesa será utilizada en diferentes funciones como: empanizado, marinado, preparación de cremas, ensaladas, entre otros. Asimismo, en esta mueble se ubicará la tostadora. Las dimensiones serán: Ancho: 200cm Largo: 120 cm. Alto: 75 cm. El costo de esta mesa está alrededor de USD 200.00 según nos comentó la compañía Indumecc S.A. 80 l. Dispensa Se requiere de una dispensa para el almacenaje de insumos como condimentos, azúcar, entre otros. Su tamaño es de vital importancia debido a la gran cantidad de productos a guardar por lo que se sugiere un área de almacenaje de 6m2. m. Mostrador El mostrador será un módulo que divida el área de cocina y atención al público. Este deberá tener un ancho no menor a un metro y el largo dependerá del diseño del área de atención (este espacio deberá cubrir dos máquinas registradoras y la zona de entrega). n. Lavaderos Como los productos del proyecto son alimentos, se deberá contar con un área de lavado de manos y productos es por ello que se consideran dos lavaderos. 4.2.6 Cálculo de los requerimientos de área Por el método de Guerchet 87 se establece los espacios requeridos para cada área productiva (almacén y cocina). En la siguiente tabla se muestran todas las máquinas, equipos y almacenes requeridos así como sus dimensiones (en metros) y su número de lados (N): 87 DÍAZ GARAY, Bertha. Disposición de Planta. Fondo de Desarrollo Editorial de la Universidad de Lima. Lima. 2001. Pág. 344p. 81 Tabla 4.17: Datos generales de las unidades Equipos N Ancho (m) Largo (m) Alto (m) A Freidora a presión 1 0.46 1.00 1.60 B Freidora abierta a gas 1 0.45 0.95 1.17 C Cocina industrial 1 0.90 0.87 1.40 D Máquina de helados 1 0.45 0.90 0.73 E Exhibidor para productos calientes 2 2.44 0.76 0.84 F Exhibidor para productos fríos 1 0.60 0.59 0.93 G Refrigerador industrial 1 2.10 0.86 2.15 K Mesa múltiple 2 2.00 1.20 0.75 L Dispensa 1 2.00 3.00 2.50 N Lavaderos 1 1.00 1.00 0.80 N Lavaderos 1 1.00 1.00 0.80 Elaboración propia Nota: No se consideró la tostadora, horno microondas, la campana extractora y el mostrador, porque los dos primeros se ubican sobre la mesa múltiple, el tercero en el techo y el último se adecuará al diseño de la cocina en general como límite al área de atención. En base a esta información y tomando como premisa que el factor “k” denominado coeficiente de evolución será de 0.15 88 , se logra determinar que el área necesaria debe ser de 43m2 según se muestra en la Tabla 4.18: Área requerida según Guerchet. 88 DÍAZ GARAY, Bertha. Disposición de Planta. Opus Cit. 82 Tabla 4.18: Área requerida según Guerchet Equipos Ss Sg Se St A Freidora a presión 0.46 0.46 0.14 1.06 B Freidora abierta a gas 0.43 0.43 0.13 0.98 C Cocina industrial 0.78 0.78 0.23 1.80 D Máquina de helados 0.41 0.41 0.12 0.93 E Exhibidor para productos calientes 1.85 3.71 0.83 6.40 F Exhibidor para productos fríos 0.35 0.35 0.11 0.81 G Refrigerador industrial 1.81 1.81 0.54 4.15 K Mesa múltiple 2.40 4.80 1.08 8.28 L Dispensa 6.00 6.00 1.80 13.80 N Lavaderos 1.00 1.00 0.30 2.30 N Lavaderos 1.00 1.00 0.30 2.30 Total 42.82 Elaboración propia El área requerida puede resultar disminuida considerando que muchas de las máquinas son trabajadas a la vez por un único operario pudiendo agruparse. 4.2.7 Factor Hombre Se dará una especialización por tipo de proceso (operación) que consiste en el entrenamiento previo al personal (mínimo: un mes) para que puedan aprender el manejo de los equipos (muchos de ellos automáticos) de modo que el producto final siempre resulte estándar (en porciones y velocidades de atención). Se ha identificado seis tipos de tareas para brindar al público los productos a ofrecer por local: - Cocinero: Este se ubicará en el área de cocina, será el encargado de la preparación de los alimentos. - Packers: Persona ubicada en el mostrador y tiene como función el abastecimiento de los productos para la venta: retirará los productos terminados (del exhibidor u otro punto) para ponerlos en una bandeja en el mostrador. - Mesero: Tendrá como función el llevar la(s) bandeja(s) del cliente a su mesa, también realizará la limpieza del área de atención al público. - Cajero: Será la persona encargada de cobrar al cliente el monto de su pedido. 83 - Drivers: Transportará los pedidos por teléfono al lugar que indique el cliente utilizando una moto. - Animadora: Dado que se desea dar una elevada atención a los niños, se requerirá de una persona de carácter agradable y risueño que entretenga a los menores del mejor modo. Estas tareas serán realizadas por todos los trabajadores, es decir, un empleado del área de empaques también deberá conocer las funciones de caja y de este modo reemplazar a sus compañeros frente cualquier inconveniente. 4.2.8 Distribución General Conocidos los espacios físicos con el factor maquinaria, se analizará la disposición de planta mediante la tabla relacional. Para su construcción es necesario contar con la tabla de valor de proximidad. A continuación se muestra su escala de valores: Tabla 4.19: Escala de valores de proximidad 89 Código Valor de proximidad A Absolutamente necesario E Especialmente necesario I Importante O Normal u ordinario U Sin importancia X No recomendable Fuente: Disposición de planta A continuación se detallan 4 razones existentes en la relación para el proceso de producción: Tabla 4.20: Razones de relación de una unidad con otra Número Razón 1 No se desea manipuleo y/o es la continuación del proceso 2 Mismo operario 3 Por no ser necesario 4 Por la limpieza de la zona Elaboración propia 89 DÍAZ GARAY, Bertha. 174p. 84 De la Tabla 4.19: Escala de valores de proximidad, Tabla 4.20: Razones de relación de una unidad con otra y el ANEXO 9: Relación maquinaria – productos se tiene la siguiente tabla: Tabla 4.21: Tabla relacional A Freidora a presión A 2 E 2 B Freidora abierta a gas X 3 E 2 X 3 C Cocina industrial U 3 X 3 U 3 D Máquina de helados E F Exhibidor para productos calientes Exhibidor para productos fríos U 3 I 2 I 2 A 1 I 2 U 3 U 3 E 2 O 3 U 3 U 3 O 3 U 3 U 3 U 3 U 3 U 3 E 2 U 3 U 3 U 3 U 3 I 2 L Dispensa O 3 U 3 U 3 U 3 U 3 A 1 U 3 U 3 A 1 A 1 O 3 U 3 K Mesa múltiple O 3 U 3 U 3 O 3 U 3 U 3 U 3 G Refrigerador industrial U 3 U 3 I 2 E 2 N Lavaderos A 2 N Lavaderos Elaboración propia Por lo anterior, es necesario graficarlo de acuerdo a su valor de proximidad. Para la construcción del diagrama relacional de recorrido y/o actividades se tiene que identificar previamente el valor de proximidad mostrado en la siguiente tabla: 85 Tabla 4.22: Tabla código de las proximidades Código Valor de proximidad Color A Absolutamente necesario Rojo E Especialmente necesario Amarillo I Importante O Normal u ordinario U Sin importancia X No recomendable Verde Azul --Negro Elaboración propia Gráfico 4.3: Diagrama relacional de recorrido G N A C N B K LK E F D Elaboración propia Finalmente se tiene la disposición práctica de planta real en un área de 40.8m2 (se obtiene un ahorro de casi 5% de espacio físico respecto al teórico). Asimismo también se está considerando el módulo de atención que para la evaluación de Guerchet fue exceptuado. 86 N Gráfico 4.4: Disposición práctica de cocina y almacén B C N A L G K D F E Escala 1:20 Elaboración propia La propuesta plantea que el área de almacén y cocina se ubiquen en la esquina derecha posterior. Se considera pasadizos internos de un metro mínimo y una división interna hacia el área de los packers. El largo del mostrador será mayor a los cinco metros que satisfacen los requerimientos de uso. 4.2.9 Factor Movimiento El movimiento será de tipo humano, el trabajador se encargará del manipuleo del material en proceso. Para este logro se debe considerar los siguientes principios: 87 a. Principio de sistemas El manejo de los materiales se dará desde su almacenamiento con el área de procesos (la cocina) ya que se encuentran en el mismo espacio físico. b. Principio de aprovechamiento de espacios Tanto en el refrigerador industrial como en la dispensa se considerarán repisas al igual que en la mesa múltiple para obtener el máximo provecho del espacio cúbico. c. Principio de estandarización Dado que los productos son comidas rápidas, las porciones serán estandarizadas y pesadas como se observan en los DOP de los productos (Ver ANEXO 7: Diagrama de Operaciones de los productos en estudio). d. Principio ergonómico Los equipos o máquinas estarán agrupados dependiendo de la persona a utilizar considerando los lados de atención, manipulación, talla del operario, entre otros. e. Principio de flexibilidad Es necesario considerar este principio para atender órdenes especiales de clientes y sientan un máximo grado de satisfacción. 4.3 TAMAÑO DE PLANTA Este estudio permite conocer el tamaño óptimo de los locales de manera global para atender al público definido en el Estudio de Mercado. Dado que se tiene la disposición óptima de cocina falta concretar el tamaño de planta con las áreas de atención y administrativas. 4.3.1 Factores condicionantes Los principales factores que condicionarán el proyecto son los siguientes: 88 a. Relación Tamaño - Mercado En función al mercado se podrá estimar el tamaño necesario para cubrir la demanda a satisfacer el cual inicialmente es para 523,514 personas en el año 2007 hasta 812,142 personas para el año 2016. b. Relación Tamaño - Tecnología La tecnología necesaria para el proyecto es estándar y esta presente en gran porcentaje de establecimientos de comidas rápidas por lo que no existe limitación al respecto. Aunque no representa dificultad, se mostró en el ANEXO 9: Relación maquinaria – productos que los equipos por lo general son importados y se verá en función de sus resultados en el Capítulo VI: Estudio Económico y Financiero. c. Relación Tamaño – Punto de Equilibrio Este factor es importante porque permite conocer el tamaño general y capacidad de los locales en base al mercado a atender en un espacio óptimo. Para determinar la capacidad normal del proyecto, bajo condiciones de días y horas de asistencia detalladas en el capítulo anterior se puede encontrar el momento crítico (mayor afluencia de clientes): Tabla 4.23: Factor de Afluencia DIAS De Lunes a Fines de Viernes semana Entre las 12:00 – 15:00hrs 5.87% 12.34% 11.26% 3.00% 32.47% Entre las 15:00 – 18:00hrs 3.74% 7.85% 7.16% 1.91% 20.66% Entre las 18:00 – 21:00hrs 5.07% 10.66% 9.72% 2.59% 28.04% Más de las 21:00hrs 3.40% 7.15% 6.53% 1.74% 18.82% Total 18.08% 38.01% 34.68% 9.23% 100.00% HORARIO Feriados Cualquier día en general Total Elaboración propia Estos porcentajes se obtienen del cruce de las tablas: Tabla 3.11: Repartición porcentual del consumidor por días y la Tabla 3.12: Repartición porcentual del consumidor por horarios. Se observa que el momento de mayor concentración son los fines de semana entre las 12 y 15 horas del día con un 12.34%. 89 Considerando la demanda insatisfecha de la Tabla 3.22: Análisis Oferta – Demanda se utilizará el Momento de mayor afluencia (demanda de los fines de semana entre las 12:00 y 15:00hrs para cada año) para determinar la cantidad de mesas a instalar por local. Como premisa se considera que por ser una cadena de comidas, el proyecto deberá contar por lo menos con dos locales como se muestra en la siguiente tabla: Tabla 4.24: Número de locales y mesas requeridas Año Demanda a satisfacer Momento de mayor afluencia En el periodo Mesas de una hora requeridas No. Locales Mesas por local A atender Instaladas 2007 523,514 209 52 2 26 40 2008 549,689 220 55 2 27 40 2009 577,174 231 58 2 29 40 2010 606,033 242 61 2 30 40 64 2 32 40 67 2 33 40 70 2 35 40 74 2 37 40 77 2 39 40 81 2 41 40 2011 2012 2013 2014 2015 2016 636,334 668,151 701,559 736,637 773,468 812,142 254 267 281 295 309 325 Elaboración propia Para determinar el número de mesas requeridas, se entenderá que cada mesa está compuesta por cuatro sitios, en el año hay 360 días y que un fin de semana está compuesto por dos días. Es decir, se requerirán para el proyecto de 2 locales de 40 mesas cada uno. d. Relación Tamaño - Inversión La inversión es factor fundamental para la magnitud de proyecto que se dará para dos locales de comidas rápidas y en el Capítulo VI: Estudio Económico y Financiero se determinará el porcentaje de endeudamiento al que estará expuesto el proyecto. 90 4.3.2 Disposición de planta general Considerando 40 mesas, las cuales tendrán 80 cm. de lado se demandará según Guerchet 3.68 m2 cada mesa, de modo que en total se requerirá de 148 m2 en el área de atención 90 . Adicionalmente a este espacio, se agrega la zona destinada al entretenimiento infantil dentro del área de atención al público. Se trató con la empresa Cosas de Niños las conocidas piscinas de pelotas con laberintos incluidos. En el ANEXO 11: Costo de los juegos infantiles, se muestran dos alternativas de piscinas de pelotas:   Alternativa 1: 35 m2, precio USD 9,980 + IGV Alternativa 2: 16 m2, precio USD 6,500 + IGV Se prefiere la primera alternativa pese al factor precio porque representa el doble de espacio que la alternativa 2, así se satisface a mayor cantidad de niños. Como se ha venido explicando en el proyecto, se muestra gran preferencia por el segmento infantil y la alternativa 1 representará el logro de este objetivo. Por lo tanto, el tamaño óptimo para cada local del proyecto evaluando todos los criterios necesarios son: 90 También se consideró para este cálculo un valor “k” de 0.15. 91 Tabla 4.25: Programación de áreas requeridas Capacidad (Personas x Ambiente) Cantidad Área de mesas 160 Cocina y atención 11 Juegos infantiles 10 1.00 SS.HH. damas 3 1.00 SS.HH. caballeros 3 1.00 Estacionamiento 10 10.00 Ambiente (Por niveles) Dimensiones (m) Área (m2) Total (m2) Ancho Largo 1.00 - - 148.00 148.00 1.00 - - 41.00 41.00 - - 35.00 35.00 2.00 2.40 4.80 4.80 2.00 2.40 4.80 4.80 2.50 4.50 11.25 112.50 PARCIAL 1º NIVEL 346.10 Primer nivel Segundo nivel Área de oficinas 4 1.00 6.80 8.90 60.52 60.52 Of. Gerencia 1 1.00 3.20 5.45 17.44 17.44 SS.HH. 1 1.00 1.20 2.35 2.82 2.82 PARCIAL 2º NIVEL 80.78 Elaboración propia El área administrativa se considera sólo en uno de los dos locales y requiere de 80.78m2. Adicionalmente se está considerando los espacios destinados a servicios higiénicos, depósito de limpieza y el estacionamiento. Se tiene entonces que las áreas requeridas son de 426.88 m2 (Local Principal) y 346.10 m2 (Segundo Local). Seguidamente se muestran las propuestas de diseño de los locales en tres planos diferentes: dos locales de venta (con diferentes propuestas para que el inversionista no se sienta limitado a un único formato) y un plano de las instalaciones de las oficinas. 92 En el ANEXO 12: Presupuesto referencial de construcción se tiene un detalle de los costos por local, ver la siguiente tabla: Tabla 4.26: Costos de construcción Construcción (US $) Acabado de primera 91 Acabado moderado 92 Local Principal Segundo Local Total 185,753.39 150,602.63 336,356.02 106,720.00 86,525.00 193,245.00 Elaboración propia Se observa que las diferencias de inversión entre el acabado moderado frente al acabado de primera representa un 42.6%. Dado que el proyecto se enfoca al público de NSE B y C, se opta por la segunda opción. 4.4 LOCALIZACION La correcta localización conllevará a una mejor rentabilidad del proyecto y determinará en gran medida el éxito o fracaso del proyecto. Un 9.3% de los encuestados considero como factor importante una buena ubicación 93 , entonces se utilizará dos métodos para esta evaluación: ranking de factores y accesibilidad absoluta. 4.4.1 Ranking de factores Los factores de localización apropiados a considerar por el giro de comidas rápidas son: - F1 - Costos de terreno: La estratificación de precios por terreno es notoria y diversa en los distritos en estudio. Se considera una ponderación media debido a que la inversión se ve directamente afectada por este factor; los precios de los terrenos pueden fluctuar desde USD 100 por m2 de compra hasta un alquiler que oscila entre USD 30 a 35 por m2 - mes como es el caso de MegaPlaza (Independencia). 91 Acabado de primera considera: cerámicos importados, madera de primera, cristales, aparatos de color, griferías pesadas. 92 Acabado moderado: considera materiales de procedencia nacional. 93 Ver Gráfico 3.4: Repartición porcentual de factores a considerar para el proyecto. 93 - F2 - Nivel de accesibilidad: Considerando que el mercado objetivo esta compuesto por personas del NSE B y C es necesario contar con vías aledañas de transporte público y privado. Asimismo, es importante el estado de las rutas así como de estacionamientos cercanos. La ponderación para este factor es alta. - F3 - Impuestos y Tributos: Este criterio afecta al estudio de inversión económico del proyecto, los impuestos y tributos a efectuarse están correlacionados directamente con la zona a implantar la cadena de comidas rápidas es por ello que se considera una ponderación media. - F4 - Mercado Objetivo: Es un factor importante en el estudio, para considerar la mejor ubicación se tiene en cuenta el número de clientes potenciales que consumirá el servicio, éstas cifras se encuentran cuantificadas en el Estudio de Mercado. A mayor público objetivo, mayor preferencia en la ubicación del proyecto; es por ello que se considera una ponderación media. - F5 - Nivel de Desarrollo Comercial: La afluencia de personas a un determinado lugar disminuye los costos de publicidad, instalar un servicio en un punto estratégico de la ciudad es más rentable que realizarlo en una zona poco estratégica comercialmente; los lugares donde se encuentran ubicados los supermercados, cines y demás tendrán mayor porcentaje de evaluación que los otros; es así que se considera una ponderación alta a este criterio. Este paso permitirá analizar el nivel de importancia de cada uno de los factores y asignarles una ponderación relativa que evalúa la importancia de cada factor respecto a los demás a través de la matriz de enfrentamiento: 94 Tabla 4.27: Matriz de enfrentamiento 94 Factor F1 F2 F3 F4 F5 Conteo Ponderación F1 - 0 1 0 0 1 10% F2 1 - 1 1 0 3 30% F3 0 0 - 0 0 0 0% F4 1 0 1 - 0 2 20% F5 1 1 1 1 - 4 40% Total 10 100% Elaboración Propia Se observa que el Nivel de Desarrollo Comercial es el factor principal con un 40% debido a que los centros comerciales generan mayor consumo que en zonas aisladas. En segundo orden se tiene el Nivel de Accesibilidad con un 30% que denota la importancia del fácil acceso hacia cualquier comercio. La calificación de los factores se observa en la Tabla 4.28. Tabla 4.28: Calificación de factores Calificación Valor Mala 1 Regular 2 Buena 3 Muy Buena 4 Excelente 5 Elaboración Propia En base a las acotaciones previas, se determina el ranking de factores que permitirá ordenar los distritos en estudio desde el más apropiado hasta el menos aconsejado. 94 Se asignará el valor de uno (1) a aquel factor “mas importante” que el factor con el cual es comparado y el valor de cero (0) si el factor analizado es “menos importante” que el factor con el cual es comparado. 95 Tabla 4.29: Evaluación de distritos por Ranking de Factores Factor P F1 Comas San Martín Los Olivos Independencia Calificación Total Calificación Total Calificación Total Calificación Total 0.1 4 0.4 2 0.2 2 0.2 2 0.2 F2 0.3 2 0.6 4 1.2 4 1.2 3 0.9 F3 0.0 2 0.0 4 0 3 0 3 0 F4 0.2 4 0.8 3 0.6 3 0.6 2 0.4 F5 0.4 1 0.4 2 0.8 3 1.2 4 1.6 Total 2.2 Total 2.8 Total 3.2 Total 3.1 Elaboración Propia El método de Ranking de factores indica que el orden de preferencia a ubicar los locales de comida rápida será: Los Olivos (3.2), Independencia (3.1), San Martín de Porres (2.8) y finalmente Comas (2.2). 4.4.2 Método de Accesibilidad Absoluta Considerando la accesibilidad como el 2do. criterio más importante en el Ranking de Factores, es conveniente realizar un profundo análisis para evaluar las mejores ubicaciones de los locales de atención. Para ello se utilizará la matriz de accesibilidad y se utilizará la siguiente fórmula: a ij  pi d ij Sabiendo que: a ij : Accesibilidad del punto c i hacia el c j pi: Población de la localidad c i . d ij : Distancia entre las poblaciones c i y c j (se medirá en Km.) ci: Centro de localidad Se utiliza este método porque concuerda con el criterio: “a mayor población mayor número de ocurrencias”. La accesibilidad total a una localidad c i , se obtiene de la sumatoria de todos los valores de accesibilidad hacia denominaremos a las localidades como se muestra en la tabla: este. Previamente 96 Tabla 4.30: Localidades i de los distritos Distrito Mercado que i gusta del pollo 95 Comas 1 334,210 San Martín 2 291,262 Los Olivos 3 223,500 Independencia 4 104,404 Elaboración Propia Una vez definidos los c i se procede a la elaboración de la Matriz de Distancias 96 . Tabla 4.31: Matriz de Distancias D ij c1 C2 c3 c4 c1 1 2.5 1.8 1.5 c2 2.5 1 0.8 2.0 c3 1.8 0.8 1 1.4 c4 1.5 2.0 1.4 1 Elaboración Propia Según se muestra en la tabla anterior, las distancias corresponden al camino más corto entre un distrito y otro, considerándose el c i como su centro de gravedad y asumiendo que cuentan con vías de comunicación homogéneas. Tabla 4.32: Matriz de Accesibilidad Absoluta a ij c1 c2 c3 c4 c1 334,210 133,684 185,672 222,807 c2 116,504 291,261 364,076 145,631 c3 124,167 279,375 223,500 159,643 c4 69,603 52,203 74,575 104,405 ∑ 644,484 756,523 847,823 632,485 Elaboración Propia Según la Matriz de Accesibilidad Absoluta, los distritos convenientes para el establecimiento del servicio son Los Olivos y San Martín de Porres (como última opción el distrito de Independencia). En ambas evaluaciones, Los Olivos fue considerado la mejor alternativa de acuerdo a la evaluación del Ranking de Factores concluyéndose que este distrito es el seleccionado para uno de los locales. 95 96 Ver Tabla 3.14: Población de los distritos en estudio que gusta del pollo en comidas rápidas. Ver ANEXO 13: Mapa distrital de Lima Metropolitana. 97 Sin embargo, para la selección del segundo distrito se escoge a Independencia (segunda mejor opción en el Ranking de Factores) porque a pesar de contar con una población pequeña (principal motivo de descalificación en la Matriz de Accesibilidad), los principales medios de comunicación terrestre de Lima Norte cruzan en su mayoría este distrito, además actualmente es considerado el principal centro de actividades comerciales de Lima Norte. 98 CAPITULO V : ESTUDIO ORGANIZACIONAL Y LEGAL En el Estudio Organizacional y Legal se definirá los criterios para enfrentar el análisis de la organización y aspectos legales, se presentará una organización funcional de la empresa donde muestre: estructura, dirección y control de funciones así como los tramites para inscribirla y solicitud de los permisos de ley. 5.1 DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Se considera una estructura y diseño organizacional tanto vertical como horizontal. La dimensión vertical describe la unidad de mando principal, así como el grado de responsabilidad – autoridad de cada nivel inferior mientras que la dimensión horizontal muestra la división del trabajo por área. La departamentización es de tipo funcional porque agrupa actividades de acuerdo a funciones que se realizan: - Contabilidad y Finanzas - Compras y Logística - Operaciones (cuyo encargado es el Jefe de Tienda): Cocina, Ventas, Seguridad, Mantenimiento y Limpieza. El enfoque de contingencia al diseño de la organización, es un modelo adhocrático caracterizado por su gran diferenciación horizontal, poca vertical, descentralización y gran flexibilidad que exige a los miembros una completa adaptación a las condiciones del entorno en el que actúan (orientados a la innovación, creatividad y ajustable a las necesidades de los clientes). El área administrativa laborará de lunes a viernes de 9.00am a 6.00pm mientras que el área operativa se adecua para satisfacer a los comensales (12pm – 12am) estableciéndose dos (2) turnos de la siguiente manera: 1° Turno: 11:30am – 6:00pm 2° Turno: 6:00pm – 12:30am Los trabajadores contarán con un contrato indefinido con la remuneración correspondiente según dicten los estatutos y convenios, teniendo en cuenta las horas 99 extras que se puedan realizar. Previamente pasarán por un período de prueba de 15 días donde se determinará si es contratado o no y su valía para el puesto de trabajo asignado. 5.2 - DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES Gerencia General (1) Encargada de la definición de los lineamientos y política de la organización coordinando la elaboración y ejecución el plan estratégico anual de la empresa, así como también delegando responsabilidades (previa evaluación) a los representantes en cada área que conforman la empresa. - Secretaría (1) Recibir, revisar, registrar, clasificar, distribuir, archivar y controlar la documentación que ingresa y sale de la empresa. Redactar y transcribir documentación que solicita directamente el área administrativa. Organizar y coordinar reuniones. Atender las llamadas telefónicas tanto a clientes como proveedores. - Contabilidad y Finanzas (1) Planea, programa, presupuesta, organiza, coordina, supervisa y controla los recursos financieros, conforme a los programas establecidos en el presupuesto anual, así como el control a la Tesorería por los ingresos y pagos que realiza por los consumidores y proveedores respectivamente. Asimismo supervisa y controla todas las operaciones contables.  Asistente de Contabilidad y Finanzas (1): Encargado del registro y carga en el sistema de todos los movimientos como: libro caja, registro de ventas, registro de compras, planillas, trámites tributarios; elaboración de informes e indicadores económicos/financieros para exponerlos a la Gerencia. - Compras y Logística (1) Encargada de las requisiciones para la bodega, utensilios, accesorios y todas las áreas en general. Evalúa las cantidades necesarias y trabaja mediante un sistema JIT para materias primas bajo pronósticos. 100 - Jefatura de Tienda (Operaciones) (4): Supervisará el accionar de: Cocina, Ventas, Mantenimiento y Limpieza, Seguridad; evalúa los reportes de gestión, aprueba las compras a realizar a los proveedores y supervisa el cumplimiento del pronóstico de producción diario. Se considera un jefe de tienda por local/turno. - Animadora Infantil (2): Diseñar, crear, desarrollar y coordinar los programas de animación por un turno enfocado a los niños. Organizar programas tematizados para Navidad, Carnaval, Día del Niño y Cumpleaños de los niños-clientes. Presentar y desarrollar shows-concursos buscando la participación de todos los niños presentes. - Cocina Se encuentra subdividida en:  Cheff Encargado (1): Encargado del diseño y elaboración de platos así como realizar la normativa para estandarizar la elaboración de productos y no diferir entre un local y otro. Entregar las indicaciones para la preparación de las órdenes trabajando en conjunto con los Asistentes de Cocina.  Asistentes de Cocina (12): Ejecutan lo dispuesto por el Cheff Encargado en primera instancia, se encargan de elaborar directamente los platos a ofrecer en el día; reciben, clasifican, almacenan y distribuyen los insumos para satisfacer al almacén ubicado en su local según lo indicado por el Jefe de Compras y Logística. Se considera 3 Asistentes de Cocina por local/turno. - Ventas Se encuentra subdividida en:  Packers y Meseros (16): Atender y guiar a los comensales desde el momento de su ingreso al local hasta la salida del mismo, adicionalmente empacar los productos para la entrega en mesa. Coordinar y ejecutar las reservas realizadas para algún evento en particular. Se ha considerado 4 meseros por cada local que 101 atenderá cada uno a 10 mesas (aproximadamente) de 4 personas cada una.  Caja (12): Captar los ingresos por los productos y servicios consumidos en los establecimientos de comidas rápidas, para ello poseen un software cuyos requerimientos son básicamente de rapidez en la atención. Al final del turno el cajero se encarga del corte diario de los ingresos recibidos en efectivo y tarjetas de crédito. Para este tipo de establecimiento se esta considerando tres (3) cajeros por local/turno: 2 para atención a clientes presenciales y 1 para atención por Teléfono y/o Delivery.  Drivers (4): Encargados de transportar los pedidos realizados por Delivery que han solicitado los consumidores desde un espacio físico distinto al establecimiento de comidas rápidas. Se esta considerando un (1) driver motorizados por local/tuno. - Mantenimiento y Limpieza (4): Planea, programa y coordina las actividades relativas al mantenimiento preventivo y correctivo de los locales, instalaciones, equipos, mobiliarios e instrumentos para la elaboración de comidas rápidas en base a pollo. Será necesaria una persona por local/turno. - Seguridad (4): Encargados de la vigilancia externa del establecimiento diurno y nocturno en los 2 locales requiriendo a una persona por local/turno. 102 Grafico 5.1: Organigrama Elaboración Propia Finalmente se resume que el personal requerido para el proyecto se agrupa en: personal administrativo y operacional siendo 5 y 59 respectivamente. En el Gráfico 6.1: Organigrama, se muestra el apoyo de marketing, área que se plantea subcontratar y estará encargada de la imagen institucional, las relaciones públicas así como también recabar y recopilar información necesaria acerca del dinamismo del rubro para que se tome acciones comerciales como: desarrollar nuevos productos a comercializar coordinando con todas las áreas necesarias. 5.3 CALIFICACIÓN DEL PERSONAL Los trabajadores a cargo de la prestación del servicio serán reclutados de acuerdo al siguiente perfil por puesto: - Gerencia General (1) Grado de Instrucción Superior Título Administrador o Ingeniero Industrial Experiencia 5 años de experiencia en cargos similares Otros conocimientos MBA Idioma Dominio de Inglés 103 - - Secretaria (1) Grado de Instrucción Técnico Título Secretaria Bilingüe Computarizada Experiencia 1 año de experiencia en cargos similares Otros conocimientos ----------- Idioma ----------- Jefe de contabilidad y finanzas (1) Grado de Instrucción Superior Título Contador, Economista Experiencia  - - 2 años de experiencia en cargos similares y de finanzas Otros conocimientos Cursos de especialización en el tema Idioma ----------- Asistente de Contabilidad y Finanzas (1): Grado de Instrucción Superior Título Contador, Economista Experiencia Experiencia en cargos similares Otros conocimientos Cursos de especialización en el tema Idioma ----------- Jefe de Compras y Logística (1) Grado de Instrucción Superior Título Ingeniero Industrial Experiencia 2 años de experiencia en cargos similares Otros conocimientos Cursos de especialización en el tema Idioma ----------- Jefatura de Tienda (Operaciones) (4): Grado de Instrucción Superior Título Administrador o Ingeniero Industrial Experiencia 3 años de experiencia en cargos similares Otros conocimientos Idioma Especialización en operaciones en el rubro alimenticio Dominio de Inglés 104 - Animadora Infantil (2): Grado de Instrucción - Universitaria: Psicología, Educación Inicial. Título ---------- Experiencia 1 años de experiencia en cargos similares Otros conocimientos ---------- Idioma ---------- Cocina   - Estudiante Cheff Encargado (1): Grado de Instrucción Superior Título Gastronomía y Arte Culinario Experiencia 3 años de experiencia en cargos similares Otros conocimientos ---------- Idioma ---------- Asistentes de Cocina (12): Grado de Instrucción Superior Título Cocina Experiencia 1 año de experiencia en cargos similares Otros conocimientos ---------- Idioma ---------- Ventas  Packers y Meseros (16): Grado de Instrucción Secundaria completa Título ---------- Experiencia 1 año de experiencia en cargos similares Otros conocimientos ---------- Idioma Inglés básico 105   - - 5.4 Caja (12): Grado de Instrucción Secundaria completa Título ---------- Experiencia 1 año de experiencia en cargos similares Otros conocimientos ---------- Idioma Inglés básico Drivers (4): Grado de Instrucción Secundaria Completa Título ---------- Experiencia 1 año de experiencia en cargos similares Otros conocimientos Contar con licencia BII (Motocicletas) Idioma ---------- Mantenimiento y Limpieza (4): Grado de Instrucción Técnico Título ---------- Experiencia 1 años de experiencia en cargos similares Otros conocimientos Conocimientos en mantenimiento Idioma ---------- Seguridad (4): Grado de Instrucción Secundaria completa Título ---------- Experiencia 2 años de experiencia en cargos similares Otros conocimientos ---------- Idioma ---------- CLASIFICACIÓN DE PERSONAL En la siguiente tabla se clasifica al personal de acuerdo a como impacta en los costos de producción o gastos administrativos dividiéndolos en Mano de obra indirecta (MOI) y Mano de obra directa (MOD). Asimismo en la tabla siguiente se hace referencia a los sueldos del personal requerido para el proyecto. 106 Tabla 5.1: Clasificación del personal Cargo Requerimiento por local - turno* Requerimiento Total Sueldo por cargo (S/.) Sueldo global por cargo (S/.) 3 4 3 1 12 16 12 4 44 800 800 800 800 9,600 12,800 9,600 3,200 35,200 1 1 1 1 1 4 1 2 4 4 15 2,500 2,500 800 500 500 10,000 2,500 1,600 2,000 2,000 18,100 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5 64 7,500 4,000 1,500 2,500 800 7,500 4,000 1,500 2,500 800 16,300 69,600 Mano de obra directa Asistente de Cocina Packers - Meseros Cajero Drivers Total MOD Mano de obra indirecta Jefe de Tienda Cheff Encargado Animadora Mantenimiento y Limpieza Seguridad Total MOI Sueldos administrativos Gerente General Contador - Financiero Asistente de Contabilidad Compras y Logística Secretaria Total Sueldos Administrativos Total Elaboración propia Según el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, los trabajadores percibirán adicionalmente a los 12 sueldos (incluyen las vacaciones remuneradas que le otorgan al trabajador 30 días calendario para su disposición anual) las siguientes partidas: - Gratificación: Los meses de Julio y Diciembre cuyo monto equivale a un sueldo cada uno. - Compensación por tiempo de servicios (CTS): Depósito semestral los meses de Mayo y Noviembre equivalentes al 50% de la remuneración percibida cada uno. - ESSalud: El empleador finalmente deberá abonar un 9% del sueldo del trabajador a ESSalud para que el empleado pueda ser atendido en los centros hospitalarios del Estado si lo requiere. En base a estos criterios y la cantidad de personal requerido analizado en este capítulo, se presenta en la siguiente tabla el resumen de costos por tipo de personal. 107 Tabla 5.2: Costo del personal Sueldos y salarios anuales (S/.) Mano de obra directa Asistente de cocina Packers - Meseros Caja Drivers Total MOD Mano de obra indirecta Jefe de tienda Cheff encargado Animadora Mantenimiento y Limpieza Seguridad Total MOI Mano de obra indirecta Gerente Contador - financiero Asistente de contabilidad Compras y logística Secretaria Total Total (S/.) Sueldo bruto anual Gratificación anual EsSalud (9%) CTS anual Sub -Total Nro. Empleados 9,600 9,600 9,600 9,600 1,600 1,600 1,600 1,600 1,008 1,008 1,008 1,008 800 800 800 800 13,008 13,008 13,008 13,008 12 16 12 4 156,096 208,128 156,096 52,032 572,352 30,000 30,000 9,600 6,000 6,000 5,000 5,000 1,600 1,000 1,000 3,150 3,150 1,008 630 630 2,500 2,500 800 500 500 40,650 40,650 13,008 8,130 8,130 4 1 2 4 4 162,600 40,650 26,016 32,520 32,520 294,306 90,000 48,000 18,000 30,000 9,600 15,000 8,000 3,000 5,000 1,600 9,450 5,040 1,890 3,150 1,008 7,500 4,000 1,500 2,500 800 121,950 65,040 24,390 40,650 13,008 1 1 1 1 1 121,950 65,040 24,390 40,650 13,008 265,038 1,131,696 Elaboración propia Total 108 5.5 ASPECTOS LEGALES 5.5.1. Tipo de Sociedad Se plantea una Sociedad Anónima Cerrada que se caracteriza por su forma de administración (ser menor de dos y como máximo 20 accionistas; una vez conformada no se registrará ingresos de nuevos socios a la empresa); la administración recaerá en el Gerente General (por prescindir de Directorio) quien responderá a terceros. El capital social estará representado por acciones nominativas y se conforma con los aportes de los socios (quienes no responden personalmente por las deudas sociales): bienes no dinerarios (muebles, equipos y maquinarias), bienes dinerarios (efectivo) y bienes mixtos (dinerarios y no dinerarios); estos bienes, que constituyen el patrimonio social de la empresa, deben ser susceptibles de valorarse económicamente y transferirse a la sociedad. Es una persona jurídica de responsabilidad limitada y no puede inscribir sus acciones en el Registro Público de Mercado de Valores. 5.5.2. Registro de una empresa a. Elaborar la Minuta de Constitución: Documento privado elaborado y firmado por un abogado 97 que contiene el acto o contrato (constitución de la empresa) que se debe presentar ante un notario para su elevación a escritura pública. Cuenta con los siguientes requisitos: - Reserva del Nombre en Registros Públicos. - Presentación de documentos personales: Copia simple del DNI de los socios. - Descripción de la actividad económica: En hoja bond A4 redactada y firmada por los interesados. - Capital de la Empresa: Indicar el aporte (detalladamente en dinerarios, no dinerarios y mixtos) del titular y socios en la constitución de la empresa. - Estatuto: Documentos que regirá a la empresa: Régimen del directorio, la gerencia, la junta general, los deberes y derechos de los socios, entre otros). 97 En las oficinas del PRODAME (Programa de Autoempleo y Microempresa) del Ministerio del Trabajo y Promoción Social, brindan asesoría gratuita para su elaboración. 109 b. Elaboración de la Escritura Pública: Documento Legal elaborado por un notario para inscribir a la empresa en Registros Públicos. Requisitos: - Minuta de constitución de la empresa (incluyendo copia simple). - Pago de los derechos notariales. c. Inscripción en el Registro de Personas Jurídicas: El notario o el titular/socios realizan la inscripción de la empresa en la Oficina Registral competente del Registro de Personas Jurídicas de SUNARP. Por ser Sociedad Anónima Cerrada, se registrará en el Registro de Sociedades. Requisitos: - Formato de solicitud de inscripción debidamente llenado y suscrito. - Copia del DNI del presentante. - Escritura Pública que contenga el Pacto Social y el Estatuto. - Comprobante de Depósito por el pago de Derechos Registrales. - Otros documentos según calificación registral y disposiciones vigentes. La calificación del título está a cargo de un Registrador, que extiende el asiento de inscripción en un plazo de 7 días útiles. A partir de la inscripción la sociedad adquiere personalidad jurídica. Luego de calificar el titulo la oficina registral entregará: - Una constancia de inscripción. - Copia simple del asiento registral. d. Inscripción en el Registro Único de Contribuyentes (RUC) Registro a cargo de la SUNAT que contiene la información del contribuyente: datos de identificación, actividades económicas, domicilio fiscal, impuestos afectos, entre otros. La SUNAT entregará: - Comprobante de Información registrada que contiene el número de RUC otorgado. - Los datos que brindó el titular/socios como contribuyentes al momento de la inscripción. 110 Por el tipo de empresa que se constituye, al momento de la inscripción se acogerá al Régimen General de Impuesto a la Renta 98 que involucra 2 impuestos: - Impuesto a la Renta: 30% a la utilidad generada al cierre de cada año. - Impuesto General a las Ventas: Tributo que corresponde al 17% más la adición del 2% correspondiente al Impuesto de Promoción Municipal, haciendo un total de 19%. Este régimen permite emitir: facturas, boletas de venta, liquidaciones de compra, tickets o cintas emitidas por maquinas registradoras, notas de crédito/debito y guías de remisión. e. Registro de Trabajadores a Essalud Cuando el trabajador inscrito en planilla haya culminado el primer mes laborado, el empleador consignará como contribución el monto asignado por el concepto de ESSALUD equivalente al 9% del sueldo total percibido. La empresa por contar con más de 4 trabajadores utilizará el Programa de Declaración Telemática PDT. f. Autorización de Permisos Especiales Permisos o requisitos que pide la autoridad competente, según el área de especialización del negocio, para garantizar que las practicas sean compatibles con el interés colectivo y la calidad de la vida ciudadana. Para la empresa se cumplirá con Autorizaciones y Registros Especiales, Ministerio de Salud, Dirección General de Salud Ambiental – DIGESA: - Inscripción en el Registro Sanitario de Alimentos y Bebidas, DEHAZ 99 - Área de Certificaciones y Registro Sanitario, derecho de pago 7% de la UIT. - Certificación Sanitario de establecimiento de fabricación de alimentos y bebidas, DEHAZ 100 - Área de Habilitación Sanitaria, derecho de pago 15% UIT. 98 La empresa, por ser persona jurídica cuenta con 2 opciones de Régimen Tributario: RER (Régimen especial del impuesto a la renta) y el Régimen general del impuesto a la renta. El RER tiene como requisitos: Ingresos Netos no superiores a S/. 240 000 anuales, no tener mas de 8 trabajadores por turno, no contar con mas de 2 locales que no superen en conjunto del 200 m2; estos motivos hacen que la empresa se acoja al Régimen general del Impuesto a la Renta. 99 DEHAZ: Dirección Ejecutiva Higiene Alimentaria y Zoonosis. 100 Ibit. 111 g. Autorización y Legalización del Libro de Planillas Las planillas son documentos de registro de los pagos que se realizan a los trabajadores, en caso de la empresa, éste proceso se realizará de manera mensual. Las planillas son aprobadas para su uso por la Autoridad Administrativa de Trabajo (AAT) 101 . h. Autorización de la Licencia Municipal de Funcionamiento La licencia municipal de funcionamiento es la autorización de apertura del establecimiento que otorga la municipalidad antes del inicio de las actividades. Por la naturaleza de la empresa, se solicitará una licencia municipal de funcionamiento definitiva, cuyos requisitos son: - Solicitud de licencia de funcionamiento definitivo. - Certificado de Zonificación y Compatibilidad de Uso. - Copia del RUC. - Copia del Titulo de Propiedad o documento equivalente que acredite la propiedad o Copia del Contrato de alquiler. - En caso el local sobrepase los 80m2 anexar Licencias de Construcción, planos firmados por el CIP o CAP y carta de seguridad de obra. - Copia de la Escritura Pública de Constitución. - Informe favorable de Defensa Civil. - Pago por derecho de trámite. - En caso de autorizaciones sectoriales, copia de la autorización y/o certificación del sector competente según actividad. Todo local deberá de contar, adicional de la documentación solicitada, con lo siguiente 102 : 101 102 - Extintor de acuerdo a las dimensiones del local. - Certificación de fumigación. - Un botiquín de primeros auxilios. En Lima, la AAT se encuentra en el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo. De acuerdo a lo solicitado por la Municipalidad del Distrito de Los Olivos. 112 - Carné sanitario del personal que labora en el establecimiento. - Prohibido ocupar la vía pública. - Contar con la autorización de anuncios y propaganda, la misma que se tramita después de obtenida la Licencia de Funcionamiento. i. Legalización de Libros Contables Los libros contables se pueden adquirir en cualquier librería, luego legalizarlos por un notario en la primera hoja útil del libro. Si se utiliza registros por medios computarizados esta constancia estará en la primera hoja suelta. La constancia asigna un número y contiene el nombre o la denominación de la razón social, el objeto del libro, el número de folios, el día y el lugar en que se otorga, el sello y firma del notario. La empresa por acogerse al Régimen General debe llevar la contabilidad completa por ser de exigencia obligatoria: - Libros Societarios: Libro de Actas y Registro de acciones. - Libros Contables: Libro de Inventarios y balances; Libro Diario y Libro Mayor. - Libros y Registros auxiliares: Libro de Caja y Bancos; Remuneraciones; Registro de Compras y Registro de Ventas. Libro de 113 : ESTUDIO ECONOMICO Y FINANCIERO 103 CAPITULO VI En el Estudio Económico y Financiero se evaluará la inversión a realizar y la mejor alternativa de financiamiento bancario y/o aportación propia. Se determinarán los presupuestos de ingreso y egreso por concepto de ventas. Se calculará el presupuesto de costos, mano de obra directa e indirecta, depreciación e impuestos. Se presentará el Estado de Ganancias y Pérdidas, y el Flujo de Caja Económico y Financiero, año a año, para todo el periodo de estudio. Los índices de rentabilidad a tomar en cuenta serán el VAN, TIR, la relación beneficio costo (B/C) y el período de recuperación de la inversión (PR). Finalmente, se realizará un análisis de sensibilidad para las variables críticas del proyecto. 6.1 INVERSIÓN DEL PROYECTO En este punto se determinará el monto de los recursos económicos necesarios para la realización del proyecto y demostrar la viabilidad económica y financiera aportando las bases para dichas evaluaciones. A continuación se detallará el total de inversiones necesarias para el desarrollo del proyecto. La moneda a utilizar será el Nuevo Sol (S/.) porque las transacciones de compra y venta son en esta moneda, se considera un tipo de cambio de USD 1.00 igual a S/. 3.30 para todo el capítulo. 6.1.1 Inversión en activos fijos tangibles Se plantea la adquisición de dos locales de 346.10 m2 como se mostró en la Tabla 4.25: Programación de áreas requeridas. Tabla 6.1: Inversión en la compra de terrenos (USD) Activo Área (m2) Costo/m2 Inversión (USD) Terreno 1 346 200 69,220 Terreno 2 346 200 69,220 TOTAL (US $) 138,440 Elaboración propia 103 Se basó en el libro de Evaluación Privada de Proyectos del Centro de Investigación de la Universidad del Pacífico. 114 * Se ha observado la variación significativa en el precio del m2 dependiendo de las zonas a localizar el servicio (distritos de Los Olivos e Independencia) sus precios varían entre USD 150 – 250 m2 por lo que se considera la media. En el punto Capítulo 4, punto 4.3.2 Disposición de planta general se concluyó que se dará un Acabado Moderado el cual como se muestra en la Tabla 4.26: Costos de construcción por un monto de USD 193,245.00. Respecto a la inversión sobre equipos, mobiliarios y utensilios se muestra las siguientes tablas: Tabla 6.2: Inversión en equipos de producción (USD) Descripción Aire acondicionado Caja registradora Cocina industrial Computadoras Exhibidor para productos calientes Exhibidor para productos fríos Exprimidor de jugos y cítricos Extintor de incendios Freidora a presión Freidora abierta Horno microondas industrial Lavaderos Licuadora Maquina de café de doble salida Maquina de gaseosas Máquina de helados Mesa múltiple Refrigerador industrial Sandwichera Teléfonos Tostadora industrial TOTAL Cantidad Valor Unit. Valor Venta IGV Costo Venta 2 4 2 4 6,500 1,100 1,717 739 13,000 4,400 3,434 2,956 2,470 836 652 562 15,470 5,236 4,086 3,518 2 12,860 25,720 4,887 30,607 2 2 6 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 2 986 15 63 9,075 10,340 594 115 35 1,380 340 11,995 200 8,509 13 40 349 1,972 30 378 18,150 20,680 1,188 230 70 2,760 680 23,990 400 17,018 26 160 698 137,940 375 6 72 3,449 3,929 226 44 13 524 129 4,558 76 3,233 5 30 133 26,209 2,347 36 450 21,599 24,609 1,414 274 83 3,284 809 28,548 476 20,251 31 190 831 164,148 Elaboración propia Tabla 6.3: Inversión en mobiliarios (USD) Descripción Cantidad Valor Unit. Valor Venta IGV Costo Venta Juego de mesa y cuatro sillas 80 70 5,600 1,064 6,664 Juegos infantiles 2 9,980 19,960 3,792 23,752 10,050 25,560 4,856 30,416 TOTAL Elaboración propia 115 Tabla 6.4: Inversión en utensilios de cocina y almacén (USD) Utensilios Cantidad Valor Unit. Valor Venta IGV Costo Venta Casilleros de 20 divisiones 2 250 500 95 595 Cucharones 4 11 44 8 52 Docena de tapers 2 20 40 8 48 Jarras de vidrio 4 11 44 8 52 Ollas 4 37 148 28 176 Pirex 4 11 44 8 52 Reposteros de cocina 2 2,000 4,000 760 4,760 Sartenes 4 24 96 18 114 Tabla de picar 4 10 40 8 48 Tetera 4 12 48 9 57 Sub - total 5,004 951 5,955 Otros (15%) 751 143 893 5,755 1,093 6,848 TOTAL Elaboración propia Tabla 6.5: Inversión en equipos de oficina y extras (USD) Equipos de oficina Cantidad Valor Unit. Valor Venta IGV Costo Venta Teléfonos 6 40 240 46 286 Fax 1 110 110 21 131 Equipos de computo y sw 5 739 3,695 702 4,397 Impresora 2 60 120 23 143 Juego de muebles 5 - 2,000 380 2,380 Estantes - - 500 95 595 6,665 1,266 7,931 TOTAL Elaboración propia Tabla 6.6: Inversión en vehículos (USD) Vehículos Motocicletas Cantidad Valor Unit. Valor Venta IGV Costo Venta 2 1,800 3,600 684 4,284 Elaboración propia La inversión total en activos fijos se puede resumir en la siguiente tabla con un importe de USD 582,030: 116 Tabla 6.7: Resumen de la inversión en activos fijos tangibles (USD) Activos fijos Valor Venta IGV Costo Venta Terrenos 138,440 - 138,440 Construcción 193,245 36,717 229,962 Equipos de producción 137,940 26,209 164,148 Mobiliarios 25,560 4,856 30,416 Utensilios de cocina y almacén 5,755 1,093 6,848 Equipos de oficina y extras 6,665 1,266 7,931 Vehículos 3,600 684 4,284 511,205 70,825 582,030 TOTAL Elaboración propia 6.1.2 Inversión en activos fijos intangibles Tabla 6.8: Inversión en activos intangibles (USD) Descripción Valor Venta IGV Costo Venta Constitución legal de la empresa 1,000 0 1,000 200 0 200 Supervisión 500 0 500 Capacitación 2,000 0 2,000 Plan de marketing inicial 104 1,681 319 2,000 Sub - total 5,381 319 5,700 269 16 285 5,650 335 5,985 Licencias Imprevistos (5%) Total Elaboración propia 6.1.3 Inversión en el capital de trabajo Se entiende así al importe fijo o variable de activo circulante que permite la operatividad del proyecto de manera correcta según las estimaciones proyectadas durante un ciclo productivo, para una capacidad y tamaño determinado. Considerando que el proyecto en estudio no presenta estacionalidades relevantes (se trabaja bajo el supuesto que los requerimientos son uniformes) se escoge el Método del Periodo de Desfase. Dado que el proyecto es una cadena de comidas rápidas, el tiempo que transcurre desde la primera compra de insumos hasta el primer momento de la recaudación es corto. En el punto 4.2 Planeamiento Sistemático De Disposición De Planta se 104 Proforma de la empresa para estrategias de marketing Sector S.A.C. 117 consideró adecuado un mes como tiempo de desfase porque al trabajar con alimentos su rotación es muy rápida. A continuación se detalla la inversión requerida para el capital de trabajo óptimo: Tabla 6.9: Capital de trabajo necesario para el primer mes de funcionamiento 105 Concepto Enero 2007 (S/.) Materia Prima MOD CIP Sub - total Imprevistos (5%) Total (S/.) 151,304 47,696 66,995 265,995 13,300 279,295 Elaboración propia 6.1.4 Inversión total Finalmente se obtiene la inversión total para el proyecto en estudio: S/. 2,219,744 el detalle se muestra en la siguiente tabla: Tabla 6.10: Inversión total del proyecto Inversión Total (S/.) Activos Fijos Tangibles 1,920,698 Activos Fijos Intangibles 19,750 Capital de Trabajo 279,295 Total (S/.) 2,219,744 Elaboración propia 6.2 FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO A continuación se muestra las diferentes las tasas de interés comerciales de las entidades bancarias de nuestro país en moneda nacional y extranjera: 105 El cuadro se obtiene del resultado del año 2007 en la Tabla 6.24: Presupuesto de Costos de Ventas (cada concepto se divide entre doce). 118 Tabla 6.11: Tasas de interés comerciales Promedio últimos 30 días útiles al 20 de junio 2006 Moneda Nacional Empresas bancarias 11.61% 9.64% 8.00% 7.85% 13.87% 7.63% 7.86% 11.28% 15.00% 11.13% 11.15% 10.91% 15.78% 19.89% Crédito Interbank Continental Comercio Financiero Interamericano Scotiabank Perú Del Trabajo Mi Banco Moneda Extranjera 24.11% 9.29% 32.47% Fuente: Superintendencia de Banca y Seguros Elaboración propia Se observa que el Banco de Crédito ofrece la mejor tasa de interés en moneda extranjera mientras que el Banco Interbank en moneda nacional. Al compararlos en una misma moneda (Nuevos Soles) se obtiene que la tasa del Banco de Crédito de dólares en soles es de 8.29% con una devaluación del 0.61% anual por lo que más conveniente es la tasa de 7.85% del Banco Interbank. Asimismo se muestra en el Gráfico 6.1: Tipo de cambio que el sol se está apreciando con el tiempo: Gráfico 6.1: Tipo de cambio 3.6 3.4 3.3 3.2 Fuente: Superintendencia de Banca y Seguros Elaboración propia Abr Mar Feb 2006 Ene Dic Nov Oct Sep Ago Jul Jun May Abr Mar Feb 2005 Ene Dic Set Jun 2004 Mar 3.1 2003 Dic S/. / US$ 3.5 119 Se plantea que la inversión total del proyecto sea compartida entre el Banco Interbank con el 40% y la diferencia con el aporte propio. Si se entiende por Costo de Oportunidad al retorno de un proyecto de un riesgo similar al riesgo del proyecto objetivo, matemáticamente se obtiene del siguiente modo: COK = Rf + β × (Rm – Rf) + Riesgo País Donde: Rf: Tasa libre de riesgo = 5% β: Coeficiente de sensibilidad de la industria respecto al mercado = 0.89 106 Rm – Rf: Prima del mercado = 5% Riesgo País: Spread soberano de bonos del tesoro = 1.8% Se obtiene que el COK de los accionistas será de 11.25% Tabla 6.12: Estructura de financiamiento Inversión Préstamo Aporte propio total (S/.) Importe % KD Importe % COK 2,219,744 887,898 40% 7.85% 1,331,846 60% 11.25% WAAK 107 8.95% Elaboración propia La estructura de financiamiento será de cuotas constantes por diez años (largo plazo y vida del proyecto) como se detalla en las siguientes tablas: Tabla 6.13: Cuota constante anual Préstamo (S/.) Nº Años Interés anual Cuota (S/.) 887,898 10 7.85% 181,659 Elaboración propia 106 DAMODARAN, Aswath (Profesor de Finanzas de la NYU). Coeficiente de la industria de las comidas rápidas. [fecha de consulta: 10 Septiembre 2006]. Disponible en: <www.damodaran.com>. 107 Costo Ponderado de Capital. 120 Tabla 6.14: Presupuesto de gastos financieros Año Saldo Inicial Interés Amortización Cuota Saldo Final 887,898 0 0 0 887,898 1 887,898 69,700 111,959 181,659 845,638 2 845,638 66,383 115,277 181,659 796,744 3 796,744 62,544 119,115 181,659 740,173 4 740,173 58,104 123,556 181,659 674,721 5 674,721 52,966 128,694 181,659 598,993 6 598,993 47,021 134,639 181,659 511,375 7 511,375 40,143 141,516 181,659 410,001 8 410,001 32,185 149,474 181,659 292,712 9 292,712 22,978 158,682 181,659 157,009 10 157,009 12,325 169,334 181,659 0 Elaboración propia 6.3 PRESUPUESTO DE INGRESOS Y EGRESOS 6.3.1 Presupuestos de Ingresos de ventas Para evaluar el punto, se mostró en el Capítulo III: Estudio de Mercado, punto 3.9.2 Precio los precios de la competencia donde se sugiere una respuesta ofensiva incursionando en el mercado con el ingreso de un nuevo establecimiento de comidas rápidas a precios bajos (Ver 3.9 Mezcla de Mercadotecnia). Asimismo en la Tabla 4.7: Costos de Producción se muestran los costos para cada producto y en la Tabla 6.15: Costos y Precios de Venta se muestran los precios sugeridos en comparación con los costos de producción: 121 Tabla 6.15: Costos y Precios de Venta Productos P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 Pollo frito por piezas Filete de pollo Sandwich de pollo Nuggets o pedazos de pollo Pollo frito picante Ensaladas en base a pollo Papas fritas Yuquitas fritas Puré de papa Ensalada de col Helados Cheesecake Chifón Tortas Pie de manzana Gaseosas Costo de Producción 1.620 1.191 1.478 1.220 1.636 1.627 0.087 0.546 0.401 0.258 0.500 2.381 0.756 1.644 1.821 0.980 Valor Venta 4.202 4.202 5.882 4.202 4.202 5.882 2.521 0.672 2.101 1.681 1.261 2.101 1.681 2.101 2.101 1.261 IGV 0.80 0.80 1.12 0.80 0.80 1.12 0.48 0.13 0.40 0.32 0.24 0.40 0.32 0.40 0.40 0.24 Precio Venta 5.00 5.00 7.00 5.00 5.00 7.00 3.00 0.80 2.50 2.00 1.50 2.50 2.00 2.50 2.50 1.50 Elaboración propia En base a lo anterior, se proyecta las ventas anuales teniendo en cuenta la demanda a satisfacer y la repartición porcentual de productos mostrados en las Tabla 3.22: Análisis Oferta – Demanda y Tabla 3.23: Repartición de la producción de los productos respectivamente. Tabla 6.16: Ventas proyectadas anuales (sin IGV) Producto Pollo frito por piezas Filete de pollo Sandwich de pollo Nuggets o pedazos de pollo Pollo frito picante Ensaladas en base a pollo Papas fritas Yuquitas fritas Puré de papa Ensalada de col Helados Cheesecake Chifón Tortas Pie de manzana Gaseosas Venta (S/.) 2007 754,383 441,322 641,304 259,925 363,057 477,130 766,707 65,604 243,163 177,348 281,520 249,323 80,307 353,110 136,768 785,271 5,290,972 2008 792,103 463,388 673,370 272,921 381,210 500,987 805,042 68,885 255,321 186,216 295,596 261,790 84,322 370,766 143,606 824,534 5,555,521 2009 831,708 486,558 707,038 286,567 400,270 526,036 845,294 72,329 268,087 195,526 310,375 274,879 88,538 389,304 150,787 865,761 5,833,297 2010 873,293 510,886 742,390 300,895 420,284 552,338 887,559 75,945 281,492 205,303 325,894 288,623 92,965 408,769 158,326 909,049 6,124,962 2011 916,958 536,430 779,510 315,940 441,298 579,955 931,937 79,743 295,566 215,568 342,189 303,054 97,614 429,207 166,242 954,501 6,431,210 122 Tabla 6.16: Ventas proyectadas anuales (sin IGV) Continuación Producto Pollo frito por piezas Filete de pollo Sandwich de pollo Nuggets o pedazos de pollo Pollo frito picante Ensaladas en base a pollo Papas fritas Yuquitas fritas Puré de papa Ensalada de col Helados Cheesecake Chifón Tortas Pie de manzana Gaseosas Venta (S/.) 2012 962,806 563,251 818,485 331,737 463,363 608,953 978,534 83,730 310,344 226,346 359,298 318,207 102,494 450,668 174,554 1,002,227 6,752,771 2013 1,010,946 591,414 859,409 348,324 486,531 639,400 1,027,460 87,916 325,862 237,664 377,263 334,117 107,619 473,201 183,282 1,052,338 7,090,409 2014 1,061,493 620,985 902,380 365,740 510,857 671,371 1,078,833 92,312 342,155 249,547 396,126 350,823 113,000 496,861 192,446 1,104,955 7,444,930 2015 1,114,568 652,034 947,499 384,027 536,400 704,939 1,132,775 96,928 359,262 262,024 415,933 368,364 118,650 521,704 202,069 1,160,202 7,817,176 2016 1,170,296 684,635 994,874 403,228 563,220 740,186 1,189,414 101,774 377,226 275,125 436,729 386,783 124,583 547,790 212,172 1,218,213 8,208,035 Elaboración propia 6.3.2 Presupuesto de Costos a. Presupuesto de Materias Primas En la siguiente tabla se presenta el Presupuesto de Materias Primas (incluido insumos directos): Tabla 6.17: Costo de Materias Primas (sin IGV) Año Pollo entero descargado Filete de pollo Papas Yuca Leche Cebolla Lechuga Tomate Pan de sándwich Col Jarabe de gaseosa Helado Cheesecake Chifón Tortas Pie de manzana Total (S/.) 2007 270,439 192,851 26,502 10,337 19,617 447 22,043 5,579 53,891 7,154 513,249 93,840 237,451 30,368 232,275 99,607 1,815,650 2008 283,961 202,494 27,827 10,854 20,597 469 23,146 5,858 56,586 7,511 538,911 98,532 249,323 31,887 243,888 104,587 1,906,432 2009 298,159 212,619 29,219 11,396 21,627 493 24,303 6,151 59,415 7,887 565,857 103,458 261,790 33,481 256,083 109,817 2,001,754 2010 313,067 223,250 30,680 11,966 22,709 518 25,518 6,458 62,386 8,281 594,150 108,631 274,879 35,155 268,887 115,307 2,101,842 2011 328,721 234,412 32,214 12,564 23,844 543 26,794 6,781 65,505 8,695 623,857 114,063 288,623 36,913 282,331 121,073 2,206,934 123 Tabla 6.17: Costo de Materias Primas (sin IGV) Continuación Año Pollo entero descargado Filete de pollo Papas Yuca Leche Cebolla Lechuga Tomate Pan de sándwich Col Jarabe de gaseosa Helado Cheesecake Chifón Tortas Pie de manzana Total (S/.) 2012 345,157 246,133 33,824 13,193 25,036 571 28,134 7,120 68,780 9,130 655,050 119,766 303,054 38,758 296,448 127,126 2,317,281 2013 362,415 258,439 35,516 13,852 26,288 599 29,540 7,476 72,219 9,586 687,803 125,754 318,207 40,696 311,270 133,483 2,433,145 2014 380,535 271,361 37,291 14,545 27,602 629 31,017 7,850 75,830 10,066 722,193 132,042 334,117 42,731 326,834 140,157 2,554,802 2015 399,562 284,929 39,156 15,272 28,983 661 32,568 8,243 79,622 10,569 758,302 138,644 350,823 44,868 343,175 147,165 2,682,542 2016 419,540 299,176 41,114 16,036 30,432 694 34,197 8,655 83,603 11,097 796,217 145,576 368,364 47,111 360,334 154,523 2,816,669 Elaboración propia b. Presupuesto de Mano de Obra Directa (MOD) El Costo de Mano de Obra requerido anual será de S/. 572,352 el cual comprende al personal que influye directamente en la realización de las ventas 108 : Tabla 6.18: MOD anual MOD Costo Asistente de cocina 156,096 Packers - Meseros 208,128 Caja 156,096 Drivers Total (S/.) 52,032 572,352 Elaboración propia c. Presupuesto de Costos Indirectos de Producción (CIP) Los Costos Indirectos de Producción se encuentra compuesto por: el presupuesto de Mano de Obra Indirecta, el presupuesto de Materiales Indirectos y el presupuesto de Gastos Generales de Producción. 108 Ver Tabla 5.2: Costo del Personal. 124 Tabla 6.19: MOI anual MOI Costo Jefe de tienda Cheff encargado Animadora Mantenimiento y Limpieza Seguridad Total (S/.) 162,600 40,650 26,016 32,520 32,520 294,306 Elaboración propia Tabla 6.20: Presupuesto de Materiales Indirectos (sin IGV) Año Aceite Chuño Harina Huevos Mantequilla Mayonesa Mostaza Palta Pan molido Pimienta Rocoto Sal Sazonador Zanahoria Total (S/.) 2007 22,992 45,611 36,221 59,385 6,621 8,942 8,554 28,353 27,862 73,207 1,162 3,537 15,886 715 339,048 2008 22,992 47,892 38,032 62,354 6,952 9,389 8,982 29,771 25,446 76,867 1,220 3,647 14,509 751 348,803 2009 22,992 50,287 39,933 65,472 7,299 9,858 9,431 31,259 26,718 80,710 1,281 3,829 15,234 789 365,093 2010 22,992 52,801 41,930 68,745 7,664 10,351 9,902 32,822 28,054 84,746 1,345 4,021 15,996 828 382,199 2011 22,992 55,441 44,027 72,183 8,047 10,869 10,398 34,463 29,457 88,983 1,413 4,222 16,796 870 400,159 Año 2012 22,992 58,213 46,228 75,792 8,450 11,412 10,918 36,186 30,930 93,432 1,483 4,433 17,636 913 419,017 2013 22,992 61,124 48,539 79,581 8,872 11,983 11,463 37,996 32,476 98,104 1,558 4,655 18,517 959 438,819 2014 22,992 64,180 50,966 83,560 9,316 12,582 12,037 39,895 34,100 103,009 1,635 4,887 19,443 1,007 459,610 2015 22,992 67,389 53,515 87,739 9,782 13,211 12,638 41,890 35,805 108,159 1,717 5,132 20,415 1,057 481,441 2016 22,992 70,758 56,190 92,125 10,271 13,872 13,270 43,985 37,596 113,567 1,803 5,388 21,436 1,110 504,363 Aceite Chuño Harina Huevos Mantequilla Mayonesa Mostaza Palta Pan molido Pimienta Rocoto Sal Sazonador Zanahoria Total (S/.) Elaboración propia 125 Tabla 6.21: Presupuesto de Depreciación de Producción 109 Concepto Equipos de cómputo Vehículos Equipos de producción Edificio, construcción Total (S/.) Tasa 25% 20% 10% 3% Valor (S/.) 24,275 11,880 430,927 637,709 1,104,790 2007 6,069 2,376 43,093 19,131 70,669 2008 6,069 2,376 43,093 19,131 70,669 2009 6,069 2,376 43,093 19,131 70,669 2010 6,069 2,376 43,093 19,131 70,669 2011 0 2,376 43,093 19,131 64,600 Concepto Equipos de cómputo Vehículos Equipos de producción Edificio, construcción Total (S/.) Tasa 25% 20% 10% 3% Valor (S/.) 24,275 11,880 430,927 637,709 1,104,790 2012 0 0 43,093 19,131 62,224 2013 0 0 43,093 19,131 62,224 2014 0 0 43,093 19,131 62,224 2015 0 0 43,093 19,131 62,224 2016 0 0 43,093 19,131 62,224 Elaboración propia Para el correcto cuidado y evitar costos adicionales por fallas se plantea manejar la política de mantenimiento preventivo a los equipos, mobiliarios y vehículos los cuales representan aproximadamente el 10% de la inversión total. Las empresas proveedoras ofrecen este servicio el cual estaría estimado en USD 1,500 anuales para los equipos pesados considerando repuestos. Por otro lado, para equipos menores: de oficina y cocina; se subcontratará a un técnico de limpieza cuyo servicio costará alrededor de S/. 700 por mes. Tabla 6.22: Presupuesto de Gastos Generales de Producción (GGP) Concepto Mantenimiento Combustible Depreciación Total (S/.) 2007 13,350 5,200 70,669 89,219 2008 13,350 5,200 70,669 89,219 2009 13,350 5,200 70,669 89,219 2010 13,350 5,200 70,669 89,219 2011 13,350 5,200 64,600 83,150 Concepto Mantenimiento Combustible Depreciación Total (S/.) 2012 13,350 5,200 62,224 80,774 2013 13,350 5,200 62,224 80,774 2014 13,350 5,200 62,224 80,774 2015 13,350 5,200 62,224 80,774 2016 13,350 5,200 62,224 80,774 Elaboración propia 109 Las tasas de depreciación se basan en las actuales normas de la SUNAT 126 Tabla 6.23: Presupuesto de Costos Indirectos de Producción (CIP) Concepto Insumos indirectos MOI GGP Total 2007 403,467 294,306 106,170 803,943 2008 415,075 294,306 106,170 815,552 2009 434,461 294,306 106,170 834,937 2010 454,816 294,306 106,170 855,292 2011 476,189 294,306 98,948 869,444 Concepto Insumos indirectos MOI GGP Total 2012 498,631 294,306 96,121 889,058 2013 522,194 294,306 96,121 912,621 2014 546,936 294,306 96,121 937,363 2015 572,915 294,306 96,121 963,342 2016 600,192 294,306 96,121 990,619 Elaboración propia d. Presupuesto de Costos de Ventas El presupuesto de Costo de Ventas está compuesto por los presupuestos de Materia Prima, Mano de Obra Directa y los Costos Indirectos de Producción. Tabla 6.24: Presupuesto de Costos de Ventas Concepto Materia Prima MOD CIP Total 2007 1,815,650 572,352 803,943 3,191,945 2008 1,906,432 572,352 815,552 3,294,336 2009 2,001,754 572,352 834,937 3,409,043 2010 2,101,842 572,352 855,292 3,529,486 2011 2,206,934 572,352 869,444 3,648,729 Concepto Materia Prima MOD CIP Total 2012 2,317,281 572,352 889,058 3,778,690 2013 2,433,145 572,352 912,621 3,918,118 2014 2,554,802 572,352 937,363 4,064,517 2015 2,682,542 572,352 963,342 4,218,235 2016 2,816,669 572,352 990,619 4,379,640 Elaboración propia 6.3.3 Presupuesto de Gastos Este punto comprende los Gastos Administrativos y de Ventas. a. Presupuesto de Gastos Administrativos Involucra las planilla administrativa, la depreciación de los activos administrativos y gastos públicos. 127 Tabla 6.25: Planilla Administrativa Sueldos Administrativos Costo Gerente General Contador - Financiero Asistente de Contabilidad Compras y Logística Secretaria Total (S/.) 121,950 65,040 24,390 40,650 13,008 265,038 Elaboración propia Tabla 6.26: Presupuesto de Depreciación de Activos Administrativos Concepto Equipos de cómputo Equipos y mobiliarios de oficina Intangibles Total (S/.) Tasa 25% Valor (S/.) 3,815 2007 954 2008 954 2009 954 2010 954 2011 0 10% 2,850 285 285 285 285 285 25% 5,650 6,665 1,412 1,239 1,412 1,239 1,412 1,239 1,412 1,239 0 285 Concepto Equipos de cómputo Equipos y mobiliarios de oficina Intangibles Total (S/.) Tasa 25% Valor (S/.) 3,815 2012 0 2013 0 2014 0 2015 0 2016 0 10% 2,850 285 285 285 285 285 25% 5,650 6,665 0 285 0 285 0 285 0 285 0 285 Elaboración propia Los gastos públicos por los servicios de agua, teléfono y electricidad serán aproximadamente de S/. 600, S/. 500 y S/. 1,400 respectivamente por mes. Tabla 6.27: Presupuesto de Gastos Administrativos Concepto Sueldos Administrativos Depreciación Agua Teléfono Electricidad Total 2007 265,038 1,239 7,200 6,000 16,800 296,277 2008 265,038 1,239 7,200 6,000 16,800 296,277 2009 265,038 1,239 7,200 6,000 16,800 296,277 2010 265,038 1,239 7,200 6,000 16,800 296,277 2011 265,038 285 7,200 6,000 16,800 295,323 Concepto Sueldos Administrativos Depreciación Agua Teléfono Electricidad Total 2012 265,038 285 7,200 6,000 16,800 295,323 2013 265,038 285 7,200 6,000 16,800 295,323 2014 265,038 285 7,200 6,000 16,800 295,323 2015 265,038 285 7,200 6,000 16,800 295,323 2016 265,038 285 7,200 6,000 16,800 295,323 Elaboración propia 128 b. Presupuesto de Gastos de Ventas El gasto de ventas consistirá en subcontratar los servicios de marketing a la empresa Sector S.A.C. que se encargará de las relaciones públicas, imagen corporativa y estrategias de marca durante el transcurso del proyecto. Estos servicios tienen un costo de US $ 1,000 mensuales (que equivale a S/. 39,600 anuales). Tal como se define en el punto 3.9.3. Promoción se considera una estrategia compartida BTL y ATL. Tabla 6.28: Presupuesto de Gastos de Ventas Concepto 2007 2008 2009 2010 2011 Empresa de publicidad 39,600 39,600 39,600 39,600 39,600 Herramienta BTL 127,652 134,035 140,737 147,773 155,162 Publicidad ATL 127,652 134,035 140,737 147,773 155,162 Total 294,904 307,670 321,073 335,147 349,924 Concepto 2012 2013 2014 2015 2016 Empresa de publicidad 39,600 39,600 39,600 39,600 39,600 Herramienta BTL 162,920 171,066 179,619 188,600 198,030 Publicidad ATL 162,920 171,066 179,619 188,600 198,030 Total 365,440 381,732 398,839 416,801 435,661 Elaboración propia 129 6.4 ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS El Estado de Ganancias y Pérdidas (EGP) muestra al proyecto rentable en términos generales con una solidez clara desde el primer año de ejecución según se observa en la tabla continua: Tabla 6.29: Estado de Ganancias y Pérdidas Año 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Ventas 5,106,087 5,361,391 5,629,461 5,910,934 6,206,480 6,516,804 6,842,645 7,184,777 7,544,016 7,921,216 Descuentos (510,609) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Costo de Ventas (3,191,945) (3,294,336) (3,409,043) (3,529,486) (3,648,729) (3,778,690) (3,918,118) (4,064,517) (4,218,235) (4,379,640) Utilidad Bruta 1,403,533 2,067,055 2,220,417 2,381,447 2,557,751 2,738,114 2,924,527 3,120,260 3,325,780 3,541,576 Gastos Administrativos (296,277) (296,277) (296,277) (296,277) (295,323) (295,323) (295,323) (295,323) (295,323) (295,323) Gastos de Ventas (294,904) (307,670) (321,073) (335,147) (349,924) (365,440) (381,732) (398,839) (416,801) (435,661) Utilidad Operativa 812,352 1,463,109 1,603,067 1,750,024 1,912,504 2,077,351 2,247,472 2,426,098 2,613,656 2,810,592 Gastos Financieros (69,700) (66,383) (62,544) (58,104) (52,966) (47,021) (40,143) (32,185) (22,978) (12,325) Utilidad antes de Impuestos 742,652 1,396,726 1,540,523 1,691,920 1,859,538 2,030,330 2,207,329 2,393,913 2,590,678 2,798,267 (222,796) (419,018) (462,157) (507,576) (557,861) (609,099) (662,199) (718,174) (777,204) (839,480) 519,856 977,708 1,078,366 1,184,344 1,301,677 1,421,231 1,545,130 1,675,739 1,813,475 1,958,787 Impuesto a la renta Utilidad Neta Elaboración propia 130 6.5 FLUJO DE CAJA ECONÓMICO - FINANCIERO Para la elaboración del Flujo de Caja Económico - Financiero se considera que para la parte Económica el monto total de inversión es cubierta por los accionistas, el 100% de las ventas será al contado, el pago a los proveedores y otros se realizará en el mes que se efectúe la transacción de los productos/servicios, el Impuesto de la Renta se pagará a la fecha así como cualquier otro impuesto para evitar sobrecargos que distorsionen el flujo. El Impuesto a la Renta del Flujo de Caja Económico se recalcula en el Estado de Ganancias y Pérdidas sin considerar Gastos Financieros. En el Flujo de Caja Financiero se agregan los préstamos, amortización, intereses y el escudo tributario generado. 131 Tabla 6.30: Flujo de Caja Económico - Financiero AÑO 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 5,468,619 6,380,055 6,699,058 7,034,011 7,385,712 7,754,997 8,142,747 8,549,884 8,977,379 9,426,247 INGRESOS Facturación Recuperación de Capital de Trabajo 279,295 Venta de activos fijos 446,396 Total Ingresos 0 5,468,619 6,380,055 6,699,058 7,034,011 7,385,712 7,754,997 8,142,747 8,549,884 8,977,379 10,151,939 (3,351,836) EGRESOS Inversión (2,219,744) Pago de Materia Prima (2,160,623) (2,268,655) (2,382,087) (2,501,192) (2,626,251) (2,757,564) (2,895,442) (3,040,214) (3,192,225) Pago de Mano de Obra Directa (572,352) (572,352) (572,352) (572,352) (572,352) (572,352) (572,352) (572,352) (572,352) (572,352) Pago de CIP (803,943) (815,552) (834,937) (855,292) (869,444) (889,058) (912,621) (937,363) (963,342) (990,619) Gastos Administrativos (296,277) (296,277) (296,277) (296,277) (295,323) (295,323) (295,323) (295,323) (295,323) (295,323) Gastos de Ventas (294,904) (307,670) (321,073) (335,147) (349,924) (365,440) (381,732) (398,839) (416,801) (435,661) Pago por IGV (344,697) (573,218) (602,945) (634,158) (668,085) (702,949) (739,082) (777,022) (816,859) (858,688) Impuesto a la Renta (243,706) (438,933) (480,920) (525,007) (573,751) (623,205) (674,241) (727,829) (784,097) (843,178) Total Egresos (2,219,744) (4,716,503) (5,272,655) (5,490,592) (5,719,425) (5,955,130) (6,205,891) (6,470,794) (6,748,943) (7,040,998) (7,347,657) Flujo de Caja Económico (1) (2,219,744) 752,116 1,107,400 1,208,466 1,314,586 1,430,581 1,549,106 1,671,953 1,800,942 1,936,380 2,804,282 Amortización (111,959) (115,277) (119,115) (123,556) (128,694) (134,639) (141,516) (149,474) (158,682) (169,334) Intereses (69,700) (66,383) (62,544) (58,104) (52,966) (47,021) (40,143) (32,185) (22,978) (12,325) 20,910 19,915 18,763 17,431 15,890 14,106 12,043 9,656 6,893 3,698 887,898 (160,749) (161,745) (162,896) (164,228) (165,770) (167,553) (169,617) (172,004) (174,766) (177,962) (1,331,846) 591,367 945,655 1,045,570 1,150,358 1,264,812 1,381,553 1,502,336 1,628,938 1,761,614 2,626,320 Préstamo 887,898 Escudo Fiscal Flujo de Caja Financiero Neto (2) Flujo de Caja Financiero (1+2) Elaboración propia 132 Tabla 6.31: Módulo de IGV para el Flujo de Caja Económico - Financiero 2,007 2,008 2,009 2,010 2,011 2,012 2,013 2,014 2,015 2,016 IGV Ventas IGV por Pagar 873,141 1,018,664 1,069,598 1,123,077 1,179,231 1,238,193 1,300,102 1,365,108 1,433,363 1,505,031 IGV Compras MD -344,973 -362,222 -380,333 -399,350 -419,317 -440,283 -462,297 -485,412 -509,683 -535,167 IGV Insumos Indirectos -64,419 -66,273 -69,368 -72,618 -76,030 -79,613 -83,376 -87,326 -91,474 -95,829 IGV GGP -16,952 -16,952 -16,952 -16,952 -15,798 -15,347 -15,347 -15,347 -15,347 -15,347 344,697 573,218 602,945 634,158 668,085 702,949 739,082 777,022 816,859 858,688 IGV por Inversión IGV por activos fijos tangibles 2,006 -102,099 -70,825 IGV por Construcción -36,717 IGV por Equipos de producción -26,209 IGV por Mobiliarios -4,856 IGV por Utensilios de cocina y almacén -1,093 IGV por Equipos de oficina -1,266 IGV por Vehículos IGV por activos fijos intangibles -684 -335 IGV por Plan de Marketing Inicial -319 IGV por Imprevistos -16 IGV por Capital de Trabajo -30,939 IGV por Materia Prima -24,158 IGV por CIP -6,781 IGV por Insumos Indirectos -5,368 IGV por GGP -1,413 IGV por pagar 0 Elaboración propia 133 6.6 EVALUACIÒN ECONÒMICA Y FINANCIERA Es el análisis de la información de los estados económicos, flujos y proyecciones con el objetivo de tomar la decisión correcta. Teóricamente el Valor Actual Neto Económico (VANE) se debe descontar con la tasa del Costo Ponderado y la Tasa Interna de Retorno Económico (TIRE) siendo positivo. De modo similar, el Valor Actual Neto Financiero (VANF) se debe descontar con la tasa del Costo de Oportunidad y la Tasa Interna de Retorno Financiera (TIRF) siendo también positiva. 6.6.1 Valor Actual Neto (VAN) El VAN es una herramienta de finanzas que traslada los ingresos y egresos de la proyección del proyecto al año cero. Si este valor es positivo entonces debe considerarse viable. VANE = S/. 7,040,047 VANF = S/. 5,930,852 Dado que ambos VPN son mayores que 0, se da viabilidad al proyecto porque se determina que los flujos cubrirán los costos totales y la inversión. 6.6.2 Tasa Interna de Retorno (TIR) La TIR es una tasa comparativa que representa la rentabilidad del proyecto si su valor es mayor al costo de oportunidad del inversionista (el cual es de 11.25%). TIRE = 50% TIRF = 67% Para ambos casos, el TIR es mucho mayor al costo de oportunidad del inversionista por lo que se debe aceptar el proyecto. Es importante resaltar que una inversión compartida con el Banco resulta más favorable que solo el aporte propio. 134 6.6.3 Relación Beneficio Costo (B/C) El B/C compara en VAN los ingresos entre los egresos. Para el proyecto se tiene que es de 5.45, valor mayor a 1 por lo que también se recomienda su ejecución por resultar beneficioso. 6.6.4 Periodo de Recuperación de la Inversión (PR) A continuación se muestran los Valores Actuales Netos y acumulados de los primeros cuatro años de funcionamiento. Se observa que al tercer año se recupera la inversión realizada desde el año 0 siendo aceptable porque es menor al ciclo de vida del proyecto. Tabla 6.32: Periodo de Recuperación Periodo de Recuperación 0 1 2 3 4 Flujo de Caja Financiero -1,331,846 591,367 945,655 1,045,570 1,150,358 VAN -1,331,846 531,566 764,070 759,370 750,988 VAN Acumulado -1,331,846 -800,281 -36,211 723,158 1,474,146 Elaboración propia 6.7 ANALISIS DE SENSIBILIDAD El análisis de sensibilidad permite generar matrices de comparación frente a factores exógenos que el inversionista debe prever. Entendido esto, se procederá a realizar variaciones en parámetros decisivos. Para cada variable se presentarán tres escenarios: el escenario base (el probable), el escenario optimista y el escenario pesimista 110 obteniéndose un VAN Esperado que a su vez será materia de comparación frente a tres costos de oportunidad diferentes: riesgo bajo (COK=9%), riesgo moderado o contemplado (COK=11.25%) y riesgo elevado (COK=14%). El VAN Esperado asumirá la tendencia de probabilidades de escenarios de acuerdo a lo avalado por Alberto Liu Ly, Sub-Gerente de Finanzas Corporativas del Banco de 110 Se ha considerado un escenario pesimista no menor al doble de la diferencia entre el escenario probable y el optimista. 135 Crédito del Perú, donde el escenario optimista y pesimista se le otorga un: 16% mientras que al escenario conservador (planteamiento de este proyecto): 68%. E VAN   VANoptimista  1  VANconservador  4  VANpesimista  1 6 6 6 6.7.1 Ingresos a. Precios El precio es la variable más importante en el presupuesto de los ingresos. Para esto se analizarán los escenarios mencionados previamente. Tabla 6.33: Escenarios para el precio de los productos Variable Precio de los productos Los ingresos suben un 5% dado la gran aceptación Escenario Optimista de los clientes por lo que se desea aumentar los ingresos Escenario Probable Escenario Pesimista Situación igual a lo establecido Los precios bajan un 10% dado que la competencia baja sus precios Elaboración propia Los resultados serían los siguientes: Tabla 6.34: Variable precio de los productos con un COK de 11.25% Variación VAN Económico VAN Financiero TIR Económico TIR Financiero B/C Optimista Probable Pesimista 9,387,299 7,040,047 2,345,542 8,037,959 5,930,852 1,716,637 62% 50% 24% 86% 67% 28% 7.04 5.45 2.29 Elaboración propia 136 Tabla 6.35: Variable precio de los productos con un COK de 9.00% Variación VAN Económico VAN Financiero Optimista Probable Pesimista 10,238,262 7,730,764 2,715,769 9,175,968 6,834,582 2,151,810 62% 50% 24% 86% 67% 28% 7.89 6.13 2.62 TIR Económico TIR Financiero B/C Elaboración propia Tabla 6.36: Variable precio de los productos con un COK de 14.00% Variación VAN Económico VAN Financiero Optimista Probable Pesimista 8,456,495 6,285,248 1,942,754 6,875,090 5,009,275 1,277,644 62% 50% 24% 86% 67% 28% 6.16 4.76 1.96 TIR Económico TIR Financiero B/C Elaboración propia Tabla 6.37: VAN esperado para la variable precio de los productos E(VANE, 9%) 7,312,848 E(VANF, 9%) 6,444,351 E(VANE, 11.25%) 6,648,838 E(VANF, 11.25%) 5,579,667 E(VANE, 14%) 5,923,373 E(VANF, 14%) 4,698,306 Elaboración propia Se concluye que el proyecto es rentable si los precios disminuyen en un 10% y el costo de oportunidad aumenta a 14%. Asimismo en todos los escenarios presentados el TIR es mayor al COK y el B/C es siempre mayor a 1. b. Demanda del Proyecto La variable Demanda es considerada sensible para el proyecto. A continuación se muestran los posibles escenarios: 137 Tabla 6.38: Escenarios para la demanda del proyecto Variable Demanda del proyecto Crecimiento en un 2% de la demanda a satisfacer Escenario Optimista dada una gran aceptación del proyecto por los consumidores Escenario Probable Escenario Pesimista Situación igual a lo establecido La demanda estimada a atender se ve disminuida en un 5% debido a factores exógenos al proyecto Elaboración propia Los resultados serían los siguientes: Tabla 6.39: Variable demanda con un COK de 11.25% Variación VAN Económico VAN Financiero TIR Económico TIR Financiero B/C Optimista Probable Pesimista 7,978,948 7,040,047 4,692,794 6,773,695 5,930,852 3,823,744 55% 50% 37% 75% 67% 47% 6.09 5.45 3.87 Elaboración propia Tabla 6.40: Variable demanda con un COK de 9.00% Variación VAN Económico VAN Financiero TIR Económico TIR Financiero B/C Optimista Probable Pesimista 8,733,763 7,730,764 5,223,267 7,771,136 6,834,582 4,493,196 55% 50% 37% 75% 67% 47% 6.83 6.13 4.37 Elaboración propia Tabla 6.41: Variable demanda con un COK de 14.00% Variación VAN Económico VAN Financiero TIR Económico TIR Financiero B/C Optimista Probable Pesimista 7,153,747 6,285,248 4,114,001 5,755,601 5,009,275 3,143,460 55% 50% 37% 75% 67% 47% 5.32 4.76 3.36 Elaboración propia 138 Tabla 6.42: VAN esperado para la demanda E(VANE, 9%) 7,480,014 E(VANF, 9%) 6,600,443 E(VANE, 11.25%) 6,805,321 E(VANF, 11.25%) 5,720,141 E(VANE, 14%) 6,068,123 E(VANF, 14%) 4,822,693 Elaboración propia Se concluye que el proyecto continua siendo rentable si la demanda disminuye en 5% y el costo de oportunidad aumenta a 14%. Asimismo en todos los escenarios presentados el TIR es mayor al COK y el B/C es siempre mayor a 1. 6.7.2 Egresos a. Costo de Materia Prima Los costos de Materias Primas son decisores en el manejo de un proyecto porque afectan los resultados económicos y financieros. A continuación se muestran los posibles escenarios: Tabla 6.43: Escenarios para el costo de materia prima Variable Escenario Optimista Escenario Probable Escenario Pesimista Demanda del proyecto El precio de los insumos y materias primas bajan 10% debido al ingreso de nuevos proveedores Situación igual a lo establecido Los precios aumenten en un 20% debido a la escasez de insumos. Elaboración propia Los resultados serían los siguientes: Tabla 6.44: Variable materia prima con un COK de 11.25% Variación VAN Económico VAN Financiero TIR Económico TIR Financiero B/C Optimista Probable Pesimista 8,729,176 7,040,047 3,661,789 7,448,786 5,930,852 2,894,982 59% 50% 31% 81% 67% 38% 6.59 5.45 3.17 Elaboración propia 139 Tabla 6.45: Variable materia prima con un COK de 9.00% Variación VAN Económico VAN Financiero TIR Económico TIR Financiero B/C Optimista Probable Pesimista 9,534,104 7,730,764 4,124,085 8,519,529 6,834,582 3,464,687 59% 50% 31% 81% 67% 38% 7.40 6.13 3.60 Elaboración propia Tabla 6.46: Variable materia prima con un COK de 14.00% Variación VAN Económico VAN Financiero TIR Económico TIR Financiero B/C Optimista Probable Pesimista 7,848,911 6,285,248 3,157,921 6,355,141 5,009,275 2,317,542 59% 50% 31% 81% 67% 38% 5.77 4.76 2.74 Elaboración propia Tabla 6.47: VAN esperado para la materia prima E(VANE, 9%) E(VANE, 11.25%) E(VANE, 14%) 7,430,207 6,758,525 6,024,637 E(VANF, 9%) E(VANF, 11.25%) E(VANF, 14%) 6,553,757 5,677,863 4,784,964 Elaboración propia Se concluye que el proyecto es rentable si los costos de materia prima subieran en un 10% y el costo de oportunidad aumenta a 14%. Asimismo en todos los escenarios presentados el TIR es mayor al COK y el B/C es siempre mayor a 1. b. Gastos de Ventas Los Gastos de Ventas son considerados una variable importante para el análisis de sensibilidad porque es factor directo en la venta de los platos. Es vital en todo proyecto una inversión en marketing de productos para generar una diferenciación de la empresa respecto a la competencia. A continuación se muestran los posibles escenarios: 140 Tabla 6.48: Escenarios para los gastos de ventas Variable Demanda del proyecto Una mejor posición de la empresa en el mercado o Escenario Optimista ahorros por parte de los agentes de marketing en un 5% Escenario Probable Situación igual a lo establecido Debido a la alta demanda de empresas por Escenario Pesimista herramientas de marketing, estas se eleven en un 20% Elaboración propia Los resultados serían los siguientes: Tabla 6.49: Variable gastos de ventas con un COK de 11.25% Variación VAN Económico VAN Financiero TIR Económico TIR Financiero B/C Optimista Probable Pesimista 7,152,579 7,040,047 6,589,919 6,032,073 5,930,852 5,525,968 50% 50% 47% 68% 67% 63% 5.53 5.45 5.15 Elaboración propia Tabla 6.50: Variable gastos de ventas con un COK de 9.00% Variación VAN Económico VAN Financiero TIR Económico TIR Financiero B/C Optimista Probable Pesimista 4,244,159 4,124,085 3,643,790 3,576,942 3,464,687 3,015,664 32% 31% 28% 39% 38% 35% 3.69 3.60 3.26 Elaboración propia Tabla 6.51: Variable gastos de ventas con un COK de 14.00% Variación VAN Económico VAN Financiero TIR Económico TIR Financiero B/C Optimista Probable Pesimista 6,389,491 6,285,248 5,868,276 5,099,118 5,009,275 4,649,902 50% 50% 47% 68% 67% 63% 4.83 4.76 4.49 Elaboración propia 141 Tabla 6.52: VAN esperado para los gastos de ventas E(VANE, 9%) E(VANE, 11.25%) E(VANE, 14%) 4,064,048 6,983,781 6,233,126 E(VANF, 9%) E(VANF, 11.25%) E(VANF, 14%) 3,408,559 5,880,241 4,964,353 Elaboración propia Se concluye que el proyecto continua siendo rentable si los gastos de venta aumentaran en 20% y el costo de oportunidad aumenta a 14%. Asimismo en todos los escenarios presentados el TIR es mayor al COK y el B/C es siempre mayor a 1. El análisis de sensibilidad ha considerado los cuatro principales indicadores que podrían afectar directamente al proyecto. Con estas y las variaciones en el COK, se demuestra que el proyecto es viable al mantener estos indicadores con resultados positivos asegurando la viabilidad del proyecto en Lima Norte. 142 CAPITULO VII  : CONCLUSIONES Debido a la necesidad que los jóvenes y mujeres trabajen (en el Mundo, entre 1990 y 2000 el número de mujeres ocupadas creció 100% adicional, mientras que el de trabajadores se incrementó en 27% y en Lima el 58% de las amas de casa y el 64% de los adultos jóvenes trabajan), se ha generado la tendencia de consumir alimentos fuera de casa por el problema de la falta de tiempo.  El entorno económico del país en los últimos 5 años se muestra favorable y estable; en el aspecto sociocultural existe una controlada vigilancia sanitaria a los establecimientos avícolas (evitando epidemias como la gripe aviar), cuentan con elevada tecnificación cuya actividad constituye el sub-sector agropecuario más importante. La actividad comercial, tanto en el país como en Lima Norte se muestra positivamente alentadora, este sector de Lima presenta NSE con gran capacidad de consumo y busca ser atendido adecuadamente.  El proyecto consiste en evaluar la pre-factibilidad de instalar una cadena de comidas rápidas (con 2 locales) en base a pollo en Lima Norte plasmando un concepto diferente al acostumbrado, combinar el estilo de cocina de las comidas rápidas con el sabor de las pollerías y la atención a mesa.  De acuerdo al estudio cuantitativo de matriz FODA, la empresa responderá eficientemente a las oportunidades y amenazas presentes en la industria. Las estrategias capitalizarán las fortalezas internas neutralizando las debilidades.  El mercado meta del proyecto serán personas de toda edad (de preferencia familias) de los NSE B y C que residen en los distritos de Comas, San Martín de Porres, Los Olivos e Independencia y gustan de consumir pollos al estilo de las comidas rápidas. El proyecto propuesto considera un ciclo de vida de 10 años.  Los resultados de la encuesta indicaron que una persona, del perfil explicado anteriormente, en promedio gasta por visita S/. 13 cuando come fuera de casa. La alternativa propuesta plantea que gaste S/. 9.50 (27% menos a la competencia directa) ubicando a la empresa como un establecimiento grande, con espacios 143 recreativos para niños, de comida agradable, económico y con 16 productos diferentes que a su vez permiten la combinación entre estos.  La demanda del proyecto para el primer año: 2007 será de 523,514 personas de toda edad, lo cual representa el 6% de la demanda insatisfecha esperándose un crecimiento moderado del 5% anualmente llegando a atender a 812,142 personas para el año 2016.  Se consideran 2 zonas importantes en cada local: Atención al público y Almacén – Cocina; uno de los locales contará adicionalmente con el área administrativa.  El tipo de distribución de planta más adecuado será por Proceso o Función aprovechando que las operaciones están ubicadas en un área común, las máquinas son utilizadas por más de un operario a la vez, la demanda es intermitente y se fabrican varios productos a la vez.  De acuerdo al análisis producto – cantidad se determinó que los productos más representativos son las gaseosas (12.9%), papas fritas (12.6%) y pollo frito (12.4%) considerándose los 16 productos a ofrecer.  De acuerdo al estudio de costos de los insumos se determinó que el mejor centro de adquisición de materias primas por precio es Minka; adicionalmente, se comprarán jarabes para gaseosa de la Corporación José R. Lindley S.A. y los insumos para helados de la empresa Fibat S.R.L la cual es proveedora de los locales de comidas rápidas mas importantes de Lima. Los postres serán subcontratados.  La maquinaria y equipos a utilizar serán: Freidora a presión, freidora abierta, cocina industrial con plancha para parrilla, máquina de helados, exhibidor para productos calientes, exhibidor para productos fríos, refrigerador industrial, tostadora industrial, horno microondas industrial, campana extractora, mesa múltiple, dispensa, mostrador y lavaderos.  Para el proyecto se han identificado seis tipos de tareas para atender al publico: cocinero, packers, mesero, cajero, drivers y animadora. 144  El área requerida según Guerchet y la relación máquina-productos es de 40.8 m2 (no se consideraron la tostadora, horno microondas, la campana extractora y el mostrador, porque los dos primeros se ubican sobre la mesa múltiple, el tercero en el techo y el último se adecuará al diseño de la cocina en general como límite al área de atención).  De la Relación Tamaño – Punto de equilibrio, el número de locales y mesas requeridas por local será de 2 y 40 respectivamente. Cada mesa contara con 4 lados de atención de 80 cm. cada lado, es por ello que se requerirá de 148 m2 en el área de atención. El espacio destinado para el área de entretenimiento o juego de niños será de 35 m2.  Cada local contará con 346.10 m2 (incluyendo servicios higiénicos) pero en el segundo nivel de uno de ellos se considerará el área administrativa con 80.78 m2 (incluyendo servicios higiénicos). Es decir, 426.88 m2 para el primer local o principal y 346.10 m2 para el segundo local. El tipo de acabado de ambos locales será moderado (debido a que se dirige al segmento B y C).  Por el método de ranking de factores, se tiene que las mejores opciones de localización son: Los Olivos e Independencia, mientras que por el método de accesibilidad absoluta son: Los Olivos y San Martín. Considerando a los medios de comunicación terrestre como un factor decisivo para la localización, se considera los distritos de Los Olivos e Independencia.  Se considerará una departamentalización tipo funcional, agrupando las actividades por: Contabilidad y Finanzas, Compras y Logística y Operaciones; el diseño de la organización será adhocratico y por ser una empresa creativa la estructura presentará gran diferenciación horizontal, poca vertical y descentralización permitiendo flexibilidad.  La empresa contará con 5 integrantes del personal administrativo que laborarán entre las 9am y 6pm mientras que para el área de operaciones se trabajará desde las 12pm hasta las 12am en 2 turnos con 59 trabajadores. El área de marketing será subcontratado. 145  Se plantea una Sociedad Anónima Cerrada S.A.C. Para registrar la empresa se requiere: elaborar la minuta de constitución, escritura publica, inscripción en el registro de personas jurídicas, inscripción del RUC, registro de trabajadores a Essalud, obtener permisos/autorizaciones especiales (inscripción en el registro sanitario de alimentos y bebidas y el certificado sanitario de establecimiento de fabricación de alimentos y bebidas), autorización y legalización del libro de planillas, autorización de la licencia municipal de funcionamiento y legalización de libros contables.  La inversión total del proyecto es de: S/. 2,219,744. Para el financiamiento se considera la oferta del Banco Interbank con una tasa de interés activa del 7.85% en moneda nacional. La estructura de financiamiento será: el 40% por préstamo bancario y la diferencia de aporte propio, el presupuesto de gastos financieros será a 10 años en cuotas constantes anuales de S/. 181,659.  Se considera un presupuesto de Gastos por Ventas trabajando con la empresa de marketing Sector S.A.C. a S/. 39 600 anuales, que asesorará en la publicidad “Debajo de la Línea” y “Sobre la Línea” en una proporción de 50% cada uno así lograr el objetivo de posicionamiento deseado para el proyecto.  El VAN es positivo (VANE = S/. 7,040,047 y VANF = S/. 5,930,852), la TIR es mayor al costo oportunidad del inversionista: 11.25% (TIRE = 50% y TIRF = 67%), la relación B/C es 5.45, el PR es en 3 años. Por estos motivos, el proyecto es viable tanto económica como financieramente.  Para el análisis de sensibilidad se estudiaron tres escenarios: el probable o escenario base, el optimista y el pesimista obteniéndose un VAN esperado que es comparado con los diferentes COKs: riesgo bajo 9%, riesgo moderado 11.25% y riesgo elevado 14%. Las variables estudiadas son: Ingresos: Precio y Demanda del Proyecto (en todos los casos rentables) y Egresos: Costos de Materia prima y Gastos de ventas (en todos los casos rentables). 146 BIBLIOGRAFÍA 1. Libros     PORTER, Michael. Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. New York. The Free Press. 1980. 396p. KOTLER, Philip y ARMSTRONG, Gary; Fundamentos de Marketing. México D.F. 6a. ed. Pearson Prentice Hall. 2003. 680p. PORTER, Michael. La ventaja competitiva de las naciones. Buenos Aires. Vergara. 1991. 1025p. ROBLES CHÁVEZ, Marcos. Elasticidad de la demanda de los principales bienes y servicios consumidos por las familias de Lima Metropolitana. Lima.     INEI. 1997. 115 p. BERRY, Leonard L. Un buen servicio ya no basta: Cuatro principios del servicio excepcional al cliente. Bogotá. Editorial Norma. 2002. 344p. MUTHER, Richard. Distribución de planta. 3ª ed. Barcelona. Hispano Europea. 1977. 478p. DÍAZ GARAY, Bertha. Disposición de Planta. Lima. Fondo de Desarrollo Editorial de la Universidad de Lima. 2001. 344p. BELTRAN, Arlette y CUEVA, Hanny. Evaluación Privada de Proyectos. 2a. ed. Lima. Centro de Investigación de la Universidad del Pacífico. 2003. 717p. 2. Documentos Impresos     APOYO Opinión y Mercado. Perfiles Zonales de Lima Metropolitana 2005. Lima. 2005. 108 p. APOYO Opinión y Mercado. Niveles socioeconómicos Perú 2003. Lima. 2003. 52 p. APOYO Opinión y Mercado. Perfiles Zonales de Lima Metropolitana 2002. Lima. 2005. 120 p. CHACALTANA, Juan. El Turismo en el Perú: Perspectivas de crecimiento y generación de empleo. Oficina Internacional del Trabajo: Oficina de área y equipo técnico para los países andinos. Lima. 1999. 19p. 147 3. Periódicos        “Actividad productiva en el país creció 6.67% durante el año pasado”. El Comercio. 16 de Febrero de 2006. B3. “BCR descarta fuga de capitales”. El Comercio. 03 de enero de 2006. B1. “Ministra y Senasa descartan por ahora peligro de contagio en seres humanos”. El Comercio. 15 de octubre del 2005. A2. “Sobre consumo y calidad de vida”. El Comercio. 18 de febrero de 2006. VARGAS SÁNCHEZ, Juan. “La economía peruana no solo crece, también engorda”. El Comercio. 22 de Octubre 2006. B1. HEEREN, Carlos. “La rentabilidad puede estar en los extremos”. El Comercio. 05 de Noviembre de 2005. B4. “Venta de pollo alcanzó cifra récord en octubre”. El Comercio. 10 de noviembre de 2005. B3. 4. Documentos Electrónicos   Universal Declaration of Human Rights. (s.f). [fecha de consulta: 25 Abril 2005]. Disponible en: <http://www.unhchr.ch/udhr/lang/spn.htm>. SASTRE PELÁEZ, Francisco Luis. La Empresa es su Resultado [en línea]. España. 2006. [fecha de consulta: 03 Octubre 2006]. Disponible en: <  http://www.eumed.net/tesis/2006/flsp/ >. Ministerio de Economía y Finanzas, Dirección General de Asuntos Económicos y Sociales. Informe de seguimiento del Marco Macroeconómico Multianual 2005-2007. [en línea]. [fecha de consulta: 08 Julio de 2006]. Disponible en: <http://www.mef.gob.pe/ESPEC/marco_macro/Informe_Seguimiento_MMM200  5_2007_IISemestre2005.pdf>. DEL ALAMO, Oscar. El Efecto Bembos. [en línea]. Institut Internacional de Governabilitat de Catalunya. 2003. [fecha de consulta: 13 de Julio 2006].  Disponible en: <http://www.iigov.org/dhial>. JUNTA GENERAL ORDINARIA Y EXTRAORDINARIA DE DE ACCIONISTAS DE EDPYME NUEVA VISIÓN. Memoria Anual 2005 [en línea]. Lima. 2006. [fecha de consulta: 24 abril 2006]. Disponible http://www.nuevavision.com.pe/archivos/MemoriaAnual2005.pdf >. en: < 148  PEÑARROYA, Montserrat. Philip Kotler: Los 10 principios del Nuevo Marketing. [en línea]. Madrid. 2005. [fecha de consulta: 11 Julio 2005]. Disponible en: <  http://www.alzado.org/articulo.php?id_art=439>. DAMODARAN, Aswath (Profesor de Finanzas de la NYU). Coeficiente de la industria de las comidas rápidas. [fecha de consulta: 10 Septiembre 2006]. Disponible en: <www.damodaran.com>. 5. Página Web Institucional    Portal Agrario, Ministerio de Agricultura del Perú. [fecha de consulta: 13 Julio 2006]. Disponible en: <http://www.minag.gob.pe>. Asociación Venezolana de Industrias de la Salud Animal. [fecha de consulta: 13 Julio 2006]. Disponible en: <http://www.avisa.org.ve>. INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA. Información Económica. [en línea]. Lima. 2005. [fecha de consulta: 15 mayo 2005].  Disponible en: <www.inei.gob.pe>. INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA. Información Socio Demográfica. [en línea]. Lima. 2005. [fecha de consulta: 22 mayo 2005]. Disponible en: <www.inei.gob.pe>. 6. Otros  Municipalidad de Independencia Av. Tupac Amaru Km 4.5, Independencia – Lima Contacto: Desarrollo económico local Tf: 521-4736  Municipalidad de Comas Av. Tupac Amaru Km 8.5, Comas – Lima Contacto: Promoción de la Inversión Tf: 525-0951 149  Municipalidad de Los Olivos Av. Carlos Izaguirre 807, Los Olivos – Lima Contacto: Mesa de Partes Tf: 485-7347  Municipalidad de San Martín de Porres Av. Zarumilla s/n, San Martín de Porres – Lima Contacto: Mesa de Partes Tf: 798-0248  Kentucky Fried Chicken Delosi S.A. Establecimientos de comidas rápidas. Av. Javier Prado Oeste 1650, San Isidro – Lima Contacto: Gonzalo Leturia Rengifo Tf: 421-3450  Servi Chavín Super Cheff S.C.R.L Concesionario de comidas. Av. Antonio Cabo 670 Trebol IV, Los Olivos – Lima Contacto: Corina Alvarado Tf: 533-2209  Corporación José R. Lindley S.A. Elaboración de bebidas gasificadas. Jr. Cajamarca 371, Rimac – Lima Contacto: Atención al cliente Tf: 481-2070  Fibat S.R.L. Insumos para helados. Av. San Juan 615 Urb. Industrial Castilla, San Luis – Lima Contacto: Atención al cliente Tf: 473-8990 150  Importadora Técnica Comercial S.R.Ltda. Distribuidor autorizado de la marca Henny Penny. Jr. Marcos de Aramburu 595, Magdalena del Mar – Lima Contacto: José Barrenechea Tf: 435-6207  Zama Enterprises Compras en línea de equipos de cocina. 9300 South Dadeland Blvd. < http://www.zama-enterprise.com/default.aspx > Tf: 866-425-5669  Cosas de Niños (Nombre Comercial) Elaboración de juegos infantiles para grandes espacios. Av. Carlos García Bedoya 107, Lima Contacto: José Luis Espinoza Tf: 449-0830  Sector S.A.C. Asesoría en estrategias de Marketing. Calle 4 N° 153 Of. 302 Huertos de San Antonio, Surco – Lima Contacto: Ralf Saavedra Tf: 344-2421  Indumecc S.A.C. Empresa constructura Calle Los Copihuas Mz. K Lt. 5 Urb. La Ensenada, Punte Piedra – Lima Contacto: Ing. Civil Clotilde Cedano Lozano Tf: 537-3467  Autorizaciones y Registros Especiales – Ministerio de Salud Dirección General de Salud Ambiental – DIGESA Las Amapolas 350 Urb. San Eugenio, Lince – Lima Contacto: Informes Tf: 442-8353 151  Programa de Autoempleo y Microempresa (PRODAME) Av. Salaverry 655 Piso 7 Of. 716, Jesús María – Lima Contacto: Informes Tf: 315-6000 (anexo: 7007) 152 ÍNDICE INTRODUCCIÓN CAPITULO I 1 : EL PROYECTO 3 1.1 EL PROBLEMA ACTUAL DE FALTA DE TIEMPO 3 1.2 IDEA DEL NEGOCIO 3 1.3 DEFINICIÓN DEL SERVICIO 4 1.4 EL PROYECTO 5 CAPITULO II : ESTUDIO ESTRATÉGICO 7 2.1 MACROENTORNO 2.1.1 Económico 2.1.2 Sociocultural a. Gripe Aviar b. Empleo 7 7 9 9 11 2.2 ANÁLISIS DEL SECTOR 2.2.1 La actividad Avícola en el Perú 2.2.2 La actividad Comercial – Fast Food a. En el Mundo b. En el Perú c. En Lima Norte 2.2.3 Las Cinco fuerzas Competitivas de Porter a. Nuevos Competidores b. Intensidad de Rivalidad y Competencia c. Poder de los Proveedores d. Poder de los Compradores e. Amenaza de Sustitutos 11 11 13 13 14 16 17 17 17 18 19 19 2.3 ANÁLISIS FODA 2.3.1 Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE) 2.3.2 Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI) 2.3.3 Matriz Interna - Externa (IE) 20 20 22 24 2.4 VALORES CORPORATIVOS 2.4.1 Misión 2.4.2 Visión 2.4.3 Valores 25 25 26 26 2.5 OBJETIVOS 2.5.1 Objetivo general del proyecto 2.5.2 Objetivos específicos 26 26 27 2.6 ESTRATEGIA GENÉRICA COMPETITIVA (FACTORES INTERNOS): ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN 27 153 2.7 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO 28 2.8 ESTRATEGIAS FUNCIONALES 28 CAPITULO III : ESTUDIO DE MERCADO 29 3.1 ÁREA DE ESTUDIO 29 3.2 SEGMENTACIÓN DEL MERCADO 29 3.3 POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO 3.3.1 Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (PEEA) 3.3.2 Mapa de Posicionamiento 3.3.3 Matriz de Perfil Competitivo (MPC) 33 33 35 39 3.4 40 VIDA ÚTIL DEL PROYECTO 3.5 ANÁLISIS DE LA DEMANDA 3.5.1 Características de la demanda a. Mercado Objetivo b. Características del servicio c. Tipos de productos d. Frecuencia y asistencia del consumidor e. Gasto y medios de Pago 3.5.2 Perfil del Consumidor 40 40 40 41 42 44 45 46 3.6 47 PROYECCION DE LA DEMANDA 3.7 ANALISIS DE LA OFERTA 3.7.1 Oferta de Establecimientos de Comida Rápida en Lima Norte 3.7.2 Tamaño de establecimientos a. Establecimientos Grandes (G) b. Establecimientos Medianos (M) c. Establecimientos Pequeños (P) 3.7.3 Proyección de la Oferta 48 48 49 49 49 49 50 3.8 52 DETERMINACIÓN DE LA DEMANDA PARA EL PROYECTO 3.9 MEZCLA DE MERCADOTECNIA 3.9.1 Producto 3.9.2 Precio 3.9.3 Promoción 3.9.4 Plaza (Mercado) 3.9.5 Personas 3.9.6 Ambiente Físico 3.9.7 Proceso 53 53 55 56 57 57 58 58 CAPITULO IV 60 4.1 : ESTUDIO TÉCNICO DISPOSICIÓN DE PLANTA 4.2 PLANEAMIENTO SISTEMÁTICO DE DISPOSICIÓN DE PLANTA 4.2.1 Factor Material 60 61 61 154 a. b. c. d. e. f. g. 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. k. l. m. n. 4.2.6 4.2.7 4.2.8 4.2.9 a. b. c. d. e. Pollo Frito Papas Fritas Yuquitas Fritas Puré de Papas Ensalada de Col Helados Gaseosas Análisis Producto - Cantidad Controles de Inspección Costos de insumos Factor maquinaria Freidora a Presión Freidora Abierta Cocina Industrial con plancha para parrilla Máquina de helados Display para productos calientes Display para productos fríos Refrigerador Industrial Tostadora Industrial Horno Microondas Industrial Campana Extractora Mesa Múltiple Dispensa Mostrador Lavaderos Cálculo de los requerimientos de área Factor Hombre Distribución General Factor Movimiento Principio de sistemas Principio de aprovechamiento de espacios Principio de estandarización Principio ergonómico Principio de flexibilidad 62 65 65 65 65 65 66 66 67 68 71 71 73 74 75 76 76 77 78 79 79 79 80 80 80 80 82 83 86 87 87 87 87 87 4.3 TAMAÑO DE PLANTA 4.3.1 Factores condicionantes a. Relación Tamaño - Mercado b. Relación Tamaño - Tecnología c. Relación Tamaño – Punto de Equilibrio d. Relación Tamaño - Inversión 4.3.2 Disposición de planta general 87 87 88 88 88 89 90 4.4 LOCALIZACION 4.4.1 Ranking de factores 4.4.2 Método de Accesibilidad Absoluta 92 92 95 CAPITULO V 98 : ESTUDIO ORGANIZACIONAL Y LEGAL 5.1 DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN 98 5.2 DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES 99 155 5.3 CALIFICACIÓN DEL PERSONAL 102 5.4 CLASIFICACIÓN DE PERSONAL 105 5.5 ASPECTOS LEGALES 5.5.1. Tipo de Sociedad 5.5.2. Registro de una empresa a. Elaborar la Minuta de Constitución: b. Elaboración de la Escritura Pública: c. Inscripción en el Registro de Personas Jurídicas: d. Inscripción en el Registro Único de Contribuyentes (RUC) e. Registro de Trabajadores a Essalud f. Autorización de Permisos Especiales g. Autorización y Legalización del Libro de Planillas h. Autorización de la Licencia Municipal de Funcionamiento i. Legalización de Libros Contables 108 108 108 108 109 109 109 110 110 111 111 112 CAPITULO VI 113 : ESTUDIO ECONOMICO Y FINANCIERO 6.1 INVERSIÓN DEL PROYECTO 6.1.1 Inversión en activos fijos tangibles 6.1.2 Inversión en activos fijos intangibles 6.1.3 Inversión en el capital de trabajo 6.1.4 Inversión total 113 113 116 116 117 6.2 117 FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO 6.3 PRESUPUESTO DE INGRESOS Y EGRESOS 6.3.1 Presupuestos de Ingresos de ventas 6.3.2 Presupuesto de Costos a. Presupuesto de Materias Primas b. Presupuesto de Mano de Obra Directa (MOD) c. Presupuesto de Costos Indirectos de Producción (CIP) d. Presupuesto de Costos de Ventas 6.3.3 Presupuesto de Gastos a. Presupuesto de Gastos Administrativos b. Presupuesto de Gastos de Ventas 120 120 122 122 123 123 126 126 126 128 6.4 ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS 129 6.5 FLUJO DE CAJA ECONÓMICO - FINANCIERO 130 6.6 EVALUACIÒN ECONÒMICA Y FINANCIERA 6.6.1 Valor Actual Neto (VAN) 6.6.2 Tasa Interna de Retorno (TIR) 6.6.3 Relación Beneficio Costo (B/C) 6.6.4 Periodo de Recuperación de la Inversión (PR) 133 133 133 134 134 6.7 ANALISIS DE SENSIBILIDAD 6.7.1 Ingresos a. Precios b. Demanda del Proyecto 6.7.2 Egresos 134 135 135 136 138 156 a. b. Costo de Materia Prima Gastos de Ventas CAPÍTULO VII : CONCLUSIONES BIBLIOGRAFÍA 1. Libros 2. Documentos Impresos 3. Periódicos 4. Documentos Electrónicos 5. Página Web Institucional 6. Otros 138 139 142 146 146 146 147 147 148 148